ZARZĄDZANIE FIRMĄ
KIEROWANIE, A PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
W ZARZĄDZANIU FIRMĄ
2000/2001
Człowiek dla osiągnięcia zamierzonych celów, zmuszony jest do współpracy z innym człowiekiem z powodu ograniczonej możliwości ludzkiego działania. Aby zwiększyć wydajność i efektywność współpraca pomiędzy członkami zespołu powinna być odpowiednio zorganizowana i skoordynowana. Gdy współpraca zespołu dla osiągnięcia celu przybiera formę organizacji formalnej, podstawowym elementem jest funkcja polegająca na wykonywaniu zadań i osiąganiu celów poprzez działania ludzi. W rzeczywistości należy tymi działaniami odpowiednio pokierować. Zajmują się tym ludzie których nazywamy kierownikami.
Kierownik w organizacji jest osobą, która kieruje organizacją, a w tym działalnością określonej grupy ludzi w niej zatrudnionej, realizując tym samym cele tej organizacji. Odpowiedzialny jest za przewodzenie określonemu zespołowi ludzi.
Kierowanie jest działaniem sprawczym, podejmowanym i realizowanym w stosunku do ludzi, z zamiarem skierowania ich do wypełnienia zadań które nakłada na nich ten kto nimi kieruje.
Kierownik określa role organizacyjne członków grupy oraz niezbędne sposoby ich skutecznego pełnienia, aby grupa osiągnęła zamierzony cel. Nadzoruje prace poszczególnych członków zespołu, a po jej zakończeniu ocenia stopień wykonania założonego celu, oraz udział poszczególnych członków zespołu w tworzeniu nałożonego na nich zadania. Kierownik w swej pracy wykonuje szereg czynności określanych jako funkcje kierownicze.
Funkcje kierownicze były rozmaicie formułowane przez badaczy problematyki kierowania w organizacjach, w toku historycznego rozwoju tej dziedziny wiedzy. Obecnie możemy wyodrębnić pięć funkcji:
Zapewnienie kadr - funkcja ta sprowadza się do dokonywania właściwego doboru ludzi niezbędnych do osiągnięcia ustalonych celów organizacji.
Planowanie - funkcja ta grupuje czynności kierownicze zmierzające do formułowania celów organizacji oraz do określenia sposobów ich osiągnięcia przy ograniczaniu niezbędnych ku temu zasobów.
Organizowanie - funkcja ta ma na celu kształtowanie procedur działania i struktury organizacji aby można było skutecznie realizować ustalone cele organizacji.
Motywowanie - polega na odpowiednim oddziaływaniu na podwładnych, aby chcieli realizować przydzielone im zadanie
Kontrolowanie - polega na sprawdzaniu stanu wykonania podjętych zadań i ustalonych celów (ujęcie węższe), natomiast w ujęciu szerszym polega na kompleksowym badaniu zdolności przebiegu realizacji zadań z wyznaczonymi celami i zamierzeniami, analizowaniu odchyleń i podejmowaniu działań korygujących.
Funkcje kierownicze przenikają się z funkcjami rzeczowymi (działania) organizacji. Należy to rozumieć w ten sposób, że na każdym stanowisku kierowniczym, zajmujący je pracownik organizacji kieruje zespołem ludzi realizujących określoną funkcję działania, w zakresie przypisanym tej komórce, i robi to w sposób określony poprzez wymienione uprzednio funkcje kierownicze, oznacza to, że analizuje on warunki działania i planuje działalność podlegającej mu części organizacji. Organizuje i koordynuje tę prace w celu jej sprawnego wykonania, dobiera właściwych ludzi do realizacji podjętych zadań i odpowiednio motywuje ich do pracy. Kieruje ich działaniami poprzez podejmowanie niezbędnych decyzji, a w końcowej fazie kontroluje przebieg realizacji podjętych zadań i zgodność wyniku działania z planami i oczekiwaniami. Całość tych działań jest istotą działania każdego z kierowników w organizacji, niezależnie jakie stanowisko zajmuje on w hierarchii.
Kierownictwo musi być oparte na wiedzy, jak i również na powołaniu do pełnienia funkcji kierowniczych. Uzdolnienia predysponujące pracownika do pełnienia tych funkcji wymienia się zazwyczaj: inteligencję- sprawność umysłową, umiejętność analizowania i klasyfikowania zjawisk, silna wolę, umiejętność nauczania innych, dobre zdrowie itd.
Jednak żeby być dobrym kierownikiem nie można mieć tylko i wyłącznie wrodzonych cech przewodzenia, należy je dopełniać odpowiednim zasobem wiedzy i umiejętności zdobywanych przez lata praktyki i nauki. Wiedza fachowa kierownika musi być związana z jego charakterem pracy. Uważa się , że w strukturze tej wiedzy na najniższych stanowiskach powinny przewodzić elementy wiedzy technicznej, właściwej dla specyfikacji zarządzanej organizacji. W przypadku wyższych stanowisk wiedza kierownicza powinna opierać się na wiedzy ekonomicznej. Jeżeli w/w elementy możemy dostrzec u człowieka, to możemy mówić że jest on dobrym przewodnikiem i koordynatorem działań podlegającej mu zespołowi ludzkiemu. Niestety tak uzdolnionych ludzi jest niewielu, bo nawet świetna wiedza nie zawsze idzie w parze z wrodzonymi zdolnościami przywódczymi. W organizacjach można dostrzec ok. 6-10% ludzi obdarzonych tymi właśnie zdolnościami, pozostałą część stanowią ludzie nie posiadający zdolności kierowniczych.
Poprzez realizacje poszczególnych funkcji kierowniczych, każdy z kierowników w organizacji ma kontakty i powiązania z osobami na różnych stanowiskach w organizacji. Kontakty te charakteryzuje różny stopień koncentracji wysiłku tych osób na sprawach przedsiębiorstwa i metodach rozwiązywania problemów we współpracy z zespołami zatrudnionych w nim ludzi. Realizacja tych problemów uznawana jest powszechnie jako podstawowe kryterium wyodrębnienia określonych stylów kierowania.
Ich systematyka podana przez W.J. REDDINA, wyróżnia siedem stylów:
STYL BIERNY - charakteryzuje się biernością kierownika przejawianą wobec wykonywanych przez niego funkcji oraz w stosunku do podległych mu pracowników. Polega na pozostawieniu podwładnym zupełnej swobody działania i minimalnym zaangażowaniu się w koordynowaniu i pobudzaniu ich do pracy.
STYL BIUROKRATYCZNY - charakteryzuje się ścisłym przestrzeganiem zasad i przepisów przyjętych w przedsiębiorstwie i działania w ramach określonych tymi przepisami. Powoduje to wzrost stanowisk administracyjnych.
STYL ALTRUISTYCZNY - kierownik dąży do utrzymania przyjaznych stosunków ze współpracownikami uzasadniając to tym, że pracownicy zadowoleni są bardziej wydajni. Kierownictwo takiego zespołu przywiązuje wagę do dobrych stosunków wśród pracowników, a mniejszą do założonych planów i zadań, większość swojego czasu poświęca na ułatwianiu pracy swoim podwładnym.
STYL PROMOCYJNY - dominującą cechą kierownika jest zaufanie do podwładnych, spędza z nimi dużo czasu i umie odpowiednio zachęcić do pracy, w zamian za to jest bardzo wymagający.
STYL AUTOKRATYCZNY - znacznie mniejszą uwagę przywiązuje się do stosunków między ludzkich, głównym zadaniem jest wykonanie zamierzonego celu. Podwładni mają niewielką możliwość podejmowania własnych decyzji, a kierownik decyduje o wszystkich decyzjach przebiegu pracy podległego mu zespołu.
STYL KOMPROMISOWY - kompromis jest podstawowym składnikiem podejmowanych decyzji w zespole. Kierownik podejmuje decyzje pod naciskiem zespołu, często się waha, jest niezdecydowany, a zespół stawia go najczęściej przed faktem dokonanym.
STYL REALISTYCZNY - styl ten jest zorientowany na efektywność, ludzi jak i na zadania. Kierownictwo stawia ambitne zadania, wymaga od zespołu wydajności pracy i sprawności umysłowej.
Jednocześnie potrafi oddziaływać indywidualnie na każdego z pracowników znając ich wartości psychologiczne. Silnie angażuje się w wykonanie zadań, stwarzając silną motywację pracowników do pracy.
W rzeczywistości styl kierowania podejmowany przez kierownika jest
mieszanką stylów modelowych, oczywiście jeżeli się nawzajem nie wykluczają. W większości przypadków mamy doczynienia z przejawami określonego stylu w postawach określonych kierowników. Mają na to wpływ głównie takie czynniki jak:
Zajmowany szczebel kierowniczy
Cecha osobowości kierownika
Specyfika przedsiębiorstwa itd.
Oddziaływanie tych czynników jest tak znaczne, że w rzeczywistości każdy z kierowników stosuje swój własny styl kierowania.
Prawidłowa działalność kierownicza opiera się na zasadach naukowej organizacji kierowania:
ZASADA OGRANICZONEGO ZAKRESU KONTROLI - konieczność tworzenia struktur kierowniczych w organizacji w których rozpiętość kierowania jest określona przez możliwość sprawowania nad nimi efektywnej kontroli.
ZASADA ELASTYCZNOŚCI - dotyczy konieczności zmian w organizacji w miarę potrzeb sytuacyjnych. Stosowanie tej zasady nie poz3ala organizacji na zastygnięcie w bezruchu oraz na je regres organizacyjny.
ZASADA ROZDZIAŁU KOMPETENCJI - każdy z kierowników w organizacji powinien posiadać kompetencje niezbędne do skutecznego działania na zajmowanym stanowisku i aby mógł je organizować w praktyce.
ZASADA TWOTRZENIA KOMÓREK ORGANIZACYJNYCH - tworzenie wewnątrz organizacji komórek wg. kryteriów technologicznych lub funkcjonalnych, czyli tworzenie (oddziałów, działów, sekcji)
Składniki te mówią nam o głównych wymogach w tworzeniu dobrej organizacji pracy i kierowania, potrzebne są przy tworzeniu autorytetu, dyscypliny, jedności kierowania, podporządkowania własnych interesów interesom organizacji, wskazują na dopuszczalną granicę zarządzania oraz na konieczność przejawiania niezbędnej inicjatywy i elastyczności kierowników w zarządzaniu organizacją.
BIBLIOGRAFIA:
1. ZIELENIEWSKI J . , Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji kierowania, Warszawa 1982
2. TYRAŁA P . , Kierowanie - organizowanie -zarządzanie. Zarys prakseologii, Toruń 2000
3. KUCHARCZYK A . , Ekonomia i podst. Zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym, Kraków 1999