ISO SYSTEMU JAKOŚCI - WDRAŻANIE

SPIS TREŚCI:

1. WPROWADZENIE

2. WSTĘP DO ISO

3. WPROWADZANIE SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI

4. DOKUMENTACJA SYSTEMU JAKOŚCI

5. PROCES CERTYFIKACJI

6. ZAKOŃCZENIE

1. WPROWADZENIE

GENEZA NORM JAKOŚCIOWYCH

Lata pięćdziesiąte XX wieku przyniosły wzmożenie współzawodnictwa firm dostarczających wyroby i usługi dla potrzeb przemysłu lotniczego i nuklearnego w USA. Konkurencja dotyczyła: niezawodności, funkcjonalności, sprawności, a nade wszystko jakości wyrobów. Pociągnęło to za sobą konieczność wzmożenia kontroli jakości w przedsiębiorstwach, wzrost nakładów finansowych: na obsady kontrolerów, metody i instrumenty pomiarowe. Również odbiorcy, wprowadzając jakościową kontrolę odbiorów ponosili dodatkowe koszty. Złożoność produktów finalnych (samoloty, okręty, elektrownie atomowe), czasochłonność i złożona kontrola jakości poszczególnych elementów wyrobu, mnogość firm dostarczających wyroby, zwiększona liczba pracowników kontrolujących wyrażały się w wysokich cenach produktów finalnych. Problem ten został rozwiązany przez marynarkę wojenną (US. Navy) za pomocą normy MILQ 21549 oraz przez siły powietrzne (USAF) w normie AF1523.
Idea uzyskania odpowiedniej jakości była prosta. Zamiast żmudnie sprawdzać części (elementy) wyrobu tj. sprawdzać ich zgodność z ustalonymi wcześniej wymaganiami, wyciągać wnioski z wykrytych błędów - wprowadzono ideę zapewnienia jakości Quality Assurance w myśl, której producent zapewnia jakość dobrego wytwarzania poprzez doskonałe przesłanki przygotowania pracy. W rzeczywistości, jeśli metody w takim przedsiębiorstwie są dobre, określone w formie zapisów, jeśli każdy pracownik wie wszystko o wykonywanej przez siebie pracy, o własnej odpowiedzialności, jeśli posiada pełne przeszkolenie, zręczność, zna dokumentację danej części (elementu), dokumenty obiegowe, które są przez niego zrozumiane - wydaje się raczej pewne, że jeśli część (element) pierwsza będzie wykonywana bez błędów, to najprawdopodobniej kolejna część (element) również zostanie wykonana prawidłowo. Metodę tę można ująć w następujących krokach:

• zapisać, co zamierzamy robić,

• wykonać to, co było zapisane,

sprawdzić to, co zostało zrobione,

• zapisać i poprawić lub dopuścić pewne odchylenia oraz uporządkować pojawiające się wady po to, by móc je poprawić w praktyce.

Dotychczasową filozofię uzyskania wysokiej jakości wyrobu z płaszczyzny odpowiedzialności za wyrób przez kontrolę jakości zastąpiono inną:

"Odpowiedzialność za wyrób spoczywa na wszystkich pracownikach uczestniczących w procesie wytwarzania wyrobu"

Każdy pracownik w tym procesie jest klientem i dostawcą. Każdy obszar działalności przedsiębiorstwa związany z jakością wytwarzania wyrobu jest opisany w procedurach Systemu Zapewnienia Jakości, których przestrzeganie jest ściśle kontrolowane. Odbiorcy wyrobów zamiast dokonywać kontroli wyrywkowej w procesie wytwarzania u swojego dostawcy / producenta, opierają się na ocenie zdolności producenta do spełnienia wymagań ustalonych w umowie i określonych w normie.

2. WSTĘP DO ISO

W 1980 r. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) powołała Grupę Roboczą ISO (WG 176) obecnie Komitet, której celem był rozwój norm zapewnienia jakości we wszystkich rodzajach przemysłu i usług. Zbiór norm serii ISO 9000 został opracowany na podstawie brytyjskiej normy BS 5750 [2]. Normy ISO 9000 - 9004 zostały ustanowione przez ISO w 1987r., a następnie Europejski Komitet Normalizacyjny ustanowił na ich podstawie, w rozszerzonej formie, normy europejskie serii EN 9000.

Wymagania dotyczące jakości są priorytetem dla wielu firm. Liczy się wyrób wysokiej jakości. To on przyciąga klientów i stanowi przez to podstawę działalności firm. Najważniejszy jest klient i to pod jego życzenia stworzono i ciągle modyfikuje się w sposób zunifikowany standardy jakości. Już niedługo będą liczyć się na rynkach krajowych i międzynarodowych tylko te firmy, które posiadają certyfikowany system zarządzania zgodny z międzynarodowymi normami serii ISO 9000 lub QS 9000 bądź AS 9000.

Już obecnie wielu kontrahentów stawia wymagania zaprezentowania certyfikatów przez firmy, z którymi zawiera umowy. Często w zawieranych umowach są odniesienia dotyczące wymagań norm serii ISO 9000. Posiadanie certyfikowanego systemu zarządzania jakością uważane jest jako kryterium wiarygodności w zarządzaniu firmą wg określonego standardu. Firmy spełniające takie wymagania mają dodatkowy atut są wspomagane marketingowo przez sieci jednostek certyfikujących. W wielu krajach, a ostatnio też i w Polsce dane o firmach i ich wyrobach prezentowane są w Katalogach Liderów, co stanowi dużą dogodność dla innych firm kupujących wyroby, bądź dystrybutorów. Trzeba zauważyć, że aktualnie certyfikują swoje systemy zarządzania nie tylko przedsiębiorstwa przemysłowe, handlowe, ale także coraz szerzej usługowe: banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, hotele, szpitale, firmy turystyczne, towarzystwa żeglugowe, komunikacja miejska. Świadczy to o zrozumieniu potrzeb i życzeń klientów.

Wymagania dotyczące ochrony środowiska naturalnego i środowiska pracy (współpracy z otoczeniem) jak bezpieczeństwa i higieny pracy stały się także standardowym wymogiem dla wielu firm. Znane są przypadki, gdy duże i prężne firmy ponosiły straty finansowe wynikające z tytułu lekceważenia otoczenia. Rola publikatorów w tej kwestii jest często niedoceniana, a przecież ataki pracy spowodowały upadek wielu firm nie dbających o swój image w tych kwestiach.

Pod wpływem żądań grup ekologicznych wprowadzono wiele ustaw w poszczególnych krajach jak i Unii Europejskiej w zakresie ochrony środowiskowej oraz bezpieczeństwa i higieny pracy. Powstały stosowne normy systemu zarządzania środowiskowego serii ISO 14000, EMS oraz systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, krajowe jak np.:, BS 8800, NPR 5001, PN 18001; normy jednostek certyfikujących jak np.: ISRS, Safety Cert, SMS 8800, SCC oraz międzynarodowa norma BS: OHSAS 18001 (Occupational Health & Safety Management Systems -Specification).

Wymagania w odniesieniu do spraw ochrony środowiskowej oraz bezpieczeństwa i higieny pracy dla firm są ostatnio traktowane na równi z wymaganiami norm systemów jakości, stąd dalszy krok do integracji tych standardów w celu efektywniejszego zarządzania tymi systemami. Wdrażane są systemy w różnych kombinacjach integracji: jakość + BHP, jakość + ochrona środowiskowa, jakość + BHP + ochrona środowiskowa Wiele firm napotyka sporo różnych przeszkód natury nie tylko ekonomicznej, ale przede wszystkim organizacyjnej przystępując do szkoleń, konsultacji, opracowywania, wdrażania, a następnie certyfikacji takich systemów zarządzania. Ale uzyskane korzyści z tytułu wdrożenia, bądź certyfikacji tych systemów przewyższają poniesione nakłady na ich wdrożenie.

Rozszerzająca się międzynarodowa współpraca wysoko rozwiniętych krajów takich jak USA, RFN, Wielkiej Brytanii, Francji, Kanady, Japonii spowodowała konieczność ujednolicenia wymagań rynkowych w zakresie przepisów, reguł i zasad w celu uzyskania wysokiej jakości sprzedawanych wyrobów bądź usług. Wymagania te należało ująć w formie międzynarodowej normy dotyczącej zapewnienia jakości wyrobów i usług bądź innych międzynarodowych aktów prawnych.

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization - skrót ISO), z siedzibą w Genewie, rozwija i wprowadza międzynarodowe normy wszystkich przemysłów (za wyjątkiem przemysłu elektrycznego i elektronicznego). Opracowywane, a następnie wydawane międzynarodowe normy ISO są stosowane przez kraje członkowskie na zasadach dobrowolności, niekiedy z niewielkimi zmianami, jakkolwiek szereg państw przyjmuje je w niezmienionej formie. Organizacja ta wydała w 1987r. normy dotyczące zarządzania systemami jakości jako serię norm IS0 9000 (ISO 9000 - ISO 900l - ISO 9002 - ISO 9003 - ISO 9004). W 1994r nastąpiła nowelizacja norm serii ISO 9000. Ze względu na konieczność dostosowanie tych norm dla potrzeb różnych organizacji prace nad doskonaleniem tych norm są kontynuowane. Zrzeszający 18 państw w ramach Europejskiej Wspólnoty (EC) i Europejskiego Stowarzyszenia Wolnego Handlu (EFTA) - Europejski Komitet Normalizacyjny (European Committee Normalization) opublikował w 1987r. normy ISO jw. bez zmian nadając serii oznaczenie EN 29000 (EN 29000 - EN 29001 - EN 29002 - EN 29003 - EN 29004). W Polsce normy serii ISO 9000 zostały opublikowane w wersji polsko - angielskiej w 1990 r. przez Polski Komitet Normalizacji Miar i Jakości w formie zbioru norm ISO 8402 - ISO 9000 - ISO 9001 - ISO 9002 - ISO 9003 - ISO 9004. W 1993r. tenże komitet wydał tłumaczenia oficjalnej wersji językowej norm serii EN 29000, nadając im status Polskich Norm. W 1996 Polski Komitet Normalizacji wydał normy serii ISO 9000 wg stanu prawnego z 1994 (normy znowelizowane).

3. WPROWADZANIE SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI

Wprowadzanie systemu zarządzania jakością należy rozpocząć od spełnienia określonych warunków. Pozwoli to uniknąć istotnych opóźnień lub niepowodzeń w realizacji całego przedsięwzięcia. Dotyczy to zarówno tworzenia systemu zarządzania jakością jak i zmiany pewnych niesprawdzonych dotychczas procedur zapewnienia jakości.

Proces zarządzania jakością realizowany jest w trzech etapach.

1. PRZYGOTOWANIE

Wyjaśnienie pojęcia

Uświadomienie pojęcia

Koncepcja

Zgoda, chęć, decyzja

Narzędzia

2. WPROWADZANIE

Patronat

Opiekun

Organizacja

Pomoc

Wytyczne

3. UTRZYMANIE

Korzystanie z narzędzi

Korzyści z wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością wg norm serii ISO 9000:

• wzrost wiarygodności i zaufania do przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych klientów,

• poprawa wizerunku firmy,

• przewaga konkurencyjna firmy na rynku,

• pełna identyfikowalność wyrobów firmy z określonymi i przewidywanymi potrzebami klienta,

• wzrost zaangażowania pracowników w osiąganiu priorytetów jakościowych firmy,

• stworzenie sprawnego i przejrzystego systemu organizacji i zarządzania firmą,

• obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji,

• zapobieganie powstawaniu błędów co powoduje obniżkę kosztów jakości,

• szybkie i skuteczne identyfikowanie i rozwiązywanie problemów,

• gwarantowana satysfakcja klientów, partnerów i współpracowników,

• system jakości firmy potwierdzony certyfikatem niezależnej, obiektywnej jednostki certyfikującej

Jak wdraża się ISO ?

Proces wdrażania Systemu Zarządzania Jakością wg norm serii ISO składa się z następujących elementów:

• Analiza istniejącego systemu zarządzania w odniesieniu do wymagań norm serii ISO.

• Szkolenie zarządu i średniego personelu zarządzającego.

• Szkolenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

• Tworzenie struktury i dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością.

• Szkolenie audytorów wewnętrznych.

• Przygotowanie firmy do certyfikacji.

Analiza istniejącego systemu zarządzania w odniesieniu do wymagań norm serii ISO

Aby stworzyć efektywny system zarządzania jakością należy zidentyfikować główne procesy i opisać ich organizację w procedurach oraz stworzyć mapę ekonomiczną firmy, celem pomiaru efektywności.

Analizę przeprowadza się na podstawie obiektywnych, fachowych ocen niezależnego konsultanta ds. jakości w odniesieniu do wymagań norm ISO serii 9000. Zdobyta w ten sposób wiedza o strukturze organizacyjnej firmy pozwoli na efektywną pomoc przy tworzeniu dokumentacji Systemu Jakości.

Analiza obejmuje :

• dokonanie szczegółowej oceny struktury zarządzania przedsiębiorstwem,

• przegląd działalności firmy pod kątem doboru odpowiedniego modelu zarządzania jakością,

• ocena stopnia spełnienia wymogów norm ISO,

• opracowanie analizy niezgodności w odniesieniu do norm ISO,

• wypracowanie strategii realizacji zadań niezbędnych do spełnienia wymogów norm ISO.

Szkolenie zarządu i średniego personelu zarządzającego.

Szkolenie ma na celu merytoryczne przygotowanie załogi organizacji do tworzenia, wdrażania, doskonalenia i funkcjonowania w Systemie Jakości.

Od tego będzie zależeć jego skuteczność i niezawodność.

Szkolenie obejmuje przekazanie niezbędnych informacji z zakresu:

• rozumienia pojęcia jakość,

• treści normy serii ISO 9000,

• interpretacji normy ISO 9001(9002) w odniesieniu do prowadzonej działalności,

• wymaganej formalnej dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością,

• projektowania, pisania i weryfikacji procedur,

• sporządzenia Księgi Jakości oraz jej nadzorowania,

• auditów wewnętrznych,

• realizowania działań korygujących i zapobiegawczych,

• stosowania prostych metod statystycznych do sterowania procesami firmy,

• kosztów jakości.

Szkolenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Szkolenie ma na celu merytoryczne przygotowanie załogi organizacji do tworzenia, wdrażania, doskonalenia i funkcjonowania w Systemie Jakości.

Od tego będzie zależeć jego skuteczność i niezawodność

Szkolenie obejmuje:

• ogólne wiadomości z zakresu pojęcia jakości,

• interpretację wdrożonego modelu jakości w firmie,

• obowiązki pracowników w zakresie jakości,

• dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością,

• certyfikacja Systemu Zarządzania Jakością.

Tworzenie struktury i dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością.

Celem tego działania jest zagwarantowanie, że system jest czytelny na każdym poziomie a dokumentacja jest przejrzysta i oszczędna.

Ten etap prac obejmuje :

• pisanie procedur,

• pisanie Księgi Jakości,

• oraz innych dokumentów uznanych za niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania systemu,

• wdrażanie dokumentacji systemu.

Udział konsultanta polega na:

• przeprowadzeniu, wspólnie z zespołem redakcyjnym firmy, analizy poszczególnych punktów tworzonego modelu zarządzania jakością (normy ISO) w odniesieniu do działalności firmy,

• udzielaniu porad, wyjaśnianiu i asystowaniu zespołowi redakcyjnemu w przygotowywaniu procedur, w celu spełnienia wszystkich wymogów normy ISO,

• asystowaniu przy wdrażaniu procedur systemu,

• dokonywaniu przeglądu dokumentacji systemu jakości w celu zapewnieniu efektywności wdrażania,

• asystowaniu przy auditach wewnętrznych podczas całego etapu wdrażania,

• doradztwo przy podejmowaniu działań korygujących i zapobiegawczych,

• wskazanie możliwości stosowania metod statystycznych do sterowania procesami firmy.

Szkolenie auditorów wewnętrznych.

Audity wewnętrzne są źródłem wiedzy i informacji o działaniach dotyczących jakości w danej organizacji, ich wynikach oraz zgodności z ustalonymi wymaganiami. Ich przeprowadzanie jest wymogiem norm ISO. To bezstronne, systematyczne badania przeprowadzane przez uprzednio przeszkolonych fachowców organizacji pozwalają uzyskać niezależną, jednoznaczną ocenę efektywności wdrożonego systemu jakości oraz szybko zidentyfikować i wyeliminować powstałe niezgodności.

Szkolenie auditorów obejmuje:

• szczegółowe omówienie wymogów norm serii ISO 9000,

• sposób przeprowadzania auditów wewnętrznych,

• sposób przeprowadzania auditów u poddostawcy,

• dokumentowania przebiegu auditu,

• zasady pracy w zespole auditorów.

Szkolenie obejmuje wykłady i warsztaty.

Przygotowanie firmy do certyfikacji.

Ten etap wdrażania obejmuje przeprowadzenie przez najwyższe kierownictwo przeglądu systemu jakości, którego zadaniem jest stwierdzenie czy uregulowania zawarte w procedurach zostały wdrożone oraz czy system jest zdolny do realizacji założonej polityki jakości.

4. DOKUMENTACJA SYSTEMU JAKOŚCI

Zapewnienie jakości staje się coraz bardziej znaczącym czynnikiem wpływającym na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Ta teza wciąż jest potwierdzana w praktyce. Dlatego też zapewnienie jakości przyjmuje formę opisania procesów obejmujących całą aktyw­ność przedsiębiorstwa, co stanowi podstawę Systemu Zapewnienia Jakości.

Za wprowadzeniem Systemu Zapewnienia Jakości prze­mawia wiele argumentów. Zdarzają się przypadki, gdy przedsiębiorstwa zlecające przeprowadzają przed złoże­niem zamówienia audity, w celu sprawdzenia czy przed­siębiorstwo zleceniobiorcy w ogóle posiada System Zapewnienia Jakości, a jeżeli tak - to czy w dostatecznym stopniu jest potencjalnie zdolne do spełnienia jego wyma­gań. W wielu branżach klienci domagają się wprost udokumentowanego Systemu Zapewnienia Jakości spełniającego wymagania ISO 9001(2). Coraz częściej domagają się Księgi Jakości, czy też pytają o certyfikat.

Zagadnienie odpowiedzialności za produkt w Europie uregulowane jest wytycznymi Wspólnoty Europejskiej (z dnia 25.07.1985) Poprzez wprowadzenie w życie i realizowanie (od 01.01.1990) „Ustawy o odpowie­dzialności cywilnej za szkody powstałe w związku z wa­dliwością produktu”. Ustawa ta zobowiązuje przedsiębiorstwo do podjęcia koniecznych środków w celu zagwarantowania, że do użytku zostaną oddane tylko produkty pozbawione wad.

Aby spełnić wyżej wymienione wymagania praw­ne, przedsiębiorstwa są zobowiązane do określenia i dokumentowania odpowiednich procesów. Dokumentacja systemowa jest pomocna np. w odpo­wiedzi na pytanie, czy w przypadku odszkodowania za wadliwy produkt uwzględnione zostały reguły naj­lepszej praktyki wytwarzania.

Dokumentacja systemowa ujmuje wymagania norm odnośnie produktów, odnośnie postępowania (na przykład: procedury z opisami przebiegu) lub odpowiedzialności za przeprowadzenie procesu w poszczególnych obszarach (na przykład: matryce odpowiedzialności, opisy stanowisk, schematy organizacyjne).

Jak już zaznaczono, dokumentacja systemowa przedstawia sposoby spełnienia wymagań norm ISO serii 9000. Informuje o tym, w jakim zakresie i w jaki sposób wymagania tych norm spełniane są w przedsiębiorstwie.

Zapisy dotyczące jakości ukazują stopień spełnienia wymagań jakościowych (na przykład są nimi: raporty z auditów wewnętrznych, raporty z przeprowadzonych kontroli, potwierdzenia odbytych szkoleń), tzn. zapisy, które potwierdzają w odniesieniu do pojedynczych przy­padków przeprowadzenie niezbędnych kroków w celu spełnienia wymagań norm.

Podczas gdy przy dokumentacji systemowej na pierwszy plan wysuwa się stała aktualizacja wymagań w obrębie Systemu Zapewnienia Jakości, tak przy zapisach do­tyczących jakości należy zagwarantować przede wszy­stkim ich archiwizację.

Zgodna z wymogami dokumentacja jest obok możliwo­ści wyżej opisanego prawnego odciążenia w przypadku szkody w związku z wadliwością produktu również istot­nym czynnikiem konkurencyjności.

Dzięki istnieniu odpowiedniej z wymogami dokumenta­cji osiąga się korelację pomiędzy najważniejszymi pro­cesami w firmie.

Dzięki pisemnie ustalonym regułom możliwe jest ponow­ne sprawdzenie stopnia realizacji wdrażania procesu ­- procedur, instrukcji, zasad działania przedsiębiorstwa, itd. Tym samym uzyskuje się narzędzia skutecznej pracy kadry kierowniczej.

Bez ustalenia przebiegu procesów, procedur, instrukcji, jak i zasad pracy przedsiębiorstwa wyodrębnienie konkretnych celów możliwe jest z reguły jedynie na podstawie codziennej praktyki w firmie. Określenie celów krótkoterminowych może być, więc w takim przypadku problematyczne i w rezultacie nieskuteczne. W przeciwieństwie do tego realizacja średnio- i długoterminowych strategicznych celów przedsiębiorstwa oddziałuje pozytywnie na realizację wytyczonych, konkretnych, celów operacyjnych.

Dalszym pozytywnym aspektem dokumentacji systemowej jest wynikające z niej jasne określenie procesów, celów i odpowiedzialności.

Podczas budowy skutecznej struktury dokumentacji systemowej w przedsiębiorstwie słyszy się często opinie typu: „To jest jedynie rozbudowa administracji i biurokracja". Nie można jednak zgodzić się z nimi, bowiem przy wdrażaniu Systemu Zapewnienia Jakości obowiązuje reguła: dokumentację systemu należy budować w taki sposób, i rozbudowywać wyłącznie do takich rozmiarów na ile jest to konieczne w odniesieniu do wymagań norm i specyfiki firmy.

Jeżeli te warunki zostaną spełnione nie może być mowy o biurokracji, bowiem każdy z dokumentów i zapisów ma do spełnienia określony cel w budowanym systemie.

Dotychczasowe argumenty ukazują, że zintegrowana w Systemie Zapewnienia Jakości, zgodna z wymogami dokumentacja konieczna jest nie tylko do ustalenia i opi­su procedur systemowych w przedsiębiorstwie, lecz również, aby zabezpieczyć przedsiębiorstwo przed nie­uzasadnionymi roszczeniami ze strony klientów.

Wychodząc z takiego założenia, należy systematycznie i dokładnie opisać dokumentację Systemu Zapewnienia Jakości w Księdze Jakości. Musi ona zawierać informacje zarówno o zasadach jakościowych, jak i o organizacji budowy i przebiegu procesu, o odpowiedzialności za realizację czynności podejmowanych w danym procesie.

Księga taka może być zbudowana na różne sposoby.

Na przykład:

1. Podział oparty może być na etapach, czyli opisywać, jakie czynności przeprowadza się podczas procesu powstawania produktu. Umożliwia to systematycz­ność odpowiadającą procesom, prowadzącym do otrzymania produktu finalnego i ułatwia pracow­nikom i klientom posługiwanie się Księgą. Następ­nie Księga podzielona zostaje na dwie części; jedna z nich opisuje system w sposób ogólny, druga nato­miast wskazuje na szczegóły, które zebrane są w for­mie procedur i instrukcji.

2. Inną możliwością jest oparcie się na normach ISO serii 9000, według których Księga musi zostać podzielona na elementy zapewnienia jakości. Ze względu na znacznie wzrastający popyt na certyfika­cję Systemu Zapewnienia Jakości w większości przy­padków przyjmuje się właśnie taką strukturę Księgi Jakości. Procedury i instrukcje zostały już opisane wcześniej w różnych dokumentach systemowych, nie jest, więc konieczne powtarzanie ich w Księdze.

Ważne jest, aby dokumenty systemowe, tj. Księga Ja­kości, procedury i instrukcje systematycznie trafiały według rozdzielnika do zainteresowanych obszarów przedsiębiorstwa i były regularnie aktualizowane. Oprócz tego trzeba mieć pewność, że instrukcje do­tyczące pracy są przedkładane tam, gdzie rzeczywiście zachodzi potrzeba ich stosowania.

Szczegóły właściwe dla firmy (elementy strategiczne) nie powinny być częścią składową Księgi, która udo­stępniana jest klientom.

Struktura Księgi Jakości

Sposób, w jaki przedstawia się strukturę dokumentacyjną Systemu Zapewnienia Jakości zależy od warunków specyficznych dla danego przedsiębiorstwa. Poniższa tabela dokumentacyjna przedstawia kilka przykładów.

Księgi Jakości w przedsiębiorstwach małej, średniej i dużej wielkości

Wielkość przedsiębiorstwa Struktura	Struktura Księgi Jakości
Przedsiębiorstwo małe	Jednoczęściowa Księga Jakości ze szczegółowym opisem elementów i opisem faz powstawania produktu
Prowadzone przez właściciela średniej wielkości przedsiębiorstwa, struktura przedsiębiorstwa rodzinnego	Dwuczęściowa Księga Jakości: Część 1: opis elementów systemu jakości i opis faz powstawania produktu Część 2: opis organizacji budowy, odpowiedzialności, procedur i instrukcji
Przedsiębiorstwo średniej wielkości ze strukturą koncernu	Dwuczęściowa Księga Jakości: Część 1: opis elementów systemu jakości Część 2: opis organizacji budowy, odpowiedzialności, procedur i instrukcji
Przedsiębiorstwo duże, wielozakładowe	Trzyczęściowa Księga Jakości: Część 1: obszerne zasady dotyczące zapewnienia jakości dla koncernu Część 2: opis elementów systemu jakości Część 3: opis organizacji budowy Systemu Zapewnienia Jakości, odpowiedzialności, procedur i instrukcji

Przed definicją struktury Księgi Jakości należy krytycz­nie przeanalizować przedsiębiorstwo w odniesieniu do jego wielkości i dojrzałości organizacyjnej, aby zagwa­rantować zgodne z praktyką stosowanie Księgi.

Rozróżnia się odpowiednio następujące rodzaje doku­mentów systemowych:

• Księga Jakości,

• Procedury zapewnienia jakości - opisy procesów i odpowiedzialności,

• Instrukcje zapewnienia jakości i inne.

Powyższy układ dokumentów bardzo często przedsta­wia się w postaci tzw. piramidy dokumentacji.

Piramida dokumentacji systemu jakości

Księga Jakości jest podstawowym dokumentem Systemu Zapewnienia Jakości w przedsiębiorstwie. W formie obja­śnienia zasad najwyższego kierownictwa i opisu systemu - powołując się na fazy lub elementy ustalone zostają ra­my działalności wszystkich pracowników danej firmy.

Dokumentacje opisujące sposób postępowania, i opisujące procesy w formie procedur, oddają czynności organizacyjne do spełnienia w Systemie Zapewnienia Jakości w danym obszarze (dziale) lub wykraczające poza dany obszar oraz wskazują odpowiedzialnych za ich realizację.

Instrukcje zapewnienia jakości.

Dokumentacje w formie instrukcji zapewnienia jakości, pracy, kontroli, definiują stosowne do danego miejsca pracy szczegółowe czynności i procesy.

Poniższa tabela przedstawia przegląd dokumentacji, ich treść jak i zakresy stosowania i obowiązywania.

Podsumowanie

System Zapewnienia Jakości jest ważnym narzędziem utrzymania zdolności konkurencyjnej każdego przedsiębiorstwa. Dokumentacje i zapisy jakościowe są obok innych elementów, ważnymi czynnikami zapewniającymi zdolność funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakości. Tylko zgodne z wymogami prowadzenie dokumentacji systemowej może, obok możliwego prawnie odciążenia w przypadku szkody, pozwolić na udowodnienie poprawności i profesjonalizmu działania. Aby móc je zrealizować, należy zdefiniować i ugruntować na piśmie właściwe dla danego przedsiębiorstwa reguły zapewnienia jakości.

Dlatego też gotowe, zawierające zdefiniowane historycznie zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa, opisy elementów i przebiegu procesów są bezużyteczne.

Budując dokumentację systemu jakości tworzy się „nową jakość"" zarządzania procesami i przebiegów organizacyjnych. Formalizacja w tym przypadku służy optymalizacji rozwiązań oraz redukcji kosztów. Zgodnie z wymaganiami normy system jakości powinien być udokumentowany. W tym zakresie należy ustanowić określone rodzaje dokumentów:

- Księgę Jakości,

- Procedury Zapewnienia Jakości,

- instrukcje zapewnienia jakości i inne.

Uwzględniając pewne ogólne wytyczne związane właśnie z tą dokumentacją, przede wszystkim powinny być najlepiej dostosowane do potrzeb danego przedsiębiorstwa.

Struktura Systemu Zapewnienia Jakości.

5. PROCES CERTYFIKACJI

Znaczenie certyfikacji.

W czasie ostatnich 20 lat jakość znalazła się w centrum zainteresowania większości przedsiębiorstw. Stała się po prostu strategicznym czynnikiem sukcesu. Rozwój ten został wyzwolony przez wzrastającą świadomość jakości u konsumenta. Przyczyniła się do tego daleko­wschodnia ofensywa jakości oraz inne czynniki. Najpierw w przemyśle samochodowym, a następnie rów­nież w wielu innych branżach, przedsiębiorstwa zaczęły kontrolować zdolność jakościową swoich kooperantów.

Praktyka zwana „auditowaniem'" rozpowszechniła się do połowy lat 80-tych tak szeroko, że niektórzy koope­ranci musieli cierpliwie znosić 20 lub więcej auditów w ciągu roku. Aby spełnić często bardzo rozbieżne życze­nia klientów, należało wprowadzić różnorodne Systemy Zapewnienia Jakości, które przeważnie prowadziły do określonej poprawy w sferze zapewnienia jakości, obni­żenia kosztów, jednak były bardzo uciążliwe w związku ze swoją różnorodnością.

Wyznaczenie jednolitych standardów jakościowych przyczynia się do zmniejszenia tych kosztów, poprzez przedstawienie przedsiębiorcom ram, na których mogą oni opierać swoje Systemy Zapewnienia Jakości i za, po­mocą których mogą oni również oceniać systemy ich kooperantów.

International Organisation for Standardization (ISO) stworzyła taki właśnie rodzaj standardów jakościowych - ISO serii 9000. Normy ISO serii 9000 w roku 1987 przedstawione zostały jako normy międzynarodowe i przejęte w tym samym roku przez Europejską Organi­zację Normalizacyjną jako normy EN 29000. Następnie zostały włączone do systemów norm wielu państw, w tym także Polski. Obecnie nowa edycja normy z 1994 roku, w Polsce została przyjęta w 1996 roku jako PN - ISO 9000.

Normy ISO serii 9000 od czasu swego wprowadzenia kształtowały się jako jednolita podstawa Systemu Zapew­nienia Jakości, która wyróżnia się wysokim stopniem akceptacji w kraju i za granicą. Zdolny do spełniania swej funkcji i certyfikowany System Zapewnienia Jako­ści według norm ISO serii 9000 staje się w ramach wzrastającej konkurencji międzynarodowej coraz bar­dziej uznanym standardem i jest w wielu branżach ko­niecznym warunkiem gwarantującym utrzymanie się na rynku. Fakt, że normy ISO serii 9000 uznane są w ponad 150 państwach świata, potwierdza ich uniwersalną przydatność jako podstawę Systemów Jakości.

Zbiór norm składa się w sumie z pięciu pojedynczych norm, przy czym norma ISO 9000-1 jest przewodnikiem służącym wyborowi i zastosowaniu odpowiednich norm Zapewnienia Jakości. Norma ISO 9000-1 wskazuje tak­że na zasady zapewnienia jakości i wyjaśnia elementy systemu jakości. Norma ta odnosi się do wewnętrznych aspektów zapewnienia jakości i jest pomocna przy roz­woju i wprowadzaniu Systemów Zapewnienia Jakości. Oba te przewodniki obejmują normy ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003, które prezentują modele Systemu Za­pewnienia Jakości. Różnorodne modele nie powinny być w żadnym wypadku wartościowane, tzn. certyfika­cja według norm ISO 9001 nie jest wcale lepsza od cer­tyfikacji według norm ISO 9002. Poszczególne normy opisują indywidualne dostosowanie do różnych przed­siębiorstw. Jeżeli przedsiębiorstwo przykładowo nie ma własnego działu rozwoju (działu projektowania) pro­duktów, względnie usług, to certyfikacja następuje nie według norm ISO 9001, lecz ISO 9002. Wzrost popularności i zainteresowania normami ISO serii 9000 jest coraz bardziej widoczny w Polsce, a całkowicie bezdyskusyjny w Europie i na świecie. Mówią o tym dane statystyczne, bowiem ogólnie na świecie przyznano ponad 150 tys. certyfikatów, w Polsce ponad 500. Jednak liczby te nie oddają znacznie liczniej reprezentowanych rzesz firm budujących te systemy.

Korzyści płynące z certyfikacji dla przedsiębiorstwa.

W bardzo wielu przedsiębiorstwach jakość należy (obok innych czynników takich, jak: zapewnienie rentowności, wzmocnienie pozycji na rynku, poprawa sytuacji w za­kresie dochodowości, ekspansywny wzrost obrotu, za­pewnienie rynku zbytu, itd.) do priorytetowych celów przedsiębiorstwa. Tym widoczniejsze stają się, więc ko­rzyści, jakie dane przedsiębiorstwo może wynieść z pro­cesu certyfikacji zgodnie z normami ISO serii 9000.

W praktyce zgromadzono szereg doświadczeń związa­nych z certyfikacją. Okazało się, że przedsiębiorstwo czerpie korzyści z Systemu Zapewnienia Jakości wów­czas, gdy samo zdecyduje, że jakość jest „kluczem do sukcesu".

Pojęciu „dobrowolność" należy przypisać odpowiednie znaczenie, gdyż w przeciwnym razie „wymuszona ja­kość" może wywołać negatywne skutki.

Ogólne korzyści wynikające z certyfikacji.

Ponieważ przemysł i gospodarka poddawane są ciągłemu procesowi zmian, również w szybkim tempie zmieniają się w przedsiębiorstwie podstawowe warunki ramowe jego istnienia. Można byłoby tu wprowadzić pewien rodzaj bezpośredniego związku - wzrost zapotrze­bowania na Systemy Zapewnienia Jakości pozostaje w bezpośredniej relacji do zmian otoczenia (czynników i warunków ramowych). Taki scenariusz odzwierciedla się wyraźnie w różnicowaniu produkcji wielu przedsię­biorstw i ich ciągłemu dążeniu do zaspokojenia potrzeb pewnej grupy docelowej (klientów). W tym kontekście Systemy Zapewnienia Jakości po­magają adaptować się do zmian otoczenia.

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa certyfikacja przed­stawia duże znaczenie, gdyż stwarza bazę dla szcze­gółowej kontroli zakładu i tym samym dla zlikwidowania jego słabych punktów, bądź niezgodności w przebie­gach procesów. Niewątpliwą zaletę stanowi fakt, że wszystkie metody, procesy i struktury organizacyjne zostaną dokładnie „prześwietlone” i tym samym uwidocznią się słabe stro­ny przedsiębiorstwa, które wymagają podjęcia odpo­wiednich działań.

Z drugiej strony uwidaczniają się również mocne strony przedsiębiorstwa, które jednocześnie będzie można ocenić. W praktyce okazuje się na przykład, że wiele przedsiębiorstw „bierze pod lupę” i spogląda krytycznie na „mocne strony”, ponieważ przy obecnej presji konku­rencji w wielu branżach „mocne strony w dniu dzisiej­szym” stają się „normalnością w dniu jutrzejszym”.

Zewnętrzne atuty uzyskania certyfikatu

Posiadanie certyfikatu według normy ISO 9001, 9002, 9003 związane jest z szeregiem zalet dla przedsiębior­stwa budując jego image na zewnątrz.

Certyfikacja z punktu widzenia strategii marketingowej przysparza wartościowego i bardzo mocnego argumentu, dającego znaczną przewagę konkurencyjną, w stosunku do przedsiębiorstw nie posiadających certyfikatu.

Zalety certyfikacji wewnątrz przedsiębiorstwa.

Istotnym celem stawianym sobie przez przedsiębiorstwa wraz z uzyskaniem certyfikatu zgodnie z ISO serii 9000 jest znaczna i długotrwała redukcja kosztów zakładowych.

Czynnikami powodującymi wzrost kosztów są:

• Niepełnowartościowe produkty,

• Konieczność dokonywania poprawek,

• Reklamacje zewnętrzne,

• Dodatkowe kontrole i badania,

• zwiększona ilość napraw i przeróbek w połączeniu z serwisowaniem w okresie gwarancji.

Powyższe przypadki potwierdzane są ciągle przez liczne analizy. Już na początku lat dziewięćdziesiątych bada­nia w Stanach Zjednoczonych wykazały, że certyfiko­wane przedsiębiorstwa mogły osiągnąć i potwierdzić zasadnicze korzyści płynące z certyfikacji w stosunku do konkurencji w takich obszarach jak:

• uzyskanie silniejszej pozycji na rynku,

• wzrost obrotów na jednego pracownika,

• wzrost jakości i niezawodności produktu,

• krótszy okres magazynowania i związana z tym wy­raźnie szybsza i punktualniejsza ekspedycja pro­duktów,

• spadek ilości reklamacji.

Szacunki renomowanych instytutów badania rynku dają podstawę dla założenia, że na skutek szeroko rozpowszechnionej nieefektywnej organizacji pracy wiele gospodarek narodowych traci około 25% produktu krajowego brutto rocznie. Dlatego też nie ma żadnych wątpliwości, że certyfikacja potwierdzająca skuteczny system zapewnienia jakości się opłaca.

Polski system badań i certyfikacji

W Polsce od stycznia 1994 roku, podstawową regu­lacją prawną w zakresie jakości wyrobów i usług jest ustawa z dnia 3 kwietnia 1993 roku o badaniach i certy­fikacji (Dz.U. Nr 55, poz. 250). W jej zamyśle jest stworzenie w Polsce systemu badań i certyfikacji, opartego na zasadach przyjętych w Unii Europejskiej. Obliguje nas do stworzenia takiego systemu m.in. art. 77 Układu Europejskiego o stowarzyszeniu Polski z Unią Europejską. Powstało Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC), podlegające Prezesowi Rady Ministrów.

Zadania PCBC.

PCBC jest krajową organizacją badań i certyfikacji, któ­rej ustawowo przypisane zostały zadania:

1. organizowanie i nadzorowanie systemu badań i cer­tyfikacji

2. akredytowanie laboratoriów badawczych

3. akredytowanie jednostek certyfikujących

4. certyfikowanie systemów jakości u dostawców

5. certyfikowanie auditorów

6. kontrolowanie

1. akredytowanych laboratoriów badawczych w za­kresie ich działalności wynikającej z akredytacji

2. akredytowanych jednostek certyfikujących w za­kresie ich działalności wynikającej z akredytacji

3. certyfikowanie systemów jakości u dostawców w zakresie stawianych im wymagań.

7. organizowanie szkoleń i doskonalenie kadr na po­trzeby badań i certyfikacji.

Posiadanie akredytacji powinno być traktowane jako je­den z istotnych czynników branych pod uwagę przy wy­borze jednostki przez dane przedsiębiorstwo, a jej brak powinien być traktowany jako kryterium wykluczające tę jednostkę.

Trudno mówić o normalności w tym zakresie w Polsce, skoro w naszym kraju działa kilka przedstawicielstw re­nomowanych jednostek certyfikujących posiadających akredytacje wielu państw na świecie, bez polskiej. Tylko bowiem PCBC i Polski Rejestr Statków posiada polską akredytację.

Dokąd po certyfikat?

Certyfikat ISO 9001(2) ma na celu potwierdzenie, że organizacja, która się o niego ubiega spełniła wymaga­nia wybranego modelu systemu jakości oraz, że jest on efektywny. Ocena taka dokonywana jest podczas auditów wew­nętrznych, które przeprowadzane są przez wcześniej przygotowanych pracowników, a przede wszystkim w trakcie auditu certyfikującego.

Jeszcze nie tak dawno wystarczające okazywało się legitymowanie jakimkolwiek certyfikatem, w chwili obec­nej coraz istotniejszego znaczenia nabiera fakt, która jednostka certyfikująca przyznała certyfikat. Kryteria ich doboru mogą być bardzo różne, związane np. z przy­należnością do określonych sieci, liczbą po­siadanych akredytacji i ich rodzajem, doświadczeniem w danej branży, liczbą przyznanych certyfikatów, dostępnością na danym rynku, opinią klientów, czy też ceną.

Pytanie, która z jednostek certyfikujących jest najlepsza, jest postawione niewłaściwie i nieprofesjonalnie. Udzie­lenie odpowiedzi na nie powinno leżeć w każdym przy­padku w gestii konkretnego przedsiębiorstwa.

Wybór jednostki certyfikującej nie powinien być doko­nywany na ostatnim etapie prac nad systemem, wręcz przeciwnie, powinien on rozpoczynać proces jego wdrażania. Na świecie działa kilkaset jednostek certyfikujących, z której to grupy w Polsce aktywną działalności prowa­dzi kilkanaście.

6. ZAKOŃCZENIE

W dniu 15 grudnia 2000 roku opublikowano nową normę ISO 9001:2000 „Systemy zarządzania jakością - Wymagania” oraz inne normy zredukowanej serii norm ISO 9000:2000, tzn. ISO 9004:2000 - „Systemy zarządzania jakością - Wytyczne do doskonalenia funkcjonowania” oraz ISO 9000.2000 - „Podstawy i terminologia'.

Jakie są tego konsekwencje?

Zrezygnowano z modeli 9001, 9002 i 9003, które zastąpiono jedną normą 9001:2000, z ustalonymi regułami stosowania. Okres przejściowy ustalono na 3 lata, tzn., że wszystkie firmy muszą do 15 grudnia 2003 poddać certyfikacji swoje systemy na wymagania nowej normy. Certyfikaty, których okres ważności upływa w okresie przejściowym, mogą być odnawialne albo na podstawie nowej normy, albo odpowiedniej „starej” normy.

Organizacje, które szybko uzyskają certyfikat ISO 9001:2000, osiągną zapewne poprawę własnego wizerunku i możliwość zaprezentowania przewagi nad konkurencją.

Najistotniejsze cechy systemu zarządzania jakością według normy ISO 9000:2000 to:

• system jest zorientowany procesowo,

• odnosi się do zdolności przedsiębiorstwa do zapewnienia zgodności produktów i/lub usług z wymaganiami klientów,

• celem jest dążenie do zadowolenia klientów przez spełnienie ich wymagań,

• kryterium skuteczności jest `efektywność”, tzn. stopień w jakim spełniane są ustalone wymagania,

• ustalenia zmierzają do lepszej zdolności systemu do spełniania wymagań klientów.

W normie ISO 9001:2000 zastosowano podejście procesowe. Zgodnie z takim podejściem wszystkie działania są traktowane jako procesy. Odnosi się to do procesów wewnętrznych organizacji, procesów odbywających się w obszarach wspólnych, na stykach z klientami oraz procesów, których organizacja zleca innym podmiotom gospodarczym.

Realizacja wyrobu to proces główny organizacji. Jego cel to tworzenie wartości. Na początku i na końcu tego procesu jest klient, który świadomie lub nieświadomie, stawia organizacji określone wymagania dotyczące produktów i/lub usługi.

Ten główny proces jest kierowany i wspomagany przez trzy inne procesy, tzn „kierowanie, „zarządzanie zasobami” oraz „pomiary, analiza i doskonalenie”. Zgodnie z zasadami Koła Deminga (PDCA) czyli Zaplanuj - Wykonaj - Sprawdź -Zadziałaj, następuje tu działanie poprzez „ciągłe doskonalenie” wzdłuż głównego procesu „realizacja wyrobu” oraz trzech pozostałych procesów.

Doskonalona jest zdolność systemu do dostarczania produktów spełniających ustalone wymagania.

WYKAZ NORM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ - SERIA PN -ISO 9000

PN - ISO 8402:1996	Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia.
PN - ISO 9000 - 1:1994	Normy dotyczące zarządzanie jakością i zapewnienia jakości. Wytyczne wyboru i stosowania. (projekt)
PN - ISO 9000 - 2:1993	Normy dotyczące zarządzanie jakością i zapewnienia jakości . Ogólne wytyczne stosowania norm ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. (projekt)
PN - ISO 9000 - 3:1994	Normy dotyczące zarządzanie jakością i zapewnienia jakości. Wytyczne do stosowania normy ISO 9001 podczas opracowywania,
PN - ISO 9000 - 4:1996	Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Przewodnik dotyczący zarządzania programem niezawodności.
PN - ISO 9001:1996	Systemy jakości - Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie.
PN - ISO 9002:1996	Systemy jakości - Model zapewnienia jakości w produkcji instalowaniu i serwisie.
PN - ISO 9003:1996	Systemy jakości - Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach ostatecznych.
PN - ISO 9004 - 1:1996	Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne.
PN - ISO 9004 - 2:1996	Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne dotyczące usług.
PN - ISO 9004 - 3:1996	Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne dotyczące materiałów wytwarzanych w procesach ciągłych.
PN - ISO 9004 - 4:1996	Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne doskonalenia jakości.

Literatura

1. St. Tkaczyk, G. Bąk: Zintegrowane Systemy Zarządzania, Materiały I Konferencji ISO 9000, Polanica-Zdrój 1998

2. St. Tkaczyk: Globalizacja systemów zapewnienia jakości, "Czystsza Produkcja w Polsce" 1998

3. E. Skrzypek: Metody i narzędzia doskonalenia jakości, Materiały I Konferencji, Cetniewo 1999.

4. K. Lisiecka: Zarządzanie jakością produktów w przedsiębiorstwie przemysłowym, AE Katowice 1992.

5. E. Skrzypek: Zarządzanie przez jakość w przedsiębiorstwie, PTE, Lublin 1993.

6. T. Wawak: Zarządzanie przez jakość, UJ-WIE, Kraków 1995.

7. L. Kielak: Zintegrowany System Zarządzania Jakością, Środowiskiem i Bezpieczeństwem, Materiały Konferencji, Poznań 1997, VI.

8. St. Tkaczyk, G. Bąk: Materiały Międzynarodowego Forum Zarządzania Środowiskowego ISO 14001, Warszawa 1999

9. Jack Kanholm: ISO 9000 System jakości. Przygotowanie do auditu certyfikacyjnego, ALFA-WERO Warszawa 1998

10. Jerzy Lewandowski: Zarządzanie jakością, Marcus Łódź 1998
    

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

2

1

29

---