1. KIERUNEK KLASYCZNY W TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA- NURT PRZEMYSŁOWY

Frank i Lilian Gilbreth'owie - opracowali oni metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji.

Początkowo stosowali cyklografię. Robotnikowi przytwierdzono do kończyn żarówki, które wyznaczały tor ruchów roboczych. Później dołączając do żarówek przerywacz stworzono cyklochronografię.

Dzięki tym badaniom mogli:

1. zidentyfikować ruchy niezbędne i niepotrzebne

2. ustalić właściwą kolejność wykonywanych operacji

3. łączyć ruchy w większe struktury i skrócić czas wykonania operacji

Stworzyli oni klasyfikację ruchów elementarnych - siedemnastu mikroruchów od anagramu ich nazwiska nazwano je therbligami.

Kolejnym przedstawicielem tego kierunku był Henry Gantt, który stworzył wykresy gantta umożliwiające monitorowanie rozkładu czynności w czasie, a także kontrolowanie stopnia zaawansowania realizacji planu.

Opracował on także zadaniowo - premiowy system płac ( czasowo - premiowy, bonusowy system Gantta ).

• Bonus - premia, która wynika z dobrej woli kierownika, a nie z formalnych zobowiązań.

Za wykonanie określonego maksimum pracy ( z bonusem ) robotnik dostaje bardzo duże wynagrodzenie, za niewykonanie małe - tylko samą dniówkę.

Kierownicy także mieli dostawać premie, jeżeli ich pracownicy będą wykonywać maksimum roboty, co motywowało ich do tego, aby szkolić gorszych robotników.

Był on także zwolennikiem technokracji, czyli władzy inżynierów.

Harrington Emerson.

Stworzył pojęcie efektywności, jako stosunek tego co jest do tego co powinno być.

Inżynieria efektywności Emersona opiera się na 12 zasadach.

1. wyraźnie określony cel

2. zdrowy rozsądek

3. rada kompetentna

4. dyscyplina

5. sprawiedliwe i uczciwe postępowanie

6. rzetelna i stała sprawozdawczość

7. naukowe planowanie działań

8. wzorce, normy i harmonogramy działania

9. przystosowane warunki

10. wzorcowe sposoby działania( standaryzacja metod i operacji)

11. pisemne regulaminy i instrukcje

12. nagradzanie efektywności

Najważniejszą z nich jest cel, który musi być jasno określony, a to jest sprawą skomplikowaną.

Określenie celu ma wg. Emersona podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi, a tym samym w osiąganiu efektywności. Emersona uważa się za prekursora zarządzania przez cele.

Henri La Chatelier.

Stworzył cykl działania zorganizowanego

1. jasne określenie celu (wiązki celów)

2. rozpoznanie środków, zasobów i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu (wiązki celów) i zrealizowania wynikających z nich zadań

3. przygotować środki i warunki oraz zasoby niezbędne do realizacji celów i zadań

4. wykonać działania zgodnie z planem czyli punktami 1 i 2

5. skontrolować działania i osiągnięte wyniki.

Jeżeli 5 okazuje się nie tym co chcieliśmy można: a) obniżyć oczekiwania lab b) zastanowić się dlaczego i próbować jeszcze raz.

Według Le Chateliera cel powinien być

1. jedyny

2. ścisły

3. ograniczony

4. użyteczny, czyli poprawiający efektywność

Będąc chemikiem i metalurgiem sformułował w 1884 r. zasadę bezwładności zwaną w zarządzaniu jako reguła przekory.

Do tego tematu można dołączyć industrializm.

Oto jego zasady według Tofflera:

1. standaryzacja - produkcja identycznych wyrobów , podobieństwo metod, organizacji, systemów zarządzania, procedur administracyjnych, zachowań ludzi, itd.

2. Specjalizacja - podział pracy prowadzący do uproszczenia wykonywanych czynności i skróceniu czasu pracy.

3. Synchronizacja.

4. Koncentracja - łączenie się jednostek organizacyjnych. Pojedynczy wytwórca - przedsiębiorstwo - koncern - korporacja.

5. Maksymalizacja- wzrost produkcji, sprzedaży, organizacji ogólna nie tkwi w rozmiarach.

6. Centralizacja- uprawnienia decyzyjne należą do kierownictwa najwyższych szczebli.

2. CECHY TAYLORYZMU

Kierunek naukowego zarządzania narodził się na przełomie XIX i XX wieku w USA w wyniku rewolucji przemysłowej. Rewolucja przemysłowa zaczyna się od myślenia - Inżyniera, który projektuje coraz lepszą maszynę i jej zasady pracy, jednak do jej obsługi potrzebny jest człowiek ( robotnik ). Ojcem tego nurtu był Fryderyk Winslow Taylor, twórca Tayloryzmu.

Przedstawiciele tego kierunku patrzą na organizację jako na maszynę, koncentrując się na technologii produkcji. Zauważają oni, że technika + technologia + człowiek nie są w pełni wydajne, a winę za to ponosi człowiek, który postrzegany jest jako najsłabsze ogniwo procesu produkcyjnego. Uważali, że niska wydajność indywidualna jest głównym hamulcem rozwoju gospodarczego, gdyż z jednej strony nie pozwala na podwyższenie płac i stworzenie masowego rynku dóbr konsumpcyjnych, z drugiej hamowała produkcję poprzez zbyt długi czas zwrotu zainwestowanego kapitału, na skutek wysokich kosztów produkcji.

To właśnie zbyt powolne wykonywanie pracy było wg. Taylora najpoważniejszym problemem.

Na podstawie przeprowadzonych badań zidentyfikował on czynniki powodujące niską wydajność pracowników:

1. wadliwy system wynagradzania - sprzyjający ukrywaniu możliwości produkcyjnych ( stawka za godzinę pracy, nie np. za detal )

2. nieracjonalne metody pracy

3. zły dobór pracowników - brak zgodności ich cech osobowych z wymaganiami pracy

4. przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi do redukcji etatów i wzrostu bezrobocia

UWAGA!!!

Taylor przez wiele lat pracował w MIDVALE STEEL CO. Od posady w biurze, a następnie ładowacza awansował aż do głównego inżyniera. W 1890 został generalnym dyrektorem w MANUFACTURING INVESTMENT COMPANY. A w 1899 BETHELEM STEEL CO. Zaangażował go jako stałego doradcę. Taylor zajmował się pracą robotnika i brygady roboczej.

Taylor był zwolennikiem i propagatorem następujących zasad:

1. Każdą pracę należy podzielić na najdrobniejsze elementy, by móc wyspecjalizować jej wykonanie i uprościć czynności wykonawcze.

2. Należy całą odpowiedzialność za organizowanie pracy przesunąć z robotników na kierowników, którzy muszą zajmować się wszystkimi poza wykonaniem. Robotnik ma się zajmować tylko wykonaniem. Taylor propagował funkcjonalny system zarządzania:

Pracę jednego majstra podzielił na 8:

4. administracyjnych:

• zlecający zadania

• badającym i określającym sposób wykonania

• obliczający pracochłonność i kalkulujący koszty

• czuwający nad dyscypliną pracy

4. produkcyjnych:

• majster przebiegu robót → dostarczał instrukcji rysunków, modeli, itp.

• majster instruktor → analizujący pracę i udzielający wskazówek

• majster kontroler

• majster konserwacji

Dzięki temu kierownik przestał być uniwersalistą i stał się specjalistą w wąskiej dziedzinie spraw ( szkolenia, ewidencje czasu pracy i kosztów, itp. ).

!!!!! Należy przy tym pamiętać, że im bardziej podzielona praca, tym większe są problemy z koordynacją działu.

3. Należy stosować metody naukowe, by analizować pracę, określić najefektywniejszy sposób jej wykonania ( the one best way ), przedstawić go w instrukcji roboczej, która musi być ściśle wykonywana przez pracownika.

W tym celu prowadzono badania określane mianem time and motion study. Podstawowym ich elementem był chronometraż , czyli pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów .

Każdą czynność rozkładano na ruchy elementarne, po czym mierzono czas trwania każdego z nich. Ustalono w ten sposób czas potrzebny na wykonanie danego ruchu - normę czasową. W ten sposób powstała instrukcja robocza.

4. Należy zawsze dobierać odpowiednią osobę do wykonywania każdej konkretnej pracy

stosując w szczególności testy psychofizyczne.

5. Należy zadbać o właściwe stanowisko pracy dla każdego robotnika, zaprojektować i dostarczyć mu odpowiednie narzędzia.

Pracując w Bethelem Steel Co. udoskonalał łopaty, wprowadził ich aż 15 rodzajów ( w zależności od rodzaju ładunku tak, aby na każdej mieściło się 10 kg materiału ).

6. Należy szkolić robotników, by jak najlepiej wykonywali swoją pracę.

7. Należy motywować pracownika do optymalnej wydajności, pobudzać go stosując mieszanki kar i nagród ( kij i marchewka ).

8. Należy stale kontrolować pracownika, jego działania, zgodność z instrukcją, bo tylko to zapewnia najlepsze wyniki.

3. CHARAKTERYSTYKA FORDYZMU

Henry Ford - jeden z najgenialniejszych praktyków, współtwórców naukowego zarządzania w USA.

Cechy charakterystyczne Fordyzmu:

1. Ford uważał, że wielkie pieniądze to produkcja wielkoseryjna.

2. W swojej fabryce stosował rewelacyjne metody organizacji pracy

• wprowadził taśmę montażową, co nadawało tempo procedurze montażu.

• nowoczesne ( jak na tamte czasy ) rozmieszczenia maszyn i urządzeń - zaniechano grupowania jednakowych maszyn, instalowano je tam, gdzie były potrzebne.

• Dokonywał bardzo dalekiego podziału i wąskiej specjalizacji pracy, co sprawiało, że przyuczenie pracownika było bardzo krótkie.

• Standaryzacja produktu - wszystkie samochody były identyczne, nawet kolor był taki sam, tzn. czarny ( jak wiemy standaryzacja produktu zmniejsza ilość problemów związanych z produkcją np. dużej ilości różnych narzędzi, itp.)

• Bardzo surowy regulamin pracy - pracownicy nie mogli ze sobą w miejscu pracy nawet rozmawiać

3, Cechy organizacyjne:

• bardzo niewiele szczebli kierowania,

4. K.ADAMIECKI: PODSTAWOE PRAWA I ICH CHARAKTERYSTYKA

Karol Adamiecki - najwybitniejszy przedstawiciel naukowego zarządzania w Polsce. Swoje badania koncentrował na racjonalizacji pracy zespołowej.

Przeniósł on na grunt zarządzania sformułowaną przez HENRI LE CHATELIERA zasadę bezwładności ( reguła przekory LE CHATELIERA - BRAUNA ) określając ja prawem inercji przyzwyczajeń ( prawem przeciwdziałania ). Brzmi ono: Każda zmiana rodzi opór. Z czego wywnioskować można, że zmiana nie wywołująca oporu jest zmianą najprawdopodobniej pozorną. Dlatego też każda zmiana w organizacji powinna być dokonywana stopniowo, aby uniknąć przeciwdziałania ( Jeżeli żabę wrzucimy do wrzątku to wyskoczy, ale jeżeli wrzucimy ją do zimnej wody i będziemy ją stopniowo podgrzewać to się ugotuje ).

Le Chatelier uważał, że przyczyna zbyt niskiej wydajności leży nie w złej pracy robotników, lecz w nierównomiernym podziale czynności przez nich wykonywanych. Przekonanie to wynikało z badań przeprowadzonych w walcowniach. Dotyczyły one organizacji pracy i doprowadziły do sformułowania praw harmonii:

1. Prawo harmonii doboru - urządzenia mające ze sobą współpracować powinny być dobrane tak, aby miały zbliżone produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.

2. Prawo harmonii działania - współpracujące ze sobą urządzenia powinny być tak ze sobą zsynchronizowane, aby uniknąć wąskich gardeł i przestoju. W tym celu stosuje się harmonogramy, czyli wykresy przebiegu pracy w czasie ( twórcy harmonogramów: Adamiecki, Gantt ). Przykład wąskiego gardła to np. kasy w supermarkecie. Odpowiednio zharmonizowane mogą być tylko urządzenia właściwie dobrane.

3. Prawo harmonii duchowej - ponieważ w procesie produkcji biorą udział nie tylko maszyny, ale także ludzie, jednostki ludzkie pracujące w jednym zbiorowisku, powinny działać harmonijnie, unikając napięć i konfliktów, do czego potrzebne jest istnienie więzi emocjonalnych między pracownikami.

Kolejnym aspektem jakim zajmował się Adamiecki była analiza zależności kosztów jednostronnych od wydajności. Te badania doprowadziły do sformułowania prawa optymalnej produkcji, które brzmi:

Dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.

Granica ta jest nazywana produkcją wzorcową. Jeżeli produkcja jest niższa niż wzorcowa występuje niedociążenie - ponosimy wtedy koszty straconego czasu ( kupując maszyny zapłaciliśmy za większą jej wydajność ). Jeżeli produkcja przekroczy wielkość produkcji wzorcowej ponosimy koszty przeciążenia. Koszty te mogą się objawiać w zmęczeniu maszyn i pracowników, co prowadzi do wzrostu jednostkowych kosztów. Bardziej bezpośrednim sposobem ujawnienia tych kosztów może być np. pogorszenie jakości produktów.

5. KIERUNEK KLASYCZNY W TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Za twórcę uważany jest Henri Fayol ( 1920 ).

Stworzył on 14 zasad zarządzania:

1. Podział pracy → większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

2. Autorytet → Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.

•formalny - stanowisko

•osobisty - ten wypracowany,

3. Dyscyplina → posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

4. Jedność rozkazodawstwa.

Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów ( chorujących na brak władzy ).

Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.

Zasięg kierowania - liczba osób podległych bezpośrednio i pośrednio.

Rozpiętość kierowania możemy podzielić na:

• formalną rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu na mocy organizacyjnych przepisów.

•rzeczywistą rozpiętość kierowania, czyli liczbę podwładnych, którymi przełożony kieruje bezpośrednio ( może być oczywiście różna od rozpiętości formalnej ).

•potencjalną rozpiętość kierowania, a więc taką, która jest teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania.

5. Jednolitość kierownictwa - w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu → z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

7. Wynagrodzenie → sprawiedliwe - nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.

8. Centralizacja - stan lub proces.

Stan → sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach

Proces → przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

9. Hierarchia - p0rzełożeni i podwładni.

Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.

10. Ład - zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji

11. Ludzkie traktowanie pracowników.

12. Stabilizacja personelu - pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

13. Inicjatywa - przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

14. Zgranie personelu.

Te, które są podkreślone były omawiane na wykładzie.

FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA wg. Fayola (szerzej w pyt.6)

1. techniczne ( produkcja )

2. handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana )

3. finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi )

4. ubezpieczeniowe ( ochrona majątku i osób )

5. rachunkowościowe ( inwentaryzacja, bilanse, koszty )

6. administracyjne

FUNKCJE ADMINISTRACYJNE WG. FAYOLA: (patrz pyt 6)

1. przewidywanie

2. organizowanie

3. rozkazywanie

4. koordynowanie

5. kontrolowanie

PIRAMIDA UZDOLNIEŃ

Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.

Zdolności możemy podzielić na:

• techniczne

• społeczne

• poznawcze ( intelektualne )

Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.

Drugim z reprezentantów kierunku administracyjnego jest M. Weber, który stworzył model idealnej organizacji biurokratycznej (patrz pyt 7,8,9,10)

Oto jej główne cechy:

1. Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, a ich zakres regulowany jest w przepisach.

2. Wyznaczanie sfer kompetencji dla każdego stanowiska. Odpowiedzialność i uprawnienia mają być proporcjonalne w stosunku do przydzielonych zadań.

3. Hierarchia - rozbudowana, wiele szczebli, komórki organizacyjne niewielkie. Urzędnicy niższych szczebli są odpowiedzialni przed kontrolującymi ich i regulującymi ich działalność urzędnikami wyższych szczebli. Urzędnikom niższych szczebli przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na przełożonych.

4. Wszystkie zadania i sposoby ich wykonywania są ściśle określone w przepisach ( formalizacja ).

5. Stanowiska oddzielone są od zajmujących je osób. Pomimo zwolnienia danej osoby stanowisko pozostaje.

6. Praca urzędowa jest stałym i podstawowym zajęciem pracownika.

7. Oddzielenie sztabu urzędniczego od środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy za swoją pracę otrzymują wynagrodzenie stosowne do zajmowanej pozycji.

8. Cała działalność urzędników oparta jest na zasadzie dokumentacji - pisemnego komunikowania się.

Weber wyróżnił także różne typy władzy prawomocnej:

1. CHARYZMATYCZNA - oparta na wierze i emocjach. Przekonanie, że ktoś komu przypisujemy władzę ma szczególne własności.

2. TRADYCYJNA - oparta na przekonaniu o trwałości pewnego porządku.

3. RACJONALNA (legalna ) - z mianowania lub z wyboru. Oparta na akceptacji bezosobowego porządku prawnego i racjonalnej kalkulacji

6. FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA, FUNKCJE ADMINISTARCYJNE (ZARZADZANIA) I PIRAMIDA UZDOLNIEŃ WG H. FAYOLA

Henri Fayol - twórca nurtu administracyjnego.

Uważał on, że sprawne funkcjonowanie firmy zależy w dużym stopniu od realizowania w sposób ciągły ściśle określonych czynności. Pogrupował je w funkcje zarządzania:

7. techniczne ( produkcja )

8. handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana )

9. finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi )

10. ubezpieczeniowe ( ochrona majątku i osób )

11. rachunkowościowe ( inwentaryzacja, bilanse, koszty )

12. administracyjne

FUNKCJE ADMINISTRACYJNE WG. FAYOLA:

6. przewidywanie

7. organizowanie

8. rozkazywanie

9. koordynowanie

10. kontrolowanie

FUNKCJE ADMINISTRACYJNE WG. PIOTROWSKIEGO:

1. planowanie

2. organizowanie

←zatrudnianie

3. motywowanie

4. kontrolowanie

Piramida uzdolnień:

Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji.

Zdolności możemy podzielić na:

• techniczne

• społeczne

• poznawcze ( intelektualne )

Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.

Im większa organizacja, tym szef musi mieć więcej umiejętności poznawczych a mniej technicznych.

Właściwe umiejętności społeczne muszą być zawsze dobrze rozwinięte.

Menedżerze, abyś osiągnął sukces musisz:

• „ Wiedzieć coś o wszystkim i wszystko o czymś „

• „ Wyglądać jak Anglik i myśleć jak żyd „

7. CECHY„IDEALNEJ” BIUROKRACJI

Biurokracja to

1. Ukształtowana historycznie warstwa urzędnicza zaangażowana w wykonywanie władzy publicznej w danym społeczeństwie, (....) warstwą ludzi zawodowo zatrudnionych w biurach, urzędach i innych instytucjach.

( Kurnal )

2. Rzeczywisty sposób funkcjonowania instytucji zbudowanej na zasadach biurokratycznych i który z reguły ma charakter dysfunkcjonalny.

( Kurnal )

Idealny typ biurokracji przedstawiony przez M. Webera oparty był na władzy legalnej. Nie był to typ empiryczny lecz koncepcyjny, a w koncepcji wyostrza się pewne cechy i tak:

9. Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, a ich zakres regulowany jest w przepisach.

10. Wyznaczanie sfer kompetencji dla każdego stanowiska. Odpowiedzialność i uprawnienia mają być proporcjonalne w stosunku do przydzielonych zadań.

11. Hierarchia - rozbudowana, wiele szczebli, komórki organizacyjne niewielkie. Urzędnicy niższych szczebli są odpowiedzialni przed kontrolującymi ich i regulującymi ich działalność urzędnikami wyższych szczebli. Urzędnikom niższych szczebli przysługuje prawo odwołania i złożenia zażalenia na przełożonych.

12. Wszystkie zadania i sposoby ich wykonywania są ściśle określone w przepisach ( formalizacja ).

13. Stanowiska oddzielone są od zajmujących je osób. Pomimo zwolnienia danej osoby stanowisko pozostaje.

14. Praca urzędowa jest stałym i podstawowym zajęciem pracownika.

15. Oddzielenie sztabu urzędniczego od środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy za swoją pracę otrzymują wynagrodzenie stosowne do zajmowanej pozycji.

16. Cała działalność urzędników oparta jest na zasadzie dokumentacji - pisemnego komunikowania się.

URZĘDNICY

17. Urzędnicy biurokracji podlegają władzy tylko w zakresie określonym dobrowolną umową o pracę.

18. Podstawą selekcji są kwalifikacje zawodowe, muszą być one odpowiednio udokumentowane i mogą być sprawdzane jakimiś egzaminami.

19. Urzędnicy są mianowani a nie wybierani. Kierownictwo w pewnych sytuacjach ma prawo ich zwolnić, a oni w każdej chwili mogą zrezygnować.

20. Podlegają systemowi awansowania. Uwzględnia on ( awans ) staż i osiągnięcia, ale zawsze zależy od przełożonych.

21. Są systematycznie kontrolowani, podlegają dyscyplinie formalnej ( regulaminy, instrukcje, itp. ).

ZAŁĄCZNIK Z WYKŁADU ZWIĄZANY Z WEBEREM.

Weber wyodrębnił trzy rodzaje prawomocnej władzy:

3. CHARYZMATYCZNA - oparta na wierze i emocjach. Przekonanie, że ktoś komu przypisujemy władzę ma szczególne własności.

4. TRADYCYJNA - oparta na przekonaniu o trwałości pewnego porządku.

5. RACJONALNA (legalna ) - z mianowania lub z wyboru. Oparta na akceptacji bezosobowego porządku prawnego i racjonalnej kalkulacji.

Kiedy rozwiązania biurokratyczne wykazują swą wyższość nad innymi?

1. kiedy organizacja jest niezależna od otoczenia lub działa w otoczeniu prostym i stabilnym.

2. uzależniona jest od silnego ośrodka władzy na zewnątrz.

3. istnieją w niej stabilne stosunki władzy.

4. podsystem techniczny jest prosty i dobrze wyregulowany.

5. dominują pracownicy o niskich kwalifikacjach.

6. system organizacyjny jest nasycony niepewnością

8. mechanizmy biurokratyzowania się organizacji

Organizacja biurokratyczna, w kształcie takim jaką ją widział Weber nie istnieje. Im bardziej zbliża się ona do tego modelu tym bardziej potęguje się dysfunkcje i niesprawności.

Organizacja biurokratyczna bowiem to taka organizacja, która działa na zasadzie sprzężenia zwrotnego dodatniego. Oznacza to tyle, że im bardziej kierownictwo organizacji przeciwdziała niepożądanym skutkom tym bardziej się one potęgują.

Organizacja ta nie jest po prostu zdolna do uczenia się na podstawie własnych błędów.

Przykład sprzężenia zwrotnego dodatniego: Jeżeli spada sprzedaż w wyniku tego że klienci zbyt długo oczekują na zamówiony towar, a kierownictwo próbuje zwiększyć sprzedaż przez np. intensyfikację promocji to sprzedaż na chwilę wzrośnie, a później spadnie jeszcze bardziej gdyż spotęguje się czas oczekiwania na produkty w wyniku zwiększonej ilości zamówień.

To w jaki sposób organizacja się biurokratyzuje można przedstawić za pomocą schematu:

Niska wydajność org. Powoduje mnożenie się przepisów i wzrost stopnia formalizacji, a jak wiemy z pytania 9 w procesie formalizacji mogą zachodzić różne nieprawidłowości. Wzrost formalizacji powoduje wyuczoną nieudolność, która sprawia, że organizacja źle funkcjonuje.

9.FORMALIZACJA STRUKTUR: POJĘCIE, FUNKCJE, PODSTAWOWE BŁĘDY W PROCESIE FORMALIZACJI

Formalizacja jest to proces w którym cele i strukturę instytucji utrwala się w organizacyjnych przepisach, tworząc i wprowadzając wzorce zachowań i zależności. Formalizacja stwarza ogólne ramy organizacyjnego działania ludzi.

Pewien stopień formalizacji organizacji jest niezbędny, lecz nie można abstrakcyjnie wyznaczyć stopnia sformalizowania organizacji. I dlatego też pojawia się wiele błędów w procesie formalizacji.

1. Przeformalizowanie- ma miejsce wtedy kiedy w organizacji funkcjonuje zbyt wiele zbyt szczegółowych przepisów.

2. Dysproporcje w procesie formalizacji- ma miejsce wtedy gdy pewne komórki organizacyjne są w zbyt małym lub w zbyt dużym stopniu sformalizowane w stosunku do pozostałych.

Np. szpital w którym określona ilość badań i skierowań wystarcza, aby zostać przyjętym na jeden oddział, a na drugi nie zostaniemy przyjęci, gdyż ta ilość nie wystarcza.

3. Niedoformalizowanie- ma miejsce wtedy gdy członkowie organizacji z braku ustalonych wzorców zachowań przyjmują sposoby działań, które są sztywne, za mało elastyczne i nie działają ani na korzyść własnej instytucji ani na korzyść innych współpracujących z nią organizacji.

Np. tak dzieje się w Telekomunikacji Polskiej S.A , gdzie z braku wzorców i regulaminów propagujących postawę identyfikacji z własną firmą pracownicy nie wykazują identyfikowania się z organizacją i działania na jej korzyść, wręcz przeciwnie mają oni wobec firmy postawę roszczeniową i nie utożsamiają się z nią.

10. WYUCZONA NIEUDOLNOŚĆ

Wyuczona nieudolność- Jest to zjawisko jakie powstało w organizacjach biurokratycznych jako organizacjach sformalizowanych i shierarchizowanych.

Organizacje te oduczają wykorzystywania swoich umiejętności i intuicji przy wykonywaniu swoich obowiązków. Przyuczają do liczenia się tylko z tym co jest sformalizowane. W takim wypadku umiejętności jednostki mogą stać się jej brakami.

To znaczy jeżeli jakaś czynność nie jest ujęta w przepisach to nie należy jej wykonywać, gdyż docenianym jest się za postępowanie zgodne z przepisami.

I tak na przykład w naszym dziekanacie jeżeli indeks w jakimś celu ma być zostawiony w dziekanacie w czwartek, a ty przyniesiesz go na przykład w środę, to pani w dziekanacie nie weźmie go od ciebie i nie położy go na półce żeby poczekał do jutra, tylko każe przyjść ci jeszcze raz, bo przecież indeks masz przynieść w czwartek.

11. HUMANIŚCI W ORGANIZACJCH CVZYLI SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

Szkoła HR jest nurtem zupełnie odmiennym od kierunku klasycznego.

Szkoła ta próbowała nawiązać kontakt z pracownikiem i zainteresować się nim.

Początek temu kierunkowi dały badania jakie Elton Mayo przeprowadził w firmie Western Electric Company w Hawthorne.

Były one wynikiem tego, że klasyczne metody podnoszenie wydajności zawodziły zaczął pojawiać się zbyt niski wzrost wydajności pracy, wzrost zachorowalności absencji i płynności kadr.

Mayo zaczął badać wpływ czynników zewnętrznych takich jak np. intensywność oświetlenia, temperatura, wilgotność, przerwy w pracy, posiłki itd.

W miarę jak ulepszano oświetlenie, najpierw powoli a potem coraz intensywniej wydajność rosła, kiedy powrócono do pierwotnych warunków sprzed eksperymentu okazało się, że produkcja nadal rośnie. Drugim etapem doświadczenia były wywiady, jakie przeprowadzono wśród pracowników. Dostarczyły one informacji o życiu organizacji i jej uczestnikach, ich racjach, emocjach i problemach osobistych.

Badania w Hawthorne wykazały istnienie w firmie grup nieformalnych - nieformalnych organizacji. W świetle tego spojrzenia pracownice podwyższały swoją wydajność , gdyż:

1. tworzyły zwartą grupę, chętnie współpracowały z badaczami i ze sobą

2. posiadały normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację

3. stały się przedmiotem zainteresowania

W trakcie badań zaobserwowano zjawisko nazwane „efektem Hawthorne”- samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny.

W wyniku badań E.Mayo sformułowano podstawowe założenia kierunku HR

1. źródłem zachowania pracownika są jego potrzeby społeczne.

2. rozdrobnienie pracy spowodowało że pracownicy poszukują zaspokojenia potrzeb społecznych w ramach stosunków nieformalnych.

3. uczestnictwo pracownika w instytucji jest tym wydajniejsze im wyższe jest jego morale

4. należy więc stosować takie techniki zarządzania, dzięki którym możliwe jest okazywanie zainteresowania sprawami podwładnych.

Odkryto pracownika jako istotę społeczną, którą charakteryzują ww. punkty i która funkcjonuje w ramach pewnej określonej grupy społecznej ( hipoteza tłumu została zastąpiona przez hipotezę stada.

Grupa społeczna- są to minimum dwie, trzy osoby pomiędzy którymi zachodzą bezpośrednie interakcje, kontakty twarzą w twarz, osoby te mają wspólne cele, normy, wartości i wzorce zachowań, strukturę (lider) , grupa ma własne nagrody i kary.

Zauważono, że dla większości pracowników ich postawa w stosunku do wykonywanej pracy uzależniona jest od czynników pozaekonomicznych, i poza formalnych .Bardzo duże znaczenie maja stosunki panujące między współtowarzyszami pracy i uczestnictwo w grupach nieformalnych.

Zespół- to zwarta grupa ludzi, którzy wykonują specyficzne funkcje i są ze sobą związani tak, że każda osoba potrzebuje innych, aby móc spełnić swoje zadania. W zespole powinna panować dobra atmosfera, wzajemne zaufanie i chęć współpracy. Dlatego konflikty powinny być rozwiązywane w sposób konstruktywny.

Zdaniem Mary Paker Follett, która zajmowała się psychologicznymi aspektami konfliktów w grupach społecznych konflikty są czymś normalnym. Wyróżniła ona trzy sposoby rozwiązywania konfliktów:

1)dominacja- zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą

2)kompromis- porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom

3)integracja.

Wg M.P. Follett najlepszym sposobem rozwiązywania konfliktów jest integracja, czyli takie rozwiązanie problemu, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego.

Aby urozmaicić pracę i umożliwić pracownikowi zaspokojenie swoich potrzeb przy pracy opracowano takie metody jak:

1)przemienność czynności-(głównie przy produkcji taśmowej)polegająca na tym, że robotnik przechodzi z jednego stanowiska do drugiego

2)rozszerzanie pracy- powierzanie czynności dodatkowych związanych z dotychczasowymi zadaniami.

3)wzbogacanie pracy-włączanie w zakres zadań czynności przygotowawczych lub(i) kontrolnych

4)tworzenie grup autonomicznych- których istotą jest samodzielność w wykonywaniu zadań, planowaniu i kontrolowaniu.

Jednym słowem zwolennicy HR propagowali demokratyczny styl kierowania polegający na:

1. okazywaniu podwładnym sympatii i zainteresowania

2. informowaniu podwładnych o rzeczach istotnych

3. powstrzymywaniu się od nadmiernego krytycyzmu

4. pomaganiu im w pracy

5. aktywizowaniu pracowników - przechodzenie od oddziaływania na jednostki do zarządzania przez grupy

6. zachowywaniu konsekwencji w nagradzaniu i karaniu

7. stwarzaniu pracownikom możliwości orientowania się w ich postępach

8. wstrzymywaniu się od nadmiernego kontrolowania

9. utrzymywaniu bliskiego kontaktu z pracownikami

12. POTRZEBY CZŁOWIEKA WEDŁUG A. MASLOWA, MECHANIZM I SPOSOBY ICH ZASPOKAJANIA WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Abraham Maslow stwierdził, że ludzie motywowani są przez hierarchiczny system pięciu wartości.

1. Potrzeby fizjologiczne, czyli głód, pragnienie, sen, seks, itp.

2. Bezpieczeństwo: pewność, stałość, opieka, wolność od lęku, strachu i chaosu, poszanowanie prawa.

3. Afiliacja, czyli kontakty interpersonalne, miłość, przynależność.

4. Szacunek: osiągnięcia, prestiż.

5. Samorealizacja: zrealizowanie swoich pragnień, zdolności, zainteresowań.

Podane wyżej potrzeby mogą być zaspakajane w różny sposób.

1. Potrzeby fizjologiczne są zaspokajane przez sam fakt pracy, gdyż dzięki zarobionym pieniądzom człowiek może utrzymać dom i kupić potrzebne do życia produkty. Jednak miejsce pracy też może służyć zaspokojeniu tych potrzeb. Firmy często dbają, aby stanowisko pracy było bezpieczne i higieniczne. Często dobierane są odpowiednie stanowiska, maszyny i narzędzia do możliwości psychofizycznych pracowników.

2. Potrzeby bezpieczeństwa są jednymi z ważniejszych wartości w życiu człowieka. Już od dzieciństwa muszą być zaspokajane. U dorosłego człowieka uaktywniają się w różnych warunkach zmian (technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych). Zaspokajanie tych potrzeb ważne jest także u osób starszych, które czują się nieprzydatne, co powoduje lęk o utratę pracy. Dla wielu ludzi są one ważną siłą napędową. Już sam fakt stałej pracy i związane z nią wynagrodzenie daje im poczucie bezpieczeństwa. Jednak współczesne firmy oferują również różne pakiety socjalne takie jak opieka medyczna, ubezpieczenia, fundusze emerytalne.

3. Potrzeby społeczne wiążą się z naturą człowieka. Tak jak bezpieczeństwo są ważne dla człowieka, gdyż różne kontakty z innymi ludźmi towarzyszą im od dzieciństwa. Najpierw jest to rodzina a potem różne znajomości w szkole i pracy. Początkowe kontakty interpersonalne wywierają jednak duży wpływ na człowieka i kształtują jego osobowość. Można wyróżnić dwa takie typy „ku” i „od” ludzi. Dla tych pierwszych ważna jest praca z innymi, gdyż wtedy potrafią efektywniej pracować i jest im raźniej. Do drugiej grupy należą ludzie, którym lepiej pracuje się w samotności. Kierownicy oprócz testów sprawdzających kwalifikacje muszą taż dobrze dopasować zespoły, aby w przyszłości nie było konfliktów, które wpływają na przyjemność pracy. Również sama osoba kierownika ma wpływ na motywację. Powinien być on zorientowany na pracowników i dbać o dobre kontakty z nimi. Jeśli będzie dla niego ważna tylko praca może zniechęcić wiele osób. Ważne są także grupy nieformalne, które mają wpływ na samopoczucie innych pracowników przede wszystkim, jeśli chodzi o tzw. „kozły ofiarne” lub „błazny”. Mogą oni nie odczuwać przynależności do danej grupy i z tego powodu mieć niezaspokojony ten typ potrzeb. Wiele firm zaspokaja te potrzeby wraz z kształtowaniem etyki pracy, gdyż pozytywny związek więzi społecznych z motywacją przejawia się wtedy, gdy uczestnicy wysoko cenią sobie wartości zawodowe.

4. Potrzeby szacunku w dużym stopniu zależą od kultury. W Europie i Ameryce najważniejszymi wartościami są: pieniądze, władza i prestiż. Potrzeby szacunku na ogół są zależnością od zarobków. Jeżeli ktoś dużo zarabia może to świadczyć o uznaniu dla jego umiejętności i kwalifikacji. Jednak nie tylko pieniądze świadczą o uznaniu dla czyjejś pracy. Są to również różne gadżety np.: samochody służbowe, telefony, i inne nagrody, również pochwały. Ważne jest również uznanie dla danego zawodu przez osoby zewnętrzne. Firmy wykorzystują to w różnych hasłach takich jak: „już sam fakt, że pracujesz w tej firmie jest prestiżem. W wielu firmach możliwy jest rozwój karier specjalistycznych, które umożliwiają osiągnąć prestiż.

5. Potrzeby samorealizacji w obecnych organizacjach są trudne do osiągnięcia, gdyż wymagają urozmaiconej pracy. Najłatwiej ja można zaspokoić pracownikom naukowym i twórcom, gdyż rzadko obowiązują ich jakieś schematy działania. W innych firmach taką funkcję mogą pełnić prace nad tworzeniem misji firmy.

A. Maslow wyróżnił jeszcze dwie kategorie potrzeb, których nie umieścił w swojej piramidzie. Są to potrzeby poznawcze i estetyczne. Te pierwsze mogą być zrealizowane w pracy wymagającej twórczego myślenia i trudnego wykonania, czyli na ogół jest to posada naukowca lub inżyniera. Natomiast potrzeby estetyczne mogą być zaspokojone w pracy artysty, architekta, czy wolnego twórcy. Te dwie potrzeby jednak są trudne do zaspokojenia w innych dziedzinach działalności. Co prawda potrafią powstawać firmy, które bazują na tych wartościach, ale jednak po jakimś czasie i dla nich ważniejsze stają się pieniądze i sukces.

13. „SATYSFAKTORY” I „MOTYWATORY” W UJĘCIU F. HERZBERGA: PODSTAWOWE PRAWIDŁOWOŚCI, MOŻLIWOŚCI I SPOSOBY ICH WYKORZYSTANIA WE WSPÓŁCZESNEJ PRAKTYCE

F. Herzberg przeprowadził 200 rozmów z księgowymi i inżynierami na temat tego, jakie sytuacje ich zadawalają, jakie nie zadawalają, jakie wywołują brak zadowolenia a jakie brak niezadowolenia. Te badania pozwoliły mu stwierdzić, że z nie zadowoleniem i zadowoleniem związane były różne zestawy czynników. Czynniki przynoszące zadowolenie lub brak zadowolenia (czynniki motywacji, „motywatory”) dotyczą samej działalności w pracy, czyli np.: uznanie, osiągnięcia, odpowiedzialność, możliwości awansu i rozwoju, jak i charakter samej pracy. Natomiast czynniki przynoszące niezadowolenie lub brak niezadowolenia (czynniki higieny psychicznej, „satysfaktory”)dotyczą m.in. przełożonych, warunków pracy, stosunków interpersonalnych, płacy, bezpieczeństwa oraz polityki i administracji firmy.

Jeżeli kierownik będzie się kierował tylko czynnikami higieny nie odniesie dużego sukcesu. Trochę lepiej zrobi, jeśli zaspokoi czynniki motywujące, gdyż to one motywują człowieka, jednak wśród pracowników pozostanie element niezadowolenia. Dlatego proces motywowania powinien składać się z dwóch etapów:

1. Zaspokojenie czynników higieny.

2. Zaspokojenie czynników motywujących.

14.CO TO JEST MOTYWACJA I JAK MOTYWOWAĆ PRACOWNIKÓW?

Motywacja do pracy jest to stan gotowości psychicznej pracownika do wykonywania zadań organizacyjnych. (Ewentualnie: Motywacja jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Obejmuje ona wszystkie czynniki, które wywołują, ukierunkowują i podtrzymują zachowania człowieka, zmierzające w określonym kierunku.)

Organizacje tworzą systemy motywacyjne, czyli zestawy bodźców wywierających wpływ na zachowanie ich uczestników. Inaczej system motywacyjny to system oddziaływań organizacji na swoich uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia firmy.

Pracowników można motywować na wiele sposobów jednak teoria wymienia trzy podstawowe podejścia:

1. Podejście behawioralne. Na zachowanie człowieka wpływ mają bodźce zewnętrzne. Bodźce te można podzielić na pozytywne i negatywne. Te pierwsze to inaczej nagrody, które mają przede wszystkim służyć utrwalaniu zachowań pozytywnych, oczekiwanych przez kierowników. Są to premie, możliwości awansu, itp. Te drugie to kary, które mają służyć eliminowaniu zachowań nie oczekiwanych przez kierowników. Należy jednak pamiętać, że nagrody mają przewagę nad karami. Nagrody sprawiają ludziom przyjemność i różne pozytywne emocje, które przenoszą się na całe środowisko pracy. Pracownicy zaczynają cenić sobie wykonywaną pracę, uzyskują lepszą wydajność i jakość pracy. Z karami natomiast jest odwrotnie. Zniechęcają pracowników do pracy.

2. Podejście humanistyczne. W motywowaniu człowieka duże znaczenie ogrywają potrzeby i emocje. (Patrz pytanie 12, 13)

Podejście poznawcze. Człowiek motywowany jest przez informacje. Ważne jest, aby pracownik wiedział jak duże są szanse sukcesu i porażki danym działaniu. Menadżerowie powinni się starać przekazywać te informacje, które mogą mieć wpływ na zaangażowanie pracowników i jakość ich działań (dotyczą one misji, podstawowych wartości i celów organizacji, strategii i jej podsystemów, realizowanych polityk, itp.). Ważne są też informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań ( tu ważny jest system płac normalnych, nadliczbowych i za przestoje, premii i norm czasowych). Pracownicy powinni też dostawać informacje o uzyskiwanych przez nich wynikach (częściej o osiągnięciach niż o porażkach), jak i również o rozwoju niektórych osób, zespołów.

15.TEORIE X I Y M. McGREGORA: CHARAKTERYSTYKA, PRAKTYCZNE KONSEKWENCJE ICH WYSTĘPOWANIA

Douglas McGregor zwrócił uwagę, jaki wpływ na motywowanie pracowników może mieć kierownik, a dokładniej jego poglądy dotyczące ludzi. Teorie X i Y są dwoma przeciwnymi podejściami

Teoria X	Teoria Y
Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał.	Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka.
Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki.	Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć.
Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika.	Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów.
	W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją.
	Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna.
Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze.	W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału.
Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo.
Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania.	Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym.

Kierownik, który postępuje zgodnie z poglądami teorii X, sam się przyczynia do tego, że pracownicy zaczynają się zachowywać tak, jak sam ich widzi. Natomiast człowiek postępujący zgonie z teorią Y ma większe możliwości motywowania pracowników przez sam fakt wpływania na ich ambicje.

16.GRUPA SPOŁECZNA: POJĘCIE, TYPY, CHARAKTERYSTYKA.

Grupa społeczna to dwie lub więcej osób, między którymi istnieją bezpośrednie interakcje (kontakty twarzą w twarz). Ludzie ci wymieniają informacje i emocje. Grupa ma własną strukturę, cele i normy oraz wzorce zachowań. Grupa społeczna ma także własny system nagród i kar. Pojęcie grupy społecznej wiąże się ze społeczną naturą człowieka. Grupy społeczne możemy podzielić na formalne i nieformalne

Grupy formalne wynikają z samej przynależności do organizacji i funkcji, jakie się tam pełni. Grupy nieformalne tworzą się wewnątrz tych organizacji i wynikają ze wspólnych zainteresowań, sympatii.

Więcej informacji do tego pytania dostarczę jak znajdę lepsze materiały

17.ZESPÓŁ: POJĘCIE, CHARAKTERYSTYKA, WYKORZYSTANIE

WE WSPÓŁCZESNYCH ORGANIZACJACH

?????????????????????????????????????????????????????????????

18. KONFLIKT: POJĘCIE, TYPY, DYNAMIKA

Konflikt organizacyjny to sytuacja, w której co najmniej dwie wzajemnie zależne od siebie strony spostrzegają, że ich wartości, cele, zachowania, interesy, itd. są ze sobą sprzeczne. Jest to sytuacja, w której do przekonań tych dostosowują swoje zachowania, odwzajemniając reakcje i „wymieniając” emocje, także w formie agresji.

Lub:

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości, lub postrzeżeń. Członkowie lub działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, aby ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły na d sprawą lub punktem widzenia innych.

Według M.P. Follet konflikt jest i musi być w każdej organizacji.

Konflikty w organizacji możemy podzielić na dwa typy:

1. Konstruktywny (funkcjonalny) - służy znalezieniu lepszego rozwiązania, ma lepszy wpływ na organizację.

2. Destruktywny (niefunkcjonalny) - ma zły wpływ na organizację nie przynosi nowych rozwiązań.

Możemy również wyróżnić kilka rodzajów konfliktów:

1. Wewnętrzny konflikt danej osoby - występuje na ogół wtedy, gdy dana osoba nie wie, co ma robić lub nie wie, czego się od niej wymaga.

2. Konflikt między poszczególnymi osobami - najczęściej wynika z różnic osobowości. Na ogół dotyczą nękania osób niżej znajdujących się w hierarchii organizacyjnej przez osoby z wyższych stanowisk.

3. Konflikt między jednostką a grupą - występuje, gdy dana jednostka nie wypełnia przydzielonych jej przez grupę zadań.

4. Konflikt między grupami tej samej organizacji - na ogół dotyczy podziału zadań, budżetu, itp.

5. Konflikt między organizacjami (tzw. konkurencja). Na ogół ma charakter konstruktywny.

Dynamika konfliktu: Na ogół konflikt zaczyna się od niewielkiego nieporozumienia. Następnie, jeśli nie zostanie złagodzony, padają inne argumenty, często nawet niezwiązane z istotą konfliktu. Obie strony zaczynają wyciągać sprawy dotychczas stłumione. Często w konflikt angażowane są z czasem inne osoby, do tej pory niezwiązane z konfliktem. Wtedy nawet, jeśli konflikt zostanie złagodzony pozostaje wzajemna niechęć, a pozostali ludzie są postrzegania albo jako całkowicie dobrzy, albo całkowicie źli.

19. SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z KONFLIKTAMI I ROZWIĄZYWANIA ICH

Istnieją dwie metody załagodzenia konfliktu. Pierwsza to znalezienie jakiegoś nadrzędnego celu wspólnego dla wszystkich stron konfliktu lub zjednoczenie przez wspólnego wroga lub przez wspólne niebezpieczeństwo. Jednak te dwie metody mogą być niewystarczające. Wtedy najlepiej dla organizacji jest spróbować rozwiązać ten konflikt. Najczęściej stosowane Są trzy takie metody:

1. Dominacja lub tłumienie - nie są najlepszym sposobem, gdyż zawierają dwie wady: po pierwsze ukrywają konflikt zamiast go rozwiązywać i po drugie tworzą sytuację przegranej i wygranej. Podobne wady mają; wymuszanie, łagodzenie, unik i zasada większości.

2. Kompromis - też jest nie najlepsza, gdyż każda ze stron musi poświęcić któryś ze swoich celów dla osiągnięcia innych. Decyzje te nie pozostawiają u spierających się stron poczucia frustracji lub wrogości, jednak nie jest to najefektowniejszy sposób realizowania celów organizacji. Możemy wyróżnić różne rodzaje kompromisów: rozdzielenie - obie strony pozostają odsunięte do czasu ustalenia rozwiązania, arbitraż - obie strony są poddane sądowi trzeciej strony (na ogół kierownika), rozstrzygniecie losowe, odniesienie się do przepisów (zazwyczaj do regulaminu) i przekupienie jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakiś korzyści w zamian za zakończenie konfliktu.

3. Integracja - przekształcenie konfliktu w problem międzygrupowy, który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Strony konfliktu starają się znaleźć rozwiązanie możliwe do przyjęcia przez innych. Może się to odbyć przez uzgodnienie, konfrontację i zastosowanie celów nadrzędnych.

20. SPOSBY RADZENIA SOBIE Z NEGATYWNYMISKUTKAMI NADMIERNEJ SPECJALIZACJI

???????????????????????????????????????????????????????????

21.DELEGOWANIE ZADAŃ, UPRAWNIEŃ I CZĄSTKOWEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI: POJĘCIE, PODSTAWOWE ZASADY, OCENA

??????????????????????????????????????????????????

22.ZARZĄDZANIE

F.W.Fayol-uznawany za ojca zarządzania, prekursor naukowego zarządzania (TAYLORYZM). Twórca 14 zasad zarządzania:

1. ZASADA HIERARCHII: przełożeni i podwładni. Konsekwencją hierarchii jest droga służbowa(ściśle wyznaczona kolejność komunikowania się "w pionie").

Stosownie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienie jedności rozkazodastwa.Niestety wiąże się to z długim czasem załatwiania spraw.Czas ten jednak można skrócić stosując kładkę Fayola.

Kładka Fayola-w wyniku porozumienia szefów upoważnia się podwładnych do tego by między sobą doszli do porozumienia, informując szefów o treści tego porozumienia.

2.ZASADA AUTORYTETU:

Autorytet-władza oparta na akceptacji przez tych, którzy władzy podlegają.Autorytet formalny wynika z zajmowanego stanowiska, osobistego nie można nadać-trzeba go zdobyć.Wynika on z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, umiejętności kierowania, położonych zasług.

3.ZASADA CENTRALIZACJI:

Centralizacja jako:

-stan-oznacza sytuację, w której większość decyzji, nawet tych najdrobniejszych jest

podejmowanych na najwyższych szczeblach.

-proces-oznacza podejmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

4.ZASADA JEDNOŚCI ROZKAZODASTWA:

Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie zadań

Zasada jedności rozkazodastwa wymaga od kierownika uniwersalizmu by wspomóc go szczególową wiedzą (radą kompetentną)

Fayol zaproponował istnienie sztabów: stanowisk lub komórek doradczych.Zatrudnieni tam ludzie mogą prognozować, analizować, projektować, podpowiadać, ale nie mogą DECYDOWAC

5.ZASADA JEDNOLITOSCI KIEROWNICTWA:

W każdej org.powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich.

6.ZASADA PODZIAŁU PRACY:

Dzieki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia, osiągnięcie większej i lepszej produkcji.

7.DYSCYPLINA:

Posłuszeństwo, pilność, pracowitość, odpowiedni sposób bycia i zew. oznaki uszanowania, przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a jego pracownikami.

8.WYNAGRODZNIE:

Powinno być sprawiedliwe i jednocześnie zadawalające dla pracownika i pracowadcy.Zadawalające, czyli nagradzające celowe wysiłki i zachęcające personel do wydajnej pracy, ale nie przesadnie wysokie.

9.PODPORZEDKOWANIE INTERESU OSOBISTEGO INTERESOWI OGÓLU

10.ŁAD:

Zapewnienie własciwego miejsca dla każdego człowieka i rzeczy w organizacji.Racjonalny dobór pracowników.

11.LUDZKIE TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW:

Podejście życzliwe i sprawiedliwe.

12.STABILIZACJA PERSONELU:

Szeregowi pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań, a kierownicy zdobyć niezbędne doświadczenie, nabrać pewności siebie i pozyskać zaufanie innych.

13.INICJATYWA:

Umiejętność wysuwania koncepcji i ich realizowania.Zasada ta tyczy sie wszystkich pracowników, z tym, że przełożony powinien umieć zrezygnować częsciowo ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli uzyskać satysfakcje związaną z podejmowaniem inicjatywy.

14.ZGRANIE PERSONELU:

Powinno być osiągnięte lub utrzymane dzięki kierownikom pamietającym na co dzień o haśle: "w jedności siła".

Funkcje zarządzania (WERSJA FAYOLI)

-przewidywanie

-organizowanie

-rozkazywanie

-koordynowanie

-kontrolowanie

Funkce zarządzanie -wersja współczesna

-planowanie (pyt.61)*

-organizowanie (pyt.68)

-zatrudnianie (jednak nie wszyscy zaliczają to do funkcji zarządzania)

-motywowanie (pyt.14)

-kontrolownie (pyt.100)

* każda z nich jest dokładniej omówiona w tych pytaniach.

DEFINICJA PIOTROWSKIEGO !!! :)

ZARZĄDZANIE - jest to oddziaływanie na zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne wew. i na zew. organizacji, ukierunkowane na osiągnięcie (osiąganie) jej celów (celów dominującej w niej koalicji kluczowych intersariuszy) oparte o prawo własności lub prawo dysponowania nią.

Cechy zarządzania wg.P. Druckera (pyt.24)

23. ZASOBY ORGANIZACYJNE: POJĘCIE, RODZAJE, MECHANIZMY ALOKACJI

Przedsiębiorstwo nie jest monolitem, składa się z jednostek i grup, których oczekiwania są wzajemnie konkurencyjne. Z powodu ograniczoności zasobów organizacyjnych, nie mogą być one nigdy zaspokojone równocześnie. Dlatego też zasoby te stają się stawkamiw grze. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości, których pożądanie zostało im „zaszczepione” przez uniwersalny system kulturowy społeczeństwa.

Należą do nich:

1. dobra materialne, szczególnie pieniądze,

2. różnego rodzaju usługi, zwolnienia, ulgi, koncesje i przydziały,

3. prestiż, pozycje (stanowiska) organizacyjne,

4. informacje (wiedza)

5. pewne pożądane w organizacji formy zachowań, jak np. lojalność, okazywanie szacunku,

6. warunki i możliwości działania, jak poczucie bezpieczeństwa, „układy”, „wpływy” oraz specyficzne umiejętności,

7. czas wolny oraz - co dla wielu jest najważniejsze -

8. organizacyjna władza.

ogół środków produkcji, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie organizacja posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jej własności. Konkretnymi postaciami zasobów są np. dobra materialne, szczególnie pieniądze, środki techniczne, technologia, wiedza (know-how), patenty, kwalifikacje, zdolności, motywacje, koncesje, ,,układy”, ,,wpływy”, informacje, władza, usługi, zezwolenia, znaki i marki handlowe, bazy danych, reputacja firmy i jej produktów, kultura organizacyjna, lojalność klientów itp.
Każda firma może być oceniana jako zbiór zasobów, których atrakcyjność rozpatrywana jest w kontekście otoczenia. Toteż każdy menedżer powinien starać się odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie zasoby powodują, że firma ma taką a nie inną pozycję na rynku, czy zasoby, którymi ona dysponuje są wystarczające aby zapewnić jej przewagę konkurencyjną i sukces w danej branży oraz określić zasady, które mogą zapewnić jej tę przewagę w przyszłości.

24. CECHY ZARZADZANIA WEDŁUG P.F.DRUCKERA

ZARZĄDZANIE - jest to odziaływanie na zasoby ludzkie,rzeczowe,finansowe, informacyjne wew. i na zew.organizacji, ukierunkowane na osiągnięcie (osiąganie) jej celów (celów dominujacej w niej koalicji kluczowych intersariuszy) oparte o prawo wlasnosci lub prawo dysponowania nią.

CECHY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA WG. P.DRUCKERA:

1. Zarządzanie tyczy przede wszystkim ludzi.Jego celem jest wspołdzialanie wielu osob,ktore pozwala zneutralizowac słabosci oraz maksymalnie wykorzystywac talenty i silne strony uczestnikow.Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji,są źródłem wartosci dodanej.Nalezy w nich inwestowac także w sytuacjach kryzysowych.

Podstawą zarzadzania są kontakty miedzyludzkie.Ich istotą jest neutralizowanie słabosci i wykorzystanie w jak najwiekszym stopniu zdolnosci ludzi, przeksztalcanie ewentualnego konfliktu we wspołpracę.Istotą zarządzania potencjałem społecznym jest tworzenie efektywnych zespołow i przewodzenie im.Oznacza to:

-prawidłowy dobor najblizszych współpracowników ( pod względem kwalifikacji zawodowych,doświadczenia,umiejętności i cech charakterologicznych)

-wyznaczenie zespołowi długofalowych celów i doraźnych zadań

-zapewnianie otwartej i jak najlepszej komunikacji,dostępu do wiedzy i wykorzystywania zdolnosci czlonków zespolu

-zarzadzanie relacjami formalnymi w zespole (podzial zadań,władzy,odpowiedzialnosci i zasobów) oraz relacjami pomiędzy zespołem a innymi komórkami organizacyjnymi

-zarzadzanie nieformalnymi stosunkami wewnatrz zespolu,a przede wszystkim przeciwdzialanie konfliktom i tworzenie atmosfery harmonijnej współpracy.

2. Zarządzanie jest głeboko osadzone w kulturze-dotyczy to zarowno uznawania norm społecznosci w jakiej funkcjonuje organizacja jak i aktywnego tworzenia kultur organizacyjnej.

Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomosci kultur, w ktorych ci ludzie uczestnicza ,i szacunku dla tych kultur.

Ważnym elelmentem kultury jest jezyk,czyli kategorie i pojecia słuzace do nazywania,opisu i analizy rzeczywistosci.Zarzadzanie wymamga języka zaczerpnietego z roznych dziedzin wiedzy i zycia (z prawa,techniki,ekonomii) jednak pojecia zwiazane z zarzadzaniem ( strategia,struktura,restrukturyzacja) tez sa niezbedne.

3.Zarzadzanie musi byc oparte na zrozumiałych wartosciach,celach jednoczacych uczestnikow organizacji.

Tworzenie systemu wartosci w organizacji stanowi niezbedny czynnik w procesie zarzadzania,gdyz nieformalna sfera norm

I wartosci osob podejmujacych decyzje dotyczące firmy ma ogromny wpływ na dokonywane wybory.Tak wiec aby zapwenic jak najlepsza realizacje celow organizacji nalezy głeboko zakorzenic poządany system wartosci.

Wartosci i ambitne cele powinny prowadzic do emocjonalnego zaangazowania,co zapewnia wzrost efektywnosci pracownikow (mobilizuje ludzi do wysilku)

4.Zarzadzanie musi zapewniac adaptacje organizacji do otoczenia i uczenia sie (z wyjatkiem org.biurokratycznych,ktore sa do tego niezdolne)

Organizacja musi dostosowywac sie do zmieniajacych sie warunkow.Podstawa adaptacji jest uczenie sie pracownikow nowych rozwiazan,nabywania przez nich nowych umiejetnosci,możliwosci,wzorcow zachowan niezbednych z zaistniałej sytuacji a rolą szefa jest zapewnienie takiego sprzezenia zwrotnego w obiegu informacji aby pracownicy wiedzieli czy ich działeania sa skuteczne i efektywne. Istotnym elementem uczenia sie jest uzyskiwanie informacji na temat popełnianych błedów i wskazówek,w jaki sposób nalezy te błedy korygowac.Nalezy stwarzec możliwości skorygowania błedu i doskonalenia sie.

Rola szefa polega miedzy innymi wlasnie na zapewnianiu pracownikom dostepu do inforamcji umozliwiajacych korygowanie błedów i doskonalenie sie.

5.Zarządzanie oparte jest na komunikowaniu,czyli obiegowi informacji wewnatrz i na zewnatrz org. oraz wymiany informacji z otoczeniem. Forma prac menedzera jest komunikowanie sie: rozmowy,spotkania i narady. Sztuka komunikowania polega na:

-przekazywaniu wlasciwym adresatom we wlasciwym czasie komunikatów,ktore zostana zrozumiane zgodnie z intencja nadawcy i wywołaja zamierzone efekt

-zdolnosci do własciwego odbiegu komunikatów nadawanych przez innych,czyli rozumienia,dlaczego zostały one nadane

Nalezy pamietac o obiektywnych barierach komunikacji,czyli:

* poznawczej-róznice lub braki pojeciowe

* emocjonalenj-zarówno stałe odczucia jak i emocje zwiazane z pewnymi sytuacjami

* motywacyjnej-brak motywacji do komunikacji lub wspołpracy

* zaufania-irracjonalny lub racjonalny brak zaufania

* pierwszego wrażenia-pierwszy stworzony wizerunek jakies osoby jest bardzo silny

* błędu atrybucji-( ukryte teorie osobowosci)-tworzenie sobie błednego obrazu osobowosci jakiejs osoby

* psychofizycznej-zmeczenie stres

6.Wymaga wskaźnikow efektywnosci,pozwalajacych stale i wszechstronnie oceniac, monitorowac i poprawiac efektywnosc dzialania (wskaźniki finansowe, ekonomiczne, rynkowe, techniczne i społeczne). Stosowanie wskażnikow pozwala nie tylko reagowac na

zaszlosci,ale takze prognozowac zjawiska i podejomawc decyzje zaradcze.Kazda organizacja musi tworzyc wlasny system wskaźnikow dopasowany do specyfiki jej dzialania

7.Zarzadzania musi byc nastawione na zadowolenie klientów. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie sie na rynku i zwiekszenie na nim udziałow.Wymaga to spełnienia conajmniej 2 warunków:

- stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientem,co zapewnia wiedze o ich potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez firmę

- odpowiedniego nastawienia pracownikow firmy.

Pewne kategorie pracownikow maja w tej dziedzinie kluczowe znaczenie: recepcjoniskti, "panie z okienka",personel naziemny obsługujący podróżnych w liniach lotniczych itp. Sa to przewaznie grupy pracowników najgorzej platnych i o najniższych kwalifikacjach.Radykalna zmiana ich nastawienia wymaga wiec jednoczenie podniesienia ich prestizu, stworzenia mozliwości awansu i intensywnego szkolenia.

Biorąc pod uwage wszystkie w/w czynniki ,mozna powiedziec, ze zarzadzanie organizacja,aby spełnialo załozone cele,powinno byc systemowe (całościowe),elastyczne,a wiec otwarte na zmieniajace sie otocznie

25.PIĄTA DYSCYPLINA I JEJ PODSTAWOE PRAWA (UJĘCIE P. SENGE)

Peter Senge " Piąta dyscyplina"-teoria i praktyka organizacji uczących sie.

Wyróżnia następujace dyscypliny organizacji:

- myślenie systemowe ( to co myslimy przesądza o tym co widzimy i mówimy o tym)

- mistrzostwo osobiste

- modele myslowe (stereotypy):myśl,mowa,uczenie sie

- budowanie wspólnej wizji przyszłości

- zespołowe uczenie się.

Wizja organizacji-nasycony pozytywnymi emocjami jej obraz w przyszlosci tak bliski,ze mozna zobaczyc jego realizacje i jednoczenie tak daleki,ze istotnie różni sie od tego co jest.

Wizja organizacji jest jak gwiazda polarna-wskazuje jej uczestnikom kierunek,pozwala odnaleźć drogę w nieznanej przyszlosci,ale nie jest celem.

PRAWA PIĄTEJ DYSCYPLINY:

1. Dzisiejsze problemy wynikaja z wczorajszych "rozwiązań"

2. Im mniej naciskasz, tym silniejszy jest opór systemu

3. Sprawy ide lepiej,zanim zaczną isc gorzej

4. Proste wyjscia z sytuacji prowadzą najczęsciej tam skąd własnie chcemy wyjść

5. Kuracja może być gorsza niż choroba.

6. Szybciej znaczy wolniej

7. Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie i przestrzeni

8. Niewielkie zmiany mogą powodowac znaczące rezultaty,ale sposoby uzyskania najwiekszego

wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste

9. Mozesz i zjesc ciastko i miec je,ale nie w tym samym momencie

10.Podzielenie słonia na pół nie daje 2 małych sloni

11.Winnych nie ma.

26. KANON „MYŚLENIA SYSTEMOWEGO”

1. System jako całość jest nową jakością. Posiada cechy nieredukowalne do własności swoich elementów (podsystemów). System nie jest sumą części. O jego charakterze przesądza synergia (współdziałanie).

--- ⊕ „2+2>4” - prawa składania, wartość dodana

SYNERGIA --- = 2+2=4

--- Θ „2+2<4”

Together

Everyone

Achieves

More

2. System jako całość silniej wpływa na funkcjonowanie swoich podsystemów, niż odwrotnie.

System dzieli się na podsystemy.

Przyjęcie tego założenia otwiera drogę do oddziaływania na decyzje i zachowania ludzi, nie przez apele i perswazje, ale przez projektowanie i przeprojektowywanie organizacyjnych procesów, procedur, itd.

3. Usprawnianie funkcjonowania poszczególnych podsystemów nie prowadzi automatycznie do wzrostu sprawności funkcjonowania całości, czyli:

suboptymalizacja ≠ optymalizacja

Eliminować „wąskie gardła” - luki, słabe punkty systemu (np. kasy w supermarkecie).

Usprawniać ten system, który jest kluczowy. Zająć się systemem, który jest „lokomotywą”.

4. Z zawodnych elementów można zbudować wysoce niezawodną całość (łącząc je odpowiednio - równolegle zamiast szeregowo).

5. W systemach nie ma działań i zdarzeń izolowanych, ponieważ wszystko jest powiązane bezpośrednio lub pośrednio.

27. Sprzężenie zwrotne: pojęcie, podstawowe typy, sposoby wykorzystywania w zarządzaniu.

Sprzężenie zwrotne (feedback) - mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść; polega najogólniej na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi, czyny.

Jest ono kluczem do kontroli systemów. W miarę operacji systemu przekazuje się informację do właściwych ludzi lub ewentualnie do komputera do oceny przebiegu prac i w razie potrzeby jego korekty.

Wyróżniamy dwa rodzaje sprzężenia zwrotnego:

• dodatnie - ma miejsce wówczas, gdy efektem jest wzmocnienie działania obu układów

• ujemne - efektem jest osłabienie działania obu układów

PRZYKŁAD (J. Kisialnicki - „Zarządzanie organizacją”)

Organizacja przy pomocy banku realizuje swój rozwój. Bank udziela organizacji kredytu. Jeśli rozwój organizacji jest zgodny z założeniem biznesplanu, bank może udzielić organizacji dalszych kredytów. Taką pętlę nazywamy pętlą sprzężenia zwrotnego dodatniego. Jednak w odwrotnej sytuacji, jeśli nie zostają dotrzymane wskaźniki przyjęte w biznesplanie, bank może wstrzymać kredytowanie organizacji. Taką pętlę nazywamy pętlą sprzężenia zwrotnego ujemnego.

Jeżeli organizacja nie wykorzystuje sprzężenia zwrotnego i nie wprowadza koniecznych korekt w swojej działalności, to może bardzo szybko zbankrutować. Jej działanie staje się niekonkurencyjne i inne organizacje bardzo często wypierają ją z rynku.

W odniesieniu do ludzi procesy sprzężenia zwrotnego należą do najstarszych i najbardziej rozpowszechnionych metod modyfikacji postawy. Aby sprzężenie to było bardziej skuteczne i oddziaływało motywacyjnie musi spełniać następujące warunki:

• dokładność: jeżeli informacja jest oceniana przez odbiorcę jako dokładna i wiarygodna (obiektywna) jest on bardziej skłonny do zmian w swoim zachowaniu;

• bezpośredniość: jeżeli sprzężenie zwrotne następuje bezpośrednio po wydarzeniu, to odbiorca łatwiej uświadamia sobie związek między postawą a wynikiem;

• kompletność: sprzężenie zwrotne powinno w miarę możliwości uwzględniać wszystkie ważniejsze oddziaływania

28. OTOCZENIE OGÓLNE

Wyróżniamy otoczenia:

-ogólne (dalsze,niespecyficzne) i zadaniowe (bliżesze)

-stabilne,zmienne i burzliwe (turbulentne)

Otoczenie ogólne jest identyczne dla różnych organizacji funkcjonujących na konkretnym terenie (obszarze)

Organizacje muszą sie dostosowywać do niego,bardzo rzadko mogą je kształtować.

Otoczenie ogólne analizujemy stosując formułę PESTEM

P rawno-politycze otoczenie

Władza na org. oddziałuje on celowo i świadomie,sam jednocześnie poddając się w niewielkim stopniu lub wcale oddziaływaniom z jej strony.Władza to przede wszytkim państwo stanowiące prawa i egzekwujące ich stosownie.Ona uwzglęnia interesy org. ,ale nie nimi gł.kieruje. Org. nie zawsze są w stanie przewidzieć decyzje parlamentu,rzadu i administracji państwowej,ale z reguły muszą się im podporządkować.Władza dyspnuje przymusem i sankcjami.Wydaje nakazy,zakazy i ustala normy postępowania.Zasady opodatkowania,stawki celne,stopa refinansowa,zakazy lub ograniczenia transferu zysków,dopuszczalne normy emisji zanieczyszczeń środowiska to tylko przykłady władczych oddziaływań państwa.

E konomiczno-finansowe

Ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja

S połeczno-kulturowe

Org. coraz bardzieje troszczą się o swój image.Jeśli społeczne otoczenie nie akceptuje firmy,uważa ją za zbyt mało solidną czy wiarygodną,może bardzo skutecznie utrudniać jej funkcjonowanie.Ataki radia,prasy czy tv zniszczyły niejedną org. Władza opinii publicznej jest równie silna,jak władza pieniądza czy państwa.Wszystkie org. muszą sie z tym liczyć,szczególnie zaś te funkcjonujące w małych, silnie zintegrowanych kulturowovspołecznościach oraz te,które są przedmiotem specjalnego zaineresowania.

Każda org. istnieje w ramach jakiejś społeczności,która wyznaje pewien system wartości, ideały i wzorce zachowań, przejawia określone aspiracje i dążenia ,postawy wobec różnych zjawisk i stanów rzeczywistości.Nosicielami tych wartości,wzorców i postaw są ludzie, którzy stając się uczestnikami org. w znacznym stopniu przenoszą je do jej wnętrza.To wszystko,co dzieje się w org. wartościują następnie także według tych kryteriów, a oceny org. przenoszą na zew.,kształtując jej społeczny wizerunek.

T echniczno-technologiczne

Metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi

E kologiczne

Dla współczesnych org. środowisko ekologiczne staje się coraz ważniejsze.Dzieje się tak dlatego,że zmiany zachodzące w tym środowisku utrudniają niekórym organizacjom prowadzenie ich dotychczasowej działalnosci (przemysłowe zanieczyszczenie gleb pogarsza jakość produktów żywnościowych, zanieczyszczone powietrze utrudnia dotrzymywanie wymaganych standardów czystości; zanieczyszczenie łowisk może być przyczyną bankructwa firm połowniczych itd.) Rosną też skutki pośrednie pogarszania się jakości środowiska: zły stan zdrowia ludzi zamieszkujących regiony ekologicznie zdegradowane odbija sie na sprawności zawodowej,produktywności itp.Świadomość, że środowisko naturalne jest wspólną wartością, której ochrona leży bezpośrednio w interesie wszystkich ludzi i organizacji,staje się coraz powszechniejsza.

M iędzynarodowe

Zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.

• otoczenie ogólne: analizowanie czynników politycznych, ekonomicznych, prawnych, ekologicznych i innych, które mogą wpłynąć na przedsiębiorstwo w przyszłości pomaga w kształtowaniu polityki uwzględniającej płynące stąd ograniczenia.

Z punktu widzenia powiązań firmy ze środowiskiem otoczenie można podzielić na życzliwe i wrogie.

Otoczenie życzliwe to otoczenie, które firma może kontrolować i manipulować jego elementami na swoją korzyść, charakteryzuje je słaba konkurencja, niewiele barier, bogate środki finansowe i sposobności rynkowe. Otoczenie wrogie (nieżyczliwe) - to otoczenie wymagające i stresujące, w którym inicjatywy firmy znaczą niewiele wobec ogromnej konkurencji, sił politycznych lub uwarunkowań technologicznych; firmie jest się w nim trudno utrzymać, fałszywy krok może oznaczać krach.

W otoczeniu życzliwym możliwe są takie słabości firmy jak: mechanistyczne struktury, konserwatywna postawa strategiczna i unikające ryzyka zarządzanie, nacisk na doraźną zyskowność oraz rozwój i doskonalenie dotychczasowych wyrobów i form marketingowych. W otoczeniu wrogim te słabości oznaczają klęskę. Tutaj potrzebne są takie cechy jak: płaska struktura, przedsiębiorcza strategia, totalna innowacyjność, agresywny marketing, wysoka jakość, produkcja ,,akurat na czas” itp.

• otoczenie ogólne: analizowanie czynników politycznych, ekonomicznych, prawnych, ekologicznych i innych, które mogą wpłynąć na przedsiębiorstwo w przyszłości pomaga w kształtowaniu polityki uwzględniającej płynące stąd ograniczenia.
  Z punktu widzenia powiązań firmy ze środowiskiem otoczenie można podzielić na życzliwe i wrogie.

v29.Otoczenie zadaniowe(bliższe) organizacji

Otoczenie bliższe - obszary otoczenia, które mają wpływ na organizację,ale na które organizacja także może wywierać wpływ (odbiorcy, dostawcy, społeczności lokalne).

Otoczenie bliższe organizacji stanowią: klienci, dostawcy, konkurenci, właściciele (ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji), związkowcy, regulatorzy (organizacje, które mogą kontrolować, nadzorować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji), sojusznicy strategiczni (organizacje współpracujące w ramach wspólnego przedsięwzięcia). Na funkcjonowanie organizacji ma także wpływ wiele czynników wewnętrznych. Najważniejsze z ich to: zachowania pracowników, zarządu

Do analizy otoczenia bliższego stosuje sie model M.E.Portera:

1.Stan konkurencji

Konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji,ale może być także zagrożeniem.Konkurencja tyczy cen,dystrybucji,promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych. Porter stwierdza,że konkurencja na rynku rośnie,gdy jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

Zagrożenie ze strony nowych oferentów zależy przede wszystkim od wysokości barier rynkowych, w tym głównie od: minimalnej wielkości zakładu, zapotrzebowania na kapitał, dostępu do dróg zbytu i lojalności nabywców.

2.Możliwość substytucji

Firma budująca strategię musi orientowac się,co jest lub może być substytutem wytwarzanego produktu i,co się z tym wiąże,kto jest jej rzeczywistym konkurentem.Gdy mozliwość substytucji na rynku zwiększa się,atrakcyjność tej branży spada.

Produkty substytucyjne (zastępcze) - są to wyroby z innych rynków, które mogą zaspokajać te same potrzeby, co oferowany wyrób; substytuty zazwyczaj wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt.

3.Siła przetargowa nabywców

Siła nabywców wiąże się np. ze skutecznością ich presji na podwyższenie jakości oferty,obniżenie i (lub) polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem.Ma ona duży wpływ na ogólną sytuację rynkową i syt. konkretnej firmy.Zależy między innymi od tego:

-czy nabywacy są indywidualni,czy instytucjonalne (np.inne firmy)

-czy zakupuja duże ilości produktu,ilości niewielkie,czy może tylko pojedyncze sztuki

- jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców (szczególnie tych instytucjonalnych), jakie są ich zyski itd.

4.Siła przetargowa dostawców

Siła dostawców może wyrażać się w podwyższeniu cen lub obniżeniu jakości dostarczanych surowców i materiałów.Sytuacja taka powoduje wzrost kosztów firmy.

Punktem wyjścia do analizy dostawców jest określenie tzw. „siły negocjacyjnej dostawców”, która zależy m.in. od: stopnia koncentracji dostawców (jeden dostawca - wielu dostawców), stopnia standaryzacji, groźby integracji wprzód.

5.Potencjalne wejścia

Stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji, np. kontrola cen na sprzedawane towary, ograniczenia importowo-eksportowe, regulacje prawne między pracodawcą i pracobiorcą,bariery prawne,kulturowe,technologiczne(patent).

29.OTOCZENIE ZADANIOWE (BLIŻSZE) ORGANIZACJI

Otoczenie bliższe - obszary otoczenia, które mają wpływ na organizację,ale na które organizacja także może wywierać wpływ (odbiorcy, dostawcy, społeczności lokalne).

Otoczenie bliższe organizacji stanowią: klienci, dostawcy, konkurenci, właściciele (ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji), związkowcy, regulatorzy (organizacje, które mogą kontrolować, nadzorować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji), sojusznicy strategiczni (organizacje współpracujące w ramach wspólnego przedsięwzięcia). Na funkcjonowanie organizacji ma także wpływ wiele czynników wewnętrznych. Najważniejsze z ich to: zachowania pracowników, zarządu

Do analizy otoczenia bliższego stosuje sie model M.E.Portera:

1.Stan konkurencji

Konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji,ale może być także zagrożeniem.Konkurencja tyczy cen,dystrybucji,promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych. Porter stwierdza,że konkurencja na rynku rośnie,gdy jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

Zagrożenie ze strony nowych oferentów zależy przede wszystkim od wysokości barier rynkowych, w tym głównie od: minimalnej wielkości zakładu, zapotrzebowania na kapitał, dostępu do dróg zbytu i lojalności nabywców.

2.Możliwość substytucji

Firma budująca strategię musi orientowac się,co jest lub może być substytutem wytwarzanego produktu i,co się z tym wiąże,kto jest jej rzeczywistym konkurentem.Gdy mozliwość substytucji na rynku zwiększa się,atrakcyjność tej branży spada.

Produkty substytucyjne (zastępcze) - są to wyroby z innych rynków, które mogą zaspokajać te same potrzeby, co oferowany wyrób; substytuty zazwyczaj wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt.

3.Siła przetargowa nabywców

Siła nabywców wiąże się np. ze skutecznością ich presji na podwyższenie jakości oferty,obniżenie i (lub) polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem.Ma ona duży wpływ na ogólną sytuację rynkową i syt. konkretnej firmy.Zależy między innymi od tego:

-czy nabywacy są indywidualni,czy instytucjonalne (np.inne firmy)

-czy zakupuja duże ilości produktu,ilości niewielkie,czy może tylko pojedyncze sztuki

- jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców (szczególnie tych instytucjonalnych), jakie są ich zyski itd.

4.Siła przetargowa dostawców

Siła dostawców może wyrażać się w podwyższeniu cen lub obniżeniu jakości dostarczanych surowców i materiałów.Sytuacja taka powoduje wzrost kosztów firmy.

Punktem wyjścia do analizy dostawców jest określenie tzw. „siły negocjacyjnej dostawców”, która zależy m.in. od: stopnia koncentracji dostawców (jeden dostawca - wielu dostawców), stopnia standaryzacji, groźby integracji wprzód.

5.Potencjalne wejścia

Stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji, np. kontrola cen na sprzedawane towary, ograniczenia importowo-eksportowe, regulacje prawne między pracodawcą i pracobiorcą,bariery prawne,kulturowe,technologiczne(patent).

30. ORGANIZACJA I OTOCZENIE - MECHANIZMY WSPÓLNYCH ODDZIAŁYWAŃ

Organizacje są systemami otwartymi.Oznacza to,że prowadzą one ciągłą wymianę energii,materii i informacji ze swoim otoczeniem.Otoczniem org.jest wszystko to,co znajduje sie na zew. niej i co:

- wywiera na nią wpływ

- może wywierac na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości)

oraz no co organizacja:

- oddziaływuje (obecnie)

- może oddziaływać (teraz i/lub w przyszłości)

Każda organizacja funkcjonuje w tzw.otoczeniu ogólnym,identycznym dla wszystkich instytucji prowadzących działalność w danym kraju,mieście czy regionie. Ma jednak również własne,specyficzne otoczenie zadaniowe.

Patrząc systemowo na otoczenie org. dostrzegamy w nim różne subotoczenia,złożone m.in. z:

- dostaw surowców,materiałów.półproduktów,wyposażenia,maszyn,urządzeń,sprzętu itp.

- odbiorców wyrobów lub usług oferowanych przez firmę -różnych dystrybutorów i konsumentów

- konkurentów,którzy oferują podobne produkty lub usługi ,ale także z subotocznia ekonomicznego,społeczno-politycznego,technologicznego,kulturowego.prawnego itd.

Wymiana z otoczeniem polega przede wszystkim na tym,że wytwarzane przez org. dobra materialne,usługi i wartości przekazywane są (odpłatnie lub nie) "na zew." i jakąs istotną potrzebę otoczenia zaspokajają.W zamian za to na podobnych zasadach otoczenie zaopatruje organizację w czynniki materialne i niematerialne,co umożliwia jej kontynuowanie lub rozszerzenie działalnosci.Ten proces zasileniowy znajduje odbicie w wymianie informacji.

Wymiana między org. a jej otoczeniem nie powinna być w dłuższym okresie nieekwiwalentna,pasożytniczą.Dotyczy to przede wszystkim przedsiębiorstw.Te,które nie zaspokajają potrzeb otoczenia,powinny przestac istnieć.Te,które nie przynoszą zysku,winny być poddane działaniom naprawczym,stać się firmami rentownymi lub zbankrutować.W organizacjach powastają głównie koszty,a zysk rodzi sie na styku przedsiębiorstwa i jego otoczenia,jest rezultatem potwierdzonej pieniądzem akceptacji tego,co firma robi.

Konieczność dbania przez firmę o swoje otoczenie,o rynek i odpowiednią na nim pozycję deklarowana jest przez wszytkich współczesnych menedżerów.Nie wszyscy jednak potrafią realizowac hasło:"bliżej klienta".Pozytywnym przykładem może być park zabaw Disneyland.Pracujący w nim bileterzy ,głównie młodzi ludzie zatrudnieni dorywczao,zanim "staną na bramce",przechodza intensysne 4-tygodniwe szkolenia,aby umieć odpowiedzieć na wszystkie pytania zadawnae przez zwiedzajacych.Szefowie firmy wiedzą,że to oni sa pierwszymi "łącznikami" ze światem zew. gospodarzami parku,którzy muszą wyjśc na powitanie gości od których w dużym stopniu zależy sukces org

Każda org.jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w senie prwanym (posiada nazwę,statut oraz prawnie roztrzygniętą formę własności majątku),w sensie ekonomicznym (dysponuje swoimi lub powierzonymi jej składnikami majątkowymi) oraz w sensie organizacyjnym (posiada wew.strukturę i zarząd).Wyodrębnienie z otoczenia nie oznacza niezależności od niego.W relacji między przedsiębiorstwem a otoczeniem jest brak symetrii- otoczenie może funkcjonować bez każdej konkretnej organizacji,jednak żadna organizacja nie może funkcjonować bez otoczenia.

Otoczenie nie tylko stwarza org. możliwości przetrwania i szanse na rozwój,ale w nim tez tkwią główne zagrożenia dla podstawowych organizacyjnyach wartości.Owe szanse i zagrożenia nie są stałe,niektóre z nich zanikają z biegiem czasu a inne się pojawiają. Zmieniają sie potrzeby otoczenia i reguły wymiany organizacji z otoczeniem. Organizacje, zwłaszcza małe,nie zawsze posiadaja możliwość kontroli stanów swego otoczenia ,najczęściej muszą sie do tych zmina dostosować,co z kolei wymaga ciagłego rozpoznawania procesów zmian zachodzących w nim.

Dla org. gospodarczych najważniejszym składnikiem otoczenie jest rynek.Na rynku firma wystepuje jako oferent swoich wyrobów i jako nabywca wyrobów oferowanych prze innych.Penetracja rynkowego otoczenia jest szczególnie ważna w przypadku tych org. których rynkowe otoczenie jest zmienne lub burzliwe.

Są jednak takie gałęzie produkcji,gdzie stabilność otoczenia jest względnie duża,w porównaniu z innymi.Względnie stabilne otoczenie rynkowe mają te org.,na produkty których zapotrzebowanie jest stałe,w sytuacji,gdy nowe technologie wytwarzania pojawiają sie rzadko,konkurenci są stali,powiązania kooperacyjne mają trwały charakter,nie zachodzą istotne zmiany w dostępie do zasobów.

Badając zależności między typem otoczenia rynkowego a sposobem zarządzania według modelu mechanistycznego,zaś te,których rynkowe otoczenie ma bardziej burzliwy charakter częściej stosują adaptacyjno-organiczny model zarządzania.

MODEL MECHANISTYCZNY - cechuje:

-hierarchiczna struktura kierowania,władzy i komunikowania się

-wysoka specjalizacja funkcji i zadań wew.org.

-szczegółowe określenie kompetencji i odpowiedzialności dla każdego stanowiska pracy

-istnienie szczególwoych instrukcji i zarządzeń

-przewaga komunikowania się pionowego nad poziomym

-powiązania autorytetu poszczególnych uczestników org.z zajmowaną przez każdego z nich pozycją w hierarchii służbowej.

MODEL ADAPTACYJNO ORGANICZNY - cechuje:

-słabo sformalizowaną,elastyczną i zmieniającą sie wraz ze zmiennością realizowanych zadań strukturą organizacyjną

-ogólnym określaniem zakresów funkcji,zadań i kompetencji poszczególnych pracowników

-ścisłą współpracą i bezpośrednim komunikowaniem się pracowników bez pośrednictwa kanałów służbowo-hierarchicznych

-zanikiem władzy na rzecz współpracy i doradztwa

-znaczną samodzielnością poszczególnych działów organizacji i często nawet poszczególnych jej uczestników

-powiązaniem społecznego prestiżu ludzi w org. z posiadaną przez nich wiedzą,doświadczeniem i umiejętnościami.

Reakcją org. na perturbacje i zaburzenia zachodzące w ich rynkowym otoczeniu bywa z reguły nie tylko strukturalne dostosywanie się do zmian ,ale również przyjmowanie aktywnej strategii rynkowej.

Istotnym składnikiem otoczenia każdej org. jest państwo,na ktorego terytorium prowadzi działalność.Pełni ono wobec org.funkcje:

- prawodawcy

Tworzy prawo cywilne,finansowe,pracy,administracyjne.

- inwestora

Przeznacza środki budżetowe na realizację wybranych przedsiewzięć w sferze produkcji,szkolnictwa,ochrony zdrowia,opieki społecznej,transportu i łaczności.

- nabywcy dóbr i usług

Zamówienia rządowe tyczą wielu dziedzin produkcji:żywności,lekarstw,aparatury medycznej,elektroniki,surowców,dla potrzeb wojska.

Organizacje bardzo cenią sobie współpracę z państwem.Jest ona atrakcyjna,gdyż pozwala znacznie zredukować nakłady na reklamę wyrobów,uniknąć pośrednictwa firm handlowych i marż.Ponadto współpraca to opiera się często na umowach długookresowych,zawieranych na dostawy dużych partii towarów.Agendy państwowe,dysponujące środkami budżetowymi,są też często skłonne płacic więcej,niż staranniej kalkujący koszty prywatny nabywca.

Zmieniają się również potrzeby otoczenia i reguły wymiany organizacji z otoczeniem. Organizacje, zwłaszcza małe, nie zawsze posiadają możliwości kontroli stanów otoczenia, najczęściej muszą się do zmian w nim zachodzących dostosować. Przedsiębiorstwo będące w fazie przedsiębiorczości dostosowuje się do warunków otoczenia poprzez jego bieżącą analizę. Poszukuje stałych dostawców, stara się dotrzeć do odbiorców, określić warunki konkurowania. W fazie wzrostu widoczna jest ekspansywność przedsiębiorstwa w relacjach z otoczeniem. Wzrasta liczba stałych dostawców i odbiorców. Ekspansywność w opanowywaniu nowych rynków jest charakterystyczna również dla fazy dojrzałości, gdyż mogą pojawić się naśladowcy; dążący do osłabienia pozycji przedsiębiorstwa na rynku. W fazie schyłku często organizacja koncentruje się na pokonaniu wewnętrznych problemów, przez co izoluje się od otoczenia. Jeżeli przedsiębiorstwo nie pokona trudności związanych z dostosowaniem się do zmieniających się warunków, może wypaść z rynku. Istnieje duży wpływ otoczenia na stan przedsiębiorstwa w poszczególnych fazach jego rozwoju

31. ORGANZIACJA JAKO SYSTEM SPOŁECZNO-TECHNICZNY: MODEL H. LEAVITTA

Organizacja jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym w pewien sposób, systemem społeczno-technicznym. Oznacza to, że składa się z powiązanych ze sobą elementów technicznych i społecznych.

Elementy techniczne: technologia, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki.

Elementy społeczne: ludzie i relacje między nimi oraz ich symboliczne wytwory (tzn. cele, wartości, formalne reguły i struktury).

Podstawowe podsystemy organizacji (Krzyżanowski, Bielski za Leavittem):

• podsystem celów i wartości - określa misję, jaką organizacja spełnia „na zewnątrz”, czyli w otoczeniu, w którym działa i „od wewnątrz”, czyli wobec swych uczestników, aksjologiczne uzasadnienie tej misji oraz strategię, czyli organizacja jest modelem celowym;

• podsystem psychospołeczny - zawiera uczestników organizacji (co najmniej 2 osoby), ich motywacje, postawy, wartości, kulturę oraz więzi społeczne występujące między nimi;

• podsystem struktury - obejmuje formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji;

• podsystem techniczny - w jego skład wchodzą stosowane w organizacji technologie, umiejętności techniczne (know-how), maszyny, urządzenia, budynki i ich wyposażenie;

• podsystem zarządzania - obejmuje mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji.

Systemowy charakter organizacji, pewien poziom wewnętrznej spójności, oznacza, że zmiana w jednym z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych.

PRZYKŁAD: Pojawiają się nowe programy kształcenia podyplomowego, wtedy trzeba zatrudnić nowych wykładowców, zwiększyć powierzchnię sal wykładowych, zakupić nowy sprzęt.

Za takie dostosowania odpowiedzialny jest podsystem zarządzania. Możliwe jest jednak jego przeciążenie, które w efekcie może doprowadzić do opóźnionych i nieadekwatnych reakcji. Dlatego należy wmontować w system automatyzmy dostosowawcze (przyznanie jednostkom wykonawczym wolnych środków pieniężnych i swobody w dysponowaniu nimi).

Organizacja (jako system społeczno-techniczny) jest systemem otwartym, tzn. prowadzi wymianę energii i informacji z otoczeniem. Wytwarzane przez organizację produkty (dobra, usługi) przyjmowane są przez otoczenie (odpłatnie lub nie). W zamian otoczenie zaopatruje organizację w materialne i niematerialne czynniki pozwalające jej kontynuować i rozszerzać działalność lub też dostarcza środki finansowe na nabycie czynników.

32. CECHY ORGANIZACJI WEDŁUG UJĘCIA SYSTEMOWEGO

1. Wszystkie organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi. Są tworami sztucznymi, gdyż ludzie konstruują je świadomie dla realizacji mniej lub bardziej konkretnie określonych celów i myśli. Podstawowe cele formalne zawarte są w aktach o utworzeniu organizacji (aktach erekcyjnych) lub statutach - specyficznych organizacyjnych konstytucjach. Tam też można odnaleźć misję firmy, ale częściej jest ona zapisana oddzielnie w postaci tzw. credo firmy. Misja określa trwałe dążenie organizacji, pożądane stany, na które zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników. Formułowana jest przez odpowiedzi na pytania: po co organizacja istnieje, do czego dąży, co ma osiągnąć?

Organizacje są też systemami naturalnymi - składają się z pojedynczych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów.

2. Organizacje są systemami otwartymi, tzn. prowadzą ciągłą wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem (charakterystyka pyt. 30).

3. Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno - technicznymi. Składają się z podsystemów, które różnią się przede wszystkim możliwością przewidywania zachowań i reakcji na rozmaite oddziaływania.

• Elementy techniczne - struktura formalna organizacji, procedury, systemy informacyjne, wyposażenie techniczno-technologiczne możemy konstruować podobnie jak maszyny.

PRZYKŁAD. Projektując strukturę wysmukłą (duża ilość szczebli, mała rozpiętość kierowania) - możemy być właściwie pewni, że uzyskamy efekty w postaci długiego czasu podejmowania decyzji, wielu zniekształceń informacji itp.

• Elementy społeczne - cele i zadania rzeczywiście realizowane w organizacji oraz różne aspekty zachowań jednostek i funkcjonowania grup są trudno przewidywalne. To co zdarzy się w podsystemie, jakie będą reakcje na nasze oddziaływania, możemy przewidzieć tylko z prawdopodobieństwem mniejszym od jedności. Pewność jest tylko dziełem przypadku.

PRZYKŁAD. Motywowanie - polega na odpowiednim stosowaniu nagród i kar. 50 zł premii dla jednej osoby może być nagrodą motywującą do bardziej efektywnego działania. Dla innej może to być kara, ponieważ liczył na premię wyższą. Trudno jest przewidzieć co taka osoba zrobi w przyszłości.

Elementy techniczne w organizacji splatają się z elementami społecznym, tworząc system „antyintuicyjny”, przewidywalny w bardzo ograniczonym zakresie.

4. Organizacje mają budowę hierarchiczną. Składają się z podsystemów, które z kolei dzielą się na podpodsystemy, te zaś na elementy jeszcze niższego rzędu. Możemy je jednak dzielić na wiele innych sposobów. Hierarchiczność organizacji umożliwia nam wykorzystanie w jej badaniu cybernetycznej metody „czarnej skrzynki”.

5. Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się, mogą zwiększać swoją sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne itd. To różni organizację od innych systemów otwartych. Zdolność do doskonalenia się nie oznacza jednak, że wszystkie organizacje automatycznie zwiększają sprawność swojego działania (mogą, ale nie muszą). Są firmy rozwijające się, ale i takie które zbankrutowały lub stoją na progu bankructwa.

6. W organizacjach ścierają się ze sobą zawsze dwie tendencje:

• adaptacyjna (innowacyjna) - zmierza ku zmianom,

• konserwatywna (zachowawcza) - dążąca do utrzymania istniejącego stanu rzeczy.

Ponieważ systemy muszą przystosować się do zmian w otoczeniu, żeby trwać i rozwijać się, choć muszą czynić to w różnym stopniu, menedżerowie muszą wykorzystać te tendencje i właściwie oddziaływać na tych, co są „za” i „przeciw”. Obie postawy organizacji są potrzebne: jedna umożliwia zmiany, druga zapewnia stabilność.

7. Systemy organizacyjne cechują się ekwifinalnością, tzn. mają zdolność do osiągania podobnych wyników w różny sposób - za pomocą różnych procesów i struktur.

PRZYKŁAD. Ford na początku lat osiemdziesiątych miał 17 szczebli zarządzania, a Toyota tylko 5 - obie jednak osiągały podobne wyniki.

33. MENEDŻER: POJĘCIE, TYPY, POŻĄDANE UMIEJĘTNOŚCI

W języku angielskim termin manager oznacza: dyrektora, administratora, kierownika, zarządzającego, zarządcę, przełożonego. Najczęściej słowo to jest dwuczłonowe, gdzie drugi człon słowa precyzuje, w jakim zakresie dana osoba kieruje organizacją, np. Naczelny, techniczny, produkcji, działu kontroli.

Menedżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego; jego rola sprowadza się do osiągnięcia założonych przez zespół celów. Cele te są postawione przed zespołem z zewnątrz lub też formułowane przy udziale zespołu.

Zadania wykonywane przez menedżerów są inne od tych, które wykonują inni członkowie organizacji. Większość ludzi w organizacji produkuje określone dobra lub usługi, menedżerowie natomiast kierują pracą innych i odpowiadają za nią. Wykonują oni zadania kiedy instruują, nauczają czy udzielają wskazówek.

Menedżerowie zajmują różne stanowiska. Podział jest np. taki (wg zajmowanego przez nich szczebla w organizacji):

1. menedżerowie najwyższego szczebla - strategiczni (executives). Zajmują oni stanowiska takie jak: prezes, wiceprezes, naczelni lub generalni dyrektorzy. Menedżerowie tego szczebla kierują pracą innych menedżerów.

2. menedżerowie średniego szczebla - taktyczni. Są to stanowiska zastępców dyrektorów lub kierowników dużych działów, głównych inżynierów, głównych księgowych. Podlegają oni menedżerom najwyższego szczebla zarządzania oraz kierują pracą zarówno menedżerów najniższego szczebla, jak i pracowników zatrudnionych przede wszystkim na tzw. samodzielnych stanowiskach.

3. menedżerowie pierwszego (najniższego) szczebla - jest to najliczniejsza grupa. Często są to pracownicy nadzoru lub też kierujący ściśle określonym zespołem. Do stanowisk można zaliczyć, np.: kierownik działu transportu, kierownik magazynu, kierownik działu reklamacji, itp. Pracownicy tego szczebla na ogół kierują wyłącznie pracą szeregowych pracowników organizacji.

Lub też według zakresu działalności organizacyjnej:

1. funkcjonalny - odpowiada tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż albo finanse.

2. ogólny - nadzoruje złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia, czy samodzielny wydział.

W organizacji menedżerowie realizują funkcje zarządzania.

Pożądane umiejętności:

1. Spełnienie pewnych cech psycho-fizycznych, np. odporność na zmęczenie, zdolność do wykonywania zróżnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy, konieczna jest podzielność uwagi, a zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania. Nie wolno ulegać emocjom i nabierać zbyt osobistego stosunku do spraw i ludzi.

2. Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji. Potrzebna jest silna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy, a także „szczypta szaleństwa”.

3. Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi. Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli wczuwania się w motywy, postawy i uczucia innych ludzi. Wiąże się to ściśle z umiejętnością słuchania, tak aby dowiedzieć się jak najwięcej od rozmówcy. Trzeba też potrafić „czytać między wierszami”.

Oddziaływanie na ludzi wymaga umiejętności aktywnego komunikowania się, czyli przekazywania im zamierzonych komunikatów. Szczególnie ważna jest tutaj umiejętność konkretnego i zwięzłego wyrażania się w mowie i w piśmie.

4. Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych. Najważniejszą z nich jest umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy, opanowania nowych umiejętności. Otoczenie firmy zmienia się bowiem bardzo szybko. Trzeba stale aktualizować swoją wiedzę z wielu zakresów: polityki, prawa, ekonomii, finansów, kultury, itp.

Konieczna jest także umiejętność konceptualizacji, czyli syntezy. Polega ona na zdolności do generowania różnych ogólnych koncepcji firmy w mniej i bardziej dalekiej przyszłości.

W trakcie swojej pracy menedżerowie korzystają z pomocy konsultantów, doradców, ekspertów, korzystają z analiz i wyników badań. Niezbędna jest umiejętność formułowania pytań oraz rozumienia odpowiedzi.

Ważna jest też umiejętność pracy w zespole.

5. Samo wykonywanie funkcji zarządzania wymaga wielu bardzo konkretnych umiejętności:

• znajomość języków obcych, głównie angielskiego,

• umiejętność obsługi komputera, a szczególnie korzystanie z edytorów tekstowych, standardowych pakietów statystycznych i finansowych oraz programów symulacyjnych,

• umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów, prowadzenia negocjacji,

• rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych, m.in.: kontraktów, opisów pracy, zakresów czynności, schematów organizacyjnych, regulaminów, notatek służbowych, itp.,

• biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej, a zwłaszcza: bilansów, normatywów, wniosków kredytowych, itp.,

• opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym i walutowym;

• umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych, zwłaszcza w takich obszarach, jak: kontrola jakości, zaopatrzenie, transport i logistyka, finanse, itp.,

Zarządzający musi umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami, których powinien używać na rzecz organizacji. Są to głównie: czas, energia i reputacja. Regułą musi być oszczędne dysponowanie tymi zasobami i przeznaczenie ich na realizację celów najważniejszych.

Reputacja mierzona jest przede wszystkim zaufaniem do czynionych przez niego obietnic, do jego słowa. Szczególnie istotna jest słowność w sprawach finansowych, terminów dostaw, gwarancji jakości, itp.

34. ROLE MENEDŻERA WEDŁUG H. MINTZBERGA

Punktem wyjścia jest autorytet formalny i pozycja wynikająca z nominacji, która jest formalnym upoważnieniem do dysponowania zasobami firmy, tzn. do zarządzania nią. Przepisy prawa regulują tryb powoływania i odwoływania kierowników, a także określają podmioty powołujące i odwołujące i uprawnienia osoby zarządzającej wobec powierzonych zasobów.

H. Mintzberg wyróżnił kilka podstawowych typów ról kierowniczych (menedżera):

• Role interpersonalne - polegają one na kontaktach z ludźmi;

• reprezentant - pełni pewne funkcje ceremonialne, które służą tworzeniu właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, oraz promowaniu pozytywnego obrazu firmy i jej szefa;

PRZYKŁAD - uczestniczenie w uroczystych spotkaniach pracowników lub też dokonywanie otwarcia jakiegoś nowego obiektu - wewnątrz organizacji; uczestniczenie w spotkaniach z przedstawicielami innych firm - na zewnątrz organizacji;

• przywódca - jego rola polega na wytyczaniu celów, mobilizacji zespołu do ich osiągnięcia oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania;

PRZYKŁAD - zatrudnianie, motywowanie, szkolenie pracowników;

• łącznik - ułatwia i organizuje kontakty ważne dla prawidłowego funkcjonowania firmy; dotyczy to głównie stosunków z zewnętrznym otoczeniem;

PRZYKŁAD - kontakty z dostawcami i odbiorcami spoza organizacji;

• Role informacyjne

• monitor - przeszukuje otoczenie i wnętrze organizacji w celu uzyskania ważnych informacji;

PRZYKŁAD - częste rozmowy z pracownikami, także nieformalne, otrzymywanie raportów, przeglądanie prasy, ankiet;

• rozdzielający informacje - przekazuje informacje pracownikom, niewiele istnieje informacji, które należy zataić przed nimi; wszyscy powinni mieć identyczny dostęp do informacji, aby nie było nieporozumień; kierownik wybiera najwłaściwszą formę przekazu;

• rzecznik - zarządzający informuje otoczenie organizacji o jej sprawach; jest to ważny element public relations;

PRZYKŁAD - występowanie w telewizji i radiu, udzielanie wywiadów;

• Role decyzyjne

• przedsiębiorca - rola ta wiąże się z wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem skalkulowanego ryzyka;

PRZYKŁAD - wprowadzanie przez kierownika strategii firmy; decyzje o zakupie nowych urządzeń;

• kierujący zaburzeniami - łagodzi konflikty, radzi sobie z różnego rodzaju problemami;

PRZYKŁAD - problemy, takie jak chwilowy brak pracownika (np. choroba), opóźnienie dostawy, kłótnia wśród personelu;

• rozdzielający zasoby - odpowiedzialny jest za decyzje, jak i komu przydzielone zostaną zasoby organizacyjne, oraz za własny czas;

PRZYKŁAD - wyznaczenie wysokości nakładów na szkolenie pracowników;

• negocjator - kierownicy wiele czasu poświęcają negocjacjom, gdyż tylko oni mają informację i autorytet potrzebny negocjatorom.

PRZYKŁAD - negocjowanie najlepszych warunków zakupu nowych maszyn.

35. MENEDŻER PANEM WŁASNEGO CZASU - ELEMENTY „TIME MANAGMENT”

Pamiętaj:

• Wczoraj jest jak wykorzystany czek. Zapomnij o nim.

• Jutro to tylko niepewny weksel. Nie licz na niego.

• Dzisiaj to brzęcząca gotówka. Zrób z niej użytek.

Czas to pieniądz.

Terminy spraw i zajęć spisać.

Ramy czasowe wykonywanej pracy określić.

Zaplanować rezerwę czasu.

Ograniczyć się do działań priorytetowych.

Skontrolować wykonywanie prac.

Zasada Eisenhowera.

Jako jeden z pierwszych zagadnieniem czasu i jego wartości w procesie produkcji zajął się Karol Adamiecki. Uważał on, że czas jednym z najdroższych „materiałów”, jakich używamy przy wyrobie produktów przemysłu, ale obchodzimy się z nim bardzo nieoszczędnie. Dlatego jedną z głównych przyczyn wysokich kosztów własnych jest zbyt duże zużycie czasu.

Wariantowe rozkłady czasu pracy (na podst. Stoner - „Kierowanie”)

Istnieją dwie odmiany wariantowych rozkładów czasu pracy, służą one zmniejszeniu frustracji pracowników:

• ścieśniony tydzień pracy - zastępują tradycyjny pięciodniowy tydzień pracy cztero-, a nawet trzydniowym (pracują zamiast ośmiu godzin np. dziesięć dziennie).

• elastyczny czas pracy - pozwala pracownikom na dopasowanie czasu pracy do ich osobistych potrzeb i stylu życia.

36. SYNERGIA

Współdziałające w organizacji czynniki dają wypadkowy wynik większy niż suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Synergia jest główną racją istnienia organizacji.

Odkrył go i po raz pierwszy opisał amerykański psycholog R.B. Cattell, który zauważył, że: "gdy jednostka przy wykonywaniu zadania ma do dyspozycji jedynie własną energię, wiedzę, umiejętności i zdolności - grupa generuje SPECJALNY RODZAJ ENERGII..."*, później nazwany synergią. Cattell zauważył również, że synergia pojawia się w specyficznych warunkach, uzależnionych przede wszystkim od PROCESU KOMUNIKOWANIA SIĘ. W toku dalszych badań odkryto, że efekt synergii można wywołać np. podczas burzy mózgów (pod warunkiem, że zostanie ona przeprowadzona w prawidłowy sposób). Występuje on w fazie zielonego światła, gdy pozwalamy uczestnikom swobodnie wypowiadać (i rejestrujemy) najbardziej nawet absurdalne pomysły. Oraz dalej - podczas wspólnej analizy i oceny pomysłów, która następuje w dalszej kolejności.

Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Można więc mówić o wzajemnym wzmacnianiu lub potęgowaniu się sił współdziałających elementów. W wyniku synergii powstaje efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym. W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawia się swoista nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem. Uzyskany wynik jest w takich przypadkach wyższy od wyniku osiąganego w rezultacie swobodnej kooperacji osób indywidualnych lub działania tych osób pracujących oddzielnie i nie połączonych żadnymi więziami organizacyjnymi.
W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracują ze sobą i oddziałując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu. Na przykład, jeśli każdy wydział małej firmy współpracuje z jednym działem finansowym, ich działalność będzie sprawniejsza, niż gdyby każdy z nich miał własną komórkę finansową.
Synergii nadaje się sens pozytywny ze względu na dodatnią różnicę między wynikiem uzyskanym dzięki kooperacji a łącznym wynikiem wystąpienia czynników rozdzielonych i izolowanych. Gdy owa różnica będzie miała wartość ujemną (negatywną) wówczas będzie miała miejsce dyssynergia. Wysiłki jednostek w wielu przypadkach nie dają takiego efektu, jak praca zespołowa. W produkcji seryjnej lub masowej podział pracy, specjalizacja i dobra organizacja sprawiają, że 100 osób pracujących razem w ciągu 8 godzin wytworzy o wiele więcej niż 100 pojedynczych pracowników pracujących oddzielnie po 8 godzin dziennie lub jeden pracownik pracujący 100 dni z rzędu. Wyjaśnienie przyczyn powstawania w zorganizowanym działaniu zespołowym efektu organizacyjnego nie jest łatwe. Już osiemnastowieczny ekonomista A. Smith wskazuje, że pojawia się on głównie w wyniku: - osiągnięcia wprawy (rutyny) w wykonywaniu pracy wynikającej z podziału pracy, specjalizacji i koncentracji działań, - zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności, - umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie (przykład podnoszenia dużego ciężaru), - wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego wydajność pracy współdziałających ludzi (człowiek lubi pracować w towarzystwie i współzawodniczyć, by wypaść jak najlepiej w oczach kolegów i kierownika) - możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi. Osobliwe zjawisko efektu organizacyjnego można porównać do maszyny, która wytwarza więcej energii niż jej zużywa.

Together

Everyone Razem każdy osiąga więcej

Achives

More

Czasami wystarczy jedynie asystencja (asystowanie), aby podnieść wynik działania.

Zjawisko to pojawia się wyłącznie w zorganizowanym działaniu zespołowym. Przykładem wykorzystania efektu asystencji może być praca zespołu pracowniczego w dużej hali fabrycznej, pośrodku której zlokalizowano na podwyższeniu kantorek majstra "mającego oko na wszystkich". Inną z przyczyn pojawiania się efektu organizacyjnego jest sama możliwość kontaktu wzrokowego i słuchowego występująca między wszystkimi współdziałającymi osobami. Występuje wówczas wielostronne oddziaływanie ludzi na siebie wywołujące mimo woli pewnego rodzaju naturalną rywalizację i współzawodnictwo, tworząc dodatkowe korzyści w postaci tzw. efektu facylitacji (facylitację stosują długodystansowcy w biegu zespołowym w celu uzyskania lepszego wyniku aniżeli w biegu samotnym).

Efekt przeciwny do synergii: utrwalenie sztywnych, konserwatywnych, zachowawczych postaw, ograniczenie zdolności twórczych oraz brak współdziałania podczas pracy nad pomysłem występują, gdy ktoś z zespołu (lub co gorsza prowadzący) bojkotuje pomysły innych w fazie ich powstawania. Oznacza to, że burzy mózgów i metod podobnych nie warto stosować w sposób niewłaściwy: stracimy czas i uzyskamy efekt odwrotny do zamierzonego. Z drugiej strony warto - być może - szkolić menedżerów w technikach brainstormingu, aby mogli korzystać z nich podczas kierowania zespołami. Efekty, które można uzyskać (działając wszakże w sposób nieszkodliwy) mogą wielokrotnie przewyższać normalną wydajność i efektywność grupy.

Wynika stąd, że przewaga zespołu nad jednostką wcale nie jest taka oczywista i muszą być spełnione konkretne warunki, związane z: rodzajem zadania, (proste, czy złożone, perfekcyjnie Efekt przeciwny do synergii: utrwalenie sztywnych, konserwatywnych, zachowawczych opanowane, czy doskonalone), postawami członków grupy i kierowników (akceptacja, czy krytyka), oraz sytuacją (obecność innych lub jej brak). Na tym nie koniec. Wystarczy zwykły brak koordynacji działań lub zwykły brak motywacji pojedyńczych osób, aby obniżyć lub wręcz zniszczyć efekty wysiłku grupowego.

37. PODZIAŁ PRACY I KOORDYNACJA (KOOPERACJA) W SWIECIE ORGANIZACJI

1. Podział pracy - jest to rozłożenie zadania w taki sposób, by każda osoba w organizacji ponosiła odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je zamiast realizowania całego zadania.

Wiele przedsiębiorstw początkowo ma małe rozmiary. Jednak w miarę coraz większego obciążania pracą przedsiębiorstwa czy wydziału oraz przybywania pomocników przedsiębiorca czy dana osoba zostaje kierownikiem i zajmuje się rozdzielaniem między nich pracy. Przy dalszej ekspansji kierownik staje przed koniecznością podzielenia pracowników na działy.

Specjalizacja pracy.

Podział pracy prowadzi do zasadniczego wzrostu wydajności. Dzieje się tak, ponieważ żaden człowiek nie ma fizycznych możliwości wykonywania wszystkich operacji, z jakich składa się większość złożonych zadań. Nikt też nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności potrzebnych do realizowania rozmaitych zadań stanowiących elementy złożonej operacji. Tak więc, aby wykonać zadanie składające się z pewnej liczby etapów, trzeba rozdzielić poszczególne jego części na wielu ludzi. Taki wyspecjalizowany podział pracy umożliwia im zdobycie umiejętności i nabranie biegłości w ich indywidualnych funkcjach roboczych. W stosunkowo krótkim czasie można nauczyć się uproszczonych zadań i szybko je wykonywać. Ponadto dostępność zróżnicowanych zadań pozwala ludziom wybierać lub otrzymać przydział stanowisk, które będą im odpowiadać i do których są przystosowani.

Istnieje jednak wiele zastrzeżeń odnośnie podziału pracy. Uważano iż jednostka ponosi szkody przez wykonywanie stale tych samych nudnych, powtarzalnych prac. Obawy te rozpowszechniły się po wprowadzeniu taśmy montażowej. Starano się urozmaicać zadania, aby stawały się mniej monotonne - rozszerzenie pracy i jej wzbogacenie.

Rozszerzenie pracy - przeciwstawienie się niezadowoleniu z niej przez zwiększenie zakresu zadań. Przykładowo łączy się dwa lub więcej zadań w jedno, wprowadza system rotacji zadań.

Wzbogacanie pracy. - przeciwdziała niezadowoleniu przez zwiększenie głębi zadań. Zadania łączy się w ten sposób, aby pracownicy mogli doświadczyć większej samodzielności (zmiana tempa pracy, naprawianie własnych błędów lub ustalenie własnego sposobu wykonywania zadań).

2. Koordynacja - jest procesem integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek (działów lub obszarów funkcjonalnych) organizacji w celu sprawnego osiągania jej celów. Bez koordynacji poszczególne osoby i działy straciłyby z pola widzenia swoją rolę w organizacji. Zaczęłyby dążyć do realizacji własnych, specjalnych interesów, często kosztem ogólniejszych celów organizacji.

Znaczna koordynacja pracy potrzebna jest w pracy o charakterze nierutynowym, gdy zmieniają się czynniki otoczenia oraz istnieje duża współzależność zadań (np. gdy jedna jednostka nie może funkcjonować bez informacji lub bez komponentu wytwarzanego przez inną jednostkę).

J. D. Thompson - 3 odmiany współzależności między jednostkami organizacyjnymi:

• sumująca - jednostki organizacyjne są wzajemnie niezależne przy wykonywaniu codziennych zadań, lecz ich ostateczne przetrwanie zależy od odpowiednich efektów działania każdej z nich. Np. kilka filii firmy adwokackiej działa w kilku miastach i utrzymują niewielką łączność między sobą. Jednak aby cała firma przetrwała, każda filia musi osiągnąć odpowiedni poziom finansowy.

• sekwencyjna - jedna z jednostek musi podjąć działanie, zanim inna będzie mogła do niego przystąpić,

• wzajemna - współdziałanie jednostek.

Potrzeba koordynacji najmniejsza jest przy współzależności sumującej się, większa przy sekwencyjnej i największa przy wzajemnej.

Podstawą skutecznej koordynacji jest komunikowanie się.

Pięć mechanizmów koordynacyjnych:

1. Wzajemne dostosowanie - bezpośrednie nieformalne uzgodnienia między pracownikami podczas pracy, np. dwóch pracowników naukowych uniwersytetu (z dwóch różnych katedr) postanawia wspólnie pracować nad projektem, po indywidualnej pracy omawiają wspólnie szczegóły przy obiedzie.

2. Bezpośredni nadzór kierowniczy - kierownik osobiście przekazuje polecenia i kontroluje na bieżąco pracę podwładnego, np. ordynator szpitala codziennie kontroluje i koordynuje pracami podległych mu lekarzy.

3. Standaryzacja przebiegu procesu - istotą jej jest zaprogramowanie treści pracy (zadań i czynności, metod i narzędzi, zasad zachowania, czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych, takich jak: instrukcja obsługi frezarki, instrukcja obiegu dokumentów księgowych itp.

4. Standaryzacja wyników - sprecyzowanie rezultatów, z pozostawieniem wykonawcy swobody wyboru sposobu ich osiągnięcia. Np. zlecenie brygadzie instalatorów wykonania instalacji sanitarnej w nowowybudowanym bloku, ustalenie zakresu, terminu realizacji i parametrów jakościowych pracy bez narzucania sposobu wykonania.

5. Standaryzacja kwalifikacji - formułuje się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika. Pracownik o wysokich kwalifikacjach, nabytych przede wszystkim w systemie edukacyjnym poza organizacją, posiada wiedzę i doświadczenie w zakresie wykonywania wielu zadań przynależnych do jego profesji, co znacznie redukuje potrzebę bezpośredniego nadzoru kierowniczego, standaryzowania przebiegu procesu pracy, a w niektórych przypadkach nawet wyniku. Np. lekarz czy pielęgniarka, których pracę w pierwszym rzędzie kształtują uniwersalne standardy profesjonalne, a dopiero w drugim rzędzie mechanizmy wewnątrzorganizacyjne, wypracowane na potrzeby konkretnej organizacji.

38. FORMUŁA :7S+S+FINANSE” Z OMÓWIENIEM ELEMENTÓW I ICH WZAJEMNYCH POWIĄZAŃ

Formuła „7S”

Jest to koncepcja struktury systemu zarządzania, zawierająca czynniki sukcesu nowoczesnej firmy, opracowana przez ekspertów firmy doradczej Mc Kinseya w Nowym Jorku - R. Pascale'a i A. Athosa. Nazwa koncepcji jest pochodną oz'naczeń poszczególnych elementów systemu zarządzania, które zaczynają się na literę s (w języku angielskim). Elementami tymi są:

• strategia (strategy) - koncepcja funkcjonowania organizacji zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się w otoczeniu;

• struktura formalna (structure) - zbiór formalnych relacji (powiązań) między realnie istniejącymi składnikami organizacji, tj. ludźmi i aparaturą działania;

• systemy (systems) - formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania;

• pracownicy (staff) - personel, uczestnicy organizacji, sprawcy działań, kluczowy element dynamiki organizacji;

• styl i kultura zarządzania (style) - sposób postępowania członków organizacji podczas wspólnej pracy, znajdujący wyraz w kulturze przedsiębiorstwa (style kierowania, style pracy, klimat w zakładzie itp.);

• kwalifikacje, umiejętności, talenty menedżerów i firm (skills) - zdolność całej organizacji w zakresie realizacji zadań ukierunkowanych zarówno na zewnątrz jak i do wewnątrz organizacji;

• wspólne wartości ideały, normy i cele (shared values, w innych źródłach superordinate goals) - ideały i normy zachowań uznawane i obowiązujące w danej organizacji w dłuższym czasie; wartości wpływające na działanie, tworzące kulturę i motywy przewodnie przedsiębiorstwa.

Podstawowe założenie tej koncepcji wyraża się stwierdzeniem, że sukces firmy zależy od odpowiedniego traktowania wszystkich siedmiu czynników. Pierwsze trzy ,,s” nazywa się elementami ,,twardymi” i one stanowią podstawę sukcesu firm amerykańskich, pozostałe - elementami ,,miękkimi” i one też są doceniane, szczególnie w przedsiębiorstwach japońskich.

39. CECHY „DOSKONAŁYCH” ORGANIZACJI

Peters i Waterman na podstawie obserwacji 62 organizacji opracowali 8 cech najbardziej efektywnych "doskonałych"organizacji.Oto one:

1. Obsesja dzialania,czyli stałe wymuszanie analizy nowych problemów,poszukiwanie rozwiazan i wdrazanie ich.Tworzenie zespołów zadaniwoych,ktore musza odpowiadac za rezultaty swoich operatywnych działan.Oznacza to równiez stosowanie modelu tzw."zarzadzania przez chodzenie"(management by wandering around),który polega na bezpośrednim kontakcie kadry menedżerskiej z pozostałymi uczestnikami organizacji,z tym co sie dzieje z w firmie.

2.Bliski i bezposredni kontakt z klientem,czyli dązenie do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki 'wsłuchaniu sie' w opinie uzytkowników.Jest to szczególnie wazne w przypadku duzych firm,ktore z powodu swego rozmiaru czesto zapominaja komu słuzą.

3.Autonomia i przedsiębiorczość,czyli stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy

Z badań wynika bowiem,ze działalnosci rozwojowo-badawcze małych firm sa 4-krotnie bardziej efektywne anizeli w przypadku firm średnich i 24-krotnie większe anizeli w przypadku firm duzych.

4.Wydajnosc i efektywność poprzez ludzi,czyli uznanie kadry za najważnieszy podsystem każdej org.,gdzie duze znaczenie odgrywają wartosci ludzkie,lojalność,zaangażowanie dzieki skutecznemu szkoleniu,osobiste utozsamianie sie z sukcesem firmy i stosunki miedzy pracownikiem i jego przelozonym.Wytworzenie u pracownikow swiadomosci,ze ich mozliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i,ze beda mieli udział w korzysciach wynikajacych z sukcesu firmy.

5.Koncentracja na wartościach,czyli stawianie na pierwszym miejscu realizacji przez wszystkich uczestnikow org. jej podstawowych ideałow,misji,celów,jej specyficznej "filozofii działania".Wyrażają sie one w "złotych zasadach".

6.Działanie według zasady "trzymaj sie tego,co umiesz najlepiej",ktora pozwala wykorzystac specyficzne umiejtnosci i doswiadczenie firmy,jednoczesnie chroni przed negatywnymi skutkami nadmiernej dywersyfikacji.Dotyczy to jednak głownie przedsiebiorstw majacych przewagę specjalistyczną nad innymi np.unikatowy produkt,oryginalne technologie,są łatwo

rozpoznawane w otoczeniu.

7.Niewielki sztab o prostej strukturze,czyli "odchudzanie sie" zarządów przedsiębiorstw.Sa sytuacje,w ktorych mniej niż 100-osobowy zarzad kieruje firmą o obrotach wielu dziesiątków miliardów $ rocznie.

8.Współpracowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych,czyli współistnienie swobody z żelazną dyscypliną.Rygorystycznie określone wartosci,wspólne dla całej organizacji,są realizowane w strukturze ewolucyjnej, gdzie jest miejsce na improwizacje i działania doraźne.

40. CECHY MENEDŻERÓW „DOSKONAŁYCH”

Zarzadzanie wymaga spełnienia szeregu niełatwych warunków.

1.Cechy psycho-fizyczne:

- menedzer musi byc odporny na zmeczenie i zdolny do wykonywania wielu zrożnicowanych zadan w nienormowanym czasie pracy,ktory trwa ok 10-12 godz dziennie.

- musi miec podzielna uwage,zdolnosc do koncentracji i szybkiego reagowania.Praca menedzera obfituje w sytuacje stresowe i przeciązenia;sukcesy przeplataja sie z porażkami.By radzic sobie w tak zmieniajacych sie sytuacjach,potrzebna jest odpornosc na stresy i umiejetnosc chlodnej i spokojnej analizy.

- nie moze ulegac emocjom i nabierac zbyt osobistego stosunku do spraw i ludzi.

2.Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji.

Potrzebna jest silna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych,potrzeba władzy(dominacji nad innymi ludzmi),a zarazaem szczypta szaleństwa.Wielkie ambicje dla firmy i dla siebie,zamiłowanie do ryzyka,ale takze potrzeba tworzenia trwałych wartosci,bycia społecznie uzytecznym.Taka motywacja stanowi podstawy do narzucenia morderczego tempa pracy i żelaznej samodyscypliny.Taka motywacja jest trudna do pogodzenia z życiem rodzinnym.Osoby,ktore chca wiele czasu poswiecic rodzinie ,nie znajda ich juz dosyc dla firmy.

3.Menedzerowie muszą chciec,umiec i lubic oddziaływac na innych ludzi. Można by powiedziec ze instrumentalne ich traktowanie jest ich zawodem.Oznacza to zdolnosc do empatii,czyli wczuwania sie w motywy,postawy i emocje innych ludzi,a zarazem rozumienia dlaczego zachowuja sie tak,a nie inaczej.

Dobry menedżer powinien umiec słuchac innych ludzi,tak by jak najwiecej dowiedziec sie od rozmowcy.Nie jest dobrym menedżerem ktos,kto bez przerwy monologuje nie dopuszczając innych do głosu, a zwłaszcza emocjonalnie reagujac na ich wypowiedzi.Umiejetnosc słuchania wiaze sie takze z umiejetnoscią "czytania miedzy wierszami" i prawidłowego

rozszyfrowywania mimowolnie wysyłanych sygnałow.Oddziaływanie na ludzi wymaga umiejętnosci aktywnego komunikowania sie,czyli przekazywania im zamierzonych komunikatów.Szczegolnie wazna jest umiejtnosc zwięzlego i konkretnego

wyrażania sie w mowie i w piśmie.

4.Zarzadzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych.

Najważniejszą z nich jest umiejetnosc szybkiego uczenia sie,poznawania nowych rzeczy,opanowywania nowych umiejetnosci.Szybko zmienia sie bowiem otoczenie firmy i wynikajace stad szanse i zagrożenia.Niezbedna jest wiedza z roznych dziedzin (polityki,prawa,ekonomii,finansow i innych) po to,aby prawidłowo rozumiec i interpretowac informacje oraz wyciagac z nich wnioski dla wlasniej firmy.Konieczna jest rowniez umiejetnosc konceptualizacji,czyli syntezy. Polega ona na zdolnosci generowaniu roznych ogolnych koncepcji firmy,czyli na formułowaniu celów.Z tymi ogolnymi koncepcjami prowadzone sa eksperymenty myslowe,polegajce na stymulowaniu przyszlosci,czyli badaniu jakie sa szanse i zgrozenia realizacji kazdej z nich w roznych sytuacjach i w roznych warunkach,ktore moga zaistniec na zew. jak i wew. organizacji.Na tej podstawie mozna wybierac kierunki działan na przyszlosc.Nie sa to jednak wybory jednorazowe,dokonywane raz na zawsze.W trakcie swojej pracy menedżerowie odwołuja sie do pomocy konsultantów,

doradców i ekspertów,korzystaja ze spacjalistycznych analiz i wynikow badan.

Identyfikowanie spraw najwazniejszych wymaga zarowno wiedzy,mądrosci doświadczenia oraz intuicji.

Bardzo ważna jest takze umiejętnosc pracy w zespole.Przekonanie ze inni takze moga miec racje-szacunek dla innych opinii i przekonań.

5.Menedżer wiekszosc zadan powinien osobiscie wykonywac.

Znaczna częsc menedżerow wyzszego szczebla ma specjalistyczne wykształcenie (np.inżynierskie,prawnicze,finansowe)

Wykonywanie funkcji zarzadzania wymaga wielu umiejtnosci:

- znajomosc jezykow obcych (przynajmniej 2)

- umiejetnosc obsługi komputera,a szczegolnie umiejetnosc korzystania z edytorow tekstu oraz standardowych pakietów statystycznych.

- umiejtnosc przekonywania,prowadzenia negocjacji,dyskusji,przemawiania,udzielania wywiadów.

- rozumienia i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych a zwłaszcza: kontraktów,regulaminów,opisów pracy itp

- biegła znajomosc dokumentacji księgowej i finansowej,a zwłaszcza bilansów,budżetów,faktur,przelewów

- opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym,finansowym i walutowym

- umiejetnosc posługiwania sie statystycznymi technikami analizy danych,zwłaszcza w takich obszarach jak:kontrola jakosci,zaopatrzenie,transport i logistyka,finanse i inwestycje kapitałowe.

Menedżer musi rozumiec to,co robia jego podwładni,aby w szczegolnych przypadkach samodzielnie wykonac techniczne czynnosci.

6.Zarządzajacy musi umiec celowo dysponowac swoimi osobistymi zasobami,ktorych powinien uzywac na rzecz org.ale których nie da sie znormalizowac ani wymierzyc. Najwazniejsze z tych zasobow to: czas,energia(czyli zdolnosc do dzialania) i reputacja (autorytet).Powinny byc przeznaczone na realizacje celow najwazniejszych. Oznacza to,ze kierownicy powinni miec dosc wolnego czasu na refleksję i prace koncepcyjną.

41. SYTUACJA PROBLEMOWA I PROBLEM: POJĘCIA, TYPY, PODSTAWOWE METODY ROZWIĄZYWANIA.

Problem - (def. W. Piotrowskiego) to konkretny ktoś w postrzeganej przez niego sytuacji problemowej.

- powstaje wówczas, gdy ktoś znajdzie się w sytuacji problemowej

Sytuacja problemowa- to istniejąca obiektywnie (niezależnie od świadomości tkwiącego w niej podmiotu) rozbieżność między stanem istniejącym a pożądanym.

! Można istnieć w takiej sytuacji nie wiedząc o tym !

Aby problem zaistniał:

1. ktoś musi dostrzec sytuację problemową (rozbieżność). Trzeba być jej świadomym.

2. ten ktoś musi chcieć (motywacja) tę rozbieżność zmniejszyć lub wyeliminować.

3. ten ktoś nie może mieć gotowego rozwiązania (trudność twórczość)

Podchodząc do problemu należy go ustrukturalizować, a więc określić:

1. cel przeobrażenia całej sytuacji

2. możliwe sposoby osiągnięcia celu (warianty działania)

3. kryterium wyboru odpowiedniego wariantu

Zaś rozwiązaniem problemu będzie wybór najlepszego wariantu i zrealizowanie go.

Problem może być:

1. programowalny - o jasno określonej strukturze ( z takim problemem już mieliśmy do czynienia; wiemy co robić w takiej sytuacji)

2. nieprogramowalny - o słabo określonej strukturze (precedens)

Problem może się okazać:

• szansą

• zagrożeniem

42. TWÓRCZE MYŚLENIE: ISTOTA I CHARAKTERYSTYKA WYBRANYCH METOD

Twórcze myślenie - przejawia się w tym, że osoby charakteryzujące się ww. cechą chętnie poszerzają wiedzę o sobie, organizacji i różnych jej podsystemach, dostrzegają problemy i rozwiązują je dążą do wprowadzenia zmian, innowacji itd.

Przykładem twórczego myślenia jest burza mózgów.

#Przepraszam wszystkich, ale przeleciałem całego megahita karteczka po karteczce i znalazłem dosłownie śladowe informacje na ten temat (są wypisane). Jeżeli ktoś wie, co tutaj należy wpisać, proszę mnie powiadomić / Andrzej Maciejewski / to postaramy się razem coś naskrobać lub prześlijcie mi maila ze sprostowaniem / [e-mail] / , to ja zajmę się rozsyłaniem tych informacji dalej. Raz jeszcze przepraszam.#

43. DECYZJA: POJĘCIE, TYPY, CHARAKTERYSTYKA.

Decyzja- wszelki świadomy (nielosowy) wybór jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania.

Decyzja jest efektem przetwarzania informacji i wyborów wg przyjętych kryteriów.

Decydent- osoba uczestnicząca w podejmowaniu decyzji.

U źródeł syt, decyzyjnej leży „ przymus lub chęć ” podjęcia decyzji.

Przymus istnieje wtedy, gdy stan obecny nie odpowiada naszym oczekiwaniom.

Chęć podjęcia decyzji wiąże się z przekonaniem, że dla uniknięcia w przyszłości negatywnych konsekwencji bądź dla wykorzystania przyszłych szans - warto jest podjąć decyzję.

Aby podjąć decyzję należy:

1. opisać sytuację problemową

2. określić możliwe warianty postępowania

3. określić możliwe skutki każdej alternatywy

4. przypisać prawdopodobieństwo zajścia każdej alternatywy

5. określić ważność każdej alternatywy ze względu na wywoływane skutki

6. wybrać wariant relatywnie najlepszy

Podziały decyzji:

1. a) strategiczne

b) taktyczne

c) operacyjne

2. a) optymalne - szukanie najostrzejszej igły w stogu siana

b) zadowalające - szukanie igły dostatecznie ostrej

3. a) programowalne - o dobrze określonej strukturze; mogliśmy już wcześniej podejmować podobne decyzje

b) nieprogramowalne - nigdy wcześniej nie spotkaliśmy się z podobnymi problemami i decyzjami; bez precedensu.

Decyzje mogą być podejmowane w warunkach:

1. pewności - w każdej sytuacji znamy wszystkie skutki i mamy pewność ich zajścia

2. ryzyka - znamy możliwe skutki i możemy określić prawdopodobieństwo ich zajścia

3. niepewności - nie znamy wszystkich możliwych skutków

44. SPOSOBY PODCHODZENIA DO PROBLEMÓW W UJĘCIU R. L. ACKOFFA: CHARAKTERYSTYKA, OCENA.

Russel Ackoff wyróżnił następujące sposoby podchodzenia do problemów:

1. przymykanie oczu na problem w nadziei, że sam się rozwiąże.

2. podejście analityczne (kliniczne/ historyczne) - analizowanie przyczyn problemu i oddziaływanie na te przyczyny, by przywrócić stan uznany za normalny.

3. rozwiązywanie problemów poprzez znalezienie wariantu optymalnego, czyli takiego, który maksymalizuje lub minimalizuje wybrane kryterium (np. max. zysków, min. kosztów, min. czasu realizacji przedsięwzięcia).

4. projektowanie lub przeprojektowywanie systemu tak, aby sytuacja problematyczna nie pojawiała się lub zmniejszyła się.

45.ETAPY RACJONALNEGO PROCESU ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW: OPIS, CHARAKTERYSTYKA.

ETAPY R.P.R.P.( wg książki):

1) Określenie problemu - oznacza wybór zagadnienia, które ma być przedmiotem rozwiązania. W tym etapie następuje analiza i diagnoza stanu istniejącego oraz źródeł powstałego problemu ( należy wziąć pod uwagę wszystkie uwarunkowania /ekonomiczne, techniczne/ znajdujące się w otoczeniu podmiotu gospodarczego, w którym ów problem wystąpił).

2)Poszukiwanie rozwiązań problemu - w tym procesie wykorzystuje się ustalenia etapu pierwszego dla określenia i tworzenia koncepcji rozwiązań problemu. Tu wykorzystuje się techniki myślenia kreatywnego w pojedynkę i w grupie. W tym etapie występuje również wstępna ocena i selekcja pomysłów możliwych do realizacji oraz określenie wariantów rozwiązania problemu.

3)Decyzja - obejmuje ostateczną ocenę wariantów wg przyjętych kryteriów, która prowadzi do wyboru najkorzystniejszego wariantu w danych warunkach. Oprócz samego momentu decydowania w tym etapie tym przedstawia się sposób przejścia do realizacji projektu rozwiązującego rozpatrywany problem.

* czasami jeszcze + dwa etapy: 4) etap wprowadzenia problemu do praktycznej realizacji

5) etap kontroli finalnej, czyli porównania efektów z zamierzeniami

ETAPY R.P.P.D. (wg Piotrowskiego Włodzimierza):

1. FAZA I - sformułowanie problemu. W tym etapie należy:

1. Przybliżyć syt. problemową określając różnice pomiędzy tym jak jest a jak być powinno.

2. Określić społeczny kontekst (tło) sytuacji problemowej. Musimy odpowiedzieć na pyt.:

-Kto twierdzi, że wystąpiła syt. problemowa?

-Kto odpowiada za rozwiązanie problemu i jego wdrożenie w praktyce?

-Czy podobna syt. problemowa wystąpiła już w przeszłości? Jeśli tak, jak wówczas zareagowano?

3. Konkretne sformułowanie problemu.

4. Określić kluczowe wartości, cele i kryteria, które muszą być brane pod uwagę.

5. Należy określić warunki brzegowe czyli ograniczenia takie jak: np.. nie wolno przyjmować rozwiązań naruszających obowiązujące prawo czy zasady BHP.

2. FAZA II - analiza przyczyn problemu. W tej fazie należy:

1. Oddzielić objawy problemu (wskaźniki/ symptomy) od jego przyczyn.

2. Określić możliwe przyczyny problemu wykorzystując wiedzę własną, ekspertów i myślenie twórcze / również grupowe/.

3. Uporządkować przyczyny w logiczne łańcuchy przyczynowo-skutkowe posługując się zebraną wiedzą.

4. Należy wskazać przyczyny kluczowe posługując się regułą 20-80% (20% przyczyn odpowiada za 80% skutków)

3. FAZA III - generowanie pomysłów rozwiązań.

1. Pomysły mogą pochodzić z literatury fachowej dot. przedmiotu, wiedzy i doświadczenia konkretnej osoby, z podglądania najlepszych firm i ich rozwiązań, z twórczego myślenia.

4. FAZA IV - podjęcie decyzji i zaplanowanie wdrożenia. W tym celu należy:

1. Określić możliwe warianty działania i ich potencjalne skutki

2. Określić prawdopodobieństwo wystąpienia tych skutków (tworząc scenariusze: optymistyczny, realistyczny, pesymistyczny)

3. Należy wybrać wariant relatywnie najlepszy ze względu na przyjęte cele, wartości i kryteria.

4. Zaplanować terminy wdrożenia rozwiązania.

5. FAZA V - realizacja działań zgodnie z planem (wybranym rozwiązaniem).

a) W tej fazie ważna jest ciągła bieżąca kontrola działań i podtrzymywanie zaangażowania.

6. FAZA VI - faza kontrolna: sprawdzenie czy wyniki zgadzają się z założeniami.

46. GRUPOWE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW: ZALETY I WADY.

ZALETY:

Grupowe podejmowanie decyzji, zgodnie z powszechnym przekonaniem, może służyć poprawie jakości decyzji przez:

1. rozszerzenie zbioru rozpatrywanych wariantów

2. wnikliwą i wszechstronną, dokonaną przy współudziale wielu osób ocenę skutków tych wariantów

3. grupa eliminuje subiektywizm jednostki i błędy w myśleniu

4. burzę mózgów, czyli twórcze myślenie

WADY:

Jednak podejmowaniu decyzji przez grupę mogą towarzyszyć zniekształcenia, czyli:

1. głosowanie demokratyczne, wola większości może czasami prowadzić do irracjonalnego wariantu działania

2. przesunięcie ryzyka - grupa ma tendencję do podejmowania decyzji o wyższym od średniego poziomie ryzyka

3. często grupa znajdująca się pod presją: czasu niepewnej sytuacji firmy, ogromnej wagi swojej decyzji podejmuje decyzje niefortunne

4. syndrom GM (grupowego myślenia):

1. członkowie grupy podtrzymują wspólnie wypracowaną koncepcję

2. iluzja jednomyślności - wypowiadają pozytywne opinie

3. autocenzura - wytłumiają wszelkie uwagi i komentarze

4. efekt: ograniczenie zdolności pobierania informacji np. o niebezpieczeństwie i błędach

5. uproszczenie obrazu sytuacji

6. utrata krytycyzmu co do „waloru moralnego” podejmowanych działań

7. iluzja niezwyciężoności grupy podjęcie decyzji irracjonalnej

47.OGRANICZENIA RACJONALNOŚCI DECYZJI PODEJMOWANYCH W ORGANIZACJACH.

Ograniczona racjonalność decyzji - zakłada wybór takiego wariantu decyzyjnego, który można uznać za decyzję zadowalającą, czyli decyzję uznaną przez decydenta za wystarczająco dobrą i satysfakcjonującą.

*Różnica pomiędzy decyzją racjonalną (optymalną) a zadowalającą jest taka, jak pomiędzy przeszukiwaniem stogu siana, aby znaleźć w nim igłę najostrzejszą i przeszukiwaniem tegoż stogu w celu znalezienia igły dostatecznie ostrej.

Źródła ograniczonej racjonalności decydentów znajdują się na poziomie :

1. jednostki

2. grupy

3. całej organizacji

Ad. 1

1. brak pełnej i wyczerpującej wiedzy o przedmiocie decyzji

2. brak możliwości zapamiętania, efektywnego porównania i skutecznego ocenienia zdobytych informacji. Ocena tych czynników będzie sekwencyjna ( ocenianie jednego czynnika po drugim /po kolei/ ) zamiast równoczesna.

3. decyzja podjęta przez decydenta nigdy nie będzie w pełni optymalna= obiektywna (będzie subiektywna). Bierze on bowiem pod uwagę tylko te czynniki, które wg niego są najważniejsze.

Ad.2

Ograniczenia racjonalności na poziomie grupy wiążą się przede wszystkim z syndromami grupowego myślenia. Polega on na konfrontacji uczestników grupy i uśrednieniu najczęściej ich opinii i wyborów. Zwykle w grupie maleje prawdopodobieństwo przyjęcia rozwiązań skrajnych, a rośnie przeciętnych.

Te ograniczenia są tym większe, im większemu stresowi poddana została grupa ( ze względu na czynniki zewnętrzne np. kiepski stan finansowy organizacji, krótki okres podjęcia decyzji).

Ad.3

Na poziomie organizacji istnieją przede wszystkim bariery:

1. strukturalne - w organizacjach o strukturze smukłej i scentralizowanym zarządzaniu racjonalność podejmowanych decyzji ograniczana jest przez zniekształcanie przepływających informacji.

• ograniczenia subiektywne - brak kwalifikacji i negatywne cechy decydenta ( czyli koleś jest za tępy, żeby zrozumieć, co do niego mówią i przekazując dalej informację przekręca ją)

• ograniczenia obiektywne - wynikają z nieprawidłowego funkcjonowania informacji ( np. kiepski obieg informacji, zła metoda porozumiewania się np. przerywające telefony).

2. motywacyjne - decydent posiadający wiedzę i kompetencje nie ma motywacji, by podjąć racjonalną decyzję.

3. kompetencyjne - uprawnienia do podejmowania decyzji nie są przypisywane tym, którzy mają najpełniejsze informacje o problemie.

4. informacyjne - stanowisko lub osoba mająca kompetencje decyzyjne nie dysponuje wystarczającymi informacjami w wyniku braków w systemie formalnym.

48.FAZY RACJONALNEGO PROCESU DECYZYJNEGO.

* Bardzo podobne do pyt. 45. Tyle, że tu nie trzeba ich opisywać.

Najpierw 2 założenia:

• decydent posiada pełną informację o problemie

• decydent posiada nieograniczoną zdolność przetwarzania posiadanych informacji - może je wszystkie zapamiętać, porównać i ocenić.

FAZY:

1. Opis sytuacji problemowej.

2. Określenie celu (dzięki czemu możliwe jest zdefiniowanie problemu).

3. Sformułowanie kryterium wyboru.

4. Skonstruowanie wszystkich wariantów/ sposobów rozwiązania problemu.

5. Oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia i hipotetycznych skutków poszczególnych wariantów.

6. Wybór wariantu (najbardziej racjonalnego).

7. Realizacja, wdrożenie przyjętego rozwiązania.

Niestety należy pamiętać, że każda próba rozwiązania jakiegoś problemu, niezależnie od podmiotu przeprowadzającego ten proces, jest w jakiś sposób subiektywna ( a więc nie optymalna). W większości wypadków te decyzje są po prostu zadowalające, (choć nie-doskonałe).

49. ZARZĄDZANIE STRTEGICZNE - ISTOTA, PODSTAWOE FUNKCJE

Zarządzanie strategiczne - polega na ciągłym dostosowywaniu organizacji do zmian otoczenia, by osiągnąć lub utrzymać przewagę konkurencyjną na rynku w wybranej domenie funkcjonowania.

Zarządzając strategicznie:

• należy ciągle analizować otoczenie identyfikując tendencje i trendy, oraz oceniając je jako szanse, lub zagrożenia. Analiza ta powinna prowadzić do kluczowych czynników sukcesu w branży. Ocena musi być dokonywana z punktu widzenia zakresu działania organizacji, domeny, w jakiej funkcjonuje i realizowanej misji.

• trzeba ciągle analizować wnętrze organizacji, jej zasoby i kompetencje i oceniać je jako silne i słabe strony. Analiza powinna prowadzić do określenia kompetencji, których konkurenci nie będą mogli skopiować.

• trzeba sformułować strategię zdobycia, lub utrzymania przewagi konkurencyjnej

• wybraną strategię należy konsekwentnie realizować w praktyce

50. WIZJA ORGANZIACJI - POJĘCIE, FUNKCJE, ZASADY FORMUŁOWANIA

Wizja - określenie przyszłego stanu organizacji, jaki ma ona osiągnąć, przy uwzględnieniu czynników otoczenia. Powinna być zbudowana na podstawowych wartościach i standardach organizacji.

Wizja powinna:

• być prosta, jasna, zrozumiała - jej funkcją jest tłumaczenie skomplikowanych problemów w prosty sposób

• stawiać cel odpowiednio odległy, by móc dokonać zmian, ale też odpowiednio bliski, by wzbudzić zaangażowanie; powinna być realistyczna, wiarygodna i trudna do obalenia przez analizy; powinna stwarzać atmosferę zagrożenia

• prowadzić do koncentracji organizacji na zasadniczych umiejętnościach

• być komunikowana i często przypominana przez lidera i kierownictwo organizacji

Budowaniu wizji muszą towarzyszyć:

1. wzmacnianie indywidualnych wizji uczestników organizacji

2. komunikacja i prośba o wsparcie

3. zrozumienie procesowego charakteru wizji

4. tworzenie wizji nakierowanej na zewnątrz i do wewnątrz organizacji

5. rozróżnienie między wizją pozytywną, a negatywną

51. MISJA ORGANIZACJI - POJĘCIE, FUNKCJE, ZASADY FORMUŁOWANIA

Misja organizacji to fundamentalny i unikatowy stan przyszły, do którego organizacja zmierza. Jest ogólnym stwierdzeniem najbardziej podstawowych intencji. Często zamieszcza się ją w statutach organizacyjnych, czy corocznych sprawozdaniach firmy. To samookreślenie się organizacji poprzez odpowiedź na pytania: 1) Po co organizacja istnieje? 2) Do czego ma dążyć? 3) Co ma osiągnąć? 4) Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać? 5) Jakie jest jej społeczne przesłannictwo?

Misja organizacji nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi - zasady formułowania:

1. Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości

2. Wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

3. Proces jej realizacji jest wiarygodny

(model K. Obłója)

52. STRATEGIA: SPOSOBY ROZUMIENIA „5P”

Opracowane przez Mintzberga : Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective.

• plan - projekt przyszłego działania, polega na odpowiednim rozłożeniu w czasie działań i realizacji założonych zadań. Może być: strategiczny - długookresowy (dotyczy całej organizacji)

taktyczny - średniookresowy

operacyjny - krótkookresowy

• ploy - manewr strategiczny. Polega na zmyleniu przeciwnika, zastosowaniu sprytnego

chwytu (np. wrogie przejęcie).

• pattern - to pewien wzorzec działania tworzony bardzo powoli, selektywnie, metodą

prób i błędów. Gotowy do użycia wtedy, gdy wymaga tego sytuacja.

• position - pozycja na rynku określana na podstawie strategii rynkowej

( wg M. Portera)

typ przewagi strategicznej

unikalność postrzegana pozycja niskiego

przez klientów kosztu

sektor

cele

strategiczne

segment

Lider kosztowy - duża skala, niski koszt ⇒ to gwarantuje duże zyski. Sprzedaje po cenach

Niższych niż konkurencja, bo przenosi produkcję tam, gdzie niższe koszty

wytwórcze.

Marka - produkty sprzedawane często drożej niż u konkurencji. Źródło marki:

• tradycja

• jakość

• postrzeganie przez otoczenie

• innowacyjność

• itd.

Wymaga dużych inwestycji, zwłaszcza w reklamę, bo markę trzeba ciągle

Kształtować. Zagrożenia:

• osłabienie koniunktury - rozwiązaniem może być wypuszczenie

pod inną marką tego samego produktu.

• moda

• podróbki

Strategia koncentracji - nastawiona na działalność w pewnych wycinkach rynku.

Uwaga zwrócona na jakość, zaś zagrożeniem może być

Moda, oraz spłycenie, lub zanik niszy.

• perspective - to określona wizja rozwoju firmy wynikająca z kultury organizacji,

Przestrzeganych w niej norm i wartości.

53. STARTEGIA - MODEL K. OBŁÓJA

Na strategię przedsiębiorstwa składają się:

Domena działania Funkcjonalne programy Strategiczna działania przewaga Strategiczne cele

Domena działania - określa gdzie i komu sprzedawać swoje wyroby i usługi

Strategiczna przewaga - w wybranej domenie trzeba być bardziej atrakcyjnym niż inne firmy.

Przewagą może być patent, oryginalna, lub nowoczesna technologia,

produkt.

Cele strategiczne - uzupełniają dwa poprzednie. Określają czego firma chce dokonać,

pozwalają kontrolować osiąganie sukcesu.

Funkcjonalne programy działania - zawierają zazwyczaj 3 aspekty:

• określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to ze

strategią firmy. Łączą bieżące zarządzenia ze strategiczną przyszłością.

• zakładają stałą konieczność poprawy - nie ma doskonałości, więc zawsze

można coś ulepszyć.

• systemowo obejmują całość funkcjonowania firmy (finanse, produkcja,

technologia, marketing, zarządzanie ludźmi...)

Strategia jest jakościową koncepcją przyszłości firmy, jest długoterminowa. Zawsze musi mieć walor wykonalności, nawet przy bardzo wysokich ambicjach, oraz być rozumiana przez uczestników organizacji, którzy starają się ją realizować.

54. CYKL ŻYCIA PRODUKTU / USŁUGI

Najważniejsze w tworzeniu strategii produktu są zmienne relacje pomiędzy potrzebami konsumentów, a ofertami rynkowymi.

Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności danego produktu do zaspokajania potrzeb konsumentów.

Wyróżnia się 5 faz cyklu życia produktu:

1. Faza rozwoju - wprowadzenie produktu na rynek, mała sprzedaż, dość wysokie koszty, uzyskiwany zysk jest dość mały, możliwe również straty.

2. Faza wzrostu - popyt jest już ukształtowany, wysokie tempo wzrostu sprzedaży.

3. Faza dojrzałości - spowolnienie tempa wzrostu sprzedaży, rynek regularnie zaspokajany.

4. Faza nasycenia - sprzedaż osiąga max, potem tępo wzrostu sprzedaży zaczyna maleć.

5. Faza spadku - sprzedaż spada, wzrastają koszty jednostkowe produkcji, spada zysk.

W tym momencie często wycofuje się produkt z rynku.

Kształt krzywej i długość poszczególnych faz zależy od:

• rodzaju produktu

• możliwości jego zróżnicowania

• podatności na zmiany koniunkturalne, np. modę

• rodzaj zaspokajanych potrzeb

• postęp techniczny i technologiczny w sferze wytwarzania

• struktura podmiotów działających na rynku

Życie produktu można wydłużyć poprzez zintensyfikowane działania marketingowe

⇒ doskonalenie produktu, zmiana opakowania itp.

55. ANALIZA SWOT - OPIS METODY

S - strengths - silne strony

W - weaknesses - słabe strony

O - opportunities - szanse

T - threats - zagrożenia

Składa się z:

diagnozy - określenie mocnych i słabych stron firmy

prognozy - określenie szans i zagrożeń w otoczeniu firmy i poza nim

Zazwyczaj szanse i zagrożenia dotyczą:

• obszaru ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych, społecznych

• obszaru zmian rynkowych

• obszaru zmian konstrukcyjnych, technologicznych, marketingowych

• obszaru organizacji konkurencyjnych i współdziałających

syntezy - połączenie diagnozy i prognozy. Jest niezbędna do wytyczenia celów

strategicznych organizacji.

Mocne i słabe strony, oraz szanse i zagrożenia można określić w sferach:

• marketingu

• finansów

• produkcji (technologii)

• polityki personalnej

Strategia powinna zakładać ograniczenie, lub eliminację słabych stron.

Potencjalne mocne strony:

• znacząca pozycja

• wystarczające zasoby

• duża zdolność konkurowania

• dobra opinia u klientów

• uznany lider rynkowy

• doświadczenie

• własna technologia

• innowacyjność

Potencjalne słabe strony:

• brak jasno wytyczonej strategii

• słaba pozycja konkurencyjna

• brak środków

• niska rentowność

• podatność na naciski konkurencji

• zbyt mały potencjał wytwórczy

• słaby wizerunek firmy

• słaby poziom marketingu

• koszt jednostkowy większy niż konkurentów

Potencjalne szanse:

• pojawienie się nowych grup klientów

• wejście na nowe rynki

• możliwość poszerzenia asortymentu

• możliwość dywersyfikacji

• integracja pozioma

• możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej

• ograniczona rywalizacja w sektorze

• szybszy wzrost rynku

Potencjalne zagrożenia:

• możliwość pojawienia się nowych konkurentów

• wzrost sprzedaży substytutów

• wolniejszy wzrost rynku

• niekorzystne rozwiązania systemowe

• podatność firmy na recesję i wahania koniunktury

• wzrost siły przetargowej nabywców i dostawców

• zmiana potrzeb i gustów nabywców

Wyniki analizy:

maxi - maxi - S>W; O>T (przewaga mocnych stron nad słabymi, otoczenie sprzyjające)

maxi - mini - S>W; O<T (analogicznie)

mini - maxi - S<W; O>T

mini - mini - S<W; O<T

56. OKNO PRODUKTU / RUNKU H.I.ANSOFFA

Model funkcjonuje jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej.

To technika analizy strategicznej określająca kierunek rozwoju firmy na rynku.

Są 4 podstawowe strategie, które opierają się na relacjach pomiędzy produktem i rynkiem

Rynek stary nowy
Produkt nowy stary	penetracja rynku	rozwój rynku
		rozwój produktu	dywersyfikacja

Penetracja rynku - działania firmy mające na celu pełniejsze wykorzystanie istniejących warunków i możliwości. Stosowana przy stabilnym rynku i wysokiej rynkowego cyklu życia produktu. Realizowana przez obniżki cen, intensywniejsze promocje, nowe sposoby dystrybucji, lub dalszą segmentację rynku i związane z tym różnicowanie ofert.

Rozwój rynku - wejście z dotychczasowym produktem na nowy rynek. Mogą to być nowe segmenty (nowe grupy nabywców), lub nowe rynki geograficzne. Możliwe jest też szukanie nowych zastosowań dla starych produktów.

Rozwój produktu - na dotychczasowym rynku firma oferuje nowe z punktu widzenia nabywcy. Wymaga zmian technicznych, testowania produktu i promocji kreującej nowy produkt będący w rzeczywistości udoskonaleniem już istniejącego. (To nowe modele, odmiany, wersje zróżnicowane pod względem jakości).

Dywersyfikacja - wprowadzanie nowych produktów na nowe rynki.

• koncentryczna - nowy produkt technologicznie zbliżony do poprzedniego skierowany do nowych klientów.

• horyzontalna - zatrzymanie dotychczasowych klientów i zaoferowanie im nowych produktów.

• konglomeratowa - nowe produkty często niezwiązane z dotychczas wytwarzanymi proponowane nowym nabywcom (wiąże się z ograniczeniem, lub zaprzestaniem produkcji starych wyrobów)

57. MACIERZ BCG JAKO PRZYKŁAD ANALIZY PORFELOWEJ: OPIS MACIERZY Z PRZYKŁADEM JEJ WYKORZYSTANIA

W zależności od tempa wzrostu konkretnego rynku i udziału w nim danego produktu wyróżniono 4 kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania i psy.

rynek w 2002 - rynek w 2001

tempo wzrostu rynku =

rynek w 2002

wielkość sprzedaży

udział w rynku =

wielkość sprzedaży lidera rynkowego

Wyróżniono 4 fundamentalne strategie marketingowe:

• dążenie do wzrostu udziału w rynku

• utrzymanie udziału w rynku

• eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się

• rezygnacja z rynku

P.F. Drucker zmodyfikował nieco model opracowany przez BCG. Grupy wyrobów które wyróżnił to:

1. aktualni żywiciele (duży udział w dochodzie netto, niewielka perspektywa rozwoju)

2. przyszli żywiciele (wyrób rentowny, o dużym zbycie i dobrych perspektywach)

3. opłacalne wyroby specjalne (ograniczony rynek zbytu, ale przynoszący znaczne dochody)

4. wyroby z przyszłością (nowe produkty rokujące duże możliwości rozwojowe)

5. wyroby chybione (przynoszą tylko straty)

6. byli żywiciele (sprzedawane w dużych ilościach, ale ich koszty gwałtownie rosną)

7. wyroby, które da się uratować (duża sprzedaż, dobry rozwój, ale 1 dający się

określić i wyeliminować defekt)

8. niepotrzebne wyroby specjalne (sprzedawane na ograniczonym rynku, ale nie dające

zadowalających zysków)

9. nieuzasadnione wyroby specjalne (mało rentowne substytuty produktów dobrze

sprzedających się)

10. wyroby zaspokajające próżność kierownictwa (nie odnoszą sukcesów mimo dużych

inwestycji i zaangażowania menedżerów)

11. kopciuszki (mogą zdobyć powodzenie, jeśli kierownictwo poświęci im uwagę i czas)

Konsultanci BCG zmodyfikowali macierz i w efekcie powstała macierz otoczeń strategicznych oparta na dwóch kryteriach: 1) stopień konkurencyjnej przewagi firmy na rynku 2) możliwość osiągnięcia przewagi.

Rozproszenie - brak barier wejścia i wyjścia, intensywna gra rynkowa, liczni konkurenci.

Przewaga wynikająca ze specjalizacji jest krótkotrwała, zaś zwiększanie

zysków poprzez ekonomię skali jest niemożliwe (np. zakłady fryzjerskie,

butiki z odzieżą).

Specjalizacja - różnorodność potrzeb konsumentów powoduje duże zróżnicowanie ofert

rynkowych. Aby osiągnąć przewagę rynkową potrzeba opanowania segmentu,

oryginalnego podejścia, wykorzystania wyjątkowych cech produktu. Taka

sytuacja charakteryzuje się jednak dużą zmiennością.

Pat strategiczny - rynek łatwo dostępny, ale trudny do opuszczenia. Występują na nim liczne,

ale złudne możliwości uzyskania przewagi, zaś wielu aktywnych

konkurentów obniża rentowność wielu firm. Taki sytuacje mogą być

typowymi pułapkami pieniężnymi.

Skala działania - rynek jest dobrze zdefiniowany, homogeniczny i pojemny. Występuje

niewielu konkurentów, zaś zajęcie pozycji lidera zależy od innowacji

rynkowych.

Macierz otoczeń BCG jest narzędziem diagnozy rynku, analizy struktury przemysłu, czy dynamiki konkurencji. Podejście to opiera się na stwierdzeniu, że istnieje możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej drogą minimalizacji kosztów, ekonomii skali, budowania niszy, segmentacji i specjalizacji.

58. ANALIZA KONKURENCJI WEWNĄTRZ SEKTORS WEDŁUG M. PORTERA

Porter wyróżnia 4 składniki analizy konkurencyjnej której trzeba dokonać przed podjęciem decyzji o strategii:

• przyszłe cele

• założenia

• obecna strategia

• szanse

Po przeanalizowaniu sytuacji należy przyjrzeć się bliżej mocnym i słabym stronom firmy, oraz oszacować szanse i zagrożenia.

Porter wyróżnił 5 czynników (sił) określających pozycję firmy na rynku:

• bariery wejścia na rynek:

• ekonomia skali - spadek kosztów produkcji jednostki wyrobu. Nakazuje uruchomienie produkcji masowej na nowym rynku.

• konieczność inwestycji kapitałowych

• lojalność nabywców

• brak kanałów dystrybucji

• inne (dostęp do surowców, patenty, lokalizacja...)

• aktualny stan konkurencji na rynku - dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji, właściwości produktu.

• możliwości substytucji - gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa się, atrakcyjność tej branży spada.

• siła nabywców - jej wpływ na sytuację danej firmy zależy od:

• tego czy nabywcy są indywidualni, czy instytucjonalni

• ilości nabywanych towarów

• udziału kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców.

• siła dostawców

Są 4 alternatywne strategie pozwalające poprawić konkurencyjność:

• przywództwo kosztowe - najniższe koszty, wiąże się z ekonomią skali, dostępem do tańszych surowców, nowszą technologią itd.

• strategia zróżnicowania - różne oferty unikatowe dla nabywców, pozwala osiągnąć wyższą cenę. Realizacja przez zapewnienie wysokiej jakości, zmianę dystrybucji.

• strategia niszy rynkowej nastawionej na koszty - koncentracja na osiągnięciu najniższych kosztów wytwarzania w danym segmencie rynku

• strategia niszy rynkowej zróżnicowanej koncentrycznie - realizowana w sferze poza konkurencją (np. obsługa ekskluzywnych segmentów)

59. ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNYCH WSPOLCZESNYCH FIRM

Przewaga konkurencyjna - zdolność do uzyskiwania przewagi nad konkurentami poprzez pozyskiwanie klientów i realizację wysokich marż.

Źródłami tej przewagi mogą być:

• korzyści skali

• korzystanie z doświadczenia

• korzystna lokalizacja (np. w centrach komunikacji)

• korzyści zasięgu

• technologie produkcji

• dostęp do rynku

• patenty, licencje

• przywiązanie klientów do firmy

• kontrolowanie strategicznych surowców

• dostęp do taniego kapitału rzeczowego (np. surowców)

60. STARTEGIE SUKCESU FIRMY - RODZAJE, PRZTYKŁADY

????????????????????????????????????????????????????????????????????

61. PLANOWANIE: POJĘCIE, FUNKCJE, ZNACZENIE W PROCESIE ZARZĄDZANIA

Planowanie to określenie celów i sposobów ich realizacji.

Planowanie polega (w dużej mierze) na decydowaniu o podjęciu działań, które by samoistnie nie zaistniały. Jest to więc proces polegający na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Planowanie wyjaśniają również, cztery podstawowe zasady tej funkcji zarządzania.

1. jego celowość - każdy plan powinien posiadać jakiś cel. Plany przewidują jakie działania prowadzą zamierzonego celu.

2. prymat planowania - planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Szczególnie istotne staje się planowanie dla kontroli. Żaden menedżer nie może kontrolować działania, które nie zotało zaplanowane, gdyż rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu.

3. kompletność - plany tworzone na różnych szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bierzącej kontroli ich realizacji. Plan powinien również dotyczyć personelu, poziomu i struktury zatrudnienia, wymaanych kwalifikacji.

4. skuteczny we wdrożeniu - plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencjii przy wynikach, które przewyższaja nakłady. Nie należy planować na zbyt długi okres (taki który znajdzie się poza naszą kontrolą). Okresy planistyczne muszą być też dostosowane do rodzaju prowadzonej działalności.

Funkcje planowania: Każdy plan, także biznesplan, ma do spełnienia dwie funkcje:

1. zewnetrzną, koncentrującą się na zachęcaniu partnera do udziału w finansowaniu danej idei, pozyskaniuzewnetrznych źródeł stworzeniu wspólnego przedsięwzięcia, fuzji dwóch firm itd.

2. wewnętrzną, ukazującą kierownictwu danego przedsiębiorstwa skalę zadań, ich słabe i mocne strony oraz szanse i zagrożenia.

Znaczenie w procesie zarządzania

Planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli.

Planowanie służy podejmowaniu decyzji. Na ogólny model podejmowania decyzji, a więc na proces planowania, składają się następujące etapy:

• ustalanie celów,

• identyfikacja problemów, niezależnie od tego, jakie wyróżnia się etapy planowania, zawsze wskazać można planistę, przedmiot (obiekt) planowania oraz jego specyficzne otoczenie, a także problemy do rozstrzygnięcia, wywołane przez sygnały pochodzące z firmy, bądź z jej otoczenia.

• poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, alternatywne rozwiąznania nie mogą odbiegać od naczelnych zamierzeń firmy, do których ma ona zdążać . mają pomagać w wyborze skutecznego działania, które jak najszybciej doprowadzi do osiągnięcia planowanych rezultatów.

• ocenianie konsekwencji, alternatywne rozwiązania powinny być także oceniane pod kątem pozytywnych konsekwencji, jakie mogą przynieść, oraz utraconych korzyści, jakie pojawiają się, gdy dane rozwiązanie nie zostanie wdrożone.

• dokonanie wyboru,

• wrażanie planu, po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu planu zaczyna się jego wprowadzanie w życie. Menedżer powinien na bieżąco rejestrować zmiany zachodzące w firmie.

• kontrola realizacji, menedżer powinien także porównywać rezultaty i następstwa z ustalonymi celami planu. Porównanie to pozwala stwierdzić, w jakim zakresie plan został zrealizowany, a w jakim wymaga ponownego sformułowania.

Wynika z tego, że planowanie jest techniką „uczenia się” firmy, jak należy realizować założone cele, jest również ciągiem stawianych pytań i udzielanych odpowiedzi. Za trzy podstawowe pytania, na które należy odpowiedzieć w procesie planowania, uważa sie następujące:

• dokąd zmierzasz?

• w jakim środowisku i otoczeniu się znajdujesz?

• jak się dostaniesz tam, dokąd zmierzasz?

Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złożoność technologii, coraz węższą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszenia większych nakładów inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnące rozmiary przedsiębiorstw. Rosnąca potrzeba planowania wymaga zatem systematycznego podejścia do tej problematyki.

Ross A. Webber wyodrębniłcztery podstawowe etapy planowania, pojawiajace się wraz ze wzrostem firmy:

1. etap przedsiębiorczości - w pierwszej fazie działający i potencjalni menedżerowie mało korzystają z planowania. Odczuwają brak konieczności systematycznego ustalania celów działania i sposobów ich realizacji. Taka sytuacja zachodzi często w momencie zakładania firmy, jest również charakterystyczna dla małych przedsiębiorstw. Nie odczuwa się wtedy koniecznosci planowania, ponieważ liczba bieżacych problemów jest niewielka. Potrzeba planowania wzmaga się wtedy, gdy konieczny staje się rozwój firmy,

2. etap luki administracyjnej - menedżerowie zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że ich bieżące zadania mogłyby być lepiej realizowane, gdyby zostały wcześniej zaplanowane. W fazie tej zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększania skuteczności codziennej kontroli. Horyzont czasu planu jest wciąż stosunkowo blisji, obejmujący na ogół rok lub dwa lata,

3. etap luki oczekiwań - w tej fazie menedżerowie tworzą plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przy przejściu z fazy drugiej do trzeciej oczekiwania menedżerów rosną szybciej od możliwości wzrostu firmy,

4. etap strategicznego rozwoju - w ostatniej fazie menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukując sposobów rozszerzenia i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego (zrównoważonego) przedsiębiorstwa. Na tym etapie należy zwiekszyć wysiłki nad wprowadzeniem wszechogarniającego, sformalizowanego systemu planowania obejmującego dłuższe okresy.

Wkazdym z tych etapów dobry menedżer musi ustalić i rozpowszechnić ciągłe cele firmy.

Planowanie dotyczy również z takiej gałęzi zarządznia jak zarządzanie projektami.

Planowanie jest drugim etapem procesu zarządzania projektami koncentrującym się na planowaniu przebiegu prac projektowych. Plan projektu powinien określać co najmniej następujące elementy:

• cel główny projektu, cele szczegółowe i wynikające z nich zadania,

• rozdział zadań na wykonawców,

• zapotrzebowanie na zasoby,

• harmonogram prac,

• preliminarz projektu, czyli określenie ilości niezbędnych środków pieniężnych na jego realizację w poszczególnych fazach,

• zasady kontroli i rozliczania,

• postać, w jakiej ma zostać przekazany projekt i zasady odbioruprac oraz zadań cząstkowych.

Nie ma uniwersalnego rozwiązania lub modelu planowania odpowiedniego dla wszelkich projektów, niezależnie od ich typu, rozmiaru i kategorii.

Planowanie jest również związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji, poprzez planowanie karier. Planowanie karier jest najbardziej nowoczesnym podejściem do planów zawodowych uczestników organizacji, polegającym na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami kariery uczestników.

62. Prognoza a plan. Cechy dobrego planu.

Prognozowanie - polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów. Prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości.

Plan - projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji, ujęty w postaci zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie. Planowanie - to proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych; planować można tylko to, na co się ma wpływ; przyszłe zdarzenia bedące poza kontrolą planującego , może on tylko prognozować lub przewidywać. Planowanie to ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także dobór ich realizacji.

Cechy dobrego planu:

5. jego celowość - każdy plan powinien posiadać jakiś cel. Plany przewidują jakie działania prowadzą do zamierzonego celu.

6. prymat planowania - planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Szczególnie istotne staje się planowanie dla kontroli. Żaden menedżer nie może kontrolować działania, które nie zotało zaplanowane, gdyż rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu.

7. kompletność - plany tworzone na różnych szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bierzącej kontroli ich realizacji. Plan powinien również dotyczyć personelu, poziomu i struktury zatrudnienia, wymaganych kwalifikacji.

8. skuteczny we wdrożeniu - plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji przy wynikach, które przewyższaja nakłady. Nie należy planować na zbyt długi okres (taki który znajdzie się poza naszą kontrolą). Okresy planistyczne muszą być też dostosowane do rodzaju prowadzonej działalności.

63. PODSTAWOWE BŁĘDY W PLANOWANIU

• wiele organizacji przypisuje procesowi planowania rolę kluczową, wiążąc skuteczność planowania z rozwojem i efektywonścią firmy. Planowanie jest jednak tylko częścią funkcji zarządzania i nie powinno być traktowane jako antidotum na wszelkie dolegliwości współczesnych organizacji,

• planowanie często nie jest wkomponowane w system zarządzania firmą, zajmuje się nim formalnie wydzielona grupa. Negatywnym skutkiem takiego podejścia jest niejednokrotnie błędna diagnoza organizacji, wynikająca z nadmiernej izolacji grupy planistów bądź braku całościowego rozumienia firmy,

• opracowania powstają na bazie nadmiernie sformalizowanego systemu informacyjnego co często przesówa „punkt ciężkości” z treści na formę planu. Wtedy planowanie staje się jedynie „sztuką dla sztuki”,

• rezygnacja z wielowariantowego planu, wynikająca z chęci zaoszczędzania środków lub mylnego przekonania o skuteczności dotychczasowych metod i technik planowania. Jednowariantowy plan ogranicza pole widzenia,

• zapomina się, że dobry plan nie gwarantuje dobrego wykonania. Konieczna jest synchronizacja planu z działaniem, szeroka współpraca tych, których on dotyczy lub dbałość o to by wszyscy zrozumieli założenia i znaczenie planu dla organizacji,

• rozszerzanie i komplikowanie procesu planowania w wyniku chęci nadążenia za zmianami otoczenia. Powoduje to takie skutki, że coraz mniej osób jest w stanie merytorycznie rozumieć i kontrolować poprawność oraz pojąć sensowność procesu planowania,

• teoria formułowania planu musi być mocno osadzona w praktyce. Plan to nie jest to samo co realizacja - zapominanie o tym prowadzi np. do niedoceniania kwestii poziomu kwalifikacji i wiedzy jego przyszłych realizatorów,

• fetyszyzowanie zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku itp.). Chociaż wiadomo, że zmienne jakościowe w planowaniu mają duże znaczenie, to procesy planistyczne nadal sie opierają (w zasadniczej części) na kategorii ilościowych i ekstrapolacji (przewidywaniu) trendów,

64. CELE ORGANIZACJI I CELE LUDZU W ORGANIZACJI

Cel - jest to przyszły stan rzeczy porządany pod pewnymi względami przez podmiot działający => cel nie jest tym samym co zadanie. Zadanie jet to wynik narzucony (postulowany) przez siebie samego lub kogoś innego.

Każdy cel (zgodnie z formułą ZMORA) powinien być:

Zrozumiały

Mierzalny

Określony w czasie

Realny do osiągnięcia

Ambitny

Jednym z najtrudniejszych i najważniejszych zadań menedżera jest takie postępowanie by zadania organizacyjne stały się celami uczestniów organizacji. Oznacza to konieczność przechodzenia od zarządzania poprzez zadania do zarządzania poprzez cele.

Podstawą funkcjonowania każdej organizacji są ustalone w wyniku przetargu wspólne interesy - cele firmy (wg. koncepcji Cyerta i Marcha):

1. cele organizacji są efektem różnego rodzaju wymuszeń zewnętrznych i wewnętrznych oraz ograniczeń,

2. organizacja toleruje rozbieżność celów i decyzji podejmowanych przez różne jej części w różnym czasie,

3. warunkiem umożliwiającym podejmowanie decyzji w sytuacjach braku spójności celów jest decentralizacja uprawnień decyzyjnych,

4. cele bedące rezultatem przetargów są zawsze w pewnym stopniu konfliktogenne,

5. cele zmieniają się wraz ze zmianami w koalicji dominującej (rządzącej) w organizacji,

CELE ORGANIZACJI NIE MOGĄ BYĆ ZE SOBĄ SPRZECZNE!!!

Cele organizacji - zdarzenia i/lub stany rzeczy, do których osiągnięcia organizacja świadomie zmierza; cel firmy powinien być sformułowany jako zbiór bardziej abstrakcyjnych wartości, które firma chce realizować; celami są: maksymalizacja zysków, wzrost pozycji na rynku, innowacyjność działania itp.

Priorytety można ustalać według pilności realizacji lub znaczenia. Cele z kolei należy osadzać w ramach danego etapu rozwoju firmy i kluczowych problemów, z których ma lub może mieć ona do czynienia: przy powstawaniu firmy (jak zorganizować i wdrożyć planowane przedsięwzięcie), w pierwszych kilku latach funkcjonowania (jak utrzymywać firme na rynku i jak kontrolować jej działanie), w okresie dojrzałości (jak modyfikować jej działanie, jak realizować strategię).

Przekształcenie celów w konkretne zadania:

• wyznaczenie harmonogramów osiągania każdego celu

• ustalanie konkretnych wskaźników realizacji, za pomocą których można zmierzyć każde zadanie

• szeregowanie celów w kolejności znaczenia z punktu widzenia przyszłości

Wyróżniamy również cele:

• osobiste

• zawodowe

• wynikające z roli organizacyjnej (zadania)

Motywacja i zaangażowanie uczestników organizacji są tym silniejsze, w im większym stopniu ich cele osobiste i zawodowe oraz zadania organizacyjne pokrywają się. Jeśli są rozbieżne lub przeciwstawne, mamy do czynienia z destruktywnym konfliktem pomiędzy rolą organizacyjną a celami indywidualnymi. Taka sytuacja jest ze wszech stron niepożądana, grozi stresami, zachwianiem równowagi społecznej, konfliktami międzyludzkimi, itp.

65. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE: OPIS METODY I ANALIZA UWARUNKOWAŃ EFEKTYWNOŚCI

Jedną z najbardziej popularnych metod i jednocześnie metodą naibardziej reprezentatywną dla „humanistycznego” nurtu jest zarządzanie przez cele (management by objectives).

Zwolennicy tej metody powtarzają: „jeśli nie masz celu, to nie wiesz, czy obrałeś właściwą drogę. Nie wiesz, czy posuwasz się naprzód, czy tylko dryfujesz, jeśli nie widzisz wyraźniejszego celu swej działalności”.

ZPC opiera się na trzech podstawowych założeniach:

• cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji muszą być spójne, logicznie i strukturalnie powiązane

• cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem (motywacja)

• zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji

Zarządzanie przez cele jest to proces grupowy, ciągły i dwukierunkowy. Określenie celów organizacji przebiega jednocześnie z góry w dół i z dołu do góry. Każdy kierownik jest łącznikem, wchodzi w skład zespołu złożonego z podległych mu pracowników i zespołu opracowującego cele dla jednostki wyższego szczebla.

Warunkiem efektywności ZPC jest dominowanie w instytucji demokratycznego stylu kierowania. Jest ono bowiem nasycone oddziaływaniami miękkimi, jest systemem wzajemnych uzgodnień w organizacji.

Etapy metody ZPC:

1. przygotowanie - przede wszystkim trzeba uzyskać poparcie dyrektora naczelnego i sporządzić plan działania. Konieczne jest sięgnięcie po pomoc zewnetrznych ekspertów: psychologów, socjologów, organizatorów. Pamiętajmy: „...zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstw, zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat” [Webber].

2. określenie celów organizacji - na początku cyklu ZPC członkowie naczelnego kierownictwa powinni przeanalizować misje organizacji i jej cele strategiczne. Określić kluczowe obszary działań, czyli takie sfery, które przesądzają o sukcesie lub porażce organizacji. Po zidentyfikowaniu obszarów kluczowych zarząd określa konkretne cele na nadchodzący rok, wskazuje podstawowe problemy i możliwości.

3. opracowanie celów niższych szczebli - po określeniu i omówieniu celów całej organizacji poszczególne wydziały określają swoje kluczowe obszary działań, cele i konkretne zadania. Następnie na podstawie planów wydziałowych opracowane są cele i plany jednostek niższego rzędu, np.brygad. cele każdej komórki organizacyjnej są również celami kierownika. Każdy kierownik powinien sporządzić opis swojej pracy. Jest on bowiem punktem wyjścia do przygotowania karty zadań kluczowych komórki.

4. bieżąca obserwacja - systematycznie należy dokonywać analizy działań i osiąganych wyników.

5. okresowe przeglądy i analiza krytyczna - przynajmniej raz na kwartał pozczególni kierownicy i dyrekcja organizacji powini przeprowadzić szczegółową analizę wyników zespołów, komurek, pionów oraz pojawiających się zagrożeń. ZPC jest dynamicznym procesem, dzięki któremu organizacja może i powinna elastyczni8e dostosowywać się do zmian w otoczeniu.

6. planowanie usprawnień poszczególnych jednostek organizacyjnych i stanowisk - właściwie przeprowadzona analiza krytyczna stwarza znakomitą podstawę do przygotowania planów usprawnień, w których określa się cele, wyniki oraz terminy. Plany te nie zastępują kart zadań kluczowych, lecz uzupełniają je. Sprzyjają wzrostowi elastyczności działania.

7. dalsza realizacja zadań kluczowych i planów usprawnień.

8. całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji - przeprowadza sie go raz na rok, dokonując ogólnej oceny funkcjonowania organizacji i ocenia się możliwości każdego kierownika i jego potrzeby w zakresie podwyższania kwalifikacji. W rezultacie tworzy się plan rozwoju kadry kierowniczej i awansów oraz wyciąga wnioski dotyczące ploityki płacowej.

I znów pojawiają sie nowe cele, zadania, możliwości - rozpoczyna sie nowy cykl ZPC.

66. WYMIARY PLANOWANIA WE WSPÓŁCZESNYCH ORGANIZACJACH („PAJĘCZYNA PLANISTYCZNA”)

Proces planowania jest bardzo złożony. G.Steiner podkreśla konieczność uwzględnienia pięciu podstawowych jego wymiarów:

1. przedmiot planu - określa sfery działania organizacji, których dotyczy; (produkcja, badania naukowe, rozwój, finanse, marketing, zakupy, siła robocza, wyposażenie)

2. elementy planu - statut, ogólne zasady, cel, zadania, strategia, polityka, programy, budżety, procedury, reguły

3. układ organizacyjny - ustalenie szczebla organizacji, dla którego opracowywany jest plan (korporacja, filie, grupy funkcjonalne, wydziały, departamenty, produkty, projekty, pomysły)

4. cechy procesu (charakterystyki) - złożoność, ogólność, znaczenie, wymierność, strategia lub taktyka, jawność, forma pisana lub niepisana, formalne, nieformalne, łatwość wdrożenia, racjonalność, elastyczność, koszt

5. czas, na jaki plan jest opracowywany - krótkookresowe (najbliższy miesiąc, kwartał, rok), średniookresowe, długookresowe (kilkuletnie), stałe (wieloletnie funkcjonalne plany realizacji strategii czy stałe harmonogramy)

Należy pamiętać, że każdy plan jest wielowariantowy, na przykład plan obejmujący działanie marketingowe ma swój aspekt czasowy, organizacyjny itd. Firmy przygotowują równocześnie wiele planów, które można opisać w różnych wymiarach.

Wyżej wymienione wymiary umieszczone na jednym rysunku stanowią tzw. pajęczynę planistyczną.[„Zarządzanie, teoria i praktyka” s.183]

67. CECHY DOBREGO PLANU

patrz pkt. 62

68. ORGANIZOWANIE: ISTOTA I PODSTAWOWE ETAPY (CYKL ORGANIZACYJNY)

Organizowanie jest jedną z funkcji zarządzania. Jest to grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalenie relacji między nimi.

Cykl organizacyjny jest uogólnieniem naukowego zarządzania, a jego twórcą jest Henri Le Chatelier. Do dziś cykl ten jest podstawą postępowania organizatorów na całym świecie. Rozwijany, dostosowywany do konkretnych sytuacji i celów znajduje odbicie w różnych szczegółowych metodykach rozwiązywania problemów organizacyjnych.

Cykl składa się z następujących etapów:

1. Jasne określenie celu (wiązki celów);

2. Rozpoznanie środków, zasobów i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu (wiązki celów) i zrealizowania wynikających z nich zadań. W przypadku wiązki celów musimy wyeliminować cele sprzeczne. Pozostałe uporządkować ze względu na ich pilność, ważność i współzależność.

3. Przygotowanie środków, warunków oraz zasobów niezbędnych do realizacji celu/celów i zadań.

4. Wykonanie działania zgodnie z planem, czyli punktami 1,2.

5. Skontrolowanie działania i osiągniętych wyników.

Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość, a często także konieczność powtórzenia poszczególnych kroków, ponownego uruchomienia procedury. Przykładowo w wyniku kontroli, czyli porównania osiągniętych wyników z zamierzeniami może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu: zmniejszyć lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy tym „co jest”, a tym „co powinno być”. Niekiedy niezbędny może być także powrót do faz wcześniejszych- ponowne określenie celu, środków i warunków działania. Le Chatelier silnie podkreślał wagę dobrego przygotowania działań, szczególnie zaś znaczenie etapu pierwszego: ”Gdy jasno widzimy cel, który chcemy osiągnąć, to zrobiliśmy już więcej niż połowę drogi”. Cel powinien być: jedyny, ścisły, ograniczony, użyteczny.

69. STRUKTURA ORGANIZACYJNA: POJECIE, FUNKCJE, RODZJE ELEMENTÓW, TYPY WIĘZI

Struktura organizacyjna jest to układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość; zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różne elementy, a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji.

Efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna:

• stanowić ramy działań organizacyjnych,

• regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów,

• umożliwiać osiąganie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników,

• wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana,

• uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,

• zapewniać efektywną realizację celów organizacji.

Na strukturę składają się elementy organizacji (komórki organizacyjne) i powiązania między nimi, czyli więzi.

Elementy organizacji to stanowiska pracy, biura, działy, wydziały, piony, dywizje (w różnych firmach mamy do czynienia z różnymi nazwami elementów, zależnie od ich typu oraz charakteru działania firmy). Podzielić je można na stanowiska kierownicze, wykonawcze oraz sztabowe. Stanowiska te łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne. Komórka składa się z kierownika i jego podwładnych, a jednostka z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz „ich komórek”. Szczególną jednostką jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

Więzi organizacyjne to powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji. Rozróżniamy ich cztery podstawowe rodzaje:

• liniowe (hierarchiczne, służbowe)- wyrażają formalne podporządkowanie przełożony-podwładny,

• funkcjonalne (doradcze)- obowiązkowe lub dobrowolne służenie radą innym członkom organizacji,

• techniczne- zależność jednostek biorących udział w jednym procesie technologicznym, stosujących tę samą technologię (np. robotnicy przy taśmie),

• informacyjne-przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji.

Schemat organizacyjny jest sposobem graficznego przedstawienia struktury organizacji. Obrazuje zakres jej działalności, kryteria podziału, zasięg i rozpiętość kierowania, więzi i drogi służbowe, stopień centralizacji/decentralizacji.

70.TYPY STRUKTUR ORAGNIZACYJNYCH

Można wyróżnić kilka głównych sposobów podziału struktur organizacyjnych. Każdy kładzie nacisk na inny aspekt roli struktury w funkcjonowaniu organizacji.

Podział ze względu na więzi organizacyjne.

Ze względu na zasady określające relacje pomiędzy przełożonymi i pracownikami wykonawczymi, a także kierownikami różnych szczebli, możemy wyróżnić:

-strukturę liniową (omówiona w pyt.73.),

-strukturę funkcjonalną (omówiona w pyt.74),

-struktura liniowo-sztabową (omówiona w pyt.73.).

Podział oparty na kryterium zachowania jedności rozkazodawstwa:

1. Struktura funkcjonalna zachowuje jedność rozkazodawstwa. Najpopularniejszym kryterium podziału stanowisk są funkcje przedsiębiorstwa: produkcja, sprzedaż itd. Struktura ta (zwana też klasyczną) powinna być stosowana w niewielkich organizacjach lub działających w stabilnym otoczeniu. Zaletą jej jest stosunkowo łatwy nadzór- każdy kierownik musi być specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie umiejętności. Natomiast podstawową wadą niska elastyczność, wydłużenie procesów decyzyjnych, problemy związane z koordynacją. Trudności sprawia też pomiar wyników i ustalenie odpowiedzialności. Firmy posiadające tego typu strukturę często powołują do życia różnego rodzaju sztaby. Przykład: dyrektor naczelny sprawujący nadzór nad zastępcami ds. sprzedaży, ds. produkcji, ds. administracyjnych, którzy bezpośrednio mu podlegają.

2. Struktura dywizjonalna (omówiona w pyt.75),

3. Struktura macierzowa (omówiona w pyt.76),

4. Struktura sieciowa. Termin „sieć” oznacza nowoczesną formę organizacji, ale również nowy styl zarządzania i nową formę stosunków między firmami. Sieć jest zakwestionowaniem pojęć centralizacja-decentralizacja jako podstawy projektowania organizacji. Na pierwszy plan wysuwają się stosunki nawiązywane pomiędzy częściami organizacji- role powierzane uczestnikom są elastyczne, mogą oni należeć równocześnie do wielu części organizacji. Projektowanie tego typu struktury nie ma na celu wypracowania optymalnej kombinacji elementów, ale raczej określenie sposobów ich funkcjonowania. Najlepiej organizacja taka pasuje do otoczenia burzliwego. Co istotne, sieć (bardziej niż inne typy struktur) oparta jest na płynności, przejrzystości i powszechności informacji.

Podział ze względu na konfigurację parametrów- koncepcja H.Mintzberga.

Struktury te to typy idealne (tzn. nie będące mieszaniną różnych typów, nie znaczy to jednak, że doskonałe) i w praktyce trudno spotkać konkretną organizację, która posiadałaby wszystkie cechy danej konfiguracji. Typy te pojawiają się przede wszystkim na skutek dążeń poszczególnych części organizacji do posiadania jak największej władzy (w zależności od tego, czyje dążenia przeważą, pojawia się określona struktura).

1. Struktura prosta. Kluczową rolę odgrywa wierzchołek strategiczny (często jedna osoba).Jest charakterystyczna dla niewielkich organizacji np. sklep, mały zakład produkcyjny, prosty warsztat. Podstawowym mechanizmem koordynacji działań jest bezpośredni nadzór. Zazwyczaj stosuje się w niej grupowanie na podstawie funkcji. Bardzo niewiele zachowań jest sformalizowanych, prawie w ogóle nie istnieją procedury- rola technostruktury jest niewielka. Liczba szczebli również niewielka, a rozpiętość kierowania szefa duża. Do powstania struktury prostej przyczynia się dążenie wierzchołka strategicznego do centralizacji.

2. Biurokracja profesjonalna. Opiera się na standaryzacji umiejętności rdzenia operacyjnego, który jest główną częścią organizacji. Pracownicy mają stosunkowo dużą swobodę w ustalaniu sposobów wykonywania pracy, która często jest skomplikowana, wymagająca sporej wiedzy i umiejętności. Na poziom operacyjny składają się wysokiej klasy specjaliści, mający bezpośredni kontakt z klientami firmy. Władza najwyższego szczebla w tego typu organizacjach nie jest tak silna jak w omówionych poprzednio- profesjonaliści rdzenia operacyjnego bardzo często mogą pozbawić władzy kierownika, jeśli uznają, że nie jest wystarczająco efektywny. Tego typu organizacje funkcjonują zazwyczaj w otoczeniu charakteryzującym się stabilnością i wysoką złożonością. Są to szpitale, uniwersytety, firmy konsultingowe itp. Do powstania biurokracji profesjonalnej przyczynia się dążenie rdzenia operacyjnego do profesjonalizacji.

3. Struktura dywizjonalna. Charakteryzuje się dążenie szczebla średniego do bałkanizacji-osiągnięcia autonomii poprzez przejęcie części uprawnień decyzyjnych (omówiona w pyt.75).

4. Adhockracja. Jest to konfiguracja strukturalna oparta na zasadzie wzajemnych uzgodnień. Zapewnia innowacyjność i elastyczne działanie, szczególnie wskazana jest więc w otoczeniu burzliwym i złożonym. Formalizacja zachowań jest niewielka, specjalizacja pozioma stosunkowo duża. Znaczącą rolę odgrywają pomocnicze mechanizmy spajające. Jedność rozkazodawstwa nie jest zachowana, a przepływ informacji odbywa się swobodnie we wszystkich kierunkach. Jako kryterium grupowania w adhockracji zazwyczaj używa się równolegle funkcji i rynku. Najczęściej tego typu strukturę mają takie organizacje jak agencje reklamowe, firmy doradcze, małe wydawnictwa, niektóre firmy z branży mass mediów. Do powstania adhockracji przyczynia się dążenie do współpracy personelu pomocniczego.

5. Biurokracja maszynowa. Dominującą rolę odgrywają urzędnicy (technostruktura) zajmujący się tworzeniem standardów (standaryzacja procesów pracy jest głównym mechanizmem koordynacyjnym).Pod wieloma względami przypomina weberowską biurokrację. Duży nacisk położony jest na rozbudowę systemów kontroli. Formalizacja jest daleko posunięta. Wykonywane zadania są stosunkowo proste, możliwe do zrutinizowania. Zazwyczaj charakterystyczna dla organizacji o dużych rozmiarach i „zaawansowanym” wieku takich jak poczta, urząd gminy, fabryka samochodów, linie lotnicze. Do powstania biurokracji maszynowej przyczynia się dążenie technostruktury do standaryzacji operacji.

Podział ze względu na rozpiętość kierowania-liczbę szczebli.

1. Struktura smukła. Istnieje wiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo niewielkie, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. Zaletami struktur smukłych są:

• stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych,

• zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, instruowanie, konsultowanie,

• stworzenie drogi awansu pionowego.

Do wad zalicza się:

• długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie,

• duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno decyzyjnych.

2. Struktura płaska. Posiada niewiele szczebli zarządzania, stosunkowo duże komórki organizacyjne. Duża rozpiętość kierowania. Ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdy jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie samokontroli.

Podział ze względu na stopień centralizacji (rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych).

1. Struktura scentralizowana. Zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii. Niższe szczeble pełnią w tym przypadku rolę przekanika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.

2. Struktura zdecentralizowana. Szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.

Podział ze względu na stopień sformalizowania.

1. Struktura sformalizowana. Zasadniczą rolę odgrywają pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania w koordynowaniu pracy wszystkich elementów.

2. Struktura niesformalizowana. Koordynację osiąga się za pomocą „działań niepisanych”: nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.

Podział ze wględu na stopień zróżnicowania części organizacji.

Aby bliżej scharakteryzować te typy należy najpierw wyjaśnić na czym polega „zróżnicowanie”. Rozróżnia się jego trzy aspekty:

-poziome (horyzontalne), ilustrujące podział zadań w organizacji; mierzone liczbą specjalności zawodowych, a także długością okresu zdobywania kwalifikacji,

-pionowe (wertykalne), dotyczące podziału władzy i wyrażone liczbą szczebli zarządzania,

-przestrzenne (rozproszone), mówiące o fizycznej odległości między poszczególnymi cząściami organizacji.

Struktura prosta jest z reguły scentralizowana. Wykorzystuje się w niej bezpośredni nadzór kierownika w małych komórkach organizacyjnych. Rzadko pojawiają się problemy z przepływem informacji i decyzji. Łatwo ujawniają się konflikty, które są zwykle rozwiązywane poprzez odwoływanie się kierowników do ich autorytetu formalnego.

Struktura złożona charakteryzuje się trudnym zarządzaniem. Konieczne staje się umiejętne stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyż liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują różnorodne działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych itd.

71. SPECJALIZACJA JAKO PARAMETR STRUKTURY. KRYTERIA SPECJALIZACJI (GRUPOWANIA)

Na strukturę organizacji patrzeć można przez pryzmat kształtujących ją parametrów. Projektowanie struktury w tym wypadku oznacza ustalenie odpowiedniego kształtu każdego z nich oraz umiejętne ich połączenie w jedną spójną całość. Specjalizacja jest właśnie jednym z takich parametrów. Specjalizacja pozioma związana jest z określeniem szczegółowego zakresu czynności, jakie ma wykonywać dany członek organizacji.

Specjalizacja pionowa określa stopień swobody, jaki wiąże się z realizacją przydzielonych danemu członkowi organizacji zadań.

Wąska specjalizacja pozioma oznacza przydzielenie danemu stanowisku niewielu zadań, a w ekstremalnych przypadkach nawet pojedynczych czynności. Szeroka specjalizacja pozioma oznacza przydzielenie stanowisku szerokiej gamy różnorodnych zadań, których realizacja wymaga wielu umiejętności na wysokim poziomie.

Podstawowymi zaletami specjalizacji są:

• skrócenie czasu przechodzenia z jednego zadania do drugiego,

• duże prawdopodobieństwo szybkiego osiągnięcia wprawy przez pracowników,

• łatwość przyuczania do pracy na danym stanowisku.

Specjalizacja pozioma umożliwia:

-efektywizację procesu pracy, przez co może się przyczyniać do wzrostu produkcji i spadku jej kosztów.

Daleko posunięta spotkała się jednak z krytyką- tak zorganizowana praca prowadzi do monotonii i demotywujących konsekwencji. Należy więc poszukać rozsądnego kompromisu pomiędzy specjalizacją, zadowoleniem i wydajnością. Powszechnie wymienia się kilka sposobów uatrakcyjnienia pracy przy jednoczesnym zachowaniu wydajności. Są to między innymi:

• rozszerzanie pracy-łączenie kilku funkcji powodujące, że pracownik ma większy zakres zadań do wykonania i w ten sposób może zostać przywrócone poczucie „całości” pracy (a nie wykonywanie tylko jednego, drobnego wycinka, bez możliwości dostrzeżenia wyraźnego związku pomiędzy pracą własną a efektami organizacji); do standardowych obowiązków pracownika dodawane są obowiązki o podobnej naturze; dodatkowo w ramach rozszerzania może być stosowana rotacja zadań. Dięki temu odchodzi się od monotonii wysoce wyspecjalizowanej pracy.

• wzbogacanie pracy- pracownikom najczęściej pozostawia się większą swobodę w wykonywaniu zadań, określaniu tempa pracy, ustalaniu na własne potrzeby najlepszego sposobu jej wykonania pracy; do pracy dodawane są zadania o innej naturze np.: czynności przygotowawcze, kontrolne itp.

• rotacja

Po określeniu ról wewnątrz organizacji i zaprojektowaniu stanowisk pracy należy je pogrupować w większe całości: działy, biura, wydziały, piony. Najczęściej możemy spotkać się z podziałem ze względu na:

1. funkcje przedsiębiorstwa (struktura funkcjonalna omówiona została w pyt.70),

2. produkty-przedsiębiorstwo produkuje kilka różnych, znaczących produktów; w jednym pionie grupowane są te produkty, które wymagają podobnej technologii produkcji i zbliżonych metod marketingu. Piony przypominają osobne, oddzielne przedsiębiorstwa.

Zalety: elastyczność; całość wiedzy, umiejętności i zasobów jest zgrupowana w jednym miejscu; szybkie podejmowanie decyzji; odciążenie naczelnego kierownictwa.

Wady: dublowanie zasobów (zwiększenie kosztów); interesy pionu mogą przesunąć na dalszy plan interesy całej organizacji; rozgrywki przy podziale zasobów.

3. regiony-organizacja działa na kilku istotnych obszarach co jest logiczną konsekwencją dążenia do lokalizowania zakładów blisko ródeł surowców, głównych rynków lub ródeł odpowiedniej siły roboczej.

Zalety: szybkie dostosowanie się do warunków lokalnych.

Wady: takie jak w produktowej.

4. technologia-proces wytwarzania w organizacji jest oparty na kilku odmiennych technologiach (lub fazach procesu produkcyjnego); struktura zbliżona do funkcjonalnej.

Zalety: jedyna technologia do zastosowania w danym pionie.

Wady: trudne dopasowanie do otoczenia; problemy z koordynacją.

5. klientów- kierowanie wyrobów na rożne rynki, do odmiennych typów nabywców. Zalety i wady jak w strukturze produktowej.

6. czas pracy-organizacje pracujące w systemie zmianowym. Grupowani są ludzie pracujący w tym samym czasie (np. w szpitalach, restauracjach, barach szybkiej obsługi, a także w fabrykach pracujących na zmiany).

7. wiedza i umiejętności-organizacje, w których przywiązuje się szczególną wagę do wiedzy lub metod pracy np. szkoła wyższa z podziałem na wydziały, katedry, instytuty.

W praktyce spotkać również można organizacje z mieszanymi kryteriami podziału stanowisk, a także te o strukturach macierzowych (omówione w pyt.76).

72. ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA: POJĘCIE, RODZAJE, CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE WIELKOŚĆ POTENCJAKLNEJ ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA

Kolejnym parametrem, który należy ustalić projektując strukturę organizacyjną jest wielkość poszczególnych komórek organizacyjnych oraz liczba szczebli w hierarchii organizacji co bezpośrednio wiąże się z zasięgiem oraz rozpiętością kierowania.

Przez rozpiętość kierowania rozumiemy liczbę podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają danemu kierownikowi.

Przez zasięg kierowania rozumiemy liczbę podwładnych, którzy podlegają danemu kierownikowi zarówno bezpośrednio jak pośrednio. Tak więc zasięg kierowania jest co najmniej równy rozpiętości kierowania.

W ramach pojęcia rozpiętość kierowania wyróżniamy:

-potencjalną rozpiętość kierowania-określa liczbę podwładnych, którymi kierownik zarządzałby najsprawniej,

-formalną rozpiętość kierowania-określa ona liczbę osób podporządkowanych danemu kierownikowi na mocy przepisów obowiązujących w organizacji,

-rzeczywistą rozpiętość kierowania-obrazuje ona liczbę podwładnych, którymi w praktyce bezpośrednio kieruje dany przełożony.

Rzeczywista rozpiętość kierowania może, ale nie musi być równa rozpiętości formalnej. Powstało wiele teorii próbujących określić jaka jest wielkość optymalna i tak A.V.Graicunas, badając liczbę potencjalnych interakcji kierownika z podwładnymi, doszedł do wniosku, że gdy rozpiętość jest większa niż 5 osób, praca kierownika staje się nieefektywna. Bardziej zasadna jest jednak sytuacyjna metoda określania rozpiętości. Wedle tej koncepcji rozpiętość kierowania zależy od wielu czynników, z których najważniejsze to:

-kompetencje przełożonych i podwładnych (im wyższe, tym potencjalna rozpiętość może być szersza),

-fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe, tym węższa rozpiętość),

-zakres pracy menedżera (pracy innej niż nadzorcza; im więcej pracy, tym węższa potencjalna rozpiętość),

-stopień pożądanej interakcji (im większy, tym węższa potencjalna rozpiętość),

-zakres występowania standardowych procedur (im więcej, tym szersza rozpiętość),

-podobieństwo nadzorowanych zadań (im bardziej podobne, tym szersza rozpiętość),

-częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższa rozpiętość),

-preferencje przełożonych i podwładnych.

Względna waga każdego z wymienionych czynników zależy od specyfiki konkretnej organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, największa rozpiętość kierowania może być w tych organizacjach, w których pracownicy wykonują proste, powtarzalne i łatwo mierzalne zadania.

73. OPIS, ZALETY I WADY STRUKTURY LINIOWEJ, LINIOWO-SZTABOWEJ, PRZYKŁADY

Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest faylowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Tylko od niego otrzymuje polecenia, które obowiązany jest wykonać. Przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji. Kontakty podwładnych z pracownikami innych komórek organizacyjnych lub kierownikami wyższych szczebli nie mogą następować z pominięciem stanowiska bezpośredniego przełożonego. Jest on pierwszym elementem tzw. drogi służbowej. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne.

Zaletami struktur liniowych są:

-prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych,

-jasno określona władza i odpowiedzialność,

-stworzenie warunków do szybkiego podejmowanie decyzji i egzekwowania ich realizacji.

Główną wadą jest brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką. Wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadowalających, a w niektórych przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudniania na stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specjalizacji, mających zarazem talent menedżerski.

Firma posiadająca strukturę liniową to taka, w której mamy np. jednego kierownika, który kieruje pracą np. trzech brygadzistów, z których każdy odpowiada za grupę robotników.

W strukturach liniowo-sztabowych dąży się do jednoczesnego wykorzystania jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z zarządzaniem ich komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki (jednostki).Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym podejmowaniu niektórych decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego lub bez tego wymogu, na zasadzie delegowania uprawnień. Wyróżnia się kilka postaci struktur liniowo-sztabowych ze względu na to, gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe. Najczęściej znajdują się one:

-przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, realizujących funkcje podstawowe;

-wewnątrz części organizacyjnych, podlegają wówczas kierownikowi wydziału, pionu, filii;

-zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i przy szczeblach pośrednich.

W strukturze pierwszego typu dużą rolę odgrywa dyrektor, który na bieżąco koordynuje współpracę jednostek liniowych ze sztabowymi. Ukształtowaie się drugiego typu struktury jest wyrazem przekonania, że podział na linie i sztab powinien następować wewnątrz dużych jednostek organizacyjnych, wyodrębnionych według kryteriów funkcji, produktów, rynków lub regionów działania. Kierownik danego pionu funkcjonalnego, dyrektor zakładu w przedsiębiorstwie wielozakładowym lub też kierownik filii, działający w określonym regionie odpowiada za funkcjonowanie i wyniki zarządzanej przez siebie części.

Struktura liniowo-sztabowa łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej i eliminuje ich wady. Podstawową jednak wadą jest zbyt częste występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

Firma posiadająca strukturę liniowo-sztabową to taka, w której mamy np. jednego kierownika w pionie, podległego mu brygadzistę, który kieruje grupą robotników i np. inżyniera oraz chemika, którzy wspomagają i współpracują z brygadzistą lecz podlegają tylko kierownikowi.

74. OPIS, ZALETY I WADY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ, PRZYKŁADY

Ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z fayolowską zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Należy spodziewać się, że każdy z kierowników- wysokiej klasy specjalista w danej dziedzinie, będzie podejmował racjonalne decyzje cząstkowe w ramach swojej wąskiej specjalności. Problemem jest zgranie tych decyzji, tak aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części organizacji. Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. Możemy się spodziewać, że decyzje kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji zarządzania będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia:

-nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego,

-konfliktów kompetencyjnych między kierownikami,

-manipulowania poleceniami przez podwładnych.

Ze względu na to, że w większości przypadków te wady przeważają nad zaletami, niezwykle rzadko można znaleźć przykład udanego zastosowania czystej struktury funkcjonalnej.

75. OPIS, ZALETY I WADY STRUKTURY DYWIZJINALNEJ, PRZYKŁADY

W formie dywizjonalnej kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się prze standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury są: grupowanie wg kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u kierowników poszczególnych dywizji. Formę dywizjonalną mogą stosować różne organizacje- przedsiębiorstwa państwowe, prywatne korporacje, holdingi i inne. Jej części wewnętrzne są wyróżniane na zasadzie produktu, rynku czy regionu działania. Taki podział pozwala na jasne określenie odpowiedzialności za wyniki poszczególnych części, sprzyja koncentrowaniu się na specyficznych cechach danego rynku, dostosowaniu się do jego potrzeb. Najczęściej naczelne kierownictwo rozlicza dywizje za pomocą zestawu syntetycznych wskaźników efektywności, pozostawiając kierownikom dywizji relatywnie dużą swobodę działania. Wydzielenie dywizji, będących mniejszymi, ale w dużej mierze samodzielnymi częściami, umożliwia skuteczne zarządzanie złożonym układem organizacyjnym. Efektywność formy dywizjonalnej zależy od kwalifikacji menedżerskich kierowników dywizji oraz od zastosowania właściwego systemu kontroli nad dywizjami. Błędem może okazać się zarówno pozostawienie nadmiernej swobody, jak i zbyt mocne ograniczanie samodzielności przez narzucenie rozwiązań opracowanych przez komórki sztabowe w centrali lub bezpośrednie decyzje naczelnego kierownictwa odnoszące się do bieżących spraw dywizji.

76. OPIS, ZALETY I WADY STRUKTURY MACIERZOWEJ, PRZYKŁADY

Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, które oznacza prostokątną tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenie wierszy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań, to zespoły wykonujące je działają „w poprzek” tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć) i funkcji. Każdy element macierzy- stanowisko lub jednostka organizacyjna- ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału wg funkcji, z podziałem zmiennym wg konkretnych działań. Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych. Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

• wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach liniowo-sztabowych inwencji twórczej,

• możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

• większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia,

• zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,

• usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych to:

• zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,

• brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników

• stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,

• niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,

• przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień formalizacji.

Struktury macierzowe zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych struktur elastycznych.

77. GŁÓWNE CZĘŚCI ORGANIZACJI W KONCEPCJI H. MINTZBERGA: CHARAKTERYSTYKA Z PODANIEM PRZYKŁADÓW

H. Mintzberg wyróżnił pięć głównych części organizacji. Są to:

1. Wierzchołek strategiczny, czyli naczelne kierownictwo wraz z osobistym personelem pomocniczym (asystenci, sekretarki): dyrektor naczelny, jego zastępcy, rada nadzorcza i zarząd, a także inne stanowiska i ciała kolegialne, mające w różnych typach organizacji różne nazwy (np. senat i rektor w wyższych uczelniach, wójt i rada gminy). Jest on odpowiedzialny za całościowe zarządzanie organizacją: opracowanie strategii, podejmowanie najważniejszych decyzji dotyczących alokacji zasobów, projektowanie struktury organizacyjnej, systemu kontroli i wynagradzania, związków z najważniejszymi organizacjami i osobami w otoczeniu.

2. Rdzeń operacyjny: pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np. sprzedawcy w sklepie, nauczyciele w szkole. Pracownicy rdzenia operacyjnego zaangażowani są w realizację trzech grup zadań:

-zapewnienie surowców i materiałów do produkcji lub świadczenia usług(zaopatrzeniowcy),

-wykonanie produktów lub usług (np. leczenie chorych, montaż odbiorników TV, produkcja nawozów sztucznych),

dystrybucję produktów lub usług (np. dostawcy pizzy).

3. Linia średnia, czyli kierownicy liniowi szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a częścią wykonawczą (rdzeniem operacyjnym). Należą do nich kierownicy najniższego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami wykonawczymi (majstrowie, kierownicy zespołów) oraz kierownicy kolejno wyższych szczebli, którym podlegają coraz większe części organizacji wraz ze składającymi się na nie komórkami organizacyjnymi, a więc np. kierownik wydziału produkcji opon, zastępca dyrektora ds. dydaktycznych w liceum ogólnokształcącym, któremu podlega bezpośrednio cała kadra pedagogiczna itp.

4. Technostruktura tworzona przez pracowników zajmujących się formułowaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów (m.in. w zakresie planowania, kontroli, polityki personalnej), np. laboratorium kontrolne w zakładach chemicznych, główny specjalista ds. jakości, dział kadr i szkolenia w urzędzie wojewódzkim, dział planowania i analizy budżetu w szpitalu itd.

5. Personel pomocniczy, czyli pracownicy sztabowi i obsługi, którzy pośrednio wspomagają działania podstawowe, np. radca prawny, stołówka, dział badawczo-rozwojowy. Żadna z tych jednostek nie wykonuje podstawowych zadań organizacji ani też nie wspomaga ich bezpośrednio, natomiast jej powołanie może w znacznym stopniu usprawnić działanie organizacji przez stworzenie pracownikom lepszych warunków pracy lub zapewnienie tańszej i bardziej dostosowanej do potrzeb obsługi specjalistycznej.

78. MECHANIZMY KOORDYNACYJNE WG H. MINTZBERGA Z PRZYKŁADAMI Z PRAKTYKI

H. Mintzbetrg wyróżnił pięć mechanizmów koordynacyjnych:

1. Wzajemne dostosowanie, polegające na bezpośrednich nieformalnych uzgodnieniach między pracownikami podczas pracy, np. dwóch pracowników naukowych uniwersytetu, pracujących w dwóch różnych katedrach, postanawia pracować nad programem nowej specjalizacji dla studentów.

2. Bezpośredni nadzór kierowniczy, kiedy kierownik osobiście przekazuje polecenia i kontroluje na bieżąco pracę podwładnego, np. kierownik warsztatu samochodowego codziennie rozdziela pracę między mechaników w zależności od jej ilości, priorytetów, śledzi postęp pracy, instruuje.

3. Standaryzacja przebiegu procesu pracy, której istotą jest zaprogramowanie treści pracy (zadań i czynności, metod i narzędzi, zasad zachowania, czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych, takich jak: instrukcja obiegu dokumentów księgowych, instrukcja obsługi maszyn itp.

4. Standaryzacja wyników, polegająca na sprecyzowaniu rezultatów, z pozostawieniem wykonawcy swobody wyboru sposobu ich osiągnięcia, np. wyznaczenie działowi programowania wykonania w ciągu pół roku oprogramowania dla systemu inwentaryzacji materiałów.

5. Standaryzacja kwalifikacji, w ramach której formułuje się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika. Pracownik o wysokich kwalifikacjach, nabytych przede wszystkim w systemie edukacyjnym poza organizacją, posiada wiedzę i doświadczenie w zakresie wykonywania wielu zadań przynależnych do jego profesji, co znacznie redukuje potrzebę bezpośredniego nadzoru kierowniczego, standaryzowania przebiegu procesu pracy, a w niektórych przypadkach nawet wyniku. Przykładowo: nauczyciel z wyższym wykształceniem i kilkuletnim stażem nie wymaga stałego nadzoru, nie korzysta ze szczegółowych instrukcji prowadzenia zajęć, posiada dużą swobodę w zakresie doboru metod nauczania, sposobu oceniania itp.

79. PROJEKTOWANIE STRUKTUR: CHARAKTERYSTYKA PODEJŚCIA DIAGNOSTYCZNEGO I PROGNOSTYCZNEGO

Treścią procesu projektowania struktury organizacyjnej jest:

-określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi, oznacza to także konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania,

-przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań,

-rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności,

-sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-decyzyjnych).

Procesem projektowania nazywamy wszelkie zamierzone zmiany w ukształtowaniu wymienionych wyżej parametrów.

Powszechnie wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktur organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne.

Diagnostyczna procedura projektowania polega na rejestracji faktycznego sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieprawidłowych lub mogących ulec udoskonaleniu. Na tym tle proponuje się i projektuje nowe rozwiązania strukturalne. W diagnozie błędów struktury szczególną uwagę należy zwrócić na zjawisko autonomizacji. Polega ono na tym, że działania części organizacji są znacznie bardziej ukierunkowane na osiąganie ich własnych, partykularnych celów, niż celów całej instytucji. Innym błędem struktury, na który często natknąć się można przeprowadzając diagnozę, są fikcje organizacyjne

W podejściu prognostycznym punktem wyjścia jest poszukiwanie rozwiązania idealnego, pozwalającego na jak najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.

???????????????????????????????

80. ZARZĄDZANIE PROJEKTEM: CHARAKTERYSTYKA NOWEO PODEJŚCIA DO ORGANIZOWANIA

Upowszechnienie się w ostatnich kilkudziesięciu latach podejścia do planowania prezentowanego przez znaczne grono amerykańskich teoretyków organizacji i zarządzania, w którym wyraźnie wyodrębnia się plany pojedyncze oraz plany trwale obowiązujące, wyeksponowało znaczenie projektu. Przez projekt (z łac. proiectus) rozumie się jednoznacznie określone, jednorazowe działanie, nieodzowne do realizacji pewnego, szerszego programu.

Warto podkreślić, że pojęcie projektu znane jest od bardzo dawna. Już w starożytności wielkie budowle wykonywane były na podstawie szczegółowych, jednorazowych planów technicznych i organizacyjnych, szczegółowo określających zadania oraz zasady kierowania pracą wykonawców. W przeszłości projekty miały wyłącznie charakter techniczny, to znaczy obejmowały przedsięwzięcia inżynieryjne. Dzięki naukowej organizacji pracy zrodziło się pojęcie projektu organizacyjnego, a wraz z nim pojawiło się wiele metod wspomagania procesu projektowania i nadzoru nad realizacja. Podstawowe metody i techniki, to takie jak: harmonogramowanie za pomocą wykresów Gantta, metody sieciowe PERT i CPM. W połowie XX wieku projektowanie zaczęło obejmować również przedsięwzięcia, które zaliczyć można do szeroko rozumianej sfery ekonomii, biznesu oraz działalności naukowo-badawczej. Rozszerzenie zakresu planowania, opartego na planach jednorazowych, na te obszary jest w głównej mierze następstwem głębokich zmian w procesach zarządzania organizacjami i programami. Są one wymuszone rosnącą złożonością otoczenia, w jakim działają współczesne organizacje, są wynikiem globalizacji rynku oraz rozwoju nauki i techniki. Nie bez znaczenia jest również wysoki i narastający koszt wielu przedsięwzięć, zwłaszcza rozwojowych, czyli takich, które mają na celu wdrożenie nowoczesnych technologii. Jest to szczególnie widoczne w takich sektorach jak: mikroelektronika, inżynieria materiałowa, genetyczna czy medycyna. Jednocześnie zdecydowanie większą rolę zaczyna odgrywać czas. Menedżerowie muszą podejmować złożone decyzje szybko, a konsekwencje błędów są coraz poważniejsze.

Również w sferze przedsięwzięć technicznych, ze względu na złożoność

współczesnych konstrukcji oraz rozwiniętą kooperację produkcyjną w skali międzynarodowej, nie jest już - w większości przypadków - możliwe opieranie procesu planowania na tzw. planach trwale obowiązujących, czyli wytycznych , procedurach i technikach.

Projekty mogą mieć różnorodny charakter i mogą być związane z różnymi obszarami działalności organizacji. Wyróżnia się cztery rodzaje projektów:

1. Projekty organizacyjne. Projekty te stanowią skonkretyzowaną wersję lokaty kapitału w majątek produkcyjny firmy, co czyni, że projekt inwestycyjny jest odwzorowaniem przedsięwzięcia inwestycyjnego firmy. Obejmują one wszelkie działania związane z przygotowaniem zasobów przez nią stworzonych^[3].

2. Projekty organizacyjne. Obejmują przedsięwzięcia prowadzące do zmian w systemie zarządzania organizacją. Dotyczy to głównie działania na rzecz zmiany struktury organizacyjnej, restrukturyzacji zatrudnienia, zmiany organizacji i warunków oraz budowy systemów informacyjnych, zwłaszcza informatycznych.

3. Projekty rozwojowe. Określają przedsięwzięcia firmy związane z opracowywaniem i wdrożeniem nowych wyrobów bądź usług, a także wprowadzeniem ich na rynek.

4. Projekty biznesowe. Każdy projekt jest związany z nakładem finansowym, oczekuje się też, że będzie źródłem ekonomicznych efektów. Współcześnie bowiem w coraz liczniejszych obszarach zarządzania menedżerowie stają przed koniecznością rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów planowania, coraz bardziej złożonych systemów działań, w których decydującą rolę odgrywają czynniki pozamaterialne.

Praktyka współczesnych organizacji pokazuje, że samo wyodrębnianie projektów w systemie planowania, zwłaszcza w sytuacji silnego ich powiązania z kosztami i realizacji projektów spod kontroli. Konieczne jest stworzenie stosownych rygorów. Temu właśnie służy zarządzanie projektami, którego istotą jest uchwycenie całości niezbędnych działań koncepcyjnych, planistycznych, wykonawczych, kontrolnych itd., oparcie ich na mniej lub bardziej sformalizowanych zasadach i procedurach oraz zorganizowanie w jeden proces przebiegający w odpowiednich do konkretnych warunków ramach organizacyjny

81. ZARZĄDZANIE PROJEKTEM: CHARAKTERYSTYKA POSZCZEGÓLNYCH FAZ

Zarządzanie projektem jest procesem, w którym wyróżnia się, zgodnie z metodyką Amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami, cztery podstawowe składowe:

1. Inicjalizacja projektu.

2. Planowanie.

3. Realizacja.

4. Zamknięcie projektu.

Etapy te tworzą „cykl życia projektu”. Wprowadzenie tego modelu nie tylko umożliwia określenie początku i końca projektu w rozumieniu zadaniowym, ale również wyznacza przedział czasu na jego realizację oraz kolejność i stopień angażowania niezbędnego potencjału, co w praktyce oznacza, iż uzyskuje się rozkład rozkład nakładów na jego realizację w czasie. Pomaga to w określeniu zakresu i rodzaju działań, jakie powinny być wykonywane na danym etapie, oraz wskazaniu wykonawców, osób odpowiedzialnych oraz źródeł finansowania projektu.

1. Inicjalizacja projektu.

Inicjalizacja projektu jest niezwykle ważnym etapem. Kluczowe znaczenie w tym etapie ma prawidłowe określenie celu, jaki zamierza się osiągnąć poprzez realizację projektu. Należy wielokrotnie stawiać pytania mające dogłębnie wyjaśnić genezę projektu i weryfikować argumenty leżące u podstaw decyzji o jego uruchomieniu.

Niezbędne jest również wnikliwe badanie, czy cele są dobrze rozumiane przez osoby bezpośrednio zaangażowane w jego realizację. Czy istnieje dostateczna zgodność między celami, a osobistymi wartościami realizatorów projektu i czy jego wdrożenie nie napotka na silne bariery w postaci braku akceptacji członków projektu - poważnym zadaniem jest zatem określenie „siły oddziaływania projektu”, tak na etapie projektowania jak i w czasie i po wdrożeniu. Trzeba jasno określić, jakie funkcjonalne obszary organizacji i kto oraz w jaki sposób odczują realizację projektu.

Zespół projektowy.

Ważnym zadaniem na etapie inicjowania projektu jest powołanie kierownika projektu ( pyt. 83) oraz zespołu projektowego.

Aby zespół projektowy pracował harmonijnie i efektywnie, jego członkowie muszą:

1. Znać i rozumieć cel projektu,

2. Stanowić grupę ludzi kompetentnych,

3. Być zaangażowani w osiągnięcie celu,

4. Umieć pracować zespołowo i interdyscyplinarnie,

5. Poznać siebie wzajemnie,

6. Mieć do siebie zaufanie,

7. Być lojalni,

8. Być zdolni przedkładać interesy całości nad własne,

9. Współpracować ze sobą i wspierać się nawzajem,

10. Być kreatywni - wysuwać własne pomysły rozwiązań.

Miejsce zespołu projektowego w organizacji.

Niezbędne jest podjęcie ustaleń co do organizacyjnego usytuowania zespołu projektowego. Decyzja o umiejscowieniu zespołu projektowego zależy od takich czynników jak [Graczyk]:

• Wielkość projektu (czy celowe będzie wydzielenie zespołu jako odrębnej struktury?)

• Czas trwania (czy opłaca się powołanie nowych struktur jeśli projekt jest krótki?)

• Doświadczenie i tradycja w realizacji projektów,

• Filozofia zarządu,

• Związek projektu z innymi obszarami firmy.

W zależności od wielkości projektu stosuje się dwa podstawowe rozwiązania: powołuje się zespół projektowy w ramach istniejących komórek organizacyjnych lub tworzy się strukturę macierzową.

2. Planowanie.

Drugi etap procesu zarządzania projektem koncentruje się na planowaniu przebiegu prac projektowych. Plan projektu powinien określać co najmniej następujące elementy:

• Cel główny projektu, cele szczegółowe i wynikające z nich zadania,

Na tym etapie prac, konieczne jest poddanie weryfikacji szczegółowych celów projektu. Pomocna w tym okazuje się procedura klasyfikacyjna lub typologiczna, dzięki zastosowaniu której uzyskać można konkretne rozwinięcie głównego celu projektu w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej drzewa celów. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzennego, ilościowego, itp.

• Rozdział zadań na wykonawców.

Rozdzielając poszczególne zadania na członków zespołu projektowego dobrze jest dokonać podziału zadań na merytoryczne, czyli bezpośrednio związane z pracą projektową, oraz związane z obsługą administracyjną projektu.

• Zapotrzebowanie na zasoby.

Bardzo złożoną sprawą jest planowanie zapotrzebowania na zasoby. Ogólnie dostępne biblioteki, czasopisma, stare zasoby dokumentacyjne organizacji są obecnie niewystarczające, konieczne jest uzyskanie dostępu do rzadkiej i chronionej wiedzy, a to kosztuje. Wyszczególnienie zasobów niezbędnych do realizacji projektu należy zatem uwzględnić w budżecie projektu.

• Harmonogram prac.

Zadania ujęte w planie muszą być określone w czasie. W tym celu opracowuje się harmonogram prac. Harmonogram jest graficznym sposobem przedstawienia czasu potrzebnego do wykonania określonego zadania, operacji czy czynności. Jest wykresem wyrażającym chronologiczny porządek czynności. Istnieje kilka technik budowania harmonogramów, przykładem są harmonogramy H.L.Gantta.

• Preliminarz projektu, czyli określenie ilości niezbędnych środków pieniężnych na jego realizację w poszczególnych fazach.

Składową planów jednorazowych jest zawsze preliminarz, inaczej budżet. Chodzi o sporządzenie zestawienia przewidywanych wydatków i przychodów zw. z realizacją projektu.

• Zasady kontroli i rozliczania.

Ważnym elementem procesu planowania projektu jest określenie zasad kontroli o rozliczania zadań. By móc efektywnie sprawować ten rodzaj kontroli, niezbędne jest określenie:

- kluczowych obszarów efektywności.

- strategicznych punktów kontroli.

• Postać, w jakiej ma zostać przekazany projekt i zasady (procedury) odbioru całości prac oraz zadań cząstkowych.

Nie ma uniwersalnego rozwiązania lub modelu planowania odpowiedniego dla wszelkich projektów, niezależnie od ich typu, rozmiaru i kategorii. Co więcej, relatywne znaczenie poszczególnych składników planu, sposób ich agregacji, etapowanie działań itp., są w każdym projekcie inne. Planuje się zatem według bardzo różnych podejść, wykorzystuje liczne metody i techniki, w zależności od rodzaju projektu, stopnia jego złożoności, skali przewidywanych trudności i ryzyka, wysokości nakładów itd.

3. Realizacja projektu.

Kolejnym etapem procesu zarządzania projektem jest jego realizacja. Podstawą do działań jest plan przebiegu projektu. Przez zespołem staje zadanie rozwiązania zaplanowanych działań, przez kierownikiem projektu dodatkowo czynności koordynacyjne, bieżąca kontrola postępu prac i wykorzystania zasobów, motywowanie, eliminowanie skutków zakłóceń wywołujących odchylenia pomiędzy zaplanowanym a rzeczywistym przebiegiem projektu oraz przygotowanie raportów i sprawozdań itp. Zasadnicze znaczenie dla efektywnego przebiegu realizacji projektu ma więc wdrożenie przez kierownika projektu właściwej organizacji prac.

Efektywna organizacja prac projektowych i kierowania projektem wymaga drożnego systemu informacji o stanie projektu, charakteryzujący się integracją pionową, poziomą, bieżącym przetwarzaniem informacji i jednoczesnością przekazu. Ważną składową systemu informacyjnego, są odprawy kierownicze i zebrania zespołu projektowego.

4. Zamknięcie projektu.

Prace nad projektem zwieńcza jego zamknięcie. Czynności związane z tym etapem obejmują zwykle:

• przygotowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu,

• zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu,

• przekazanie wyników projektu zleceniodawcom,

• uporządkowanie dokumentacji przebiegu projektu, a następnie zarchiwizowanie jej,

• rozwiązanie zespołu projektowego i złożenie podziękowań za wspólną i owocna pracę. [Graczyk]

Pomyślna realizacja projektów nie jest kwestią przypadku. Jest wynikiem zarządzania, koordynacji zasobów, ścisłej współpracy pomiędzy uczestnikami, właściwych decyzji i ciężkiej pracy.

W rozwijających się przedsiębiorstwach krytycznym problemem staje się efektywna koordynacja wszystkich projektów. Zachodzące zmiany w komunikacji i handlu przełamały granice tradycyjnie pojmowanego zarządzania projektami. Obecnie zarządzanie projektami wymaga jednocześnie globalnego spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa oraz zrozumienia specyficznych szczegółów w każdym z projektów. Ten problem w chwili obecnej można rozwiązać poprzez zastosowanie odpowiedniego oprogramowania.

82. STRUKTURY SIECIOWE: CHARAKTERYSTYKA, ZALETY I WADY

Proces zarządzania projektami, w oparciu o pracę i zarządzanie sieciowe, przebiega w sposób odmienny od dotychczas przez nas poznanego schematu.

Wynika to ze specyfiki pracy w sieciach - stanowi ona wyraźną alternatywę dla pracy w tradycyjnych strukturach organizacyjnych. Praca w sieciach wykorzystuje nowe zasady i sposoby wymiany informacji (co zapewnia zwiększenie dostępu do informacji i wiedzy oraz zwiększa szybkość ich wymiany), nowe sposoby przetwarzania i wykorzystania tej informacji, dzięki czemu daje jakościowo nowe rezultaty, często o rewolucyjnym charakterze. Praca w sieciach może obejmować pracę w ramach jednej organizacji, lub zwiększając stopień współpracy z partnerami zewnętrznymi, może dotyczyć pracy z innymi ośrodkami, krajami czy też specjalistami różnych dziedzin.

To z kolei, pociąga za sobą zmiany zasad i metod zarządzania oraz wymaga odmiennych od dotąd stosowanych rozwiązań. Nowe wymagania wobec zarządzającego w organizacji korzystającej z sieci (zarządzanie w sieciach), dotyczyć będą:

• Bardzo dobrej umiejętności szybkiej diagnozy sytuacji, syntezy rozproszonego materiału informacyjnego oraz utworzenia zintegrowanej struktury z amorficznych informacji;

• Odmiennego podejście do kontroli oraz specyficzne wymagania wobec pracowników szeregowych;

Specyfika pracy w sieci wymaga profesjonalizacji organizacji, potrzeba ludzi o nowych umiejętnościach - pracownicy to ludzie wykształceni, profesjonaliści; w konsekwencji czego, cenią sobie autonomię i niezależność. Trudności sprawia zatem już samo pozyskanie, potem utrzymanie i motywowanie, kontrola takich pracowników.

Kontrola pracy i zespołów nie obejmuje wyłącznie badania ex post (czyli kontroli końcowej) wyników realizacji zadań, lecz obejmuje również kontrolę sterującą (kontrola przez sprzężenie zwrotne). Nie obejmuje jedynie kontroli działań, lecz ingeruje bezpośrednio i na bieżąco w ocenę potencjału wykonawców - w sieciach dobiera się wykonawców na podstawie oceny ich wcześniejszych prac, a trakcie trwania realizacji projektu można z dużą łatwością ich zmieniać (kierując się wynikami postępu ich pracy, ich kreatywności, dynamiki, zaangażowania itp.).

Pojawia się tu zatem mechanizm autokontroli, gdzie realizatorzy zadań mogą śledzić na bieżąco wyniki prac innych uczestników sieci i zmuszani są do ciągłej samokontroli (kontrola efektywności ma wymiar społeczny). Często, kładąc nacisk na szybkość, elastyczność i zmniejszenie kosztów, pracownik pracuje w domu w systemie telepracy. Tradycyjny podział zadań i obowiązków ma tu mniejsze znaczenie.

• Odmiennego od tradycyjnego system motywacyjnego.

Istotnymi czynnikami motywującymi, stają się odpowiedzialność i kształcenie.

• Innego stylu sprawowania władzy (przywództwa).

Władza w tego typu organizacjach ma charakter rozproszony. Wzrasta rola „ekspertów od zadania”, którzy muszą mieć umiejętność przejmowania funkcji zarządzającego. Granice roli zawodowej często są płynne, a władza i odpowiedzialność delegowana na rozmaite szczeble organizacji.

• Specyficznych wymagania wobec kultury organizacji.

Istotna jest umiejętność stymulowania i korzystania z grupowych procesów myślenia i działania oraz odpowiednie sterowanie poziomem otwartości wewnątrz i na zewnątrz organizacji, jak również tworzenia i respektowania granic działań indywidualnych, grupowych i zespołowych.

Projektowanie systemów sieciowych nie jest prostym zadaniem. Najważniejsze problemy (oprócz typowych organizacyjnych i technicznych), dotyczą:

1. Organizacji procesu projektowania.

Projektowanie systemów sieciowych nie może być oderwane od rzeczywistości danej organizacji, jej potrzeb rozwojowych i możliwości budowy takiej struktury, jaką jest sieć. Dlatego na wstępie należy się zastanowić, czy istotnie do rozwiązania wskazanych w projekcie zadań celowe jest utworzenie struktury sieciowej. Ważne jest trafne wytyczenie obszaru problemowego, oraz określenie jaka wiedza ekspercka będzie szczególnie potrzebna do realizacji zadań.

Struktury sieciowe są szczególnie efektywne i dają pozytywne efekty (zalety), gdy projekt wymaga:

• Uchwycenia, powielenia i upowszechnienia wiedzy eksperckiej.

Dotyczy to sytuacji wzrostu zapotrzebowania na wysokiej klasy specjalistów oraz trudności pozyskania większej liczby wysoko kwalifikowanej kadry.

• Skojarzenia wiedzy wielu ekspertów.

Polega to na kojarzeniu wiedzy wnoszonej przez różnorodne zespoły specjalistów i analizie przygotowanych przez nich diagnoz i propozycji, eliminacji projektów nietrafnych lub błędnych oraz opracowaniu syntezy (dzięki dostępie do wartościowych baz danych i wydajnej sieci telełączności). Chociaż w niektórych przypadkach konieczne jest organizowanie spotkań realizatorów określonego projektu.

• Aktualizacji zdobytej wiedzy.

Struktury sieciowe łamią tradycyjne granice dostępu do informacji, zmuszają specjalistów do częstej aktualizacji swojej wiedzy, by sprostać konkurencji. Aktualizacja ta dotyczy zarówno wiedzy zawodowej, jak i wiedzy w zakresie instrumentalnym (np. ciągłe opanowywanie nowych kodów i instrukcji dla telełączności).

• Skrócenia czasu realizacji projektu.

W tej kwestii doświadczenie wskazuje na potrzebę bardzo ostrożnego i uważnego podejścia do budowy struktury sieciowej gdyż zagwarantowanie krótkiego czasu realizacji projektu, zapewnić mogą głównie odpowiednio motywowani pracownicy organizacji. Jeśli zaś ze względów merytorycznych wprowadza się do struktury ekspertów z zewnątrz, należy liczyć się z tym, że nie będzie możliwe odpowiednie ich motywowanie, uzyskanie ich dyspozycyjności, a co za tym idzie, nie osiągnięcie krótkiego czasu realizacji projektu. Oparcie sieci na własnych ekspertach, gwarantuje wprawdzie krótki czas realizacji projektu, zwykle jednak prowadzi do wysokich kosztów wykonania zlecenia.

2. Kwestię koherentności (spójności) struktur sieciowych nastawionych na realizację określonego zadania ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa rozwijającego obszary objęte myśleniem i działaniem sieciowym.

Problem dotyczy możliwości wkomponowania struktury sieciowej w istniejącą organizację (zwłaszcza istotne staję się to wtedy, gdy organizacja oparta jest na schemacie liniowym). Są to wady i problemy wynikające z organizacji struktury sieciowej. Wiele doświadczeń zebranych w ostatnich latach przy okazji implementacji sieci informatycznych w różnego rodzaju organizacje, wskazuje na fakt, iż samo „nałożenie” sieci informatycznej bez jakościowo nowego podziału zadań, uprawnień oraz nowych zasad współpracy, daje efekt:

- Zwiększenia automatyzacji i szybkości przetwarzania danych źródłowych

- Powiększenia zasobów informacji statystycznych (służących głównie kontroli oraz operatywnemu planowaniu).

Nie prowadzi, jednak do istotnego zwiększenia efektywności organizacji - co wynika z braku dostosowania podsystemu informatycznego do podsystemu zarządzania.

Zjawisko to częściowo słabnie w przypadku, gdy organizacja funkcjonuje w części lub w całości w strukturze macierzowej (w której zespoły projektowe są stałym elementem w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym utrwaleniu się nowego podziału zadań w firmie).

Na spójność struktur sieciowych ze strukturą organizacji, istotnie wpływa uwzględnienie warunków dotyczących:

1. Trybu powołania kierowników projektów;

Znaczenie mają tu nie tyle kwalifikacje merytoryczne kierowników projektów, ile zdolność przyjęcia ryzyka i odpowiedzialności za realizację projektu. Z doświadczenia wynika, że najefektywniejsze są struktury sieciowe, w których kierownikami zespołów projektowych są etatowi specjaliści wyższej rangi, np. główny projektant, starszy konsultant, dyrektor. (Takie zasady od lat obowiązują w renomowanych firmach o zasięgu międzynarodowym.)

2. Ich uprawnienia w zakresie doboru specjalistów do ekipy;

Istotą efektywnej struktury sieciowej jest jej otwartość - potrzeba udziału ekspertów z zewnątrz organizacji. W strukturach macierzowych, do pracy w zespołach zadaniowych rzadko włączani są pracownicy spoza niej co sprawia, że powstają ograniczenia sieciowe.

Uwarunkowania struktury sieciowej coraz częściej dostrzegają również sami eksperci, świadomie rezygnujący z etatowej pracy w firmach, a podejmujący pracę na własny rachunek.

3. Szczegółowych zasad finansowania projektu, w tym wynagradzania wykonawców.

Możliwe jest zbudowanie sieciowej struktury zadaniowej wokół budżetu obejmującego całość planowanych wydatków lub ich części;

- Tylko w przypadku dobrze zdefiniowanych zadań projektowych, powołanych w celu rozwiązania drobnych problemów, celowe okazuje się powierzenie całego budżetu kierownikowi projektu.

- Jeśli zaś sieciowa struktura zadaniowa ma realizować przedsięwzięcie o wysokim stopniu ryzyka czy też wielkie przedsięwzięcie, celowe jest uwolnienie kierownika od zadania gospodarowania całością środków finansowych.

Bez względu, natomiast na wielkość i znaczenie zadania - zawsze do kierownika projektowego należy wyznaczanie, negocjowanie wynagrodzeń, również finansowych warunków współpracy z ekspertami zewnętrznymi.

83. Kierownik projektu, zadania i problemy.

Kierownik projektu - jest kluczową postacią w strukturze organizacyjnej projektu. Powołuje się go na etapie inicjowania projektu, wraz z całym zespołem projektowym (zespół wybierany najczęściej na jego wniosek), często spośród osób pracujących nad konceptualizacją projektu.

1. Zadania

Jest to osoba odpowiedzialna za całość zagadnień związanych z realizacją projektu. Odpowiada on za zarządzanie projektem na poziomie operacyjnym.

Do jego podstawowych funkcji zalicza się:

• Opracowanie szczegółowego planu realizacji i kosztorysu,

• Organizowanie procesu realizacji projektu, w tym koordynację prac,

• Nadzorowanie i kontrolę przebiegu prac, monitorowanie odchyleń,

• Analizę realizacji budżetu,

• Raportowanie o przebiegu realizacji projektu kierownikom wyższego szczebla, czy też zleceniodawcy projektu.

• Opracowanie formalnych procedur zarządzania zmianami i ryzykiem oraz sposobu dokumentowania prac.

Z zakresu obowiązków widać że osoba pełniąca tę funkcję musi:

- Posiadać predyspozycje menedżerskie cechując się wyobraźnią, elastycznością (ale i jednocześnie stanowczością), dążeniem do osiągania celów, kreatywnością, umiejętnością obiektywnego postrzegania rzeczywistości i właściwej oceny faktów.

- Doskonale znać i rozumieć cele projektu, o ile to możliwe utożsamiając je ze swoimi celami,

- Być siłą napędową projektu, motywatorem i wzorem dla innych, musi rozwijać potencjał podwładnych.

Nie tylko odpowiadać za formalną stronę prac projektowych, ale musi być także przywódcą.

- Nie musi być jednak ekspertem od strony merytorycznej prowadzonych prac, wystarczy że będzie potrafił skorzystać z wiedzy odpowiednich ekspertów.

Niezależnie od powyższego znalezienie odpowiedniej osoby mogącej pełnić tę rolę nie jest proste, zwłaszcza że powinna ona poświęcić 100% swojego służbowego czasu na prace w projekcie.

2. Problemy.

Tworzenie efektywnego zespołu projektowego, wymaga (indywidualnie dla każdego nowego projektu), analizy przedstawionych niżej zagadnień i odpowiedzi na pytania:

- Jakie są wymagania wobec kierownika projektu?

- Kto powinien być członkiem zespołów roboczych?

- Kto powinien być członkiem biura projektu?

- Czy są i jakie są problemy związane z rekrutacją?

- Co może pociągnąć za sobą utrata kluczowych członków zespołu projektowego?

84. CENTARLIZACJA, DECENTRALIZACJA - POJĘCIA, ZALETY, WADY, TENDENCJE WSPÓŁCZESNE

Centralizacja - proces polegający na przejmowaniu lub przekazywaniu uprawnień decyzyjnych ze szczebli niższych na wyższe. W organizacji scentralizowanej, zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii w rękach „top managers”, natomiast niższe szczeble pełnią rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.

Wady centralizacji:

1. Zbyt długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego do najwyższego, „obróbki” tej informacji na szczeblu najwyższym i przetworzenia jej w decyzję, oraz powrotnej drogi decyzji (polecenia) z tego szczebla na szczebel wykonawczy.

2. Przeciążenie kanałów komunikacyjnych.

3. Zniekształcenie meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu ku górze, co sprawia, że decydenci na najwyższym szczeblu opierają się na informacjach nieprawdziwych i zubożonych. Włączenie się interesów partykularnych, a tak jest najczęściej, powoduje spotęgowanie zakłóceń.

4. Obniżenie jakości decyzji i działań z uwagi na fakt, że są one zwykle podejmowane kilka szczebli wyżej od miejsca, w którym powstała sytuacja problemowa. Wiąże się to min, z przesunięciem rozstrzygnięć w czasie oraz różną wiedzą decydentów i wykonawców na temat rzeczywistych warunków „na dole” organizacji.

5. Zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy. Z tego powodu nawet najbardziej racjonalne decyzje mogą być realizowane niezgodnie z intencjami naczelnego kierownictwa.

6. Przeciążenie kadry kierowniczej bieżącymi zadaniami i obowiązkami.

7. Stosunkowa mała elastyczność działania, polegająca na braku możliwości i umiejętności szybkiego dostosowania się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji.

8. Ograniczenie działań pracowników szczebli niższych do funkcji czysto wykonawczych. Prowadzi to do hamowania inicjatywy, uniemożliwia pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego, a ponadto grozi u tych pracowników poczucie wyobcowania, bezużyteczności, osłaniające motywację do pracy.

9. Zmniejszenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej i szans identyfikacji szeregowych pracowników z celami organizacji.

Decentralizacja - proces polegający na przejmowaniu lub przekazywaniu uprawnień decyzyjnych ze szczebli wyższych na niższe.

Szczególnym rodzajem decentralizacji, jest delegowanie uprawnień, sprowadzające się do czasowego upoważnienia konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. Jest to decentralizacja potrójnie konkretna, określona ze względu na czas trwania, osobę otrzymującą uprawnienia (upoważnienie dotyczy pracownika, nie jest „przypisane” do stanowiska, które zajmuje) oraz przedmiot.

Delegowanie uprawnień może uwolnić kierownika od zajmowania się sprawami bieżącymi, rutynowymi, o mniejszym znaczeniu dla organizacji. Kierownik powinien koncentrować się wyłącznie na sprawach kluczowych, być aktywny jedynie w obszarach, które decydują o sukcesie lub porażce. Aby określić kluczowe obszary działania można posłużyć się regułą V.Pareta, znaną jako „zasada 20 - 80”, zgodnie z którą 80% wyników osiągniętych przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji zaledwie 20% jego zadań i działań. Należy więc odróżnić jedne od drugich i na nich skoncentrować swoją uwagę i efektywność.

Ponieważ delegowanie uprawnień nie ma charakteru trwałego, nie pociąga za sobą konieczności mnożenia organizacyjnych przepisów, zmniejsza biurokratyzację instytucji, zwiększa operatywność działania.

Zalety decentralizacji:

• pozwala na lepsze przystosowanie się do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku;

• jest wyrazem zaufania do umiejętności i chęci korzystnego dla organizacji działania kierowników niższego szczebla i pracowników wykonawczych;

• odciąża naczelne kierownictwo;

• podwyższa jakość decyzji, gdyż są one podejmowane bliżej miejsca akcji;

• zwiększa motywacją, inicjatywę i elastyczność pracowników

• przyspiesza podejmowanie decyzji w szybko zmieniającym się otoczeniu.

Doświadczenia wynikające ze stosowania rozwiązań zdecentralizowanych doprowadziły do rozwinięcia koncepcji i określenia warunków, które muszą być spełnione, by decentralizacja przynosiła efekty - w innym przypadku mogą stanowić wady stosowania decentralizacji:

• Decentralizacja powinna przybliżać uprawnienia, możliwość podjęcia decyzji, do miejsca, w którym odbywa się działanie;

• Decentralizacja wymaga stworzenia warunków umożliwiających szerokie informowanie personelu o wszystkich podejmowanych decyzjach.

• Wynikające z decentralizacji uprawnienia niższych szczebli nie mogą być pozorne, czyli nie mogą np. wiązać się z koniecznością drobiazgowego tłumaczenia się władzom zwierzchnim z każdego posunięcia;

• Konieczne jest przeświadczenie, że osoby, którym w ramach decentralizacji przyznaje się uprawnienia decyzyjne, zdolne są do dokonywania właściwych wyborów, a pewność ta powinna brać początek w postawie kierownictwa naczelnego, które nie może przejawiać nieufności wobec szczebli niższych;

• W warunkach decentralizacji niezbędne jest przyjęcie zasady, że główną rolą komórek doradczych i usługowych jest udzielanie pomocy i rad kierownikom średniego i niższego szczebla, tak aby mogli podejmować racjonalne decyzje, w żadnym zaś przypadku kontrolowanie tych kierowników lub „komenderowanie” nimi;

• Aby decentralizacja przyniosła efekty, musi być oparta na znajomości i zrozumieniu struktury organizacyjnej, celów i strategii przedsiębiorstwa. Określenie polityki firmy, musi się wiązać z konsekwentną jej realizacją;

• Decentralizacja może być skuteczna tylko wtedy, gdy kierownicy wyższego szczebla zrozumieją, że uprawnienia, które przekazali niżej, nie należą już do nich;

• Decentralizacja daje pozytywne wyniki tylko wtedy, gdy każdy kierownik realizuje zakres swych obowiązków w ramach proporcjonalnej do nich odpowiedzialności;

• Decentralizacja musi być poparta odpowiednią polityką kadrową, uwzględniającą efektywność pracy, stopień i jakość realizacji zadań, nagrody za właściwą pracę, a niekiedy także zwolnienie z pracy za zbyt niską efektywność lub rak wystarczających umiejętności.

Istnieją 3 grupy czynników, które wpływają na centralizację i decentralizację:

• Otoczenie gospodarcze danej organizacji, w tym cechy rynku, nacisk konkurencji, dostępność materiałów.

• Wielkość i tempo wzrostu organizacji.

• Cechy organizacji, jak  koszt poszczególnych decyzji, preferencje naczelnego kierownictwa. Kultura organizacji, umiejętności kierowników niższego szczebla zarządu.

Często rozważania nad centralizacją i decentralizacją prowadzone są na zasadzie dychotomii "albo to - albo to". Warto jednakże pamiętać, że w rzeczywistości skrajna decentralizacje i skrajna centralizacja są dwoma końcami kontinuum, pomiędzy którymi znajduje się wielka rozmaitość form organizacyjnych. Tak więc decydując się na względną centralizację władzy niekoniecznie musimy mieć na myśli przekazanie uprawnień decyzyjnych jednej osobie.

W praktyce stopień decentralizacji (centralizacji) pionowej w danej organizacji rzadko kiedy jest trwały. W miarę zmiany warunków: wewnętrznych i zewnętrznych stopień ten ulega zmianie. Ogólnie rzecz biorąc, gdy koniunktura na rynku słabnie, konkurencja się nasila, zyski firmy maleją, wtedy organizacje mają tendencje do centralizowania się. Gdy rynek się rozszerza, tempo wzrostu rynku się zwiększa i przedsiębiorstwo chce wykorzystać tę sytuację, wtedy najczęściej przeważają tendencje decentralizacyjne.

Każda organizacja, w zależności od sytuacji musi znaleźć odpowiedni dla siebie stopień centralizacji pionowej.

Do głównych kryteriów podejmowania decyzji o stopniu pionowej centralizacji należą: łatwość i koszt porozumiewania się, dostęp do niezbędnych informacji oraz konieczność szybkiego reagowania. Jeśli organizacja może łatwo uzyskać informacje i szybko je przekazywać, może centralizować się w większym stopniu i wykorzystać wyspecjalizowany lub bardziej doświadczony personel w centrali. Jeśli nie, prawdopodobnie będzie dążyła do decentralizacji.

Rozwiązaniem często spotykanym, zwłaszcza w wielkich organizacjach jest dywizjonalizacja - jako realizacja hasła „tyle centralizacji, ile konieczne - tyle decentralizacji, ile możliwe”. Polega ona na wyodrębnieniu, w ramach przedsiębiorstwa, części działających niemal niezależnie od centrali firmy. Przykładem jest firma General Motors, której wydziały - Chevrolet, Buick, Allison, Frigidaire - funkcjonują jako niezależne przedsiębiorstwa, kierujące się jedynie ogólnym wytycznymi polityki spółki. Każdy wydział dokonuje własnych zakupów, przyjmuje i szkoli we własnym zakresie swoich pracowników, ustala schemat organizacyjny oraz podejmuje decyzje w ramach technologii, przetwarzania, metod pracy itd.

Przykład[do nr 85, 86 87 88, 89, 90,91, 92]:

Porsche to najbardziej rentowne przedsiębiorstwo samochodowe świata, a jego szef Wendelin Wiedeking uchodzi za jednego z najlepszych menedżerów w tej branży, w której panuje szczególnie silna konkurencja. Doskonałe wyniki finansowe nie osłabiają jego woli, by poszukać ciągle sposobów obniżania kosztów i poprawy efektywności. Przez wprowadzenie modelu sportowo-terenowego zamierza zwiększyć sprzedaż o 50% w 2003r. Od wielu lat Porsche osiąga doskonałe wyniki, zatrudniając ok. 10 000 osób, sprzedając 55 000 pojazdów rocznie i osiągając obroty w wysokości 3,7 mld euro. Głównym celem firmy jest wysoka rentowność. Doskonała koniunktura w minionej dekadzie przyczyniła się do najwspanialszego okresu dla firmy w całej jej historii. Obecnie następuje spowolnienie gospodarki amerykańskiej, co może odbić się dość mocno na poziomie sprzedaży firmy. Wiedeking podjął decyzje, dzięki którym będzie można skompensować te negatywne zjawiska. Uważa, że żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie w stu procentach uchronić się przed dekoniunkturą, ale poprzez podjęte w porę działania może ograniczyć jej następstwa.

Uważa, że każdy model musi zarobić sam na siebie. Od kilku lat podnoszą się obroty firmy a zysk rośnie systematycznie. Firma jako jedna z nielicznych nie odczuwa w znacznym stopniu złej sytuacji na rynku motoryzacyjnym. Zysk z jednego modelu wynosi 7350 dolarów, dla porównania zysk General Motors z jednego modelu wynosi 853 dolary. Za jedyny problem prezes uwaza długi czas oczekiwania na model (ok. 2 lata).

Jednakże sytuacja nie wyglądała tak dobrze. Na przełomie lat 80-tych i 90-tych firma ponosiła dotkliwe straty, a jej obroty spadły aż o połowe, co wynikało m.in. z braku nowych modeli oraz kłótni między właścicielami. Przyczyniły się do tego również częste zmiany na stanowiskach menedżerskich, które w znacznym stopniu opóźniały prace nad nowymi modelami. W październiku 1992r. Zatrudniono Wiedekinga, który szybko podjął drastyczne decyzje. Ograniczył liczbe zatrudnionych o 30%, wstrzymał produkcję nad przestarzałymi modelami i przyspieszył racę nad nowymi. Przy pomocy japońskich konsultantów zaczął optymalizować wszystkie procesy działalności (od prac rozwojowych, poprzez produkcje, aż po funkcjonowanie administracji). W dwa lata po przejęciu po raz pierwszy firma osiągnęła zysk. Pamięta, gdy zapowiedział radykalne zmiany, strach w oczach pracowników. Zmniejszył hierarchię poprzez zredukowanie szczebli menedżerskich o ok. 38%. Wprowadził swoja koncepcję zarządzania, która polegała na odchudzonym zarządzaniu i ciągłym poszukiwaniu usprawnień w każdej dziedzinie.

Zdziwił go fakt, iż w słynnej niemieckiej firmie wielu ludzi zajmuje się zdejmowaniem części z wysokich regałów, by dostarczyć je do taśmy produkcyjnej(!!!). Po dokładnym zapoznaniu się z zakładem w Stuttgarcie postanowił zorganizować następnego dnia zebranie całej załogi i w sposób obrazowy zakomunikować planowane zmiany. Na zebraniu na oczach tłumu robotników i menedżerów zaczął ciąć piłą mechaniczną regały, obniżając je o połowę. Tego typu sceny są istotne, gdyż uświadamiają wszystkim radykalne pożegnanie się z przeszłością. W rezultacie kuracji w Porsche prace przy budowie silników wykonuje 20% dawnego personelu. Dzięki dostawom na czas zmniejszono kilkakrotnie zapasy częsci w zakładzie produkcyjnym. Ponadto dostawcy przywożą na taśmę niektóre gotowe podzespoły co znacznie przyspieszyło proces produkcyjny przy mniejszej liczbie pracowników. Nowa filozofia firmy kładzie nacisk na jakość, a wszystkie niedociągnięcia maja być natychmiast sygnalizowane. Ogromnie przyczynił się do racjonalizacji działań, ale przede wszystkim stawia nacisk na dokładniejsze śledzenie oczekiwań klientów (poprzez rozszerzenie oferty i skierowanie jej na pewne grupy klientów). Dawniej samochody firmy adresowano do ludzi lubiących popisywać się swoim bogactwem i wyczynami, co skutecznie ograniczyło grupę potencjalnych odbiorców. Obecnie auta adresuje się do ludzi oczekujących wysokiej jakości za wysoką cenę. Ogromnie wzrosła wydajność. Nowy wóz sportowo-terenowy Cayenne będzie montowany w zakładzie w Lipsku i rocznie będzie wychodziło 25 000 sztuk przy zatrudnieniu 260 osób ( dla porównania w Stuttgarcie montuje się 32 000 pojazdów przy zatrudnieniu 3200 osób). Osiągnął to dzieki tzw. outsourcing'owi (poprzez wydzielenie możliwie jak najwiekszej części produkcji poza przedsiębiorstwo, np. na początku 1997 postanowił powierzyć montaż modelu Boxter fińskiemu przedsiębiorstwu Valmet, dzięki temu mógł szybko odpowiedzieć na nagły wzrost zainteresowania, nie zwiększając zaangażowania czynników produkcji; po krótkim okresie to nagłe zainteresowanie ustało i Wiedeking mógł gładko przejść nad tym do porządku dziennego poprzez rozwiązanie umowy).

Na kazdym zebraniu podkreśla zagrożenia jakie pojawiaja się przed firmą, chcąc utrzymać ciągłą mobilizację w przesiębiorstwie, mimo iż sytuacja firmy jest doskonała. Podkreśla również rolę każdego pracownika, który ma możliwość wykazania się inicjatywą, za co oferowane są wysokie premie. W ciągu roku każdy robotnik odbywa szkolenia przez co ma możliwość podnoszenia własnych kwalifikacji. Porsche stosuje elstyczny czas pracy, który może być wydłużany w okresie szczytowego popytu oraz skracany przy sezonowych spadkach, wtedy też najczęściej szkoli się pracowników. Najważniejszym, choć nie jedynym celem przedsiębiorstwa jest osiąganie zysku. Od czasu objęcia przez Wiedekinga prezesury kurs akcji Porsche wzrósł dwukrotnie. Jest uważany za jednego z najlepszych menedżerów w tej branży.

85. FAZY PROCESU ZMIANY ORGANIZACYJNEJ WEDŁUG KURTA LEWINA

[niniejszy wstęp uważam za istotny i należy go potraktować jako wstęp do pozostałych pytań dotyczących zmiany organizacyjnej, czyli do pytań z nr 85, 86, 87, 88, 89, 90]

Każda organizacja działa zgodnie z przyjętymi i utrwalonymi misją, celami, strategią, strukturą i procedurami działania, które są tworzone zgodnie z oczekiwaniami zgłaszanymi przez otoczenie. Stan otoczenia ulega zmianom (np. hierarchia lub struktura potrzeb społecznych, poglądy na sposób zaspokajania tych potrzeb). Nowe rozwiązania technologiczne, strukturalne lub dotyczące zarządzania wskazują, jak można te potrzeby zaspokoić najefektywniej. Zmiana w otoczeniu organizacji może sprawić, iż dotychczasowe cele lub sposoby funkcjonowania organizacji nie zaspokajają nowych potrzeb otoczenia. Taka sytuacja oznacza konieczność zmiany organizacyjnej. W skrócie te zjawiska przebiegają następująco:

zmiana otoczenia organizacji różnica między potrzebami otoczenia a realizacją celów przez daną organizację dotarcie sygnału o tej różnicy(napięciu) do kierownictwa organizacji przystosowanie celów lub zasad i sposobów działania organizacji do nowego stanu wszystkie te procesy przystosowawcze to usprawnienie organizacyjne. W tym miejscu należy podkreślić, ze nie każda odpowiedź organizacyjna na zmiany w otoczeniu jest usprawnieniem organizacyjnym. Często organizacja broni się przed zmianami organizacyjnymi lub dokonuje zmiany pozornej. Usprawnienie organizacyjne od zmian pozornych odróżniamy za pomocą metodologicznej racjonalności reakcji organizacji na zmiany w otoczeniu(tzn. na podstawie wiedzy, jaką organizacja posiada, kształtuje ogół swoich działań w przeświadczeniu, że te działania są najodpowiedniejsze do zaistniałej sytuacji). Rozpatrując usprawnienia organizacyjne, należy wspomnieć jeszcze o sposobach przystosowania się organizacji do otoczenia. Mamy tu do czynienia z przystosowaniami czynnymi (tzn. takie zmiany, które są świadomie wywołane przez członków organizacji pod wpływem zmiany w otoczeniu) oraz biernymi (tzn. polegające na stwierdzeniu zakłóceń miedzy funkcjonowaniem organizacji a otoczeniem oraz na podjęciu pewnych działań, mających na celu w jak najmniejszym stopniu wpłyniecie tych zmian otoczenia na funkcjonowanie organizacji - zmiany kosmetyczne).

Zmiany organizacyjne wg Lewina mają za zadanie przebiegać w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest (tzw. rozmrożenie) fakt, iż osoby, których dotyczą zmiany, muszą je zaakceptować i uznać ich konieczność (piła łańcuchowa z przykładu). Kolejnym krokiem jest sama zmiana, czyli szeroko rozumiany proces podczas którego ma nastać „nowe” w organizacji. Ostatnim krokiem w ujęciu Lewina jest tzw. zamrożenie, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu. Model Kurta Lewina ma bardzo duże znaczenie, gdyż wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umacniania wprowadzonych już zmian. Jednak to ujęcie ma wadę. Brak jest konkretności w tym modelu.

86. CHARAKTERYSTYKA PROCESU PLANOWANIA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

Zmiana organizacyjna to proces celowy, którego skutkiem ma być lepsze dostosowanie organizacji do otoczenia. Dlatego każdą zmianę należy zaplanować. Niejednokrotnie zdarza się, że proces planowania zmian jest bardzo kosztownym przedsięwzięciem (np. w przypadku planowania zmian funkcjonalnych i strukturalnych).

W przypadku planowania zmiany należy uwzględnić czas realizacji, oczekiwane koszty zmiany, osoby odpowiedzialne za realizację, oczekiwane rezultaty zmiany oraz kryteria i procedury ich pomiaru.

Planowanie zmiany to proces składający się z następujących etapów:

• zidentyfikowanie strategicznych problemów (diagnoza)

• przygotowanie projektu zmiany

• przygotowanie rekomendacji związanych z jej wdrożeniem

Jest wiele sposobów planowania zmiany organizacyjnej. Jednak jednym z bardziej efektywnych jest zintegrowane podejście do planowania zmiany. Opiera się ono na paradygmacie zmiany, który wyraża zintegrowane podejście do zmiany, łącząc różne inicjatywy w spójny, ogólny program działania:

• ustanowienie kierunku góra-dół (stworzenie koncepcji całej organizacji po zmianie oraz warunków umożliwiających jej wdrożenie w praktyce)

• oddolne rozwiązywanie problemów związanych z procesem zmiany (wszyscy w organizacji wiedzą i rozumieją co się w niej dzieje oraz biorą czynny udział w tych zmianach)

• podstawowy proces przeprojektowywania organizacji (trzy powyższe procesy powinny być realizowane jako całość, bardzo ważna jest praca zespołowa)

Cały proces planowania i przeprowadzania zmiany:

- ustanowienie kierunku

-analiza organizacji i jej otoczenia (wyjaśnia potrzeby zmiany, przewiduje przeszkody i rezultaty)

-wyodrębnienie struktur uczestniczących w zmianie (każda część organ. bierze udział w planowaniu)

-analiza doświadczeń innych przedsiębiorstw (zachęta do zmiany i rozwój poglądów)

- projektowanie procesu zmian (przełożenie wizji na cele)

-zbudowanie organizacji zajmującej się zmianą (np. zespół restrukturyzacyjny, który udziela pomocy kierownikom liniowym w rozumieniu celu zmiany, buduje programy zmiany oraz wdraża proces zespołowego uczenia się)

-sprawienie by cele realizacyjne zmiany były mierzalne

-sporządzenie mapy celów dla jednostek organizacyjnych (ułatwia realizację zmiany)

-zaprojektowanie relacji wykonawstwo przebudowa

• realizacja przebudowy (dokładne planowanie, elastyczność granic procesów, unikanie chaosu - zbyt wielu inicjatyw)

• zinstytucjonalizowanie i ukorzenienie zmian (np. poprzez sesje strategiczne, które ułatwiają zrozumienie wizji zmian; należy zwrócić uwagę na trzy elementy - struktura, czyli nowe role linii i sztabu; systemy, zmiana systemu na zorientowany na wykonawstwo zadań rynkowych; kadry, określenie nowych kategorii ludzi i umiejętności do realizacji nowych zadań)

87. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ: KLUCZOWE OBSZARY I WARUNKI SUKCESU

Zarządzanie zmianą jest podobne do zarządzania projektem. Powołuje się szefa, zespół lub komórkę organizacyjną odpowiedzialną za realizację, przygotowywany jest budżet, harmonogram działania itd. Patrząc na to zagadnienie szerzej to proces ten znacznie różni się od procesu zarządzania projektem, ponieważ narusza struktury organizacyjne i status ludzi działających w tej organizacji. W sytuacji kryzysowej w celu sprawnego przeprowadzenia zmiany należy ją przede wszystkim dobrze przygotować i najlepiej jest stworzyć drugą strukturę, która zastąpi obecną na czas przeprowadzania zmian. Tak więc zarządzanie zmianą znacznie różni się od zarządzania samą organizacją i nie należy tych dwóch pojęć utożsamiać. Myśląc o zmianie organizacyjnej należy przedsięwziąć takie działania, jak przygotowywanie specjalnych projektów, tworzenie specjalnych struktur tylko dla tego zadania oraz powoływanie kierowników i zespołów, które w „zdrowej” organizacji nie egzystują(można pod to podciągnąć zespół japońskich konsultantów, pomagających Wiedekingowi). Faktem jest, że tego typu zmiany wymagają czasu oraz pieniędzy i dlatego należy planować je racjonalnie. Uogólniając proces zmiany organizacyjnej składa się z dwóch głównych części: przygotowania zmiany oraz wdrożenia jej w życie.

Wszystkie te zmiany organizacyjne rządzą się kilkoma regułami:

• liczą się przede wszystkim wyniki

• jakakolwiek zmiana musi mieć sens, tzn. musi być podporządkowana określonej strategii i następować w określonych strukturach

• przebudowa organizacji musi być oparta na pracy zespołowej

• proces musi być nośnikiem pewnych wartości, które uczestnicy muszą zrozumieć i zaakceptować

• uczestnicy muszą się uczyć na nowo (pewnych wartości, procedur, zadań, nowych umiejętności itd.), dlatego proces jest przeprowadzany stopniowo

• należy skupić się na kilku kluczowych celach, angażując w nie optymalny wysiłek, ponieważ proces przeprowadzania zmian organizacyjnych jest zbyt ważnym, trudnym i złożonym procesem, aby działać na kilku płaszczyznach jednocześnie

88.TYPY ZMAIN (USPRAWNIEŃ) ORGANIZACYJNYCH

Obszary usprawnień. Zmiany organizacyjne mogą być przeprowadzane w różnym zakresie. Dotyczyć mogą całego systemu zarządzania lub np. podsystemów technicznego, społecznego czy ekonomiczno-finansowego(lub ich części, itd.) albo obejmować różne poziomy (całość organizacji lub np. pojedyncze stanowiska, piony, działy). W zależności od kalibru zmiany w otoczeniu dobiera się odpowiednio szeroką lub głęboką zmianę organizacyjną. Należy pamiętać również o powiązaniach miedzy poszczególnymi systemami i podsystemami, aby po zmianie funkcjonowały optymalnie.

Typy zmian:

• ze względu na zmiany w założeniach istniejących procesów lub struktur

- funkcjonalne - dotyczą procesów (np. wprowadzenia nowych technologii)

- strukturalne - formalna (statyczna) struktura organizacji (np. likwidacja pionu lub działu)

Najczęściej te dwa typy zmian są ze sobą powiązane.

• ze wzgl. na charakter przeprowadzanych usprawnień organizacyjnych

- ewolucyjne - procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia przebiegają zgodnie z przyjętą strategią organizacyjną

- rewolucyjne - procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia wymagają stworzenia nowej strategii (np. ingerencja w cele, struktury, procedury, postawy pracowników); tego typu zmiany są najczęściej dokonywane w sytuacji kryzysu organizacyjnego (sytuacja, gdy procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia są nieskuteczne i powodują spadek efektywności działania organizacji)-nasz przykład

• ze względu na sposób przeprowadzenia usprawnień

- organiczne - to takie, w których proces przystosowawczy jest rezultatem dostrzeganych przez jej członków potrzeb usprawnień, motywacji do ich przeprowadzenia oraz podejmowania działań w tym zakresie (np. cykl partycypacyjny, który polega na tym, że usprawnienia organizacyjne wyrastają na podłożu nowej wiedzy członków organizacji lub ich grup, odczuwanej przez nich potrzeby zmian oraz silnej motywacji do ich przeprowadzenia; czyli chęć do zmiany idzie oddolnie poprzez presję jednostek; jest efektywniejszy w przypadku, gdy załoga jest ambitna, zintegrowana, zmotywowana do rozwijania swoich i organizacyjnych umiejętności, kierownictwo popiera zmiany oraz umożliwia pracownikom zdobywanie niezbędnych umiejętności)

- wymuszone - proces przystosowawczy opiera się na założeniu ingerencji otoczenia w aktualne sposoby funkcjonowania organizacji (np. cykl dyrektywny, polegający na usprawnieniach inicjowanych przez władzę, np. jednostkę nadrzędną lub system prawny bądź właściciela; ten cykl stosuje się, gdy załoga jest mało ambitna, pracownicy wolą dyrektywy lub gdy sytuacja w otoczeniu uległa zmianie, narzucając konieczność natychmiastowego działania)-nasz przykład

89. CHARAKTERYSTYKA MODELOWYCHPOEJŚĆ DO ZMIAN ORGANIZACYJNYCH (DO REORIENTACJI STRATEGICZNEJ)

Reorientacja strategiczna - radykalna zmiana, w wyniku której tworzona jest nowa, całkowicie odmienna, polityka organizacji; z reguły towarzyszy przełamywaniu sytuacji kryzysowych w organizacji i wymusza dokonanie zmian w różnych obszarach jej działania. ->nasz przykład

Kolejne modele podejść będą opisywane wg dwóch głównych kryteriów: zakresy zmian oraz stopnia zaangażowania członków organizacji w proces zmiany. Wyróżniamy tu następujące modele:

- dyrektywny - nacisk na fazę planowania radykalnych zmian, relatywnie mała grupa członków przedsiębiorstwa bierze udział w tym procesie (głównie kierownicy i specjaliści z wybranych komórek sztabowych), wykorzystuje się tutaj głównie procedury ekonomiczne i marketingowe (analizy i prognozy);

podejście jest najlepsze gdy produkcja jest mało zróżnicowana, przedsiębiorstwo funkcjonuje w niezbyt burzliwym i przychylnym otoczeniu, dyrektor ma dużą władzę, proponowana zmiana nie wywołuje zbyt dużych obaw u członków organizacji, jest możliwość dostarczenia dokładnych i na czas informacji (jest to stosunkowo duży problem, gdy organizacja działa w burzliwym otoczeniu), analitycy są odizolowani od personalnych lub politycznych wpływów (niestety można te wpływy starać się neutralizować, np. poprzez wariantowe formułowanie propozycji planów), jest możliwość zapanowania nad potencjalnymi konfliktami (przede wszystkim na tle podziału pracowników na tych co myślą i na tych co robią)

• transporterów zmian - nacisk położony na fazę planowania wizji przedsiębiorstwa, nie pomija się tu fazy wdrożeń (ale podchodzi się tu do niej instrumentalnie), relatywnie mała grupa jest zaangażowana w ten proces, jest to przykład odgórnego wprowadzenia zmian, charakteryzuje się szybkością wprowadzania zmian oraz możliwością pojawienia się oporów w organizacji; warunki efektywnego podejścia wymóg precyzyjnego określenia obszaru zmian i ich głębokości (możliwość naruszenia interesów różnych grup w organizacji), przekazanie nowych priorytetów oraz obszarów zmian firmy następuje poprzez strukturę organizacyjną oraz politykę kadrową, niezbędne jest wykorzystanie oceny wykonawstwa i technik motywacyjnych, zastosowanie psychologicznego przygotowania wdrożenia (demonstracja projektów, zaangażowanie w proces zmian uznanych liderów przedsiębiorstwa).

• tworzenia koalicji (lobby zmian) - nacisk na wdrażanie projektowanej zmiany, zaangażowanie szeroko rozumianego kierownictwa przedsiębiorstwa, intencja tego modelu to stworzenie silnych podstaw dla zrozumienia idei zmian organizacyjnych, przekaźnikami zmian są kierownicy liniowi; warunki efektywnego zastosowania przekonanie kierowników do jednego wspólnego punktu widzenia na temat misji i strategii firmy, odpowiedni system motywacyjny, radzenie sobie z potencjalnymi konfliktami (myślą-robią)

• zarządzania wartościami - zaangażowana cała załoga, nacisk na propagowanie i asymilację priorytetowych (wspólnie ustalonych) wartości, podejście wymaga dłuższego czasu oraz inteligentnych kierowników i pracowników; efektywne zastosowanie modelu partycypacyjny model zarządzani przedsiębiorstwem, wykorzystywanie specyficznych technik zarządzania (np. długoterminowe zatrudnienie, łatwy awans itd.), wymóg inteligentnych i dobrze poinformowanych pracowników, zapewnienie środków do efektywnej realizacji programu (ze względu na wysoki koszt tego modelu, mogą sobie pozwolić na to nieliczni)

Wybór określonego modelu jest uzależniony od wielu różnych czynników i w praktyce najczęściej stosuje się połączenia tych „czystych” modeli.

90. OPÓR PRZECIWKO ZMAINOM I SPOSBY JEGO ZMNIEJSZANIA

Opory przeciwko zmianom - ogół niekorzystnych zjawisk w organizacji związany ze zmianą, a wywołany naruszeniem interesów poszczególnych osób lub zespołów, którzy z takich - czy innych względów - byli zainteresowani działaniem organizacji w dotychczasowym kształcie.

czynniki zwiększające opór wobec zmiany:

-niepewność (jedna z poważniejszych przyczyn oporu; w obliczu zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość, obawa przed niemożnością sprostania nowym obowiązkom, poza tym nikt z nas nie lubi niejasnych sytuacji)

-zagrożenie własnych interesów w organizacji (np. poprzez zmniejszenie wpływów lub władzy kierownika w organizacji)

-niezrozumienie celu zmian oraz brak zaufania do władzy

-różne informacje (zrozumienie ) celów oraz realizacji zmian przez inicjatorów oraz wykonawców

-uczucie straty (strach przed nowym i nieznanym, przed utratą pracy i naruszeniem własnych interesów, utrata pewności siebie)

sposoby radzenia sobie z oporem wobec zmian:

-współuczestnictwo (pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów, zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia własnych interesów)

-uświadamianie i komunikacja (może wpływać na złagodzenie oporu w toku dokonywania zmian)

-ułatwianie ( poprzez różnego rodzaju procedury ułatwiające takie jak wprowadzanie zmian wtedy gdy są niezbędne, wczesne informowanie o planach wprowadzenia zmiany, danie czasu członkom organizacji na dostosowanie się do tej zmiany)

-analiza pola siłowego ( polega na sporządzeniu wykazu sił nie sprzyjających zmianom i neutralizowaniu lub ograniczeniu wpływu tych sił; siły sprzyjające zmianom powinny przeważać te, które nie sprzyjają)

-partycypacja

-wspieranie oraz szkolenie

-negocjacja

-kooptacja

-manipulacja

-przymus

91. CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

Organizacje nie są wieczne, mimo tego iż są takie, które egzystują tysiące lat. W swoim, życiu przechodzą wiele faz, tzn. rozwijają się, rosną, kurczą się, przechodzą kryzysy itd. Stąd powstał pomysł stworzenia spójnej koncepcji „cyklu życia organizacji”, który obejmuje następujące fazy:

• przedsiębiorczości - podstawowym celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów, organizacja wtedy zorientowana jest na rynek i klientów, cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników ( tego typu działanie organizacji może doprowadzić do chaotyczności, improwizacji, braku wewnętrznej konsolidacji oraz konfliktów)

• zespołowości - następuje stopniowa reorientacja organizacji do wewnątrz, podstawowym celem organizacji staje się doskonalenie umiejętności pracy w zespole, cechuje się wysokim stopniem utożsamiania się członków z organizacją, którą może obrazować chęć uczestników do wspólnej realizacji misji i strategii

• formalizacji - zaczyna dominować orientacja wewnętrzna i podstawowymi celami organizacji stają się stabilność, przewidywalność oraz sterowność i wydajność; pojawiają się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury realizujące precyzyjnie określone zadania

• odnowy - organizacja przełamuje rutynę nabytą w fazie formalizacji i znowu otwiera się na rynek, podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększenie ekspansji i dywersyfikację działalności, następuje decentralizacja oraz rozluźnienie struktur organizacyjnych

Organizacje po przejściu takiego cyklu mogą przejść w następny cykl na wyższym poziomie. Niestety często się zdarza, iż organizacje umierają w trakcie poszczególnych faz. Jednakże należy tu podkreślić fakt, że organizacje rozwijają się poprzez kryzysy. Każda z faz ma to do siebie, że oprócz korzyści niesie za sobą negatywne skutki. Te negatywne efekty pchają ją w kolejne fazy lub mogą spowodować np. śmierć. Gładkie przejście z jednej fazy do drugiej zależy od tego, czy rozwinęła ona tzw. "charakterystyki wzrostu” czy też „starzenia się” (tzn. te które przeważają i wywierają większy wpływ na funkcjonowanie organizacji stymulują jej przyszły stan). [zakończenie tego punktu należy potraktować jako rozpoczęcie następnego]

92. ORGANIZACJE ROSNĄCE I SATRZEJĄCE SIĘ: CHARAKTERYSTYKA PORÓWNAWCZA

Organizacje rosnące:

• sukces osobisty wynika z podejmowania ryzyka (Porsche nie podejmuje dużego ryzyka, nowe przedsięwzięcia dokładnie analizuje się; ale trochę jednak ryzykuje, np. przekazanie chwilowo produkcji do Finlandii)

• oczekiwania przerastają rezultaty(n)

• małe rezerwy finansowe(nie)

• treść jest ważniejsza niż forma

• kierownictwo zadaje sobie pytanie dlaczego? i co?(tak)

• ludzie są zatrudniani z powodu ich wkładu pomimo ich osobowości(t)

• dozwolone jest to wszystko, co nie jest wyraźnie zabronione

• problemy postrzegane są jako szanse

• najważniejsze są działy marketingu i sprzedaży(t)

• linia prowadzi grę(n)

• możliwość działania przerasta władzę formalną

• kierownictwo rządzi organizacją formalną

• kierownictwo przejawia inicjatywę(tak, choć nie tylko)

• zmiana kierownictwa prowadzi do zmian w funkcjonowaniu organizacji(tak)

• potrzebni są konsultanci(tak)

• orientacja na sprzedaż(tak)

• celem jest wartość dodana(t)

Myślę, że Porsche można zaliczyć do tego typu organizacji. Mimo, że posiada pewne cechy z tej drugiej grupy.

Organizacje starzejące się:

• sukces osobisty wynika z unikania ryzyka(t)

• rezultaty przerastają oczekiwania

• duże rezerwy finansowe(t)

• forma jest ważniejsza niż treść

• kierownictwo zadaje sobie pytania jak? i kto?(n)

• ludzie są zatrudniani z powodu ich osobowości, pomimo ich wkładu

• zabronione jest to wszystko, co nie jest wyraźnie dozwolone

• szanse postrzegane są jako problemy(n, np. oddanie produkcji fińskiemu przedsiębiorcy)

• najważniejsze są działy rachunkowości i finansów(n)

• sztab prowadzi grę

• władza formalna przerasta możliwość działania(n)

• organizacja formalna rządzi kierownictwem

• kierownictwo zachowuje się rutynowo i inercyjnie(n)

• jedynie zmiana systemu formalnego może doprowadzić do zmian w funkcjonowaniu organizacji(n)

• potrzebny jest wstrząs(n)

• orientacja na zysk(nie tylko, bardzo ważny jest jeszcze klient dla Porsche)

• dominują rozgrywki polityczne i walki frakcyjne

93. WŁADZA I WPŁYW W ORGANIZACJI: POJĘCIA, TYPY

Władza jest to zdolność do wpływania na zachowania innych.

I. Max Weber - jako jeden z pierwszych zbadał fenomen przywództwa. Wprowadził pojęcie władzy prawomocnej - przekonanie o prawie niektórych osób do wpływania na innych jest koniecznym elementem każdego stosunku władzy.

Wyróżnił trzy idealne typy władzy prawomocnej:

1. władzę charyzmatyczną

która jest oparta na przekonaniu o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią zmian,

2. władza tradycyjna

opiera się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogą mieć postać patriarchatu, matriarchatu lub gerontokracji),

3. władza legalna (racjonalna)

osoby sprawujące władzę zostały mianowane lub wybrane na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur; władza ta opiera się na przekonaniu o legalności norm prawnych, o uprawnieniu do wydawania poleceń na mocy tych norm przez osoby sprawujące władzę. Wg Webera tylko ta władza jest legalna (np. można ją nadawać, odbierać )

II. J.R.P.French i B.Raven stworzyli inne ujęcie tego zagadnienia.

W układzie organizacyjnym władza (i odpowiadający jej autorytet) występuje zazwyczaj w pięciu formach;

1. władza formalna

to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną; władza określona przez organizację i przyznawana ludziom zajmującym określone stanowiska; władza uprawomocniona-menedżer może powierzyć podwładnemu określone zadanie do wykonania, a podwładny, który odmówi, może zostać ukarany. Jednak samo posiadanie autorytetu formalnego nie czyni z nikogo przywódcy. Menedżer takich pracowników, którzy odmówią wykonania polecenia wykraczającego poza jego obowiązki, nie jest przywódcą.

2. władza nagradzania

to władza udzielania lub wstrzymywania nagród, (takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie i ciekawe zadnia w pracy). Im większa jest liczba nagród kontrolowanych przez menedżera i im większe jest ich znaczenie dla podwładnych, tym większa jest władza nagradzania. Jeżeli podwładny ceni sobie wyłącznie formalne nagrody organizacyjne, jakich udziela menedżer, to menedżer ten nie jest przywódcą. Menedżer sprawuje funkcji kontrolne jeżeli podwładny pragnie również nieformalnych nagród (np. pochwały, uznania, wdzięczności)

3. władza wymuszania

to władza pozwalająca wymusić stosowanie się do wymagań za pomocą zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego. Dziś w większości organizacji przymus ogranicza się dosłownej przygany, nagany na piśmie, zwolnienia dyscyplinarnego, rozwiązania stosunku pracy. Im bardziej restrykcyjne elementy są w ręku menedżera i im są one ważniejsze dla podwładnych, tym większa jest jego władza wymuszania. Z drugiej strony, im szerzej wykorzystuje on władzę wymuszania, tym większe jest prawdopodobieństwo, ze natrafi on na wrogość i jego szanse zdobycia pozycji przywódcy będą znacznie mniejsze.

4. władza odniesienia

to osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie; ma charakter abstrakcyjny. Zwolennicy mogą reagować korzystnie, ponieważ w jakiś sposób identyfikują się z przywódcą, który może być do nich podobny np. z pkt widzenia osobowości, postaw. W innych sytuacjach zwolennicy mogą raczej naśladować przywódcę dysponującego władzą odniesienia np. podobnie się ubierając, pracując w tych samych godzinach. Władza odniesienia może przybrać również formę charyzmy

5. władza ekspercka

to władza, która wynika z posiadanych informacji lub wiedzy fachowej. Im ważniejsza jest ta informacja i im mniejsza liczba ludzi ma do niej dostęp, tym większy jest zakres władzy eksperckiej. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi, którzy są zarówno przywódcami jak i menedżerami, na ogół mają bardzo rozległą władzę ekspercką

Metody używania władzy:

-uprawomocnione żądanie:

większość codziennych stosunków menedżera i podwładnego należy do tej kategorii; oparte na autorytecie formalnym. Menedżer żąda, by podwładny zastosował się do jego poleceń, oboje wiedzą, że organizacja przyznała menedżerowi prawo do stawiania takiego żądania.

-instrumentalne zastosowanie się:

w tej formie stosunków podwładny stosuje się do pleceń w celu uzyskania nagrody, która zależy od menedżera. Podstawą jest wyraźne pokazanie wzajemnych uwarunkowań osiągnięć i nagrody.

-przymus:

menedżer sugeruje, że podwładny zostanie ukarany, jeśli czegoś nie zrobi,

-racjonalna perswazja:

ma miejsce wtedy, gdy menedżer zdoła przekonać podwładnego, że zastosowanie się do plecenia leże w jego najlepszym interesie (np. menedżer może twierdzić, że podwładny powinien się pogodzić z przeniesieniem, gdyż jest ono korzystne dla jego kariery).

-osobiste utożsamianie się:

menedżer, który uzna, że dysponuje władzą odniesienia w stosunku do podwładnego, może kształtować jego zachowanie przez to, że sam zachowuje się w pożądany sposób.

-inspirujący apel:

np. odwołanie się do lojalności. Można w ten sposób pobudzić podwładnego do zrobienia czegoś zgodnego z jego ideałami czy wartościami.

-zniekształcanie informacji:

menedżer chcąc wpłynąć na zachowanie podwładnego zachowuje dla siebie lub zniekształca informację. Takie użycie władzy może być niebezpieczne i nieetyczne-jeżeli podwładni dojdą do tego, że menedżer świadomie ich zmylił, utracą do niego zaufanie.

94. PRZYWÓDZTWO: POJĘCIE, TYPY

Przywództwo jest to zdolność do wpływania na zachowanie grupy, tak by osiągnąć zamierzony cel. Jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością:

• jako proces-polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów.

• jako właściwość - jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy; jedna osoba (przywódca) jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto zdolny jest mu zaufać i podporządkować się;

Przywódcy-osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.

Rodzaje przywódców:

1. zadaniowy

• daje grupie oparcie merytoryczne

emocjonalny

• koncentruje się na wyzwalaniu energii ludzi, aby mogli oni przezwyciężyć biurokratyczne przeszkody,

• potrafi wprowadzić, w zależności od potrzeby, atmosferę odprężenia, mobilizacji, optymizmu lub wiary w pomyślność działania

• przyczynia się do zaspokojenia potrzeb afiliacji uczestników grupy

Typy - w pyt 96

95. CECHY SKUTECZNYCH PRZYWÓDCÓW

Modele kwalifikacyjne organizacji różnią się w zależności od organizacji, szczebla zarządzania oraz obszaru działania. Jednak podstawowe znaczenie maja trzy punkty:

1. zakres wiedzy

• znaczenie wiedzy menedżera dla efektywności zarządzania ciągle rośnie-związane jest to z coraz większa złożonością procesów technicznych, ekonomicznych, społecznych w org. i ich otoczeniu,

• im wyżej w hierarchii org. tym większa powinna być wiedza ogólna,

• umiejętności

• amerykańscy naukowcy David A.Whetten i Kim S.Cameron podzielili umiejętności najlepszych kierowników na dwie grupy:

1. zdolności personalne

• zdolności do doskonalenia samoświadomości, diagnozy własnego stylu poznawczego i wykorzystania tej wiedzy w praktyce,

• do kierowania stresem,

• do twórczego rozwiązywania problemów, wiążącym się z myśleniem racjonalnym, kreatywnym,

b) zdolności interpersonalne

• umiejętność efektywnego słuchania, mówienia, doskonalenia innych, doradzanie współpracownikom,

• powiększania własnej władzy, posługiwania się wpływem społecznym, przekazywania swojego autorytetu innym,

• motywowania innych, inspirowania i dodawania odwagi,

• kierowania konfliktem,

• prowadzenie negocjacji,

• lista umiejętności wg Krzysztofa Obłója:

• umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu, kreatywność i innowacyjność,

• takt i talenty dyplomatyczne,

• sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania,

• szybkie podejmowanie decyzji,

• umiejętność stawiania zadań i organizowanie pracy,

• ponadto ważne znaczenie dla efektywności menedżerów ma:

- zdolność do myślenia prospektywnego (wykraczającego w przyszłość) i strategicznego,

• zdolność dostrzegania ogólnych prawidłowości i istotnych szczegółów,

• tendencja do podejmowania „bezpiecznego” ryzyka,

• umiejętność doboru i rozwoju personelu,

• umiejętność efektywnego uczestnictwa w społecznej grze zarządzania i sterowania nią,

(proporcje takie same co w podpunkcie „zakres wiedzy”)

3. osobowość kierownika;

• najbardziej popularne cechy wg Krzysztofa Obłója

• pewność siebie

• ambicja, orientacja na osiągnięcia i sukces,

• asertywność,

• zdolność do dominacji nad innymi,

• tolerancja na stres,

• upór i stanowczość,

• inteligencja,

• odwaga,

• inne przykłady:

• przywiązanie do zachowań etycznych,

• empatia czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich,

• tolerancja czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw

96. STYL PRZYWÓDZTWA: POJĘCIE, TYPY WEDŁUG WYBRANYCH KONCEPCJI

Styl kierowania - sposób oddziaływania na zachowania podwładnych.; styl kierowania ma duży wpływ na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym.

Różne ujęcia stylów przywódczych:

I. Typy wg R.Lipitt'a i R.K.White'a (zapoczątkowali badania):

1. styl autokratyczny

• kierownik autokrata sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia,

• sam dokonuje podziału pracy między jej uczestników,

• ustala formalne linie komunikowania się,

• oddziałuje głównie poprzez polecenia i kary,

• utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy, nie uczestniczy w jej pracach

• kierowanie autokratyczne motywuje do pracy „na ilość”,

• efekty pracy o niskiej jakości oraz oryginalności,

• mogą zależeć od obecności kierownika (po opuszczeniu grupy przez kierownika zwykle obniżone zostaje tempo pracy bądź nawet przerwane

• wśród pracowników może pojawić się agresja i apatia, gdyż uczestnicy nie są najczęściej zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania wobec nich takiego stylu,

• styl demokratyczny

• kierownik demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań,

• pozwala rozdzielić zadania na poszczególnych uczestników (ale ma nad tym kontrolę),

• często kontaktuje się ze współpracownikami,

• uczestniczy w pracach swojego zespołu,

• stara się wyeliminować bariery utrudniające wzajemne komunikowanie się, stara się by wśród pracowników panował przyjazny i korzystny klimat,

• skutkiem takiego stylu kierowania jest przeważnie mniejsza, w porównaniu ze stylem autokratycznym, ilość wykonanej pracy,

• efekty pracy wyższej jakości, bardziej oryginalne,

• nie zależą od obecności kierownika,

• interpersonalne kontakty nacechowane życzliwością,

• sposób kierowania przeważnie akceptowany przez podwładnych

• styl niiengerujący

• kierownik nieingerujący pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań,

• sam, stara się nie podejmować żadnych decyzji,

• nie uczestniczy w pracach grupy,

• nie motywuje ani nie kontroluje jej członków,

• takiemu stylowi kierowania towarzyszy najczęściej niewielka ilość i zła jakość wykonanej pracy,

• uczestnicy pozostawieni sami sobie zwykle nie akceptują tego stylu,

• może dojść do utworzenia się nieformalnej struktury grupy i przejęciu kontroli nad zachowaniami przez autokratycznego przywódcę

II. Teoria X i Y wg D.Mc.Gregora

III. Typy wg ujęcia Rensisa Likerta (klasyczne ujęcie):

1. zachowanie przywódcze zorientowane na zadania (nawiązuje do koncepcji stylu autokratycznego)

• przywódca zwraca baczną uwagę na prace i procedury związane z danym stanowiskiem,

• kontroluje przebieg prac, bez względu na cele i oczekiwania uczestników organizacji oraz stosunek pracy

• zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika (nawiązuje do koncepcji stylu demokratycznego)

• przywódca pracuje nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dba o zadowolenie pracowników,

• dba o realizacje organizacyjnych zadań

Metodą oceny stylu kierowania jest siatka przywództwa (Robert Blake, Jane S.Mounton)




Ogólnym celem jej stosowania w organizacjach jest nauczenie menedżerów koncentrowania się jednocześnie na potrzebach ludzkich i produkcji (idealny styl-9,9-na siatce)

Pamiętać należy jednak, iż niekiedy styl kierowania może być zależny od sytuacji (np. rodzaju zadań, konieczności szybkiego ich wykonania, osobowości kierownika).

97. SYTUACYJNE UWARUNKOWANIA EFEKTYWNOŚCI PZRYWÓDZTWA

W modelach sytuacyjnych przyjmuje się, że właściwe zachowanie przywódcze różni się w zależności od sytuacji. Celem tejże teorii jest więc rozpoznanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania.

Uwarunkowania stylów kierowania:

• osobowość oraz kwalifikacje kierownika,

• osobowość oraz kwalifikacje osób mu podporządkowanych,

im niższe kwalifikacje pracownika, do tego jest on osobą szukającą oparcia i mającą trudności z samodzielnym podejmowaniem decyzji tym częściej sprawdza się w praktyce styl autokratyczny, im wyższe kwalifikacje, pracownik samodzielny, ambitny - styl demokratyczny;

• rodzaj pracy wykonywanej przez podwładnych,

realizacja zadań odtwórczych - kierowanie demokratyczne, twórczych - demokratyczny;

w pracach wykonywanych zbiorowo, w których różne osoby realizują niezależne od siebie te same, wymagające koordynacji zadania-styl autokratyczny, w pracach indywidualnych - jeden lub drugi,

• wielkość ryzyka związanego z pracą

ryzyko poniesienia dodatkowych kosztów, duże zagrożenie wystąpienia trudnych do przewidzenia zdarzeń, ewentualność popełnienia poważnego błędu, o powodzeniu działania decyduje szybkość-kierowanie autokratyczne, w przeciwnym przypadku-demokratyczne,

• styl kierowania stosowany przez zwierzchnika,

jeśli zwierzchnik jest autokratą to kierownik także musi stosować ten styl kierowania (inaczej nie zostaną spełnione oczekiwania zwierzchnika), jeśli zwierzchnik stosuje styl demokratyczny to kierownik ma większa swobodę wyboru.

I. Najbardziej rozwiniętą sytuacyjną koncepcję stylów kierowania stworzył Fred E.Fiedler :

-każdy kierownik ma tylko jeden styl przywództwa i nie może go zmieniać w zależności od sytuacji (możliwa zmiana warunków i dopasowanie ich do lidera bądź zmiana lidera)

- Fiedler uwzględnił trzy kryteria:

1.kontakty emocjonalne między pracownikiem a kierownikiem (dobre, złe),

2.typ zadań (proste, złożone),

3.zakres władzy kierownika (szeroki, wąski),

- wykazał, że racjonalny wybór sposobu oddziaływania na podwładnych musi uwzględniać mieszankę tych czynników,

- wyróżnił osiem typowych sytuacji kierowniczych i uszeregował je od najłatwiejszych do najtrudniejszych (I,II,III,VIII są stosunkowo łatwe i najtrudniejsze-kierowanie autokratyczne; IV,V,VI,VII przeciętne-kierowanie demokratyczne)





II.

II. Kolejny model: `teoria ścieżki do celu' Roberta House

- teoria przywództwa sugerująca, że główną funkcją przywódcy jest pomaganie podwładnym w osiąganiu celów, nadawanie działaniom odpowiedniego kierunku i zapewnienie spójności celów podwładnych i grupy,

- wg tej teorii zachowanie lidera jest akceptowane przez podwładnych jeśli postrzegają je jako źródło satysfakcji lub jako środek prowadzący do osiągnięcia satysfakcji w przyszłości; motywujące gdy powoduje, że podwładni potrzebują satysfakcji z efektywności i gdy zapewnia szkolenia, nadzór, wsparcie, nagrody,

- wyróżniono 4 rodzaje zachowań kierowniczych:

1. zachowanie nakazowe

lider bezpośredni pokazuje podwładnym czego od nich oczekuje, daje wytyczne i wyznacza kierunek oraz tworzy harmonogramy pracy

2. zachowanie wspierające

lider wspierający jest przyjazny, wykazuje troskę o dobrobyt podwładnych i traktuje członków grupy na równej stopie

3. zachowanie partycypacyjne

lider partycypacyjny konsultuje się z innymi uczestnikami przed podjęciem decyzji, zasięga ich rad, prosi o sugestie

4. zachowanie zorientowane na dokonania

lider zorientowany na wyniki wyznacza ambitne cele, oczekuje od podwładnych wysokich osiągnięć, zachęca ich oraz okazuje zaufanie do ich możliwości

- model uwzględnia dwie grupy czynników sytuacyjnych:

1. czynniki otoczenia - znajdują się poza kontrolą podwładnych (typ zadań, formalna podległość)

2. typ podwładnych - np. postrzeganie przez podwładnych ich zdolności i umiejscowienia kontroli, doświadczenie, skłonność do podporządkowania się

3. czynniki środowiskowe - określają jakie zachowanie lidera jest konieczne do zwiększenia efektywności

III. Model Victora Vrooma i Philipa Yettona

- przewiduje jakiego stopnia partycypacji grupy wymagają różne typy sytuacji

- zgodnie z tym modelem miernikiem skuteczności decyzji jest jakość decyzji i jej akceptacja przez pracowników

• wyróżniona w nim pięć możliwych zachowań lidera w zależności od typu zadań

IV. Koncepcja `przywództwa ewolucyjnego' - P.Hersey i K.H.Blanchard

- zakłada, że efektywność różnych stylów zachowań liderów jest uzależniona od stopnia dojrzałości uczestników grupy 9oceniana jest dojrzałość zawodowa i psychiczna),

- wyróżnili cztery stany dojrzałości uczestnika:

1.nie chce i nie potrafi wypełniać zadań

2. chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań

3.potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań

4.potrafi i chce wypełniać zadania

- w zależności od stopnia dojrzałości podwładnych lider musi dobrać odpowiedni sposób formułowania zadań i ustalania relacji

98. PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE: CHARAKTERYSTYKA I PRZYKŁADY

Przywództwo transformacyjne (inaczej: charyzmatyczne, inspirujące, symboliczne)-przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie misji, posłannictwa, pobudzające proces uczenia się i inspirujące nowe sposoby myślenia. Przywódca transformacyjny w udany sposób posługuje się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz w celu uzyskania innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji

I. Kotter - przywództwo transformacyjne bazuje na trzech ściśle związane ze sobą elementach:

1. ponadprzeciętne zdolności do spostrzegania rodzaju, szerokości i istotności sil zmierzających do zmiany,

2. zdolność do tworzenia wizji, która zmobilizuje organizację do zmierzania w wyznaczonym kierunku,

3. zdolność do inspirowania uczestników organizacji do działania oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do zrealizowania wizji,

2. Griffin - pisze w swojej książce o siedmiu założeniach leżących u podstaw przywództwa transformacyjnego:

1. zaufanie do podwładnych, 2. wypracowanie wizji, 3. zachowanie spokoju, 4. zachęcanie do podejmowania ryzyka, 5. bycie ekspertem, 6. zachęcanie do różnicy zdań, 7. upraszczanie spraw

3. Bennis, Nanus - skuteczny przywódca transformacyjny ma:

1. wizję, uwzględniająca interesy uczestników organizacji,

2. strategię realizacji swojej wizji, uwzględniająca czynniki środowiska i cechy organizacji,

3. dostęp do niezbędnych zasobów i koalicje popierającą zmiany,

4. zespół kluczowych dla organizacji i oddanych sprawie uczestników, którzy wcielają w życie wizję lidera.

4. Tichy, Urlich - podstawowe umiejętności lidera transformacyjnego:

1. zapewnienie wizji swojej organizacji,

2. mobilizacja organizacji do podążania w jej kierunku,

3. instytucjonalizowanie procesu zmian potrzebnych do realizacji wizji

Wizja to określenie stanu organizacji, jaki ma być osiągnięty przez nią w przyszłości; powinna:

- być zbudowania na podstawowych wartościach i standardach organizacji,

- wskazywać jasny kierunek w niepewnym i zmiennym otoczeniu,

- być ambitna - cel powinien być odpowiednio odległy, by umożliwiać dokonanie zmian i odpowiednio bliski, by wzbudzić zaangażowanie,

- prosta, jasna, łatwa do zrozumienia przez większość ludzi,

- realistyczna, wiarygodna,

- stwarzać atmosferę zagrożenia,

- jej realizacja powinna zmuszać do przebudowy organizacji,

- prowadzić do koncentracji organizacji na zasadniczych umiejętności - być punktem wyjścia do budowy spójnej, długookresowej strategii w ramach której akceptowana jest utrata krótkookresowych korzyści,

- być komunikowana i często przypominana przez lidera i najwyższe kierownictwo organizacji

Motywacja, inspiracja i powszechna wiara w realność pożądanego obrazu przyszłości - wymaga to:

- przekonania uczestników organizacji, że wizja lidera jest wspólną wizją

- włączenie do kultury organizacyjnej wartości i zachowań wypływających z marzeń,

- pozostawienie ludziom swobody działania, brania odpowiedzialności ma siebie, umożliwienie im odnoszenia sukcesów,

- kształtowanie przez lidera kultury organizacyjnej w celu utrzymania tempa zmian i zaangażowania ludzi

- umiejętności eliminowania nieefektywnych zachowań. Wspierania nowych norm i wartości, celów i wyzwań.

We współczesnym szybko zmieniającym się otoczeniu gospodarczym przywódcy transformacyjni staja się coraz częściej uważani za ważny czynnik sukcesu firmy.

Przykłady:

1.Jack Welch -General Electrics

- gdy J.Welch zajął stanowisko dyrektora naczelnego GE był przedsiębiorstwem, w którym biurokracja paraliżowała indywidualną inicjatywę (składała się ze 100 jednostek), decyzje podejmowano tam powoli,

- Welch sprzedał dziesiątki jednostek, kupił wiele innych, pozbył się biurokracji - prawie że stworzył organizację na nowo

- dziś GE jest najbardziej podziwianą i zyskowną firmą na świecie.

2. Steve Jobs - twórca komputerów Apple

- postawił sobie za cel dostarczenie komputera do każdego domu USA,

- początkowo sprzedawał swoje komputery jako zestaw do montażu dla majsterkowiczów,

- później uruchomił produkcję taśmową w swojej fabryce

- udało mu się osiągnąć tak ambitny, wydający się prawie niemożliwy do zrealizowania cel.

3.Herbert Kelleher - dyrektor naczelny Southwest Airlines

- wprowadził elastyczne reguły gry i szczodry program udziału w zyskach

(zdając sobie sprawę z tego, że linie lotnicze są jedną z niewielu branż narażonych na tak duże wstrząsy spowodowane zmieniającym się otoczeniem gospodarczym)

- tym samym Sothwest jako jeden z niewielu przewoźników odnotował w 1991 zysk.

4. Lee Iacocca - Chrysler, Bill Gates, Ryoichi Kawai z Komatsu

99. PRZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE

Lider transakcyjny - lider, w wyniku odmienności interesów ze swoimi podwładnymi/zwolennikami prowadzi nieustanną wymianę. Dąży on głównie do osiągnięcia jak największej efektywności (używa do tego kombinacji władzy formalnej i nieformalnej). Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby, oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje.

Typologia przywódców transakcyjnych:

1. przywódcy naturalni

• dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi,

• postrzegają wzorce przywództwa przez cale życie,

• doskonalą swe umiejętności przywódcze świadomie,

• mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom,

• przywódcy ukształtowani

• postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie,

• doskonalą swe umiejętności przywódcze świadomie,

• mają samodyscyplinę potrzebna wybitnym przywódcom,

• przywódcy kształcący się

• niedawno zetknęli się ze wzorcami przywództwa,

• uczą się umiejętności przywódczych,

• mają samodyscyplinę potrzebna dobrym przywódcom,

• przywódcy potencjalni

• nie zetknęli się ze wzorcami lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie,

• nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym zakresie,

• chcą stać się przywódcami.

Psychoanalityczna klasyfikacja liderów transakcyjnych:

1. przywódca narcystyczny

- nie dostrzega innych ludzi,

- cechuje się poczuciem megalomanii, omnipotencji, niecierpliwością, poczuciem nietykalności,

- przekonany o swojej doskonałości,

2. przywódca zaborczy

- postrzega innych ludzi jako przedmioty miłości i nienawiści, dąży do ich posiadania i używania do własnych celów,

- zazdrosny,

nie potrafi nad sobą panować, zachowuje się agresywnie, jest zaborczy,

- ma paranoidalną strukturę psychiczną,

3. przywódca uwodzicielski

- lepiej (niż ww) rozwinięty emocjonalnie,

- postrzega innych jako istoty, które trzeba oczarować,

- koncentruje się na przyciąganiu uwagi otoczenia,

- ma histeryczną psychikę (przyjmuje różne skrajne postawy),

4. przywódca roztropny

- jest osobą dojrzałą, panującą nad popędami,

- kieruje swoją energię na realizację świadomie wybranych celów,

- jest życzliwy wobec ludzi,

- dba o rozwój swoich podwładnych

100. KONTROLA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA: POJĘCIE, OPIS PROCESU, RODZAJE

Kontrola - proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienie ich przyszłej sprawności i skuteczności; istotą kontroli jest stwierdzenia, czy wynik działania organizacji jest zgodny z zamierzeniem oraz, czy wszystkie czynności i środki zastosowane w działaniach były potrzebne do osiągnięcia zamierzonego stanu.

Fazy procesu kontroli (Mockler):

• wytyczenie standardów i metod pomiaru wyników,

• ustalenie rzeczywistego stanu działania , pomiar wyników, (proces trwały i powtarzalny, którego częstotliwość zależy od rodzaju działalności)

• porównanie osiągniętych wyników z ustalonymi standardami, (ważne aby umieć odróżnić akceptowane odchylenia od tych poza kontrolą)

• podjęcia działań korygujących (regulacja działania lub korekta wzorców kontrolnych).

Procedura tworzenia systemu kontroli ( William Newman ):

• zdefiniować pożądane wyniki,

• ustalić wskaźniki przyszłych wyników ( czyli miary, którymi określony będzie wynik np. zysk )

• ustalić normy i standardy dla poziomów wyników i wskaźników przyszłych wyników,

• ustalić sieć przepływu informacji,

• ocenić informacje i podjąć działania korygujące.

Podstawowe funkcje kontroli:

• ochronna ( korygująca) - polega na zabezpieczeniu przed pomniejszeniem sprawności organizacji, najczęściej związana jest z kontrolą instytucjonalna, a więc dokonywaną przez specjalnie do tego powołane komórki lub organy, których obowiązkiem jest kontrola,

• kreatywna (inspirująca) - pobudzanie działań służących podniesieniu sprawności funkcjonowania organizacji, najczęściej związana z kontrola funkcjonalną, a wiec dokonywaną przez kierownika, dla którego jest to jedno z wielu zadań.

Inne funkcje: informacyjna, profilaktyczna, instruktażowa, pobudzająca.

Rodzaje kontroli ze względu na jej umiejscowienie względem procesu kontrolowanego:

• ex - ante ( przeprowadzana przed rozpoczęciem procesu kontrolowanego, wstępna )

• sterująca ( bieżąca korekcja odchyleń, zanim proces kontrolowany dobiegnie końca )

• 0 - 1, odrzucająca - akceptująca ( określa warunki, które muszą być spełnione, aby działania mogły być kontynuowane )

• ex - post ( kontrola końcowa, pomiar efektów działania ).

Rodzaje kontroli wyodrębnia się na podstawie kryteriów takich jak: zasoby organizacji, podmiot kontroli, przedmiot kontroli, cechy organizacyjne ( funkcjonalna i instytucjonalna ) , usytuowanie organu kontroli, okres objęty kontrolą, zakres działań kontrolnych, tryb podejmowania kontroli, charakter kontroli.

*Controlling - system zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni je możliwym.

101. KULTURA ORGANIZACYJNA: POJĘCIE I POZIOMY (MODEL E. SCHEINA)

Kultura organizacyjna - zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty.




Model kliniczny Edgara Scheina




Artefakty - widoczne i uświadamiane




Normy i wartości - częściowo widoczne i uświadamiane




Założenia - niewidoczne i nieuświadamiane

Przypadek: firma komputerowa

Artefakty - sztuczne twory danej kultury

• artefakty językowe ( język, mity, legendy) np. język, jakim posługują się pracownicy firmy, historyjki o klientach, którzy np.. myszkę nazywają pedałem,

• artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały ) np. wspólne chodzenia na kawę po pracy,

• artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne ) np. pomieszczenia firmy, logo firmy itp.

Normy i wartości - prawo moralne organizacji, określające, co jest uznawane za dobre, a co za złe, do czego należy dążyć , a czego unikać, są trwalsze od artefaktów i trudniej je zaobserwować.

• normy i wartości deklarowane - łatwo zauważalne np. misja firmy, która zawiera szacunek dla klienta,

• normy i wartości przestrzegane - pracownicy lubią się pośmiać z niewiedzy swoich klientów, uważając ich za nie w pełni kompetentnych do obsługi komputerów.

Założenia kulturowe - fundament, na którym opiera się kultura organizacyjna, w zależności od tego, czego dotyczą dzielimy je na odnoszące się do: natury człowieka, relacji międzyludzkich, organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem; są niedostępne, a mogą zostać częściowo ujawnione przez testy lub normy i wartości np. wartością jest szacunek i zaufanie, to założenie mówi o tym, że człowiek jest z natury dobry

• w firmie komputerowej założenie brzmi : fachowcy to ludzie mądrzy i kompetentni, a klienci ( niefachowcy ) są naiwni i bezradni w starciu z komputerami.

Funkcje kultury wg Scheina:

• dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym ( umożliwia zrozumienie misji i celu organizacji, integrację uczestników, mówi jak i za pomocą jakich zasobów należy działać, oferuje jednolity system pomiaru efektywności )

• dotycząc problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji ( daje wspólny język i aparat pojęciowy, definiuje granice grupy czyli kryteria przyjęcia i odrzucenia, wyznacza zasady władzy, zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji, daje kryteria nagradzania i karania )

Zmiana kulturowa - przejście od jednego do innego typu kultury organizacyjnej.

102. PROCES UMIĘDZYNARODOWIENIA I GLOBALIZACJI: CHARAKTERYSTYKA OGÓLNA

Działalność gospodarcza od najdawniejszych czasów przekraczała granice polityczne, kulturowe, etniczne. Sieci interesów i powiązań ekonomicznych oraz pierwsze ośrodki handlu zaczęły powstawać już na początku XV, XVI wieku. Rys historyczny - od Kolumba do epoki globalnej:

1. Epoka handlowa (1500-1850) - motywacją do prowadzenia działalności handlowej była osobista chęć wzbogacenia się kupca; rozwijały się potężne kompanie handlowe; handlowcy kupowali rzadkie dobra w odległych krajach by sprzedawać je z zyskiem we własnym kraju.

2. Epoka odkryć (1850-1914) - celem prowadzenia działalności gospodarczej było budowanie imperiów państwowych; system kolonialny; produkcja przemysłowa wymagała dostawy tanich surowców z kolonii, całkowicie podporządkowanych gospodarczo i politycznie.

3. Epoka koncesji (1914-1945) - protekcjonizm; system polityczny opierał się na przyzwoleniach; inwestorzy brali na siebie odpowiedzialność za opiekę społeczną nad pracownikami.

4. Epoka narodowa (1945-1970) - obejmuje dwa okresy: 1945-1969 i lata 70-te; motywacją do prowadzenia działalności gospodarczej był rozwój rynku, wzrost świadomości narodowej, wyzwolenie wielu kolonii; pierwsza część epoki - dominacja przemysłu amerykańskiego, druga część - dominacja przemysłu japońskiego.

5. Epoka globalna (1970- ) - rozpoczęła się jeszcze przed zakończeniem epoki narodowej; rynek docelowy przedsiębiorstw - przedefiniowany jako rynek całego świata; motywacja - zdobycie autonomii, przetrwanie w warunkach szczególnie nasilonej konkurencji, granica między biznesem, a sferą polityczną staje się płynna.

Zatem od drugiej połowy lat dziewięćdziesiątych rozpoczął się intensywny rozwój międzynarodowej integracji gospodarczej. Namacalnym dowodem tej integracji są procesy globalizacyjne, które zwiększają racjonalność wyborów w procesie allokacji czynników produkcji w skali gospodarki światowej. Procesy racjonalnych wyborów dokonują się poprzez międzynarodowy handel, międzynarodowe inwestycje, kooperację produkcji i przekazywanie technologii. Procesy globalizacyjne łączą w jedną całość rynki dóbr, rynki zbytu, rynki pracy i rynki finansowe całego świata obejmując jednocześnie produkcję,

Globalizacja - oznacza rozmywanie granic pomiędzy wewnętrzną i zagraniczną polityką gospodarczą państwa i prowadzi do wzrostu współzależności pomiędzy gospodarkami państw. Jest to integracja ekonomiczna w skali globu wyrażająca się w konsolidacji rynków międzynarodowych i regionalnych w rynek globalny, w ujednoliceniu wzorców konsumpcji i standardów technicznych. Prowadzi to do powstawania gospodarki-świata, rozumianej jako: „fragment świata, kawałek naszej planety, samodzielny gospodarczo, w zasadzie samowystarczalny i odznaczający się, dzięki swym wewnętrznym powiązaniom i wymianie, pewną ograniczoną jednością.” [Braudel, 1992: „Kultura materialna, gospodarcza i kapitalizm].

Rynki regionalne - obszary zamieszkałe przez 5 do 20 mln osób, charakteryzujące się szczególnie silną współpracą gospodarczą i intensywną wymianą handlową. Występują zarówno w ramach jednego kraju (np. region Lille we Francji czy Sillicon Valley w USA), jak i przekraczają jedną lub kilka granic (np. obszar San Diego - Tijuana, Singapur i obszary Malezji i Indonezji lub Hongkong i południowe prowincje Chin). Regiony są powiązane silniej wewnętrznie oraz z gospodarką globalną aniżeli z gospodarką „rodzimych” krajów.

Rynek globalny (W.Keegan) - segment bądź nisza dla produktu, która istnieje na całym świecie we wszystkich krajach, we wszystkich kulturach, niezależnie od poziomu rozwoju gospodarczego (np. rynek napojów chłodzących i produkt - Cola-Cola). Przyjmuje się, że rynek globalny pokrywa się w praktyce z krajami Triady (praktyczna definicja rynku globalnego).

Triada - ściśle powiązane ze sobą (więzy handlu, finansów i współpracy), najwyżej gospodarczo rozwinięte regiony świata: Ameryki Północnej, Azji Południowo-Wschodniej i Europy Zachodniej. Ponad 90% dóbr i usług o wysokiej wartości dodanej wytwarzanych jest i zużywanych wewnątrz Triady.

Globalizacja wiąże się z pojawieniem przemysłów globalnych.

Przemysł globalny (M. Porter) - przemysł w którym pozycja konkurencyjna firmy w przemyśle globalnym jest uzależniona od jej pozycji konkurencyjnej w szeregu innych krajów. Przemysł taki jest serią powiązanych ze sobą na skalę światową przemysłów narodowych, które konkurują ze sobą na skalę światową. Obserwując współczesny rynek globalny, można dojść do wniosku, że coraz mniej dziedzin i gałęzi gospodarowania nie podlega postępującemu umiędzynarodowieniu i globalizacji.

Konsekwencją pojawiania się coraz większej liczby przemysłów globalnych jest zarządzanie międzynarodowe i globalne.

Umiędzynarodowienie i globalizacja mają zarówno wymiar obiektywny, jak i subiektywny.

1. Wymiar obiektywny wyraża się w obserwowalnych i mierzalnych procesach przepływu dóbr, usług, technologii, kapitału i ludzi w skali międzynarodowej i globalnej.

2. Wymiar subiektywny to postrzeganie procesów ekonomicznych prze ich czołowych aktorów: inwestorów, menedżerów, pracowników, konsumentów, rządy.

Uwarunkowania (czynniki sprzyjające) procesów umiędzynarodowienia i globalizacji leżą na poziomie gospodarki światowej, a ściślej - procesów ekonomicznych, politycznych, społecznych, technologicznych zachodzących w skali świata oraz na poziomie poszczególnych dziedzin i przemysłów. Zalicza się do nich:

• rozwój i liberalizację handlu międzynarodowego (rozdz. X, 3.),

• rozpowszechnienie się wzorców gospodarki rynkowej (rozdz. X, 4),

• zagraniczne inwestycje bezpośrednie i portfelowe, ujednolicenie i liberalizację rynków kapitałowych (rozdz. X, 5),

• wpływ organizacji międzynarodowych (rozdz. X, 6),

• ujednolicenie wzorców konsumpcji i technologii (rozdz. X, 7).

103. SPECYFIKA ZARZĄDZANIA MIĘDZYNARODOWEGO.

Zarządzanie międzynarodowe, jest to zarządzanie, którego uwarunkowania, procesy, instrumenty i następstwa świadomie wykraczają poza granice jednego kraju.

Zarządzanie międzynarodowe jest konsekwencją pojawiania się coraz większej liczby przemysłów globalnych, a polega na przyjęciu przez zarządzających międzynarodowej perspektywy i szerszego punktu widzenia na własną firmę (ten punkt widzenia karze dopatrywać się źródeł szans, zagrożeń, wzorców i partnerów właśnie poza granicami własnego kraju, gospodarki czy kultury).

Specyfika zarządzania międzynarodowego (wg. Herberta Simona) polega na przenoszeniu przez firmy umiejętności i źródeł przewagi konkurencyjnej na coraz szersze obszary kulturowe i polityczne oraz na umiejętności harmonijnej współpracy w ramach wielokulturowych zespołów pracowniczych i menedżerskich.

Punktem wyjścia dla zarządzania międzynarodowego są procesy umiędzynarodowienia i globalizacji gospodarki, a konkretniej - konkurencji. pyt. 104.

Celem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej akceptowanej przez rynek globalny firmy wiążą się w skomplikowane sieci o międzynarodowym, a nawet światowym zasięgu - zwane sojuszami strategicznymi. Są to różnorodne formy współdziałania i współpracy firm, obliczone na realizację celów strategicznych (formy te różnią się intensywnością i trwałością oraz zasięgiem współpracy).

Formy, postaci sojuszów strategicznych (od najprostszej do najbardziej skomplikowanej):

1. Tzw. outsourcing, opierający się na zwykłej relacji dostawca-odbiorca, najprostsza forma sojuszu strategicznego.

2. Umowy licencyjne, przewidujące odpłatne udostępnianie firmie w innym kraju technologii, know-how, marki, znaku firmowego.

3. Konsorcja, czyli porozumienia o ograniczonym czasie trwania, nawiązywane w celu wspólnej realizacji jakiegoś przedsięwzięcia (np. budowy autostrady, zakładu przemysłowego, lotniska, itp.) W konsorcjum, z reguły, uczestniczy kilka przedsiębiorstw wykonujących określone części zadania (np. prace budowlane, usługi inżynierskie, montaż) lub dostarczające określonego typu zasobów (np. technologia, maszyny i urządzenia, opracowania i projekty) oraz jeden lub kilka banków zapewniających finansowanie przedsięwzięcia.

4. Porozumienia o wspólnym marketingu na określonych rynkach (joint marketing agreement). Mogą one dotyczyć wspólnej reklamy (np. współpraca producentów pralek, detergentów, tkanin i ubrań) lub wspólnego użytkowania sieci dystrybucji i serwisu albo też pozycjonowania produktów na różnych rynkach.

5. Porozumienia o wspólnym opracowaniu wyrobu (joint product agreement) stosowane w odniesieniu do produktów o wyższym stopniu skomplikowania, takich jak samochody lub silniki lotnicze (np. przy opracowywaniu silników lotniczych współpracują amerykański Pratt and Whitney i brytyjski Rolls-Royce).

6. Porozumienia o zmianie technologii na udziały (equity-technology exchange), w wyniku których dostawca technologii otrzymuje udziały odbiorcy, Jest to zwykle wstęp do całkowitego przejęcia firmy technologicznie słabszej lub posiadającej jakiś atut - np. w postaci sieci dystrybucji, kontaktów handlowych lub marki.

7. Porozumienia o utworzeniu wspólnego przedsiębiorstwa (joint venture agreement), w wyniku którego powstaje nowa firma, będąca wspólną własnością dwóch lub więcej współpracujących partnerów. W ten sposób powstała np. NUMI - New United Motor Manufacturing Inc. we Freemont w Kalifornii, utworzona przez General Motors i Toyotę w celu wspólnej produkcji małego samochodu na rynek amerykański.

8. I w końcu najważniejsze - grupy kapitałowe.

Grupa kapitałowa jest to grupa przedsiębiorstw połączonych więzami kapitałowymi, czyli posiadaniem udziałów.

Przykładem jest grupa Mitsubishi, czyli: Mitsubishi Motors, Mitsubishi Chemicals, Mitsubishi Glass, Mitsubishi Bank, Mitsubishi Insurance i inne.

W skład grupy kapitałowej, wchodzą:

• przedsiębiorstwa działające w różnych przemysłach i w wielu różnych krajach;

• (z reguły) potężny bank zapewniający dostęp do globalnych rynków kapitałowych i pieniężnych;

• „dom handlowy”, czyli swego rodzaju „centrala handlu zagranicznego (trading house) realizująca eksport na rynki wysokiego ryzyka, gdzie realizuje się stosunkowo małe obroty i gdzie w związku z tym nie opłaca się utrzymywać przedstawicielstw, sieci dealerskiej, serwisowej, itd., ale mimo wszystko można realizować obroty i wysokie marże.

Grupy kapitałowe są najściślejszą, najwyższą formą międzynarodowej współpracy, zapewniającą strategiczną zwartość i jednolitość oraz możność mobilizacji olbrzymich zasobów, W „czystej postaci” spotyka się je głównie w Azji, aczkolwiek do modelu tego zbliżają się pod pewnymi względami niektóre wielkie firmy amerykańskie (np. General Electrics) oraz europejskie (np. włoski holding ENI - Entente Nazionale Idroelecrocarburi).

Zarządzanie międzynarodowe charakteryzowane jest przez 4 elementy (A.K. Koźmiński):

1. globalna kooperacja dla globalnej konkurencji;

2. zarządzanie dynamiczne (high-speed management);

3. struktury globalne;

4. równoległą gra polityczna.

Zarządzanie dynamiczne (pkt. 2) jest „filozofią zarządzania”, gdyż uwzględnia tak istotny czynnik jakim jest czas i zapewnia coraz szybsze wprowadzanie, na cały rynek globalny, coraz to nowszych produktów o wysokiej wartości dodanej.

Zarządzanie dynamiczne umożliwia przedsiębiorstwom skuteczne stawianie czoła stale skracającemu się cyklowi życia produktów na rynku globalnym. Coraz szybciej bowiem powstają nowe produkty, coraz szybciej osiągają szczyt popularności i coraz szybciej są wycofywane z powodu „rynkowej śmierci”. Oznacza to, że ogromne nakłady na badania i rozwój muszą się zwracać coraz szybciej. Opanowaniu i przyspieszeniu tego cyklu służy zarządzanie dynamiczne. Jego zasadniczym elementem jest wewnętrzny przymus, ciągłych, coraz szybciej opracowywanych innowacji, które coraz lepiej zaspokajają potrzeby odbiorców.

Wyróżniamy trzy główne zestawy narzędzi zarządzania dynamicznego:

1. Modelowanie profilu produkcyjnego firmy.

Polega ono na generowaniu pomysłów na nowe produkty, przewidywaniu cyklu ich życia oraz następstw włączenia ich na globalny rynek. Szczególnie cenne są takie, które zaspokajają potrzeby znajdujące się dopiero we wstępnej fazie rozwoju (np. kilka lat temu - kopiarki osobiste) lub ich produkcja oparta jest na nowych, słabo jeszcze znanych materiałach (np. tytan) oraz technologiach (np. biotechnologie).

2. Wytwarzanie w klasie światowej (world class manufacturing).

Są to nowe technologie wytwarzania umożliwiające szybkie wdrożenie wielkich serii wyrobów o wysokiej jakości. Największą zaletą takich systemów jest zdolność szybkiego przestawienia z jednych produktów na inne, przy zachowaniu wielkich serii i wysokiej jakości.

3. Ustrukturalizowana innowacyjność.

Jest to instytucjonalizacja i usankcjonowanie w strukturze organizacyjnej stałego dążenia do zaoferowania nabywcom nowych, lepszych produktów. Najważniejszymi wskaźnikami stają się - zadowolenie klienta i rosnąca sprzedaż na rynku globalnym.

Sprostaniu wymogom konkurencji na rynku globalnym służą strategie przedsiębiorstw, formułowane i wdrażane z uwzględnieniem międzynarodowej perspektywy. Należy tutaj wyodrębnić tzw. strategie „małych graczy” i „wielkich graczy”. Strategie „małych graczy” są rozgrywane nas scenie zagospodarowanej w większości przez „wielkich”. Są więc od nich uzależnione i najczęściej z nimi powiązane, chociaż nie oznacza to, że pozostają całkowicie bez szans - wystarczy, że dobrze poznają i będą w stanie przewidzieć zachowania „wielkich graczy”.

Firmy pragnące sprostać wymogom konkurencji o światowym poziomie efektywności muszą również dokonać „samookreślenia się”, w myśl słynnej maksymy szefa ABB - Percy Barnevika: „Myśl globalnie, działaj lokalnie”. Samookreślenie dotyczy:

• pozycji przedsiębiorstwa na rynku krajowym i na najważniejszych rynkach zagranicznych;

• charakterystyki różnych kategorii nabywców w krajach i ich oddziaływania na firmę;

• charakterystyki lokalnych, międzynarodowych, globalnych dostawców oraz konkurentów i ich oddziaływania na firmę;

• „czarnego scenariusza”, czyli największych zagrożeń w wymiarze lokalnym, międzynarodowym i globalnym; jak również dostępnych sposobów zabezpieczenia się przed nimi;

• kultury organizacyjnej, „osobowości” oraz potencjału ludzkiego, którymi dysponuje i charakteryzuje się firma jako całość i jej poszczególne części działając w różnych regionach świata;

104. ŹRÓDŁA PZREWAGI KONKURENCYJNEJ NA RYNKU GLOBALNYM

Przewaga konkurencyjna - jest to zdolność do uzyskania przewagi nad konkurentami poprzez pozyskiwanie klientów i realizację wysokich marż.

Umiędzynarodowienie i globalizacja bezwzględnie zmuszają przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, zapewniających sukces w zglobalizowanych przemysłach.

Najważniejsze formy przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym to:

1. Globalna konfiguracja.

Jest to świadome rozmieszczanie (lokowanie) poszczególnych rodzajów działalności danej firmy, w takich krajach w skali globu, gdzie mogą być realizowane najbardziej efektywnie. Np. badania i rozwój realizuje się w krajach o największym potencjale naukowym, zaopatrzenie w krajach o najkorzystniejszej relacji ceny zakupu do jakości wyrobu, a produkcję w krajach o najlepiej zorganizowanych systemach przemysłowych i najwyżej kwalifikowanej sile roboczej za rozsądną cenę, itd.

2. Globalna koordynacja.

Koordynacja (precyzyjne uzgodnienie i harmonizacja) działań firmy realizowanych w różnych krajach, w różnych przemysłach i różnych jednostkach organizacyjnych, na różnych rynkach i w różnych uch segmentach w skali globu. Wymaga to wypracowania i stałej aktualizacji globalnej strategii oraz globalnego systemu informacyjnego.

3. Korzyści skali.

Realizowane przez firmę z racji wielkości (skali) produkcji i długości serii przeznaczonych na rynki globalne.

Korzyści skali wyrażają się w niższych kosztach, wyższej jakości i lepszym dostosowaniu do potrzeb rynku (w porównaniu z małymi lokalnymi przedsiębiorcami). Pozwalają sfinansować także nakłady na rozwój i badania, marketing i reklamę.

4. Korzyści zasięgu.

Realizowane przez firmę z racji zróżnicowania profilu działalności (wynikają z „branżowego” zróżnicowania większości najważniejszych firm globalnych, które z reguły działają w kilku lub nawet kilkunastu przemysłach, nie zawsze ze sobą powiązanych).

Korzyści zasięgu wyrażają się w jednoczesnym przywództwie technologicznym w kilku podstawowych technologiach (zalicza się do nich: telekomunikację, informatykę, systemy multimedialne, oprogramowanie, inżynierię materiałową, robotykę i automatykę, źródła energii i biotechnologie), stosowanych we wszystkich dziedzinach w których działa firma. Jest to o tyle istotne, że globalna konkurencja zaciera różnice pomiędzy dziedzinami high tech, a pozostałymi, wszędzie bowiem wymaga się najwyższego poziomu rozwiązań technicznych.

Np. firma General Electrics działa jednocześnie w takich przemysłach jak: silniki lotnicze, automatyka i robotyka, przemysł lotniczy i kosmiczny, stocznie, plastiki, systemy diagnostyki medycznej, sprzęt gospodarstwa domowego, żarówki, systemy transportowe, usługi finansowe, media, satelity komunikacyjne.

5. Korzyści doświadczenia.

Realizowane przez firmę z tytułu zdobywania i wykorzystywania w procesie uczenia się, coraz to nowych doświadczeń wyniesionych z podejmowania działań na nowych rynkach, w nowych krajach i w nowych przemysłach. Szczególnie cenne są doświadczenia wyniesione z tzw. rynków wiodących, czyli największych, najbardziej wymagających i o najwyższym natężeniu konkurencji - takim rynkiem jest np. rynek amerykański w przemyśle samochodowym; chociaż wiele można się również nauczyć na rynkach, które wydają się peryferyjne.

Korzyści doświadczenia wyrażają się w kulturze organizacyjnej, procedurach, strukturach i strategiach.

6. Uprzywilejowany dostęp do rynków pieniężnych i kapitałowych.

Wiąże się z coraz częstszym i silniejszym zaangażowaniem firm międzynarodowych w przemysł usług finansowych.

Wzorcami klasy światowej i źródłami standardów zarządzania międzynarodowego (również w kwestii przewagi konkurencyjnej) są czołowe przedsiębiorstwa międzynarodowe i globalne. Charakteryzują się one szczególnymi cechami w kategoriach zasobów, jakimi dysponują, stylu działania i szczególnych zdolności oraz umiejętności. Najbardziej wyróżniające są jednak efekty mierzone takimi wskaźnikami, jak udział w rynku, zyski i wartość firmy.

23




zróżnicowanie wiodąca pozycja

kosztowa

/marka/ /lider kosztowy/

KONCENTRACJA

/marka ekskluzywna/ /nisza/

Liczba sposobów budowy

przewagi strategicznej

Przewaga nad konkurencją

mała duża

duża

mała

specjalizacja

skala działania

rozproszenie

pat strategiczny

Groźba

nowych

wejść

Siła Siła

przetargowa przetargowa

dostawców nabywców

Groźba substytucyjnych

wyrobów lub usług

Potencjalni wchodzący

Konkurenci w sektorze

Rywalizacja

między

istniejącymi

firmami

Dostawcy

Nabywcy

Potencjalni wchodzący

Tempo wzrostu

rynku

Względny udział w rynku

duży mały

duże

małe

gwiazdy

dojne krowy

znaki zapytania

psy

---