IRENEUSZ BIELSKI

Dr inż.

Ireneusz Bielski

Wydział Zarządzania

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. J.J. Śniadeckich

w Bydgoszczy Management 2012, nr 1 , s.316

Perspektywy marketingu w kontekście światowego kryzysu gospodarczego

„Niepokój naszej epoki jest w dużej mierze wynikiem tego, że próbujemy wykonywać dzisiejszą pracę za pomocą wczorajszych zarządzeń i z wczorajszymi pomysłami”.

Magnus McLuhan

1. Wstęp

Czas światowego kryzysu gospodarczego i związane z tym spowolnienie gospodarek powoduje w niektórych przedsiębiorstwach stres prowadzący niejednokrotnie do zarządzania na granicy chaosu. W przedsiębiorstwach mających zakodowaną długoterminową perspektywę swojej działalności gospodarczej i wyobrażenie o możliwych stanach środowiska biznesu w przyszłości, która nadeszła, kryzys może być odbierany jako weryfikator sprawności gospodarczej oczyszczający i uzdrawiający sektory. Firmy te przygotowane są do obrony przed zagrożeniami a także posiadają umiejętność wykorzystania okazji pojawiających się w otoczeniu. Analizując kierunki zmian w polityce, przyrodzie, ekonomii, demografii, kulturze, technice i technologii oraz interakcje miedzy nimi możliwe było zbudowanie sobie wyobrażenia o społeczeństwie przyszłości. Ta właśnie wizja przyszłości stanowić będzie bazę do rozważań na temat ewolucji marketingu, jako filozofii, zbioru metod i organizacji umożliwiających efektywne prowadzenie biznesu. Wydaje się, że najważniejszą sprawą pozostanie kiedy i jak społeczeństwo rozstrzygnie kwestię: Czy już czas?, Czy nie czas jeszcze? Zwracał uwagę Keynes, że „nie czas jeszcze powracać do jasnych i pewnych zasad religii oraz tradycyjnych cnót, według których skąpstwo jest godne potępienia, lichwa jest grzechem a miłość pieniądza czymś obrzydliwym. Postęp gospodarczy jest możliwy tylko pod warunkiem, że wykorzystamy ten potężny motor ludzkiego działania jakim jest egoizm. Ten sam, przed którym bronić nam się każe religia i tradycyjna moralność. Współczesna gospodarka napędzana jest obsesyjną zachłannością i rozpasaną zawiścią, które to cechy nie tylko nie są przypadkowe, ale przeciwnie - to one są źródłem naszego sukcesu” ( Schumacher 1981, s.42). Wydaje się, że u podstaw obecnego kryzysu, oprócz przerostów „klasy próżniaczej”(sformułowanie Thorstena Veblena cyt. za: Banaszyk 1998, s.26) i upadku etyki biznesu, leży kryzys kulturowy, którego „podstawowe przyczyny łączą się z gigantyzacją, skostnieniem i zbiurokratyzowaniem struktur organizacyjnych w polityce i gospodarce, a także z izolacją i osłabieniem kontaktów z ludźmi, sprawami i sensem działań za sprawą mechanizmu preferującego rzeczy, a deprecjonującego stosunki między ludzkie, co w efekcie prowadzi do utraty związku pomiędzy rzeczą a sensem jej posiadania”( Millendorfer 1994, s.12). Zatem, może „już czas”, aby przeciwdziałając kryzysowi doprowadzić do zracjonalizowania życia społecznego przez samoograniczenie i uznanie prymatu obszaru życia nad obszarem systemu oraz prymatu czynników niematerialnych nad materialnymi. Czy obserwowane już od lat trendy powrotu do natury, do więzi pierwotnych w połączeniu z rozwojem techniki mogą znacząco zmienić obraz społeczeństwa, jego zachowania, wzorce i potrzeby? Nie mając pewności co do zakresu i siły oddziaływania poszczególnych trendów, warto jednak przeanalizować prawdopodobne scenariusze. Jednym z najważniejszych zagadnień pozostanie zapewne problem konkurencyjności przedsiębiorstw i gospodarek poszczególnych krajów. Z łatwością można udowodnić tezę, iż jest ona pochodną nowoczesnej przedsiębiorczości, bazującej na innowacjach i dojrzałym, społecznie odpowiedzialnym marketingu.

2. Współczesny marketing w praktyce

W światowej literaturze marketingowej można znaleźć wiele definicji marketingu w różny sposób eksponujących aspekt koncepcyjny (marketing jako sposób myślenia i koncepcja funkcjonowania firmy na rynku), aspekt instrumentalny (marketing jako zintegrowany zespół instrumentów oddziaływania na rynek) lub też aspekt decyzyjny (marketing jako racjonalna podstawa podejmowania decyzji w zarządzaniu firmą).

Zgodnie z definicją Ph.Kotlera (Kotler 1994, s.11)„marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę produktów posiadających wartość”. Proces ten można i należy rozpatrywać w trzech komplementarnych płaszczyznach:

1. Marketing jako filozofia - koncepcja funkcjonowania firmy opierająca się na rynkowym, adaptacyjnym postępowaniu, mającym na celu maksymalne zadowolenie konsumenta, a poprzez to uzyskanie zwiększonej sprzedaży i zysków. Marketing jest też postawą umysłu, sposobem myślenia kierunkującym każdy przejaw aktywności na ostatecznego odbiorcę.

2. Marketing jako forma organizacji - jest konsekwencją przyjęcia koncepcji marketingowej i powinno sprzyjać funkcjonowaniu firmy zgodnie z tą koncepcją.

3. Marketing jako metoda - to zespół decyzji zmierzających do osiągnięcia wysokiej sprawności rynkowej oraz czynności wynikające z tych decyzji tworzące zamknięty, powtarzalny cykl analiz, prognoz i formułowania celów, fazę strategiczną, planowania szczegółowego oraz fazę realizacji wraz z kontrolą.

Dopiero równoczesne występowanie marketingu na tych trzech płaszczyznach pozwala podejrzewać, że marketing w firmie osiągnął dojrzałą postać. Wobec dużej zmienności otoczenia zmieniać musi się też sam marketing. Od wielu już lat uważa się jednak, że marketing przechodzi „kryzys wieku średniego” z powodu braku precyzji, błędnej interpretacji „faktów” oraz braku zrozumienia rzeczywistych potrzeb klientów (Shaw 2001, s.12).

Zdaniem kierowników wielu firm, praca w marketingu określana jest jako bardziej taktyczna niż strategiczna, zaś pracowników działu marketingu opisuje się tak (Shaw 2001, ss.14-15):

• „mają głowy w chmurach, nie stoją twardo nogami na ziemi, powinni znaleźć się bliżej linii frontu”,

• „Trzymają się z boku, wykazują niewielkie zrozumienie tego, co firma robi. Myślenie strategiczne nie idzie w parze z rzeczywistością”.

George Bull, były prezes Grand Metropolitan i obecny szef brytyjskiego detalisty spożywczego, firmy J.Sainsbury zastanawia się co spowodowało spadek zaufania dla działań marketingowych służb: -„Czy było z ich strony zbyt wiele niespełnionych obietnic? Zbyt wiele zuchwałości i brawury; zbyt mało wiedzy i umiejętności; zbyt mało faktów i zbyt wiele niekonsekwencji?”(Bull 1998, cyt. za Shaw 2001, s.21). Pomimo tylu głosów krytyki wydaje się przedwczesne mówienie o kryzysie czy wręcz nieprzydatności klasycznego marketingu w badaniu i definiowaniu współczesnych zjawisk gospodarczo-społecznych oraz wpływaniu na ich kształt (Tab.1), zwłaszcza, że eksponowane aspekty dotyczą raczej uchybień praktyki niż rdzenia filozofii marketingowej.

Tabela 1. Różnice występujące między marketingiem klasycznym a nowym marketingiem

Wyszczególnienie	Marketing klasyczny	Nowy marketing
Produkt	Koncentracja na pozornie unikatowej ofercie sprzedażowej	Indywidualny produkt Prawdziwe zalety produktu Etyczna korzyść dodatkowa
Cena	Zasada maksymalizacji Tendencja zbierania śmietanki Ekonomiczna prawda	Zasada bezpośredniego kontaktu i dialogu Tendencja: subwencjonowanie Tendencja: ekologiczna prawda
Dystrybucja	Dystans między producentem, hurtownikiem i konsumentem Wykorzystywanie pozycji zajmowanej na rynku	Partnerstwo producent/hurtownik Wykorzystywanie bezpośrednich kontaktów z konsumentami
Komunikacja reklama promocja sprzedaży Public relations Sponsorowanie	Manipulacja Mechaniczny tryb postępowania Kształtowanie wizerunku Działania skierowane na wywołanie konkretnych reakcji Robienie interesu na płaszczyźnie komunikacji: różne typy świadczeń i świadczeń wzajemnych	Informacja, dialog Personalizacja - rozmowa, informacja, porada Tworzenie zaufania Działania spontaniczne (akcje) Społeczny obowiązek

Źródło: opracowanie własne według Castenow 1996, s. 114

W efekcie dyskusji nad niedostatkami marketingu w firmie oraz ewolucji nauki marketingu, od szeregu już lat konsekwentnie uwaga zarówno przedstawicieli nauki, jak i praktyki koncentruje się bardziej na utrzymywaniu lojalności dotychczasowych klientów, niż na zdobywaniu nowych.

Sir Collin Marshall (Marshall 1996, cyt. za .Shaw, s.22l), prezes British Airways twierdzi podobnie: „Jest prosta zasada, że firma istnieje po to, by służyć swoim klientom przez długie lata. Szefowie, którzy podzielają to przekonanie i skłonią doń wszystkich pracowników mogą przekształcić zwykłe firmy w firmy nie do pobicia”. Lojalność klienta jest efektem ułożenia sobie poprawnych relacji firmy z otoczeniem, przy czym sama firma musi być nieanonimowa, musi posiadać swoistą, rozpoznawalną osobowość, która uwidocznia się w sferze wpływania na otoczenie i reagowania na nie. Ostatecznie więc można przyjąć, że marketing to koncepcja niezbędnej elastyczności dla zapewnienia maksymalnej efektywności oraz sztuka nakłaniania podmiotów z otoczenia firmy do zachowań zgodnych z jej interesem (Bielski 1999,s.67).

3.Nowe akcenty w marketingu

Wśród powszechnie akceptowanych wartości wnoszonych do praktyki marketingu przez nowe kierunki i koncepcje znajdują się te, które stanowią rdzeń koncepcji marketingu partnerskiego. Swymi korzeniami tkwi ona głęboko w starożytności - jest to zatem powrót do starych zasad prowadzenia biznesu. Słowa Arystypa z Cyreny ( Laertios 1984 , s.115): „Gdybyś umiał żyć z ludźmi, nie musiałbyś jadać pospolicie”, można wprost przełożyć na : chcesz odnieść sukces - naucz się dobrze żyć z ludźmi, zbuduj sobie właściwe relacje z odbiorcami, dostawcami, konsumentami, konkurentami... Koncepcja ta przesuwa na dalszy plan zabiegi dotyczące zdobycie maksymalnego udziału w rynku a na czoło wysuwa ideę kreowania i utrzymywania długookresowych relacji z klientami oraz innymi uczestnikami rynku.

Wśród całej gamy koncepcji marketingowych szczególnego znaczenia nabierają:

• turbomarketing - gwałtowna reakcja w obszarze przygotowania oferty
  marketingowej, jako odpowiedzi na tempo zmian w otoczeniu firmy;

• megamarketing - związany ze skalą działania ponadnarodowych korporacji a dotyczący aliansów strategicznych i budowania relacji z elitami politycznymi w celu zapewnienia bezpieczeństwa firmy;

• geomarketing - strategia działania zakładająca różnicowanie działań, specjalny dobór instrumentów marketing-mix dla grup konsumentów skupionych na różnych obszarach geograficznych;

• infomarketing - wykorzystujący osiągnięcia w obszarze środków komunikacji , logistyki i systemów informacyjnych (Carnoy 2000, s.53) do szybkiego i taniego przemieszczania produktów z miejsca wytworzenia bezpośrednio do finalnego nabywcy;

• strategia nisz rynkowych - wobec znacznego zróżnicowania konsumentów, malejące rozmiary poszczególnych segmentów będą skłaniać duże firmy do porzucenia tych segmentów, co stwarza szansę rozbudowy dla nowo wchodzących;

• viral marketing (znany też pod nazwami: word of mouth, exponential marketing, word of modem, avalanche marketing, buzz marketing, organic marketing, self-perpetuation marketing i self- propagation marketing. Stevenson 2000, http://www.modernmarketing.pl) - po uzyskaniu zgody odbiorców ( dla uniknięcia oskarżenia o spamowanie ) do wysyłanych wiadomości dołącza się krótkie hasła reklamowe, przesyłane (podwieszone) dalej przez odbiorców, którzy nie są tylko biernymi odbiorcami przekazu ale też modyfikują go. Narzędzia viral marketingu to: Hotmail, Release Software, Geocities i ICQ( “I seek you”);

• maximarketing (Rapp, Collins 1987).

W efekcie wzajemnego przenikania różnych koncepcji rozpowszechnić powinno się holistyczne podejście do biznesu - metamarketing (Smid 2000, s.189), uwzględniający uwarunkowania wielopoziomowej rzeczywistości, wielopoziomowość wiedzy o tejże rzeczywistości, strukturę i hierarchię potrzeb ludzkich ( wraz z ich dynamiką ) oraz instrumentarium marketingu zintegrowanego. Klasyczne instrumenty marketingowe w konsekwencji zostaną zmodyfikowane i przystosowane do realizacji strategii marketingowych w nowych warunkach.

3. Marketing przyszłości

Firmy osiągają wysoki poziom konkurencyjności wtedy, gdy potrafią przewidzieć, zaobserwować i wykorzystać zmiany w środowisku dla swoich celów. Planując działalność w przyszłości powinny dostrzec rosnące znaczenie różnych perspektyw, tworzących wzorzec „7E”:

1. Ekologia - „Dla osiągnięcia trwałego i zrównoważonego rozwoju konieczne jest, aby ochrona środowiska stanowiła nierozłączną część procesów rozwojowych i nie była rozpatrywana oddzielnie od nich” (zasada z preambuły Agendy 21 Konferencji Narodów Zjednoczonych, Środowisko i Rozwój). Aspekt ochrony środowiska jest postrzegany jako dowód społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, dlatego firmy muszą dążyć do osiągnięcia wysokiego poziomu dojrzałości ekologicznej (Bielski 1999, s68).

2. Ekonomia, efektywność - optymalizacja nakładów dla osiągnięcia założonych celów rynkowych, dyktowane są przez warunki otoczenia konkurencyjnego , w którym działa firma. Marketing to także koncepcja niezbędnej elastyczności dla osiągnięcia maksymalnej efektywności.

3. Empatia - wczuwanie się w położenie uczestników rynku, nowa jakość wrażliwości ( jako składowej dojrzałości ) przedsiębiorstw(Bielski 2006,s.432).

4. Energia - zasoby, źródła, odnawialność, koszty energii potrzebnej do wytworzenia produktu, trwałość oraz zdolność do recyklingu.

5. Estetyka - już w XVIII wieku Lodoli, wyprzedzając współczesnych doktrynalnych funkcjonalistów twierdził, że jedynie to co konieczne jest piękne ( Kaufmann, 1955, s.95-100). Więcej słuszności zapewne miał Kant mówiąc, że to, co konieczne nie może być oceniane jako piękne, lecz jako trafne i konsekwentne ( Menzer 1950). W przyszłości, „w świecie, w którym większość podstawowych potrzeb konsumentów jest już zaspokojona, wyższe wartości najłatwiej przekazać przy pomocy spełniania sprawdzalnych empirycznie potrzeb estetycznych” (Schmitt, Simonson 1999, s.24).

6. Emocje - Zaangażowanie emocjonalne, pojawiające się w sytuacjach kryzysowych może umocnić pozytywne relacje z innymi i pogłębić wzajemne zaufanie. W czasach trudnych, kiedy rzadko można stać się beneficjentem innej nagrody nie warto rezygnować z możliwości wzbudzania pozytywnych emocji, zwiększających szanse na zbudowanie względnie trwałych, korzystnych dla organizacji, aliansów. Menedżerowie wyższego szczebla powinni dbać o stan swojego ducha i mieć świadomość, że gdy są źli to podejmują gorsze decyzje a neutralność emocjonalna pozwala na sprawiedliwy osąd bazujący na faktach (Lerner, Shonk 2010, s.16).

7. Etyka - w szczególności w relacjach firma-rynek, ale też top management i pracownicy . „ W ... wolnej gospodarce istnieje jeden i tylko jeden obowiązek wobec społeczeństwa związany z działaniami gospodarczymi - wykorzystywać zasoby i angażować się w działania mające na celu zwiększenie zysków, jeżeli pozostaje to w granicach reguł gry, co znaczy: o ile polega na otwartej i wolnej konkurencji bez naciągania i oszustw” (Friedman 1962, s.13). Firma etyczna to firma ciesząca się zaufaniem, którym uczestnicy sieciowego systemu dostarczania wartości oraz inni interesariusze mogą obdarzać organizację i można to interpretować, jako postrzeganą wiarygodność organizacji szacowaną przez wymiary przejrzystości, uczciwości, kompetencji, życzliwości i niezawodności, opartą na osobistym doświadczeniu a także informacjach od trzeciej strony (reputacji) oraz zgodności zachowań z wyznawanymi wartościami (Pirson 2008, s.60).

Tablica 2. Porównanie organizacji niskiego i wysokiego zaufania

Organizacje niskiego zaufania		Organizacje wysokiego zaufania
Zachowania i postawy menedżerów	Zachowania i postawy pracowników	Zachowania i postawy menedżerów	Zachowania i postawy pracowników
- autokraci, atakują, obwiniają, grożą, wywierają presję - permanentna kontrola - brak delegowania uprawnień - manipulowanie ludźmi i motywami - traktowanie ludzi jak zasobu rzeczowego o niskiej wartości - rozpowszechnianie nieprawdziwych informacji - niesprawiedliwe oceny i sposób nagradzania - tolerowanie niekompetencji - niedostępni dla pracowników - brak zainteresowania warunkami pracy - używanie „szpiegów” i donosicieli w organizacji	- wzajemne obwinianie się - strach i poczucie braku bezpieczeństwa - niechętnie biorą na siebie odpowiedzialność - duża absencja - wysoka fluktuacja - brak motywacji - utrata lojalności - sabotowanie niektórych działań - podejrzliwość - niechęć do podejmowania współpracy - brak wymiany doświadczeń	- wysoka efektywność zarządzania zasobami ludzkimi - dążenie do konsensusu - minimum kontroli podwładnych - sprawianie, że konflikty przeradzają się w konstruktywną krytykę - troska o pracowników - sprawiedliwość ocen i nagradzania -wizjonerstwo i charyzma -elastyczność dotycząca zadań - kreatywność - przywództwo przez integrację - stwarzanie poczucia bezpieczeństwa i możliwości swobodnego wyrażania poglądów i konstruktywnej krytyki nawet przywódców	- gotowość do dzielenia się wiedzą - gotowość do współpracy - dążenie do podnoszenia własnych kompetencji - konstruktywna krytyka - poczucie bezpieczeństwa i przynależności - poczucie odpowiedzialności za atmosferę pracy - zaangażowanie w procesy decyzyjne - gotowość podejmowania ryzyka - poczucie własnej wartości - lojalność i etos pracy - prezentowanie sytuacji zgodnie z rzeczywistością a nie zgodnie z oczekiwaniami przełożonych - koncentracja na rozwiązywaniu problemów

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Lundin, Paul, Christensen 2001; Bibb, Kourdi 2004, s.80; Sankowska 2011, s.92,93; Sutton 2011, s.125)

W czasach światowego kryzysu ekonomicznego, którego jednym z efektów jest obniżona skłonność klientów do zakupów oraz ich nieufność i podejrzliwość w stosunku do dostawców produktów i usług, przedsiębiorstwa przystępują także do weryfikacji własnych działań w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu ( Corporate Social Responsibility - CSR). I słusznie, bowiem „Ostatnie lata pokazały, że istota społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) została w dużym stopniu wypaczona przez firmy. Przedsiębiorstwa zaczęły bowiem stosować tę ideę jedynie po to, by poprawić swój wizerunek albo - co gorsza - odwrócić uwagę od szkód wyrządzanych środowisku lub społeczeństwu. Takie zachowanie firm spowodowało, że koncepcja CSR skompromitowała się w oczach wielu ludzi. Dlatego konieczne jest wypracowanie nowej idei, daleko wykraczającej poza klasyczną filantropię i PR, opartej na bardziej interaktywnym modelu, uwzględniającym szerokie grono interesariuszy (Bachnik 2011, s.5). Według badań „ What Assures Consumers in Economic Downturn? Reviewing the Agenda in the Global Economic Crisis”, przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii, aż 45% konsumentów jest gotowych do bojkotu produktów firm, którym nie ufają (Greszta 2009). W tym kontekście nie są zaskoczeniem badania IBM Institute for Business Value , w których aż 60% menedżerów przypisuje problematyce CSR jeszcze większe znaczenie niż w 2008 - pierwszym roku kryzysu. Zaskakująco często działania w tym obszarze przez wiele firm utożsamiane są lub tylko ograniczają się do darowizn na cele społeczne. Spowolnienie gospodarcze skłania jednak do poszukiwań obszarów, w których można zredukować koszty. Z badań The Social Investment Consultancy i agencji YouGovStone ( badania przeprowadzono wśród 450 menedżerów wyższego szczebla w maju i czerwcu 2009 roku) doprowadzi to do redukcji wydatków brytyjskich firm na cele społeczne o 1/3. Podobne badania, przeprowadzone przez The Conference Board na amerykańskich spółkach, wykazały, że 45%przywódców firm zredukowało swoje budżety na cele dobroczynne, 16% rozważa taki krok (Greszta 2009) a pozostali w większości myślą albo o zmniejszeniu liczby albo wartości przekazywanych darowizn. Wydaje się jednak, że czas kryzysu powinien spowodować nie redukcję wydatków na CSR ale zmiany jakościowe działań w tym obszarze. To już nie czas na „kupowanie” zaufania klientów darowiznami -to najwyższy czas na zdobywania i utrzymywania poprawnych relacji za sprawą zwiększania odpowiedzialności dostawców za jakość i bezpieczeństwo produktów, dbałość o stan środowiska naturalnego i zrównoważony rozwój. Działania takie rzadko jeszcze postrzegane są jako elementy służące podnoszeniu efektywności biznesowej i wartości firmy.

Droga do efektywnego wykorzystania instrumentarium CSR w strategii firmy wiedzie przez dwa obszary: inwentaryzacja dobrych praktyk w branży wraz z analizą ich efektywności oraz wewnętrzny audyt dotychczasowych działań firmy wraz z analizą korzyści i poniesionych kosztów.

W rezultacie firma powinna dopracować się spójnego programu działań w obszarze CSR zgodnych z wizją, misją przedsiębiorstwa i strategią marketingową - w szczególności strategią zasobów ludzkich i strategią promocji (zwłaszcza Public Relation). Działania te powinny być umieszczone w szerszym, ogólnoludzkim kontekście - i chodzi tutaj nie tylko o zasady etyczne. „Chodzi o przetrwanie, rozkwit społeczeństwa i planety” (Wayn Visser w wywiadzie Bachnik 2011, s.8). Jednak i tak najważniejsza jest dobra wola ( Dobra wola jest centralną kategorią systemu etycznego Kanta - Kant 1971, ss.11-13,58,74-75) Znana sentencja Benjamina Franklina „Potrzeba wielu dobrych uczynków, by zasłużyć na dobrą reputację, a wystarczy tylko jeden zły, by ją utracić” - i podobnie Warrena Buffetta : „Do budowy reputacji potrzeba 20. lat, a na jej zrujnowanie wystarczy 5 minut” (Pohrybieniuk 2010, s.112) powinny być mottem dla działań CSR, w ostatecznym rachunku służących także budowaniu wizerunku firmy i zaufania do niej klientów.

Doświadczył tego brytyjski koncern naftowy British Petroleum po ujawnieniu wycieku ropy w Zatoce Prudhoe. Największe jednak ryzyko tkwi w różnicy pomiędzy deklarowaną postawą firmy wobec różnorodnych problemów społecznych a jej prawdziwym obliczem (Eccles, Newquist, Schatz 2009). Nawet Anita Roddick narażona była na krytykę - klienci powątpiewali w czystość jej intencji, podejrzewając o to, iż wydając 1mln dolarów na akcje Green Peace wydawała też następne 2 mln, aby wszyscy wiedzieli, że wydała tamten 1 mln. Nie wiadomo jakie naprawdę intencje miał J.Shad mówiąc: „Etyka się opłaca...Sprytnie jest być etycznym”( były prezes US Securities and Exchange Commission powiedział to kiedy przeznaczył 20 mln USD na kosztujący 30 mln USD program uczenia etyki w Harvard Business School, Audycja BBC2 Business Matters z 11 lipca 1991, cyt. za Chryssides, Kaler 1999, s.35).Trafnie wątpliwości co do postawy moralnej filantropów ujął Abraham Lincoln pisząc : „Charakter jest jak drzewo, a reputacja jak jego cień. Cień to nasze wyobrażenie o drzewie, a drzewo to rzeczywistość”. Ujawnienie rozdźwięku pomiędzy „cieniem” a rzeczywistością może być groźne dla dalszego efektywnego funkcjonowania firmy na dotychczasowym rynku. Przed kolejnym kryzysem firmy i społeczeństwa mogą się zaś uchronić wdrażając i rozpowszechniając nowy paradygmat zarządzania (Tabela 3).

Tablica 3. Nowy paradygmat zarządzania „10F”

Future (działania z myślą o firmie jutro)	Wszystkie dzisiejsze działania przedsiębiorstwa skierowane w stronę przyszłości; techniki analityczne i badania rynku. wykorzystane do prognozy stanu środowiska w przyszłości.
First (bycie pierwszym)	Bycie pierwszym w zmianach i odpowiedziach na wyzwania otoczenia; stosowanie marketingu symultanicznego, szybkie wprowadzanie innowacji i ich weryfikowanie na rynku.
Focus (koncentracja, skupienie sił i środków)	Posiadanie przez przedsiębiorstwo koncepcji biznesu i sprawne zarządzanie nim; skupienie się na realizacji celów i funkcji firmy, dzięki wykorzystaniu wyróżniających zdolności; skupienie uwagi na potrzebach rynku.
Fast (bycie szybkim, bystrym)	Szybkie dostosowanie strategii, struktur, procedur, ludzi i relacji ze środowiskiem, szybkie wprowadzanie zmian poprzez wykorzystanie wszelkich źródeł innowacji; szybkie uczenie się, pobudzanie edukacji i upowszechnianie najlepszych sposobów działania, poszukiwanie możliwości wyprzedzania oczekiwań klienta.
Flexibility (elastyczność, łatwość przystosowania się)	Elastyczne myślenie, działanie i dostosowywanie celów firmy i metod ich osiągania do warunków zmieniającego się środowiska; organizowanie działań wokół najmocniejszych stron, outsourcing, tworzenie elastyczności jako wartości organizacyjnej, budowa infrastruktury kooperacyjnej.
Friendly (działania przyjazne dla ludzi i środowiska)	Tworzenie organizacji służącej społeczeństwu, traktującej zysk jako jeden z celów a nie rację bytu, dbałość o środowisko naturalne i pomoc w rozwiązywaniu problemów społeczności lokalnych, nastawienie na ludzi, ochrona ich miejsc pracy, podnoszenie jakości ich życia w pracy, uznanie prawa pracowników do czerpania wielorakich korzyści z sukcesu firmy.
Facility (udogodnienia w kształcie oferty)	Myślenie o potrzebach klient w kategoriach paradygmatu „4C” R. Lautenborna (customer need, cost, convenience, communication) a nie „4P” N. Bordena i Mc Carthy'ego.
Fairness (prawość i szlachetność w działaniu)	Uczciwe i sprawiedliwe traktowanie wszystkich uczestników procesów biznesowych; budowanie autentycznej tożsamości i wizerunku firmy budzącej zaufanie.
Feed back ( sprzężenie zwrotne firma - klient)	Sprzężenie zwrotne , zwłaszcza na linii Klient - firma; włączanie klienta do projektowania produktów i usług zaspokajających Jego/Jej indywidualne potrzeby.
Feasibility (wykonalność zadań i programów)	Konstruowanie programów i strategii możliwych do zrealizowania, ustalenie misji i wizji; wypracowanie, wspólnie z pracownikami, koncepcji rozwoju, zapewnianie pracownikom udziału w procesie podejmowania decyzji, utrwalanie stosunków partnerskich i stymulowanie zaangażowania w podejmowane przedsięwzięcia, tworzenie układu optymalizującego osiągnięcia zespołów ludzkich i organizacji.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Penc 2007, s.87 oraz Bielski 1996,s.265-267

Summary

Pespectives of Marketing in contexts of the world economic crisis

During the world economic crisis the management of marketing require from managers the use of all available supplies, especially knowledge to the defense before threats and also utilization of opportunities appearing in surroundings of the company. In relation to lowered customer's shopping abilities which come from the growth of their distrust and suspiciousness to tradesmen of products and services, one should disseminate the holistic approach to the business, aiming the growth of these attributes of the firm which characterize organization's high level of confidence. In this case one proposes use of „7E”- empathy, ethics, economy, aesthetics, ecology, energy and emotions in the analytic processes of the perspective for the verification of own works, especially in the range of the social responsibility of the business. Classic marketing instruments, based on new pattern „10F”(Future, First, Focus, Fast, Flexibility, Friendly, Facility, Fairness, Feed back, Feasibility) should be modified and adapted to new conditions of marketing strategies realizations.

Streszczenie

Perspektywy marketingu w kontekście światowego kryzysu gospodarczego

Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem w czasie światowego kryzysu gospodarczego wymaga od zarządzających wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów, zwłaszcza wiedzy do obrony przed zagrożeniami a także wykorzystania okazji pojawiających się w otoczeniu. W związku z obniżoną skłonność klientów do zakupów wynikającą ze wzrostu ich nieufności i podejrzliwości do dostawców produktów i usług, rozpowszechnić powinno się holistyczne podejście do biznesu, zmierzające do wzmocnienia tych atrybutów firmy, które charakteryzują organizacje o wysokim poziomie zaufania. W tym celu proponuje się wykorzystanie w procesach analitycznych perspektywy „7E”- empatia, etyka, ekonomia, estetyka, ekologia, energia i emocje do weryfikacji własnych działań, zwłaszcza w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu. Klasyczne instrumenty marketingowe, bazując na nowym wzorcu „10F”( Future, First, Fokus, Fast, Flexibility, Friendly, Facility, Fairness, Feed back, Feasibility) powinny zostać zmodyfikowane i przystosowane do realizacji strategii marketingowych w nowych warunkach.

Literatura

1. Bachnik K.(2011), Rewolucja w CSR. Rozmowa z Waynem Visserem, w: Odpowiedzialny Biznes 2011, Harvard Business Review Polska.

2. Banaszyk P.(1998), Formułowanie celów strategicznych w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami, Zeszyty Naukowe Seria II, Prace habilitacyjne, Zeszyt 152, Akademia Ekonomiczna, Poznań.

3. Bibb S., Kourdi J.(2004), Trust Matters - for Organizational and Personal Success, Palgrave, New York.

4. Bielski I. (1996), Marketing '96, OPO, TNOiK, Bydgoszcz.

5. Bielski I. (1999), Ekologiczny wymiar współczesnego marketingu, Ekologia i Technika, nr 3.

6. Bielski I. (2006), Współczesny marketing, Studio Emka, Warszawa.

7. Carnoy M.(2000), Sustaining the New Economy Work, Family and Community in the Information Age, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts - London, England.

8. Castenow D.(1996), Nowy marketing w praktyce, Warszawa.

9. Chryssides G.D., Kaler J.H. (1999), Wprowadzenie do etyki biznesu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

10. Eccles R.G., Newquist S.C., Schatz R.(2009), Co zagraża reputacji twojej firmy? Harvard Business Review Polska, wrzesień.

11. Friedman M.(1962), Capitalism and Freedom, The University of Chicago Press.

12. Greszta M. (2009), Kryzys to czas na podniesienie jakości działań CSR, Harvard Business Review Polska, wrzesień.

13. Kant I. (1971), Uzasadnienie metafizyki moralności, Przekład M. Wartenberg, PWN, Warszawa.

14. Kaufmann E. (1955), Architecture in the Age of Reason, Cambridge, Mass..

15. Kotler Ph. (1994) Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner& Ska, Warszawa.

16. Laertios D.(1984), Żywoty i poglądy słynnych filozofów, PWN, Warszawa.

17. Lerner J.S., Shonk K.(2010), Gdy jesteś zły, podejmujesz gorsze decyzje, Harvard Business Review Polska,Listopad.

18. Lundin S.C., Paul H., Christensen J.(2001), Fish! Chwyciło!, Studio Emka, Warszawa.

19. Marshall C.(1996), Creating Wealth for Britain through Marketing, The Marketing Council.

20. Menzer P.(1950), Kants Ästhetik in ihrer Entwicklung, Abhandlungen der Deutschen Akademie der Wissenschaften zu Berlin, Klasse für Gesellschaftswissenschaften .

21. Millendorfer J.(1994), Nowa tożsamość chłopska w: Socjologia wsi w Austrii, red. A. Kaleta, Toruń.

22. Penc J.(2007), Systemowe zarządzanie organizacją. Nowe zadania, funkcje i reguły gry, WSPol., Szczytno.

23. Pirson M. (2008), Facing the Trust Gap-Measuring and Managing Stakeholder Trust, SVH, Saarbrücken.

24. Pohrybieniuk P.(2010), Danone - siła reputacji, Harvard Business Review Polska, luty.

25. Rapp S., T.L., Collins T.L.(1987), Maximarketing, McGraw-Hill, New York.

26. Sankowska A. (2011), Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem. Perspektywa wewnątrzorganizacyjna, Difin, Warszawa.

27. Schmitt B., Simonson A.(1999), Estetyka w marketingu. Strategiczne zarządzanie markami, tożsamością i wizerunkiem firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

28. Schumacher E.F. (1981), Małe jest piękne, PIW, Warszawa.

29. Shapiro D. (2009-2010), Dlaczego tłumienie emocji jest szkodliwe dla firmy, Harvard Business Review Polska.

30. Shaw R.(2001), Nowe spojrzenie na marketing, Studio Emka, Warszawa.

31. Smid W. (2000), Metamarketing, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

32. Stevenson K. (2000), Marketing wirusowy pomysł/zadanie na 2000 r., Modern marketing, Magazyn 05.

33. Sutton R.(2009), Szef w roli ludzkiej tarczy, Harvard Business Review Polska, wrzesień.

4

---