Istota stragtegicznego zarządzania - Stworzenie strategii umożliwiającej maksymalne wykorzystanie szans i silnych stron organizacji , przy jednoczesnym neutralizowaniu wpływu zagrożeń (najlepiej inkomercję w szansie) i słabych stron organizacji Zarządzanie strategiczne obejmuje trzy podstawowe zadania : 1.stałe badanie otoczenia , wykorzystywanie i analiza trendów , zmian , które mogą stanowić szanse bądź zagrożenia dla organizacji (prognozoweanie),2. analiza silnych i słabych stron organizacji (diagnoza procesów i struktur) 3. wybór i realizacja strategii, Strategiczna kultura procesu zarządzania .1.świadomość , że zmiana jest stanem normalnym a nie patologicznym 2.gotowość poszukiwania nowych metod działania i eksperymentowania w warunkach ryzyka , nawet jeżeli nowe metody niosą ze sobą socjopolityczne implikacje, 3. zdolność do rozwiązywania konfliktów i wykorzystanie doświadczeń w twórczy sposób, 4.zdolność do przeprojektowania organizacji oraz metod , technik i narzędzi zarządzania ,Pojęcie strategii zarządzania - definicje strategii : R.L.Ackoff - strategia dotyczy gługofalowych celów i sposobów ich osiągania wpływających na system jako całość A.D.Chandler - strategia to określenie głównych , długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów , które są konieczne dla zrealizowania celów.K.A.Mintzberg - strategia jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem , spójnymi wzorcami w struminiach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia .V.A.Simon - strategia to ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu.B.Wedberg i S.Jonsson - strategia to zespół idei i konstrukcji , poprzez które firma rozpoznaje , interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybiera i podejmuje określone działania. STRUKTURA STRATEGII : K.R.Andreas : dobra strategia powinna koncentrować się na 4 podstawowych problemach : zasięg - dystrybucja zasobów - wyróżniającą kompetencję - synergia Strategia powinna określić : jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu , dystrybucji zasobów i wyróżniającej się kompetencji.
Cechy strategi : Robert H. Hayes i Steven C. Wheelwright wyodrębnili pięć głównych cech strategii :HORYZONT CZASU - ogólnie biorąc , wyrazu strategia używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzonetm w czasie , zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych czynności , jak i do wystąpienia ich efektów. EFEKTY - chociaż wyniki posługiwania się określoną strategią mogą ujawnić się dopiero po dłuższym okresie , ich ostateczny efekt będzie znaczny .
/całość w wersji do ściągnięcia/
SKUPIANIE WYSIŁKÓW - skuteczność staretgii zazwyczaj wymaga skupienia działalności , wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach tym samym ogranicza zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności .UKŁAD DECYZJI - chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji wybranych przez nie strategii wystarczy jedynie kilka podstawowych decyzji , w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie . Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać , tworząc konsekwentny układ. WSZECHOBECNOŚĆ - strategia obejmuje szerokie pasmo działań , od przydzielania zasobów do codziennych operacji . Ponadto potrzeba konsekwencji w czasie powoduje , że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniając strategię.
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE : 1. Analiza strategiczna :w sensie czynnościowym - jest zbiorem działań diagnozujących organizacją i jej otoczenia w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego realizacją. w sensie narzędziowym - jest zestawem metod analizy , które pozwalają na zbadanie , ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju . Często określa się analizę strategiczną jako sposób działania właściwy ludziom i org. myślącym strategicznie. 2. Projektowanie strategii 3. Realizacja strategii Co to znaczy myśleć strategicznie : - dążyć do poznania sytuacji - badać szanse i zagrożenia - dokonywać wyboru celów i zasad , wykorzystywanie zasobów wybiegając z myślą wiele lat do przodu, - stosować techniki i metody analizy i syntezy ,które umożliwiaja realizację dążeń - mieć wolę dostosowania organizacji do zmian w otoczeniu z przewidywaniem przyszłej sytuacji Cechy analizy strategicznej :- jednoczesne i permamentne (stałe), badanie otoczenia wnętrzem organizacji i konfrontowanie wyników tych badań, - interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej , wykorzystuje metody ilościowe , jakościowe w dziedziny ekonomii i finansów , socjologii , psychologi , statystyki i marketingu. Sytuacje w których nasila się zainteresowanie analizą i planowaniem strategicznym :- w okresach gorszej koniunktury gospodarczej ,- gwałtownych zmian w wymiarze globalnym, - skokowego rozwoju technologii, - powtarzające się kryzysy organizacyjne,- zmniejszająca się dynamika rozwoju, - spadek udziału w rynku lub utrata tego udziału, - konieczność lokowania się na zupełnie nowych rynkach , - reorganizację i podjęcie prac nad nową strategią , SZKOŁA HARWARDZKA - dążenie do analizowania przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na te otoczenia przede wszystkim przemysłowego , - szukanie szans i zagrożeń (pozytywnych i negatywnych czynności ) związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na różnych rynkach z jego wewnętrznymi słabymi i mocnymi stronami , Modele Szkoły Harwardzkiej : 1.Model LCAG (1965) - wyszukiwanie i badanie wpływu na wybory strategiczne mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa , szans i zagrożeń związanych z otoczeniem konkurencyjnym. 2. Model konkurenyjny - (1970 m.in. Chadler) uważa że jest w nim skupiona na fazie realizacji (struktura oragnizacyjna pracy , ztrategia zespołów ). 3. Model Analizy przepływu Potera (1980) ocena sytuacji przedsiębiorstwa jest skoncentrowana na otoczeniu konkurencyjnym .Wspólne cechy szkoły Harwardzkej :- silne osadzenie w wiedzy pratycznej - opieranie się w postępowaniu analitycznym na doświadczeniach konkurencyjnych przedsiębiorstw - próba wskazania racjonalnych zasad i metod postępowania w procesie formułowania i realizacji strategii.
SZKOŁA PALNISTYCZNA ANSOFFA - Walor - rozwijanie myślenia strategicznego - Wada - nie dostarcza modeli i metod analizy strategicznej przydatnych w praktycznym zarządzaniu, SZKOŁA POZYCJONOWANIA MACIERZOWEGO Najbardziej znane modele tej szkoły : macierz BCG - najbardziej ceniona i najstarsza metoda w połowie lat 60 - tych stanowi udoskonalenie modelu LCAG macierz Mc Kinsey`a - przedstwiciele tej szkoły korzystający zarówno z ilościowych jak i jakościowych narzędzi analizy oferując precyzyjne techniki pomiaru pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa .SZKOŁA ILOŚCIOWA Związana z analizą statystyczną wielokryterialną , nie stanowi odrębnej matodyki w zarządzaniu strategicznym . Wybrane metody ilościowe są stosowane przez różne szkoły myślenia strategicznego .Wyżej wymienione szkoły są oparte na teorii Racjonalności Startegicznej .
Druga grupa metod jest oparta na teorii Ograniczonej Racjonalności . Nalężą do nich :
SZKOŁA BEHAWIORALNA Podważa sens optymalizacji procesów decyzyjnych w organizacji - zajmuje się procesami formułowania i realizacji strategii bez wytycznych na przyszłość . SZKOŁA SYSTEMOWA (Crozier) Koncentruje się na roli człowieka w formułowaniu strategii i naświetla m.in. społeczne tło organizacji. SZKOŁA INKREMENTALISTÓW Podstawowe znaczenie ma w niej :- silna pozytywna motywacja uczestników procesów - dobry przykład innych przedsiębiorstw , które odniosły sukces.
ETAPY ROZWOJU ANALIZY STRATEGICZNEJ : I analiza słbych i mocnych stron , szans i zagrożeń II analiza portfelowa III wpływ japoński - rola produkcji jakości i technologii IV analiza korzyści akcjonariusza (just in time) V model Portera VI cena doskonałości VII wyscig z czasem VIII cel i umiejętności strategiczne IX zmiana strategiczna Typowe cechy obowiązującego dziś podejścia do analizy strategicznej : - szeroki zakres wykorzystywania analiz finansowych - dostrzeganie miękkich elementów przedsiębiorstwa (kultura , motywacja , kwalifikacje , poczucie misji ekologa),- podejście sytuacyjne bez gotowych recept,- systemowy , kompleksowy charakter, Obszary analizy przedsiębiorstwa :- makro-otoczenie - otoczenie konkurencyjne - przedsiębiorstwo (potencjał strategiczny , analiza SWOT) Makrootoczenie :- ekonomiczne - polityczne - społeczne - pasywne - demograficzne otoczenie konkurencyjne :- klienci - dostawcy - konkurenci istniejący i potencjalni Mikrootoczenie : elementy j.w to dystrybutorzy , zagrożenie produktami zastępczymi , ryzyko nowej konkurencji Makrootoczenia otoczenie ekonomiczne - jest wyznaczane przez kondycję gospodarki.
Najważniejsze wskaźniki :- stopa procentowa , - kursy wymiany walut - poziom inflacji- stopa spożycia - poziom bezrobocia - zadłużenie Metoda bezscenariuszowa - jest oparta na pierwszej wersji strategii rozwoju . Jej sukces zależy od stopnia trafności identyfikcji szans i zagrożeń płynących z otoczenia . Formułowanie strategii oparte jest nie tyle na prognozach ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia , które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane , jako zmiany przewidywane w przyszłości. Metoda scenariuszowa - polega na przygotowaniu rozmaitych wersji scenariusza opisujący sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia , w których one w przyszłości będą funkcjonowały oraz budowaniu dla każdej wersji strategii działania (ekstrapolacja dotychczasowych tendencji do zmian w otoczeniu określa przyszłość sytuacyjną ).Ogólna procedura sporządzania scenariuszy przyszłości przedsiębiorstwa. 1. Precyzyjne sformułowanie zadania i wyznaczenie obszru tematycznego scenariuszy .2. Opis i ocena (diagnoza) obecnej sytuacji badanego przedsiębiorstwa ze szcegónym uwzględnieniem takich działań czy zdarzeń , które najsilniej wywołują potrzebe zmiany tej sytuacji. 3. Opis i analizę zbiorów potencjalnych czynników zewnętrznych kształtujących sytaucję przedsiębiorstwa oraz ustalenie ich tendencji rozwojowych . 4. Określenie ewolucji przedsiębiorstwaw założonym horyzoncie czasowym na podstawie zarówno znanych mechanizmów rozwoju przedsiębiorstwa zakładających różne rodzaje świadomej interwencji w jego dotychczasowe procesy rozwoju. 5. Wykorzystanie scenariuszy formułowania planów strategicznych w przdsiębiorstwie. Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa uwzględniają różne modele przedsiębiorstw :
- szybki wzrost - wzrost umiarkowany - ograniczenie działalności - nowy inny wzrost Scenariusze rozwoju otoczenia przedsiębiortswa :
Ich treścią są kluczowe zmiany jakie będą miały w nim miejsce . Dotyczą przede wszystkim rynku , a więc klientów , ogólnych konkurentów (obecnych , prawdopodobnych) dostawców a także np. producentów , dóbr substytucyjnych. Mogą także określać przyszłość takich segmentów makrootoczenia jak np. obszar polityczno prawny , społeczny , technologiczny , w wymiarze kraju lub globalnym czy międzynarodowym. Wyróżniamy scenariusze :- krótkookresowe (kilkuletnie) - długookresowe (np. 10-letnie) Scenariusze przyszłości - zarówno przedsiębiorstwa jak i otoczenie stanowią istotne narzędzie formułowania celów strategicznych przedsiębiorstwa oraz podstawę wyboru jego strategii działania. Ekstrapolacja trendów - prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu , że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniać podobnie jak dotychczas. Stosuje się w dziedzinach o małej dynamice rozwoju , stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu. Analiza trendu umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk (np. prognoza zużycia określonych surowców w gospodarce , w zależności od przyjętego wariantu rozwoju. Opiera się na założeniu że procesy przebiegają ewolucyjnie nie dając dostatecznie podstawy do niezawodnej prognozy na dowolny moment w przyszłości .
Opinia ekspertów - metoda delficka - opracowana przez naukowców w 1963r pod kierunkiem Gordona i Helmera . Skoncentrowali się na prognozowanych następujących zjawiskach :1. rozwoju nauki 2, zmian demograficznych 3. perspektyw automatyzacji 4. opracowania przestrzeni kosmicznej. 5. Zapobiegania wojnom ( prognoza na 50 lat) 6. Rozwoju nowych broni. Jest to bardzo dobra metoda (mimo subiektywizmu) ustalana wytycznych długofalowych prognoz dotyczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa.
Strategiczna analiza luki - jest to metoda w której bada się dostosowanie istniejących strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. To metoda w której dąży się do określenia sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia , z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki . Zadaje się dwa pytania : 1. Jak będzie zmieniać się i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu ? 2. Jak będzie zmieniać się i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu.Mogą wystąpić trzy rodzaje luki :
1Zgodności ( kierunki trendu w otoczeniu wewnątrz organizacji zbliżone lub identyczne ).
2Nadmiaru (wewnętrzny rośnie szybciej niż trend procesu w otoczeniu )
3Niedoboru ( wewnątrz wzratsa wolniej niż trend procesu w otoczeniu )
Strategiczna analiza luki - może być wykorzystywana do oceny przebiegu wielu różnorodnych zjawisk z różnych sfer funkcjonowania organizacji i branży , a więc trendów dotyczących : - zasobów - naturalnych zmian asortymentowych - potrzeb organizacji w zakresie wzrostu - dostępność środów finansowych - rozwoju technologii - skutków interweniowania Metoda ta może być stosowana zarówno w kontroli bieżącej , wynikowej jak i w prognozowaniu . Należy do technik eksploatacyjnych , a więc może być stosowana w odniesieniu do zjawisk niezależnych i mających charakter powtarzalny dla których możemy określić trend . Wnioski dotyczą dynamiki zjawisk , a nie skali i wartości względnych .
Scenariusz możliwych zdarzeń. Oparte są na logice intuicyjnej . Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości ważnych dla organizacji , wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń , możliwych kryteriów ewolucji siły i charakteru oddziaływań na organizację do dostosowania się do tych zjawisk . Umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. Decyzje strategiczne są podejmowane z uwzględnieniem korelacji między czynnikami zewnętrzymi (otoczenie) a wewnętrznymi takimi jak : rozwój wyrobów , podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami , rozbudowa zdolności produkcyjnej , wprowadzenie nowych technologii , kształtowanie zasobów ludzkich. Metody scenariuszy możliwych zdarzeń Jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka , przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa.Etapy budowy scenariusza możliwych zdarzeń :1. Ustalenie zakresu analizy przez wyodrębnienie zbioru podstawowych decyzji o długookresowych konsekwencjach takich jak : alokacja kapitału , inwestowanie w poszczególne rodzaje działalności i strategie rynkowe.2. Ustalenie czynników , które w najbardziej bezpieczny sposób będą wpływały na wyniki decyzji strategicznych np. wielkość rynku , warunki ekonomiczne , tendencje cenowe , dostępność środków finansowych , zasobów ludzkich , materiałowych i energetycznych . Można tu wykorzystać inne metody analizy otoczenia jak : ekstrapolacja trendów , metoda delficka czy analizy luki.3. Określenie tzw. sił zewnętrznych , do których zalicza się zwykle siły społeczne , polityczne , ekonomiczne i technologiczne . Do ich oszacowania korzysta się z informacji i literatury prognostycznej , z pomocy ekspertów zewnętrznych , wyspecjalizowanych agencji informatycznych . Celem tych studiów jak wyodrębnienie sił napędowych danej branży przemysłu , które mają podstawowe znaczenie dla rozwoju tej branży czy sektora .4. Określenie logiki scenariuszy czyli uwzględnienie warunków i niepewności ustalonych w poprzednich fazach analizy oraz opisy wariantów rozwoju zarówno otoczenia jak i oragnizacji . Każdy ze scenariuszy musi zawierać określenie szans i zagrożeń w otoczeniu organizacji.5. Analiza skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości w przekrojach : - do oragnizacji jako całości - dla poszczególnych części organizacji - z punktu widzenia realizacji założonej strategii - w układzie funkcjonalnym 6.etap końcowy : - analiza skutków poszczególnych decyzji , które mogą być podjęte przez naczelne kierownictwo w odpowiedzi na konkretne scenariusze otoczenia . Pytania :- czy informacje o przyszłości usprawiedliwia zaóżenia strategii lub proponowane decyzje .- jakie wnioski wynikają ze scenariuszy wobec formy i czasu , na jaki projektujemy strategię działania organizacji - jakie szanse wynikają ze scenariuszy i jak zostały wykorzystane w budowaniu strategii - jakie zagrożenia dla działania organizacji wynikają ze scenariuszy i jakie przeciwdziałanie podejmujemy w naszej strategii .- w jakich specjalnych przypadkach należy ograniczać strategię i plany alternatywne , Scenariusze stymulacyjne Służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. Etapy : 1. Zdefiniowanie problemów i opracowanie listy istotnych czynników w otoczeniu mających wpływ na funkcjonowanie organizacji. Poszczególnym czynnikom przypisuje się jednostki miary , zakres czasowy i obszar występowania (geograficzny np. rynek , kraj , strefa ekonomiczna). 2.Określenie tzw. deskryptów tj. czynników , tendencji wydarzeń lub cech , które służą do opisu głównego problemu oraz możliwe wyniki ich oddziaływania .3. Ustalenie prawdopodobnieństwa wystąpienia każdego z wyodrębnionych wcześniej dekryptów 4.Opracowanie macierzy wzajemnych zależności , wprowadzenie danych do komputera i wyprobowanie modelu. 5. Na podstawie modelu przygotowuje się scenariusze i opracowuje ich część opisową .6. Analiza płatnośći - wprowadzenie do zbioru , danych o procesach zachodzących w otoczeniu , informowanie o wydarzeniach mało prawdopodobnych , lecz o poważnych następstwach dla organizacji . Daje to możliwość stworzenia nowych wariantów scenariuszy , opartych na tzw. przypadkach krytycznych. 7. Formułowanie strategii działania organizacji . Określa się : - skutki danych wyrobów - ocena zdolności organizacji do podjęcia wyzwań pochodzących z otoczenia , które wynikają z poszczególnych scenariuszy. Na tej podstawie dokonuje się wyboru strategii optymalnej polegającej na max wykorzystaniu szans i zmniejszeniu potencjalnych zagrożeń płynących z otoczenia organizacji. Scenariusze stanów otoczenia Mają charakter jakościowy . Oceny potencjalnej siły wpływu poszcegolnych procesow występujących w otoczeniu na organizacje oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości , dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza . Zwykle wyróżnia się 4 podstawowe scenariusze :- optymistyczny , - pesymistyczny , - niespodziankowy , - najbardziej prawdopodobny ,
Etapy tworzenia :1.Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich składnikow , które mają wpływ na funkcjonowanie organizacji .2. Stworzenie skali ocen potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu do -5 do +5 punktów.3. Ocena zidentyfikowanych uprzednio , istotnych dla funkcjonowania organizacji postępów w otoczeniu . Oceny tej dokonuje się pod względem :- siły wpływu danego procesu na organizację , według skali od -5 do +5 punktów. - Prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu w otoczeniu wg 3 wariantów zmian : regres , stagnacja lub wzrost. - 4. Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy - optymistyczny , pesymistyczny , niespodziankowy , najbardziej prawdopodobny.Scenariusz optymistyczny - tworzony w taki sposób , że w poszczególnych sferach dla każdego procesu wybiera się ten trend , który ma największy pozytywny wpływ na firmę.Scenariusz pesymistyczny - tworzą te trendy , które w odniesieniu do danego czynnika wywierający największy negatywny wpływ na organizację.Scenariusz niespodziankowy - zawiera te trendy , które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.Scenariusz najbradziej prawdopodobny - składa się z trendow , które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia , niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu. 5. Dokonuje się prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyrażonych sferach otoczenia.
Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii . Metoda ta może być z powodzeniem stosowania we wstępnej fazie oceny możliwośći rozwojowych przedsiębiorstw przez kadrę kierowniczą i specjalistów warunkiem powodzenia jest obecność konsultantów .Scenariusze procesów w otoczeniu.
Stanowią rozwinięcie i uszczegółowienie metody scenariuszy stanów otoczenia koncentrując się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.
Procedura tworzenia : 1. Określenie dwóch rodzajów procesów w otoczeniu oragnizacji : - procesów kluczowych , charakteryzujących się dużą potencjalną siłą wpływu na organizację , jednocześnie dużym prawdopodonieństwem wystąpienia w przyszłości. - Procesów zmian nieciągłych , które charakteryzują się dużą 2 potencjalną siłą wpływu ale jednocześnie małym prawdopodobieństwem wystąpienia. Procesy te niejednokrotnie określa się mianem sił napędowych w przemyśle. Ich wydrębnienie umożliwia lepszą identyfikację potencjalnego ryzyka i nieciągłości. 3 Tworzenie wariantów procesów , wzrost , stabilizacja lub spadek danego procesu . W scenariuszu procesów w otoczeniu rozpatruje się zmiany w natężeniu określonych zjawisk. 4 Identyfikacja powiązań kluczowych procesów występujących w otoczeniu , które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. Powiązania mogą mieć charakter hierarchiczny lub równorzędny. Analiza otoczenia konkurencyjego Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora analiza pieciu sił Portera - analiza otoczenia konkurencyjnego.Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branży czy na określonym rynku. Analizę otoczenia konkurencyjnego prowadzi się w odniesieniu do rynku 1 wyrobu lub grupy wyrobów Porter ogranicza to otoczenie do sektora. Sektor - stanowi grupę przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokojenie tej samej potrzeby przez grupę przedsiębiorstw np. . produkcja i sprzedaż piwa - są to 2 różne sektory. Cel analizy sektorowej 1.ocenienie atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstwa jakie stwarza szansę i zagrożenia 2. które sektory przedsiębiorstwa dają większe lub mniejsze możliwości rozwoju , jest to potrzebne do określenia portfela produkcji lub usług 3.Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do nich, Siła oddziaływania dostawców i nabywców .Możliwośći rozwojowe i atrakcyjność są tym większe im mniejsza jest presja dostawców i nabywców im mniejsze natężenie walki konkurencyjnej sektora im mniejsza groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów.Siła oddziaływania dostawców i nabywców , większa od podaży mniejsza od siły oddziaływania (rynek producentów eko rynek)Czynniki wzmacniające lub osłabiające siłe przetargową przedsiębiorstwa danego sektora:1. stopień koncentracji sektora dostawców w stosunku do sektora odbiorcy. 2. Ustalenie jakości produktu finalnego do jakości produktu kupowanego od dostawcy ( np. mikroprocesory w komputerach). 3. Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy 4. Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów 5. Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta 6. Możliwość integracji poziomej (producent - handel)Analiza siły oddziaływania dostawców i nabywców jest bardzo ważna dla ustalenia dostawców i nabywców strategicznych (określa w jakim stopniu będą nam pomagaćlub przeszkadzać , należy wyeliminować tych , którzy będą źródłem zagrożeń i barierą dla rozwoju przedsiębiorstwa) Groźba pojwaienia się nowych wyrobów i substytutów zależy od trzech czynników :- atrakcyjność sektora , - wysokość barier wejścia do sektora. - Możliwość represji ze strony producentów. Atrakcyjność sektora jest tym większa im większa jest roczna stopa wzrostu sprzedaży , bo firmy mogą zwiększać wolumen sprzedaży - spedek dynamiki sprzedaży oznacza starzenie się wyrobu , Objawy : - nasycenie rynku - nieelastyczność cenowa popytu - niewykorzystanie zdolności produkcyjnej - pojawienie się substytutów - dojrzałość technologi - wyrafinowanie i rozkapryszenie klientów. Określenie fazy zużycia sektora jest bardzo ważne gdyż pozwala przewidzieć przyszłą rentowność i możliwość rozwoju przedsiębiorstwa i możliwie szybko podjąć decyzję o inwestowaniu w nowy sektor. Bariery wejścia do sektora : - ekonomika skali - wysoki poziom technologiczny - brak dostępu do kanałów dystrybucji - formalne bariery wejścia - bariery celne ( ochrona rodzinnej produkcji) Inwestorzy też niechętnie wychodzą z danego sektora: - zbyt duże koszty z tym związane ; nowe kanały dystrybucji , nowe więzi - trudno nawiązać stosunki ; nowe maszyny , urządzenia , - często likwidacja firmy lub jej części zatrudnionych . W związku z tym mimo spadku zysków inwestorzy pozostają w danym sektorze. Struktura konkurencji wewnętrzej sektora.
Punktem wejścia jest określenie struktury sektora i sposobu w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek . Analiza udziałów w rynku mówi o stopniu koncentracji sektora im mniej firm o większym udziale tym trudniejsza walka . W ramach sektora można wydzielić grupy strategiczne , które mają podobne strategie rozwoju i między nimi rozgrywa się walka konkurencyjna . Drugim etapem jest identyfikacja walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora przydatne są następujące metody analizy : - analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów - mapa grup strategicznych - analiza liczby i charakter aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określenia niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można wykorzystać : 1. miarę stopy rywalizacji (RC) RC = QF1 - QE1_/ QF1 [QF1 - wartość produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa QE1 - wartość produkcji i-tego wyrobu sprzedanego przez dane przedsiębiorstwo] 2. Ocenę siły monopolistycznej przedsiębiorstwa - polega na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Uproszczony sposób prowadzenia analizy metodą „5 sił Portera” poprzez tłumaczenie jego elemntów na pytania i dyspozycje: 1. Ile konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały ? 2. Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jak skupiają przedsiębiorstwa? 3. Jakie kategorie dostawców są w sektorze , jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor Gdzie znajduje się strategiczny dostawca ? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami ? 4. Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku ? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie ? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane z popytową stroną sektora ? 5 Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora , przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia w której znajduje się sektor). 6 Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty ? Pułapki oceny punktowej : - subiektywizm oceny , szczególnie w tych obszarach gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej - sprawa perspektywy czasowej oceny , czy oceniać bieżącą czy przyszłą wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu . ZALETA - możliwość precyzyjnej oceny sektora :metoda punktowa . Wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów. Przykładowe kryteria oceny wartości sektora : - przewidywana stopa wzrostu - udziały rynkowe liderów - stabilność technologiczna - ryzyko produktów substytucyjnych - bariery wejścia - zachowanie się cen - możliwość wzrostu rentowności - źródła zysku - bezpieczeństwo zaopatrzenia - sezonowość - podstawa do rozwijania nowych sektorów Mapa grup strategicznych Jest nowoczesną metodą analizy wewnętrzej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle wg Portera. Istotą grup strategicznych jest łączenie się rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści takich jak : - tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora - utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom - stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy Konstruowanie mapy grup strategicznych 1. Identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby ) , które różnicują przedsiębiorstwo w danym sektorze 2. Sporządzenie różnych wariantów grup strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa 3. Wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej 4. Narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej , proporcjonalengo do wielkości grupy ( kryterium jest tu udział w sprzedażydanej grupy strategicznej ) Znajomość mapy grup staretgicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania :1. do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiortswo 2. jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej 3. jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych 4. które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów , stopień rywalizacji wewnątrz sektora , siła dostawców i klientów , zagrożenie substytucją ) powodują najwyższe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi. 5. Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych ? W których grupach przedsiebiorstwo ma najlepsze warunki rozwoju ? 6. Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstw wiążą się z pozostaniem w określonej grupie strategicznej ? 7. Czy istnieją w sektorze tzw. niższe rynkowe , które nie są w polu zaiteresowania żadnej grupy strategicznej ? Krzywa doświadczeń Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych sektora oznaczająca średnie dla danego wyboru tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwojenia się produkcji skumulowanej . Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiortswo sektora w punkcie gdzie krzyżują się koszt jednostkowy wyboru danego przedsiębiortswa z jego skumulowaną produkcją . Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentow i upraszając powstałą w taki sposób linię otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń ? Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej zwiążanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora w szczególności od stopy wzrostu popytu. Ograniczenia zastosowania krzywej doświadczeń : 1. Efekt doświadczenia nie wystepuje w gałęziach przemysłu (wyroby luksusowe , uzbrojenie) 2. Efekt doświadczeń może być zmniejszany lub elimionowny przez konkurentów lub producentów substytutów (nowoczesna technika, dobra jakość ) 3. Wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń poprzedników nie ponosząc proporcjonalnych nakładów a uzyskują porównywalną pozycję kosztów 4. Stałe stosowanie strategii minimalizcji kosztów jednostkowych może zmienic rentowność sektora i straty wszystkich jego uczestników 5. Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem obniżki kosztów jednostkowych 6. Fetyszyzacja (przecenianie) skali produkcji i minimalizacji kosztow jednostkowych może powodować zmniejszenie konkurencyjności wyrobu . Metody portfelowe Stanowią uniwersalny i użyteczny sposób na analizę możliwościrozwoju przedsiębiorstwa i podstawę do planowania strategicznego . Rozwój metod portfelowych nastąpił w wyniku wzrastających trudności zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach : - dużej dywersyfikacji produkcji - coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego Zaleta metody portfelowej - możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiortswa w różnych segmentach rynku. Przedmiot oceny i porównań w metodzie portfelowej : - produkty - rynki - technologie Idea analizy portflowej : - analiza otoczenia i wnętrza oragnizacji - diagnozowanie istniejącego portfela produkcji - budowa docelowego portfela produkcji Metody portfelowe wspomagają procesypodejmowania decyzji strategicznych i zarządzania portfelem działalności przedsiębiorstwa przez : 1. definiowanie kryteriów służących ocenie i porównywaniu ze sobą poszczególnych (dotychczasowych i nowych) dziedzin działalności przedsiębiorstwa. 2. Wielokryterialną analizę , ocenę równowagi portfela działalności 3. Formułowanie modelowo ujętych zaleceń strategicznych dla każdej dziedziny działalności (jednostki strategicznej) Sposób analizy portfelowej - w formie macierzy - polega na wyodrębnieniu produktów , bądź grup produktów lub technologii ujęcie ich w postaci wymiernej i przedstawienie w graficznej formie macierzy. W prezentacjach macierzowych : - pierwsza zmienna ma zawsze ścisły związek z otoczeniem , - druga zmienna z procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór czyli „portfel” wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii .
Taka segmentacja organizacyjna może być na poziomie : - wyodrębnionych zakładów , - ciągów technologicznych , - linii produkcyjnych , Portfel w postaci macierzy - jest przestrzenią dwuwymiarową , w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska , wcześniej ocenionej według dwóch kryteriów . Badanie cech definiujących jest wielowymiarowe. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeni dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów : - techniki reagowania za pomocą skali porządkowej - podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności - występowanie danego zbioru cech jednostek strategicznych Macierz BCG W metodzie tej zastosowane dwie zmienne strategiczne dla wyznavczenia pozycji jednostki strategicznej . Zmiennymi tymi są : 1. stopa wzrostu rynku , w obszarze którego funkcjonuje jednostka strategiczna 2. udział przedsiębiortswa w rynku w stosunku do udziału (wartości sprzedaży ) głównego kunkurenta . Zmienna wzrost rynku przybiera w macierzy BCG dwie graniczne wartości : - wzrost wysoki - wzrost niski Cztery typy jednostek umieszczone w macierzy BCG są zwykle scharakteryzowane w następujący sposób : - Gwiazdy - oznaczają rozowojowe dziedziny działalności o wysokiej rentowności . Mimo to równowaga finansowa jest tutaj chwiejna ponieważ wysoki wzrost i wysokie zyski nasilają walkę konkurencyjną co grozi zmniejszeniem udziałów przedsiębiorstwa w rynku , w tej sytuacji zaleca się rentowność w całości wygospodarowane zyski. - Dojne krowy - są te tradycyjne segmenty działalności i produkty które znajdują się w fazie dojrzałości lub schyłku. Wymagają niewielkich dodatkowych nakładów gwarantują wysokie lub umiarkowane zyski i stanowią stałe żróło kapitału dla innych dziedzin działalności . - Znaki zapytania - to dziedziny działalności o niskiej rentowności lecz szybkim wzroście. Wymagają one znacznych nakładów , aby mogły nadążać ze wzrostem rynku. - Psy - zajmują najmiej korzystną pozycję macierzy BCG są to jednostki o słabej pozycji konkurencyjnej funkcjonujące na nieatrakcyjnych rynkach . Niska atrakcyjność rynku powoduje , że niewskazane jest przeznaczenie środków finansowych dla poprawy ich pozycji. Zalecenia dla planowania strategicznego płynące z macierzy BCG : - utrzymywać i wykorzystac jak długo się da dojne krowy oraz poprawiać ich rentowność , - utrzymać dominującą pozycję gwiazd , - porzucać i wycofać dylematy lub inwestować w nie - w celu ich zamiany na gwiazdy lub dojne krowy - wycofywac lub zaprzestać dofinansowania balastów (psy) Macierz Mc Kinsey`a Konstrukcja macierzy Mc Kinsey`a opiera się na dwóch założeniach : 1. firma powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych , likwidować zaś produkcję sektorów mniej atrakcyjnych , 2. firma powinna skupiac się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej a wycofywać się z tych których pozycja konkurencyjna słabnie. Czynniki według których dokonuje się oceny atrakcyjności przemysłu : - wielkość rynku i wskaźnik jego wzrostu - zysk marginalny , historyczny , prognozowany - intensywność konkurencji - sezonowość - cykliczność - wymagania technologiczne i kapitałowe - społeczne , środowiskowe i formalne oddziaływanie na dnaym rynku - szanse i zagrożenia w otoczeniu - beriery wejścia i wyjścia z sektora - Każdy z tych czynników jest rangowany i oceniany dla każdego sektora. Zróżnicowanie wagi poszczególnych czynnikówzależy od specyfiki danegoprzemysłu jego wieku , wewnętrzengo zróżnicowania, Druga zmienna jest wypadkową pozycji konkurencyjnej i siły finansowej przedsiębiorstwa . Pozycja konkurencyjna firmy jest również oceniana wg szeregów czynników m.in. : - relatywny udział w rynku - zysk w relacji do konkurentów - zdolność konkurencyjna cenami i jakością produkcji - wiedza o rynku i klientach - zdolność technologiczna - sposób zarządzania organizacją Konstrukcja macierzy Mc Kinsey`a Ocena działalności 1. identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu 2. ważenie ocen bierzemy pod uwagę ważność poszczególnych kryteriów dla danego przemysłu . Suma wag wszyskich ocenianych kryteriów równa się 1 3. stopniowanie atrakcyjności danego przemysłu z punktu widzednia poszczególnych kryteriów , skala ocen od 1 do 5 4. określenie całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu. 5. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa , określamy kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa nadajemy wagi , określamy stopnień konkurencyjności od 1 do 5 , podsumowanie . Oceny , nanosimy wyniki na wspólrzedne x , y wyników macierzy Mc Kinsey`a . Wspólrzene stanowią syntetyczne wskźniki sumujące wsszystkie oceny cząstkowe Dziewięć pól macierzy grupuje się w trzy kategorie : 1. Strefa czerwona obejmuje trzy pola w prawym dolnym rogu. Zlokalizowane w tej strefie obszary działalności , charakteryzują się małym stopniem atrakcyjności : reprezentują branże o niskiej długookresowej atrakcyjności : Racjonalną strategią w stosunku do nich jest strategia żniw i strategia pozbywania się. 2. Strefa żółta obejmuje trzy diagonalne pola obszaru działalności firm , które charakteryzują się albo wysoką konkurencyjnością w branżach o niskiej długookresowej atrakcyjności albo małą konkurencyjnością w branżach o wysokiej atrakcyjności. Zalecaną strategią albo firm zajmujących się takimi dziedzinami jest strategia utrzymania i podtrzymywania. 3. Strefa zielona obejmuje 3 pola w lewym górnym rogu dziedziny działalności , które znajdują się w tej strefie charakteryzują się średnią lub silną pozycją konkurencyjną oraz reprezentują branżę o średniej i wysokiej długookresowej atrakcyjności. Podstawową strategią w stosunku do tych dziedzin powinna być strategia wzrostu i budowy , a dana Zastosowanie analizy metody portfelowej. Pozwala z jedenje strony na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów , z drugiej jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa.
Rozkład produktów macierzy wskazuje gdzie zbierać żniwa co likwidować , gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki , co zrobić z produktami przeciętnymi aby stały się rentowne . Wadą są subiektywne kryteria oceny jest ona bardziej statyczna jak dynamiczna lepiej określa bieżąca niż przyszłą pozycję konkurencyjną .Cykl życia produktu i technologii. Jest podstawową techniką analizy strategicznej umożliwiają stosowanie metod portfelowych anlizę kluczowych czynników sukcesu , badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa . Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w niej technologii i konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z prowadzeniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu , gospodarowania siłą roboczą , inwestowania , przywództwa w organizacji , wdrażania nowych produktów technologii. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora. Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokojenia potrzeb konsumenta , a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi , ich opracowaniem , wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów można, wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy cykl życia : 1. wprowadzenie wyrobu na rynek 2. wzrost sprzedaży produktu 3. dojrzałość i nasycenie rynku 4. spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów , natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała , a tempo jej przyrostu wolne . Faza II charakteryzuje się wysokim tępem przyrostu wielkości sprzedaży produktu przy czym przyrost ten ma charakter progresywny , nadal są duże wydatki na produkcję i marketing . W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze objawy nasycenia , tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter depresywny jednocześnie nadaje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedawcą produktu , krzywa sprzedaży osiąga górną granicę , rynek stabilizuje się , tempo jego rozwoju staje się wolniejsze Faza IV w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku , który może przerodzić się nawet w stratę . W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menagerowie myslą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji , uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. Przebieg i długość życia produktu zależą od takich czynników jak :- rodzaj i doskonałość produktu , - możliwości jego różnicowania i dostosowania do zmian popytu , - szybkość postępu technologicznego - tempo zmian popytu , - pojawienie się wyrobów substytucyjnych , W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można pominąć takich spraw jak : - wskazanie żródeł finansowania nowych produktów , czy - punktow przegięcia określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego , aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt ,TECHNOLOGIE EKSPERYMENTALNE Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia . Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej . Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego , aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologie kluczową , młodą i dojrzałą i jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać technologie bazowe. Ogólne zalecenia w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące : - wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii , - dążyć do przedłużania cyklu życia technologii , - dbać o zrównoważony portfel technologiczny , Badanie kondycji firmy oraz jej zdolność do przetrwania i rozwoju - analiza kluczowych czynników sukcesu . Ustala się grupy kryteriowe , które uważa się za najważniesze , decydujace o pozycji konkurencyjnej firmy i jej możliwosciach rozwojowych.
Lista K.C.S. zawiera kryteria najważniejsze , ale nie wystarczające do zdobycia przewagii konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy , w jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. Na liscie KCS charakterystycznych dla danego sektora powinny znajdowac się następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa : 1. pozycja na rynku 2. pozycja w dzeidzinie kosztów 3. image firmy i jej skuteczność na rynku 4. umiejętności techiczne i poziom technologii , 5. rentowność i potencjał finansowy 6. poziom organizacji i zarządzania ŁAŃCUCH WARTOŚCI PORTERA Służy do identyfikacji obszarów funkcjonalnych pzredsiębiorstwa i uwzględnieniu podstawowych uzupełniajacych , określenie udziału każdej funkcji . W tworzeniu podstawowych wartości przedsiębiortswa ( ekonomicznych np. zysku , niematerialnych np. lojalności klientów) okreslenie nowych stron przedsiebiortswa nadaje przewagi konkurencyjnej i w efekcie do okreslania ważnych sekretow strategii firmy w ogóle. Organizacja w otoczeniu : - analizujemy profil działania , - wizerunek nowej organizacji w otoczeniu , - analizujemy misję , wizję czyli cele strategiczne firmy - cele operacyjne firmy , Misja : 1. Misja typu „zamierzenie strategiczne” jedno i precyzyjne sprecyzowany cel , który ma być osiągniety w określonym czasie .2. Misja typu „wspólny wróg” typowa dla przedsiebiorstw , które chcą być liderami w branży. 3. Misja typu „modelowy wzorzec” 4. Misja typu „ przemiana wewnętrzna „- typowa dla starych przedsiebiorstw potrzebujących zmian. Plan strategiczny wywodzący się z misji powinien zawierać następujące zagadnienia : - zakres działań , - metody , czas , - technologię , rynki , - grupy obsługiwanych klientów , - zaspokajanie potrzeby , - kierunki ekspansji lub ograniczenie działalności , - cele przyjętych sposobów działania , - zasoby ludzkie , firmowe materialne niezbędne do osiągnięcia celów , Cele organizacji. Z misji bezpośrednio wynikają cele strategiczne , a dalej taktyczne i operacyjne przekładane z ludzi na plany (strategiczne , taktyczne , operacyjne ) Cele są skonkretyzowanymi ( najczęściej submalizowymi elementami misji , które umożliwiają w postaci mierników pomiar poziomu aspiracji zewnętrzych w misjach. Stanowią kryteria wyboru strategii służącej do pomiaru stopnia ich realizacji . Strategia jest sposobem osiągania tych celów .
5
1