Zarządzanie 14-02-2012 [Opolski]

• Egzamin dwie części

  • Test plus esej

  • Esej zgodnie z zainteresowaniem

  • Na koniec obiecali kompendium wiedzy.

• Cel wykładu

  • Zainspirowanie do myślenia [jaaasne]

• Punktualność na zajęciach!!!

• Pytania i wątpliwości zadawać bez skrępowania

• Opolski we wtorki Górski we czwartki

• Opolski poleca: „Zabić Power Pointa” [^^’’]

• Zarządzanie w podejściu ekonomicznym

  • Tzn że będą oczekiwać myślenia w stylu „cost-benefit”

  • Czyli podejście kosztów i korzyści

  • Racjonalny wybór dla konkretnej jednostki

  • NEI, agent-pryncypał, ekonomia behawioralna

• W podejściu koszt-korzyść szukamy relacji „ile to kosztuje”

• Wcale nie musi pociągać to tylko przepływów pieniężnych

  • Aspekty emocjonalne, psychologiczne, behawioralne

  • Teraz powstaje problem jaką miarę przyłożyć do wyceny.

  • Każdy może przykładać inną.

  • Dużym problemem jest to że koszty mam dziś a korzyści są odroczone

  • Czasami nie umiem wycenić tych przyszłych korzyści

  • Dziś typowy problem w zarządzaniu.

• Przykład firmy wchodzącej na rynek która ma wynik ujemny w SR ponieważ chce przejąć klientów. Musi na początek dać niższą cenę a potem robić coś co podwyższy jej zysk

• Ekonomia klasyczna i ekonomia neoklasyczna

  • O sukcesie decyduje technologia i sprawny rynek

  • Człowiek klasyczny homo oeconomicus

  • Marshall -> 4 czynnik produkcji = czynnik organizacyjny

    • Wcześniejsze trzy praca, ziemia, kapitał

  • Potem pojawiło się myślenie wykluczające technologie jako czynnik sprawczy

  • Zanegowano jednoznaczny punkt patrzenia na nią

  • Podniesiono taki wątki jak

    • Dostęp do technologii – świat jest podzielony linią technologiczną a nie finansową.

    • Wiedza

    • Informacja

    • Kapitał ludzki – nie jest najważniejsza maksymalizacja zysku a wartości firmy

• Nowoczesna ekonomia przedsiębiorstw

  • T. Nieefektywności X – Harvey Leidenstein[?]

  • Twórcza destrukcja Schumpeterowska [?]

  • Szoki – teoria katastrof

  • Brak dążenia do maksymalizacji zysku i użyteczności [March i Simon]

    • Człowiek nie dąży do maksymalizacji ale do satysfakcji.

    • W firmach japońskich i niemieckich bardzo trudno jest znaleźć sukcesorów. Znajdują się dopiero we wnukach… ponieważ dążą do satysfakcji a nie maksymalizacji użyteczności

• Nowa Ekonomia Instytucjonalna

  • Teoria kosztów transakcyjnych i kosztów agencji

  • Przedsiębiorstwo nie jest prostym agregatem ani jednostek ludzkich ani maszyn

  • Jest systemem powiązań – właśnie ta struktura decyduje o ewentualnym sukcesie

  • Organizacja hierarchiczna – porządek dziobania - określa role i miejsce

  • System wielopodmiotowy – ludzie i grupy ludzi zachowujący się w sposób rozmyślny – podyktowany obiektywnie [reżim organizacyjny] i subiektywnie [postrzeganie rzeczywistości, system wartości]

  • Zachowanie podmiotu a kontekstem działania jest dwustronna. Jest to relacja = sprzężenie zwrotne

    • Pomioty przystosowują się do wymaganego działania ale mogą/muszą mieć na to wpływ.

  • Przedsiębiorstwo jest systemem socjotechnicznym

    • Musimy wywrzeć na ludzi wpływ

    • Manipulacja – dowartościowanie, uwaga na odrębne cechy, wydobywanie systemu wartości, pokazywanie różnych umiejętności

    • Organizacja jest modelowaniem zachowań ludzkich. Człowiek podporządkuje się regułom i to modeluje jego zachowania oprócz niego samego.

  • Gilotyna normowa – do pewnego momentu dostajesz więcej za przekroczenie norm, a potem to stanie się dla ciebie normą…

• Ekonomia kosztów transakcyjnych

  • Przedsiębiorstwo to nie wyłącznie produkcja

  • To struktura zarządzania służąca zawieraniu, nadzorowaniu i egzekwowaniu transakcji.

  • Im więcej sprzeczności tym więcej to kosztuje. Muszę ponieść koszty negocjacji umowy. Kompromisy też są pewnymi kosztami.

  • Jeśli my mamy wspólnotę celów i korzyści to trwa to najkrócej

  • W przedsiębiorstwie pojawiają się różne dylematy.

    • Np. szef chce płacić mało a ja chcę dużo

    • Ja nie chcę pracować bardzo dużo a szef chce jak najwięcej. Oo

    • Musimy więc negocjować i przekonywać i ponosić koszty.

    • Ale żeby egzekwować muszę mieć siłę nadzorczą, ale nadzór wymaga środków, struktur a przez to kosztów…

    • System kar i nagród to też koszt, bo nagroda kosztuje, a kara może też się mi odbić źle bo pracownik ucieknie.

  • Koszty transakcyjne

    • Koszty informacji – im mniej publiczne tym droższe

    • Koszty negocjowania

    • Koszty pisania i uzgadniania kontraktów

    • Koszt monitorowania przebiegu transakcji

    • Koszt kontroli zarządu

    • Koszty dokonania transakcji = ocena ryzyka negocjacji i monitorowania

    • Koszty utrzymania struktur organizacyjnych = utrzymanie systemu pracy.

  • Oliver Williamson – firma jest, strukturą organizacyjną , i kierowaniem procesem wymiany, gdzie trudności transakcyjne uniemożliwiają zawarcie kompletnego umowy.

    • Struktura zarządzania – co nią kieruje? z ekonomicznego punktu wyjścia to zysk [optymalny czy maksymalny], a może dywidenda? A może motyw ekspansji, rozwoju, fuzji przejęć….? Ale też zależności między ludźmi.

    • Kierowanie procesem wymiany – między firmą a klientami

    • A czemu nie można zawrzeć? Bo kompletny musi być transparentność. O to trudno bo każdy ciągnie w swoją stronę, ale mogą pojawić się też nowe informacje później przez co moja transparentność się zmieni. Firma ma zapewnić efektywną kooperacje między dostawcami a nią samą.

    • Przyjmować uprawnienia i odpowiedzialność. Kontrolować i ograniczać koszty pozyskiwania informacji, musi negocjować, musi monitorować i mierzyć efektywność. Zapobiegać zjawisku oportunizmu. [bierny opór]

• Kilka elementów zarządzania

  • Ludźmi

  • Finansami

  • Informacją [wiedzą]

  • Ryzykiem

  • Sprzedażą

  • Marketingiem

  • Zmianą

  • Konkurencyjnością [jakością]

  • Kulturą organizacji

  • Relacjami z otoczeniem Corporate Social Responsibility

Zarządzanie 16-02-2012 [Górski]

• Reguły zaliczenia:

  • Podręcznik

    • „Zarządzanie teoria i praktyka” zbiorowa pod red. A. K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN Naukowe od 2000
      [http://beta.chomikuj.pl/J.K.L/Dokumenty]

  • Egzamin końcowy:

    • Test + esej

    • Test około 25 pytań testowych jednokrotnego wyboru

    • Esej około 30 minut na 1 wybrany przez studenta temat z trzech propozycji.

  • Ocena końcowa:

    • 40% test

    • Test musi być zaliczony na 50% jest to warunkiem sprawdzania eseju

    • 60% esej

  • Ocena z eseju:

    • Poprawność merytoryczna

    • Zgodność z tematem

    • Szczegółowość i wyczerpanie tematu

    • Poprawność i prawdziwość informacji oraz poprawne powoływanie się na źródła

    • Umiejętność odróżniania problemów ogólnych od szczególnych

    • Poprawność stylistyczna – jasne i precyzyjne ujęcie

    • Autorskie podejście do pracy

    • Własny osąd, interpretowanie

    • Stosowanie przykładów, badań empirycznych

    • Oryginalność realizacji tematu.

• Strategia Balance Score Card

  • Na każdym szczeblu zarządzania istotne jest uwzględnienie 4 perspektyw które są ze sobą zintegrowane

    • Finansowa

    • Klienta procesów wewnętrznych

    • Procesów wewnętrznych

    • Nauki i wzrostu

  • Przekrojowe patrzenie na organizację

  • Rozpisuje się cele strategiczne w każdej perspektywie, miary, zadania i podejmowane inicjatywy

• Cykl:

  • Inicjowanie znmian przez kierownictwo

    • Mobilizacja

    • Porze rządzenia

    • System strategicznego zarżadzania

  • Uczynienie ze strategi ciągłego procesu

    • Połączeniu budżetów i strategii

    • Systemy informacyjne i analityczne

    • Strategiczne uczenie się

  • Uczynienie ze strategii codziennej sprawy każdego pracownika

    • Strateg świadomość

    • Osob karty wyników

    • Start sys wynagr

  • Dopasowanie struktury do strategii

  • [reszta u Rafała]

• Co to jest zarządzanie

  • Zarządzanie obejmuje kształtowanie produktywnej współpracy jednostek i grup wewnątrz organizacji oraz dopasowanie tych wysiłków do wymagań formułowanych przez jej otoczenie z którym musi dokonywać wymiany jeśli chce przetrwać

  • Kwintesencją roli menagera jest kierowanie tymi wymianami ze stronami znajdującymi się w organizacji i poza nią by mogła ona trwać w dłuższej perspektywie czasu.

  • Zapewnianie jak najlepszych relacji z otoczeniem i kształtowania go.

  • Zarządzanie = organizowanie pracy – podejście popularne na początku

    • Prace Taylora – optymalizacja ruchów pracowników roboczych.

    • Poszukiwanie efektywności

    • Dziś jest szerzej

• Zarządzanie organizowanie

  • Nieustanne łączenie rzeczy zgodnie z pewnym ogólnym kierunkiem w celu osiągnięcia długookresowego przetrwania organizacji ~t.watson – w poszukiwaniu doskonałego zarządzania

  • Zarządzanie jako funkcja = ogólne sterowanie czy ukierunkowanie organizacji

    • Co jest ważniejsze zarządzanie same w sobie, czy jego funkcja. Same w sobie nie jest najważniejsze

  • Zarządzanie jako działalność = zbiór wykonywanych działań w celu sterowania czy ukierunkowania organizacji

    • Jakość jest wynikiem działań, zależy czy umiejętnie kierujemy i robimy wszystko co musimy robić. Jest niebezpieczeństwo przerostu zarządzania nad działalnością merytoryczną. Np. urzędy lub dystrybucja środków unijnych. Wielka papierologia nieprzychylność i cała siatka załączników. Patologie gdy wokół meritum narasta szereg bezsensownych wymagań mających na celu „usprawnienie organizacji”

  • Zarządzanie jako zespół ludzi = grupa ludzi odpowiedzialnych za sterowanie i kierowanie organizacji poprzez wykonywanie różnorodnych działań

    • Jak jest ulokowana odpowiedzialność i kompetencje bo to dwie różne sprawy.

• Zarządzanie jest to proces decyzyjny realizowany na wielu [a nawet na każdym] poziomach organizacji, który ma zapewnić eliminację wykrytych zagrożeń, wykorzystanie zarysowujących się szans oraz efektywne spełnianie przez organizację wszystkich funkcji niezbędnych do osiągnięcia podstawowego celu; ISTOTĄ ZARZĄDZANIA JEST PROCES DECYZYJNY. ~A. Zawiślak

• Efektywność, skuteczność, użyteczność

  • [wykres u Sylwii]

Zarządzanie 21-02-2012 [Opolski]

• Istota organizacji

• Peter Draker – nie ma krajów biednych i bogatych. Są tylko dobrze i źle zarządzane.

  • Motto które będzie nam przyświecało

  • Podstawowa metoda to studium przypadku, która powoduje uogólnienia, ale najczęściej nie da się zastosować ogółu do wszystkich przypadków. Case study jest najczęściej dobierany do konkretnego przypadku

• Organizacja to pewien rodzaj całości której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości – T. Kotarbiński

  • Części są tak skomponowane żeby całość dobrze działania

• Organizacja to taka całość która przyczynia się do powodzenia swych części – A.K. Koźmiński, K. Obłój

  • Całość działa tak dobrze żeby poszczególne części też działały dobre.

• Człowiek kieszeń serce rozum

• Organizacja jako

  • Maszyna

    • Największa wydajność. Sprawność techniczna.

    • Organizacja doskonale sprawna złożona z idealnie dopasowanych do siebie elementów koordynowanych za pomocą racjonalnie realizowanych funkcji kierowniczych

    • Cel jest narzucony z zewnątrz. Ja się muszę dopasować przez precyzyjne działanie

    • Uczestnicy są powolnymi narzędziami = nie mam nic do powiedzenia. Nie ważne co

    • Hierarchia i koordynacja przez zwierzchników. Ja nie mam nic do gadania

    • Decyzje na samej górze. Mnie ona nie interesuje. Chyba że jest awaria i wtedy mnie interesuje co zawaliło.

    • Elementy sprawne i niezawodne. Tarcia organizacyjne zminimalizowane.

    • Motywacja kija i marchewki.

    • Czym to jest uzasadnione? Taśma produkcyjna na przykład z lat 20tych. Bo nie wykwalifikowana siła robocza i mogli wykonywać proste czynności. Ale nad każdą czynnością musiał być supervisor. Ale też wydajność i zmniejszenie kosztów

  • Organizm

    • Wymiana z otoczeniem

    • Zespoły pracownicze i całe organizacje porównuje się do żywych organizmów eksponując element przetrwania i dostosowani się do zmian zewnętrznych a nie optymalizacji i idealnej koordynacji

    • Potrzeby adaptacji do środowiska są zależne od wieku.

    • Organizm złożony w stałych relacjach z otoczeniem. To znaczy cały czas następuje wymiana.

    • Zmiana z maszyny w organizm następuje w wyniku zmiany popytu. Muszę się dostosować do tego, co jest

    • Muszę przetrwać

    • Stan równowagi – Homeostaza dynamiczna. Dostosowania na coraz innym poziomie.

    • Zmiana na skutek prostej adaptacji –biernej – zmiana wynika z cyklu życia adaptacja aktywna – utrzymanie tego co mam – zmieniam się względem otoczenia.

    • Zmienia się

    • Nadmiar organizacyjny –musi mieć tłuszczyk… - zapasy środków na trudniejsze warunki

    • Przepływy informacyjne – umiejętność zdobywania i przetwarzania

    • PERT – miejsce w którym organizacja ma słaby punkt

    • Swoboda działania podsystemów

    • Zróżnicowany wzrost

    • Harmonia i motywacja do zmian. Turbulencja otoczenia zewnętrznego = nieprzewidywalne zmiany gwałtowne.

  • Gra

    • Rywalizacja

    • Podejście systemowe w którym zwraca się uwagę na powiązanie organizacji z otoczeniem oraz na sprzężenia zwrotne między poszczególnymi procesami

    • Konstrukcja społeczna- składa się z ludzi

    • Modelowane zachowania ludzi

    • Zmusza się ludzi do powiązania się w relacje

    • Różne cele niesprowadzalne do jednego mianownika.

    • Reguły gry czynnik jednoczący.

    • Gracze wykorzystują swoje zasoby.

    • Kultura i zmiana stanowią siłę zmian. Własna elastyczność. Własna kalkulacja.

    • Różna racjonalność działania graczy – różny interes, cele, potrzeby, motywacje

    • Możliwość wystąpienia konfliktów i sprzeczności – całkiem naturalna.

    • Pojęcie racjonalności

  • Mózg

    • Uczenie się

    • Systemy przetwarzające informacje i uczące się.

    • Polepsza zdolność organizowania w taki sposób aby wspierać działania elastyczne i twórcze.

    • Umiejętność działania w nowych nieoczekiwanych sytuacjach = inteligencja.

    • Dwa rodzaje uczenia. Po fakcie i przed faktem – przewidywanie z dużą dozą prawdopodobieństwa. Organizacja może prowokować zdarzenia żeby nad nimi panować

  • Kultura

    • Zwyczaje, odrębność, zbiór norm.

    • Zjawisko kulturowe zmieniającym się zgodnie ze stadium rozwoju społecznego.

    • Organizacja buduje kulturę formalną – sieć powiązań powodująca że ludzie pracują zgodnie z normami własnymi. Sami czują to co powinni robić. Może to być pozytywne lecz i destruktywne.

    • Fuzje i przejęcia firm z krajów o różnych kulturach np. słabo wyszły Seat+Volkswagen ale Volkswagen + Skoda wyszło na dobre

  • System polityczny

    • Sterowanie władzy i szukanie grup nacisku i grup popierających

    • Metafora eksponująca stosunki władzy w organizacji i wynikające z nich konflikty

    • Organizacja musi znaleźć sposoby tworzenia ładu i wspólnego kierunku działania między ludźmi o potencjalnie sprzecznych interesach

    • Reguły narzucane przez silniejszych. Budowanie ideologii żeby zdobyć popleczników.

  • Psychiczne wiezienie

    • Rezygnacja ze swobody intelektualnej z DYSKOMFORTEM

    • Podejście koncentruje uwagę na ograniczeniach i konflikcie miedzy potrzebami jednostki a regułami organizacji.

    • Reguły narzucane wbrew moim przekonaniom

  • Narzędzie dominacji

    • Znajduje się ktoś, coś, grupa od kogo czuje dominację

    • Punkt widzenie połączenie osiągnięć i wyzysku

    • Więcej daję niż dostaję.

    • Dyskomfort

• Maszyna

  • Widzenie organizacji

    • Organizacja zespół dobrze ustrukturyzowanych części o ściśle określonych rolach

  • Kluczowe charakterystyki

    • Sprawność wydajność

    • Ludzie jako elementy mechanizmu działania określone z góry przez zadania.

• Organizm

  • Widzenie organizacji

    • Byt podatny na upływ czasu. Cykl życia narodziny rozwój dojrzałość starzenie się, śmierć. Działa w otoczeniu i zależny od niego.

    • Dostosowanie elastyczne

  • Kluczowe charakterystyki

    • Nacisk na otoczenie

Całość elastycznie dostosowująca się i wymieniająca z otoczeniem

• Mózg

  • Widzenie organizacji

    • Uczenie się, rozumne działanie

  • Kluczowe charakterystyki

    • Zdolność uczenie się ludzie największym zasobem

• Kultura

  • Widzenie organizacji

    • Symboliczny sposób porozumiewania się i działanie odmienne od innych

  • Kluczowe charakterystyki

    • Indywidualny charakter organizacji na zewnątrz

    • jednoznaczne wspólne wartości oraz postawy wewnątrz.

• System polityczny

  • Widzenie organizacji

    • Sieć ludzi działających razem by osiągnąć indywidualne cele

  • Kluczowe charakterystyki

    • Nacisk na władzę jako sposób reagowania na konflikty oraz zapobiegania sprzecznym działaniom.

• Więzienie psychiczne

  • Widzenie organizacji

    • Sposób stereotypowego podejścia do zjawisk ograniczająca indywidualne cechy

  • Kluczowe charakterystyki

    • Ograniczenie wolności jednostki poprzez narzucanie stereotypowych postaw o zachowań. Modelowanie zachowania aby łatwo było przewidzieć zachowania. Często poczucie więzienia powstaje gdy nikt nam nie tłumaczyło co są zakazy.

• Instrument dominacji

  • Widzenie organizacji

    • Organizacja jako sposób wyzysku stale kontroluje postępowania i postawy ludzi z nią związanych

  • Kluczowe charakterystyki

    • Nacisk na kontrolę i dominację organizacji nad ludźmi wykorzystywanie ich możliwości do osiągnięcia najlepszych wyników.

Zarządzanie 23-02-2012 [Górski]

• Organizacja to system

• System

  • Układ elementów mający określoną strukturę stanowiący logiczne uporządkowane w całości

  • Zespół wielu urządzeń dróg przewodów funkcjonujących jako całość

• System musi tworzyć całość, która nie może działać bez nawet jednego ze swoich elementów.

• Sprawność wynika nie z powodu obecności ale z powitań między nimi.

• Jest nadrzędna logika której nie widać gołym okiem

• Szerokie widzenie analizowanego problemu traktowane w każdej organizacji jako całości której wszystkie problemy powinny być rozwiązywane globalnie z uwzględnieniem całokształtu współzależności reakcji i skutków oraz sprzężeń zwrotnych między częściami a całością, całością a otoczeniem i częściami a otoczeniem

• Problem suboptymalizacji każde usprawnienie dokonywane w jakimkolwiek podsystemie czy elemencie wymaga rozpatrywania ze względu na skutki jakie może wywołać w pozostałych podsystemach i całym systemie w ramach którego funkcjonuje

  • Rozwiązania autonomiczne może dawać nawet dobre efekty ale może zagrażać sprawności funkcjonowania systemu jako całości

  • T. Kotarbiński nazwał to zjawisko paradoksem dynamiki postępu” usprawnieniu generalnemu całości szkodzi czasem zbyt intensywne zbyt szybkie usprawnienie jej elementów.

• Chodzi o to że system to ciąg procesów, jeśli dobrze funkcjonuje to usprawnienie musi być stopniowe. Pewne procesy muszą być wygaszone aby można było wprowadzić nowe.

• Pojecie prakseologii – jak działać by to było sprawne i efektywne [Kotarbiński]

• Ludwig von Bertalanffy twórca teorii systemów

• Norbert Wiener twórca cybernetyki – nauki o systemach sterowania oraz związanym z tym przetwarzaniu i przekazywaniu informacji

• [system wg teorii Bertalanffiego]

• [Katz; Kahn] Charakterystyczne cechy organizacji i jej podsystemy – oprac. Tłum. B. Czarniawska PWN 1979

• 1. System otwarty w którym wejście energii i przekształcenie wyjścia w następne wejście energetyczne opiera się na transakcji między organizacją a otoczeniem.

  • Najpierw szuka się energii potem się ją przetwarza potem ją wydala jako produkt końcowy

• Cechy systemu otwartego

  • Pobieranie energii

  • Przetwarzanie

  • Wyjścia

  • Systemy jako cykle zdarzeń

  • Negatywna entropia – warunkiem przetrwania systemów społecznych jest działanie w kierunku zatrzymania procesu entropii – negentropia

    • Entropia to naturalne dążenie do chaosu.

    • Żeby system przetrwał trzeba narzucić dyscyplinę powstrzymywania entropii. Lenistwo jest przejawem entropii. Kulturowe tępienie lenistwa jest przejawem organizacji.

  • Wejścia informacyjne, proces kodowania

  • Stan ustalony i homeostaza dynamiczna [proces zmiany, rezerwy, fuzje i przejęcia wzrost, ekspansja]

    • Nakaż dym poziomie rozwoju musimy być w równowadze

  • Zróżnicowanie [specjalizacja]

  • Ekwifinalność [system może osiągnąć ten sam stan finalny przy różnych warunkach wstępnych i za pomocą różnych sposobów – von Bertalanffy]

    • Do tego samego końca prowadzą różne drogi

• 2. System społeczny tzn. składa się z modelowanych działań szeregu jednostek [są one powtarzalne względnie stałe oraz powiązane w czasie i przestrzeni]

  • Surowe i praca ludzka = wejście energetyczne

  • Modelowane działanie produkcyjne = przekształcenie energii

  • Produkt = wyjście

• Systemy społeczne charakteryzują się dużą zmiennością ale można go łatwością projektować dla różnych celów o szerokim zakresie a każdy powstały już system może nabyć nowe i odmienne od założonych funkcji podczes swojego istnienia

• Czynniki redukujące zmienność w systemie

  • Naciski środowiska [dziś np. ekologia]

  • Podzielone wartości i oczekiwania [style kierowania]

  • Wprowadzenie przepisów [nadzór i kontrola]

• Trzy podstawy integracji systemu

  • Role = opis specyficznych [wystandaryzowanych] form zachowań związanych z danymi zadaniami

  • Normy = ogólne oczekiwania o charakterze zadań odnoszących się do wszystkich osób pełniących role w systemie

  • Wartości = bardziej ogólne, ideologiczne uzasadnienia i dążenia

Zarządzanie 28-02-2012

• Ogólne typy podsystemów w organizacji

  • Podsystemy produkcyjne (techniczne): obejmują procesy przejścia tj. przetwarzanie energii lub informacji

    • Dylemat: chociaż sprawność techniczna powstaje jako naturalna wartość w systemie produkcji nie gwarantuje ona efektywności całej organizacji – pracownicy sprawni technicznie mogą być negatywnie ustosunkowani do przepisów organizacji

  • Podsystemy wspierające (graniczne): są to struktury które dokonują wymiany z otoczeniem dostarczając wejść lokując produkty lub wspomagając te procesy. są to zaopatrzenie zbyt marketing Rada Nadzorcza

    • Presja na klienta a nie na zmianę wewnątrz organizacji

  • Podsystemy specjalne: modelowane zachowania ludzkie (rekrutacja selekcja motywacja). Przywiązują one ludzi do systemu tworząc z nich funkcjonujące części. Główne podstruktury scalające to system kar i nagród

    • Formalizacja – uniformizacja – instytucjonalizacja wszystkich zachowań organizacji

    • Rytualizacja – jeśli masz coś do powiedzenia napisz to. Pamiętaj że rozmowy nie można ciągnąć do kartotek

    • Konserwatyzm

  • Zachowania mogą być modelowane przez zasady, nakazy, polecenia, tradycję, presję zewnętrzną, zasady. Stosuje się w celu rozpoznania i ograniczyć asymetrię informacji.

  • Organizacja bez impulsu dąży do entropii

  • Podsystem adaptacyjny – zmierzanie do osiągnięcia stałości skierowany na zewnątrz środowiska próbując oddać świat zewnętrzny swojej kontrolii reklama + PR

    • Kształtowanie gustów tak aby dopasować je do produktu [klient nie jest głupi]

  • Podsystem kierowniczy – kierownictwo może znajdować się pod większym wpływem jednego z podsystemów lub taż częściej mające pochodzenie struktury nieformalnej.

• Peter Checkland autor Soft Systems Methodology

• CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

  • I faza = inicjacja - kreatywność

    • Rozwój przez kreatywność

    • Kryzys przywództwa – przywódca i jego charyzma ubezwłasnowolnia ludzi. Miesza się do wszystkiego.

  • II faza = Ekspansja - kierunkowanie

    • Rozwój przez wytyczne

    • Kryzys autonomii

  • III faza = Dojrzałość - decentralizacja

    • Rozwój przez delegowanie uprawnień

    • Kryzys kontroli – za dużo kontroli, za dużo ograniczeń

  • IV faza = Dryfowanie - koordynacja

    • Rozwój przez koordynację – grupy projektowe są autonomiczne wobec poszczególnych innych grup. Wysoka specjalizacja

    • Kryzys biurokracji –kryzys złożoności

  • V faza = Załamanie – współpraca i współodpowiedzialność

    • Rozwój przez współpracę – rozwój struktury macierzowej

    • Kryzys ? – nie wiemy co jest dalej

  • VI faza = Upadek

  • Jest to koncepcja [kryzysów] Greinera

• Koncepcja Quinna Camerona Rohrbauhuna

  • 1 faza przedsiębiorczości

    • Uzyskanie dostępów do zasobów – walka

    • Mnogość pomysłów

    • Działąnia przedsiębiorcze

    • Mało planowania i koordynacji

    • Utworzenie niszy

    • -> innowacyjność – enklawa [nisza] – kreatywność

    • Faza „JA”

  • 2 faza kolektywności

    • Nieformalne komunikowanie i struktura

    • Chciałbym wszystko a już więcej nie mogę

    • Duża kolektywność

    • Praca bez liczenia się z czasem

    • Poczucie misji i duże zaangażowanie

    • -> wysoka spoistość + zaangażowanie

    • Faza „MY”

  • 3 faza formalizacji i sterowania

    • Formalizacja reguł i zasad

    • Stabilna i formalna struktura

    • Nacisk na wydajność i utrzymanie sprawności

    • Konserwatyzm – niechęć do zmian

    • Instytucjonalizacja procedur działania

    • -> Stabilność + instytucjonalizacja

    • Faza wygodna bo każdy zna miejsce, za nas myślą przepisy – może prowadzić do tego że organizacja umrze, Alena szczęście jest konkurencja

  • 4 faza przekształcania struktur

    • Przekształcenie struktury

    • Decentralizacja

    • Rozszerzenie zakresu działania

    • Odnowa

    • -> Elastyczność + Sterowalność + Przełamanie rutyny i inercji

    • Potrzebny przywódca.

• Metafory struktury organizacyjnej

  • Autokracja – pajęczyna wszystkie linie komunikacyjne prowadzą do przedsiębiorcy – pająka… lub do Zeusa

  • Biurokracja – grecka świątynia – zespół kierowniczy zasiada na frontonie a pozostała część struktury mieści się w poszczegolnuch kolumnach

  • Organizacja macierzowa – sieć, komunikacja przebiega w zależności od potrzeby we wszystkich kierunkach

  • Koniczynka – jeden listek = najważniejsi pracownicy = trzon, drugi =- zewnętrzni dostawcy usług, trzeci = elastyczna siła robocza zmienialna łatwo zastępowalni ale łatwo dostępni, czwarta = usługi wewnętrzne zlecane na zewnątrz – outsourcing

  • Za Charles Handy

01-03-2012

• Wzory zachowań organizacyjnych wg Ansoffa

  • Spoglądając wstecz organizacje preferują wybory które odniosły sukces w przeszłości – odejście od precedensów jest podejrzany i należy go unikać

  • Organizacje są przygotowane do odejścia od przeszłości na tyle na ile to odejście nie różni się specjalnie od przeszłych doświadczeń – „jesteśmy przygotowani toczyć się dopiero gdy nas popchną”. Odchodzą od przyszłości jeśli nie różni się to od tego co było dotychczas. Ewolucja, spójność z tym co było

  • [najbardziej popularny] Organizacje ekstrapolując w przyszłość starają się przewidzieć zagrożenia i możliwości. Ich stosunek do otoczenia ma aktywny charakter. Zamiast oczekiwać aż je ogarną nowe okoliczni same poszukują nowych kierunków działania. Jednakże wartość swoich opcji sprawdzają za pomocą tradycyjnych i sprawdzonych miar i sposobu percepcji i modeli rzeczywistości. Wybór musi być przedłużeniem poprzedniego doświadczenia.

  • Organizacje wychodzą poza ekstrapolacje na spotkanie nowych światów i rzeczywistości, poszukują zarówno nowatorstwa jak i nieznanych możliwości. Zjawiska niezgodne z doświadczeniem nie są odrzucane

  • Twórcy informacji są także twórcami działań -> wymyśl przyszłość

  • Wg Ansoffa nie ma różnic w zachowaniach. W stałych warunkach każdy jest odpowiedni do określonej sytuacji. Czyli jak zwykle to zależy.

  • Często wzór zachowania kryje się w stylu zarządzania kadry menadżerskiej. Jeśli są bardziej konserwatywni, to mamy pierwsze zachowania, jeśli są bardziej wyobrażający, to mamy ostatnie… Dzięki zarządzaniu firma jest albo bardziej tradycyjna albo bardziej nowatorska. Wszystko jednak zależy od otoczenia.

  • Harry Igor Ansoff – Ojciec szkoły zarządzania strategicznego – Rosjanin narodzony w 1918 w czasie rewolucji październikowej. Zm 2002.

    • Zainteresowania: turbulencje w otoczeniu organizacyjnym = duża zmienność = słowo klucz w wielu teoriach dzisiejszych

    • Paradygmat sukcesu strategicznego w ujęciu systemowym

    • Zarządzanie strategiczne w ujęciu operacyjnym = bieżące

    • Corporate strategy

    • Klasyfikacja rodzajów decyzji 3S [Strategia, Struktura, System]

    • Okno Ansoffa

  • Komponenty strategii wg Ansoffa

    • Zakres produkt-rynek – stick to the knitting – dokładnie się określ [Peters, Waterman]

    • Wektor wzrostu

	Produkt
	dotychczasowy
Rynek	dotychczasowy
	nowy

Wektor wzrostu mówi jak wykorzystać tę tabelę…

• Przewaga konkurencyjne

• Michael Porter

Efekt synergii 2+2=5

Testowania jak okazja pasują do kluczowych przewag konkurencyjnych firmy = trzeba decydować co wybrać a co odrzucić.

Temat 2 – Przedsiębiorstwo jako specyficzna forma organizacji: cele formy zasoby

• Przedsiębiorstwo = podmiot gospodarczy prowadzący na własny rachunek działalność produkcyjną lub usługową w celu osiągnięcia określonych korzyści

Czynniki sytuacyjne	Czynniki działalności	Czynniki osiągnięć	Czynniki strukturalne
CZym jest przedsiębiorstwo i kim są ludzie którzy decydują o nim (status typ własności kontakty menedżerskie uprawnienia decyzyjne aktywa etc	Co przedsiębiorstwo robi np. typ produkcji metody kontroli procedury prognozy informacje technologie	Jak przedsiębiorstwo prowadzi swoją działalność [firma i rynek]	Jak przedsiębiorstw jest zorganizowane dla prowadzenia swojej działalności – formalny schemat organizacyjny autorytety, kadry etc.

• Cechy przedsiębiorstwa

  • Odrębność organizacyjna

    • Jakie zasoby należą do przedsiębiorstwa a które nie. Jakie są granice przedsiębiorstwa

    • Tworzenie pewnej całości zdolnej do produkcji

  • Odrębność Terytorialna

    • Każde przedsiębiorstwo posiada ściśle kreślony teren na którym działa i za ten teren odpowiada.

  • Odrębność Techniczno produkcyjna

    • Określa zasady realizacji procesów technicznych i produkcyjnych realizowanych w przedsiębiorstwie na kreślonym terenie i zgodne z ogólnymi zasadami organizacji przedsiębiorstwie = pomysł na działalność i organizację

  • Odrębność Ekonomiczna

    • Gospodarowanie środkami produkcji będącymi w posiadaniu przedsiębiorstwa umożliwiające uzyskanie zysku

  • Odrębność Prawna

    • Posiadana zdolność do czynności prawnych tzn. może zawierać umowy z kontrahentami zaciągać zobowiązania i odpowiadać wobec prawa.

• Cele przedsiębiorstwa

  • Autonomiczne – wewnętrzne ekonomiczne aspiracje przedsiębiorstwa

  • Cele dotyczące współpracy z partnerami

  • Związane z rynkiem

    • Wielkość udziału w rynku

    • Dynamika obrotów

    • Wejście na nowy rynek i jego opanowanie

  • Efektywnościowe

    • Wielkość zysku

    • Rentowność obrotu

    • Stopa zysku od kapitału własnego

  • Prestiżowe – nie przekładają się bezpośrednio na zysk – miękkie cele

    • Misja społeczna

    • Wpływy polityczne i społeczne

    • Image przedsiębiorstwa

    • Budowanie marki

    • Programy certyfikacyjne -> im więcej firm ma tym więcej chce. Bo brak znaczka jakości jest anty-przewagą konkurencyjną, są mniej wiarygodni. Jest to pewien standard = inwestycja w wiarygodność.

  • Cele finansowe

    • Zdolność kredytowa

    • Przepływy pieniężne

    • Płynność majątkowa

  • Cele socjalne

    • Zadowolenie pracowników z warunków pracy

    • Integracja pracowników z celami przedsiębiorstwa

    • Zapewnienie każdemu pracownikowi możliwości rozwoju osobistego

• Zasady

  • Gospodarności

    • Przy danym nakładzie środków należy otrzymać maksymalny stopień realizacji celów albo też postępując tak aby przy danym stopniu realizacji celu użyć minimalnego nakładu środków

  • Przedsiębiorczości

  • Rentowności

    • Zwrot swoich nakładów na swoją działalność po sprzedaży swojej produkcji lub usług

    • Ochrona przed utratą własnych zasobów

  • Rachunku ekonomicznego

    • Sposób mierzenia nakładów i efektów działalności tak aby podejmować optymalne decyzje = przychody i koszty

• Formy łączenia się przedsiębiorstw

  • Trust

    • Forma koncentracji prowadząca do stworzenia grupy przedsiębiorstw podporządkowanych jednemu kierownikowi = forma monopolizacji [oligopolistyczne firmy tej samej branży lub komplementarnych branż łączą się, wymiana udziałów wspólny zarząd… tego od razu nie widać… pozornie niezależne] – nie kontroluje się z wyjątkiem giełdy. Jest to taka ukryta monopolizacja…

  • Kartel

    • Związek przedsiębiorstw tej samej branży aby ograniczyć konkurencję między sobą w celu zwiększenie zysku. Utrzymujemy wysokie ceny i podział rynku

    • Kartel na rynku cementowni UOKiK 8-12-2009 narzucił karę 411,5 mln zł za zmowę cenową firm produkujących cement na rynek hurtowy

    • Cemex Polska, Dyckerhoff Polska, Grupa Ożarów, cementownie Odra i Warta, Górażdże Cement i Lafarge Cement [nie dostał kary, bo zakapował]

    • Zaniepokoiła brak cykliczności produkcji i wahania koniunktury.

  • Syndykat

    • Zrzeszenie się firm które mają własną organizację handlową

    • Wspólnota interesów – b. często forma nietrwałych umów dystrybucyjnych i promocyjnych podobnych firm np. wchodzących na rynki zagraniczne – wyższa forma kartelu – legalne

  • Koncern

    • Powstaje w wyniku połączenia co najmniej dwóch samodzielnych pod względem prawnym przedsiębiorstw pod jednym kierownictwem

    • Koncentracja kapitału w wyniku fuzji

    • Wspólny zarząd oddzielna osobowość prawna

  • Holding

    • Ugrupowanie gospodarcze w którym jedna spółka kapitałowa posiada pakiet kontrolny w innej spółce [co najmniej jednej]

  • Konglomerat

    • Polega na dywersyfikacji działalności realizowanej drogą wykupu kolejnych przedsiębiorstw

  • Konsorcjum

    • Krótkotrwała forma której celem jest dokonanie operacji handlowych bankowych lub pieniężnych wymagających nakładu kapitału i innych środków celem sprostaniu wymaganiu przetargów na przykład na metro lub autostradę.

• Zasoby

  • Widzialne – forma fizyczna, np. w dokumentach przedsiębiorstwa

  • Niewidzialne – nie mają jasno określonej formy, np. marka wiemy że ma dużą wartość, ale nie możemy tego nigdzie zapisać…

  • Powinny być strategicznie wartościowe

  • Powinny być rzadkie w posiadaniu przez dzisiejszych i potencjalnych konkurentów

  • Trudne do imitacji i kopiowania

  • Niezastępowane przez inne rodzaje – niepowtarzalne [bardziej efektywny, ale jak się zepsuje to tracimy ważna przewagę] np. Goodyear i Michelin lata 80te opony do koparek górskich – hi-tech branży gumiarskiej… one rywalizowały GY wygrywał bo miał świetnego sprzedawcę który świetnie wygrywał negocjacje… Michelin potem odkupił go i potem to on wygrywał…

• Typy zasobów

  • Naturalne

  • Ludzkie

  • Kapitałowe

  • Niematerialne

    • Niematerialne: wiedza, umiejętność zarządzania, kontrakty, licencje, prawa własności intelektualnej, reputacja przedsiębiorstwa, renoma produktów, kultura przedsiębiorstwa, jakość.

06-03-2012

• Fazy rozwoju przedsiębiorstwa a finansowanie jego działalności

• Wysoka turbulencja otoczenia zewnętrznego

  • W środowisku tkwią czynniki pozytywne i negatywne

  • Ekonomiczne polityczne społeczne

• Paradygmat – zespół twierdzeń sądów i teorii

• Dwa podejścia – tradycyjne i nowe

  • Tradycyjne – badanie wyizolowanych organizacji – metoda case study – organizacja bez wpływów zewnętrznych

  • Nowe – badanie relacji organizacja – otoczenie na zasadzie relacji dwustronnej.

• W literaturze mamy organizację służącą otoczeniu – pojęcie nośne, zawierające w sobie wymianę z korzyścią dla obu stron. Stare podejście mówiło że trzeba kłaść nacisk na stałość relacji – analiza synchroniczna. Nowe podejście – zmienność relacji – analiza diachroniczna

• W podejściu starym organizację traktowano jako centrum analiz w nowym podejściu to transakcje są centrum analiz. W starym podejściu był dogmatyzm teorii normatywnych. Dziś uwzględnia się relatywizm zarządzania, niepewność.

• W podejściu tradycyjnym – duża rola regulacji –pewność że system załatwi wszystko. Podejście nowe przyjmuje też bezład i zamieszanie – entropię. Sukces polega na ogarnięciu tego.

• W podejściu tradycyjnym wykorzystuje się sytuacje pewne. Bazuje się na nich. Nowocześnie dopuszcza się niepewność i niezmienność zmian. Pewność tworzymy na bazie niepewności

• W podejściu starym priorytet dla zmiennych ilościowych. Czyli modelowanie. Nowe podejście bardziej w stronę zmiennych rozmytych. Podejście behawioralne. Neuroekonomia.

• Stare – podejście przyczynowo skutkowa […]

• Podejście tradycyjne – wyczekująca postawa wobec otoczenia. Nowe: kreowanie trendów.

• Stare: kryzys = fatalność, nowe: kryzys = refleksja, impuls do działania, początek zmiany. Organizacja dynamiczna

• FAZY ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA

  • Faza wczesnego zasiewu = funkcja przedsiębiorczości

    • Charakterystyka: duże ryzyko niepewność efektu, ale duży zapał, euforia, poczucie misji, charyzmatyczny przywódca

    • Kapitał: inkubacyjny [seed capital]

    • Strategia: podpatrywanie ostrożne macanie terenu [podpatrywanie w celu znalezienia własnej drogi]

    • Źródła kapitału: kredyt pożyczka fundusze VC+PE

    • Venture Capital, Private Equity

  • Faza rozruchu – funkcja kolektywności

    • Charakterystyka: nadal widoczne ryzyko [konkurencja nas widzi] delegacja ryzyka na tworzące się struktury organizacyjne, wiara w sukces zespołów

    • Kapitał: początkowy [start-up capital] na finansowanie produkcji oraz sprzedaż na skalę rynkową

    • Strategia: penetracji [dopełnienia portfela], budowanie kanałów dystrybucji, promocja informacyjna perswazyjna, budowanie Unikatowych Propozycji Sprzedaży, próba budowania barier wejścia na rynek, strategia gupika, strategia dyferencjacji

    • Źródła kapitału: odpisy amortyzacyjne, kredyty bankowe, kredyt kupiecki, leasing kapitałowy, prywatna emisja akcji

  • Faza zaawansowania – funkcja proceduralizacji

    • Charakterystyka: ekspansa i rozwój duże inwestycje, tworzenie systemów i procedur, dążenie do starcia z konkurencją, duże poczucie pewności i siły, a zarazem lekceważenie konkurencji, wzrost wielkości firmy i stopnia jej zbiurokratyzowania, poczucie pychy i zanik wyobraźni.

    • Kapitał [expansion capital]: na inwestycje silny wzrost zapotrzebowania na kapitał obrotowy, finansowanie pomostowe w celu przygotowania firmy do publicznej emisji czy zmiany struktury zadłużenia.

    • Strategia: rozwój produktu/rynku/dywersyfikacja/lider kosztowy, budowanie marki zmykanie dostępu do kanałów dystrybucji,fuzje i przejęcia, zwiększenie dominującej pozycji na rynku [wzrost udziału w rynku]

    • Źródła kapitału: emisja akcji/zwiększenie udziałów, emisja papierów dłużnych, emisja na rynku pozagiełdowych, poszukiwanie nowych wspólników, zysk zatrzymany.

  • Pierwsze trudności

    • Charakterystyka: spadek wielkości sprzedaży, wydłużenie czasu rotacji zapasów, zaburzenie w płynności, wzajemne obwinianie się za trudności wśród członków zarządu, początki depresji organizacyjnej, wzrost liczby stanowisk kontrolnych, chaotyczne wydatki na marketing – reklamę, cenzura informacyjna

    • Kapitał: [replacement capital] niezbędny na reengineering: [produktowy organizacyjny, kadrowy, wizerunkowy]

    • Strategia: poszukiwanie niszy, redukcja kosztów, błędy strategiczne [strategia „uderz w to samo miejsce”, „ja też”, strzelania na wiwat], zbieranie bez inwestowania

    • Źródła kapitału: wprowadzenie dodatkowego kapitału w zamian za udziały w przyszłych zyskach, wpływy ze sprzedaży aktywów, przekształcenia majątku, poszukiwania inwestora strategicznego, emisja papierów dłużnych, emisja na rynku pozagiełdowym[może się udać]

  • Kryzys:

    • Charakterystyka: rosnące zapasy, utrata płynności, faza maniakalno depresyjna w zarządzie, rozpad organizacyjno-kadrowy, sprzedaż głównie dla maruderów rynkowych

    • Kapitał: z wyprzedaży części organizacji lub sprzedaży menadżerskiej[wykup kapitału – udziałów przez menedżerów w wewn. Lub zewn. – buy costs

    • Strategia: przetrwania, likwidacji lub ZMIANA ORIENTACJI BIZNESOWEJ

    • Źródła kapitału: wyprzedaż.

Zarządzanie 2012-03-08 [Górski]

• Najcenniejsze marki świata Millward Brown

• Mamy 500 najbardziej wartościowych spółek giełdowych

• Z drugiej strony mamy 100 przedsiębiorstw o największej marce

• Wzrost wartości marek rozpoznawalnych jest silniejszy niż spółek najlepiej radzących sobie na giełdzie.

  • Marki 1185 spółki 885 USD

  • Największe spółki są przekapitalizowane natomiast wartość marki jest ulokowana w wartościach niepieniężnych co daje jej większą przewagę.

  • Silne marki skaczą wyżej. To znaczy że takie marki lepiej wychodzą kryzysu.

  • Inwestycje w wartość są buforem na złe czasy.

• Interbrand – 10 top brands

  • Wzrost wartości marki jest w dużym stopniu wynikiem spółek z branży nowych technologii. Np. Cocacola jest rozpoznawalna we wszystkich krajach świata i wartość znaku jest dwa i pół raza droższy niż sama firma z jej wszystkimi oddziałami produkcyjnymi.

• Metodologie

  • BrandZ

    • Policzenie ogólnej rentowności przedsiębiorstwa z daną marką i prowónanie jej ze średnią rentownością branży.

    • Potem patrzy się na premię za markę

    • Marka jest też źródłem efektów zewnętrznych – np. wizerunek. Ile konsumenci są w stanie zapłacić za styl życia, wizerunek coli… Trzeba zbadać w jaki sposób poszczególne elementy produktu jak logo, etykieta butelka wpływają na wartość marki… [Lol]

    • Reputacja Coca coli kosztuje 70 mld dolarów…

• Z marką jest problem że jest tworem hybrydowym, bo składa się na nią wiele różnych rzeczy… widzimy tylko mały fragment góry lodowej.

• Badania Edelman Trust Barometer

  • Zaufanie jest kluczową cechą budującą reputację firmy w oczach konsumentów.

    • 77% z nich nie kupuje produktów i usług od firm którym nie ufa, a 72% nastawia znajomych i przyjaciół negatywnie do tych firm.

    • Drugiej strony 91% konsumentów kupuje produkty i usługi od firm do których ma zaufanie a 76% poleca te firmy znajomym i przyjaciołom

    • 55% konsumentów jest także gotowych płacić wyższe ceny za produkty i usługi takich firm. Takie koszty są jednak w pewnym momencie ukryte.

• Jeżeli firma nie cieszy się zaufaniem to negatywna informacja na jej temat podana do wiadomości publicznej zostanie zapamiętana i przyjęta za prawdę przez ponad połowę [57%] odbiorców już po jednokrotnym lub dwukrotnym usłyszeniu.

• Tylko 15% odbiorców uwierzy w informacje pozytywne o takiej firmie słysząc je raz lub dwa razy.

• Jeśli firma ma dobrą reputację to w złą informację uwierzy 25% konsumentów, ale w dobrą uwierzy 51%.

• Przekonywanie do zmiany poglądu należy przeprowadzić metodą małych kroków. Opinie całkiem przeciwne naszemu doświadczeniu są ciężko przyswajalne.

• W największych krajach zachodnich jak USA czy UK, średnio jedna czwarta respondentów 23% 27% stwierdza że aby dać wiarę jakiejś informacji musi usłyszeć ją co najmniej sześć razy, dwa lata temu wystarczające były trzy kontakty z informacją. W USA 14% badanych nie uwierzy w informację jeżeli nie usłyszy jej o najmniej dziesięć razy…

• Skąd bierze się reputacja firm

  • Wysoka jakość produktów i usług

  • Przejrzystość i uczciwość

  • Po prostu zaufanie

  • Dobre traktowanie pracowników

• Jak Edelman Trust Barometer jest zrobiony

  • 30 minutowe wywiady telefoniczne

  • 23 kraje

  • 5075 respondentów

  • „informed public” – poinformowana publiczność

• Ma to przełożenie na kwestie „Nation Brand” – marki narodowej – Simon Anholt

  • Turystyka

  • Eksport

  • Polityka publiczna

  • Inwestycje i imigracja

  • Kultura i dziedzictwo

  • Ludzie

• Endocentryzm konsumencki – w jakim stopniu ludzie chcą kupować krajowe produkty.

• Badania TRI*M

  • Sympatycy 49% pokazuja całkiem silne związki ale nie są przekonani co do efektywności miasta

  • Negujący 25% - nie szanują miasta osoby nie lubią ich są emocjonalnie bardzo zdystansowani. Uważają że nie odnosi sukcesów i jest gorsze w porównaniu do innych. Dają negatywny marketing szeptany

  • Ambasadorzy – naprawde uwielbiają miasto osobę darzą dużym zaufaniem pozytywnie oceniają wierzą w jej sukces

  • Racjonaliści – szanują miasto/osobę ale są emocjonalnie…[…]

2012-03-13 Opolski

• Funkcje zarządzania

  • Planowanie -> strategia

  • Organizowanie

  • Zabezpieczenie kadr/motywowanie -

  • Kierowanie/Przywództwo

  • Kontrolowanie

  • Audyt [dziś] – zarządzanie ryzykiem. Audytor określi prawdopodobieństwo gdzie kto nie ma biletów i tam wyśle kontrolera

• W lit. Ang

  • Planning

  • Oganizing

  • Staffing directing - kadry

  • Co-ordinating

  • Reporting – bieżące sprawozdania z działalności

  • Budgeting – podział środków

• Fayol – ikona zarządzania neoklasycznego. Zarządzanie to „przewidywać i planować, organizować, wydawać polecenia, koordynować, kontrolować”

• Kierunki i szkoły w nauce organizacji i zarządzania

  • Szkoła klasyczna – kierunek naukowej organizacji pracy

  • Kierunek administracyjny -

  • Kierunek socjologiczno psychologiczny

  • Szkoła ilościowa – uwzglednia zmienne ilościowe, modeluje.

  • Podejście systemowe – organizacja musi być systemem naczyń połączonych

  • Podejście sytuacyjne – duża zmienność i elastyczność.

• Szkoła klasyczna

  • Przełom XIX i XX wieku

  • Podstawy nauki o zarządzaniu

  • Przedstawiciele

    • Taylor

    • Emerson

    • Małżeństwo Gilbreth

    • Gantt

    • Le Chatelier

    • Adamiecki

    • Ford

  • System Taylora

    • Ustalenie metod wykonywania pracy [taśma] – musimy ustalić jak pracę wykonujemy, jako system działań

    • Ustalenie metod doboru pracowników – powinno być powiązane z poprzednim. Dobrać pracowników do pracy

    • Doskonalenie pracowników

    • Współdziałanie pracowników z kierownikiem

  • Człowiek trochę jak maszyna. Zależny od przełożonych bardzo

  • Zasady postępowania organizacyjnego

    • Podział procesu na elementy – podział pozawala na obserwację i pomiar

    • Obserwacja i pomiary elementarnych czynników – jak nie mierzymy to nie wiemy ja dopasować produkcję i podzielić pracę.

    • Oddzielenie czynników drugorzędnych od istotnych wpływających decydująco na wynik pracy

    • Oddzielenie zbędnych czynności

    • Ustalenie prawidłowości oraz metod pracy – jak procesy mają się ułożyć by nas zaprowadzić do celu

    • Uporządkowanie procesu oraz ustalenie czasów norm i sposobów wykonywania poszczególnych czynności – to jest właśnie ta taśma. Powtarzalność, rytmiczność.

  • Dlaczego taśma odniosła sukces? – wtedy dominujący był sektor przemysłowy. Każdy wiedział co ma robić. Standaryzacja – łatwość kontroli. Ekonomia skali = obniżenie kosztów, zwiększenie wydajności -> eliminacja konkurencji. Krzywa uczenia się – efekt standaryzacji.

  • Po co samochód w XX wieku? Na początku… ludzie jeżdżąc szybciej mogli szukać szybciej lepszej pracy. Popyt był niezaspokojony i każdego satysfakcjonował czarny. Dopiero nasycenie i nuda zmieniły.

  • Jaka zmienna powoduje nudę przy taśmie? Wykształcenie! Taki koń trojański. Ludzie czują się upośledzeni gdy wykonują mechanicznie pracę.

• Henry Gantt

  • Opracował system płac o charakterze czasowo-premiowym – ludzi należy motywować premiami gdy będą szybsi i bardziej efektywni.

  • Koncepcja współdziałania pracowników z kierownictwem w szkoleniu ocenie i kształtowaniu klimaty współpracy – pierwsze dostrzeżenie.

  • Graficzne przedstawienie planu produkcji – karty instrukcyjne Gantta

  • Wykresy Gantta. Mamy dni i zadania i rozkładamy je na etapy w czasie.

• Frank i Lilian Gilbreth

  • Badali ruchy robocze i czas pracy

  • Ustalili związek między zmęczeniem a ruchami robotników w czasie pracy

  • Opracowali zasady ekonomii ruchów roboczych

  • Cyklografia – technika badania przebiegu ruchów roboczych-kolejności przestrzennego rozmieszczenia

  • Chronocyklografia – dodanie aspektu czasu.

• Zasady ruchów roboczych

  • Obie ręce powinny brać w miarę możliwości czynny udział w wykonywanej pracy

  • Ruchy rąk powinny odbywać się w przeciwnych i symetrycznych ruchach..Oo

• Emerson

  • 12 zasad wydajności pracy

    • Wyraźnie określony cel działania = po co coś robimy!

    • Zdrowy rozsądek = cele dobieram do możliwości umiejętności

    • Rada kompetentna = szukam porady u osób które się znająca rzeczy

    • Dyscyplina pracy = realizacja w określonym czasie

    • Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie członków organizacji = CSR. Nie oszukujemy, traktujemy się równo.

    • Sprawozdania z wykonanej pracy = kontrola

    • Plan i porządek przebiegu działań = np. przez wykres Gantta

    • Wzorce normy i harmonogramy przebiegu działań = benchmark

    • Przystosowanie warunków pracy = praca dobrych bezpiecznych warunkach

    • Wzorcowe sposoby działania = model

    • Pisemne instrukcje i regulaminy pracy = możliwość powrotu do nich

    • Nagradzanie za wydajność pracy = premia. Ale ludzie boją się zwiększenia norm

• Henry le Chatelier

  • Cykl działania zorganizowanego

    • Określenie celu

    • Zbadanie środków i warunków do osiągnięcia celu

    • Zaplanowanie

    • Przygotowanie środków i warunków

    • Wykonanie

    • Kontrola

  • Zasada przekory

    • Każdy układ pozostający w stanie równowagi na skutek działania czynników zewnętrznych ulego przemianie ograniczającej oddziaływanie tych czynników

• Henry Ford

  • Produkcja taśmowa

  • Daleko posunięta specjalizacja

  • Sieć serwisów usług naprawczych – dodanie usługi. Sieć+serwis dziś dealerzy samochodowi stawiają na serwis. Bo z samej sprzedaży ciężko byłoby im wyżyć.

  • Ograniczył biurokrację zakładową

• Turbulencja otoczenia

  • Wzrost nowości zmiany

    • Nieciągłość – ważne wydarzenia wpływające na oso – organizacje sprzyjające otoczeniu. Odbieganie od doświadczenia

  • Wzrost intensywności otocznia – więcej energii potrzeba do relacji przez konkurencję i wykształcenie

    • Utrzymanie połączeń między oso a jej partnerami pochłania coraz więcej energii zasobów i uwagi kierownicze

  • Wzrost szybkości zmian otoczenia – nowe ambicje, konkurencja

  • Rosnąca złożoność otoczenia – coraz więcej podmiotów, coraz mniejsze zrozumienie. Rośnie sposób skomplikowania świata. Kumulacja wiedzy starej i nowej. Kumulacja różnych dziedzin.

  • Zmiany stały się bardziej

    • NOWATORSKIE

    • KOSZTOWNE

    • SZYBKIE

    • TRUDNE DO PRZEWIDZENIA

• Szkoła neoklasyczna

  • Peter Drucker -1909-2005

    • Uspołecznienie procesu zarządzania – pomysły i poglądy od ludzi. Nie ma maszyny. Włączam jednostkę i klienta.

    • Decentralizacja procesu decyzyjnego – zbliżanie się do klienta. Celem jest małe rozbudowana struktura

    • Integracja ludzi uczestniczących w procesach zarządzania – im bardziej człowiek zaangażowany w organizację tym on sam bardziej pilnuje.

• Menadżer musi

  • Zarządzać przez cele

  • Podejmować większe ryzyko z dużym wyprzedzeniem

  • Być zdolny do decyzji strategicznych

  • Umieć integrować zespół i stworzenia go

  • Szybko przekazywać informacje

  • Widzieć biznes w całości

  • Uchwycić związek pomiędzy swoim produktem i branżą a całym otoczniem

• Henri Fayol

  • Funkcje przedsiębiorstwa

    • Techniczne - produkcja

    • Handlowe - sprzedaż

    • Finansowe - finanse

    • Ubezpieczeniowe - ryzyko

    • Rachunkowość - rachuba

    • Administracyjne – scalanie

  • Funkcje zarządzania

    • Przewidywanie – wybieganie w przyszłość

    • Organizowanie – układanie w całość

    • Rozkazodawstwo – motywacja

    • Koordynowanie – by właściwie funkcjonował

    • Kontrolowanie

  • 14 zasad zarządzania

    • Podział pracy -

    • Autorytet

    • Dyscyplina

    • Jedność rozkazodawstwa

    • Jednolitość kierownictwa

    • Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu

    • Wynagradzanie personelu

    • Centralizacja

    • Hierarchia

    • Ład

    • Odpowiednie traktowanie pracowników

    • Stabilizacja procesu

    • Inicjatywa

    • Zgranie personelu

  • Kładka Fayola – ludzie będąc związani w pracy umiejętnie się ze sobą komunikują

    • Sposób kontraktu w hierarchicznej strukturze organizacyjnej polegający na upoważnieniu pracowników różnych części organizacji do porozumiewania się

• Max Weber

  • Teoria zarządzania biurokratycznego

  • Opiera się ona o następujące zasoby

    • Ciągłości organizacyjnej funkcji- kontynuacja pracy. Ktoś wypada, ale na jego miejsce przychodzi ktoś kto mnie dokładnie zastąpi

    • Ściśle rozgraniczenie sfer kompetencji – jedni dyrygują inni wykonują

    • Hierarchia organizacyjna

    • Regulacja systemu zarządzania w formie przepisów – normy dyrektywy przepisy, zalecenia

    • Pozbawienie członków władz we własności organizacji

  • Dlaczego jest atrakcyjna? Opiera się na piramidzie potrzeb Maslowa.

• Biurokracja – każdy zna swoje miejsce, ma swoją pracę, administracja.

  • Scentralizowany system organizacyjny w którym władza powiązana jest z urzędem. Ogół ludzi zajmujących się administrowaniem.

• Biurokratyzm = bezduszność, formalizm rutyna, opieszałość, niekompetencja, obojętność

KIERUNEK SOCJOLOGICZNO-PSYCHOLOGICZNY

• Kierunek klasyczny = człowiek + maszyna

• Kierunek neoklasyczny = człowiek + przepis

  • Jest to kontynuacja kierunku klasycznego jak i humanistycznego

• Kierunek humanistyczny

  • Elton Mayo

  • Efekt Hawthorne – błąd w metodyce nauk. Pracownicy obniżyli swoją efektywność. Przyjechał ze swoją grupą i zaczął sprawdzać. Jeśli warunki pracy nie są zbyt komfortowe rutyna i standaryzacja to pracownicy tracą motywację. Regulowali natężenie oświetlenia np. niezależnie od tego czy było większe czy mniejsze to efektywność wzrasta. Błąd polega na tym że osoby wiedzą o obserwacji, zachowują świadomie się inaczej. Nie działają spontanicznie. Efekty nie są miarodajne. Ale po badaniu przeprowadzili indywidualne rozmowy. Pracownice zaczęły narzekać na złą komunikację. Wniosek: atmosfera pracy i relacje międzyludzkie mają ogromny wpływ na wydajność.

    • Praca ludzka jest działalnością zespołową

    • Ludzie większą wagą przywiązują do stosunków międzyludzkich aniżeli do rodzaju wykonywanej pracy

    • Dobre stosunki z innymi ludźmi prowadzą psychiczne stany zadowolenia

    • Kierownictwo musi się troszczyć o pracowników

    • Przynależność do grup nieformalnych jest bardzo ważna

    • Należy stosować różne instrumenty motywacyjne

    • Prowadził też jedną z pierwszych nowoczesnych grup konsultingowych

  • Mary Parker Follet

    • Doświadczenia i zainteresowania: od pracy w opiece socjalnej w Bostonie do analizy sposobów zarządzania kapitałem ludzkim obserwacji władzy.

    • Sposoby rozwiązywania konfliktów

      • Dominacja

      • Kompromis

      • Integracja poglądów zainteresowanych stron

    • Prekursor zarządzania konfliktami

  • Hugo Munsterberg

    • Filozof przedstawiciel neokantowskiej szkoły badeńskiej Zajmował się także zastosowaniem psychologii do prawa biznesu przemysłu medycyny nauczania socjologii oraz oddziaływania filmu na widza

    • Uważał że można podnieść wydajność pracy przez:

      • Dobór odpowiedniego pracownika

      • Stworzenie idealnych warunków psychologicznych

      • Przez wywieranie wpływu psychologicznego na motywację pracowników

  • Abraham Harold Maslow

    • Psychologia humanistyczna [trzecia siła – odpowiedź na psychoanalizę i behawioryzm]

    • Teoria piramidy potrzeb

• Teoria potrzeb Bronisława Malinowskiego

Potrzeby	Imperatywy kulturowe
Metabolizm	Zaopatrzenie
Reprodukcja	Małżeństwo i rodzina - tutaj można dysputować o ciągłości gatunku i o tym żeby nie narażać gatunku na mutacje charakterystyczne dla dzieci bliskich krewnych
Odpowiednie warunki fizyczne	Mieszkanie i ubranie
Bezpieczeństwo	Ochrona i obrona
Ruchliwość	Aktywność i komunikacja
Rozwój	Przyuczenie i szkolenie
Zdrowie	Higiena

• Szkoła behawioralna – teoria XY

  • Y – praktyczne zastosowania trzeciej siły

  • X – management – theory X authoritarian, repressive style. Tight control, no development, Products limited, depressed culture. staff

  • Lenistwo niechęć. Mają wszystko w dupie.

    • Wtedy koncentrujemy się na przebiciu oporu, system opresyjny. System kar.

  • Y – liberating and developmental. Control, achievement, continuous improvement achieved by enabling empowering and giving responsibility

    • Styl liberalny. System nagród, ludzi aktywni, chętni do współpracy, odpowiedzialni, chcą się rozwijać I być doceniani.

• Szkoła ilościowa – stosowanie metod matematycznych do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania. Blackett, Bernal – optymalizacja decyzji, MacNamara.

• Ewolucja nauk o zarządzaniu i organizacji

  • Poszerzenie perspektywy zainteresowań od stanowiska pracy do złożonych sieci organizacji

  • Przenoszenie zainteresowań z organizacji na otoczenie

  • Ewolucja traktowania organizacji

• Współczesne koncepcje

  • Sprawowanie władzy w organizacji

  • Przez delegowanie uprawnień

  • Problemami

  • Czasem

  • Przez wyjątki

  • Przez cele

  • Konfliktami

• Nowoczesne zarządzania

  • Efektywność

  • Zdolność elastycznego adaptowania się do zmieniających się warunków

  • Zdolność systemu do maksymalnego wykorzystania tych aktywów które wyróżniają dany system spośród innych

  • Zdolność do generowania celów społecznie akceptowalnych

STRATEGIA POPRZEDZA STRUKTURĘ – PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

• Generacje zarządzania:

• Strategia: Michael Porter

  • Esencją strategii jest decyzja dotycząca wyboru prowadzenia działań inaczej niż konkurencja po to aby dostarczyć wyjątkową propozycję wartości

  • Czyli nie ma kilku strategii. Jest jedna strategia – konkurencja. Jeśli nie masz konkurencji to nie potrzebujesz strategii tylko administracji. Musimy wzmacniać swoją przewagę konkurencyjność.

• Strategia – plan biznesu – Laurence Peter

  • Typową reakcją kierownictwa na brak wyraźnie określonego celu jest zwiększenie nakładów: zatrudnienie większej liczby ludzi, zawyżanie kwalifikacji, nacisk na pracowników, by pracowali ciężej.

  • Jak nie wiem dokąd dotrzeć i nie widzę celu to robię bardziej. Nie ważne ze bez sensu.

• Co to jest strategia?

  • Strategia jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów firmy oraz spełnienia jej misji – Stoner

  • Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa odpowiadające generalnym kierunkom działnia a także przedstawia alokację zasobów jaki są niezbędne do realizacji przyjętych celów - Chandler

  • Strategia polega na antycypacji zmian otoczenia i dostosowywaniu się do nich. Strategia zwaiera określenie i oszacowanie alternatywnych sposobów osiągnięcia ustalonej misji i celów firmy.

2012-03-20 – Opolski

• Strategia jako 5P –Henry Mintzberg [ur. 1939]

  • Jest długofalowym planem [plan] poprzedzającym osiągnięcie świadomie zamierzonych celów

  • Strategia to manewr, podstęp [play] polegający na przekazywaniu konkurentom sygnałów rynkowych gróźb ż dana firma podejmuje jakieś działanie

  • Strategia jest wzorcem [pattern], zbiorem różnych działań i decyzji prowadzącym do spełnienia planów firmy

  • […]

• Cel procesu formułowania strategii

  • Jaką pozycję zajmuje obecnie instytucja i jakie są jej możliwości rozwojowe

    • Względem różnych podmiotów

  • Jaką pozycję chciałby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym?

    • Musimy widzieć jasno nasz cel. Gdzie widzimy się w przyszłości. Jakie mamy cele? Sprzedaż, dynamika, konkurencyjność, koszty, udziały w rynku, przetrwanie, rozwój, pokonanie konkurencji, poddanie się konkurencji.

  • Co jej utrudnia obecnie i co może utrudniać w przyszłości osiągnięcie zamierzonej pozycji

    • Na pewno konkurencja. Ona chce nam podłożyć nogę.

  • Co powinna i musi uczynić aby przysunąć się z pozycji zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces

    • Muszę rozważyć szanse i ewentualne kontakty z innymi

• Pytania do tworzenia strategii

  • Kim są moi klienci

  • Jak zmieniają się priorytety klientów – strategię uzależniam od preferencji klientów. Dziś często my sami kształtujemy preferencje klientom.

  • Kto powinien być moim klientem

  • W jaki sposób mogę zwiększyć wartość dla klienta – klienci oczekują niskich cen, prestiżu, dostawy

  • W jaki sposób mogę doprowadzić żeby klient wybierał właśnie mnie.

  • Jaki jest mój model zysku – marża, koszty, innowacje, przychody

  • - by Aga D.

  • Jaki jest mój model działalności firmy – czy podstawą jest obniżanie kosztów, czy innowacje, czy rozwój rynku, stabilizacja itp.

  • Kim są moi prawdziwi konkurenci

  • Jakie są modele działalności moich głównych konkurentów

  • Jaki będzie mój najlepszy model działalności

  • Jaki jest mój punkt kontroli strategicznej

  • Ile warta jest moja firma

• główne elementy strategii

  • Domena działanie

    • Gdzie i komu organizacja zamierz sprzedawać swoje wyroby/usługi

  • Strategiczna przewaga

    • W ramach danej domeny w stosunku do konkurentów

    • Odnaleźć te czynniki dzięki którym jestem lepszy

    • Muszą być trwałe – nie może być przypadkowo.

    • Kluczowe kompetencje – co robimy najlepiej

    • Musi być zakomunikowana –wszyscy muszą o niej wiedzieć.

  • Cele do osiągnięcia

    • Cele strategiczne – co chcemy osiągnąć w kolejnych okresach – dziś strategie buduje się na maks. 2-3 lata. Zmienne otoczenie i kadencyjność. Muszą być mierzalne i określone w czasie

  • Funkcjonalne programy działania

    • Przełożenie strategii na konkretne działania w obszarach funkcjonalnych

• Po co formułować strategię, czyli co strategia może

  • Precyzyjnie wskazać obszary działalności zapewniające największe zyski i dostarczające największej ilości gotówki oraz wyjaśnić dlaczego są one rak korzystne dla firmy

  • Ułatwić zrobi mienie perspektywy klientów i przyczyn dla których zaopatrują się oni u konkurencji

  • Wskazać obszary w których należy skupić największe wysiłki i zainwestować najwięcej pieniędzy

  • Określić obszar w którym istnieje szansa powiększenia zysków – od kompozycji produktów/klientów poprzez zmianę cen po cięcie w kosztach

  • Ułatwić zrozumienie dlaczego różne inicjatywy w różnych obszarach przyniosły sukces lub niepowodzenie

  • Wskazać jakich kwalifikacji brakuje pracownikom

  • Określić obszary działalności czy asortymenty produktów których trzeba zrezygnować lub które należy sprzedać innym firmom

  • Wskazać grupy klientów o których najbardziej trzeba się troszczyć najbardziej oraz sposoby powiększania ich lojalności

  • Wskazać znaczenie ekspansji miedz narodowej oraz najbardziej odpowiednie jej kierunku

  • Ujawnić wypracowanie kultury firmy oraz jej kompetencji aby była ona w stanie lepiej niż konkurenci zaspokajać potrzeby swych najważniejszych klientów

• Podejścia do strategii

Stare	Nowe
Strategia jako dopasowanie do zasobów	Jako obszar innowacji
Jako pozycjonowanie w istniejącej branży	Jako kreowanie nowej branży
Jako zadanie menedżerów najwyższego szczebla	Jako odpowiedzialność całej organizacji
Jako ekstrapolowanie przyszłości – kontynuacja teraźniejszości	Jako kreowanie przyszłości

• Nowa fala w zarządzaniu – Peters & Waterman – 8 cech idealnego przedsiębiorstwa

  • Obsesja działania

  • Bliski i bezpośredni kontakt z klientem

  • Autonomia i przedsiębiorczość pracowników

  • Wydajność i efektywność [kadry najważniejsze]

  • Koncentracja na wartościach

  • Wykorzystywanie kluczowych kompetencji

  • Prosta struktura, niewielki sztab [odchudzenie kierownictwa]

  • Symbioza luźnych i sztywnych form w 1 strukturze

Model tradycyjny	Model nowoczesny – strategiczny
Re aktywizm – doraźne interwencje cząstkowe gdy powstaje problem	Proaktywne systematyczne działanie mające na celu harmonizację - HRM i planowania strategicznego organizacji -zmian kultury organizacyjnej -przydziału stanowisk awansów zwolnień z wymogami wzorów nowoczesnej kultury organizacyjnej -zmian organizacyjnej
Kadry jako pozycja po stronie wydatków czyli koszty zmienne ludzi	Kadry jako kapitał społeczny który powinien być rozwijany poprzez -rozwój nowoczesnych form pracy zespołowej -zachęcenie pracowników do poszerzania kompetencji zawodowych i wdrażanie systemów płacowych motywujących do tego -kompleksowe[…]
Dominują orientacje na własne egoistyczne interesy	Dominują interesy korporacyjnego typu - wspólny wysiłek kierownictwa i pracowników -nacisk na poczucie własnej wartości
Pracownicy starają się poszerzyć zakres własnych wpływów w drodze przetargu i konfrontacji	Nacisk na złagodzenie nierówności podziału władzy w organizacji a przez to rozwój zaufania i współpracy -ścisła współpraca ze związkami zawodowymi -odejście od symboliki
Kontrola przepływu informacji z celem w wzroście wydajności lub poszerzeniu wpływów	Swobodny przepływ informacji w w celu budowy zaufania i współdecydowania pracowników -upowszechnienie informacji na temat firmy planów celów i założeń płacowych
Orientacja na stosunki międzyludzkie	Orientacja na cele organizacji -cele produkcyjne powinny być jasne i zrozumiałe -pracownicy powinni w pewnym zakresie uczestniczyć w formułowaniu celów organizacji
Kontrola odgórna	Współuczestnictwo i możliwość świadomego wyboru -partycypacyjny styl zarządzania -programy mające na celu wzrost zainteresowania i zaangażowania pracowników w sprawy firmy -wpływ pracowników w na przebieg ich organizacyjnych karier -elastyczne struktury organizacyjne, zespoły zadaniowe -samokontrola

• Zasady zarządzania strategicznego

  • Zasada celowości [wizja misja cel]

  • Zasady myślenia strategicznego

    • Stosowania kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działań instytucji SWOT

    • Cele perspektywiczne nad bieżące

    • Szybkie przekształcanie struktur i procedur

    • Elastyczność działania

  • Zasada zachowania strategicznego

    • Antycypacja w przygotowaniu instytucji do zmian w otoczeniu

  • Zasada podejścia systemowego

  • Zasada przewagi konkurencyjnej

  • Zasada kreatywności – odrzucanie sztywności

  • Zasada rozwijania wiedzy ludzkiej

  • Zasada wykorzystywania kluczowych kompetencji

  • Zasada integracji z firmą

2012-03-22 – Górski

• Etapy strategii

  • Diagnoza – gdzie jesteśmy – fotografia stanu.

    • Analiza = dlaczego tak jest, daje rekomendację. Myślenie twórcze

    • Etap kończy się zaprojektowaniem celów

  • Cele – Gdzie być chcemy

  • Środki – Jakimi środkami to osiągniemy

  • Wybory – Który sposób jest najlepszy

  • Kontrola – Jak zabezpieczyć dotarcie do celu?

  • Metodologia SMART: Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined

• Wizja organizacji

  • Analiza sposobów organizacji

  • Analiza kluczowych czynnkików sukcesu

    • Cele strategiczne

    • Misja organizacji

    • Opracowanie strategii generalnej organizacji

    • Plany operacyjne – strategie funkcjonalne

    • Realizacja strategii

    • Kontrola i ocena realizacji strategii

    • Weryfikacja strategii

  • Analiza otoczenia

• Czynniki sukcesu firmy – model ACHIEVE

  • Model ten został opracowany przez P. Hersey i K. Blancharda

  • Celem tego modelu jest przedstawienie czynników skutecznej realizacji zadań zalecanych pracownikom. Znajomość tch czynników ułatwia opracowanie strategii

  • A = ability – wiedza i umiejętności związane z zadaniem

  • C = clarity = zrozumienie swojej roli w organizacji

  • H = help – wsparcie organizacyjne dla wykonawców

  • I = incentive – motywacja wykonawców

  • E = evaluation – ocena rezultatów

  • V = validity – jakość i zgodność z procedurami

  • E = environment = oddziaływania zewnętrzne

• Model CLIMB – doskonałego menedżera

  • C = create – kreuj pomyślną przyszłość

  • L = let – zorientuj organizację na klienta

  • I = involve – zaangażuj każdą głowę

  • M = manage – zarządzaj pracą w poziomie

  • B = build – buduj osobistą wiarygodność

2012-03-27 [Górski]

• CREATE

  • Tworzenie dobrej atmosfery w pracy. Pozytywne wyrażanie się o przyszłości firmy. Menadżer powinien zawsze mieć maskę sukcesu

  • Utrzymywanie prawidłowego kierunku działania mimo pojawiających się trudności

  • Dokonywanie niezbędnych zmian w trakcie realizacji planów

• Anthony O’Dowd

  • Czasami czuję się jak pasterz i to niezbyt dobry. Gdy zdołam zagonić trzy owce i pójdę szukać innych, te pierwsze od razu mi uciekają

• LET

  • Zorientuj organizację na klientów. Menadżer kierunkuje wszystko na klientów

  • Realizacja w zadaniach:

  • Otwarte wyrażania opinii na temat produktów i usług oferowanych przez firmę.

  • Dzielenie się z osobami podejmującymi decyzje swoimi spostrzeżeniami na temat potrzeb klientów

  • Pozwól pracownikom żyć życiem klientów

• INVOLVE

  • Do właściwego realizowania tej zasady niezbędne są cztery kompetencje

    • Wspieranie działań pracowników

    • Wspieranie działań zespołowych

    • Dzielenie się informacjami

    • Rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji

  • Osoba przejawiająca pożądane zachowania słucha innych po to aby się uczyć, wiedzieć co się dzieje w firmie odkrywać nowe pomysły pomagać współpracownikom lepiej wykonywać ich zadania.

• MANAGE

  • Kompetencje:

    • Zarządzanie procesami międzywydziałowymi.

    • Umiejętności techniczne

    • Zarządzanie projektami

    • Zarządzanie czasem i zasobami

  • Zachowania

    • Patrzenie na organizację jako całość a nie oderwane części – unikanie postawy „to nie moja sprawa”

    • Poszukiwanie możliwości usprawnienia współpracy pomiędzy poszczególnymi działami komórkami

• BUILD

  • Kompetencje

    • Podejmowanie inicjatyw wykraczających poza ustalone obowiązki

    • Branie odpowiedzialności za siebie i swój zespół

    • Kontrola emocji

    • Przestrzeganie etyki zawodowej

    • Empatia – zrozumienie nie przyzwolenie

    • Prowadzenie wiarygodnych prezentacji

  • Zachowania

    • Komunikowanie się w sposób rzeczowy i konkretny

    • Odważne przekazywanie niepopularnych decyzji

    • Robienie tego co jest właściwe w danej sytuacji a nie najłatwiejsze – nie ulega naciskom, nie zostawia rzeczy samych sobie

    • Przyznawanie się do własnych błędów

    • Udzielanie pomocy wtedy kiedy trzeba

    • Mówienie prawdy ale nieujawnianie poufnych informacji

    • Nieprzypisywanie sobie swoich zasług

ANALIZA STRATEGICZNA

• Ogólny cel analizy strategicznych

  • Richard Koch – reguła Pareto

  • Jaka jest nasza rzeczywista działalność

  • Skąd biorą się nasze pieniądze

  • Jaką wartość maja nasze pozycje strategiczne

  • Czy warto działać w tej branży

  • Co myślą klienci i co z konkurencją

  • W jaki sposób zwiększyć zyski i jak budować długoterminową wartość

• Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażeniu przyszłości a następnie kreowaniem jej

• Narzędzia zarządzania strategicznego

  • Wspólny kontekst wszystkich obszarów analizy: Rynek w dwóch aspektach Klient i Konkurencja

  • Wspólna baza analizy: konkurencyjność

  • Analiza strategiczna powinna:

    • Być wykonywana przez narzędzia benchmarkingowe

    • Być zorientowana na tworzenie przewag konkurencyjnych

    • Weryfikować status quo organizacji

    • Prowadzić do wyborów strategicznych

    • Dawać się przetłumaczyć na cele strategiczne i operacyjne na wszystkie poziomy struktury organizacji

    • Dawać odpowiedzi na kluczowe pytania kim gdzie dla kogo po co jak będziemy działać.

• Model 5 sił konkurencyjności Portera

  • Atrakcyjność sektorowa kształtuje 5 czynników

    • Siła oddziaływania dostawców

    • Siła oddziaływania nabywców

    • Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

    • Groźba pojawienia się nowych produktów

    • Groźba pojawienia się nowych substytutów

Tu jest półtora wykładu na którym nie byłem

• Zbilansowana karta wyników

  • Patrzenie na organizację jako całość w czterech harmonijnie zgranych perspektywach:

    • Finansowa – jak będą postrzgać nas akcjonariusze jeśli się nam powiedzie

    • Klienta – jak muszę postrzegać swoich klientów aby zrealizować swoją wizję

    • Wewnętrzna – w jaki sposób zorganizować aby nie ponosić nadmiernych kosztówi zaspokajaćoczekiawnai klientów

    • Wiedzy i rozwoju – jak moja organizacja musi się uczyć i zmieniać aby nadążyć za otoczeniem

  • Każdy miernik musi mieć cel i jednostkę

  • Smarter - = smart + enthusiasm + r?

• 10 grzechów głównych projektowania strategii

  • Dążenie do rozmydalnia celów

  • Brak definicji mierzlanych celów

  • Osiągnięcie prestiżu i władzy nieformalnej przez którąkolwiek grupę w ramach organizacji

  • Przeformalizowanie istniejących struktur

  • Idealizacja rzeczywistości

  • Tradycjonalizm

  • Brak zaufania

  • Zbyt rozbudowany mechanizm kontrolny

  • Obsesja wokół nazw i symboli

  • Negatywna konkurencja

• Zalecenia strategiczne

  • Koncentracja i specjalizacja

  • Skupienie się na obszarach działalności w których firma zajmuje czołowe miejsce na rynku lub też ma realne szanse je osiągnąć

  • Wycofanie środków finansowych z innych obszarów

  • Skupienie się w pierwszym rzędzie na gotówce a nie na zyskach

  • Osiągnięcie przewagi kosztowej nad konkurencją – dążenie do niższych kosztów

  • Manewrowanie konkurentami w taki sposób aby wycofali się z segmentów najistotniejszych z punktu widzenia zysków firmy

  • Intensywne wykorzystywanie długu w celu sfinansowania rozwoju wzmocnienia dominującej pozycji na rynku i uzyskania dywidendy dla akcjonariuszy

  • Unikanie przesadnego poszerzenia asortymentu produktów zbytniej złożoności i nadmiernych kosztów ogólnych

• Szkielet organizacji

[coś tu jeszcze jest]

2012-04-05

• Struktura liniowa

  • Każdy ma tylko jednego szefa, ale trudność przepływu informacji

  • Subkrólestwa

  • Zalety

    • Duża przejrzystość

    • Jedność rozkazodawstwa

    • Rozłączny podział kompetencji i odpowiedzialności

    • Obowiązywanie drogi służbowej

  • Wady

    • Przerwanie drogi służbowej

    • Wydłużenie się kanałów informacji

    • Wzrost formalizacji

    • Brak kompetencji kierowników

    • Mała zdolność przystosowawcza

• Struktura funkcjonalna

  • Zalety:

    • Specjalizacja stanowisk kierowniczych

    • Łatwe reagowanie na zmiany zewnętrzne

  • Wady:

    • Sprzeczność poleceń wydawanych przez kierowników

    • Trudność w ścisłym rozgraniczeniu kompetencji

    • Dalszy proces specjalizacji kierowników i tworzenie się nowych stanowisk

• Schemat sztabowo liniowy

  • [tak jak liniowy, tylko przy kierownikach mamy dołączone sztaby]

  • Sztaby pomagają narzucić perspektywę merytoryczną.

  • Usprawniają przepływ informacji

  • Zalety:

    • Zasada jedności rozkazodawstwa

    • Zwiększenie tempa przekazywania poleceń oraz wzbogacenie ich w treść

    • Zalety struktury liniowej

  • Wady:

    • Przekształcenie w strukturę funkcjonalną

• Struktura macierzowa

  • Kierownicy funkcjonalni i projektowi

  • Zalety:

    • Zwiększenie odpowiedzialności za projekt

    • Rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych

    • Wyzwolenie inwencji twórczej

    • Lepsze wykorzystanie wiedzy specjalistycznej

    • Elastyczność

  • Wady:

    • Powstanie konfliktów kompetencyjnych

    • Wysokie wymagania stawiane kierownikom i podwładnym

• Problem decyzyjny

  • Jest to odchylenie stanu istniejącego od stanu pożądanego

  • Rozwiązania problemy decyzyjnego polego na odpowiedzeniu siobie na pytanie [coś tam]

• Podejmowanie decyzji

  • Jest to akt świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów czegoś cojest przedmiotem wyboru

• Rozpoznanie wariantów

  • Należy przewidzieć skutki realizacji każdego z nich

  • Należy okeślic prawdopodobieństwo zaistnienia tych skutków

  • Należy przewidzieć stopień pożądania tych skutków

• Z dwojga złego nie wybieraj żadnego

• Jeśli nie wiedz dokąd idziesz, zajdziesz gdzie indziej.

Faza podejmowania decyzji
Definiowanie problemu	Analiza rzeczywistych przyczyn zaistniałych problemów Określenie warunków rozwiązywania problemów
Analiza problemu	Ustalanie celów i reguł postępowania Klasyfikacja problemów Ustalanie faktów
Opracowanie wariantów rozwiązywania problemu	Ustalanie listy wariantów ocena poszczególnych wariantów
Wybór najlepszego wariantu	Sformułowanie kryteriów wyboru Ustalenie hierarchii kryteriów Świadomy wybór
Realizacja decyzji w praktycznym działaniu	Pozyskiwanie wykonawców do realizacji decyzji Kontrola procesu decyzyjnego

• Faza rozpoznania

  • Jaki jest problem decyzyjny

  • Należy uzyskać następujące informacje

    • Gdzie powstał problem

    • Na czym polega niezgodność

• Faza projektowania

  • Jakie są możliwe warianty rozwiązania problemu decyzyjnego

  • Kryteria oceny

    • Ekonomiczność

    • Łatwość realizacji

    • Legalność

    • Ograniczone ryzyko

    • Szybkość

    • Funkcjonalność

• Faza wyboru

  • Jaki wariant rozwiązania problemu decyzyjnego jest najlepszy

2012-04-12

• Tradycyjne i nowoczesne techniki decyzyjne:

Rodzaje decyzji	Techniki decyzyjne
	Tradycyjne
Programowane, rutynowe, powtarzalne decyzje	Zwyczaj Rutyna biurowa: standardowe procedury Struktura organizacyjna, wspólne oczekiwania, system celów niższego rzędu dokładnie zdefiniowane kanały informacyjne.
Nieprogramowane, jednorazowe słabo ustrukturyzowane, nowe decyzje rozstrzygane za pomocą ogólnych procesów rozwiązywania ploblemów	Osąd intuicja twórczość Reguły robocze Dobór i szkolenie kierowników

• Simon – “The new science of management decision.”

• Racjonalność w sensie metodologicznym

  • Taki wybór działania który dokonany został w dobrej wierze na podstawie dostępnych dla decydującego informacji i zgodnie z zasadami podejmowania decyzji

• Racjonalność w sensie rzeczowym

  • Wybór takiego wariantu którego realizacja doprowadza do osiągnięcia zamierzonego celu

  • Decyzja przeistoczona w działanie jest zgodna z rzeczywistością zgodna z prawami nią rządzącymi a także warunkami działania.

• Sposoby podejmowania decyzji

  • Decyzje jednoosobowe

  • Decyzje grupowe

• Myślenie grupowe

  • Powstaje ono w sytuacji gdy dążenie grupy do porozumienia i jedności przeważa nad dążeniem do wybrania najlepszego rozwiązania.

  • Pod wpływem takiego myślenia grupa może podjąć decyzję która ma na celu uniknięcie sytuacji konfliktowej.

• Symptomy myślenia grupowego

  • Fałszywa jednomyślność

  • Bezwarunkowa wiara w moralność grupy

  • Racjonalizacja

  • Autocenzura – powstrzymywanie się od wypowiedzi.

  • Cenzura grupy

  • Stróże prawomyślności

  • Iluzja jednomyślności.

• Działania dopuszczające do myślenia grupowego

  • Zachęcenie członków grupy do wypowiedzenia ich krytycznego stanowiska dot. Rozwiązywanego problemu

  • Nie narzucanie swojego stanowiska członkom grupy

  • Wypowiadanie się na końcu

  • Przydzielenie jednemu członkowi roli „advocatus diaboli”

  • Organizowanie spotkań ostatniej szansy

  • Podział grupy na podgrupy

• Zjawisko przesunięcia ryzyka w grupie

  • Grupa podejmuje decyzje o większym stopniu ryzyka niż pojedyncze z niej osoby byłby skłonne

    • Odpowiedzialność za podjętą decyzję ponoszona jest wspólnie

    • Grupa dysponuje większą informacją co zmniejsza jej niepewność

    • Menedżerowie są bardziej skłonni do ryzyka

    • Obecność innych członków grupy zmusza do głosowania za ryzykowną decyzją.

• Tam gdzie wszyscy myślą podobnie nikt nie myśli zbyt wiele ~Lipman

• Informacja

  • Zbiór danych które są potrzebnych kierownikowi i pracownikom do podejmowania decyzji z zakresie działania przedsiębiorstwa

  • CECHY

    • Aktualność

    • Dokładność

    • Jednoznaczność

    • Pełność

    • Operatywność

    • Ciągłość

    • Rzetelność

    • Wiarygodność

    • Szybkość

KULTURA NARODOWA

• Kultura narodowa

  • Zbiorowe zaprogramowanie umysłu będące warunkiem dorastania w określonym kraju

• Kultura organizacyjna

  • Zbiorowe zaprogramowanie umysłu odróżniające członka jednej organizacji od członków innych.

• Kultura organizacyjna wg Scheina

  • Całość fundamentalnych założeń które dana grupa wymyśliła odkryła lub stworzyła ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej.

• Podział kultur narodowych względem

  • Nastawienia na transakcje/partnerstwo

  • Stosunku do ceremonii

  • Podejścia do czasu

  • Sposób porozumiewania się

• Podejście do biznesu

  • Pro transakcyjne –człowiek jako jednostka jest nieważny.

    • Skandynawskie i germańskie

    • Ameryka Płn

    • Australia i Nowa Zelandia

  • Pro partnerskie – człowiek jest ważny

    • Umiarkowniaie

      • GB,

      • romańskie,

      • srodkowo i wsch. Europejskie

      • Chile pd Brazylie pn Mexcyk

      • Hongkong Singapur

      • RPA

    • Pro partnerskie

      • Arabskie

      • Afrykańskie

      • Latynoamerykańskie

      • azjatyckie

• Podejście do ceremonii

  • Nieceremonialne

    • Australia i Nowa Zelandia

    • USA

    • Kanada

    • Dania Norwegi Islandia

  • Ceremonialne

    • Większość europy i Azji

    • Kraje basenu morza środziemnego

    • Arabskie

    • Latynoamerykańskie

• Podejście do czasu

  • Monochromiczne –

    • Nordyckie germańskie

    • Ameryka pn

    • Japonia

  • Polichromiczne

    • Arabskie

    • Afryka

    • Latynoamerykańska

    • Azja Południowa i NE

  • Umiarkowane

    • Australia

    • Nowa Zelandia

    • Rosja i Europa Wsch

    • Kraje południowo europejskie

    • Singapur HK Taiwan RPA

• Sposób porozumiewania się

  • Ekspresyjne

    • Romańskie

    • Śródziemnomorskie

    • latynoamerykańskie

  • Powściągliwe

    • Azja Wschodnia i Południowo wschodnia

    • Nordyckie i inne europy

  • Zróżnicowane

    • USA Kanada

    • Australia Nowa Zelandia

    • Wschodnioeuropejskie

    • Południowa Azja

    • Afryka

• Kultura organizacyjna

  • Są to wierzenia przekonania szerzące się w organizacji dotyczące tego

    • Jak prowadzić interesy

    • Jak powinni zachowywać się pracodawcy

    • Jak powinni być traktowani

  • Niewidzialny łańcuch reguł

  • Pas transmisyjny między przeszłością a przyszłością

  • Drogowskaz, przewodnik

  • Tradycje wartości normy

  • Coś co motywuje

  • Coś do czego ludzie się stosują, akceptują

  • Społeczny klej

• Poziom kultury organizacyjnej

• Artefakty

  • Widoczne przejawy kultury organizacyjnej do której zalicza się

    • Fizyczne = wytwory materialne danej kultury

    • Behawioralne = ceremonie, rytuały

    • Językowe = specyficzny język, mity + legendy

• 4 typy kultury organizacyjnej wg Harrisona

  • Kultura włądzy [zeusa] = najwyższą wartości są pieniądze i status mamy doczynienia z silną włądzą

    • Znajomości

    • Kontrola procesu i efektu – totalna

  • Kultura roli [Apolla] = dużą role przykłada się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji. Przykłądem jest biurokracja w urzędach czy dużych firmach monopolistycznych

    • Kwalifikacje

    • Prawo

    • Kontrola procesu

  • Kultura zadania [Ateny] = działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach zdecentralizowanie zarządzanie elastyczność w kulture zadania interesy jednostki mogą być poświęcone dla utrzymania istnienia zespołu

    • Kompetencje

    • Kontrola efektu

  • Kultura osoby [Dionizosa] = podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej czonków. Przykłąd to zespół wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

    • Wolność

    • Zewnetrzna kontrola otoczeniu

• Kultura wg Deala i Kennedyego

  • Hazardzistów = rytuał licznych spotkań obrzedy krótki horyzont czasowy duża rola kontaktów osobistych kosztowne pomyłki

  • Rutyniarzy = działąnia doraźne, sztuczne więzi miedzyludzkie nadmierne celebracje niechęć do zmian znacenie pozycji formalnych rozdrobnienie formalne

  • Indywidualistów = szybkie zdecydowane działania duże ryzyko duża rola temperamentu i wiedzy agresywność duża zmienność zadań znaczenie szansy

  • Zrównoważona. Szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii wielka rola autorytetów duża rola rozwagi i rozsądku duża rola mentorów działania przez zabawę duża aktywność ale małe ryzyko, łagodne obyczaje biznesowe.

• Kryteria/wymiary kultur do ich opisywania – Hofstede

  • Dystans władzy = odnosi Siudo zakresu w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji

  • Stopień unikania niepewnośći = odnosi się do stopnia w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niepewności zmany oraz możliwość działnia mimo braku formalnych procedr

  • Indywidualizm/kolektywizm = odnosi się do zakresu w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominację wspólnych interesów nad jednostkami

  • Męskość/Kobiecość = Wymiar ten odnosi się do wartości które wpływają na motywację jednostek tj. wartości ekonomicznych czy społecznych

    • Wartość instrumentalna

    • Afiliacyjne = kontakty z ludzmi

    • Autoteliczne = wartość sama w sobie

• Profile kultur organizacyjnych

  • Introwertyczna/ekstrawertyczna

  • Zachowawcza/innowacyjna

  • Męska/kobieca

  • Biurokratyczna/prgamtyczna

  • Elitarna/egalitarna

  • Silna/słaba

  • Pozytywna/neatywna

• Kryteria oceny kultury

  • Wyrazistosc

  • Stopień upwszechnienia

  • Głębokość zakorzenienia

• Pozytywny wpływ silnych kultur

  • Sprawna komunikacja

  • Możliwość szybkiego podejmowania decyzji

  • Małę nakłady na kontrole

  • Wytowrzenie w pracownikach silnej motywacji i lojalności

  • Poczucie stabilności i bezpieczeństwa u pracowników

• Negatywny wpływ silnych kultur

  • Izolacja – zjawisko myślenia grupowego

  • Złe nastroje

  • Zachowania pracowników wynikają z wymuszonego przez organizacje konformizmu

HRM – podstawy zarządzania zasobami ludzkimi

• System HRM Milles

  • Planowanie zatrudnienia

  • Rekrutacja pracowników

  • Selekcja pracowników

    • Rekrutacja różni się od selekcji tym że rekrutacja to zbieranie danych selekcja zawsze wiąże się z konkretnym wyborem

  • Planowanie karier indywidualnych

  • Pomoc w rozwoju pracowników

  • Ocena pracowników

  • Doskonalenie umiejętności

  • Awansowanie

  • Wynagrodzenie pracowników

  • Rotacja kadr

  • Przygotowanie kadry rezerwowej

• Prawo Greshama w zarządzaniu czyli gorsze wypiera lepsze

  • Jeśli człowiek dostrzega wokół siebie ludzie mniej zdolnych od siebie wykonujących podobną pracę za podobne pieniądze to zaczyna myśleć że znajduje się na niewłaściwym miejscu, a gdy zobaczy że ktoś gorszy awansuje wyżej od niego – będzie o tym przekonany.

• The age of unreason

  • ½ x2 = 3

  • Czyli firma która zatrudnia o połowę mniej pracowników i płaci im dwa razy więcej uzyskuje od nich 3 razy więcej.

• Zasady zarządzania zasobami ludzkimi

  • Polityka personalna musi być związana bezpośrednio ze strategiami ekonomicznymi

  • Wymaga się przyjęcia wszechstronnego jednolitego i spójnego podejścia do zasad zatrudnienia

  • Przykłada się dużą wagę do wartości i kultury organizacyjnej

  • Konieczne jest indywidualne podejście do pracownika

  • Główną zasadą powinna być decentralizacja przy elastycznym podziale funkcji i dużym znaczeniu pracy zespołowej

  • Nagradzanie powinno zależeć od wyników pracy kompetencji umiejętności i zakresu odpowiedzialności.

2012-04-24

• Wzory zachowań indywidualnych konieczne ddo funkcjonowania i efektywnośći organizacji

  • Włączenie do systemu i pozostawanie w nim

    • Rekrutacja

    • Niska absencja

    • Mała płynność kadr

  • Strategia sita – przyjmujemy z zewnątrz i zostawiamy samym sobie. Słabe jednostki odpadną silne zostaną. Nie inwestujemy w pracownika – to jest jego własny interes

  • Strategia kapitału ludzkiego – firma doposaża kapitał ludzki na koszt firmy.

  • Niezawodność zachowań, pełnienie ról w systemie

    • Wypełnianie lub przekraczanie ilościowych norm wykonania zadań

    • Wypełnienie lub przekraczanie jakościowych norm wykonania zadań

  • Zachowania innowacyjne i spontaniczne: wykonywanie zadań wykraczające poza wymagania roli związane z wypełnieniem danej funkcji w organizacji

    • Działania kooperujące

    • Działanie chroniące system lub podsystem

    • Twórcze sugestie dotyczące ulepszenia organizacji

    • Samokształcenie w związku z dodatkowymi obowiązkami w organizacji

    • Stwarzania korzystnej dla organizacji atmosfery w środowisku zewnętrznym

• Cztery typy polityki kadrowej

  • Oblężona twierdza

    • Organizacja w sytuacji kryzysu zwraca uwagę przede wszystkim na koszty, poprzednio w korzystnych warunkach

    • Pasywna rekrutacji, ponieważ organizacja walczy o przetrwanie reagując mechanicznie na zmiaenijące się warunki rynkowe

    • Walka o zatrzymanie najcenniejszych pracowników

    • Zwolnienia, zasada starszeństwa

  • Klub

    • Wejście na początku kariery

    • Osigniecia

    • Soldarność

    • Rozwój powolny, zgodny z kryteriami określonymi przez organizację

    • Niska fluktuacja doprowadznie do emerytury

  • Drużyna Bseballowa

  • Akademia

• Wzory motywacyjne

  • Podporządkowanie się prawom – zapewnienie akceptacji nakazów roli i organizacyjnych środków kontroli przez powołanie się na ich legalność. Oparte na przestrzeganiu przepisów. Prosta teoria mechanistyczna

  • Zastosowanie nagród – nagroda jest instrumentem do osiągnięcia celu

    • Nagrody systemy – z faktu że jestem w systemie. Świadczenia z tytułu bycia. Dodatki stażowe, ubezpieczenia. Obejmują całą załogę

    • Nagrody indywidualne – wyniki indywidualne

    • Instrumentalna identyfikacja z przywódcami – aprobata przywódców

    • Potrzeba afiliacji – uzyskanie aprobaty. Nagroda z tego że jestem w tej grupie

  • Zinternalizowany wzór samostanowienia i autoekspresji – satysfakcja wykorzystania i ujawnienia talentów i zdolności.

  • Zinternalizowanie wartości i obraz JA- cele lub podlece organizacji uznane są za odbicie wartości i obrazu ja.

Warnki obiektywne	Zmienne pośredniczące o charakterze psychologicznym	Wynik - skutki
Wykorzystanie odpowiednich symboli zwierzchnictwa Jasność legalnych norm i wymagań Zastosowanie specyficznych kar Usuwanie nonkonformistów	Rozpoznanie i akceptacja Nie ma subiektywnej dwuznaczności dopuszczającej interpretację życzeniową Indywidualne obawy przed przyłapaniem Pragnienie aby pozostać w systemie: system wpływa na poziom życia	Ilośc i jakość pracy utrzymuje się na minimalnym dającym się akceptować poziomie Może obniżyć się absencja Może zwiększyć się płynność kadr Niekorzystny wpływ na zachowania
Warnki obiektywne	Zmienne pośredniczące o charakterze psychologicznym	Wynik - skutki
Wielkość nagrody za wysiłek indywidualny Bezpośredniość Stałość nagród	Ukad odniesienia przy ocenianiu; jakich norm używa się przy porównaniach Czasowy układ odniesienie jednostka Spostrzeganie zależności między pracą i nagrodami oraz tegoże nie obicina się stawek, inne konsekwnecjedązenia do nagród takie jak dezaprobata koegów	Może zmniejszyć się płynność kadr Pewne ograniczenie absencji Możliwy wzrost produktywności
Warnki obiektywne	Zmienne pośredniczące o charakterze psychologicznym	Wynik - skutki
Dostępny jest alternatywny system Bezpośredniość Stałość nagród	Spostrzeganie alternatyw i prawo najmniejszego wysiłku Spostrzeganie tych różnic i ich znaczenie dla jednostki Spostrzeganie równości	Zmniejszenie płyności kadr Pewne zmniejszenie absencji. Minimalny poziom jakościowy i i lościawy pełnienia ról Brak twó®czego wkładu ale pewein poziom zachowań chroniących kooperujących oraz stwarzania korzytnj atmosfery w środowisku zwnętrznym
Warnki obiektywne	Zmienne pośredniczące o charakterze psychologicznym	Wynik - skutki
Spójność grupy	Przywiązanie jednostki do grupy Związek norm grupy z celami organizacji	Zmniejszenie absencji i płynności kadr
Warnki obiektywne	Zmienne pośredniczące o charakterze psychologicznym	Wynik - skutki
Złożoność zajęcie i wymagane kwalifikacje Odpowiedzialność i autonomia związana ze stanowsikiem Możliwość innych zajęć	Odpowiedzialność umijejętnośći posoandanych przez jednostkę Stopien normalnego rozwoju lub stpoein zhamowania rozwoju osobowości Spostrzeganie alternatywnych rozwiązań	Zniekonieczny związek z płynością Zminiejszenie absencji Wysoka produktywność pewien wzrost działań kooperujących lecz ogólnie małyz wiązek z zachowaniami wykraczającymi poza obowiązki.
Warnki obiektywne	Zmienne pośredniczące o charakterze psychologicznym	Wynik - skutki
Ryzykowniść celu organizacji Cele organizacji są wyrazem wartości kulturowych Przywódca jest wzoem Udział w podejmowaniu decyzji Udział w nagrodach	Indywidualne poczucie heroiczności i dramatyzmu Odpowiedzialność z punktu widzenia wartości uznanych przez jednostkę Identyfikacja ze wzorem Sprostrzeżenie siebie jako ważnej części organzicaję	Zmniejszenie płynności kadr i asencji Zwiększona produktywność Zachowanie spontaniczne i innowacyjne

2012-04-26

• Kapitał intelektualny jest najszerszy. Kapitał ludzki plus kapitał strukturalny.

• Kapitał = majątek dający wzrost dochodu

• Jeśli kapitał to majątek dający wzrost dochodu to uzasadnione jest określenie wiedzy i doświadczenia zawodowego nagromadzonego w człowieku mianem kapitału

• Kapitał ludzki – poprzez kapitał ludzki należy definiować zasób wiedzy, umiejętności, zdolności kwalifikacji postaw motywacji oraz zdrowia o określonej wartości będący źródłem przyszłych zarobków czy satysfakcji prze czym jest on odnawialnym i stale powiększającym się potencjałem ludzkim.

• W wymiarze intelektualnym kapitał ludzki stanowi źródło większych zarobków i przyszłej satysfakcji wynikającej z poszerzania zakresu postrzegalnych i dostępnych wyborów

• Kapitał ludzki jest częścią człowieka nie można go kupić ale można go w sobie wytworzyć dzięki nakładom czasu pieniądza i usług.

• Kapitał ludzki to potencjał który posiada każdy człowiek. Składa się on głównie z wiedzy, wykształcenia, umiejętności, zdolności, stanu zdrowia, energii, motywacji do pracy, potrzeb oraz uznawanych wartości.

• Podejścia

  • Pierwsze traktuje człowieka jako kapitał przynoszący profity w przyszłości równe płacy będącej podstawą szacowania jego wartości

    • Petty,

    • Stwierdził że wartość ludzi przekracza 70% majątku Anglii

    • MacCulloch, Macelod, Sisher, Senior, Pareto, Nicholskon.

  • Drugie podejście podkreśla że kapitałem są nagromadzone w człowieku umiejętności wiedza zdolności zdrowie i energia będące efektem określonych nakładów.

    • Adam Smith -> Walsh, Becker, Schultz

• 12 filarów konkurencyjności

  • Instytucje

  • Infrastruktura

  • Stabilność makroekonomiczna

  • Zdrowie i podstawowe wykształcenie

  • Edukacja wyższa i szkolenia

  • Efektywność rynków dóbr i usług

  • Efektywność rynków pracy

  • Dojrzałość rynków finansowych

  • Gotowość technologiczna

  • Wielkość rynku

  • Dojrzałość biznesu

  • Innowacje

• Gary Stanley Becker

  • Amerykański ekonomista który rozwinął teorię kapitału ludzkiego

  • Szkoła chicagowska

  • Pojęcie inwestowania w człowieka

  • Ekonomiczna analiza przestępczości

  • Zajmował się analizą dyskryminacji ekonomicznej na tle płci i rasy

  • 1992 Nobel za rozszerzenie dziedziny mikroekonomicznej na szerokie spektrum spraw związanych z ludzkimi zachowaniami i interakcjami w tym pozaekonomicznymi.

• Kategorie wydatków istotnych na kapitał ludzki

  • Na ochronę zdrowia zwiększające długość życia oraz podnoszące poziom zdrowotności

  • Na kształcenie w ramach systemów edukacyjnych

  • Na przyuczanie do zawodów i nabywane praktyki w przedsiębiorstwach

  • Związane z migracją w celu przystosowania się do swych możliwości zatrudnienia

  • Na uzyskanie informacji zawodowych

  • Na badania naukowe

Elementy analizy	Kapitał ludzki	Kapitał społeczny
Obiekt	Jednostka	Relacje między jednostkami
Wskaźniki	Kwalifikacje, kompetencji, długość życia	Poziom zaufania, członkostwo w stowarzyszeniach zaangażowanie obywatelskie
Skutki	Bezpośrednie: dochód, produktywność Pośrednie: zdrowie, aktywność publiczna	Spójność społeczna, rozwój gospodarczy
Model	Linearny	Cyrkularny/relacjonalny
Polityka	Edukacja, zarządzanie zasobami ludzkimi, efektywność pracy	Rozszerzenie uprawnień i kompetencji obywatelskich, zwiększenie dostęp do sfery publicznej, zwiększenie poczucia sprawstwa.

System mierników kapitału ludzkiego

2012-05-08

• Mierniki stanu zasobu kapitału ludzkiego -> mierniki inwestycji w kapitał ludzki -> Mierniki efektów inwestycji w kapitał ludzki

  • Zasób to majątek. Ma wartość.

  • Strumień to spieniężenie lub wynajęcie.

• Dyplom to zasób, jego wartość to strumień.

• Kapitał intelektualny na poziomie jednostki oznacza kombinację genetycznego dziedzictwa edukacji doświadczeń wobec życia i biznesu

• Kapitał intelektualny na poziomie organizacji – aktywa niematerialne i prawne

• Kapitał intelektualny to różnica pomiędzy wartością rynkową a księgową organizacji czyli suma ukrytych aktywów nie ujętych w bilnasie firmy. Kapitał intelektualny jest więkapitałem niefinansowym odzwierciedlającym ukrytą lukę pomiędzy rynkiem a wart. Księgowoą

• J. Roos G. Ross Dragonetti

  • Kapitał intelektualny to suma kapitały strukturalnego i ludzkiego. Aktywów myślących i niemyślących

    • Ludzki: kompetencje postawy sprawność umysłowa

    • Strukturalny: Stosunki i powiązania kapitał organizacji Odnowa i rozwój

• K. intelektualny

  • Aktywa rynkowe

    • Relacje

    • Marka

    • Jakość

    • Dystrybucja

    • Lojalność

  • Aktywa odnoszące się do ludzi

    • Możliwość ksztłecnia

    • Motywacja płacowa

  • Aktywa majątku intelektualnego

    • Licencje i patenty

    • Klimat innowacyjności

  • Aktywa infrastrukturalne

    • Styl zarządzania

    • Kultura organizacyjna

    • Bazy danych

• $\underset{\text{intelektua}lny\ pracownikow}{}$-$\underset{\text{intelektualny\ firmy}}{}$

• Stewart: To suma wszystkiegoco każdy w przedsiębiorstwi wie a co przyczynia się do przewagi konkurencyjnej

• Materiał intelektualny

  • Wiedza

  • Informacje

  • Własnoć intelektualna

  • Doświadczenia

• Roos G i J.

  • Suma ukrytych aktywów nieuwzględnionych w sprawzdaniach finansowych. To co zostaje w głowach pracowników jak i to co zostaje po wyjściu pracownikó do domu

• Kapitał intelektualny

  • Kapitał Wiedzy

  • Aktywa niefinansowe

  • Aktywa Ukryte

  • Aktywa niewidzialne

  • Aktywa Niematerialne

  • Środki osiągnięcia celu

• Materia intelektualna która zostałą zmaterializowana uchwycona i wykorzystana do stworzenia wysoko wartościowych produktów

• Model Skandii

• Wartość rynkowa

  • Kapitał finansowy

  • Kapitał intelektualny

    • Kapitał ludzki

    • Kapitał strukturalny

      • Kapitał Kliencki

      • Kapitał Organizacyjny

        • Kapitał Innowacji

        • Kapitał procesów

• Kapitał intelektualny Polski składa się z następujących komponentów

  • Kapitał ludzki: potencjał zgromadzony we wszystkich polakach wyrażający się w ich wykształceniu doświadczeniu życiowym postawach umiejętnościach i mogący służyć poprawie aktualnego i przyszłego dobrobytu społecznego Polski

  • Kapitał strukturalny – potencjał zgromadzony w namacalnych

• KAPITAŁ SPOŁECZNY A KONKURENCYJNOŚĆ

• Legatum Prosperity Index –

  • Kapitał społeczny 68 pozycja

• Gospodarka oparta na wiedzy

  • Systematyce OECD i WB gospodarką opartą na wiedzy określa się jako gospodarkę w której wiedza jest tworzona przyswajana a następnie przekazywana w celu wykorzystywania jej przez przedsiębiorstwa osoby fizyczne i społeczności sprzyjając rozwojowi gospodarczemu.

  • W 1994 roku miało miejsce opublikowanie przez Petera Drakera artykułu który stał się manifestem nadchodzącej ery. Według niego gospodarka oparta na wiedzy stanie się rzeczywistością ekonomiczną w której wiedza a nie kapitał stanie się kluczowym zasobem.

• GOW gospodarka oparta na Wiedzy

  • Polega na generowaniu wiedzy praktycznej i zamianie tej wiedzy na zayki materialne lub socjalne

  • GOW polega na generowaniu innowacyjnych pomysłów

  • EDUKACJA
    NAUKA
    ROZWÓJ SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO

• Nośniki gospodarki opeatej na wiedzy

  • Przemysł HITech

  • Nauka i zaplecze B&R

  • Edukacja

  • Usługi biznesowe związane z gospodarka

  • Usługi społeczeństwa informacyjnego

• Przyczyny

  • Rewolucja techniczna

  • Procesy zachodzące w gospodarce światowej

  • Zmianyw spotsobie przekazywania informacja

  • Zmiany w systemie produkcji i funkjonowania rynków.

• Strategie

  • Tworzenie nowej wiedzy

  • Uzyskiwanie dostępu do wiedzy z zewnątrz

  • Wykorzystanie dostępnej wiedzy do podejmowania decyzji

  • Wbudowanie wiedzy do procesów

  • Przedstawianie wiedzy w postaci baz danych, dokumentów, oprogramowanie

  • Wspieranie wzrostu zasobów przez odpowiednią kulturę organizacyjną

  • Transfer wiedzy do innych części firmy

  • Pomiar wartości wiedzy i jej wpływu na zarządzanie wiedzą.

• Uczenie się organizacji

  • Organizacja musi się nauczyć zauważać i akceptować swoje błędy a nie ukrywać

  • Należy popierać takie podejście do analizy i rozwiązywania złożonych problemów aby ludzi docenili

  • Coś

• Kultura organizacji

  • Zaufanie do pracowników

  • Empowerment – nie robie tylko moich obowiązków ,ale mogę je przekroczyć

  • Tolerancja dla błędu

  • Skłonność do dzielenia się widzą

  • Umiejętność rozróżnienia pomiędzy wartością wiedzy a wartością jej posiadania

  • Otwartość na rozwiązania z zewnątrz

• Cechy pracownika wiedzy

  • Autonomia

  • Innowacja ciągła

  • Doskonalenie siebie i innych

  • Nie jest kosztem ale aktywem firmy.

• Strategie firm w gospodarce wiedzy

  • Nacisk na wykorzystywanie kapitału intelektualnego i wiedzy

    • Sukces firmy leży po stronie aktywów intelektualnych i systemowych a nie fizycznych zasobów

  • Uwzględnienie nielinearności zjawisk gospodarczych

  • Koncentrowanie się na zdobyciu jak najdłużej trwającej więzi z klientem w miejsce pogoni za wzrostem udziału w rynki [CRM].