Zarządzanie strategiczne

Analiza łańcucha wartości

Koncepcja łańcucha wartości, spopularyzowana przez Michaela E. Portera w po­łowie lat osiemdziesiątych, ma ona swoje metodologicz­ne korzenie w dwóch znanych sposobach badania problemów zarządzania przedsiębiorstwem. Pierwszy z nich to analiza wartości L. Milesa, jest to metoda racjonalizacji systemów technicznych i organizacyjnych. Drugi sposób to stosowane przez firmę konsultingową McKinsey and Company podejście do analizy przedsięwzięć rynkowych, zakładające, że przedsięwzięcia te są pew­nymi sekwencjami działań.

Kluczem do zrozumienia istoty łańcuchów wartości jest pojęcie wartości. M. Porter wartość rozumie jako sumę, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, czego dostarcza mu dostawca. Wartość jest mierzona jako całkowity dochód przedsiębiorstwa. Pozycja firmy względem jej konkurentów opiera się na wartości. Jest ona korzystna wówczas, gdy tworzona wartość przekracza koszty, które należy ponieść, aby ją wytworzyć.

Druga główna myśl koncepcji M. Portera sprowadza się do stwierdzenia, że przewagi konkurencyjnej, którą ma przedsiębiorstwo, nie można zrozumieć na podstawie analizy sprawności firmy jako całości, lecz badając sprawność róż­nych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje, dostarczając na rynek swój wyrób lub usługę. Przewaga konkurencyjna jest bowiem rezultatem różnorakich działań, realizowanych w sferach projektowania, produkcji, marketingu czy w funkcjach je wspomagających. Każde z tych działań może w swoisty sposób kształtować wielkość kosztów, jak również tworzyć wartość. Wszystkie one składają się na łańcuch wartości.

Łańcuch wartości obrazuje zatem dodawanie wartości produktu, począwszy od zmian na wejściach systemu, poprzez wykonywanie niezbędnych operacji przetwórczych, na sprzedaży i usługach posprzedażnych z nim związanych skoń­czywszy. Analizując poszczególne „ogniwa" łańcucha można określić miejsca, w których nie spełnia tego warunku.. Umożliwia również badanie wewnętrz­nych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa i konstruowania zwycięskiej strategii. W przypadku firm zdywersyfikowanych (działających w więcej niż jednym sektorze) należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddziel­nie dla każdego sektora działalności, a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa, uwzględniający synergię i trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach.

Posługując się mo­delem łańcucha wartości, można w uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań

Porter podzielił te działania na dwie grupy:

1. Działania podstawowe, prowadzą do fizycznego wytworzenia produktu, jego sprzedaży i dostawy do nabywcy oraz uruchomienia usług serwisowych, zalicza do nich:

• logistykę wewnętrzną, a więc obsługę, magazynowanie, kontrolę zaso­bów, planowanie transportu do dostawców,

• produkcję lub przetwarzanie surowców i półfabrykatów, funkcjonowanie t utrzymywanie urządzeń, montaż, pakowanie, konfekcjonowanie,

• logistykę zewnętrzną, która obejmuje kompletowanie, magazynowanie, dystrybucję,

• zbyt, na który składa się obsługa zamówień, dobór sieci dystrybucji, re­klama, promocja, public relations,

• usługi na rzecz klienta, a więc serwis, instalowanie, naprawy, instruowa­nie, dostarczanie części zamiennych.

• Działania pomocnicze, są prowadzone w odniesieniu do każdego rodzaju działalności podstawowej, jak to ma miejsce w przypadku zasobów ludzkich i organizacji, lub w odniesieniu do niektórych. Działania pomocnicze, sprowadzone do czterech rodzajów i obejmują:

• zaopatrzenie w surowce, materiały, wyposażenie i osprzęt,

• rozwój technologiczny obejmujący wiedzę, umiejętności, procedury, ba­dania rozwojowe, wdrażanie technologii,

• zarządzanie zasobami ludzkimi, na które składają się: rekrutacja, integra­cja, szkolenie i doskonalenie zawodowe, wynagradzanie i motywacja,

• organizacja, a więc kierowanie ogólne, planowanie, finanse, księgowość, kontrola zarządzania, kontrola prawna, kontrola jakości, przepływ informacji.

Zin­tegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich po­wiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa.




Rys.1. łańcuch wartości przedsiębiorstwa

Funkcje podstawowe przedsiębiorstwa, które w zależności od sektora i profilu przedsiębiorstwa mogą zawierać bardziej szczegółowe funkcje podstawowe:

1. działalność przedprodukcyjną,

• badania i rozwój,

• projektowanie wyrobów,

• zakupy surowców i materiałów,

• zakupy podzespołów,

• zakupy energii i ciepła,

• zakupy urządzeń i technologu,

• transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu pro­dukcyjnego,

• magazynowanie zakupów,

• pozyskiwanie środków finansowych

• produkcję

• produkcja podzespołów i części,

• magazynowanie podzespołów i części,

• montaż,

• transport wewnętrzny,

• wykańczanie wyrobów,

• pakowanie,

• magazynowanie wyrobów gotowych.

• sprzedaż.

• dystrybucja do odbiorców,

• transport do odbiorców,

• naprawy,

• dostawy części zamiennych,

• konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.

Funkcje pomocnicze:

1. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, czyli wizja strategiczna organizująca działalność firmy i jej podstawowe elementy:

• strategia rozwoju

• strategia konkurencji.

• Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji, umożliwiające sprawne wykonywanie fun­kcji podstawowych, w tym:

• polityka kadrowa,

• strategia marketingowa,

• strategia technologiczna,

• strategia finansowa.

Procedura stosowania metody łańcucha wartości

Duży wpływ na merytoryczne rozstrzygnięcia tej koncepcji mają działania realizowane w ramach badania auditu zasobów. Audit usiłuje oszacować ilość dostępnych zasobów przedsiębiorstwa. Naj­częściej zasoby grupowane są następująco:

1) zasoby fizyczne - ich szacunek nie powinien ograniczać się jedynie do ustalenia liczby czy zdolności produkcyjnych maszyn i urządzeń, ale powinien także dotyczyć podstawowych ich cech, np. stanu technicznego, sprawności czy przestrzennego rozmieszczenia;

2) zasoby ludzkie - szacuje się ilościowo ich strukturę, kwalifikacje lub umie­jętności, nie zapominając o innych parametrach, np. fluktuacji czy adaptacji;

3) zasoby finansowe — analiza tych zasobów powinna dotyczyć pozyskiwa­nia i użytkowania środków finansowych, takich jak kapitał obrotowy czy go­tówka, powinna także obejmować kontrolę dłużników i kredytobiorców oraz zarządzanie stosunkami z podmiotami dostarczającymi środków;

4) zasoby niematerialne - szacuje się wszystko to, co jest niematerialne, a ma swoją wartość, np. dobre kontakty organizacji, image firmy, znak firmowy czy markę.

Jeśli audit zasobów ma być użyteczny w dalszej analizie możliwości przed­siębiorstwa, to powinien objąć wszystkie zasoby, które organizacja może wyko­rzystać do wsparcia swej strategii. Nie należy więc ograniczać się tylko do za­sobów, które są własnością organizacji. Wiele strategicznie istotnych zasobów nie należy do przedsiębiorstwa, a powinno być przedmiotem badania, np. sieć kontaktów zewnętrznych czy klienci;

Po wykonaniu wszystkich zasygnalizowanych tu zadań możliwe jest podję­cie kolejnych działań, składających się na łańcuch wartości.

Wykorzystanie metody łańcucha wartości obejmuje następujące etapy:

1. badanie wykorzystania zasobów,

2. analizę kosztów działalności organizacji,

3. badanie funkcjonalności organizacji,

4. kontrolę zasobów,

5. analizę funkcjonowania organizacji

Badanie wykorzystania zasobów

Rozpoznanie sposobu wykorzystania zasobów i ustalenie takiego zbioru maszyn, środków finansowych czy ludzi, które nie mają wartości, a więc wytwarzane przy ich zaangażowaniu produkty czy usługi nie są akceptowane przez końcowego użytkownika czy hurtownika, oraz tych, które włączone w sekwencje czynności, są źródłem przewagi konku­rencyjnej organizacji. Badania nad wykorzystaniem zasobów i ich wpływem na strategiczne moż­liwości przedsiębiorstwa wiążą się z rozróżnieniem między dwoma niezależ­nymi miarami wykorzystania - wydajnością i efektywnością. Wydajność jest szczególnie istotna w organizacjach ze względu na koszty, dla których typowa jest strategia minimalizacji. Efektywność jest kluczową miarą dla tych organi­zacji, które wybrały wyróżnianie się na tle konkurentów przez oferowanie pro­duktów czy usług posiadających wartość dzięki swej unikalności. Realizują one strategie zróżnicowania.

Analiza kosztów działalności

W śród których istotne znaczenie mają koszty związane z projektowaniem produktów i procesem produkcji, koszty dostawy oraz tzw. ekonomika skali. umożliwiająca osiągnięcie niskich kosztów jednostko­wych dzięki dużej skali produkcji.

Badanie funkcjonalności organizacji

Funkcjonalność organizacji jest wyrażona tym, w jakim stopniu realizowane przez nią wyroby czy usługi są zgodne ze zidentyfikowanymi potrzebami danej grupy klientów.

Pomocnicze w tym badaniu są pytania:

1) w jakim stopniu dopasowane są cechy produktów czy usług do wymogów klienta?

2) czy dodatkowy koszt, wynikający z zapewnienia unikalnych cech produk­tu, jest rekompensowany przez cenę, którą klienci akceptują?

3) czy usługi dodatkowe, wspierające ofertę (np. sprzedaż kredytowa), są dostosowane do oczekiwań klientów?

4) czy systemy komunikowania się z klientami przed, w trakcie i po zaku­pach wpływają dodatnio na funkcjonalność oferty organizacji?

Kontrola zasobów

Sprowadza się ona do rozstrzygnięcia, na ile kontrola jako metoda, a ściślej jej rodzaje wspierają lub utrudniają strategiczne zdolności organizacji. Zestawione poniżej pytania mogą ułatwić rozwiązywanie tego problemu:

1) czy miary kontroli odpowiadają obszarom, na których konkuruje organi­zacja? Na przykład wysoki poziom zapasów może być oceniony jako zgubny dla firm zmuszonych do obniżenia kosztów, ale krytycznie istotny w obsłudze klienta;

2) czy menedżerowie otrzymują z systemu kontroli informacje w czasie umożliwiającym ocenę sytuacji i podjęcie decyzji?

3) czy menedżerowie potrafią odróżnić, co jest ważne, a co nieistotne w przeprowadzonych przez nich kontrolach?

Analiza finansowa organizacji

Opiera się głównie na analizie wskaźnikowej, ale należy pamiętać, że wskaźniki finansowe nie stanowią same w so­bie narzędzia badawczego. Mogą przyjąć tę funkcję jedynie wówczas, gdy ist­nieje prawidłowo określona baza porównawcza.

Analiza finansowa będzie szczególnie użyteczna w przypadku czynności tworzących wartość. Na przykład czynnik obrotu zapasami może być ważny dla sklepów w ciągach handlowych, marża na jednostce - dla właściciela kiosku, a wielkość sprzedaży dla producenta o zaangażowanym wysokim kapitale. Ważne jest zatem, by stosować selektywność w użyciu wskaźników.

Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami :

1. Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocni­czych funkcji przedsiębiorstwa. Może się np. okazać, że największy przyrost efektywności uzyska koncen­trując się na funkcji sprzedaży i doskonałemu strategii marke­tingowej, bez zmian w technologii i produkcji.

2. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawo­wymi, jak i pomocniczymi. Skoordynowanie tych funkcji, może być wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywa­cyjnego, powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu.

3. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców i nabywców. Np. może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich, którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. Przez wiązanie się np. ze spraw­nym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji, nie ponosząc wysokich wy­datków na marketing. Przykładem doskonałej koordynacji łańcu­chów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time).

Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produ­kcji, w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie.

W praktyce orga­nizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do

• badania moc­nych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów,

• stopnia inte­gracji pionowej firmy i możliwości integracji.

Jest niezbędnym narzę­dziem do podejmowania decyzji o

• fuzjach,

• akwizycjach

• aliansach stra­tegicznych,

• zmianie strategii wobec dostawców i nabywców.

O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Metoda ta:

• skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko we­wnątrz firmy, ale także w jej najbliższym otoczeniu;

• pozwala badać zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębior­stwa;

• kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umie­jętności, ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie;

• pozwala na dowolny poziom szczegółowości; w miarę dekompo­zycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcu­chy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;

• pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dosto­sowanych do obszaru badań (analiza finansowa, badanie proce­sów produkcji, analiza marketingowa), umożliwiając w kon­sekwencji syntezę wyników.

1

---