Analiza otoczenia konkurencyjnego
Przedsiębiorstwa o swoich konkurentach powinny wiedzieć: kim są? jakie są ich strategie? jakie mają cele? jakie są ich mocne i słabe strony? jakie są ich wzorce reakcji?
Poniżej umieszczono odpowiedzi na postawione pytania.
Identyfikacja konkurentów przedsiębiorstwa
W oparciu o stopień substytucyjności produktu można wyróżnić cztery rodzaje konkurencji:
w ramach marki: to inne przedsiębiorstwa oferujące zbliżony produkt i serwis dla tych samych klientów i po tej samej cenie
w ramach gałęzi: to grupa firm oferujących produkt lub pewną grupę produktów wzajemnie substytucyjnych
w ramach formy produktów: wszystkie firmy, których wyroby służą temu samemu celowi
ogólna konkurencja: wszystkie firmy z którymi konkuruje
Bardziej szczegółowo można określić konkurentów ze względu na gałąź i z punktu widzenia rynku
Gałęziowy wymiar konkurencji:
Gałąź definiuje się jako grupę firm, które oferują produkt lub pewną kategorią produktów wzajemnie substytucyjnych. Dla ekonomistów bliskie substytuty to produkty charakteryzujące się wysoką mieszaną elastycznością cenową popytu(jeśli wzrost ceny na jedno dobro spowoduje wzrost popytu na inne to wówczas są one substytucyjne)
Przy analizie konkurencji konieczna jest analiza struktury gałęzi obejmująca elementy:
liczba sprzedawców i stopień zróżnicowania produktu
bariery wejścia i mobilności
bariery wyjścia i zmniejszenia firmy
struktura kosztów
integracja pionowa
zasięg globalny
Bardzo ważne jest określenie typu struktury gałęzi:
czysty monopol - jedna firma dostarcza całą produkcję
czysty oligopol - składa się z kilku przedsiębiorstw produkujących z zasadzie ten sam produkt o zbliżonych cenach
oligopol zróżnicowany - składa się z kilku przedsiębiorstw produkujących zróżnicowany produkt, każda z firm stara się zostać liderem
konkurencja monopolistyczna - wielu konkurentów jest w stanie zróżnicować całkowicie lub częściowo swoją ofertę rynkową, zwracając uwagę na segmenty
konkurencja doskonała - wielu konkurentów oferujących ten sam produkt i usługę.
Rynkowy wymiar konkurencji
Zamiast analizować przedsiębiorstwa produkujące ten sam produkt można przyjrzeć się przedsiębiorstwom zaspokajającym tę samą potrzebę lub służącym tej samej grupie klientów. Rynkowe podejście konkurencji każe zwrócić uwagę przedsiębiorstwa na większą liczbę obecnych i potencjalnych konkurentów i stymuluje bardziej długookresowe, strategiczne planowanie rynkowe.
Kluczem do identyfikacji konkurentów jest powiązanie analizy gałęziowej i rynkowej za pomocą nakreślenia pola bitwy produkt/rynek opierającego się na segmentacji produktu i segmentacji klientów.
Identyfikacja strategii konkurentów
Dla przedsiębiorstwa najbliższymi konkurentami są te firmy, które dążą do opanowania tego samego rynku i stosują tę samą strategię. Grupa strategiczna to grupa przedsiębiorstw, stosujących na danym rynku tę samą strategię. Najważniejsze wymiary strategii konkurentów to: budowanie image jakości produktu, integracja pionowa, znajomość jakości wyrobów konkurenta, ich ceny, struktury asortymentu, serwis, polityka cenowa, zasięg dystrybucji, sposoby zachowania się sprzedawców, programy reklamowe i promocyjne, strategie badań rozwoju, produkcji, zakupów, strategię finansową. Należy pamiętać o bieżącym śledzeniu wymienionych strategii, ze względu na ciągłe modyfikacje tych strategii przez konkurentów.
Identyfikacja celów firm konkurencyjnych
Cele konkurentów zależą od bardzo wielu czynników (wielkości, historii, aktualnej sytuacji finansowej), dlatego trzeba umieć rozpoznać czy firma dąży do maksymalizacji zysku w krótkim czasie, czy zamierza długo pozostać na rynku, czy chce integracji z innymi firmami, czy zamierza się rozwijać itp.
Ocena słabych i silnych stron konkurencji
W tym celu należy na bieżąco gromadzić kluczowych informacji o sprzedaży, udziale w rynku, rentowności sprzedaży, stopy zwrotu z kapitału, przepływach gotówkowych, nowych inwestycjach i stopniu wykorzystania zdolności wytwórczych. Zazwyczaj przedsiębiorstwa poznają słabe i mocne strony konkurentów na podstawie danych wtórnych, doświadczeniu osobistemu personelu i zasłyszanym opiniom; mogą one pogłębiać swoje informacje dzięki badaniom marketingowym. Wiele przedsiębiorstwa stosuje benchmarking tj. równanie do najlepszych jako najskuteczniejszą metodę na poprawę swej pozycji konkurencyjnej.
Ocena wzorców reakcji konkurentów
Każdy z konkurentów ma własną filozofię działania w biznesie określaną jako kulturę funkcjonowania jako organizacja oraz przekonań wpływających na jego postępowanie.
Kilka przykładów wzorców reakcji konkurentów:
konkurent bierny: firmy nie reagują szybko i silnie na posunięcia konkurencji, wierzą oni w lojalność swojej klienteli
konkurent selektywny: reagują tylko na niektóre zagrania konkurencji, na inne pozostają obojętni
konkurent tygrys: reaguje szybko i gwałtownie na działania konkurentów
konkurent nieprzewidywalny: taki który reaguje w sposób scholastyczny, nie ma wzorca rekcji
Projektowanie systemu wywiadu o konkurencji
Powinien składać się z czterech etapów:
stworzenie sytemu: określenie niezbędnych informacji o konkurentach, określenia źródeł informacji, wyznaczenia osób kierujących
zbieranie danych: w sposób ciągły ze źródeł pierwotnych i ze źródeł wtórnych
ocena i analiza: kontrola danych pod względem wiarygodności, istotności; następnie należy je zinterpretować i opracować
rozpowszechnianie i reagowanie na zapytania: informacje rozsyła się do osób podejmujących decyzje, odpowiada się również na pytania kierownictwa dotyczące konkurentów
System ten sprawia, że kierownictwo otrzymuje na czas informacje o konkurentach. Kierownictwo może też kontaktować się z działem wywiadu, gdy potrzebuje interpretacji nagłego ruchu konkurenta lub kiedy chce poznać jego silne i słabe strony, albo dowiedzieć się jak konkurent zareaguje na nasz ruch.
Szpiegowanie konkurentów może odbywać się przez zdobywanie informacji:
od pracowników firm konkurencyjnych i nowo przyjmowanych
od ludzi, którzy robią interesy z konkurentami
z materiałów publikowanych i dokumentów publicznych
przez obserwację konkurentów lub analizowanie dowodów materialnych przedsiębiorstwa
Którego konkurenta zaatakować?
Można zdecydować się na wybór na podstawie poniższego podziału:
silni i słabi konkurenci: większość mierzy w słabych ze względu na niskie koszty, mierzenie w silnych poprawia mobilność i motywacje w firmie
bliżsi i dalsi: większość konkuruje z firmami najbardziej podobnymi
Dobrzy i źli konkurencji: wspierać dobrych, eliminować złych
Kluczem do przewagi konkurencyjnej jest analiza wartości dla konsumenta, która powinna składać się z czynności:
określ najważniejsze atrybuty cenione przez konsumentów
oceń ilościowe znaczenie poszczególnych atrybutów
oceń swoje przedsiębiorstwo i przedsiębiorstwa konkurentów wg konsumenckich ocen ważności poszczególnych atrybutów
oceń jak klienci w określonym segmencie rynku oceniają nasze przedsiębiorstwo co do poszczególnych atrybutów oferty w porównaniu do głównych konkurentów
monitorowanie dynamiki wartości dla konsumenta w czasie
Przygotowując skuteczną strategię marketingową przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę zarówno swoich konkurentów jak i aktualnych i przyszłych klientów. Jest to szczególnie istotne na wolno rozwijających się rybkach, gdzie sprzedaż można zwiększyć tylko kosztem konkurentów
Konkurentami są przedsiębiorstwa obsługujące tych samych klientów i zaspokajające te same potrzeby oraz oferujące te same lub zbliżone usługi i produkty. Przedsiębiorstwo powinno zwracać uwagę na potencjalnych konkurentów, którzy mogą zaoferować nowe lub inne sposoby zaspokojenia tych samych potrzeb. W procesie identyfikacji konkurencji należy wziąć pod uwagę zarówno jej aspekt rynkowy jak i gałęziowy.
Należy gromadzić informacje o strategii konkurentów, ich celach, słabych i mocnych stronach oraz informacje dotyczące wzorców ich zachowań. Powinno się znać strategię każdego z konkurentów, po to, aby zidentyfikować najbliższego spośród nich i przedsięwzięć odpowiednie kroki. Znajomość celów konkurentów jest niezbędna, aby przewidzieć ich posunięcia i reakcje. Znajomość silnych i słabych stron umożliwia przedsiębiorstwu wykorzystanie ograniczeń konkurentów, a jednocześnie uniknąć walki tam, gdzie są oni silni. Znajomość typowych dla konkurentów reakcji, pomoże prawidłowo określić rodzaj i czas podejmowanych działań.
Zbieranie informacji o konkurentach i ich interpretacja powinno być prowadzone cały czas. Do dyspozycji kierownictwa powinna być w każdej chwili pełna i wiarygodna informacja o dowolnym konkurencie.
Potrzebne jest znalezienie złotego środka między orientacją na klienta a na konkurenta. Zbyt silna orientacja na obecnych konkurentów może okazać się zgubna, gdyż przedsiębiorstwu szkodzą częściej zmiany potrzeb konsumentów i potencjalni konkurenci niż konkurenci już istniejący. Przedsiębiorstwa równoważące opcje na konkurenta i na klienta stosują prawdziwą orientację rynkową.