SEGMENTACJA OTOCZENIA

Podział otoczenia na bardziej jednorodne obrazy w celu wyodrębniona :

• otoczenie dalsze (makrootocz)-obszar otoczenia, które silnie oddziałują na organiz, lecz na które organizacja nie wpływa;

• 
  otoczenie bliższe (pole konkurencyjne) - obszar otoczenia, które ma wpływ na organizację i na które organizacja może mieć wpływ.

MAKROOTOCZENIE

Cechy:

• krótkie i długofalowe skutki dla funkcjonowania organizacji;

• skutki nie są oczywiste dla organizacji i jej bliskiego otoczenia;

• różne oddziaływanie zjawisk i procesów na rynki i branżę;

• procesy w makrootoczeniu mogą redefiniować granice branż i rynku;

• szacowanie wpływu makrootoczenia na organizację opiera się na koncepcji scenariuszy rozwoju organizacji i otoczenia;

Tab. Segmenty otoczenia i ich wpływ na organizację.

Otoczenie	Wpływ na otoczenie
ekonomiczne	wyznacza je kondycja gospodarki (stopa wzrostu, stopa zwrotu kapitału, stopy procentowe, kursy wymiany walut, poziomu konsumpcji, poziomu zadłużenia, bezrobocia, inflacji itp.; wzrost ekonomiczny stwarza szansę rozwoju organizacji i osłabia walkę konkurencyjną; stopy procentowe determinują opłacalność inwestycji i poziomu popytu na produkty przedsiębiorstwa; kursy walutowe kształtują konkurencyjność na rynkach zagranicznych; poziom i charakter inflacji wpływają na ryzyko inwestowania;
społeczne	kreowanie forma jakości życia i wrażliwość ekologiczna;
demograficzne	zmiany w populacji społeczeń generuje przyszły popyt i powstawania nowych sektorów i branż;
technologiczne	rozwój technologii dynamizuje zachowania konkurencyjne przedsiębiorstw; zmiany technolog mogą powodować upadek starych lub powstawanie nowych sektorów i branż;
polityczne i prawne	poziom i charakter regulacji (nakazy, zakazy, koncesje, regulaminy itp.) określa się warunki prowadzenia działalności gospodarczej i konkurowania;

ANALIZA MAKROOTOCZENIA

W analizie makrootoczenia stosuje się dwie koncepcje badawcze:

• bezscenariuszowa - opiera się na jednej wersji rozwoju oraz rozpoznaniu jego ograniczeń na podstawie doświadczeń;

• scenariuszowa - opiera się na przygotowaniu wielu wersji scenariuszy zmian sytuacji organizacji i otoczenia, w którym będzie działać, rozpoznaniu czyn krytycznych tych scenariuszy oraz budowy dla każdej wersji strategii działania organizacji.

Metoda ta polega na określeniu różnic między celami organizacji i oczekiwaniami otoczenia oraz wnioskowania co do sposobu zamknięcia tej luki. Daje odpowiedź na 2 pytania:

1. Jak będzie się zmieniać i jakie w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces?

2. Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi?

Mogą występować trzy rodzaje luki:

1. zgodność - gdy kierunki obu trendów są identyczne lub zbliżone (organizacje funkcjonujące na rynku jak konkurenci);

2. luki niedoboru - organizacja traci konkurencyjność na rynku;

3. luki nadmiaru - organizacja wzmacnia swoją pozycję na rynku;

Metoda ta jest stosowana w analizie dynamiki zjawisk mierzalnych i ciągłych, dla których można wyznaczyć trend. Daje efekt, gdy obejmuje wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa.

Scenariusze stanów i procesów w otoczeniu - analiza zmian ciągłych.

• określa się przedział zmienności w jakim najprawdopodobniej będzie się zawierać przyszłość oraz wskazuje się wariant kształtowania się tej przeszłości, którą organizacja powinna uwzględniać w tworzeniu strategii działania;

• scenariusz przyszłości - całościowa wizja przyszłości firmy i jej otoczenia. Określana przez zbiór potencjalnych zdarzeń należących do pewnego pola przedmiotowego, związane z pewnym horyzontem i wyodrębnionymi w nim okresami oraz powiązanych z różnego rodzaju celami.

1. Scenariusze stanów otoczenia.

Ogólna analiza zdarzeń, zjawisk i procesów zachodzących w otoczeniu, mająca na celu:

• określenie spodziewanych, dominujących oddziaływań otoczenia;

• tworzenia podstaw systemów wczesnego ostrzegania;

• określenie sfer otoczenia będących głównymi źródłami szans i zagrożeń dla organizacji;

• wskazanie tych zjawisk i procesów, które mają potencjalnie największą zdolność wpływu pozytywnego lub negatywnego na organizację.

• procedura budowy scenariuszy:

1. wyznaczanie skali ocen oddziaływania czynników otoczenia na organizację w układzie punktowym i znaczeniowym

SIŁA ODDZIAŁYWANIA NEGATYWNEGO ... - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 0

SIŁA ODDZIAŁYWANIA POZYTYWNEGO 1 2 3 4 5 ...

2. Podział otoczenia na sfery, w których identyfikowane są istotne dla firmy, procesu:

• pozwala unikać jednostronnego traktowania otoczenia;

• zwiększa precyzje identyfikowane procesów zachodzących w otoczeniu;

Sfery	Procesy otoczenia mające wpływ na organizację
systemowo - prawna
finansowa
rynku pracy
uwarunkowań społecznych
technologiczna
międzynarodowa

3. ocena zidentyfikowania procesów otoczenia na podstawie kryteriów właściwych naturze każdego procesu obejmuje:

• tendencje;

• potencjalną siłę wpływu ( pozytywną lub negatywną)

• prawdopodobieństwo wystąpienia

Czynnik (proces) w otoczeniu		Trend	Siła wpływu -5 do +5	Prawdopodob. 0 - 1
SFERA I	Proces 1	Wzrostowy	+5	0,6
				Stabilny	+3	0,1
				spadku	-2	0,3
		Proces 2	...	...	...
		Proces 3	...		...
		...
	SFERA I	Proces 1
		...

4. tworzenie scenariuszy otoczenia poprzez grupowanie rozpoznanych trendów procesów.

Rodzaje scenariuszy:

1. optymistyczny - zbiór trendów procesów o najwyższym pozytywnym wpływie na organizację

2. pesymistyczny - zbiór trendów procesów o najwyższym negatywnym wpływie na organizację

3. prawdopodobny (realny) - zbiór trendów procesów ( niezależnie od siły i kierunku wpływu na organizację) o najwyższym prawdopodobieństwie wystąpienia

4. niespodziankowy - zbiór trendów procesów ( niezależnie od siły i kierunku wpływu na organizację) o najmniejszym prawdopodobieństwie wystąpienia

5. porządkowanie i prezentacja scenariuszy:

• wyliczenie dla scenariuszy pozytywnego i negatywnego w poszczególnych sferach średniej potencjalnej siły wpływu;

• wyliczenie dla scenariusza najbardziej prawdopodobnego i niespodziankowego sił wpływu dodatniego i ujemnego;

• wyliczenie profilów scenariuszy.

6. wnioskowanie

• ocena dynamiki otoczenia na podstawie rozpiętości scenariuszy krańcowych;

• ocena skali niepewności strategicznej firmy na podstawie rozpiętości scenariusza realnego;

• identyfikacja szans i zagrożeń na podstawie zbieżności scenariusza realnego z krańcowym;

• ocena zjawisk niespodziewanych w otoczeniu i ich wpływ na firmę;

• wyznaczanie trendów wiodących (procesów kluczowych) wg kryterium dużego prawdopodobieństwa wystąpienia i dużej siły wpływu na firmę;

• wyznaczanie trendów (procesów) krytycznych wg kryterium małego prawdopodobieństwa wystąpienia i dużej siły wpływu na firmę;

• rozważenie efektów wzajemnego powiązania trendów w poszczególnych sferach przy wyznaczaniu trendów;




SFERA

VII

VI

V

IV

III

II

I

-5

-4

-3

-2

-1 0

+1

+2

+3

+4

+5

2. Scenariusze procesów w otoczeniu

Metoda ta jest uszczegółowieniem analizy stanu otoczenia i koncentruje się na procesach o istotnej sile wpływu na organizację.

Rodzaje procesów:

• kluczowe;

• zmian ciągłych;

• Procedura budowy scenariuszy:

1. ustalenie listy procesów kluczowych i nieciągłych (jakie są siły napędowe w branży)

2. określenie zjawisk kształtujących te procesy (jakościowe i ilościowe)

3. tworzenie wariantów procesów

Rozpatruje się je z uwzględnieniem zasilania poszczególnych procesów (a nie tylko tendencji) oraz identyfikowania zjawisk kształtujących te procesy.

4. Identyfikacja powiązań kluczowych procesów otoczenia:

• hierarchicznych;

• równorzędnych;

• brak powiązań;

5. wnioskowanie:

• identyfikacja szans i zagrożeń generowanych z otoczenia;

• wskazanie treści i źródeł niespodzianek;

• określenie całościowych skutków poszczególnych wariantów procesów zachodzących w otoczeniu;

• wskazanie przerw organizacji, dla których skutki te będą miały najistotniejsze znaczenie;

• określenie kierunku, zakresu i możliwości działań dostosowawczych organizacji do otoczenia.

ANALIZA OTOCZENIA BLIŻSZEGO (KONKURENCYJNEGO)

• obecność organizacji w sektorze.

1. Wyodrębnienie otoczenia konkurencyjnego.

Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju organizacji w określonej branży lub sektorze.


SEKTOR - grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i wzajemnie substytucyjnych. Podstawą identyfikacji sektora jest całościowy proces wytwarzania wyrobów / usług tj. od surowca do produktu finalnego.

Kryterium wydzielania sektora jest korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie tej samej potrzeby przez grupę przedsiębiorstw.

BRANŻA - grupa przedsiębiorstw wytwarzających produkty, które prawie mogą się zastępować.

Podstawą wydzielenia branży jest kryterium techniczne związane z obowiązującą klasyfikacją działalności społ.-gosp. (Polska Klasyfikacja Działalności), wg którego branżę utożsamia się z działaniem, które z kolei wchodzi w skład podsekcji. Klasyfikacja obejmuje 171 branż.

Cel analizy sektora - jest nim znalezienie odpowiedzi na pytania:

• jaka jest atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora?

• które sektory i w jakich działach przedsiębiorstwa dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju?

• Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy planować koszty wejścia dla tych sektorów?

SEGMENTACJA RYNKU A SEGMENTACJA STRATEGICZNA

Def: Wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa określonych aktywności związanych z jego obecnością w pewnych sektorach nazywa się SEGMENTACJĄ STRATEGICZNĄ, a owe pola aktywności - SEGMENTAMI STRATEGICZNYMI lub STRATEGICZNYMI JEDNOSTKAMI BIZNESU (SJB)




2. Wartość dziedziny (sektora)

Atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstwa jest mierzona jego wartością. Można mówić o wartości:

• bezwzględnej opartej na kryteriach obiektywnych;

• względnej opartej na subiektywnym postrzeganiu sektora przez każdego konkurenta;

WARTOŚĆ BEZWZGLĘDNA SEKTORA

Można ją określić poprzez miarę:

• dojrzałości sektora (dziedziny);

• wielokryterialną;

• stadia dojrzałości dziedziny

Wartość dziedziny można określać według koncepcji życia produktu




O - krytyczne momenty związane z inercją zachowań organizacji wobec sytuacji w sektorze

Ponieważ sektor grupuje wiele różnych produktów, analiza faz dojrzałości dziedziny musi uwzględniać cykle życia wszystkich produktów zgrupowanych w sektorze.

Fazy życia sektora:

1. Faza rozruchu

• nowa technologia , koncepcja produktu lub integracja nowych umiejętności;

• innowacja źródłem przewagi konkurencyjnej;

• szybki rozwój sprzedaży;

• wysokie ryzyko produkcyjne, rynkowe i finansowe.

2. Faza wzrostu

• rynkowa ekspansja produktów;

• rozwój produkcji i dystrybucji;

• duży „ruch” inwestorów w sektorze;

• rosnące zapotrzebowanie na kapitał inwestycyjny i obrotowy.

3. Faza dojrzałości

• nasycenie rynku;

• stabilizacja czynników grupy rynkowej (sztywny popyt, dojrzałe technologie);

• spadek rentowności;

• nadmiar mocy produkcyjnych;

• dojrzałość organizacji w przedsiębiorstwie;

• koncentracja konkurencji na rynku;

• pojawienie się substytutów;

• bardziej wymagający klient.

4. Faza schyłkowa

• zmiany strukturalne w sektorze (pozostają silne przedsiębiorstwa);

• restrukturyzacja jako próba dostosowania się do trudnego rynku;

• spadek zapotrzebowania na środki finansowe;

• deinwestycje (przyśpieszenie firmy z rynku inwestycji).

KRYTERIA FAZY DOJRZAŁOŚCI SEKTORA

kryteria	Fazy życia sektora (dziedziny)
		Rozruch	Ekspansja	Dojrzałość	Schyłek
stopa wzrostu sektora	średnia	wysoka	słaba ale stabilna	zerowa
potencjał rozwojowy	znaczny	znaczny	zerowy	ujemny
konkurenci	nieliczni	liczni	nieliczni	nieliczni
struktura strategii	podzielona i płynna	stabilna	dominujący liderzy	oligopol
technologia	burzliwa	zmienna	stabilna	stabilna
dostęp do sektora	łatwy	możliwy	trudny	brak zainteresowania
typy strategii	innowacyjność	inwestow w rosnący sektor	rentowność	eksploatacja

WIELOKONWENCYJNA OCENA WARTOŚCI WEWNĘTRZEJ SEKTORÓW

W każdej fazie ewolucji sektor charakteryzuje się pewnymi cechami wpływającymi na jego wartość.

Najważniejsze z nich to:

• stopa wzrostu (określa potencjał rozwojowy w tym opłacalność średnioterminową);

• potencjalna rentowność (kapitałowa lub sprzedaży);

• struktura konkurencji (stopień konkurencji, udział w zysku oraz charakter powiązań z sektorami dostawcy i nabywcy);

• bariery wejścia dla sektora (utrudnienia, na jakie napotyka inwestycja zewnętrzna);

• zapotrzebowanie kapitałowe sektora (faza dojrzałości)

SIATKA OCENY WARTOŚCI SEKTORA

Kryteria	Skala wartości
		0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
przewidywana stopa wzrostu	< 2 %	2 - 8 %	> 8 %
udział liderów w rynku	> 60 %	30 - 60 %	< 30 %
zmienność technologii	częste innowacje	cykl 5 lat	cykl ponad 5 lat
ryzyko substytucji	wysokie	średnie	słabe
bariery wejścia	słabe	średnie	wysokie
poziom cen	wojna cenowa	wysoka elastyczność	duża swoboda
rentowność (marża zysku)	niska	średnia	wysoka
źródła zysku	typowe	know-how
pewność zaopatrzenia	niepewne	niestabilne	pewne
sezonowość sprzedaży	wysoka	średnia	niska
seanse opanowania nowych umiejętności	małe	możliwe	duże

Każde kryterium oceny ma swoją rozpiętość punktową, łączna suma punktów daje ocenę wewnętrzną sektora.

* Wartość względna sektora

Przedsiębiorstwo postrzega wartość sektora przez pryzmat własnej w nim pozycji oraz zamierzeń rozwojowych. Oznacza to, że wartość obiektywna może zostać skorygowana o wycenę własnych korzyści (strat) odniesionych z obecności w tym sektorze.

Czynnik subiektywny oceny może uwzględniać:

• zdolność konkurowania przedsiębiorstwa na rynku

• posiadanie i wykorzystanie specyficznych umiejętności

• zjawisko synergii (wykorzystanie skumulowanych doświadczeń)

• podobieństwo wymaganych umiejętności w rozszerzeniu działalności poza sektor

3. Warunki konkurowania w różnych fazach życia sektora

*Sektor pojawiający się

• Cechy strukturalne rynku

niepewność techniczna (Jaka będzie konfiguracja wyrobu i technologia?)

niepewność strategiczna (brak informacji i doświadczeń nt. tynku)

brak infrastruktury rynkowej

wysokie koszty początkowe i szybki ich spadek (sprzyjają ekonomii skali)

powstawanie firm „embrionalnych” i „odpryskowych"

nierówna jakość wyrobów

presja czasu (potrzeba wykorzystywania okazji)

duże znaczenie pierwszych nabywców (poznawanie rynku, efektywność promocji)

dyktat prawny i administracyjny (asymetria przepisów, naciski polityczne)

• Konsekwencje dla przedsiębiorstw (bariery mobilności w sektorze)

wyłączność techniki

dostęp do kanałów dystrybucji

dostęp do źródeł surowców i zasobów siły roboczej ryzyko

nietrafnego inwestowania kapitału

przewaga kosztowa wynikająca z doświadczenia

Bariery przełamuje się ryzykiem, szybką reakcją, śmiałością decyzyjną oraz innowacyjnością„

co stanowi szansę dla nowych dynamicznych firm.

• Decyzje przedsiębiorstw (przecieranie „ścieżek)

• decyzje cechują: niepewność, brak reguł i wzorców, duża swoboda wyboru oraz duży wpływ na efektywność

• decyzje dotyczą: wyboru momentu wejścia do sektora, współkształtowania rynku przyciągania pierwszych nabywców, tworzenia własnej strategii, dystrybucji oraz utrzymania elastyczności (wobec barier mobilności)

* Sektor dojrzały

• Cechy strukturalne rynku

- nasycenie rynku (spadek tempa wzrostu nasila konkurowanie o udział w rynku)

- wykształtowanie struktury konkurencji

- dojrzałość wyrobów (stabilizacja koncepcji, dojrzałość technologii, wyrównywanie się jakości, spadek tempa innowacji)

- stabilizacja poziomu kosztów na rynku (kapitał, płace, transport, nieruchomości)

- presja konkurencji na obniżanie kosztów i wzrost jakości obsługi

- wzrastające znaczenie sfery dystrybucji (wiedza o rynku, promocja produktów)

- wzrost konkurencji międzynarodowej (stabilne warunki przyciągają inwestorów)

- spadek rentowności i trudność jego odbudowy

- nadmiar mocy produkcyjnej i zatrudnienia, (wskutek niedostosowania przedsiębiorstw do malejącego tempa wzrostu rynku)

• Konsekwencje dla przedsiębiorstw (pułapki okresu dojrzewania)

- sztywność zachowań rynkowych (rutyna, niechęć do zmian wizerunku)

- pułapka przeinwestowania (jak zagospodarować nadmiar mocy produkcyjnej?)

- niechęć do rezygnacji z wysokiej rentowności (na rzecz ekonomizacji produktu)

- utrzymanie udziału w rynku (pokusa rezygnacji w zamian za krótkotrwałe zyski)

- potrzeba podjęcia konkurencji cenowej

- potrzeba jednoznacznych wyborów strategicznych (aby nie „ugrząźć”)

• Decyzje przedsiębiorstw (dostosowania organizacyjne)

- decyzje cechuje: zwrot od ducha twórczości w kierunku pragmatyzmu

- decyzje dotyczą: rewizji lub wyostrzenia strategii, zwiększania sprzedaży (rozszerzanie oferty, zamówienia, eksport), rygoryzmu planowania finansowego, koordynacji obszarów funkcyjnych, sformalizowania procedur kontrolnych i planistycznych. usprawniania systemu motywacyjnego, podnoszenia kwalifikacji załóg

* Sektor schyłkowy

• Cechy strukturalne rynku

• spadek wolumenu sprzedaży (nie uzasadniony cyklem koniunkturalnym lub innymi zakłóceniami)

• malejąca rentowność

• malejąca liczba konkurentów

• ograniczenie asortymentu wyrobów,

• ograniczenie inwestycji

• niestabilność rywalizacji (zaostrzona konkurencja cenowa -tzw. wojny cenowe)

• Konsekwencje dla przedsiębiorstw (trudna i niepewna sytuacja rynkowa,)

• niepewność co do trwałości zjawiska (utrudnia decyzję o pozostaniu lub opuszczeniu sektora)

• sytuacja wewnątrz przedsiębiorstwa ( niepokój pracowników, osłabienie motywacji)

• utrata znaczenia dla dostawców i ucieczka dystrybutorem (jako wynik utraty zaufania do przedsiębiorstwa)

• wysokie bariery wyjścia z sektora (specyfika środków trwałych, współzależności strategiczne, przywiązanie do dziedziny, brak informacji o sektorze, stałe koszty wyjścia, wywołanie bezrobocia, korzystanie z subsydiów, okazje tanich zakupów)

• Decyzje przedsiębiorstw (sposób opuszczenia sektora)

• decyzje cechuje: inercja kulturowa, gruntowne rozpoznanie sytuacji, pokonywanie bariery psychologicznej

• decyzje dotyczą: przygotowania warunków dla wyboru kierunku działania (wycofy wanie inwestycji, wzmocnienie pozycji na określonych segmentach), wyboru strategii działania, działań operacyjnych w ramach strategii

Strategie przedsiębiorstwa dla okresu schyłkowego

• Typy strategii

Strategia	cel	działania
przywództwo	i dążenie do zdobycia do-minującej pozycji w sektorze przez jedną firmę	inwestowanie w marketing wykupywanie firm konkurentów (i ich likwidacja) wykupywanie wyrobów konkurentów przejmowanie długoletnich kontraktów konkurentów wytwarzanie części zamiennych na wyroby konkurentów demonstracja siły i chęci pozostania w sektorze
nisza \	zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie	trafne odczytanie zmian na rynku i wykrycie niszy inwestowanie w budowanie pozycji w niszy obniżanie barier wyjścia wyeksploatowanie niszy, a następnie wycofanie się
żniwa.	maksymalizacja zysków z sektora i stopniowe wycofywanie się	zaniechanie inwestycji i marketingu oszczędności na konserwacjach i remontach redukowanie kanałów dystrybucyjnych pozbywanie się drobnych klientów obniżenie poziomu obsługi
szybkie wycofywanie się	możliwie wczesne likwidowanie działalności	likwidacja inwestycji sprzedaż środków produkcji zmiana profilu działalności redukcja zatrudnienia i mocy produkcyjnych

• Wybór strategii

Wybór strategii wymaga:

- oceny pozycji przedsiębiorstwa, odniesionej do. sytuacji obecnej i prognozowanej sektora

- oceny atrakcyjności sektora oraz barier i kosztów wyjścia

• oceny stopnia determinacji konkurentów do wyjścia z sektora

sprzyjająca struktura sektora	Przywództwo albo nisza	Żniwa lub szybkie wycofywanie sie
nie sprzyjająca struktura sektora	Nisza albo żniwa	szybkie wycofywanie się
	silna pozycja firmy	słaba pozycja firmy

Przywództwo i szybkie wycofywanie się - strategie krańcowe, wymagają szybkiej decyzji

Nisza i żniwa - strategie pośrednie, są efektem opóźnienia wyborów

l. Strategiczni kibice organizacji

Strategiczni kibice (stakeholders) grupy. instytucje i organizacje, które mają swoją „stawkę" w działaniu organizacji, Jej decyzjach i efektach, oraz są w stanie wywrzeć efektywną presję na tą organizację.

Stakeholders to: właściciele, pracownicy, związki zawodowe, dostawcy, konkurenci. klienci, lokalna społeczność, władze lokalne, instytucje lokalne sfery regulacyjnej (np. Rada Gminy, WUZ, Straż Pożarna, Sanepid i in.), instytucje centralne sfery regulacyjnej (np. Izba Skarbowa, GUC, Ministerstwo Gospodarki, Sejm i in.), media, organizacje proekologiczne, instytucje naukowe, kościół, organizacje społecznego nacisku i inne.

Każdy z kibiców dysponuje inną wrażliwością i siłą nacisku, które organizacja musi oszacować przed formułowaniem strategii i jej wdrożeniem. Jednocześnie organizacja poprzez swoje decyzje usiłuje redukować oddziaływania stakeholders na jej rozwój.

Oddziaływania kibiców strategicznych dalszego otoczenia są trudno definiowalne oraz brak ^>'i ii.'ui'macji co do ich zachowań

.Analiza oddziaływania kibiców

• określenie mapy kibiców (inwentaryzacja podmiotów)

• ocena rodzaju i siły presji wybieranej przez nich na organizację (przy różnych scenariuszach strategii)

• analiza hierarchii ważności bezpośrednich kibiców i ich interesów

• określenie pośrednich oddziaływań kibiców (którzy - nawet słabi - mogą wzmacniać lub osłabiać relacje bezpośrednie) - budowa macierzy relacji

• identyfikacja kibiców strategicznych (Po uwzględnieniu całości oddziaływań)

Relacje między kibicami strategicznymi

X—> Y	Kibic1	kibic 2	kibic 3	kibic 4	kibic 5	kibic 6	kibic 7	Wpływ
Kibic1		3	5	1	0	-3	2	8
kibic 2	L		8	-4	2	3	0	10
kibic 3	-2	3		9	1	0	-2	9
kibic 4	3	2	6		8	5	4	28
kibic 5	2	l	2	-2		1	0	4
kibic 6	-3	-2	5	1	0		-1	0
kibic 7	-l	3	7	0	4	8		21
Zależność	0	10	33	5.	15	14	0

Dodatnia liczba oznacza wpływ, ujemna - zależność


Rys. Mapa oddziaływań kibiców organizacji

• Odpowiedzialność społeczna organizacji

Przedsiębiorstwo musi spełniać oczekiwania różnego rodzaju grup interesów (stakeholders), co oznacza, że realizuje ono szczególną wartość, jaką jest społeczna odpowiedzialność Oczekiwania zmieniają się w czasie, co do priorytetów i ich natężenia (tab).

Udziałowcy	oczekiwania
(stakeholders)	pierwotne	wtórne
Właściciele	zwrot kapitałów	wartość dodana
Pracownicy	place	zadowolenie z pracy, nabywanie umiejętności
Klienci	dostarczenie towarów i usług	jakość
Kredytodawcy	zdolność kredytowa	zabezpieczenie
Dostawcy	zapłata	długoterminowe wzajemne stosunki
Społeczności	bezpieczeństwo i zabezpieczenie	wkład na rzecz społeczności
Rząd	harmonijne współdziałanie	doskonalenie konkurencyjności

Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa egzekwuje się poprzez różnego rodzaju oddziaływania:

• oczekiwania udziałowców (stakeholders)

• regulatory, będące zbiorem zasad i mechanizmów zewnętrznych kształtujących jego zachowania (rynek, presja społeczna, nadzór korporacyjny)

• adaptacja, jako wewnętrzny mechanizm udzielania odpowiedzi na presję zewnętrzną, poprzez: kreowanie zaufania wobec swych kibiców, profesjonalne zarządzanie i działalność oraz innowacyjność struktur i ludzi

2. Analiza konkurencji w sektorze - model Portera

• Konstrukcja modelu

Warunki konkurowania w sektorze (a tym samym atrakcyjność sektora) wyznacza 5 sił (czynników). Są to:

• rywalizacja między firmami wewnątrz sektora

• groźba wejścia nowych inwestorów

• groźba substytucyjnych produktów lub usług

• silą przetargowa dostawców

• siła przetargowa nabywców

Charakterystyka sił pola konkurencyjnego

Czynnik	Zmienne
Rywalizacja w sektorze zależy od:	• tempa wzrostu sektora • struktury udziału w rynku (sektor skoncentrowany lub rozproszony) • stopnia zróżnicowania produktów (możliwości budowania marki) • poziomu i udziału kosztów stałych w kosztach całkowitych (naturalne tendencje do zaniżania cen aby wykorzystać zdolności produkcyjne, skokowe przyrosty zdolności produkcyjnych) • liczby i zróżnicowania zachowań konkurentów (normy rentowności, uzgodnione reguły gry, kontrola rynku, pozycja produktu w portfelu biznesu, i m.) • barier wyjścia z sektora (wyspecjalizowane zasoby, stałe koszty wyjścia, współzależności strategiczne, lojalność klientów, pomoc i ochrona państwa)
s Groźba nowych wejść zależy od:	• atrakcyjności sektora (głównie stopy wzrostu, bariery wyjścia i rentowności) • barier wejścia do sektora, w tym: ekonomii skali (niski kos/.t wytwarzania, koszty wiązane, integracja pionowa), potrzeb kapitałowych (ryzyko inwestycyjne) zróżnicowania wyrobów7 (silna marka i lojalność klienta), dostępu do technologii, kosztów zmiany dostawcy, dostępu do kanałów dystrybucji, korzyści niezależnych od skali (subsydia, licencje, wymogi ekologiczne, normy bezpieczeństwa. i in ) • działań odwetowych ze strony producentów w sektorze (ceny zapobiegające \\ei-ściu. blokowanie kanałów dystrybucyjnych)
groźba substytutu	• wypieranie wyrobów pod względem cenowo-efektywnościowym. • redefiniowanie popytu, inicjowanie nowych technologii • redefiniowanie strategii (walczyć z substytutem lub znaleźć przy nim niejsce) • intensyfikowanie działań promocyjnych (w celu kształtowania nowego wzorca konsumpcji lub ochrony dotychczasowego)
silą przetargowa dostawców zależy od:	• liczby dostawców i stopnia ich koncentracji • znaczenia wyrobu dostawcy dla jakości i stabilności produkcji nabywcy • udziału dostaw w kosztach zakupu nabywcy • łatwości i kosztów zamiany nabywcy (warunki umów, środki techniczne, dystrybucja, i in.) • stopnia substytucji dostarczanych wyrobów • zagrożenia integracją wprzód ze strony dostawcy • możliwości integracji wstecz przez odbiorców • poziomu ochrony i pomocy dla sektora dostawcy ze strony państwa
siła przetargowa nabywców zależy od:	• liczby nabywców i stopnia ich koncentracji • znaczenia kupowanego wyrobu dla jakości produkcji nabywcy • udziału zakupów nabywcy w wartości sprzedaży dostawcy • łatwości i kosztów zamiany dostawcy (warunki umów, środki techniczne, dystrybucja. i in.) • stopnia substytucji nabywanych wyrobów • zagrożenia integracją w przód ze strony dostawcy • możliwości integracji wstecz przez odbiorców • poziomy zysków nabywców • poziomu ochrony i pomocy dla sektora nabywcy ze strony państwa

3. Analiza grup strategicznych

• Grupy strategiczne i kryteria ich wyróżnienia

Grupa strategiczna jest to zbiór przedsiębiorstw mających podobne aktywa i stosujących podobne strategie działania. legalizacja przedsiębiorstw wewnątrz grupy jest zaostrzona (w stosunku do konkurencji między przedsiębiorstwami z rożnych grup), co wynika z podobieństwa ich zachowań i stosowania strategii naśladownictwa.

Grupy strategiczne tworzą w ramach sektora odrębne skupiska firm o zróżnicowanych zachowaniach. Podstawą ich wyodrębnienia mogą być różne kryteria (tab.).

Kryteria wyróżniania grup strategicznych

Kryterium	Cechy
jakość wyrobu	standardowa, przeciętna	wysoka, średnia	najwyższy poziom światowy
wykorzystywane technologie	standardowe	nowoczesne	high technology
specjalizacja asortymentowa	wąska	umiarkowana	dywersyfikacja portfela produkcji
ceny produktów	niskie	przystępne	bardzo wysokie
koszty produkcji i	niskie ze względu na ekonomię skali	przeciętne	wysokie
zakres obsługiwanego rynku	mały	średni	duży
rodzaj klientów	uboższe warstwy społeczne	zamożne warstwy społeczne	bardzo bogaci klienci
sieć dystrybucji	brak własnej	ogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy	specjalistyczne, własne salony sprzedaży
integracja pionowa	niska	przeciętna	wysoka
integracja pozioma	niska	przeciętna	wysoka




W obrębie grup strategicznych istnieją bariery mobilności przedsiębiorstw, bowiem podobne strategie działania specjalizują je oraz ograniczają elastyczność reakcji na rynkowe zmiany.

W grupie strategicznej rywalizujące przedsiębiorstwa często łączą się ze sobą w celu:

• tworzenia i umocnienia barier wejścia do danego sektora

• utrudnienia naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom

• prowadzenia wspólnej polityki wobec konkurentów zewnętrznych

• Przyczyny powstawania grup strategicznych

Przyczyna	Wpływ na powstawanie grup
rozwój przedsiębiorstw i branży	Decyzje podejmowane przez przedsiębiorstwa w kluczowych momentach „życia" sektora (powstawanie branży, kryzysy, przełomowe innowacje, i in.) sprzyjają różnym wyborom strategicznym i echowaniem w długim okresie czasu.
system wartości wśród menedżerów i przyjmowan przez nich celowy	Odmienne normy, wartości i cele prowadzą do odmiennych strategii działania, które z kolei wzmacniają różnice między przedsiębiorstwami i powiększają (utrwalają) dystans między grupami strategicznymi
regulacje rządowe	Mają charakter sytuacyjny i specyficzny dla danego kraju. Blokuje powstawanie monopoli, sprzyjają, rozwojowi małych i średnich firm. które mają naturalne skłonności do bardziej wyrazistych zachowań rynkowych

• Wyznaczanie grup strategicznych

Grupy strategiczne można wyznaczyć na trzy sposoby:

• teoretycznie, przyjmując a priori hierarchię zmiennych różnicujących przedsiębiorstwa w sektorze i wybierając zmienne strategicznie istotne dla sektora. Na ich podstawie dzieli się przedsiębiorstwa na grupy.

• statystycznie, stosując metody grupowania przedsiębiorstw, opisanych jako wektory zmiennych (cech), w maksymalnie rozłączne zbiory. Wykorzystuje się tu analiza czynnikową^ metody aglomeracyjne i in.)

• historycznie, jakościowe badanie historii rozwoju sektora ujawnia bogactwo przyczyn odmiennych strategii przedsiębiorstw i ewolucję ich przewag strategicznych (tzw. badania „podłużne").

Procedura wyznaczania mapy grup strategicznych-

1. wyznaczenie kryteriów różnicowania przedsiębiorstw w sektorze

2. sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów

3. wyznaczenie miejsca każdego przedsiębiorstwa na każdej mapie strategicznej

4. ustalenie skupisk przedsiębiorstw i ich obrysowanie jako grup strategicznych

5. interpretacja powstałych grup

• Cele analizy grup strategicznych

• określenie zmiennych mających decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności między grupami (związane są one z możliwościami imitacji strategii przedsiębiorstw w dążeniu do wyrównywania ich rentowności, co wiąże się z charakterem branży).

• precyzyjne określenie roli i znaczenia poszczególnych grup w sektorze. W określeniu grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze szczególnie przydatne są zmienne: wyniki finansowe, długofalowy potencjał wzrostu oraz elastyczność strategii (tj. potrzeby i możliwości wykorzystania szans w otoczeniu).

• określenie możliwości manewrów strategicznych przedsiębiorstwa w ramach sektora.




Istnieją trzy możliwości przesunięć strategicznych przedsiębiorstwa:

1. wzmocnienie pozycji własnej grupy strategicznej (w sytuacji ostrej walki między grupami oraz budowy barier wejścia do grupy)

2. przesunięcie do lepszej grupy strategicznej

3. opuszczenie grupy strategicznej i stworzenie nowej „własnej" grupy (wymaga to odkrycia i wykorzystania znaczenia nowej zmiennej strategicznej lub unikatowej kombinacji istniejących)

l. Strategiczne zasoby organizacji

Strategiczne zasoby to aktywa, które zapewniają organizacji trwałą unikalność, a w rezultacie długotrwałą przewagę konkurencyjną. Zasoby te cechuje: cenność, rzadkość, trudność kopiowania oraz wyjątkowo dobre zorganizowanie

• Typy strategicznych zasobów

• naturalny monopol (strategiczny zasób w otoczeniu) - rynek na tyle ograniczony, ze pozwala efektywnie funkcjonować tylko jednej firmie (dostawcy). Naturalny monopol osiąga się poprzez:

• wysokie bariery wejścia na dany rynek (budowanie i utrzymywanie tych barier)

• determinację w walce o rynek przeciw potencjalnym konkurentom

• patenty i licencje - dają przedsiębiorstwu wyłączność użytkowania i prawną ochronę przed konkurencją przez pewien czas

• kontrolowany standard (technologiczny) - na jego bazie przedsiębiorstwo rozwija produkcję na dużą skalę

• zasoby niematerialne i umiejętności - posiadają szczególne cechy, decydujące o wyjątkowej użyteczności dla organizacji:

- są uniwersalne, tj. mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach

- nie zużywają się w trakcie wykorzystywanie, a najczęściej rozwijają się i wzmacniają wzajemnie

• są budowane i rozwijane przez długi czas, nie można nimi handlować

• Co stanowi tworzywo zasobów strategicznych?

• normy, wartości, wiedza i umiejętności pracowników - dają wsad do produkcji całych rodzin wyrobów, pozwalają utrzymywać wysoką motywację do pracy, obniżać koszty funkcjonowania organizacji, są niezbędne w procesach zmian organizacyjnych i w przezwyciężaniu kryzysów

• marki produktów - pozwalają uzyskiwać wyższe (niż u konkurencji) ceny sprzedaży. siłą reputacji ułatwiają szybkie wprowadzenie nowych produktów na rynku, podtrzymują eksploatację innych, starych wyrobów

• reputacja przedsiębiorstwa - w wyniku rozwoju Firmy zyskują opinię niezawodnych, wiarygodnych, godnych zaufania i odpowiedzialnych, co przekłada się na wartość dodatkową w postaci spójnego korzystnego wizerunku oraz ceny akcji.

Źródłem reputacji firmy jest sprostanie przez nią oczekiwań:
• klientów	- powtarzalności korzystnych ofert
• pracowników	- zgodności obietnic z realizowaną polityką
• inwestorów	- niezawodności i wiarygodności
• lokalnych środowisk	- społecznej odpowiedzialności

Strategiczne znaczenie reputacji:

• stosowanie odważnej polityki cenowej ( dyktat cenowy renomowanej firmy)

• zmniejszanie kosztów działalności (niższe ceny dostaw dla renomowanej firmy)

• skuteczna polityka personalna (renomowana firma przyciąga najlepszych kandydatów do pracy)

• większa stabilność działania i mniejsze ryzyko (dzięki wysokiej lojalności odbiorców)

2. Analiza źródeł tworzenia wartości - ujęcie procesowe

• Przedsiębiorstwo jako system działań tworzących wartość dodaną - model Portera




Model wyróżnia dwa rodzaje aktywności:

• działania podstawowe - związane z fizycznym przetwarzaniem surowców w sprzedany produkt. Są to:

• logistyka wewnętrzna (przyjmowanie materiałów, składowanie, magazynowanie, kontrola zapasów, itd.)

• operacje produkcyjne (obróbka, montaż, testowanie, pakowanie, itd.)

• logistyka zewnętrzna (dystrybucja produktów/usług) " marketing i sprzedaż (promocja, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż, itd.)

• serwis (instalacja, naprawa, obsługa posprzedażowa)

działania wspomagające - związane z pozyskiwaniem i doskonaleniem zasobów, struktur i procedur zarządzania przedsiębiorstwem. Są to:

• zaopatrzenie (zakupy materiałów, surowców, komponentów, środków trwałych)

• rozwój technologii (prace konstrukcyjne, technologiczne)

• zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja personelu, polityka awansowania i wynagradzania, szkolenie)

• infrastruktura (kierownictwo ogólne, planowanie. Finanse, struktura, obsługa prawna, zarządzanie jakością)

Istota wykorzystania systemu działań (modelu łańcucha wartości) jako strategicznej diagnozy polega na zlokalizowaniu w strukturze organizacji tych działań, które w największym stopniu są źródłem tworzenia wartości i przez to przyczyniają się do powstawania jej przewagi konkurencyjnej.

• Analiza i doskonalenie procesów tworzenia wartości

• Identyfikacja źródeł tworzenia wartości dla firmy

Koncepcja wartości

• czym jest wartość? - korzyść jaką daj e firma środowisku, zawarta głównie w jej ofercie rynkowej oraz w innych działaniach, np. społecznych, ekologicznych, itp.

• w wartości ucieleśnia się tożsamość firmy i rodzaj jej przewagi konkurencyjnej

• wartość produktu (usługi) - wektor cech, parametrów jakościowo-cenowych, które mają wpływ na preferencje nabywców

• identyfikacja wartości:

jakiego produktu oczekuje konsument (w porównaniu z konkurencją)?

co stanowi dla niego wartość i preferencję?

jakie są e poszczególne składowe wektora wartości?

czy składowe wektora nie są przeciwstawne?

jaki jest docelowy pożądany wektor?

w jakim kierunku powinna firma rozwijać swój produkt i swoje oblicze?

Poszukiwanie źródeł wartości:

• odwzorowanie struktury procesów gospodarczych w strukturę ciągów źródeł tworzenia
zmiany wartości

• charakter źródła (rodzaj użytkowanych zasobów i charakter ich eksploatacji)

• potencjał źródła (jej wpływ na kształtowanie się wektora wartości)

• zdolność modyfikacji źródła ( w jakim zakresie i jakim kosztem?)

• związki organizacyjne pomiędzy źródłami wartości (jakie są potencjalne możliwości
zmian poprzez koordynację?)

• Doskonalenie wektora wartości jako podstawa zmian organizacyjnych

Założenia:

• wybór składowych wektora wartości musi wynikać z analizy rynku i przyjmować te z nich, w których dostrzega się źródło przewagi konkurencyjnej

• poprawa wektora wartości musi mieć charakter trwały Jako źródło przewagi konkurencyjnej

• w rezultacie zmian może wykształtować się nowa struktura 1 potencjał źródeł wartości

Strukturalizacja systemu źródeł tworzenia i zmian wartości - jak powstaje konstrukcja łańcucha?

1. identyfikacja procesu gospodarczego jako układu ciągów funkcji głównych i zadań realizowanych w ich obrębie ( Strukturalizacja funkcji głównych)

2. identyfikacja grup czynności wspierających (pomocniczych) i ich wewnętrzna strukturalizacja

3. określanie struktury powiązań pomiędzy czynnościami głównymi i wspierającymi oraz wewnątrz każdej grupy

4. określanie głównych funkcji zewnętrznych (realizowanych przez zewnętrzne podmioty powiązane relacjami gospodarczymi z naszą firmą)

5. określenie zasobów (czym dysponujemy?) i kompetencji (na czym się znamy i co potrafimy robić?) używanych w realizacji czynności głównych i pomocniczych

6. określenie (rozeznanie) zasobów i kompetencji naszych partnerów

Identyfikacja potencjalnych źródeł poprawy wartości w 3 warstwach:

• optymalizacji funkcji (czynności)

• koordynacji między funkcyjnej (w obrębie firmy)

• koordynacji zewnętrznej

Stopniowanie zmian	optymalizacja funkcji	koordynacja międzyfunkcyjna	koordynacja zewnętrzna
poziom l	świadczenie godzin pracy np. dyscyplina pracy, przestrzeganie norm, itp.	koordynacja przestrzenno-czasowa na styku funkcji	koordynacja przestrzenno-czasowa działalności podmiotów
poziom 2	specjalizacja zasobów	pokonywanie sprzeczność i interesów i celów między-grupowych	współpraca podmiotów nad projektem (zadaniem)
poziom 3	ekonomizacja działań	integracja strukturalna i poszukiwanie efektów synergicznych	integracja kapitałowa i organizacyjna podmiotów w ramach nowej struktury
poziom 4	rozwój zasobów
poziom 5	integracja zasobów i poszukiwanie efektów synergicznych, wewnątrz i na zewnątrz

Logika poszukiwania (identyfikacji) źródeł wartości

• lokalizowanie źródeł tworzenia lub modyfikowania wartości przez formułowanie z pozycji określonego ogniwa (stanowiska) wymogów jakościowych i kosztowych dla funkcji lub zadania w odniesieniu do:

• tego ogniwa

• ogniwa „wcześniejszego" tzn. bezpośrednio poprzedzającego ogniwo w procesie tworzenia wartości

Jest to postępowanie „do tyłu" - poszukiwanie źródeł wartości poprzez ssanie informacji z elementów systemu produkcyjnego (czego wymaga się od poprzedników?) - tzw. idea qasi - puli

• zakwestionowanie istniejącej struktury i modyfikacja źródeł tworzenia wartości. Jak realizować zakładaną wartość w innej konfiguracji źródeł? - tzw. idea analizy wartości

Poszukiwanie zmian w celu uzyskania trwałych efektów poprawy wartości

• lokalizacja źródeł wartości w strukturze organizacyjnej systemu wytwórczego

• określanie związków informacyjnych, kadrowych, organizacyjnych i ekonomicznych pomiędzy źródłami wartości

• formułowanie programu zmian w warstwie optymalizacyjnej ( w obrębie źródeł wartości)

- określenie dodatnich efektów (korzyści) zmian wartości (lokalnych i przestrzennych)

- określenie mnożnikowego efektu zmian (tj. wpływu na inne źródła tworzenia wartości)

• formułowanie programu zmian w warstwie koordynacji międzyfunkcjonalnch

- określenie mnożnikowego efektu zmian (tj. wpływu na inne źródła tworzenia wartości)

- określenie zaleceń programu korygowania zmian w źródłach wartości (czyli modyfikacji programów optymalizacyjnych), podyktowanych wymogiem harmonizacji między funkcjonalnej

• formułowanie programu zmian w warstwie koordynacji zewnętrznej

Identyfikacja procesów i zasobów krytycznych dla organizacji

Procesy i zasoby krytyczne to te, które zawierają największy potencjał zmian organizaych. Ich usprawnienie przyczyni się do:

- tworzenia wartości oczekiwanej przez klienta

- realizacji celów przedsiębiorstwa

- powstawania przewagi konkurencyjnej

Procesy i zasoby krytyczne są brane pod uwagę w określaniu potencjału wewnętrznego organizacji i powinny być przedmiotem dalszych prac analityczno -projektowych.

3. Analiza zasobów wewnątrzorganizacjnych

• Sfery plastyczności organizacji

Sfery plastyczności określaj ą obszary lub cechy działalności organizacji, rozpatrywane ze względu na zdolność dokonywania w nich zmian przez samą organizację.

a) wyznaczanie skali oceny wpływu cechy na organizacja




b) wyznaczanie skali oceny zdolności organizacji do zmiany określonej cechy




c) wyróżnienie sfer organizacji

• powinno obejmować całą organizację

• powinno zapewnić w miarę możliwości rozłączność sfer

Sfera organizacji	Cechy w sferze organizacji
pozycja instytucjonalna
finanse
pozycja na rynku
zaopatrzenie
technologia
produkcja
personel
system zarządzania

d) ocena zidentyfikowanych cech organizacji. Obejmuje:

• kierunek i siłę wpływu cechy na organizację

• zdolność organizacji do oddziaływania na cechę

Czynnik (proces) w otoczeniu		Siła wpływu -5 do +5	Możliwość oddziaływania na cechę l do 5
SFERA 1	Cecha l	+4	3
		Cecha 2	+3	2
		Cecha 3	-4	5
		Cecha 4	-1	4
		Cecha 5	-2	1
		Cecha 6	+5	1
	SFERA 2	Cecha l	+3	5
		Cecha 2	+5	1
		Cecha 3	"5	2
		Cecha 4	-3	2
		Cecha 5	-2	4

c) określenie sfer plastyczności

- wyliczenie średnich sił wpływu słabych i mocnych stron w poszczególnych sferach

- wyliczenie średnich zdolności oddziaływania na słabe i mocne w poszczególnych slemch

- wyznaczenie profilu sfer plastyczności organizacji




• Analiza sfer plastyczności

a) określenie dominacji w poszczególnych sferach organizacji

- przewaga mocnych lub słabych stron

- przewaga dużej lub małej zdolności oddziaływania organizacji na swój potencjał

b) kojarzenie sil wpływu i zdolności oddziaływania • duże średnie siły wpływu - propozycje działań podstawowych

gila wpływu (duża)	Możliwość oddziaływania (plastyczność)	Zalecenia organizacyjne
dodatnia	duża	koncentracja wysiłków na rozwijaniu mocnych stron organizacji
dodatnia	mała	działania zachowawcze „konserwujące" mocne strony organizacji
ujemna	duża	działania w kierunku neutralizacji słabych stron organizacji
ujemna	mała	działania zachowawcze blokujące wpływ słabych stron na organizację

małe średnie siły wpływu - propozycje działań uzupełniających

Sita wpływu (mała)	Możliwość oddziaływania (plastyczność)	Zalecenia organizacyjne
dodatnia	duża	działania umacniające drobne pozytywy organizacji
dodatnia	mała	zaniechanie zmian jako nieefektywnych
ujemna	duża	usuwanie drobnych uciążliwości
ujemna	mała	zaniechanie zmian jako nieefektywnych

• Analiza wyznaczników organizacji

Stanowi uszczegółowienie analizy sfer plastyczności.

• ustalenie listy czynników kluczowych (duże słabe i mocne strony o dużej podatności na oddziaływanie) i krytycznych (duże słabe i mocne strony o małej podatności na oddziaływanie)

• identyfikacja zjawisk kształtujących obecnie i w przyszłości czynniki kluczowe i krytyczne

• rozważenie wariantów kształtowania się czynników w funkcji zmienności kształtujących je zjawisk

• identyfikacja powiązań czynników i zjawisk

• określenie kierunku i zakresu zmian w organizacji podejmowanych własnymi siłami (wynikających z czynników kluczowych) oraz zmian wymagających pomocy partnerów zewnętrznych (wynikających z czynników krytycznych)

Analiza SWOT - TOWS

Celem analizy SWOT - TOWS, jest określenie pozycji organizacji z punktu widzenia możliwości konkurowania na określonym rynku (sektorze)

Jej istotą jest kojarzenie analizy potencjału wewnętrznego organizacji z analizą otoczenia, w jakim znajduje się (lub zamierza się znaleźć) organizacja.

Silne i słabe strony organizacji powinny być definiowane jako funkcja zasobów wewnętrznych organizacji, celów organizacji oraz wymogów stawianych przez konkurentów w otoczeniu.

SW=f(Z_o;C_o;O_k)

f - funkcja Z_o - zasoby organizacji C_o - cele organizacji O_k - wymogi konkurencji, ograniczenia

Analiza potencjału organizacji obejmuje:

• Identyfikację kluczowych obszarów działalności (w oparciu o wcześniejsze analizy zasobów i procesów organizacji)

• Wybór odniesienie do oceny sił i słabości organizacji na podstawie cech liderów rynkowych lub głównych konkurentów)

• Wyznaczenie profilu konkurencyjnego organizacji z uwzględnieniem stanu obecnego i pożądanego

Obszary analizy:

Marketing i sprzedaż	Analiza rynku i znajomości potrzeb klientów, marka wyrobów, efektywność promocji, polityka cenowa, innowacje produktowe, systemy dystrybucji, lojalność odbiorców, personel
Produkcja	Poziom i struktura aktywów i pasywów, rentowność sprzedaży, płynność finansowa, koszt pozyskania kapitału, efektywność inwestycji, jakość
Technologia	Poziom i efektywność innowacji procesowych i produkcyjnych
Zasoby ludzkie	Dobór pracowników, kwalifikacje, system wynagrodzeń, lojalność pracown, relacje ze związk zawod
System zarządz	Kierownictwo, struktura organizacyjna, jakość strategii

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Analiza otoczenia powinna umożliwić segmentację rynku, zinwentaryzować procesy kluczowe dla mechanizmu rozwoju branży, podmioty i ich zachowanie w istotny sposób kształtujące warunki konkurowania w sektorze i grupie strategicznej, a następnie wartościować je wg kryterium ich wpływu i znaczenia dla przyszłych losów organizacji

Szans i zagrożenia dla organizacji istniejące w jej otoczeniu powinno być definiowane jako funkcje stanu oraz procesów zachodzących w otoczeniu, celów oganizacji oraz jej potencjałach

OT=f(O_k; C_o; Z_o)

Analiza otoczenia organizacji obejmuje:

• Identyfikację kluczowych procesów otoczenia (w oparciu o wcześniejsze analizy makrootoczenia organizacji)

• Identyfikację podmiotów w otoczeniu konkurencyjnym i ich zachowań rynkowych

• Prognozy zmian zachodzących w otoczeniu wg różnych scenariuszy

Obszary analizy:

Otoczenie dalsze	Ekonomiczne, technologiczne, społeczne, polityczno-prawne, demograficzne, międzynarod.
Otoczenie konkurencyjne	Struktura sektora, rywalizacja w sektorze i grypie strategicznej, zagrożenie inwestorami i substytutami, relacje z dostawcami i nabywcami
Grypy interesariuszy

Analiza SWOT - TOWS

Procedura analizy przebiega w 4 etapach:

1. ustalenie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji

2. określenie wag dla zidentyfikowanych zmiennych wg kryterium ich wpływu na dalsze losy organizacji

3. badanie relacji zachodzących pomiędzy silnymi i słabymi stronami oraz szansami i zagrożeniami

Identyfikowanie i wartościowanie tych relacji powinno zachodzić dwustronnie:

• w analizie TOWS (z zewn do wewnątrz) mamy scharakteryzow warunki otocz stawiamy pytania o ich wpływ na organiz

czy dane zagrożenia osłabiają konkretne siły?

czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

czy zagrożenia spotęgują występujące słabości?

czy szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

• W analizie SWOT (od wewnatrz do zewnatrz) mamy scharakteryzowany potencjał organizacyjny i stawiamy pytania: czy i na ile pozwoli on należycie wykorzystać otoczenia?:

1. czy dane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić?

2. czy dane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans?

3. czy dane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?

4.formułowanie strategii normatywnej (czystej) na podstawie obliczonych sił wpływ potencjału organizacji i otoczenia w analizie SWOT - TOWS

Potencjał organizacji	Otoczenie
		Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategie agresywna (maxi-maxi)	Strategia konserwatywna (maxi-mini)
Słabości	Strategia konkurencyjna (mini-maxi)	Strategia defensywna (mini-mini)

• Strategie agresywna (maxi-maxi) silna ekspansja i zdywersyfikowany rozwój

• rozmach inwestycyjny

• przejmowanie organizacji o tym samym profilu

• wzmocnienie pozycji rynkowej

• aktywne wykorzystanie szans w otoczeniu

• Strategia konkurenc (mini-maxi) przezwycięż słabości przez maksymalne wykorzystanie szans sprzyjających rozwojowi

• powiększenie zasobów finansowych

• zwiększenie sił sprzedaży

• ulepszenie linii produktów

• zwiększenie produktywności majątku

• inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej

• współdziałanie z innymi organizacjami

• Strategia konserwat (maxi-mini) unikanie lub minimalizow zagrożeń przez efektywne wykorzystan potencjału organizacji

• selekcja produktów

• segmentacja rynku i poszukiwanie segmentów atrakcyjnych

• wchodzenie z produktami na nowe rynki

• ulepszenie produktów konkurencyjnych

• redukcja kosztów

• Strategia defensywna (mini-mini) przetwarzanie organizacji lub eksploatacja rynku

• radykalna redukcja kosztów

• radykalna redukcja zdolności produkcyjnych

• zniżka na rynku

METODY PORTFELOWE

1. kryterium wyodrębniania sjb (strategicznych jednostek biznesu)

1. kryterium nadrzędne segmentacji

nadrzędnym kryterium wyodrębniania SJB jest jednorodność pola konkurencyjnego na rynku, które umożliwia firmie sformułowanie.......

B. kryterium podstawowe segmentacji

Kryterium popytowe:

Kombinacja produkt/rynek, definiuje się w ten sposób obszar i rodzaj rynku, rodzaj klienta, jego potrzeb, zachowań oraz grupy konkurentów operujących na tym samym rynku (jest to kryterium właściwe dla segmentacji marketingowej)

Kryterium podażowe:

Ta sama technologia (lub podobieństwo technologii), która określa warunki realizacji produkcji w przedsiębiorstwie, możliwości rozwoju produktu, w dużym stopniu decyduje o poziomie i strukturze kosztów, formach organizowania produkcji, wykorzystanie zasobów wewnętrznych firmy (jest to zatem kryterium wewnętrznych zdolności realizacyjnych i możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, oparte na wykorzystaniu kluczowych wyników sukcesu firmy)

C. kryterium analityczne segmentacji:

Celem stosowanie kryterium analitycznych jest rozwinięcie kryterium podstawowych

METODA BCG (ĆW)

MACIERZ GE (GENERAL ELECTRIC MATRIX) Mc Kinseya.

1. założenia:

• firma powinna działać w branżach atrakcyjnych i wycofywać się z branż nieatrakcyjnych (żniwa)

• firma powinna inwesto w produkty o znacznej pozycji konkurenc, a wycofywać się z tych których pozycja jest słaba

• wskaźnik pozycji przedsiębiorstwa (produktu) i sektora są syntezą wielu analitycznych cech i kryteriów

Atrakcyjność rynku	Pozycja przedsiębiorstwa
- wielkość rynku, tempo wzrostu rynku, rentowność rynku ryzyko rynku struktura konkurencji, elastyczność cenowa, atrakcyjność inwestycyjna, względy społeczne, środowiskowe, sytuacja prawna	- jakość produktu, poziom techniczny, rentowność, udział w rynku, kanały dystrybucji, pozycja finansowa, inne silne i słabe strony

Powyższe czynniki powinny być odpowiednio ważone

2. konstrukcja macierzy:




duża średnia mała

Utrzymanie pozycji lidera za wszelką cenę	Utrzymana pozycja śledzić rozwój	Korzystać z rentowności
Popraw pozycję	Korzystać ostrożnie z rentowności	Wycofywać się selektywnie
Podwoić stawkę lub opuścić segment	Wycofywać się stopniowo i selektywnie	Opuścić segment

założenia:

• zdolność produktu do generowania nadwyżki netto determinowana jest stopniem konkurencyjności produktu i stopniem dojrzałości rynku (segmentu)

• zdolność do generow nadwyżki finansowej netto uzależnione jest od fazy cyklu w jakiej dany produkt znajduje się

• pomiar konkurencyjności produktu i stopień dojrzałości rynku określony jest poprzez zbiór czynników krytycznych

konstrukcja macierzy:

macierz ADL ma postać tablicy, której kolumny oznaczają stopnie dojrzałości




• w stosunku do produktów realizowanych w polach A istnieją duże możliwości strategiczne

• dla produktów z pola B wytyczną jest selektywny rozwój, pole manewru się kurczy

• pole C sugeruje zaniechanie lub ograniczenie produkcji

zastosowanie macierzy ADL

• pokazuje możliwości swobody wyboru różnych opcji strategicznych

• pokazuje wielkość pola potencjalnych możliwości

III. Podstawy zarządzania portfelem strategicznym

Zarządzanie portfelem strategicznym obejmuje:

• analizę dynamiki portfela

• analizę finansową portfela

• określenie warunków równowagi portfela

• wyznaczenie struktury portfela zróżnicowanego

• utrzymanie portfela zróżnicowanego poprzez tzw. trajektorię strategiczną

• Analiza dynamiki portfela:

Polega na określeniu poziomu dojrzałości każdej dziedziny (produktu) i całego portfela:

• wartość (atrakcyjność każdej dziedziny zmienia się z czasem wg. Regół cykłu życia produktu

• wzrost dziedziny zapewnia dynamikę firmy (w fazie rozruchu i wzrostu można osiągnąć skokową i trwałą przewagę konkurencyjną)

• dziedziny rozwojowe są źródłem szans ale i ryzyka (stymulują zachowanie agresywne konkurentów)

• równoważenie dziedzin dojrzałych i nowych

• Analiza finansowa portfela (stanowi uzupełnienie analizy dynamiki).

Portfel składa się z takich rodzajów działalności, które przynoszą dodatnie przepływy finansowe (są rentowne) i które wymagają znacznych nakładów.

Celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku długo okresowego poprzez odpowiedni dobór portfela obecnych i przyszłych dziedzin działalności.

3. Warunki równowagi portfela:

Równowagę portfela określa się przy użyciu następujących wskaźników:

1. Wskaźniki podstawowe:

• poziom dojrzałości portfela wyrażający zdolność firmy do ciągłego jego odnowienia przy jednoczesnym zachowaniu trwałej równowagi portfelowej

• średnia pozycja konkurencyjna, jako zdolność firmy do prowadzenia walki rynkowej

b) wskaźniki drugorzędne:

• poziom płynności netto, który jednocześnie zależy od poziomy rentowności danej dziedziny (wiąże się to z pozycją konkurencyjną) i poziomu zapotrzebowania finansowego (ma związek z dojrzałością)

• poziom ryzyka uwzględnia ryzyko sektorów zależnie od dojżałości danej dziedziny, ryzyko konkurencji będące funkcjąpozycji konkurencyjnej firmy.

• Jak utrzymać strukturę portfela zrównoważonego?

1. trajektorie strategiczne

		Stadium działalności dziedziny
Pozycja konkurencyjna		Rozruch	Wzrost	Dojrzałość	Schyłek
		Dominująca				•sukces
		Silna		•	• •
		Korzystna		••
		Niekorzystna	•
		Marginalna				porażka




Luka Strategiczna - jej określenie.

Istotą sformułowania strategii jest określenie luki strategicznej (dystansu) pomiędzy stanem rzeczywistym przedsiębiorstwa i stanem pożądanym, docelowym oraz sposobów wypełnienia tej luki tzn. rozwijanie problemu strategicznego.

Statyczna luka strategiczna - określa różnicę pomiędzy prognozą rozpoznawczą i normatywną i wyznacza obszar przyszłych działań strategicznych.

Prognoza rozpoznawcza - powstaje jako kontynuacja dotychczasowego trendu rozwojowego przedstwa bez jego ingerencji.

Prognoza normatywna - uwzględnia zamiennie rozwojowe przedsiębiorstwo i wyznacza jako ścieżka dochodzenia do znanego pożądanego stanu (celu) w przyjętym horyzoncie czasowym (t₀ - t₁).




Założenie modelu:

• otoczenie i relacje przedsiębiorstwa z nim są stabilne

• przy zmianach otoczenia przedsiębiorstwo wykazuje zdolności adaptacyjne

• stawiane cele są realne i potrafią stymulować działanie i struktury służące ich osiąganiu.




Dynamiczna luka strategiczna - określa różnice pomiędzy zmiennym stanem otoczenia (które zmierza do celu tj. stanu pożądanego) i zmiennym stanem przedsiębiorstwa, przy czym:

• zmiany otoczenia zachodzą wg pewnej logiki tzn. są przewidywalne

• czas adaptacji przedsiębiorstwa na zaistniałą zmianę jest dłuższy od czasu samej zmiany

• przedsiębiorstwo jest w stanie skutecznie osiągnąć założony cel (pożądany stan)

Proces przystosowania przedsiębiorstwa do otoczenia ma charakter sprzężenia nadążnego (co oznacza że za pomocą przewidywań uprzedza się zmiany zachodzące w otoczeniu).




Wirtualna luka strategiczna - zakłada zmienność otoczenia, alternatywność ścieżek jego rozwoju generowanych przez samo otoczenie, przedsiębiorstwo i inne przedmioty w tym otoczeniu.

Założenia modelu:

• przyjmuje się zdarzeniową interpretację przyszłości (brak ciągłości procesów, różnorodność zachowań)

• jest wiele luk strategicznych dostrzeganych i interpretowanych przez przedsiębiorstwo

• luka nie ma charakteru obiektywnego (lecz powstaje jako efekt porównań przedsiębiorstwa z otoczeniem)

• impulsem do pojawienia się luki mogą być nie tylko zmiany w otoczeniu ale i samej organizacji.

• Należy twórczo analizować problemy przedsiębiorstwa i otoczenia jako przyczynę i skutek oddziaływania ich potencjałów (taka jest natura szans i zagrożeń otoczenia)

STRATEGIE ZE WZGŁĘDU NA ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ.

Istnieją dwie podstawowe przewagi konkurencyjne na których można budować skuteczną strategię konkurencji Są to:

• niskie koszty

• wyróżniająca jakość

duża	C Strategia zróżnicowania (differentiation strategy)	D Strategia zintegrowana (strategy Integrations)
←←Koncentracja na jakości→→
		A Strategie wyczekiwania (strategy ????????)	B Strategia przywództwa kosztowego (Low Cost Leader strategy)
mała	←←←←←Koncentracja na kosztach→→→→→		duża

Rys. Rodzaje strategii ze względu na typ przewagi nad konkurentami.

A Strategia wyczekiwania.

Typowa dla firm szukających swego miejsca w sektorze i najlepiej strategii konkurowania. Polega na penetrowaniu sektora w poszukiwaniu szans rozwojowych i umocnienia własnej pozycji.

B Strategia przywództwa kosztowego.

Polega na uzyskaniu przewagi nad konkurentami poprzez minimalizowanie kosztów całkowitych i przyciąganie klientów niższą ceną produktów.

Główne cechy:

• bazuje na koncepcji krzywej doświadczenia

• wykorzystuje funkcjonalne zasady postępowania

• zakłada uzyskiwanie standardowej jakości produktu

• nastawiona na masowego odbiorcę

• chroni firmę przed konkurencją, stopę zysku i karierę ceny ????????

• pozwala zainwestować nadwyżki w dalszy rozwój zdolności produkcyjnych i zwiększanie przewagi konkurencyjnej.

Efekt doświadczenia - wyraża się w spadku kosztu jednostkowego wyrobu o pewienstały procent przy każdym podwojeniu produkcji (10-35% w zależności od sektora).

Efekt doświadczenia ilustruje krzywa doświadczenia.




Strategia cenowa: (wykorzystanie strategii niskiego kosztu)

Efekt dumpingu - koszt wytworzenia wyższy od jego ceny (dofinansowanie danego produktu)

Strategia dominacji - założenie stałej marży (lider).

Strategia parasola - przedsiębiorstwo pomimo spadku kosztów w I okresie utrzymuje

Strategia przechwycania - firma wycofuje się z rynku ale jednocześnie „ciągnie” z niego ile

się da (przydatne przy dywersyfikacji portfela produkcji)

• Polityka cenowa

• Doskonalenie kosztowe wewnątrzorganizacyjne (dyscyplina kosztowa)

Strategie niskiego kosztu stosuje się tam - gdzie efekt niskiego kosztu może zaistnieć

• tam gdzie mamy do czynienia z produktem standardowym, którego różnicowanie nie daje żadnego efektu

• skala produkcji (prod. wielkoseryjna , seryjna, masowa)

C.) Strategia zróżnicowania(wyróżniającej się jakości)

Spełnienie oczekiwań klienta. Daje ona różne możliwości rozwiązań.

Typy strategii zróżnicowania:

Strategię zróżnicowania można określić wg kryterium:

• wartość i cena

• obszar rynku

	Unikalność oferty jest dostrzegana i doceniana przez cały rynek	Unikalność oferty jest dostrzegana i doceniana przez określony segment rynku
Wartość i cena wzrastają powyżej oferty standardowej	STRATEGIA DOSKONALENIA	STRATEGIA SEPARACJI
Unikalność oferty jest dostrzegana i doceniana przez cały rynek	Unikalność oferty jest dostrzegana i doceniana przez cały rynek	Unikalność oferty jest dostrzegana i doceniana przez cały rynek
	Segmentac wywołana przez podaż	Już istnieje segmentacja i wywołuje podaż

Warunki powodzenia strategii zróżnicowania:

• wyróżnialność strategii - wyraźnie postrzegana odmienność oferty, rynkowe nastawienie do produktu, trudność kopiowania oferty.

• możliwość długotrwałej obrony - trwałość ochrony zależy od umiejętności ekonomicznie uzasadnionego różnicowania produktu i systematycznej pracy nad doskonaleniem oferty. Firma musi przekroczyć wyraźnie próg odmienności oferty i długo gwarantować jej specyfikę oraz unikać ryzyka rywalizacji cenowo-kosztowej

• 
  ekonomiczna efektywność - wymaga operowania na rynku, gdzie krzywa skuteczności ceny jest łagodna. Efektywność wymaga kalkulowania przedsięwzięć technicznych i marketingowych, których celem jest zapewnienie zróżnicowania produktu.

Ekonomiczne warunki różnicowania

Jest to strategia, która wymaga inwestowania w działalność badawczo-rozwojową ale stosowana konsekwentnie przynosi zamierzone efekty.

Wymaga dużych umiejętności marketingowych.

Zbyt dóże zróżnicowanie oferty może firmę narazić na utratę lojalności klientów.

Niebezpieczne są zjawiska o charakterze recesyjnym (zubożenie rynku).

Narażona jest na działania o charakterze naśladowniczym.

D.) Strategia niszy (niekoniecznie schylkowej)

Firma musi znać swojego klienta ichronić swoją odmienność.

Zmienne w definiowani misji

Zmienne misji (wyznaczniki)	Konsekwencje
Tempo wzrostu firmy i jej pozycja na rynku	założenie szybkiego wzrostu wymaga koncentracji na zdobywaniu najszybciej rosnących segmentów rynku (branże komputerowe) stabilizacja rynkowa skłania do działań defensywnych, w tym ograniczenie konkurencji oraz utrzymywania oraz budowy barier wejścia na rynek (branże chemiczne) silna pozycja oznacza ograniczenie portfela dla tych segmentów , w których pozycja przedsiębiorstwa jest wiodąca (aktywne dywersyfikacje)
Sposób budowy przewagi	równoczesność w obsłudze klienta oznacza potrzebę stałego śledzenia rozwoju technologii i jej skutków na różnych rynkach koncentracja na niskim koszcie wymusza działalność funkcjonalną, dyscyplinę kosztową, poszukiwan efektów skali oraz umiejętne posługiwanie się ceną jako narzędziem konkurowania globalizacja oferty rynkowej wymaga dywersyfik na sąsiednie rynki, poszuk efektów synergicz budowa i podtrzymywanie lojalności klienta oznacza konieczność definiowania wartości w odbiorze społecznym i koncentrowanie się na procesach tworzenia.
Reputacja firmy	uzyskanie trwałego efektu skojarzenia hasła lub ceny wyrobu z nazwą firmy (budowa marki) promocja wizerunku firmy w działaniach pozaprodukcyjnych (mecenat, sponsoring itp.)
Stosunek do przyszłości	prognozowanie nowych technol i rynków przyszłości w celu poszukiwania udziału w szansach budowa szerokiego zakresu kompetencji i umiejętności na rynku wielu dziedzin i potrzeb konsum cierpliwość i eksperymentowanie w odkrywaniu i kreowaniu przyszłych rynków oraz w budowie systemów kompetencji.

STRATEGIE RELACYJNE.

Model strategii relacyjnej: wkoncepcji tej strategii przestrzeń warunków powodzenia działalności każdego przedmiotu (zwane przestrzenią konkurencji) jest wyznaczona 3 wymiarami:

• kompetencja - definiowana jako potencjał zasobów wewnątrzorganizacyjnych i umiejętności. Jest to wymiar techniczno-organizacyjny.

• wartością rynku (sektora), w której podmiot prowadzi działalność, wartość definiuje się jako poziom atrakcyjności bądź trudności otoczenia rynkowego dla podmiotu. Jest to wymiar rynkowy.

• Bezpieczeństwa tj. ochrony podmiotu.

Przedsiębiorstwo może wchodzić w relacje zróżnymi podmiotami otoczenia, rolę partnera może pełnić:

• Państwo - jako pracodawca może zapewnić korzystne warunki dla egzystencji przeds.(protekcjonizm, licencjonowanie, blokowanie inwestycji zagran., tworzenie polityki sektorowej w tym zamówień rządowych i ulg podatkowych, udział własnościowy wprzedsiębiorstwie).

• Konkurenci - podział sfer rynku w drodze tajnych porozumień, dyktat monopolistyczny (w polityce cenowej) kontrolowanie rynku, zawieranie aliansów strategicznych.

• Klienci i dostawcy - powiązania klanowe w biznesie, lobbing polityczny, preferencje przy transakcjach,wadliwe przetargi, odwoływanie się do patriotyzmu lokalnego, wspólny front przeciw osobom trzecim.

• 
  Grupy nacisku - ochrona przedsiębiorstw przez związki zawodowe, korzystne stosunki z maediami, stowarzyszeniami konsumentów, ekologów itp.

Lp.	TYP STRATEGII	ZACHOWANIE PRZEDSIBIORSTWA
1	Strategia championa	Przeds. posiada wysokie kompetencje ulokowane w wysoce atrakcyjnej dziedzinie, co ułatwia mu nawiązywanie relacji.
2	Strategia niezależności	Przedsiębiorstwo ignoruje kwestie bezpieczeństwa opierając swój los na wysokich kompetencjach i obecności w atrakcyjnej branży.
3	Strategia awanturnicza	Przeds. bez należytych kompetencji i bez troski o własne bezpieczeństwo „rzuca się” w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu.
4	Strategia usynowienia	Przeds. rozwija dobre stosunki z władzą publiczną uzasadniając to strategicznym znaczeniem dziedziny.
5	Strategia podopieczn	Państwo (ze względów społecznych i politycznych) podtrzymuje działalności starych firm w trudnych branżach.
6	Strategia filantropa	Pomoc państwa firmie bardzo kompetentnej, działającej w niedochodowej dziedzinie, ale często ważnej społecznie.
7	Strategia inżynierska	Firma o ograniczonych kompetencjach lecz nie kompensująca niskiej wartości dziedziny działaniami zabezpieczającymi
8	Strategia samobójcy	Działania ryzykowne

ALIANSE STRATEGICZNE

Są one formą sojuszy nawiązanych między firmami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami. Zmierzają one do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie konkurencji, środków i niezbędnych zasobów w celu;

• osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów

• dokonanie miedzy sobą fuzji lub akwizycji wybranej dziedziny działalności

Rys. Usytuowanie aliansu strategicznego

Przedsiębiorstwa zintegrowane Formy relacji		Klienci-dostawcy	Konkurenci
Stosunki rynkowe		TRANSAKCJE	KONKURENCJA
Fuzje i akwizycje		INTEGRACJA PIONOWA	KONCENTRACJA SEKTOROWA
Kooperacja	PARTNERSTWO RYNKOWE		ALIANSE STRATEGICZNE

Alians jest formą organizacyjną umożliwiającą istnienie wielu ośrodków decyzyjnych oraz pozostawiających partnerowi własną tożsamość organizacyjną i uprawnienia do ukształtowania własnej polityki i preferowanie ochrony własnych interesów.

Typologie aliansów strategicznych:

• Alianse komplementarne-łączą one przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane. (Np. jedno tworzy produkt, a drugie go sprzedaje )

• Ścisła integracja-zawierają firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytworzenia jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego. Następnie te wyroby są włączone do własnej produkcji każdego z partnerów, a także sprzedawane na rynku

• Alians addytywny-sojusz przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt.

	Ścisła integracja	Addytywność	Komplementarność
Cele	Korzyści skali realizacji wyodrębnionego stadium produkcji	Korzyści skali wytwarzania finalnego produktu wspólnego	Waloryzacja komplementarnych wkładów
Skutki dla konkurencji	Konkurencja może pozostać otwarta	Konkurencja jest neutralizowana i zamienia się w rywalizację wewnętrzną	Zapobieganie konkurencji przez dyferencjację
Przykłady	-silniki (Renault, Volvo...) -Siemens- IBM	ATR-Helikoptery europejskie	-GM-Toyota-Thompson-JVC

Formy organizacyjno-prawne aliansów strategicznych

Do najczęstszych należą:

-umowy o współpracy np. w postaci licencyjnych i franchanzingowych

-spółki typu join-venture, nowe jednostki organizacyjne powoływane przez aliantów

-wykup udziału kapitałowego w spółkę partnera lub wzajemny wykup udziałów.

FUZJA jest pewnym rodzajem operacji o charakterze kapitałowo-org., dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie swoich majątków w jedną strukturę gospodarczą.

Fuzja o charakterze: egalitarnym (przed. o podobnej wielkości, w wyniku czego ich rola i siła w nowym związku jest zrównoważona)

: elitarnym (w takim związku jedna ze stron jest dominująca-dochodzi do przejęcia, wchłonięcia słabszej firmy)

Akwizycja- jest to przejęcie jednej firmy przez drugą i w ten sposób realizowanie rozwoju wewnętrzn o charakterze:

* okazyjnym-gdzie firma przejmująca (wykupująca) słabszą firmę potraktuje to pewne źródło dochodów (odsprzedać po jakimś czasie z zyskiem)(nie kupuje się firmy w celu realizacji strategicznej)

Źródła zysku:

-firma w momencie zakupu jest w kryzysie (niska wartość zakupu)

-skutki działań naprawczych ujawniają się z pewnym poślizgiem

* strategicznym-aby dany nabytek traktować jako potencjał, poprzez który

realizujemy daną strategię.

Akwizycje strategiczne mogą być:

a) poziome (polegają na przejściu firm o tym samym profilu produkcji) celem jej jest zwiększenie udziału w rynku, uzyskiwanie efektu skali, likwidowani konkurentów

b) pionowe - wykup (przejście) przedsiębiorstw, których profil mieści się w łańcuchu wartości przejmującej firmy (rys. dostawców, kooperantów itp.)

cel: większa kontrola łańcucha logistycznego, obniżanie kosztów transakcyjnych maksymalizowanie wartości dodanej, nabywanie nowych umiejętności

c) dywersyfikacyjnie powiązane - przejmuje się firmy należące do sektorów powiązanych technicznie, handlowo bazujący na tej samej sieci sprzedaży, surowcach itd.

cel: wzmocnienie pozycji rynkowej i transfer technologii o informacji

d) o charakterze konglomeratu - nie występuje powiązanie profilu

cel: osiągniecie równowagi finansowej, tworzenie „ subrynku `'

PROCES AKWIZYCJI




Struktura procesu akwizycji:

Formułowanie strategii akwizycji Określanie kryteriów wykupu Analiza potencjalnych celów Finans ocena wybran celów



Negocjowanie ceny przejęcia Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą

1. Formułowanie strategii nabywcy

Nabywca określa strategię rozwoju wewn i zewn określa rolę akwizycji w rozwoju zewnętrznym własnym firmy w szczególn

• poprawę pozycji konkurencyjnej firmy w różnych dziedzinach w całej korporacji

• uzyskanie równowagi finansowej

2. Określenie kryteriów wykupu

Należy rozważyć kryteria

• oceny upatrzonego nabytku (gdy celem jest poprawa pozycji firmy)

• oceny sektora w który firma wchodzi poprzez akwizycję (gdy celem jest dywersyfikacja działalności firmy)

3. Analiza wytworzonego celu

Przedmiotem analizy jest:

• ocena atrakcyjności finansowej (rachunek wyników, cash-flow...)

• ocena atrakcyjności strategicznej

• ocena dostępności celu

4. Wycena upatrzonego celu:

Wycena powinna uwzględniać następujące elementy:

- określenie wartości firmy przed jej przejęciem

- określenie potencjalnej zdolności do kreowania zysku

Rys. Wycena przedsiębiorstwa z punktu widzenia potencjału kreowania zysku



* Możliwość poszerzania rynku

-na nowe terytoria

-na nowe segmenty




* Możliwość zwiększania ceny


* Możliwość rozwoju w nowych

segmentach





* Na poziomie strategicznym określenie

strategii, redefinicja segmentacji

* Na poziomie operacyjnym-kotrola


kosztów

* Synergie techniczne i ekonomiczne

* Synergie finansowe







+





* Sprzedaż aktywów

* Wycofanie inwestycji




=

5. Negocjowanie ceny przejęcia

Cena przejścia nabytku powinna zawierać się w przedziale (wartości wewnętrzne - wartości relatywne). Będzie ona również funkcję sytuacji popytowo-podażowej na rynku kapitałowym oraz gry przetargowej potencjalnych nabywców.

6. Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa (tego elementu nie ma w akwizycjach

okazyjnych)

Proces integracji musi zostać podjęty w przypadku akwizycji strategicznej (akwizycja okazyjna nie wymaga integracji)

Integracja będzie przebiegać w sferze:

• finansowej (scentralizowanie przepływów finansowych, konsolidacje bilansu,

tworzenie nowej struktury centrów systemu)

• technicznej (możliwość przebudowy potencjału technicznego, przerysowanie środków,

funkcji logistycznych, tworzenie nowych obiektów itp.)

• organizacyjnej (zmiany struktury organizacyjnej, ujednolicanie zasad porządku

organizacyjnego itp.)

- społecznej (uszanowanie różnych systemów wartości, przełamywanie barier uprzedzeń

i nieufności itp.)

unifikacja polityki personalnej w skoki całej korporacji)

Przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmuje decyzje w celu osiągnięcia zysku, organizuje w tym celu przedsiębiorstwo. Ponosi suwerenną odpowiedzialność za jej losy, wiąże swój los z efektami działalności przedsiębiorstwa.

(inne) Jest to osoba (grupa osób), które ponosi całą odpowiedzialność i nie może jej przenosić na inne osoby.

Cechy przedsiębiorcy:

1. Zdolność i gotowość do przejmowania inicjatywy

2. Umiejętność podejmowania decyzji w sytuacji braku pełnej informacji i godzenie się na ryzyko

3. Zdolność rozumienia potrzeb rynku oraz ich prognozowanie.

4. Zdolność kojarzenia różnych faktów

5. Podejmowanie długotrwałego wysiłku i obowiązków zawodowych, które wynikają z odpowiedzialności za całą firmę.

6. Zdolności kierownicze - kierowanie ludźmi, motywowanie itp.

Przedsiębiorca- to ktoś, kto zajmuje się innowacjami, zmianami nie zawsze związanymi z ryzykiem.

Typy zachowań przedsiębiorcy:

1. Przedsiębiorczość żywiołowa - bardzo duża aktywność, podejmowanie wysokiego ryzyka, „pazerność na zyski”, pogwałcenie etycznych zasad biznesu, wykorzystywanie luk prawnych

2. Przedsiębiorcz ewolucyjna - związana z kulturą amerykańską, człowiek funkcjonuj w biznesie powinien przejść przez wszystkie etapy (od pracy najemnej do zarządz firmą), zdobywanie stopniowo umiejętności, wrażliwość społeczna

3. Przedsiębiorczość etyczna - zakorzeniona w religii, etyce, odnosi się do odpowiedzialności społecznej, skromności, wytrwałości, uczciwości, rzetelna praca

4. Przedsiębiorczość systemowa - wyrażana w polityce państwa, tworzenie warunków dla rozwoju small-businesu.

Bariery przedsiębiorczości;

• brak własności prywatnej i wolności gospodarczej

• administracyjna reglamentacja zasobów i w związku z tym biurokratyzm (koncesje, certyfikaty)

• nadmierny fiskalizm (-mniejsze zyski, „ucieczka” kapitału)

• autokratyzm rządów i upolitycznienie gospodarki

• nadmierna socjalizacja i bezpieczeństwo społeczne

• kultura kolektywizmu, regla mentalizmu.

Mała firma jest to podmiot, który cechuje:

• mały (relatywnie) udział w rynku produkcji

• zarządzanie przez właścicieli w sposób spersonalizowany (osobiście)

• niezależność gospodarcza i samodzielność decyzyjna

Korzyści z małej firmy:

• większa elastyczność dostosowania do rynku (szybsze reagowanie)

• obsługa segmentów nieatrakcyjnych dla dużych firm (wypełnianie luk na rynku)

• skoncentrowana struktura kapitałowa (kapitał osobowy, rodzinny)

• innowacyjna kultura organizacyjna

• minimalizowanie biurokratyzmu

• większa odpowiedzialność społeczna, ekologiczna

• większa podatność na innowacje

• większy poziom samofinansowania rozwoju.

Etapy (fazy) globalizacji:

1. sprzedaż eksportowa

2. przenoszenie produkcji poza granice macierzystego kraju

3. transnacjonalizacja - rozwijanie biznesu wielonarodowościowego, tworzenie filii zagranicznych o straturach lokalnych

4. faza globalizacji

Konkurowanie w skali globalnej polega na takim prowadzeniu działalności gospodarczych o zasięgu międzynarodowym, że pozycje przedsiębiorstwa na poszczególnych rynkach jest w istotny sposób uzależniona od jej pozycji w skali globalnej.

Strategie jako czynnik powodzenie zmiany.

Strategiczne ukierunkowanie jako istotny czynnik powodzenie zmiany organizacyjnej obejmuje:

-określenie wizji zmian

-identyfikacji sił blokujących i ułatwiających proces zmian

-wyznaczanie i ukierunkowanie odpowiedniej szybkości przebiegu zmiany

zmienne strategiczne










Ukierunkowanie Rozwój ludzi












Uporządkowanie kompetencje

strukturalne

TYPOLOGIA ELEMENTÓW POLITYKI PRZEDSIĘBIORSTWA








planowość

kultura organizacy.





inwerementalizm?




innowacyjne kultura org. biurokratyczne

równowagi potfela







strategia




rozwoju kompetencji



konkurencji strategie relacyjne


centralizacja





struktura

organizacyjna




decentralizacja

silna

średnia

słaba

Atrakcyjność sektora

Pozycja przedsiębiorstwa

+

+

+

+

Inwestowanie w produkt

Utrzymanie pozycji (decyzja o wyborze drogi

Żniwa (eksploatacji)

AA

AA

AA

AA

AA

AA

AA

AA

AA

AA

AA

BA

BA

AA

AA

AA

AA

AA

BA

BA

BA

BA

C




A

CA

CA

C

BA

CA

C

C

dominująca

silna

średnia

słaba

nieistotna

Embrionalna, wzrostu, przedłuż. dojrzał.

Rozwój naturalny

Selekcja

Zaniechanie działalności

Pozycja konkurencyjna

wartość, cena

Potencjalny rynek

Oferta standardowa (optymalna)

Produkt nie sprzyjający różnicowaniu

produkt sprzyjający różnicowaniu

Kompetencje

4

7

6

5

1

2

3

8

male duze

male duze

Bezpieczenstwo

Wartosc sektora

Potencjał wzrostu wolumenu sprzedaży

Przychód operacyjny

Potencjał wzrostu cen

Koszty

Poprawa zarządzania nabytkiem

Osiąganie synergii

Zysk operacyjny

Zbycie aktywów i osiągnięcie nadwyżki finansowej

Zysk na odsprzedaż

ZDOLNOŚĆ KREOWANIA ZYSKU

Przezwyciężanie

oporu

Władza

Zaangażowanie

Wizja

Pole sił Tempo

Konfiguracje ról Kontrola

Kształtowanie infrastruktury organizacyjnej

korporacje struktura organizacji portfel domen

Strategia jako plan	Strategia jako równowaga portfela
Strategia jako rozwój głównych kompetencji	Strategia jako koncepcja zmian organizacji

strategie

Struktura dywizjonalna	Struktura liniowa
Struktura zespołowa	Struktura funkcjonalna

struktura org

Kultura władzy	Kultura ról
Kultura zadań	Kultura zorientowana na jednostkę

kultura org

technologiczne

międzynaro-dowe

Konkurenci istniejący i potencjalni

dostawcy

demograficzne

klient

społeczne

polityczne

ekonomiczne

MAKROOTOCZENIE

Otoczenie konkurencyjne

PRZEDSIĘ-BIORSTWO

prawne

a)

b)

c)

- Proces w otoczeniu

- Proces organizacji

Scenariusz pesymistyczny

Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Scenariusz optymistyczny

Dostawcy

sektor

nabywcy

Sektor 3

Sektor 1

Sektor n

Sektor 2

Segment strategiczny n

......

Segment strategiczny

Segment strategiczny 2

Segment strategiczny 1

Przedsiębiorstwo

sprzedaż

schyłek

dojrzałość

wzrost

wprowadzenie

Krytyczne momenty

---