Tadeusz Oleksyn

Prawa autorskie zastrzeżone

SŁOWNIK WYBRANYCH POJĘĆ Z ZARZĄDZANIA

(ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM ZZL)

Adaptacja zawodowa, adaptacja społeczno-zawodowa - proces przystosowania pracownika do nowego środowiska pracy, a w pewnym stopniu także przystosowania środowiska społecznego (zespołu) do nowego człowieka (proces ten ma charakter sprzężenia zwrotnego). Główne cele a.z. to możliwie szybkie i pełne zintegrowanie nowego człowieka ze środowiskiem, poznanie przez niego ludzi z danej organizacji, procesów pracy, organizacji i jej kultury, osiągnięcie samodzielności, pewności i wprawy w działaniu. W większych organizacjach w procesie a.z. uczestniczą często specjaliści personalni, którzy pełnią funkcje opiekunów, szczególnie młodych pracowników, rozpoczynających pierwszą pracę zawodową. Adaptację przyspieszają i ułatwiają mentorzy (→ mentoring).

Administracyjny kierunek w zarządzaniu, klasyczna nauka administracji, szkoła uniwersalistyczna - kierunek w teorii i praktyce zarządzania zainicjowany na przełomie XIX i XX wieku. Czołowi przedstawiciele to: francuski menedżer i teoretyk zarządzania Henry Fayol (1841-1925) oraz niemiecki socjolog, ekonomista i historyk Max Weber (1864-1920). Podstawowe zainteresowania kierunku administracyjnego ogniskują się wokół sprawnej organizacji, podziału pracy i kompetencji, kształtowania struktur organizacyjnych, funkcji kierowniczych i pracowniczych, treści pracy na stanowiskach i zasad normatywnych obowiązujących w firmie. Szkoła uniwersalistyczna przywiązywała dużą wagę do regulacji formalnych, takich jak statuty, regulaminy organizacyjne, zakresy czynności, regulaminy pracy itd. Doprowadzone w wielu dużych firmach do przesady (nadregulacji) spowodowały nadmierne ich zbiurokratyzowanie, ociężałość, spadek kreatywności, elastyczności i szybkości działania, nieuzasadniony wzrost liczby etatów i kosztów. Niemniej szereg poglądów i wynalazków szkoły uniwersalistycznej ma trwałe znaczenie, także w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

ADD, Attention Deficyt Disorder, zespół zaburzeń uwagi - przypadłość neurologiczna wynikająca z nieznacznej dysfunkcji obszarów mózgu, odpowiedzialnych za modulowanie emocji i wspieranie uczenia się. Problem dotyczy około 5% dorosłej populacji. ADD wywiera na człowieka wpływ negatywny i pozytywny. Do zjawisk negatywnych zaliczyć można skłonność do zwlekania z podejmowaniem działań, niedotrzymywanie terminów, nieumiejętność dobrej organizacji pracy, ciągłe spóźnienia, częste zapominanie, odpływanie myślami w trakcie rozmowy czy czytania, niestabilność w pracy (raz świetne, innym razem słabe wyniki). Zjawiska pozytywne to wybitna nieraz kreatywność i rzadkie talenty towarzyszące, zdolność radzenia sobie z wieloma problemami jednocześnie oraz sprawne przywództwo w okresie natłoku zmian. Ludzie z ADD często okazują zniecierpliwienie i tracą zainteresowanie daną pracą, o ile nie znajdują się pod wpływem stresu lub nie muszą wykonywać wielu zadań jednocześnie. Dzieje się tak, ponieważ stres powoduje zwiększone wydzielanie adrenaliny, która łagodzi ADD. Często „dopingują się” alkoholem i innymi używkami (E.M. Hallowell, 2006, s. 35-36).

ADT, Attention Deficyt Trait, syndrom zaburzeń koncentracji - przypadłość neurologiczna, będąca odpowiedzią na zbyt szybkie tempo życia we współczesnym świecie, coraz częściej występująca w organizacjach. Nie jest uwarunkowana genetycznie. Osoba cierpiąca na ADT ma trudności z organizacją pracy, wyznaczaniem priorytetów i zarządzaniem czasem. Towarzyszy temu nieustanny stan lekkiej paniki i poczucie winy. ADT można kontrolować jedynie przez kreatywne kształtowanie swojego środowiska, unikanie długotrwałych przeciążeń, dbałość o zdrowie fizyczne, psychiczne i emocjonalne. Syndrom pokrewny zespołowi zaburzenia uwagi, to (→ ADD). Jednak w odróżnieniu od ADD charakteryzują go wyłącznie cechy negatywne. Ludzie z ADT są często mylnie postrzegani jako słabi pracownicy z defektami osobowości, podczas gdy ich problemy wynikają z przeciążenia i problemów neurologicznych. Osoby pracujące w izolacji od innych („biuro w domu”, „wolni strzelcy”) są bardziej od innych narażone na ADT (E.M. Hallowell, 2006, s. 31-43).

Ajent - handlowiec zatrudniony lub pracujący na własny rachunek. Jako pracownik najemny jest z reguły wynagradzany według formy ajencyjno-prowizyjnej. Jego zarobki (dochody) zależą bezpośrednio od efektów pracy, na przykład od wartości sprzedanych produktów. Według niektórych poglądów to właśnie agenci - akwizytorzy zbudowali potęgę Stanów Zjednoczonych.

Agent zmiany - specjalista o kompetencjach predestynujących go do przeprowadzania zmian, związanych z domeną, procesami pracy, treścią ról organizacyjnych, kulturą firmy lub jej wydzielonego obszaru i in. Przy dużych zmianach i w wielkich organizacjach pracują całe zespoły a.z. Mogą to być zarówno ludzie z danej organizacji, jak i spoza niej, na przykład zewnętrzni konsultanci lub (najlepiej) zespoły mieszane. Funkcje a.z. w swoich organizacjach pełnią coraz częściej także menedżerowie i specjaliści personalni.

Akord, akordowa forma płacy - forma płacy, w której wysokość wynagrodzenia jest ściśle związana z ilością wykonanej pracy i stopniem jej trudności. A. Melich postrzegał a. jako „stuprocentową premię za wydajność pracy”. Zaletą a. jest silne stymulowanie wydajności pracy. Słabymi stronami są często negatywny wpływ na przestrzeganie procesów technologicznych oraz na jakość pracy i produktów. Znaczenie a. w ostatnich dekadach zmalało. A. może występować w różnych formach: indywidualnej i zespołowej; prostej, progresywnej i degresywnej; czasowej i pieniężnej.

Akta osobowe, akta personalne - zbiór dokumentów dotyczących pracownika, których przechowywanie u pracodawcy jest wymagane prawem i służy polityce personalnej. Do a.o. należą m.in. takie dokumenty, jak: CV pracownika, list motywacyjny, odpisy świadectw i dyplomów, zaświadczenie lekarskie o stanie zdrowia i zdolności do wykonywania pracy, świadectwa pracy z miejsc poprzedniego zatrudnienia, adnotacje o nagrodach, wyróżnieniach i karach dyscyplinarnych, umowa o pracę i aneksy do tej umowy, arkusze ocen okresowych pracownika. Zgodnie z obowiązującymi przepisami zakład pracy jest zobowiązany przechowywać i aktualizować te dokumenty przez dłuższy czas, określany w ogólnie obowiązujących przepisach, oraz zabezpieczyć je przed zniszczeniem, fałszerstwem i wglądem przez osoby niepowołane.

Aktywni zawodowo - w kontrowersyjnym, ale powszechnie przyjętym ujęciu statystycznym to suma osób pracujących zawodowo i zarejestrowanych bezrobotnych, aktywnie poszukujących pracy. W rozumieniu potocznym - wyłącznie osoby wykonujące pracę zawodową. W Polsce wskaźniki aktywności zawodowej są znacznie niższe niż w innych krajach OECD, co jest jedną z przyczyn relatywnie niskiej produktywności pracy w skali kraju i niesatysfakcjonującej wielu stopy życiowej. Jedną z ważniejszych przyczyn niskiego wskaźnika aktywności zawodowej jest przedwczesna dezaktywizacja zawodowa ludzi po 55 roku życia oraz prawo kobiet do emerytur już w wieku 60 lat (w praktyce często znacznie wcześniej), co jest ewenementem w skali światowej.

Algorytm - ścisłe pod względem matematycznym, jednoznaczne powiązanie z sobą określonych kategorii,, na przykład ustalania wysokości określonego składnika wynagrodzenia. Z uwagi na skomplikowany sposób liczenia różnego rodzaju należności dla pracowników (np. wynagrodzenia za czas urlopu wypoczynkowego czy niezdolności do pracy z powodu choroby), opracowywanie i aktualizowanie algorytmów dla potrzeb systemów ZZL bywa trudne, wymaga bardzo konkretnej i stale aktualizowanej wiedzy.

Analiza treści pracy - postępowanie organizatorskie zmierzające do ustalenia rodzajów i zakresu prac, wykonywanych na stanowiskach pracy i (lub) w ich ciągach. A.t.p. jest punktem wyjścia do optymalizacji podziału i przebiegu pracy, a także właściwego obciążenia pracą. Wyniki analizy mogą pozwolić na wyeliminowanie prac zbędnych i dublujących się, wzbogacenie treści pracy na stanowisku lub w zespole, racjonalizację zatrudnienia. Znajomość treści pracy na stanowisku lub w zespole jest też konieczna do określenia wymogów kompetencyjnych osób, które mają być zatrudnione. A.t.p. zazwyczaj poprzedza proces wartościowania pracy z wykorzystaniem metod analitycznych. Dokonują jej najczęściej kierownicy, analitycy pracy, technolodzy, normiści, organizatorzy lub specjaliści personalni. Zob. też → treść pracy.

Analiza SWOT - jedna z najprostszych i najczęściej stosowanych technik analizy strategicznej. Nazwa jest akronimem od angielskich słów: strenghs, weaknesses, opportunities, threats, co oznacza odpowiednio silne i słabe strony firmy oraz szanse i zagrożenia, jakie wiążą się z jej otoczeniem zewnętrznym. SWOT jest techniką diagnostyczną, która staje się punktem wyjścia do prognozowania i kształtowania strategii oraz oceny stanu rzeczy w różnych obszarach i zakresach. Jest wykorzystywana także w ZZL.

Arkusz oceny okresowej pracownika - dokument stosowany powszechnie w systemach → ocen okresowych pracowników, zestawiający oceniane kryteria, wyniki dokonanej oceny i ustalenia podjęte wspólnie z pracownikiem, dotyczące jego dalszego rozwoju, a niekiedy także losów zawodowych. A.o.o.p. powinny być projektowane odrębnie dla poszczególnych rodzin stanowisk, z uwzględnieniem właściwych i specyficznych dla nich kryteriów i wymagań. Ocenianie wszystkich pracowników według tych samych kryteriów jest poważnym i wciąż powszechnie popełnianym błędem. Coraz częściej tradycyjna ocena jest zastępowana oceną dualną, gdzie na jednym arkuszu oceny dokonuje przełożony, a na drugim - identycznym - pracownik dokonuje samooceny. Wyniki są następnie porównywane i uzgadniane. Upowszechniają się także → ocena 270 stopni i → ocena 360 stopni, co wymaga odpowiednich adaptacji arkuszy ocen.

Artefakty behawioralne - elementy kultury organizacji obejmujące schematy zachowań indywidualnych i zbiorowych oraz przyjęte obyczaje, rytuały, ceremonie, tematy tabu itd. Współcześnie a.b. są przedmiotem zainteresowania zarówno menedżerów, specjalistów ds. zarządzania i specjalistów personalnych, jak też badaczy organizacji. Znaczenie praktyczne a.b. wynika z ich wpływu na efektywność organizacji, relacje wewnętrzne, stabilność kadr i poziom satysfakcji z pracy. Ważne jest też postrzeganie a.b. przez klientów i kontrahentów oraz wpływ tych artefaktów na wizerunek firmy.

Artefakty fizyczne - materialna część kultury organizacji obejmująca jej architekturę, wyposażenie wnętrz i miejsc pracy, infrastrukturę socjalną, samochody służbowe, parkingi, poczekalnie, punkty usługowe (np. mała gastronomia), ubiory pracowników i in. Ujmując rzecz szerzej, do a.f. można zaliczać także procesy i urządzenia technologiczne, stanowiące najważniejszy element kultury technicznej. A.f. są wizytówką firmy. Obrazują poziom nowoczesności, kondycję finansową, prestiż, stosunek do klientów, kontrahentów i pracowników. Powinny kojarzyć wymóg efektywności z kształtowaniem środowiska przyjaznego dla człowieka. Mają wpływać korzystnie na image firmy, satysfakcję klientów i pracowników. Umiejętne kształtowanie a.f. wymaga jasnego sformułowania celów, wiedzy i inwestycji. Nie zawsze optymalne są rozmach i bogactwo. W niektórych wypadkach mogą być one wręcz przeciwwskazane, na przykład wywołując onieśmielenie i złe samopoczucie określonych grup klientów lub pracowników, posądzenia o rozrzutność, megalomanię, złe gusty itd. Większość a.f. (a także część → artefaktów behawioralnych) ma pewne znaczenie motywacyjne. Przyjemnie jest pracować w wyciszonych, ładnych architektonicznie obiektach, korzystać z ergonomicznie zaprojektowanych urządzeń. Wielkość i wyposażenie gabinetu, marka samochodu służbowego, garnitury i kostiumy służbowe, sprzęt komputerowy przekazywany w użytkowanie, itd. mogą być dla wielu ludzi cennymi motywatorami (→ motywowanie w organizacji).

Artefakty językowe - specyficzny język, jakim posługują się członkowie organizacji (pojęcia, metafory, skróty myślowe itd.), a także wspomnienia, mity i anegdoty organizacji, związane z jej historią i znanymi postaciami. Podobnie jak → artefakty behawioralne, stanowią element kultury organizacji. Ułatwiają identyfikację i integrację, zwiększają poczucie wspólnoty jej członków. Jeżeli jednak prowadzą do wykształcania się języka zbyt hermetycznego, mało komunikatywnego, jeżeli przekształcają się w specyficzny żargon, mogą być barierą w komunikacji z otoczeniem. Ograniczony wpływ na a.j. ma kierownictwo organizacji, które część z nich samo generuje, inne wzmacnia lub osłabia. Współcześnie pewnym problemem stało się nadużywanie w komunikacji organizacyjnej języka angielskiego. Terminy anglojęzyczne (oryginalne lub częściowo spolszczone) powinny być stosowane w relacjach z Polakami tylko wtedy, gdy nie istnieją dobre polskie odpowiedniki.

Asertywność - kompetencja osobista, ważna dla obrony własnych ważnych celów i interesów w relacjach z innymi ludźmi. A. jest przeciwieństwem biernej uległości i przekonania, że interesy innych są ważniejsze od interesów własnych. Na drugim biegunie a wyklucza agresywną dominację i manipulację jako sposoby osiągania celów i korzyści. S. Rees i R. Graham opracowali 12 niżej wymienionych praw asertywności:

1. Prawo domagania się tego, czego chcemy (ze świadomością, że druga strona ma prawo powiedzieć „nie”).

2. Prawo do wyrażania własnego zdania, uczuć i emocji, bez naruszania elementarnych norm społecznych.

3. Prawo wypowiadania opinii, które nie mają logicznej podstawy i których nie musimy uzasadniać (mogą np. bazować na intuicji).

4. Prawo do podejmowania własnych decyzji i radzenia sobie z ich skutkami.

5. Prawo dokonywania wyboru, czy chcemy być zaangażowani w czyjeś problemy.

6. Prawo do braku znajomości i zrozumienia określonej dziedziny, kwestii itd.

7. Prawo do popełniania błędów.

8. Prawo do odnoszenia sukcesów.

9. Prawo do zmiany zdania.

10. Prawo do prywatności.

11. Prawo do pozostawania w samotności i niezależności.

12. Prawo do zmieniania się i bycia asertywnym.

A. jest ważna dla prawidłowego rozwoju ludzi, dobrej komunikacji i kształtowania właściwych relacji interpersonalnych. Jest też kompetencją osobistą użyteczną przy prowadzeniu rokowań i negocjacji. Chroni przed wykorzystywaniem i manipulacją. Rozwija się ją poprzez treningi a.

Assessment Centre (amer. Assessment Center), dosłownie: centrum ocen, faktycznie jednak sesja ocenna, prowadzona przez kilku asesorów z użyciem różnych technik (testy, wywiady, inscenizacje, gry kierownicze, symulacje, itd.). Wykorzystywana jest przy selekcjonowaniu kandydatów do pracy, w trakcie procedur awansowych lub w celu określenia kierunków rozwoju zawodowego. Asesorzy mogą pochodzić z organizacji lub spoza niej. A.C. jest dobrą i sprawdzoną techniką, wymaga jednak sporych kompetencji asesorów i starannego przygotowania. Wyniki są omawiane z zainteresowanymi - gdy AC ma na celu wspomaganie rozwoju - a towarzysząca temu wymiana informacji i dyskusja dobrze służą całemu procesowi.

Autokratyczny styl przywództwa - styl kierowania charakteryzujący się wyraźną dominacją kierującego, jego silną orientacją na zadania i zazwyczaj relatywnie słabszą na ludzi, niechęcią do kolegialnego sprawowania władzy i dzielenia się nią z pracownikami. A.s.p. w znacznym stopniu bazuje na tzw. władzy wymuszania, w jaką jest formalnie wyposażony każdy kierownik. Rozumienie a.s.p. zmieniało się w czasie. Występują też różne jego odmiany. Do niedawna styl ten był oceniany bardzo krytycznie, w pewnym stopniu w wyniku błędnego utożsamiania ze stylem autorytarnym (dyktatorskim). Badania ujawniły jednak, że a.s.p. jest w szeregu sytuacji bardziej efektywny niż styl demokratyczny. Tak jest wtedy, gdy: firma przeżywa kryzys lub - przeciwnie - ma wielkie możliwości rozwoju, pracownicy charakteryzują się niskim poziomem kompetencji, zespoły wykazują niskie morale i w niewielkim stopniu identyfikują się z misją i wizją firmy. W znanej typologii stylów przywództwa W. J. Reddina wyróżnia się styl życzliwego autokraty i ocenia go zdecydowanie pozytywnie. Ponieważ większość kierowników charakteryzuje się silną osobowością i pewną skłonnością do dominacji, a.s.p. jest spotykany częściej niż styl demokratyczny. Uwaga powyższa jest prawdziwa częściej w odniesieniu do mężczyzn niż kobiet. A.s.p. nie zwalnia z obowiązku przestrzegania ogólnie przyjętych norm zachowań i kultury w relacjach interpersonalnych.

Awans - w ujęciu tradycyjnym, zajęcie wyższej pozycji w organizacji (społeczeństwie), bardziej prestiżowego stanowiska, z czym wiążą się zwiększenie możliwości działania oraz zazwyczaj wzrost dochodów. Współcześnie wyróżnia się a. pionowe, poziome i spiralne (zygzakowate), o odmiennych cechach. A. pionowy związany jest z powierzeniem stanowiska hierarchicznie wyższego w strukturze organizacyjnej lub służbowej hierarchii. A. poziomy związany jest z rozwojem umiejętności, poszerzaniem treści pracy, zwiększaniem uprawnień decyzyjnych i wzrostem zarobków - bez zajmowania hierarchicznie wyższego stanowiska. A. spiralny związany jest z oczekiwanymi w przyszłości pozytywnymi efektami zmiany obszaru działania, co przejściowo może wiązać się z zajęciem stanowiska równorzędnego lub nawet hierarchicznie niższego i z gorszym wynagrodzeniem. Oznacza to, że pracownik przechodzi z obszaru o niewielkich możliwościach dalszego rozwoju i awansu do obszaru, gdzie takie możliwości są duże, niekiedy godząc się na przejściowe obniżenie statusu zawodowego w imię przyszłych korzyści.

Benchmarking personalny - porównywanie systemu ZZL i polityki personalnej w danej organizacji ze stanem w innych organizacjach, zwłaszcza z tej samej branży. Celem b.p. jest doskonalenie własnych systemów i polityki personalnej oraz zmniejszanie dystansu do najlepszych organizacji, a szczególnie z tymi, z którymi firma konkuruje i musi się porównywać.

Bezrobocie - stan pozostawania bez pracy ludzi w wieku produkcyjnym, zdolnych do jej świadczenia. Osoby zarejestrowane jako bezrobotne mają obowiązek aktywnie poszukiwać pracy. W wielu krajach wymaga się, aby bezrobotny poszukiwał pracy tyle godzin w tygodniu, ile wynosi nominalny czas pracy (w Polsce najczęściej 40 godzin tygodniowo). W naszym kraju bezrobotni zbyt szybko zniechęcają się do poszukiwania pracy i najczęściej nie poświęcają na to tyle czasu. B. jest zjawiskiem zróżnicowanym co do charakteru i skutków. Z punktu widzenia czasu trwania rozróżnia się b. przejściowe (krótkookresowe, frykcyjne), długookresowe i chroniczne. Z punktu widzenia informacji i ewidencji wyróżnia się b. jawne i ukryte (utajone). B. długotrwałe, związane z regionalnym lub lokalnym niedostosowaniem kwalifikacji, infrastruktury itd. do potrzeb, nosi nazwę b. strukturalnego. Zgodnie z Agendą Lizbońską (2000) wszystkie kraje UE są zobowiązane do ograniczania b. i zjawisk społecznego wykluczenia z udziału w życiu gospodarczym i społecznym. Miarą b. jest zarówno jego wielkość bezwzględna, jak i → stopa bezrobocia.

Biznesowa orientacja - zdolność i skłonność do robienia interesów, nawiązywanie takich kontaktów i relacji z innymi podmiotami, które prowadzą do osiągania zysku. B.o. oznacza pozytywny stosunek do aktywności gospodarczej i zarabiania pieniędzy, gotowość do współpracy i znacznego nieraz wysiłku, niezbędnych dla osiągnięcia sukcesu ekonomicznego. Oznacza także szczególne zainteresowanie klientami i innymi partnerami w interesach, ich potrzebami i oczekiwaniami, które są traktowane priorytetowo. Orientacji biznesowej towarzyszy świadomość społecznego charakteru interakcji zachodzących w biznesie. .B.o.. jest na ogół postrzegana jako jedna z najważniejszych Ⴎ kompetencji korporacyjnych.

Bonusy, perks, -dodatkowe świadczenia materialne (gotówkowe lub bezgotówkowe), związane bezpośrednio lub pośrednio z pracą, świadczone przez daną organizację, zwiększające atrakcyjność pracy na jej rzecz. Przykłady: b. roczny lub półroczny, w wysokości uzależnionej od wyników przedsiębiorstwa, danej jednostki organizacyjnej i oceny indywidualnego pracownika; dodatkowe ubezpieczenie emerytalne lub zdrowotne; bezpłatne bilety lotnicze dla pracowników; opłata czynszu; bezpłatny wstęp do klubu, na basen, kort tenisowy itd.; dodatkowy komputer przekazany do osobistego użytkowania; telefon komórkowy opłacany przez pracodawcę.

Broadbanding - szerokie przedziały stawek płacowych w ramach kategorii zaszeregowania. Jedna z form kształtowania płac w ramach systemów taryfowych, polegająca na stosowaniu niewielkiej liczby kategorii zaszeregowania (zazwyczaj od 4 do 8) oraz szerokich przedziałów (widełek płac) w ramach poszczególnych kategorii. Widełki płacowe w poszczególnych kategoriach mogą się na siebie nakładać, także głęboko. B. preferuje bardziej rzeczywiste portfele kompetencji pracowników i efekty ich pracy niż treść (trudność) pracy na stanowisku. Jest programowo przeciwstawny biurokratycznym, hierarchicznym systemom wynagradzania. Ma jednak również szereg słabszych stron; może pośrednio przyczyniać się do naruszenia zasady płac sprawiedliwych i ułatwiać praktyki dyskryminacyjne.

Civil Latour - koncepcja sformułowana przez niemieckiego socjologa Ulricha Becka w latach 90. XX wieku. Celem c.l. jest ustanowienie alternatywy wobec pełnego zatrudnienia w sposób pozwalający na uniknięcie ciemnych stron bezrobocia. Beck dąży do stworzenia społeczeństwa postzatrudnieniowego, w którym status jednostki nie jest określony na podstawie pracy wykonywanej za wynagrodzeniem, ale zgodnie z wkładem własnym jednostki w życie społeczności lokalnej. Tego rodzaju aktywność jednostki ma pozwolić na pełne uczestnictwo w życiu społecznym osobom pozbawionym w danym momencie możliwości wykonywania pracy zarobkowej, a tym samym na uniknięcie marginalizacji i stygmatyzacji bezrobociem. Dla Becka c.l. stanowi przedłużenie idei konserwatywnego welfare state O. von Bismarcka (M. Marciniszyn, 2007). Koncepcja c.l., wykazująca silne związki z wolontariatem, może łagodzić problemy związane z bezrobociem, niemniej (moim zdaniem) w żadnym razie nie stanowi pełnowartościowej alternatywy dla zarobkowej pracy zawodowej.

Coaching - specyficzny proces doskonalenia zawodowego, bazujący na stałej i ścisłej współpracy kierownika lub - częściej - upoważnionego przez niego doświadczonego specjalisty o odpowiednich predyspozycjach oraz pracownika. C. ma charakter sprzężenia zwrotnego pomiędzy coachem a pracownikiem. Bazuje na stałej wymianie informacji i opinii, ocenach sytuacji, możliwości i niedociągnięć. Celami c. są: wzrost efektywności ekonomicznej, szybszy rozwój zawodowy i społeczny pracownika w organizacji, realizowanie misji i wizji firmy oraz jej kultury, rozwój samodzielności i kreatywności pracownika, wzrost poczucia jego wartości. C., mający charakter twórczy i partnerski, jest rozwijający także dla coacha.

Curriculim Vitae, CV - życiorys zawodowy. Jeden z najważniejszych dokumentów dotyczących pracownika, wykorzystywanych w polityce personalnej. W krajach UE w szerokim zakresie korzysta się z wzoru Europass Curriculum Vitae. Wzór ten zawiera: dane osobowe, dane dotyczące preferowanego miejsca pracy i charakteru zatrudnienia, doświadczenia zawodowego, wykształcenia i odbytych szkoleń oraz różnego rodzaju innych kompetencji (społecznych, organizacyjnych, technicznych, w zakresie obsługi komputera, artystycznych, prawa jazdy, innych). Zawiera też pole przeznaczone na informacje dodatkowe.

Demokratyczny styl przywództwa, demokratyczny styl kierowania - styl przywództwa zakładający partnerskie relacje kierownika z pracownikami. Kierownik na ogół zasięga opinii pracowników przed podjęciem decyzji, konsultuje z nimi szereg istotnych kwestii i zadań. Dąży do budowania relacji opartych na wzajemnym zaufaniu i życzliwości. Preferuje motywatory pozytywne. D.s.p. przynosi najlepsze efekty w umiarkowanie rozwojowej sytuacji firmy i w odniesieniu do ludzi o silnej automotywacji i wysokim morale. W potocznym rozumieniu jest uważany za styl zawsze optymalny, co nie jest prawdą. Rozumienie d.s.p. zmieniało się w czasie i jest nieco odmienne w różnych typologiach.

Degradacja - zmiana stanowiska i treści pracy z atrakcyjniejszego i bardziej prestiżowego na hierarchicznie niższe i gorzej opłacane. Najczęściej jest ona wynikiem złej oceny pracy, postawy lub zachowania na dotychczasowym stanowisku i stanowi rezultat działania pracodawcy. Dobrowolna rezygnacja pracownika z zajmowanego stanowiska nie jest postrzegana jako degradacja.

Depersonalizacja - jeden z wymiarów → wypalenia zawodowego, manifestujący się chłodnymi, dystansującymi, niekiedy też cynicznymi zachowaniami w stosunku do innych ludzi, z którymi pozostaje się w relacjach w danym środowisku. Osoby dotknięte d. cierpią z powodu utraty własnych ideałów, etosu pracy i bezinteresowności. Przejawiają negatywne i nieodpowiednie zachowania wobec podwładnych, traktują innych przedmiotowo, jak rzeczy. Nie jest to wynikiem złej woli czy defektu charakteru, ale właśnie wypalenia zawodowego, które wymaga odpowiedniej terapii (C. Noworol, 2000).

Derektrutacja - zwolnienia pracowników. Ponieważ jest to zadanie trudne, wymaga specyficznych umiejętności i predyspozycji - prawnych, organizatorskich, psychologicznych. Zgodnie z dobrymi obyczajami d. jest często łączona z → outplacementem.

Dniówka zadaniowa, dniówka kontrolowana - forma płacy o zróżnicowanym kształcie, z którą jest związana różnorodna praktyka. W części organizacji jest ona dniówką obrachunkową, przysługującą za wykonanie ściśle określonych zadań. Jeżeli pracownik wykonana je nieco wcześniej (np. w ciągu siedmiu, a nie ośmiu godzin), ma prawo do zapłaty za pełną dniówkę po 7 godzinach pracy. W ósmej godzinie pracuje na kolejną dniówkę lub idzie do domu. W Polsce upowszechniła się inna odmiana d.z., która jest w istocie formą czasowo-premiową, gdzie pracownik otrzymuje płacę zasadniczą według stawki zaszeregowania osobistego oraz premię w wysokości uzależnionej od stopnia wykonania zadań, które są znormowane.

Dobór kadr - jedna z najważniejszych funkcji personalnych w organizacji, od której w dużym stopniu zależy jej przyszłość. Jest to zbiór procedur, których celem jest wybór kandydatów najbardziej dla organizacji odpowiednich z punktu widzenia bieżących i przyszłych potrzeb. Zazwyczaj d.k. (zwany też mało elegancko selekcją kandydatów lub selekcją kadr), wiąże się z wieloetapowym postępowaniem, w którym wykorzystuje się konkurs świadectw, testy, wywiady, niekiedy także inscenizacje, gry kierownicze i inne techniki. D.k. poprzedza → rekrutacja. Współcześnie coraz częściej uważa się, że przy doborze kadr szczególnie ważne są → kompetencje kluczowe na danym stanowisku lub w zespole, a także wewnętrzna motywacja. Pewne braki w zakresie kompetencji II i III rzędu mogą być tolerowane, a nawet pełnić funkcje pozytywne, gdy ich świadomość skłania pracownika do integracji i nawiązania lepszej więzi z kolegami, a szybkie uczenie się jest źródłem jego satysfakcji.

Dochody odroczone w czasie - papiery wartościowe firmy, głównie opcje na akcje, które można sprzedać dopiero po pewnym czasie, określonym w umowie między firmą a ich posiadaczem. Coraz częściej są stosowane w odniesieniu nie tylko do menedżerów, ale i kluczowych specjalistów i innych pracowników. Skłaniają do starań o dobrą kondycję finansową organizacji w przyszłości, od czego zależy realna wartość papierów wartościowych i zyski ich posiadaczy.

Dodatki funkcyjne - dodatki za pełnienie określonych funkcji, głównie kierowniczych. Mogą mieć pewien sens w przypadkach funkcji pełnionych przejściowo, rotacyjnie, z wyboru. Jednak, ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie jest sednem pracy osoby na kierowniczym stanowisku - zwłaszcza w przypadku średniej i wyższej kadry kierowniczej - nie zaś dodatkową czynnością, wycenianą i wykonywaną za dodatek funkcyjny. Z tego punktu widzenia dodatki funkcyjne są w większości przypadków anachroniczne. Czynności zarządcze są najważniejsze (często jedyne) w pracy kierownika, zwłaszcza wysokiego szczebla, powinny więc być opłacane w godziwie ustalonej płacy zasadniczej oraz ruchomych składnikach wynagrodzenia, zależnych od wyników pracy. W sektorze przedsiębiorstw już w pierwszych latach transformacji w większości zakładów pracy zostały one zlikwidowane poprzez ich włączenie do płac zasadniczych. W sferze budżetowej są nadal powszechnie stosowane.

Dodatki stażowe - reliktowe dodatki za dłuższą pracę, wypłacane z reguły w cyklu miesięcznym razem z innymi składnikami wynagrodzenia, zwane potocznie wysługą lat, ustanowione w PRL w połowie lat 70. XX wieku w następstwie desperackiej próby ograniczenia ogromnej wówczas płynności kadr (ludzie porzucający pracę bądź zwalniający się na własną prośbę byli tych dodatków pozbawiani). Stanowią naruszenie zasady równej płacy za równą pracę i przejaw praktyk dyskryminacyjnych wobec młodszych wiekiem pracowników, którzy prawa do d.s. nie mają, a niejednokrotnie pracują równie dobrze lub lepiej niż pracownicy z dłuższym stażem. W większości krajów dodatki takie nie występują. W tych (nielicznych), gdzie są stosowane, są ograniczone do niektórych tylko branż, a ich wysokość (3 - 4 % wynagrodzenia) jest nieporównanie niższa niż w Polsce W Polsce w związku z systemową transformacją i zmianą charakteru rynku pracy w większości przedsiębiorstw dodatki te zostały zlikwidowane, z reguły bez strat dla pracowników (poprzez włączenie ich do płac zasadniczych). Utrzymują się jednak nadal w sferze budżetowej, charakteryzującej się zresztą ogólnie przestarzałymi systemami wynagradzania. Bywają niedorzecznie wysokie, stanowiąc niekiedy nawet kilkadziesiąt procent łącznego wynagrodzenia. Rekordowo wysokie d.s. są wypłacane w górnictwie. S.P. Robbins zauważa (2003, s. 74), że dwudziestoletnie doświadczenie to często doświadczenie jednego roku powtórzone 20 razy. Pewnie to przesada, ale inspirująca.

Domena organizacji - ważne i wygodne pojęcie, obejmujące trzy elementy: jej produkty, rynki na których organizacja działa oraz główne grupy klientów, do których produkty są adresowane.

Doskonalenie zawodowe, rozwój zawodowy - wszelkie oddziaływania prowadzące do zwiększania kompetencji zarządzających i pracowników oraz wzrostu efektywności ich pracy. D.z. jest realizowane z wykorzystaniem różnych form: dalszej edukacji w ośrodkach akademickich (studia II i III stopnia, podyplomowe), szkoleń, warsztatów, treningów, samokształcenia, konferencji, seminariów, sympozjów, praktyk, stażów, transferów, rotacji na stanowiskach, technik heurystycznych, kół jakości, wykorzystywania w celach edukacyjnych internetu i intranetu itd. Znaczenie d.z. we współczesnych organizacjach systematycznie rośnie, także w związku z rozwijaniem → gospodarki opartej na wiedzy.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga - teoria opracowana przez F. Herzberga i współpracowników, powstała na bazie badań czynników wpływających na satysfakcję pracowników. W wyniku tych badań wyodrębniono dwie grupy czynników: 10 czynników higieny (nazywanych później alternatywnie czynnikami podtrzymującymi) i 6 (pełnowartościowych) motywatorów. Teoria ta wywołała sporo zamieszania, gdyż czynniki uważane tradycyjne za najważniejsze przy motywowaniu - płace oraz warunki pracy - zaliczyła zaledwie do czynników higieny. Kontrowersyjność tej teorii jest w znacznym stopniu wynikiem błędnego utożsamiania przez autorów motywacji i satysfakcji. Tym niemniej 6 pełnowartościowych motywatorów, wskazanych przez badaczy: uznanie, rozwój, autonomia, awanse, „praca jako taka” (the work itself) oraz odpowiedzialność rozumiana jako autoryzowanie prac i przeciwieństwo anonimowości wykonania zasługuje na szczególną uwagę przy projektowaniu i doskonaleniu systemów motywacyjnych.

Dystres → stres.

Dywersyfikacja pionowa - rozszerzanie zakresu działalności organizacji, polegające na uruchamianiu nowych rodzajów działalności, logicznie związanych z już realizowanymi (np. podejmowanie bezpośredniej sprzedaży firmowych wyrobów przez ich producenta). D.p. zazwyczaj towarzyszą wzrost zatrudnienia oraz przestrzenne alokacje kadr i przekwalifikowania.

Dywersyfikacja pozioma - rozszerzanie zakresu działalności organizacji, polegające na podejmowaniu nowych rodzajów działalności niezwiązanych zupełnie z dotychczas prowadzoną (np. uruchomienie produkcji samochodów przez firmę, zajmującą się wcześniej produkcją wyrobów elektronicznych). Dla ZZL dywersyfikacja pozioma oznacza zazwyczaj konieczność → rekrutacji zewnętrznej, jako że organizacja może nie dysponować niezbędną liczbą kandydatów do pracy w nowych obszarach działalności, jak też nie mam możliwości przekwalifikowania pracowników w dostatecznie dużej skali.

Edukacja ustawiczna, koncepcja, uznająca konieczność stałej aktualizacji i poszerzania wiedzy każdego pracującego w całym okresie jego aktywności zawodowej, niezależnie od poziomu wykształcenia, wieku i stanowiska. Jest powszechnie akceptowana, zwłaszcza w → gospodarce opartej na wiedzy (knowledge economy).

efekt synergiczny, efekt synergii, synergia, efekt facylitacyjny - wzajemne wzmacnianie się elementów dobrze zaprojektowanego i funkcjonującego systemu bądź zespołu, w wyniku czego rezultat końcowy jest większy, niż byłby możliwy do osiągnięcia bez tego systemu czy zespołu, przy użyciu tych samych zasobów ale bez ich konfiguracji („2 + 2 = 5”). Powstaje w wyniku współpracy ludzi, ich kreatywności i wzajemnej inspiracji, innowacyjności i racjonalizacji, ale także w wyniku koncentracji sił i środków, tzw. efektu demonstracji, wprawy, specjalizacji, przekraczania tzw. progu skuteczności przy działaniu zbiorowym, i in. E.s. jest ważnym celem także w ZZL.

egalitaryzm, kontrowersyjna zasada polityczna i etyczna, wywodząca się ze znanego hasła rewolucji francuskiej z 1789 roku: wolność - równość - braterstwo (Liberté - Egalité - Fraternité). O ile zasady wolności i braterstwa, a także równości ludzi wobec prawa nie budzą sprzeciwu, o tyle zasada równości ekonomicznej jest nielogiczna i niesprawiedliwa. Jedni ludzie zdobywają przez lata wysokie kompetencje zawodowe, są, pracowici, efektywni w działaniu i chętni do pracy, inni nie. Spłaszczanie dochodów w imię filozofii egalitarnej, w oderwaniu od różnic w treści i wynikach pracy, a także w oderwaniu od stosunku do pracy, jest demotywacyjne i społecznie groźne. Rodzi nieefektywność i patologie, nieuzasadnione roszczenia socjalne wobec państwa, wyzyskiwanie zaradnych i efektywnych przez niezaradnych i nieefektywnych. Filozofia egalitarna, której hołdują niektóre partie polityczne i niektóre państwa, znajduje wyraz w wysokim opodatkowaniu obywateli i przedsiębiorstw oraz nieufności i niechęci do przedsiębiorców i ludzi względnie zamożnych, co zniechęca do indywidualnej przedsiębiorczości i hamuje wzrost gospodarczy. Współcześnie filozofia ta, szczególnie w wersji ortodoksyjnej, znajduje się w odwrocie i jest wyznawana w zasadzie tylko przez organizacje lewackie i klientelę populistycznych przywódców.

elitaryzm, filozofia i doktryna społeczna, uznająca fakt nierówności ekonomicznej i społecznej ludzi za zjawisko naturalne i uzasadnione zróżnicowanym poziomem ich osiągnięć, uzdolnień, wykształcenia, pracowitości, motywacji i morale, a także uznająca przemożny wpływ elit na rozwój gospodarczy, kulturalny i duchowy społeczeństw. E. jest przeciwieństwem → egalitaryzmu. O ile nadmierny egalitaryzm oznacza najczęściej marazm i równe dzielenie biedy, o tyle nadmierny e. może prowadzić do społecznej dychotomii - tworzenia się biegunów bogactwa i nędzy. Etyczny e. uwzględnia Ⴎ zasadę pomocniczości.

elastyczność zatrudnienia, zdolność pracowników i organizacji do szybkiej przestrzennej i stanowiskowej alokacji kadr, zmiany ról organizacyjnych, a także treści pracy na już zajmowanych stanowiskach. E.z. zależy od kompetencji zarządzających i jakości pracy pionu lub działu HR. Wiąże się jednak także z cechami pracowników. Sprzyjają jej zdolność i skłonność ludzi do podnoszenia kwalifikacji i przekwalifikowania, zmiany stanowisk, zawodów i specjalności, stosownie do zmieniających się potrzeb i możliwości, ciekawość poznawcza, otwartość na zmiany, przestrzenna ruchliwość, odwaga, młodszy wiek, duża witalność i dobry stan zdrowia.

ergonomia, nauka i zarazem dziedzina praktycznej działalności zajmująca się wzajemnym przystosowaniem człowieka i procesu pracy, zmierzająca do poprawy komfortu pracy poprzez różnego rodzaju działania techniczno-organizacyjne. Przykłady zastosowań: fotele wyprofilowane i dające się regulować stosownie do wzrostu i układu kręgosłupa użytkownika; narzędzia z uchwytami anatomicznymi, dobrze leżące w dłoni; stosowanie zimnych kolorów (niebieski, zielony) w gorących pomieszczeniach, na przykład w hutach, i kolorów gorących (żółty, pomarańczowy, nieagresywne odcienie czerwieni) w pomieszczeniach niedogrzanych z przyczyn technologicznych.

etyka biznesu, dział etyki zajmujący się badaniem i promowaniem norm i zachowań etycznych, związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej. Obejmuje tak różne aspekty, jak relacje z klientami, wpływ biznesu na naturalne środowisko, postępowanie wobec pracowników, relacje z lokalnymi społecznościami i in.

etyka kierowania, etyka zarządzania, dział etyki zajmujący się badaniem i określaniem postaw i zachowań etycznych i nieetycznych związanych z kierowaniem ludźmi czy też zarządzaniem organizacją lub jej wydzielonym obszarem.

etyka pracy, dział etyki zajmujący się badaniem i określaniem postaw i zachowań etycznych i nieetycznych związanych z procesem i środowiskiem pracy.

filozofia płac, filozofia wynagradzania, przekonania bazujące na przyjmowanych wartościach i założeniach, dotyczące ukierunkowania polityki płac oraz kryteriów, kształtujących ich wysokości i zróżnicowanie w organizacji. F.p. stanowi jeden z elementów zarządzania strategicznego i jest kształtowana przede wszystkim przez właścicieli i naczelne kierownictwo - w większych organizacjach we współpracy ze związkami zawodowymi (w mniejszych najczęściej związków zawodowych nie ma).

filozofia zarządzania, względnie stałe założenia w zakresie istotnych zasad i wartości, związanych z systemem zarządzania firmą lub jej obszarem. F.z. wywiera wpływ na system zarządzania organizacją i jej kulturę. Definicja f.z. odnosi się także do filozofii ZZL, przy czym ta ostatnia jest ograniczona do zarządzania zasobami ludzkimi.

fluktuacja kadr, termin wieloznaczny, w szerokim rozumieniu tożsamy z płynnością kadr (a więc z sumą lub wskaźnikiem przyjęć i zwolnień pracowników w danym okresie, np. roku), w węższym - i bardziej poprawnym - oddający wyłącznie skalę przypadków porzucenia pracy i zwolnień pracowników na własną prośbę.

formy płac, sposób określania płac w relacji do miary pracy. Tą miarą może być czas pracy, liczba wykonanych produktów, zespołów, operacji, sprzedanych wyrobów, realizacja wyznaczonych zadań itd. Najczęściej spotyka się f.p.: czasowe, czasowo-premiowe, czasowo-zadaniowe, akordowe, prowizyjne, ajencyjno-prowizyjne.

funkcje kierownicze, funkcje zarządzania, najważniejsze grupy czynności kierownika, warunkujące wypełnienie jego roli organizacyjnej. Jako pierwszy pojęcia f.k. użył francuski teoretyk i praktyk zarządzania Henry Fayol. Współcześnie za f.k. uważa się najczęściej: (1) planowanie, (2) organizowanie, (3) kierowanie ludźmi (w tym przewodzenie i motywowanie) i (4) kontrolę. Niekiedy za trzecią f.k. uważa się przewodzenie lub (bardziej tradycyjnie) motywowanie. Niektórzy autorzy wyodrębniają piątą f.k. - decydowanie. Przeważa jednak pogląd, że decydowanie występuje w obrębie każdej z wcześniej wymienionych funkcji. Współcześnie częściej używa się terminu „funkcje zarządzania”, niż „funkcje kierownicze”.

gospodarka oparta na wiedzy, GOW, knowledge economy, gospodarka, która bezpośrednio bazuje na tworzeniu, dystrybucji oraz użyciu wiedzy i informacji. GOW opiera się na czterech filarach, którymi według Banku Światowego są: otoczenie instytucjonalno-prawne, systemy innowacji, teleinformatyka, edukacja i szkolenia. Z GOW wiążą się ściśle dwie koncepcje, już powszechnie realizowane: edukacji ustawicznej i uczącej się organizacji. Najbardziej rozwiniętą gospodarką opartą na wiedzy dysponują USA, gdzie jedna trzecia wzrostu gospodarczego może być przypisana wkładowi nowej wiedzy. Kraje UE ustępują USA pod tym względem. Aby tę sytuację zmienić, w roku 2000 przyjęto Strategię Lizbońską, aktualizowaną i uzupełnianą na szczytach UE w Göteborgu (2001) i w Brukseli (2004). Zakłada ona w szczególności wzrost nakładów na badania i rozwój w UE z około 2% PKB obecnie (w Polsce tylko 0,7%) do 3% w roku 2010, z czego 2/3 ma być finansowane przez sektor prywatny (w Polsce proporcje są odwrotne - 2/3 nakładów finansuje państwo, a tylko 1/3 sektor prywatny). GOW bazuje na dwóch rodzajach wiedzy: skodyfikowanej i cichej. Wiedza skodyfikowana (codified knowledge) - to wiedza zorganizowana, usystematyzowana, zapisana, która może być przechowywana i przenoszona w różny sposób, na przykład w książkach, raportach, patentach, w internecie itd.; jest stosunkowo łatwa do zmierzenia. Wiedza cicha (tacit knowledge) związana jest nierozłącznie z ludźmi. Stanowi rezultat ich pracy, zdolności i doświadczeń, a zarazem jest dobrem szczególnego rodzaju, trudnym do zmierzenia. Oba rodzaje wiedzy powinny być rozwijane przy aktywnym udziale nie tylko państwa, ale i poszczególnych organizacji (K. Piech, 2004).

heurystyczne metody, metody twórczego rozwiązywania problemów. Polegają na dochodzenia do wynalazków i usprawnień w sposób systemowy, poprzez odpowiednie procedury i specyficzne zorganizowane postępowanie. Najszerzej znanymi i stosowanymi m.h. są: burza mózgów, analiza wartości, reinżynieria, metoda morfologiczna, drzewo celów, metoda delficka, metoda za i przeciw, synektyka, metoda adwokata diabła. Szereg z tych metod powinno być wykorzystywanych także przy doskonaleniu systemów ZZL i związanych z nim polityk.

Human Relations, szkoła stosunków międzyludzkich, kierunek w zarządzaniu, zainicjowany w latach międzywojennych, akcentujący znaczenie relacji interpersonalnych, podmiotowego traktowania ludzi i szacunku wobec nich, a także czynnika zadowolenia dla powodzenia w zarządzaniu. Kierunek ten objął przedmiotem swego zainteresowania role społeczne uczestników organizacji, wskazał na istnienie i znaczenie grup i przywódców nieformalnych. Przyczynił się do wzrostu zainteresowania miękkimi sposobami zarządzania i kierowania ludźmi. Rozwijał się zwłaszcza w latach 60. i 70. XX wieku. Korzystał z dorobku psychologii, socjologii pracy i antropologii filozoficznej. Czołowi przedstawiciele: Abraham Maslow, Elton Mayo, Douglas McGregor. Współcześnie również ma pewne znaczenie i swoich kontynuatorów.

Human Resource(s) Management → zarządzanie zasobami ludzkimi.

humanizacja pracy, oddziaływania natury organizacyjnej, ekonomicznej i socjo-psychologicznej, prowadzące do uczynienia środowiska pracy miejscem bardziej przyjaznym dla pracowników, w którym czuliby się oni lepiej. Zmierza się do eliminowania nadmiernego wysiłku, monotonii pracy, zbędnych konfliktów, anonimowości, wyścigu szczurów, nadmiernego stresu, agresji, mobbingu i innych zjawisk, wpływających negatywnie na zdrowie i samopoczucie pracowników, osób zarządzających i klientów zewnętrznych. Wykazuje związki z bhp, medycyną pracy, psychologią i socjologią pracy, fizjologią, prawem pracy, metodami organizatorskimi, technikami zarządzania, stylami przywództwa i in.

innowacyjność, kompetencja związana blisko z Ⴎ kreatywnością. Polega na zdolności do tworzenia nowych, lepszych produktów, procesów, metod, technik, narzędzi, sposobów postępowania i działania. Jest bardzo ważna dla osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

kafeteria, forma kafeteryjna, forma wynagradzania, zakładająca możliwość wyboru alternatywnych opcji przez pracownika, według których będzie wypłacana część należnego mu wynagrodzenia (np. dodatkowy płatny urlop albo nagroda pieniężna równoważnej wartości, albo wycieczka na koszt pracodawcy o równoważnej wartości itd.). K. pozwalają na większe usatysfakcjonowanie pracownika w ramach tych samych pieniędzy.

kaizen, metoda japońska, bazująca na koncepcjach Amerykanina E. Deminga, ale także na właściwym dla Japończyków dążeniu do perfekcjonizmu, zakładająca ciągłą poprawę procesów i produktów w przedsiębiorstwie, oparta na powszechnym zaangażowaniu i innowacyjności pracowników. K. to ciągłe doskonalenie wszystkiego: organizacji, technologii, produktów, systemów (także związanych z ZZL), procedur, technik, itd. K. jest współcześnie stosowany także w wielu krajach poza Japonią. Wpływa korzystnie na kreatywność, innowacyjność i przedsiębiorczość. Do pewnego stopnia może być alternatywą dla kosztownych programów inwestycyjnych.

kanban, just in time, metoda opracowana w latach 70. XX wieku w firmie Toyota (na bazie praktyk amerykańskich supermarketów) przez zespół kierowany przez Taiichi Ohno, prowadząca do redukcji zapasów i zatrudnienia w sferze gospodarki materiałowo-magazynowej i transportu wewnętrznego, poprzez dostawy ściśle na czas. Pozwala na redukcję kosztów nawet o 30%.

kapitał intelektualny, suma → kapitału ludzkiego i → kapitału organizacyjnego.

kapitał organizacyjny, kapitał strukturalny, inwestycje organizacji w filozofie, systemy, metody, techniki i narzędzia, które zapewniają dostęp do wiedzy i umiejętności, wykorzystywanych w organizacji i przez organizację w celu budowania jej pozycji i zwiększania wartości (rynkowej, dodanej). Mówiąc inaczej, jest to wiedza, która została zdobyta i wszczepiona w strukturę firmy, w jej procesy i kulturę. Mieszczą się w tym wszelkie patenty, wzory użytkowe, znaki towarowe, zewnętrzne licencje, programy komputerowe i inne wartości niematerialne, służące organizacji (B. Kożuch, 2007, s. 71).

kapitał ludzki, ogół cech i właściwości, ucieleśnionych w ludziach, ich szeroko pojęte kompetencje i tkwiące w nich możliwości. Mają wartość zarówno dla ludzi, jak i organizacji, które korzystają z ich pracy. Termin k.l. wskazuje na celowość inwestowania w pozyskanie, utrzymanie i rozwijanie pracowników - w takim stopniu, w jakim może to być dla organizacji opłacalne. Z tego względu można i trzeba analizować rentowność inwestowania w k.l., okres zwrotu nakładów, zróżnicowaną i zmienną w czasie przydatność różnych grup zawodowo-kwalifikacyjnych dla organizacji itd.

kodeks etyczny organizacji, kodeks dobrych praktyk, zestawienie norm i zasad etycznego postępowania wobec klientów zewnętrznych i wewnętrznych, partnerów i konkurentów. Nazwa „kodeks etyczny”, choć przyjęta, jest kontrowersyjna.

kompetencje korporacyjne, kompetencje uniwersalne, postrzegane jako najważniejsze w danej organizacji, zazwyczaj dużej (nazwa jest nieprecyzyjna, ponieważ nie każda duża organizacja jest korporacją). Zalicza się do nich najczęściej: profesjonalizm, efektywność i skuteczność działania, orientację biznesową, odpowiedzialność, etyczne postępowanie. W wielu przypadkach za k.k. uznaje się także współpracę, przedsiębiorczość i inne kompetencje, którymi powinna wykazywać się większość kierowników i pracowników.

kompetencje organizacji, kompetencje pracowników i osób zarządzających, ale także wiedza, pamięć zbiorowa, transfery wiedzy i technologii z zewnątrz (licencje, patenty, wzory użytkowe, franchising itd.). Za kluczowe k.o. uznaje się to, co organizacja umie robić najlepiej i co może stać się źródłem jej przewagi konkurencyjnej. Kluczowe k.o. wiążą się ściśle z jej domeną, strategią, kluczowymi menedżerami i specjalistami. Występuje sprzężenie zwrotne między kluczowymi k.o., jej pracowników i osób zarządzających.

kompetencje pracowników, ich uzdolnienia, zainteresowania, predyspozycje, wykształcenie, wiedza, doświadczenie, praktyczne umiejętności, postawy, zachowania (w tym także stosunek do pracy, morale, możliwości i ambicje zawodowe, elastyczność zatrudnienia), inne cechy psychofizyczne ważne z punktu widzenia treści pracy oraz wyposażenie w uprawnienia do działania w organizacji, podejmowania decyzji i zaciągania zobowiązań w jej imieniu. Kluczowe k.p. to ich najsilniejsze strony, ważne z punktu widzenia ich pracy zawodowej i interesów organizacji (to, w czym są najlepsi).

komunikacja międzyludzka, komunikacja interpersonalna, przekazywanie między ludźmi wiadomości, sygnałów, znaczeń i innych informacji. Warunkiem jej zrozumienia jest posługiwanie się tym samym kodem przez nadawcę i odbiorcę informacji (A.S. Reber, 2002, s. 309). K.m. może być werbalna i niewerbalna; w kontaktach bezpośrednich występują z reguły jednocześnie różne jej formy (komunikacja werbalna, mowa ciała, przekaz emocji itd.). Jakość k.m. wywiera duży wpływ na efektywność zarządzania, w tym także zarządzania zasobami ludzkimi. Jest zjawiskiem nadspodziewanie złożonym, co częściowo tłumaczy powszechność narzekań na złą komunikację. Obejmuje takie aspekty, jak: kompetencje komunikacyjne, samoodsłanianie się i poczucie intymności, regulacyjne funkcje języka, rodzaje sprzężeń zwrotnych, kontekstowe uwarunkowania werbalnych i niewerbalnych zachowań komunikacyjnych, planowanie i przebieg konwersacji, płynność i zakłócenia w komunikacji, pozycja interpersonalna a aktywność komunikacyjna, komunikowanie uczuć i emocji, język ekspertów a wiedza potoczna, relacje między komunikacją masową a interpersonalną, stosowanie i znajomość języków obcych, częstotliwość i sprawność posługiwania się komputerem, programami użytkowymi, internetem i intranetem, cechy komunikacji w specyficznych kręgach społecznych, gwary środowiskowe i zawodowe, zaburzenia psychiczne a procesy komunikacyjne i szereg innych (Z. Nęcki, 2000, s. 9-10).

konflikt, stan niezgody między ludźmi. Może być jawny i utajony, prowadzić do pozytywnych zmian (konflikty funkcjonalne) lub mieć charakter wyłącznie destrukcyjny (konflikty dysfunkcjonalne). K. nie można uniknąć, gdyż są one wywoływane przez zbyt liczne i niedające się całkowicie wyeliminować przyczyny, takie jak rywalizacja (o pracę, stanowiska i inne ograniczone zasoby), sprzeczność interesów, schorzenia organiczne i defekty osobowości (socjopatia, osobowość bierno-agresywna, paranoiczna i in.), trudne we współżyciu postawy (egotyzm, narcyzm), alkoholizm i inne formy narkomanii, Umiejętność rozwiązywania k. w środowisku pracy i → zarządzania konfliktem jest jedną z oczekiwanych umiejętności kierowniczych.

koszty pracy, koszty bezpośrednie i pośrednie, związane z angażowaniem czynnika ludzkiego na rzecz organizacji. W poszczególnych krajach i organizacjach stosowane są różne, szersze i węższe, klasyfikacje kosztów pracy. W Polsce obejmują one przede wszystkim: wynagrodzenia i inne świadczenia należne pracownikom (zasiłki: rodzinny, macierzyński, wychowawczy, porodowy, opiekuńczy, wyrównawczy, pielęgnacyjny, pogrzebowy, świadczenia rehabilitacyjne), narzuty na wynagrodzenia (ZUS, Fundusz Pracy, Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Socjalnych), koszty rozwoju zawodowego (edukacji, szkoleń i inne) pracowników finansowane lub dofinansowywane przez organizację, odpisy na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych, świadczenia na rzecz pracowników związane z wypadkami przy pracy, koszty obsługi rozliczeń związanych z Funduszem Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych, koszty utrzymania działów personalnych, koszty prowadzenia ewidencji i innej dokumentacji osobowej oraz archiwizowania dokumentacji osobowej, koszty zakupu i obsługi systemów informatycznych, związanych z szeroko rozumianym systemem pracy w organizacji. W poszczególnych organizacjach rejestr k.p. może zawierać mniej lub więcej pozycji, stosownie do potrzeb i zakresu realnie prowadzonej działalności, związanej z czynnikiem ludzkim (A. Szałkowski, 2006, s. 199-211). Wbrew potocznym wyobrażeniom, podtrzymywanym przez liczne wypowiedzi osób publicznych, łączne k.p. w Polsce są ogólnie niskie, wielokrotnie niższe niż w UE-15, USA, Japonii i innych wysoko rozwiniętych krajach. W związku z żywiołowo zgłaszanymi żądaniami wzrostu płac dla różnych grup społeczno-zawodowych (nasilenie od roku 2007) oraz obietnicami składanymi przez pracodawców i rząd, k.p. ostatnio szybko rosną. Doraźnie nie stwarza to większych zagrożeń ekonomicznych; większym niebezpieczeństwem jest tzw. efekt demonstracji - zachęta do naśladownictwa dla kolejnych grup społecznych. Jeżeli wzrostowi k.p. w dłuższym okresie nie będzie towarzyszyć wzrost produktywności pracy, która w Polsce jest również kilkakrotnie niższa niż w najwyżej rozwiniętych krajach, nastąpi wzrost inflacji (zarysowujący się już obecnie). Może też zwiększyć się liczba upadających przedsiębiorstw - z wtórnymi tego skutkami na rynku pracy. Z drugiej strony „duszenie k.p.” może zwiększać emigrację zarobkową Polaków, co też nie jest korzystne dla pracodawców. Konieczny jest jakiś sensowny kompromis; łatwo to jednak postulować, znacznie trudniej zrealizować.

kreatywność, twórczość, kompetencja złożona, obejmująca takie cechy, jak: wyobraźnia, niekonwencjonalne myślenie i skojarzenia, ciekawość poznawcza, zdolności analityczne, myślenie indukcyjne i dedukcyjne, zdolność do syntez, intuicja, elastyczność. K. wykazuje silne związki z → innowacyjnością. W dobie kapitału intelektualnego i zarządzania wiedzą znaczenie k. ogromnie wzrosło (np. sprzedaż praw autorskich i wartości niematerialnych stanowi obecnie największe źródło wpływów z eksportu USA).

kultura organizacji, charakterystyczne dla organizacji sposoby myślenia, odczuwania i reagowania, nabyte i przekazywane także poprzez symbole, zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów kulturowych - fizycznych, językowych i behawioralnych. W sytuacji wyrównywania się poziomu wielu czynników konkurencyjności, takich jak jakość, cena produktów czy przyjmowane strategie, znaczenie k.o. jako czynnika wyróżniającego i istotnego dla klientów rośnie. K.o. ma również znaczenie motywacyjne dla pracowników - może być dla nich motywatorem lub demotywatorem.

leaning, lean management, odchudzanie organizacji rozumiane jako rezygnacja ze zbędnych prac, funkcji, stanowisk, szczebli decyzyjnych w celu zwiększenia szybkości i sprawności działania oraz redukcji zbędnych kosztów. L. wiąże się z przeciwdziałaniem biurokracji oraz z → outsourcingiem.

lider, kierownik łączący cechy → przywódcy charyzmatycznego i → przywódcy transakcyjnego, koncentrujący się w szczególności na budowie i rozwoju zespołów oraz na zarządzaniu zmianami. W porównaniu z menedżerem l. bardziej koncentruje się na przywództwie i na zmianach. Potrzeba wprowadzania głębokich zmian jest dla niego często wewnętrznym przymusem. L. są zazwyczaj nonkonformistami, w odróżnieniu od menedżerów, którzy rzadziej niż l. angażują się w zmiany radykalne. Rozróżnienie menedżer - l. ma praktyczne znaczenie przy projektowaniu portfeli kompetencji, rekrutacji i doborze kadr oraz w polityce awansowej. W każdej organizacji potrzebna jest wiedza, ilu i gdzie potrzebuje ona menedżerów, a ilu i gdzie l. W praktyce jednak takie rozróżnienia - i odpowiednie ukierunkowania polityki personalnej - są rzadkie z uwagi na niedostatek wiedzy na ten temat.

liniowa struktura organizacyjna, struktura zakładająca jednoosobowe kierownictwo i podległość jednemu tylko przełożonemu. Struktura taka ułatwia czytelny podział władzy (uprawnień i odpowiedzialności) oraz ogranicza konflikty kompetencyjne. Mniej jednak sprzyja kreatywności i rozwiązywaniu złożonych problemów interdyscyplinarnych. Liniowa i → liniowo-sztabowa struktura organizacyjna wywodzą się z armii. Współcześnie l.s.o. w czystej postaci rzadko występuje w organizacjach cywilnych.

liniowo-sztabowa struktura organizacyjna, struktura, w której współistnieją komórki liniowe i sztabowe; te ostatnie pełnią wyłącznie funkcje analityczno-doradcze na rzecz kierownictwa (zazwyczaj wyższego, niekiedy także średniego szczebla). Jakkolwiek dominuje pogląd o niższości l.-s.s.o. wobec struktury macierzowej i innych struktur elastycznych, nie zawsze jest on w pełni uprawniony. Wszystko zależy od rodzaju i skali działalności, etapu rozwoju firmy, poziomu kompetencji i innych czynników.

macierzowe struktury organizacyjne, struktury zakładające równoległe podporządkowanie stanowiska kierownikowi liniowemu i kierownikowi (koordynatorowi) pełniącemu wiodące funkcje merytoryczne w danym obszarze. Przykład: kierownik sekcji kosztów na wydziale produkcyjnym podlega bezpośrednio kierownikowi wydziału. Musi jednak uwzględniać również sugestie i zalecenia głównego księgowego dotyczące urządzeń ewidencyjnych, zasad planowania i rozliczeń, form i terminów wykonywania analiz i sprawozdań itd. M.s.o. są obecnie często spotykane, zwłaszcza w większych organizacjach, w związku z rozwojem wiedzy i postępem. Kompetencje kierowników liniowych stają się niewystarczające dla skutecznego zarządzania i wprowadzania niezbędnych zmian. Niemniej m.s.o. komplikują zarządzanie i relacje interpersonalne w organizacji. Wprowadzają podwójne podporządkowanie kierownikom liniowym i osobom zarządzającym określonymi funkcjami, mniej jednoznaczny podział uprawnień i odpowiedzialności, zwiększają liczbę konfliktów kompetencyjnych.

małe przedsiębiorstwo, podmiot, zatrudniający w jednym z dwóch ostatnich lat średniorocznie 10 - 49 pracowników, osiągający obrót roczny netto do 10 mln euro (lub równowartość w złotych). Podmioty mniejsze, zatrudniające do 10 pracowników i osiągające obrót roczny netto poniżej 2 mln euro, to mikroprzedsiębiorstwa (ustawa, 2004). W roku 2005 zatrudnienie w mikroprzedsiębiorstwach wyniosło 3,3 mln osób, a w małych. około 1 mln osób. Udział mikroprzedsiębiorstw w tworzeniu dochodu narodowego wyniósł 30,7% a m.p. 7,5% (Raport 2007, s. 15-20, A. Wiatrak 2007, s. 48). W mikroprzedsiębiortstwach, a z reguły także w m.p., nie ma wyodrębnionych struktur HRM ani specjalistów z tego zakresu. Funkcje menedżera personalnego pełni właściciel firmy lub inna osobą nią kierująca. Naliczaniem wynagrodzeń i podatków zajmuje się najczęściej księgowy lub funkcja ta jest wykonywana przez zewnętrzne biuro rachunkowe. Systemy i rozwiązania HRM są zredukowane i maksymalnie uproszczone. Dominuje → model sita, choć niektóre małe firmy przywiązują wagę do stabilności kadr i rozwoju zawodowego pracowników. Treść pracy pracowników w m.p. jest z reguły szersza niż pracowników w dużych firmach. Muszą być też zazwyczaj bardziej samodzielni od tych drugich. Wbrew dominującym poglądom m.p. są w większości mniej innowacyjne niż duże. Mają jednak wielkie znaczenie dla rynku pracy i tworzenia PKB.

marketing, filozofia zarządzania, zgodnie z którą klienci i ich potrzeby są najważniejsi w orientacji i działalności przedsiębiorstwa. Jako dziedzina działalności m. obejmuje: badania rynku i kształtowanie strategii marketingowych, w tym także strategii cenowych, promocję (w tym reklamę), dystrybucję i public relations (PR). Współcześnie w dużych przedsiębiorstwach dość często łączy się m. z logistyką. M. jest newralgicznym obszarem działania przedsiębiorstwa, dla którego opracowuje się różne strategie.

marketing personalny, filozofia i zarazem system zarządzania potencjałem pracy, zakładający traktowanie pracowników w sposób podmiotowy, jako klientów wewnętrznych organizacji. M.p. kojarzy orientację rynkową z dążeniem do optymalnego wykorzystania zasobów kadrowych, rozwoju i usatysfakcjonowania pracowników. Satysfakcja pracowników jest postrzegana jako równie ważna, jak satysfakcja klientów zewnętrznych.

menedżer, kierownik, niezależnie od miejsca w hierarchii, zarządzający powierzoną sobie częścią organizacji w sposób twórczy, skutecznie i efektywnie. Każdy m. jest kierownikiem, ale nie każdy kierownik potrafi być m. Na najwyższych szczeblach zarządzania, a w części wypadków także na szczeblach średnich, oczekuje się od m. profesjonalizmu w zarządzaniu. W części organizacji, zwłaszcza w USA, osoby zajmujące najwyższe stanowiska są nazywane dyrektorami lub prezydentami, a nie m.. W porównaniu z liderem m. bardziej zarządza, niż przewodzi, jest bardziej kontynuatorem niż burzycielem, bardziej też niż lider opiera się na autorytecie formalnym i na władzy wymuszania.

menedżer personalny, osoba kierująca strukturą (pionem, służbą, działem, sekcją itd.) wyspecjalizowaną w zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacji w zakresie operacyjno-funkcjonalnym, uczestnicząca też w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. W Polsce nazwa m.p. nie jest szerzej przyjęta - poza firmami globalnymi, zagranicznymi i międzynarodowymi.

mentoring, zorganizowany proces przekazywania przez doświadczonych ludzi w organizacji wiedzy, umiejętności i zawodowych tajników młodym pracownikom. W odróżnieniu od → coachingu (mającego charakter sprzężenia zwrotnego między kierownikiem i pracownikiem), m. jest przekazem bardziej jednostronnym. Coaching ma większe uzasadnienie w odniesieniu do pracowników już z pewnym doświadczeniem, m. - w odniesieniu do ludzi nowych, bez praktyki i doświadczenia.

metody organizowania procesów pracy, metody służące doskonaleniu organizacji procesów pracy i zwiększaniu jej efektywności. Przykłady: reinżynieria (będąca też techniką heurystyczną), metody normowania pracy, metody wartościowania pracy, metody przestrzennego organizowania procesów pracy, benchmarking.

międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach międzynarodowych lub globalnych. Przedsiębiorstwo międzynarodowe to takie, które posiada i kontroluje aktywa w co najmniej dwóch krajach (J. Schroeder 2000, s. 13, A. Pocztowski, 2002, s. 12). M.z.z.l. to proces zatrudniania, motywowania i rozwoju pracowników, nadzorowany przez międzynarodowe organizacje. Istota i podstawowe cele m.z.z.l. są identyczne, jak ZZL w ramach każdego dużego przedsiębiorstwa. Pojawiają się jednak dodatkowe wyzwania, związane przede wszystkim z różnorodnością kultur oraz systemów społecznych, politycznych i prawnych. Różnorodność ta powoduje, że praca menedżerów kierujących międzynarodowymi zespołami jest trudniejsza. Pojawiają się też większe problemy z adaptacją (w nowym miejscu i po powrocie do kraju), wzajemnym zrozumieniem, integracją, komunikacją.

model 7 K, model Torringtona, model opisujący cechy → międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi. Są to:

• kosmopolityzm,

• kultura - jako problem szczególny;

• kompensacja - specjalne wymagania w zakresie płac i świadczeń,

• komunikacja, wymagająca znacznie większych nakładów,

• konsultacje - większa ich potrzeba niż w ZZL w ramach jednego kraju,

• kompetencje - szersze w wypadku osób, które muszą pracować ponad granicami politycznymi, kulturowymi i organizacyjnymi;

• koordynacja - dodatkowe potrzeby koordynowania różnych części przedsiębiorstwa, znajdującego się w różnych krajach, aby zapewnić ich sprawne funkcjonowanie.

minimalne wynagrodzenie, najniższe dopuszczalne prawem wynagrodzenie za pracę w pełnym wymiarze czasu, ogłaszane przez państwo (art. 10 k.p.). W Polsce jest ono jednolite dla całego kraju, w niektórych krajach jednak (np. w Japonii) jest różnicowane stosownie do różnic regionalnych w dochodach z pracy i kosztach utrzymania. W roku 2008 wysokość m.w. za pracę w Polsce wynosi 1126 zł (tj. ok. 40% przeciętnego wynagrodzenia i około 300 euro w wymiarze nominalnym). Dla osób podejmujących pracę - w pierwszym roku ich pracy - wynosi 900 zł.(80% tej kwoty). Wysokość m.w. w bogatych krajach UE to około 1200 euro miesięcznie, a więc czterokrotnie więcej.

misja organizacji, podstawowe i specyficzne imperatywy działalności organizacji, obejmujące: (1) intencje założycieli i wartości, którym organizacja ma służyć, (2) domenę (produkty, rynki na których firma działa, główne grupy klientów, do których produkty są adresowane), (3) ofertę szczególną pod adresem klientów i kontrahentów, ,(4) ofertę szczególną pod adresem społeczeństwa / społeczności lokalnych, (5) dewizę firmy. M.o. jest z założenia jedyna i niepowtarzalna. W praktyce, z uwagi na konkurencyjność i naśladownictwo, jest to bardzo trudne do osiągnięcia. M.o. wiąże się z → wizją organizacji, aczkolwiek występują tu różnice w chronologii i stopniu uszczegółowienia: misja jest pierwotna i zarazem bardziej ogólna, wizja - wtórna i bardziej konkretna. M.o. jest ważnym elementem, branym pod uwagę m.in. przy opracowywaniu strategii ZZL i kształtowaniu polityki personalnej.

mobbing, terror psychiczny, długotrwałe dręczenie, znęcanie się, prześladowanie, szykanowanie w środowisku pracy, częściej psychiczne niż fizyczne. Nazwa wywodzi się od angielskiego czasownika „to mob” - napastować, napadać, rzucać się na kogoś. Zjawisko patologiczne, występujące w relacjach kierownicy - pracownicy, grupa - pracownik, lub (rzadziej) grupa - grupa. M. jest zachowaniem agresywnym i perfidnym, ukierunkowanym na pogorszenie samooceny i samopoczucia podmiotów prześladowanych oraz ich wyeliminowanie z danego środowiska. U podłoża m. leżą wady charakterów i osobowości, złe style przywództwa, niskie morale, złe wzorce kulturowe, poczucie zagrożenia, zbyt agresywna motywacja, nadmierny poziom stresu i inne negatywne czynniki. M. stanowi naruszenie norm prawnych i etycznych, godzi w wizerunek firmy. Powinien być energicznie i skutecznie zwalczany. Zgodnie z art. 94.3. k.p. pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać m. Szczególne zasługi w badaniu m. i przybliżaniu wiedzy na ten temat położył niemiecki psychiatra i psycholog, H. Leymann. Zjawiska i terminy pokrewne, związane z agresją i prześladowaniami, to: bullying - prześladowanie uczniów w szkołach, sexual harassment (molestowanie seksualne), grypsera (prześladowanie współwięźniów), fala (prześladowanie młodych żołnierzy w wojsku), mistreatment (niewłaściwe traktowanie), victimization (gnębienie, dręczenie). Wszystkie te pojęcia według E. Einarsena (1999) mają wspólną cechę, a mianowicie są formami prześladowania w środowisku, w którym ludzie są zmuszeni przebywać i w którym ujawniają się i narastają patologiczne zachowania (zakład pracy, szkoła, wojsko, więzienie, itd.).

model kapitału ludzkiego: 1) Model opisujący pewne aspekty polityki personalnej, stawiany w opozycji do → modelu sita. Zakłada silną orientację na wewnętrzny rynek pracy, intensywne rozwijanie możliwości pracowników i uwewnętrznienie karier zawodowych. Ludzie są traktowani jako najcenniejszy zasób organizacji. M.k.l ma charakter humanistyczny. Wymaga jednak wysokich kompetencji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i jest dość kosztowny. 2) Model brany pod uwagę jako następca filozofii i modelu ZZL. Zmierza do przerzucenia akcentu z zasobów na kapitał, jaki w tych zasobach tkwi, jaki można w nie zainwestować i jaki one mogą przynieść organizacji. Przeciwstawianie kapitału zasobom jest zabiegiem dość sztucznym, gdyż żadnego pracodawcy nie interesują zasoby bez kapitału. Ponadto model ZZL, zwłaszcza w wersji harwardzkiej, już od wczesnych lat 80. kładł silny nacisk na jakość czynnika ludzkiego - kwalifikacje i doskonalenie zawodowe, był i jest wiązany z koncepcjami uczącej się organizacji i edukacji ustawicznej. M.k.l. może wyprzeć ZZL, jeżeli zostanie opanowany rachunek ekonomiczny, pozwalający w sposób wiarygodny liczyć wartość tego kapitału i zmiany tej wartości. Wymagałoby to m.in. radykalnych zmian zasad rachunkowości finansowej, pozwalających na postrzeganie zasobów ludzkich jako aktywów organizacji, nie zaś wyłącznie (jak obecnie) jako pasywów. Niemniej termin „kapitał ludzki” już obecnie stał się modny i jest w szerokim użyciu.

model sita, model zarządzania potencjałem pracy, zorientowany głównie na zewnętrzny rynek pracy, o powściągliwym stosunku do rozwoju zawodowego pracowników i inwestowania w ludzi, charakteryzujący się znacznym przepływem kadr. Ludzi, których kwalifikacje stają się niewystarczające, zwalnia się z pracy. Z zewnętrznego rynku pracy przyjmowane są osoby o kwalifikacjach bardziej odpowiednich do nowych rodzajów działalności i nowych zadań, przez co unika się kosztów przekwalifikowania. W praktyce organizacje stosują zazwyczaj model mix, zawierający zarówno elementy → modelu kapitału ludzkiego, jak i m.s.

model kierowniczy A. Britta, model ukazujący sprzężenia zwrotne między funkcjami kierowniczymi, technikami zarządzania i stylami przywództwa. Te trzy elementy nawzajem na siebie oddziałują i powinny pozostawać w harmonii. Zrozumienie tego modelu jest przydatne m.in. w zarządzaniu kompetencjami kierowników i kandydatów na kierowników oraz przy kształtowaniu kultury organizacji.

model R. Pascala budowy lojalności ludzi w organizacji, model zakładający kilkuetapowe, konsekwentne postępowanie: 1) jasne określenie cech ludzi, których chcemy mieć u siebie (indywidualiści czy ludzie do pracy w zespołach, ludzie twórczy czy odtwórczy, gwiazdy czy konie pociągowe itd.); 2) staranny dobór ludzi do firmy i poszczególnych zespołów i równie staranna ich integracja (nie powinni być pozostawiani sami sobie); 3) nauka pokory wobec firmy poprzez stawianie wymagań przekraczających aktualne możliwości realizacyjne pracownika, narzucanie zasady „mało teorii, dużo dobrej praktyki”; 4) kompleksowy system motywacyjny; 5) nacisk na kształtowanie wyrazistej kultury organizacji, w tym wzorców zachowań; 6) stopniowe przechodzenie do modelu partnerskiego relacji kierownicy - pracownicy, po sprawdzeniu, usamodzielnieniu i rozwinięciu pracowników. Model R. Pascala zakłada m.in. realistyczny stosunek do ludzi z wyższym wykształceniem - nie wszędzie są oni potrzebni i nie wszędzie najlepiej się sprawdzają. Jednocześnie mają często zbyt wysokie mniemanie o swoich możliwościach i umiejętnościach. Bywają też kiepskimi przełożonymi, dbającymi bardziej o siebie niż o współpracowników (podwładnych).

motywacja, termin psychologiczny oddający wewnętrzną skłonność człowieka do podejmowania określonych działań, przyjmowania określonych postaw i zachowań z uwagi na własne dążenia i aspiracje. Wewnętrzna m. jest współcześnie uważana za ważniejszą od motywowania; to drugie jest oddziaływaniem zewnętrznym, zarządczym. Najlepsze efekty daje zbieżność m. pracownika i motywowania w organizacji. Motywowanie pracownika do działań niezgodnych z jego wewnętrzną m. jest mało efektywne. Dlatego m.in. tak ważne jest przyjmowanie do organizacji ludzi chętnych do wykonywania danego zawodu, pracy w danej firmie, w określonym zespole czy na danym stanowisku. Autentyczna m. może być trudna do badania i ujawnienia z uwagi na rozbieżność między deklaracjami pracowników (np. w listach motywacyjnych) i ich rzeczywistymi pasjami i zainteresowaniami.

motywowanie w organizacji, zespół oddziaływań zmierzających do zwiększenia zaangażowania pracowników w kierunku realizacji misji, wizji i celów firmy oraz wzrostu efektywności ich pracy, z wykorzystaniem środków motywacyjnego oddziaływania (motywatorów). Wyróżnia się motywatory płacowe, materialne pozapłacowe oraz motywatory niematerialne. Motywuje lub demotywuje niemal wszystko: image firmy, treść pracy i warunki jej świadczenia, możliwości rozwoju zawodowego, wysokość wynagrodzenia, kultura organizacji, osoba szefa, koledzy w zespole, stosunki międzyludzkie itd. Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Umiejętność i skuteczność w zakresie motywowania jest tym samym jedną z ważniejszych kompetencji kierowników wszystkich szczebli. W każdej większej organizacji istnieje jakiś system motywacyjny, na który składają się elementy normatywne (np. regulamin wynagradzania), jak również elementy o charakterze kompetencyjnym i kulturowym.

motypulacja, termin stworzony przez H. Glässera, będący połączeniem słów motywacja i manipulacja. Wiąże się on zarazem z krytycznym stosunkiem tego autora do możliwości skutecznego motywowania (a więc oddziaływania zarządczego) pracowników wbrew ich wewnętrznej motywacji i uwrażliwia na manipulację kryjącą się często za motywowaniem.

nagroda, pieniężna lub rzeczowa gratyfikacja za wyróżniającą pracę lub znaczne osiągnięcia, o charakterze uznaniowym, niepodlegająca roszczeniom. Zazwyczaj jest przyznawana i wypłacana według ogólnych zasad, określonych w regulaminie nagradzania. Nie jest wymagany ścisły związek między wysokością n. i efektami. Przyznawanie prestiżowych n. ma charakter odświętny. Towarzyszą temu różne organizacyjne rytuały, a niekiedy także zainteresowanie mediów.

naukowe zarządzanie, szkoła naukowego zarządzania, naukowa organizacja pracy, kierunek w zarządzaniu, powstały na przełomie XIX i XX wieku, kontynuowany przez niektórych teoretyków i praktyków także współcześnie, zorientowany głównie na wzrost efektywności pracy. Kierunek ten zainicjował m.in. takie dziedziny, jak: badania procesów pracy, normowanie pracy, wartościowanie pracy, harmonogramowanie czasu pracy, ergonomia. Czołowi przedstawiciele: F.W. Taylor, H. Ford, H. Le Chatelier, K. Adamiecki, P. Drzewiecki, H.L. Gantt. Za ideową kontynuację n.z. w czasach współczesnych można uznać m.in. reinżynierię czy metodę → kanban. O ile sto lat temu chodziło głównie o wzrost wydajności pracy robotników, o tyle współcześnie większe znaczenie ma wzrost kreatywności i efektywności pracy specjalistów. Z uwagi na szczególne zainteresowanie tej szkoły problematyką pracy, jej organizacją i efektywnością, ma ona doniosłe i nieprzemijające znaczenie dla zarządzania pracą i płacą - wbrew różnym płytkim i ahistorycznym krytykom tego kierunku.

normowanie pracy, dyscyplina organizatorska, a w ujęciu węższym wiązka metod, zorientowana na doskonalenie organizacji pracy, pomiary ilościowe pracy, ustalanie czasu niezbędnego do wykonania poszczególnych prac, opracowanie norm pracy i norm wydajnościowych. N.p. zajmują się normiści (normolodzy) lub technolodzy. Duże zasługi dla rozwoju n.p. wniósł Instytut REFA w Niemczech, działający obecnie w skali globalnej (także w Polsce).

normy czasu pracy, dane o charakterze normatywnym w danej organizacji, określające czas niezbędny do wykonania poszczególnych prac (operacji, zespołów, produktów) dla realnie stosowanych technologii, opracowywane przy założeniu, że prace wykonuje właściwie przygotowany zawodowo pracownik o przeciętnym poziomie wydajności pracy. N.c.p. mają różny charakter - analityczny, sumaryczny, statystyczny. Dość często występują w formie normatywów i normatywów scalonych.

nowe zarządzanie publiczne, nowe zarządzanie w sektorze publicznym, New Public Management, NPM, polityka adaptowania w sektorze publicznym rozwiązań sprawdzających się w sektorze przedsiębiorstw, ogólnie bardziej zaawansowanym w zakresie profesjonalnego zarządzania. W Europie najbardziej dojrzałe praktyki, związane z n.z.p., mają miejsce w Wielkiej Brytanii, gdzie realizowane są m.in. programy Best Value, Public Service Motivation, standardy Inwestors in People, i inne. Kierunki ewolucji w n.z.p. to przede wszystkim:

• zmiana roli urzędnika w kierunku „menedżera spraw publicznych”;

• wzrost znaczenia czynnika efektywności pracy w wynagradzaniu i awansowaniu pracowników;

• coraz szersze angażowanie się urzędników w problematykę ekonomiczną - mierzenia wyników, rachunek kosztów i zysków, optymalizowanie decyzji, zarządzanie ryzykiem; urzędnicy nauczyli się lub uczą się sporządzania biznesplanów, restrukturyzacji, zarządzania wiedzą i informacją, nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi; ta ewolucja wpływa na zmiany oczekiwanych od urzędników kompetencji oraz na wzrost ich wynagrodzeń;

• pod wpływem doświadczeń z USA zaczęto upowszechniać także w administracji publicznej benchmarking, reengineering, strategiczną kartę wyników;

• coraz regularniej prowadzi się badania poziomu satysfakcji klientów zewnętrznych i wewnętrznych;

• -elementami przejmowanymi z sektora przedsiębiorstw są też systemy i standardy jakościowe - ISO, EFQM, CAF, TQM i in. W ramach tych systemów podejmuje się - z różnym skutkiem - próby wiązania wynagrodzeń z jakością procesów i specyficznych produktów, jakimi są usługi tego sektora.

Podobnie, jak w sektorze przedsiębiorstw, menedżerowie i specjaliści HR w sektorze publicznym wprowadzają i rozwijają zarządzanie strategiczne, orientują się na efektywność, podejmują coraz szerszą współpracę z kierownikami liniowymi ([S.T. Teo, J.J. Rodwell, 2007). Równolegle umacnia się znaczenie kontekstu społecznego w zarządzaniu publicznym. Akcentuje się neutralność polityczną, uczciwość, bezstronność i obiektywizm w pracy, przejrzystość procedur, wysokie standardy etyczne, przestrzeganie prawa, dostępność dla obywateli i solidarność z nimi. Trudno to jednak bezpośrednio przekładać na zasady motywowania i wynagradzania.

oceny okresowe pracowników, sformalizowane procedury, związane z oceną efektów pracy i kompetencji pracowników, najczęściej z wykorzystaniem → arkuszy ocen okresowych. Wyniki o.o.p. są wykorzystywane dla celów rozwoju zawodowego, przygotowania sukcesji i awansów, kształtowania wynagrodzeń, zarządzania kulturą i zmianą, rotacji na stanowiskach itd. Najczęściej stosowane techniki o.o.p.: oceny punktowe, opisy swobodne, rangowanie, oceny dualne (ocena przez przełożonego i samoocena pracownika - wyniki się porównuje i uzgadnia), oceny potrójne / 270 stopni (oceniają dodatkowo koledzy z zespołu). Popularna staje się ocena 360 stopni stosowana głównie w odniesieniu do kierowników i kluczowych specjalistów. Polega na tym, że oceny dokonują: sam oceniany, jego przełożony, podwładni, współpracujący kierownicy, a niejednokrotnie także klienci i inne podmioty zewnętrzne. Tym samym ocena jest dokonywana niejako z wszystkich stron, stąd nazwa techniki. O.o.p. są dokonywane najczęściej raz w roku, rzadziej co kwartał, co pół roku czy co kilka lat.

odprawy pieniężne, kwoty przyznawane pracownikom, zazwyczaj długoletnim, zwalnianym z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy, na przykład w związku z restrukturyzacją. Łagodzą problemy materialne i psychologiczne, związane ze zwalnianiem pracowników, i pozwalają im na poszukiwanie pracy w warunkach większego komfortu socjalnego, gdy kwoty odpraw są dostatecznie wysokie. W dużych i bogatych firmach dbających o swój wizerunek o.p. stanowią odpowiednik nawet 18 lub 24 miesięcznych pensji (Japonia, Niemcy i in.). W Niemczech tak wysokie odprawy noszą nazwę „złotego uścisku dłoni”.

opcje na akcje, stock options, forma → dochodów odroczonych w czasie, gdzie warunki zakupu i sprzedaży akcji są określone w umowie między firmą a kupującym akcje - jej menedżerem lub pracownikiem. Ustala się cenę nabycia i minimalny okres (dość często jest to 5 lat), w którym akcji nie można sprzedać. Opcje na akcje zachęcają to dobrego zarządzania i wzrostu wartości rynkowej firmy.

opis pracy, dokument pomocniczy wymagany przez autorów części metod wartościowania pracy. Od → opisu stanowiska pracy różni się tym, że zawiera mniejszą liczbą informacji. W zasadzie ograniczają się one do nazwy i podległości stanowiska pracy oraz opisu treści pracy. Gdy w organizacji istnieją aktualne opisy stanowisk pracy, o.p. stają się zbędne.

opis stanowiska pracy, dokument opisujący w sposób uporządkowany, przyjęty w danej organizacji, treść pracy na stanowisku, wymagania kwalifikacyjne, najczęściej także uprawnienia do działania w imieniu organizacji oraz odpowiedzialność. O.s.p. są krytykowane przez część ekspertów jako praktyka biurokratyczna i przestarzała, nieadekwatna do współczesnych realiów, charakteryzujących się dużą zmiennością prac i procesów, elastycznością zatrudnienia, zmiennością treści ról organizacyjnych. Zob. także → zakres czynności.

organizacja inteligentna, organizacja wpisująca się w → gospodarkę opartą na wiedzy, zdolna nie tylko do elastycznych dostosowań do potrzeb klientów i zmian w otoczeniu zewnętrznym (co powinny już robić w zasadzie wszystkie organizacje), ale też antycypująca te zmiany, elastyczna, nieustannie zmieniająca siebie i swoje otoczenie, cechująca się wysokim poziomem kreatywności, przedsiębiorczości i innowacyjności. O.i. odrzuca tradycyjne zhierarchizowane i zrutynizowane struktury (zwłaszcza wtedy, gdy są niewydolne), wychwytuje istotne tendencje zmian i potrafi je wykorzystać dla osiągania swoich celów i rozwoju. Nazwa o.i. nawiązuje do inteligencji ludzi oraz jej charakterystycznych cech, takich jak szybkość i łatwość uczenia się, zrozumienia, dostosowań, radzenia sobie w zmiennych uwarunkowaniach, umiejętność kształtowania relacji z innymi, skuteczność działania (I. Hejduk, 2003, s. 52).

organizacja ucząca się, każda organizacja, która chcąc przetrwać i rozwijać się, zachęca menedżerów i pracowników do rozwoju zawodowego, poszerzania i aktualizowania wiedzy oraz łoży na te cele dostatecznie duże środki finansowe, kadrowe i organizacyjno-techniczne. O.u.s. jest ściśle związana z → gospodarką opartą na wiedzy i ją wspiera. Z punktu widzenia ZZL dla nadania firmie charakteru o.u.s. niezbędne jest sprawne zarządzanie kompetencjami, umiejętne inwestowanie w rozwój zawodowy (i badanie jego efektywności), przygotowywanie ludzi do zmian treści pracy i ról organizacyjnych, rozwijanie → benchmarkingu personalnego, kształtowanie otwartej kultury organizacji zorientowanej na współpracę i nowe inspiracje. O.u.s. jest w znacznym stopniu tożsama z → organizacją inteligentną.

organizacja wirtualna, organizacja charakteryzująca się - w ujęciu instytucjonalnym - brakiem lub atrofią tradycyjnie rozumianej struktury i przestrzeni organizacyjnej. W uproszczeniu można powiedzieć, że składa się z dostawców usług. Wewnątrz o.w. panuje podobne rozproszenie, jak w strukturze sieciowej, brakuje jednak zarządu (Z. Antczak, 2005). Zaletami tych organizacji są: profesjonalizm, szybkość i dynamika działania, silna orientacja na klienta, elastyczność, adaptacyjność, duża rola zaufania, związki o charakterze dobrowolności, duża często zyskowność, głównie w wyniku niższych kosztów działania. O.w. wykazuje duże zdolności do szybkiego przegrupowania, dbałość o sprawną komunikację. ZZL w o.w. jest specyficzne, nowatorskie, słabo zbadane i opisane w literaturze przedmiotu.

outplacement, różnorodne działania organizacji zamierzające do zwiększenia szans na rynku pracy pracowników zwalnianych z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy. O. obejmuje w szczególności pomoc w znalezieniu nowej pracy (z wykorzystaniem sieci kontaktów firmy), szkolenia, przekwalifikowania, pomoc w podejmowaniu pracy na własny rachunek.

outsourcing, metoda restrukturyzacji przedsiębiorstwa polegająca na przekazaniu określonej części (funkcji, struktury, działalności) na zewnątrz. Istotne jest, aby podejmując decyzję o takim wydzieleniu działalności (lub jej części), przeanalizować aspekty ekonomiczne przedsięwzięcia oraz możliwe konsekwencje w przyszłości, na przykład skutki pozbycia się określonych kompetencji. Najczęściej o. dotyczy działalności pomocniczych, takich jak sprzątanie, ochrona, transport, lub wysoce specjalistycznych, takich jak ochrona zdrowia, reklama, obsługa prawna, obsługa kadrowa itp.

pakietowe systemy wynagrodzeń, wynagrodzenia pakietowe, płacowe i pozapłacowe formy wynagradzania, zróżnicowane dla poszczególnych obszarów organizacji lub rodzin stanowisk, stosownie do ich specyfiki i potrzeb motywacyjnych. P.s.w. są alternatywą dla systemu zunifikowanego, jednakowego dla ogółu pracowników. Największe ich zalety to pełniejsze uwzględnienie specyfiki poszczególnych obszarów przy wiązaniu płacy z pracą oraz możliwość osiągnięcia większego efektu motywacyjnego w wyniku lepszego dostosowania rozwiązań systemowych do potrzeb i możliwości danego obszaru. P.s.w. wymagają wysokich kompetencji projektantów i są bardziej kłopotliwe w obsłudze niż systemy zunifikowane. Barierą w ich rozpowszechnianiu może też być opór związków zawodowych, preferujących zazwyczaj rozwiązania jednolite i egalitarne. Popularne w USA, mniej w UE, prawie wcale nie występują w Polsce. Można jednak spodziewać się, w bliskiej przyszłości, szybkiego ich upowszechniania się także w naszym kraju, gdyż przemawia za nimi szereg obiektywnych przewag.

piramida potrzeb Maslowa, hierarchia potrzeb Maslowa, bardzo popularna teoria potrzeb ludzkich (choć pochodzi sprzed blisko 60 lat), wyodrębniająca pięć grup potrzeb, które muszą być kolejno zaspokajane. Są to potrzeby: (1) fizjologiczne / bytowe, (2) bezpieczeństwa, (3) przynależności i miłości, (4) szacunku (osiągnięć, prestiżu, pozycji), (5) samorealizacji. W niektórych źródłach specyfika potrzeb jest szersza i obejmuje na przykład potrzeby poznawcze, estetyczne (ładu, piękna, sztuki) oraz potrzebę transcendencji jako najwyższą. Maslow twierdził, że ważna jest kolejność zaspokajania potrzeb - na przykład człowiek bardzo głodny nie dba specjalnie o potrzebę bezpieczeństwa ani o szacunek dla samego siebie. P.p.M. jest do dzisiaj użyteczna w motywowaniu. Uświadamia, że odwołanie się do potrzeb wyższego rzędu może być skuteczne dopiero wtedy, gdy są zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Wskazuje pośrednio na fundamentalną rolę płacy (godziwej), gdyż tylko ona pozwala na zaspokojenie najniższych w hierarchii potrzeb bytowych pracownika i jego rodziny i na skuteczniejsze uruchomienie motywatorów wyższego rzędu.

płaca godziwa, pojęcie wywodzące się z Katolickiej nauki społeznej, przyjęte w Europejskiej Karcie Społecznej i polskim prawie pracy. P.g. (w istocie - godziwy dochód z pracy) ma pozwolić na utrzymanie pracownika i jego rodziny na poziomie uznawanym za godziwy w realiach danego kraju (regionu), a jednocześnie być wolną od znamion praktyk dyskryminacyjnych. Art. 4 Europejskiej Karty Społecznej wymienia 5 warunków, jakim powinna odpowiadać płąca godziwa, w tym dodatkowo odpowiednie opłacanie pracy w godzinach nadliczbowych, prawo zarówno mężczyzn jak i kobiet do jednakowej płacy za jednakową pracę, odpowiednie wynagradzanie za urlopy wypoczynkowe oraz ochrona wynagrodzeń przez nadmiarem potrąceń z różnych tytułów. W Polsce prawo pracownika do godziwego wynagrodzenia jest zapisane w art. 13 kodeksu pracy. Samo pojęcie płacy godziwej nie jest tam jednak wyjaśnione, jest natomiast nadmiernie utożsamiane z minimalnym wynagrodzeniem.

płaca minimalna → minimalne wynagrodzenie.

podmioty ZZL, współpracujące z sobą podmioty, realizujące funkcje związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Należą do nich: (1) właściciele, w dużych organizacjach zazwyczaj niezarządzający bezpośrednio i ograniczający się do doboru właściwych ludzi do prowadzenia firmy oraz przekazywania im niektórych najważniejszych prerogatyw; (2) naczelne kierownictwo zajmujące się głównie filozofią i strategią ZZL; (3) pozostali kierownicy realizujący większość funkcji ZZL; (4) pion (służba, dział) personalny pełniący głównie funkcje inspirujące, wiodące, koordynacyjne, obsługowe, agenta zmian i audytora / auditora wewnętrznego; (5) wszyscy pracownicy uczestniczący w ZZL z pozycji osób projektujących i obsługujących różne systemy i podsystemy ZZL oraz zarządzających własnym potencjałem pracy i rozwoju. Związki zawodowe nie są podmiotem ZZL; tam, gdzie działają, powinny być jednak ważnym partnerem. Wpływ na ZZL mają także zewnętrzni konsultanci, choć oczywiście oni również nie są podmiotem zarządzającym.

podwyżki płac, zmiany wysokości wynagrodzeń pracowników, zazwyczaj płac zasadniczych, dokonywane w uzgodnionych terminach, w wysokości uzależnionej od wyników pracy i (lub) innych ustaleń, na przykład pełnej lub częściowej rekompensaty zwyżki kosztów utrzymania. W części przypadków p.p. są na pracodawcy wymuszane przez pracowników i związki zawodowe, w tym także przy użyciu presji strajkowej..

polityka firmy, bardziej lub mniej spójny zespół koncepcji i działań zorientowanych na wyznaczanie właściwych celów oraz zmierzających do ich optymalnej realizacji w istniejących uwarunkowaniach.

polityka personalna, zespół koncepcji i działań zorientowanych na pozyskanie, utrzymanie, zintegrowanie, motywowanie i rozwój zawodowy pracowników oraz wysoką efektywność ich pracy. W modelu HRM polityka personalna dotyczy nie tylko osoby zatrudnione w organizacji, ale także współpracujące z nią w innych i luźniejszych formach, niż umowa o pracę.

Portfel / portfolio kompetencji, zestaw, lista kompetencji. Może dotyczyć wymagań kompetencyjnych stanowiska pracy (kompetencji oczekiwanych) albo kompetencji realnie posiadanych przez pracownika. Szczególne znaczenie mają → kompetencje kluczowe.

postmodernizm i nowa fala w zarządzaniu, kierunek opozycyjny wobec zarządzania akademickiego, oderwanego jakoby od praktyki i formułującego nadmierną (zdaniem postmodernistów) liczbę zasad. Postmodernizm jest krytyczny także wobec praktyki zarządzania, zwłaszcza w dużych, ociężałych i zbiurokratyzowanych firmach, o rozbudowanej hierarchii i strukturach. Postmoderniści postulują zgłębianie przypadków firm i ludzi, którym się powiodło, zindywidualizowane podejście, inspirowanie poprzez metafory zamiast narzucania gotowych recept. Akcentują znaczenie kreatywności, swobody działania, pracy zespołowej i kultury organizacji. Postmodernizm pojawił się w ostatnim ćwierćwieczu XX wieku, po kryzysach naftowych, w znacznym stopniu jako sprzeciw wobec tradycyjnego zarządzania, które nie zapobiegło recesji (czego zresztą zrobić nie mogło, gdyż kryzys miał charakter polityczny i dopiero wtórnie przekształcił się w kryzys ekonomiczny). Postmodernizm wywarł pewien wpływ na zarządzanie zasobami.ludzkimi, aczkolwiek słabszy i bardziej przelotny, niż to się zapowiadało..

praca nocna, praca, zazwyczaj 8-godzinna, w przedziale pomiędzy godziną 21 a 7 rano (np.,od godziny 22 do 6 rano), za którą należy się pracownikom dodatkowe wynagrodzenie, w Polsce nie niższe niż 20% stawki minimalnego godzinowego wynagrodzenia za każdą godzinę takiej pracy. Zazwyczaj jednak wysokości tych dodatków są wyższe, gdyż p.n. jest bardzo uciążliwa. Konkretny czas p.n. określany jest indywidualnie przez organizacje w regulaminach pracy lub układzie zbiorowym pracy.

praca tymczasowa, leasing pracowniczy, praca na rzecz organizacji, wykonywana czasowo przez pracowników polecanych przez firmy leasingowe zajmujące się oferowaniem p.t. Zakres i czas trwania oraz należności za usługi kadrowe określane są w umowach.

praca zmianowa, tradycyjna forma pracy, najczęściej bazująca na dwóch lub trzech ośmiogodzinnych zmianach, pozwalająca na lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnej lub wydajniejszą obsługę klientów przez dwie zmiany lub całą dobę. W niektórych krajach i organizacjach stosowane są dwie zmiany po 12 godzin każda., m.in. w przemyśle samochodowym.

premia, ruchomy składnik wynagrodzenia, którego wysokość jest uzależniona od rezultatów pracy. Sposoby powiązania wyników pracy z p. powinny być określane jednoznacznie, najlepiej w postaci odpowiednich algorytmów, w regulaminach premiowania. P. ma charakter roszczeniowy, co oznacza, że pracownicy mogą dochodzić prawa do p. także sądownie. Wyróżnia się różne formy premii, m.in. celowe, prowizyjne, zadaniowe, Stosowane dość często w praktyce tak zwane p. uznaniowe są wadliwe z punktu widzenia tego, czym jest p. i jakie warunki musi spełniać. P. uznaniowa jest w istocie nagrodą.

proces decyzyjny, sekwencyjne, metodyczne postępowanie, w którym następują kolejno: sformułowanie problemu, identyfikacja kryteriów decyzyjnych, określenie wag tych kryteriów, rozwinięcie wariantów decyzyjnych, analiza i selekcja wariantów, wybór wariantu optymalnego (do realizacji) i ewentualnego wariantu rezerwowego, monitorowanie decyzji i jej skutków. Rozwinięte procesy decyzyjne mają miejsce także w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w szczególności przy rozwiązywaniu trudniejszych problemów (racjonalizacja i restrukturyzacja zatrudnienia, outsourcing, prace nad modernizacją systemu wynagradzania, i inne).

procesowe podejście w ZZL, zasada obecna od dawna w teorii i praktyce PM i HRM, wyrażająca się już w tzw. procesie kadrowym, obejmującym chronologiczny ciąg różnych, sekwencyjnie po sobie następujących funkcji: kształtowanie struktur organizacyjnych, planowanie zatrudnienia, rekrutacja i dobór kadr, wprowadzenie do pracy itd. Od czasu ogłoszenia przez M. Hammera reinżynierii (1991) podejście procesowe stało się w krótkim czasie powszechnie obowiązujące w zarządzaniu, w tym także w ZZL. Oznacza to nie tylko potwierdzenie zasadności procesu kadrowego w jego dotychczasowym rozumieniu, ale także celowość analizowania i doskonalenia poszczególnych funkcji kadrowych, które również powinny być postrzegane jako procesy. W odniesieniu do tych procesów należy z góry określać, jakie mają one przynieść efekty, i optymalizować związane z nimi koszty (Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, 2005, s. 62).

profesjogram, profil stanowiska, dokument określający kompetencje niezbędne na stanowisku lub w zespole, wykorzystywany w polityce personalnej dla celów rekrutacji, doboru kadr, doskonalenia zawodowego, analiz kadrowych, racjonalizacji zatrudnienia. Ma zazwyczaj formę graficzną („radar”, „pajęczyna”).

prognostyczno-zapobiegawcze kierowanie zatrudnieniem i kompetencjami, francuska metoda użyteczna w polityce personalnej i restrukturyzacjach zatrudnienia, pozytywnie zweryfikowana przez praktykę w ostatnich dekadach XX wieku we Francji i w innych krajach, postulująca konieczność działań wyprzedzających w zakresie kształtowania zatrudnienia i kompetencji pod kątem przyszłych potrzeb firmy i określonego metodycznego postępowania. Jej profesjonalne stosowanie wpływa m.in. na łagodzenie procesów restrukturyzacji zatrudnienia, zmniejszając skalę zwolnień pracowników. Tym samym metoda ta wpływa pozytywnie na wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy oraz na ograniczanie bezrobocia.

przedsiębiorczość, kompetencja złożona, na którą składają się jednocześnie: zmysł do interesów, otwartość, elastyczność, energia i aktywność, odwaga, zdolność do kalkulowania i podejmowania ryzyka, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans, umiejętność podejmowania właściwych decyzji, intuicja. Wyróżnia się p. zewnętrzną i wewnętrzną. P. zewnętrzna wyraża się w umiejętności rozpoznania szans i możliwości skutecznego działania w przestrzeni zewnętrznej - na rynkach lokalnych, regionalnych, narodowych czy globalnych - oraz układania właściwych relacji z klientami i kontrahentami oraz skutecznego konkurowania. P. wewnętrzna polega na wykształceniu takich zachowań menedżerów i specjalistów, które są charakterystyczne dla autentycznych przedsiębiorców.

przedsiębiorczość intelektualna, tworzenie podstaw materialnego bogactwa jednostek, grup społecznych, narodów z niematerialnej wiedzy (S. Kwiatkowski, 2000). Przedsiębiorca intelektualny to człowiek, który odnosi sukces na rynku przede wszystkim dzięki głębokiej i użytecznej wiedzy, ciesząc się zarazem z dużej niezależności. P.i. postrzega się jako rodzaj przedsiębiorczości, a samą przedsiębiorczość jako podejście do zarządzania.

przywództwo w organizacji, wywieranie silnego wpływu na ludzi, zorientowanego na realizację misji i wizji organizacji, osiąganie celów i zadań. Przywództwo można też określić jako umiejętność oddziaływania na grupę w dążeniu do określonych celów (S.P. Robbins, 2000, s. 142). Przewodzenie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania, a skuteczne przywództwo - jedną z najważniejszych kompetencji kierowników.

przywódca charyzmatyczny (transformacyjny), przywódca o silnym poczuciu misji, oddziałujący szczególnie mocno na otoczenie (współpracowników, zwolenników, itd.), umiejący skutecznie odwoływać się zarówno do ich intelektu, jak i marzeń, aspiracji, uczuć i emocji. Jest przekonany o ważności misji, jaką ma do spełnienia, jej słuszności i o własnym w tym kierunku powołaniu. Potrafi to przekonanie przenieść także na inne osoby, porwać je do zaangażowanego działania. Poszukiwany przez współczesne duże organizacje różnych typów z uwagi na siłę oddziaływania i zdolność do dokonywania trudnych zmian (transformacji). Miewa również poważne wady: gwiazdorstwo, wybujały egotyzm, żądzę znaczenia i sławy, traktowanie współpracowników i otoczenia jak tła dla własnej osoby, zwalczanie i neutralizowanie innych silnych osobowości i utalentowanych ludzi w swoim otoczeniu.

przywódca transakcyjny, przywódca pragmatyczny, sprawny w działaniu, zorientowany na sukces zespołu. Obce mu jest gwiazdorstwo, charakterystyczne dla większości przywódców charyzmatycznych. Rozwija i usamodzielnia ludzi oraz przyznaje im prawo do błędów (w rozsądnych granicach).

regulamin organizacyjny, wewnętrzny akt normatywny, określający strukturę organizacyjną oraz podział pracy, uprawnień i odpowiedzialności w danej organizacji.

regulamin pracy, wewnętrzny akt normatywny organizacji, określający prawa i obowiązki pracodawcy i pracowników, związane z porządkiem w zakładzie pracy. Minimalny zakres kwestii, jakie powinny być uregulowane w r.p., określa art. 104.1 k.p. R.p. w Polsce muszą być opracowywane w podmiotach zatrudniających ponad 20 pracowników, o ile wymagane prawem kwestie nie są uregulowane w → układzie zbiorowym pracy.

regulamin wynagradzania, wewnętrzny akt normatywny, określający zasady wynagradzania w organizacji (składniki wynagrodzeń, ich wysokość, zasady naliczania, terminy wypłat, itd.). R.w. w Polsce muszą być opracowywane w podmiotach zatrudniających ponad 20 osób, o ile nie funkcjonuje w nich → układ zbiorowy pracy.

rekrutacja kadr, proces polegający na opracowaniu i przekazaniu informacji o potrzebach kadrowych organizacji i oczekiwanych kompetencjach na wakujących stanowiskach oraz na dotarciu z tymi informacjami do miejsc, w których można znaleźć odpowiednich kandydatów. Po wywołaniu zainteresowania i ujawnieniu się kandydatów rozpoczyna się kolejny proces, zwany → doborem kadr. Rekrutacja wewnętrzna polega na poszukiwaniu kandydatów w ramach danej organizacji (a więc na wewnętrznym rynku pracy). Jej zaletami są głównie: możliwość rozwijania i awansowania własnych pracowników, co jest oczekiwane i postrzegane jako akt lojalności pracodawcy, niskie koszty takiej rekrutacji, znajomość organizacji przez ludzi już w niej zatrudnionych. Słabszą stroną jest przede wszystkim szczupłość wewnętrznego rynku pracy, zawsze węższego od rynku zewnętrznego. Rekrutacja zewnętrzna polega na poszukiwaniu kandydatów do pracy poza daną organizacją, na zewnętrznym rynku pracy.. Dokonuje się najczęściej poprzez: poszukiwanie w gronie osób znanych osobiście przedsiębiorcy - pracodawcy, poprzez znajomych, poprzez media (prasa czytana przez potencjalnych kandydatów, lokalna telewizja, lokalne radio), internet, biura pośrednictwa pracy (w tym firmy headhunterskie), organizacje pośredniczące w zatrudnianiu absolwentów uczelni i innych szkół, ogłaszanie i organizowanie konkursów, z tzw. wolnego naboru (korzystanie z wizyt i ofert składanych osobiście przez kandydatów do pracy), targi pracy. Największe zalety rekrutacji zewnętrznej to: możliwość znalezienia bardzo dobrych kandydatów na rozległym zewnętrznym rynku pracy, dopływ „świeżej krwi” do organizacji, możliwość skorzystania z wiedzy i odmiennych doświadczeń ludzi z zewnątrz. Słabsze strony: nieznajomość lub słaba znajomość organizacji przez ludzi z zewnątrz, ryzyko niezaadaptowania i nie sprawdzenia się, pretensje ze strony ludzi z organizacji pozbawionych awansu, wyższe koszty.

ringi, japońska technika zarządzania stosowana także w innych krajach, polegająca na wspólnym doskonaleniu i zespołowym wypracowywaniu optymalnych decyzji i rozwiązań. R. wymaga relatywnie długiego czasu na przygotowanie i uzgodnienie zmiany. Zaletami są: optymalizacja rozwiązań, dobre zrozumienie istoty i sensu zmian przez aktywnych uczestników tego procesu oraz szybkie i sprawne ich wdrażanie. Jest godna rekomendacji także w ZZL.

rola organizacyjna, zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności na danym stanowisku, a także jego miejsce w strukturze organizacyjnej, pozycja formalna i nieformalna i realny zakres oddziaływań. R.o. obejmuje również aspekty społeczne, wiążące się z treścią pracy na stanowisku oraz wynikającymi stąd relacjami interpersonalnymi, a także aspekty kulturowe. Pojęcie r.o. jest szersze niż → zakres czynności.

rola kierownicza, → rola organizacyjna wypełniana przez kierownika, związana w szczególności z realizacją funkcji kierowniczych. Według H. Mintzberga występują trzy podstawowe grupy r.k.: role międzyludzkie (przywódcy, łącznika i reprezentanta), role informacyjne (zdobywanie, selekcjonowanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji oraz ich upowszechnianie), role decyzyjne (promowanie postępu i zmian, przeciwdziałanie zakłóceniom, rozdzielanie zasobów, negocjacje i wewnętrzny arbitraż).

równoważenie pracy zawodowej i życia osobistego, obiektywna potrzeba i konieczność, z punktu widzenia interesów i oczekiwań pracowników, ich rodzin i społeczeństwa. Czynnik stawiany obecnie na pierwszym miejscu w strukturze najbardziej oczekiwanych motywatorów w najwyżej rozwiniętych krajach. Rośnie jego znaczenie także w Polsce. Szczególnie cenną i potencjalnie najbardziej efektywną drogą w kierunku osiągnięcia tego celu jest ustanawianie przez pracodawców przyjaznych dla pracowników i ich rodzin polityk w zakresie ZZL. Chodzi w szczególności o większą elastyczność czasu (wymiaru) pracy, w tym stosowanie czasu ruchomego i równoważnych norm czasu pracy uzasadnianych nie tylko potrzebami pracodawcy, ale i pracownika, otwartość na wnioski pracowników mających niesamodzielne dzieci dotyczące urlopów płatnych i bezpłatnych, umiar w zlecaniu dodatkowych obowiązków i pracy w godzinach nadliczbowych itd. W dziedzinie IT i w firmach wirtualnych r.p.z.i.ż.o. jest łatwiejsze, gdyż większy jest zakres elastyczności i swobody pracowników (J. Messersmith, 2007, s. 437).

rozpiętość kierowania, liczba osób podległych bezpośrednio kierownikowi. Zbyt mała r.k. oznacza na ogół zbędne koszty, zbyt duża powoduje przeciążenie pracą i spadek efektywności zarządzania. Nie ma wiarygodnych normatywów określających optymalną r.k. Może być ona większa przy pracach prostych i powtarzalnych, ale także przy wysokim poziomie kompetencji pracowników. Musi być mniejsza, gdy prace są złożone i mało powtarzalne, wymagają ściślejszej koordynacji, gdy kwalifikacje i morale pracowników są niskie. Dominująca w polskiej praktyce r.k. na niektórych stanowiskach: prezes zarządu dużej spółki handlowej - około 10; mistrz na produkcji - 20 do 30; brygadzista - 5 do 10; kierownik sekcji - około 5 osób.

rynek pracy, miejsce, gdzie spotykają się podaż i popyt na pracę. W praktyce są to bardzo różne miejsca: dział kadr firmy, do którego zgłasza się osoba poszukująca pracy, rejonowy urząd pracy, gdzie kandydaci do pracy czytają oferty pracodawców, internet, media (zwłaszcza lokalne) zawierające oferty pracy itd..

Schemat Genewski, rekomendowany zestaw kryteriów ogólnych (syntetycznych) wartościowania pracy, przyjęty na konferencji na temat wartościowania pracy w Genewie (1950), uwzględniający: złożoność pracy, jej odpowiedzialność, ciężkość (uciążliwość) i warunki pracy. S.G. był pewną propozycją i kompromisem w gronie ekspertów - po kilkudziesięciu latach poszukiwań odpowiedzi na pytanie o najważniejsze kryteria wartościowania pracy (pierwsza metoda analityczna wartościowania pracy, tzw. Schemat Bedaux, pochodzi już z roku 1916). Choć większość współczesnych metod nawiązuje do S.G., nie został on powszechnie zaakceptowany. Ma jednak znaczenie nie tylko historyczne.

schemat organizacyjny, graficzna prezentacja nazewnictwa i układu stanowisk, występujących w danej organizacji, oraz ich wzajemnych relacji. Z uwagi na swe walory prezentacyjne jest powszechnie stosowany od okresu międzywojennego, kiedy to był promowany przez szkołę administracyjną w zarządzaniu. Postmoderniści, atakując hierarchiczne organizacje, podważali też sens kontynuowania opracowywania i ścisłego trzymania się s.o., co w znacznym stopniu przyjęło się w organizacjach sieciowych, okrężnych i wirtualnych.

siatka kierownicza, macierz opracowana przez Roberta Blake'a i Jane Mouton, służąca do sporządzania charakterystyk → stylów przywództwa. Na osi X zaznacza się (w dziewięciostopniowej skali) siłę orientacji na zadania, a na osi Y (też w skali dziewięciostopniowej) - orientację kierownika na ludzi. Autorzy s.k. uważali, że idealny styl przywództwa polega na maksymalnej orientacji zarówno na zadania, jak i na ludzi (parametry 9.9 na s.k.). To przekonanie najczęściej nie jest jednak prawdziwe, gdyż w zależności od typu sytuacji przedsiębiorstwa i cech pracowników optymalne mogą być inne parametry. S.k. jest wykorzystywana także współcześnie, zwłaszcza w procesach selekcjonowania kandydatów do pracy, np. w postępowaniach konkursowych, i rozwoju zawodowego, a także w technice → Assessment Centre.

specjalista personalny, pracownik realizujący zawodowo funkcje związane z ZZL w średnich i dużych organizacjach, pracujący w wyspecjalizowanych w tym zakresie strukturach lub będący ich partnerem. Najczęściej zajmuje się planowaniem zatrudnienia, rekrutacją i doborem kadr, derekrutacją, adaptacją społeczno-zawodową, rozwojem zawodowym pracowników, doradztwem personalnym, systemami motywowania i wynagradzania, ocenami pracowników, przeglądami kadr. W dużych organizacjach może mieć miejsce pewna specjalizacja, czemu niekiedy towarzyszy zawężenie zakresu działania do spraw kadrowych, a motywowaniem, wynagradzaniem i rozwojem zawodowym mogą zajmować się inaczej nazwani specjaliści (ds. motywowania, wynagradzania, rozwoju zawodowego itp.).

specjalizacja, koncentrowanie się organizacji na działalności już opanowanej, mieszczącej się w portfelu jej kluczowych kompetencji. Wywiera istotny wpływ także na strategię ZZL. Korzyści s.: wzrost wiarygodności firmy, wzrost wydajności pracy, efekt skali towarzyszący zwiększaniu produkcji (usług). Słabsze strony s.: większa trudność zmiany domeny i przeprofilowania działalności z uwagi na niedostatek kompetencji i specjalistyczne technologie, większe ryzyko związane z możliwością spadku popytu na dane produkty, mniejsza elastyczność, także zatrudnienia, relatywnie ograniczone możliwości rozwoju zawodowego.

społeczna odpowiedzialność organizacji, odpowiedzialność organizacji wobec społeczeństwa za sposób i skutki działalności w różnych sferach - wbrew nazwie nie tylko społecznej, ale również ekonomicznej, ekologicznej, kulturowej i in. To nie tylko odpowiedzialność związana z przestrzeganiem prawa i dobrych obyczajów, ale także liczenie się z dobrem i interesami społeczeństwa, społeczności lokalnych, w tym zwłaszcza klientów, pracowników i ich rodzin, akcjonariuszy i udziałowców, a także z wymogami środowiska naturalnego (przyrodniczego) i potrzebami przyszłych pokoleń. W pojęciu s.o.o. mieści się także etyczny obowiązek prowadzenia z zyskiem działalności gospodarczej. Jak to ujął K. Matsushita, przedsiębiorstwo więcej bierze, niż daje społeczeństwu: korzysta z nie przez siebie wychowanych i wykształconych ludzi, z zewnętrznego postępu naukowo-technicznego, bierze surowce, często nieodnawialne, bierze czystą wodę, emitując ścieki, i czyste powietrze emitując spaliny, korzysta z coraz trudniejszej do uzyskania energii, zewnętrznego transportu itd. W tej sytuacji sprawne i skuteczne działanie, zyskowność i rentowność, płacenie podatków i regulowanie wszystkich zobowiązań jest jego obowiązkiem, także etycznym. Jeżeli tego nie potrafi, powinno się rozwiązać i dać szanse na lepsze spożytkowanie tych drogocennych zasobów przez kogoś innego (K. Masushita, 2004, s. 45-47 „Zarządzanie na Świecie”, 1997 nr 6).

stopa bezrobocia, stosunek liczby zarejestrowanych bezrobotnych do → aktywnych zawodowo, wyrażany w procentach. Przeciętna s.b. w UE wynosi około 8%, aczkolwiek w wielu krajach nie przekracza 5% (Austria, Dania, Holandia, Irlandia, Szwajcaria, Wielka Brytania). Niskie bezrobocie, na poziomie około 5%, występuje też w USA, Japonii, Szwecji, Norwegii, Australii. W Polsce s.b. była najwyższa w roku 2003 i wynosiła 19,6 %. W momencie przystąpienia do UE Polska miała najwyższą stopę bezrobocia w UE. W związku głównie z emigracją zarobkową Polaków w końcu 2007 roku spadła do poziomu około 11%.

stosunki pracy, równoważny zbiór praw i obowiązków jednostek i grup społecznych tworzony dla stabilizowania ładu społecznego, uznanego za pożądany, którego celem jest dobro pracowników i pracodawcy [A. Szałkowski, 1997, s. 18].

strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, część zarządzania strategicznego organizacji, związana z przyjmowanymi filozofiami i modelami ZZL oraz najważniejszymi, długookresowymi założeniami dotyczącymi roli ludzi w organizacji, ich partycypacji w zarządzaniu i wynikach finansowych, polityki rekrutacji i doboru kadr, motywowania, wynagradzania, elastyczności zatrudnienia, zakresu outsourcingu, efektywności pracy, konkurencyjności w zakresie czynnika ludzkiego. Celem nadrzędnym strategicznego ZZL jest pomyślność organizacji, a jedną z najistotniejszych cech - postrzeganie menedżerów i pracowników jako aktywów organizacji o szczególnym znaczeniu. Strategiczne ZZL powinno pozostawać w harmonii z innymi strategiami funkcjonalnymi organizacji dotyczącymi domeny, rozwoju, konkurowania, finansów itd. Udane zrealizowanie strategii wymaga spełnienia dwóch warunków: znajomości i zrozumienia cyklu wiążącego strategię i działanie oraz wiedzy o tym, jakie narzędzia powinny być użyte na każdym etapie cyklu wdrażania i rozwoju strategii. Na ten uniwersalny cykl składają się: (1) zdefiniowanie misji i wizji organizacji; (2) dobór i wyjaśnienie strategii (zdefiniowanie celów i zadań strategii, wyselekcjonowanie miar i mierników, wyselekcjonowanie strategicznych inicjatyw); (3) planowanie operacyjne (dobór i ulepszanie narzędzi procesu, plan rozwoju zasobów i ich potencjału, zaplanowanie budżetów); (4) monitorowanie i uczenie się zarówno strategii, jak i jej operacjonalizacji; (5) testowanie i adaptowanie strategii stosownie do zmian i potrzeb (prowadzenie analiz efektywności, analiz korelacji, sprawdzanie alternatywnych, wyłaniających się strategii) (R.S. Kaplan, D.P. Norton, 2008, s. 65).

stres, reakcja psychofizjologiczna organizmu na wyzwania i zagrożenia, jakie stwarza otoczenie zewnętrzne oraz nietypowa sytuacja. S. związany jest zarówno z zagrożeniami i sytuacjami przykrymi, dyskomfortowymi (za niskie lub za wysokie kompetencje, za dużo lub za mało pracy, za szeroka lub zbyt uboga treść pracy, silna presja czasu, krytyka, zła ocena, poniżenie, mobbing), jak i z sytuacjami i przeżyciami, ogólnie uznawanymi za przyjemne (ślub, oczekiwane radosne spotkanie, awans lub inne cenne wyróżnienie). Czynniki wywołujące s. nazywane są stresorami. S. związany jest nierozerwalnie z życiem i nie można go całkowicie uniknąć. Ma oddziaływanie zarówno pozytywne, jak i negatywne, stanowiąc ważny element procesu ewolucji i rozwoju. Niebezpieczny i szkodliwy dla zdrowia jest głównie tzw. dystres, związany z długotrwałym i przeciążającym oddziaływaniem szkodliwych stresorów. Uruchamia on często atawistyczne reakcje organizmu, uzdalniające go do walki lub ucieczki (wycofania, rezygnacji). Wiąże się ze zwiększonym wydzielaniem hormonów s.: kortyzolu, adrenaliny, noradrenaliny i in. Długotrwały dystres może prowadzić do osłabienia układu immunologicznego i do wielu chorób psychosomatycznych, także tych najgroźniejszych. Dystres jest przyczyną znacznych strat społecznych i ekonomicznych (absencja chorobowa obniżenie jakości życia, spadek aktywności i efektywności pracy, obniżenie kreatywności). W przypadkach skrajnych prowadzi do przedwczesnej śmierci - karoshi, SCD i in . Około 80 % ludzi względnie dobrze znosi stres, jednak co piąty człowiek jest mało odporny - i z tej głównie grupy wywodzą się jego ofiary. Jednym z celów sprawnego, profesjonalnego zarządzania powinno być obniżanie poziomu dystresu poprzez stwarzanie środowiska przyjaznego dla ludzi i promowanie właściwej kultury organizacji, w tym kultury pracy. Indywidualną odporność na s. zwiększają: praca zgodna z zainteresowaniami i uzdolnieniami, zdrowy tryb życia (w tym równowaga w cyklu praca - wypoczynek), dobra kondycja psychofizyczna, umiarkowanie uprawiane sporty odpowiadające indywidualnym predyspozycjom i preferencjom, pozytywne myślenie, treningi relaksacyjne, kontakt ze sztuką (zwłaszcza z muzyką baroku, stymulującą rytm fal mózgowych alfa).

styl przywództwa, sposób wywierania wpływu obrazujący osobiste preferencje, wiedzę menedżerską i kulturę zarządzania. Opisane są różne autorskie typologie stylów przywództwa. Najstarszą i najprostszą jest typologia Lippita i White'a, wyróżniająca style autokratyczny, demokratyczny i bierny. Do szerzej znanych należą ponadto typologie Blake'a i Mouton, Reddina, Fiedlera, Likerta, wyróżniające różne typy przywódców oraz ich zalety i ograniczenia. Szeroko znany i postulowany jest sytuacyjny styl przywództwa zakładający, że kierownik powinien być zdolny do elastycznego dostosowania własnego stylu do typu sytuacji i cech podwładnych. W praktyce okazało się jednak, że zakres tej elastyczności jest ograniczony przez osobowość i indywidualne preferencje przywódcy, które nie jest łatwo zmienić, a zmiany radykalne w ogóle nie są możliwe. Zob. też: → autokratyczny styl przywództwa, → demokratyczny styl przywództwa, → teoria drogi do celu

symboliczni analitycy, termin wprowadzony przez Roberta Reicha, odnoszący się do wszystkich tych ludzi, którzy swoją pozycję zawodową budują na umiejętności zdobywania, analizowania i przetwarzania informacji oraz wykorzystywania ich do tworzenia poszukiwanych produktów. Zalicza się do nich tak zróżnicowane grupy zawodowe, jak naukowcy, badacze, menedżerowie, konsultanci, prawnicy, lekarze, projektanci, dziennikarze, politycy i inni ludzie, w pracy których szczególne znaczenie mają wiedza i inteligencja. Stanowią tylko 20% ogółu pracujących, ale przechwytują 80% globalnego wzrostu dochodów. Stanowią najważniejszą megagrupę zawodową w → gospodarce opartej na wiedzy (knowledge economy).

system motywacyjny, wewnętrznie spójny zbiór zasad, metod, technik i narzędzi motywacyjnego oddziaływania, zorientowany na zapewnienie wysokiej efektywności pracy ludzi w organizacji i z nią współpracujących, osiąganie zakładanych celów, a także doskonalenie i rozwój potencjału pracy. Na s.m. składają się zarówno elementy normatywne, opisane, jak i elementy kulturowe, najczęściej nieopisane. Czynniki motywacyjnego oddziaływania są nazywane motywatorami. Zob. też: Ⴎ motywowanie w organizacji.

system ocen okresowych pracowników → ocena okresowa pracowników.

system taryfowy, fundament większości systemów płacowych, na który składają się tabela zaszeregowań stanowisk, wymogi kwalifikacyjne (kompetencyjne) dla stanowisk lub rodzin stanowisk oraz tabela lub siatka stawek płac taryfowych. S.t. jest potrzebny zwłaszcza w dużych organizacjach, gdzie wielu kierowników różni się od siebie (w sposób naturalny i nieunikniony) pod względem hierarchii wyznawanych wartości, poziomu wymagań wobec pracowników i innych cech. Ponieważ preferencje i wyobrażenia poszczególnych kierowników są różne, pojawia się potrzeba s.t., który stanowiłby swego rodzaju busolę, wskazującą kierunek i przeciwdziałał nadmiernym zróżnicowaniom wynagrodzeń, mającym źródło w odmiennych poglądach, doświadczeniach i osobowościach kierowników. Bez tego realizacja zasady płac sprawiedliwych może nie być możliwa w skali organizacji.

system trójstronny, system neokorporacyjny, system bazujący na uzgadnianiu istotnych kwestii ekonomicznych i społecznych (tempa rozwoju, inwestycji, dynamiki wynagrodzeń itd.) między reprezentantami państwa, pracodawców i pracowników. System ten jest kilkuszczeblowy, występuje na poziomie państwa, regionu lub społeczności lokalnej i przedsiębiorstwa. Dominuje w krajach UE, gdzie jest postrzegany jako jeden z filarów demokracji i zarazem sposób na unikanie dużych konfliktów społecznych. Za wzorcowy uchodzi s.t. w Holandii, sprawdza się także w Japonii. Na ogół państwo dokonuje samoograniczenia swojej roli w ramach s.t. ; na pierwszym planie są pracodawcy i związki zawodowe.

system wynagradzania, wewnętrznie spójny, spisany zbiór zasad wynagradzania, określający cele, składniki wynagrodzenia, zasady i kryteria ich przyznawania, sposoby naliczania (algorytmy). Wynagrodzenia obejmują wypłaty pieniężne i świadczenia w naturze należne pracownikom w związku z wykonywaną przez nich pracą. Zazwyczaj wynagrodzenie obejmuje: płacę zasadniczą stanowiące względnie stały i najważniejszy element, premie, bonusy i nagrody stanowiące zmienne składniki płac oraz dodatki - za pracę w godzinach nadliczbowych, nocnych, i In. Wzrasta znaczenie → dochodów odroczonych w czasie. S.w. funkcjonuje w przedsiębiorstwie w formie Ⴎ regulaminu wynagradzania lub Ⴎ układu zbiorowego pracy.

system zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), subsystem zarządzania organizacją, obejmujący:

• filozofię i podstawowe założenia ZZL,

• zasady i procedury, związane z wypełnianiem podstawowych funkcji ZZL,

• ludzi odpowiedzialnych za projektowanie, testowanie, wdrażanie i obsługę systemu ZZL i jego poszczególnych elementów,

• budżet systemu,

• zbiory informacji dotyczących ZZL oraz obsługę informatyczną systemu.

System ZZL, obejmując ludzi zatrudnionych w organizacji, pozostaje otwarty na zasoby zewnętrznego rynku pracy i na outsourcing.

szklany sufit, glass ceiling, metaforyczne określenie sytuacji, gdzie mimo braku formalnych ograniczeń pewne stanowiska, zazwyczaj najbardziej prestiżowe i intratne, są dostępne tylko dla członków określonych grup społecznych (przedstawicieli partii politycznych, grup towarzyskich, grup interesów, układów rodzinnych, itd.). Jest to praktyka niedemokratyczna, nieetyczna, nosząca cechy praktyk dyskryminacyjnych. Oznacza przyjęcie aspołecznych kryteriów awansowania. Jest niebezpieczna dla organizacji, gdyż do głosu dochodzą nie najbardziej kompetentni, ale „swoi”, co zazwyczaj rzutuje negatywnie na efektywność, konkurencyjność i stosunki wewnętrzne w organizacji, bulwersuje, oburza i zniechęca do dobrej pracy wartościowych ludzi spoza „układu”.

ścieżki kariery, projekty i uzgodnienia między przedstawicielem pracodawcy i pracownikiem, dotyczące przebiegu jego kariery w przyszłości, uwzględniające rozwój zawodowy, zmiany treści pracy na stanowisku i zmiany stanowisk. W ramach modelu PM (lata 60. i 70. XX w.) ś.k. były wytyczane w wielu dużych organizacjach na długie okresy i dla wielu grup zawodowo-kwalifikacyjnych pracowników (niekiedy dla wszystkich). Współcześnie, w ramach modelu HRM, są kształtowane rzadziej, w odniesieniu do mniejszej liczby rodzin stanowisk (głównie dla obszarów o kluczowym znaczeniu) i na krótsze niż w przeszłości okresy. Wyrażany jest pogląd, że stanowią już relikt przeszłości. Nie jest to wynikiem mniejszego znaczenia rozwoju zawodowego, ale większej autonomii pracowników - ich samodzielności i odpowiedzialności za swój los, odchodzenia od paternalizmu organizacji oraz zawodności planowania długookresowego w warunkach szybkich zmian dokonujących się w otoczeniu zewnętrznym i w samej organizacji. Tym niemniej są organizacje, które nadal kształtują długookresowe ś.k. dla wielu grup pracowników.

technika wydarzeń krytycznych, technika stosowana dla celów oceny ludzi, doskonalenia zawodowego lub kształtowania kultury organizacji, polegająca na zapisywaniu, analizowaniu i omawianiu istotnych zdarzeń i zachowań pracowników, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Skuteczność tej techniki zależy od wartości materiału faktograficznego i umiejętności jego praktycznego wykorzystania.

techniki zarządzania, metody zarządzania - założenia, zasady i zestawy procedur służących praktycznej realizacji funkcji zarządzania, rozwiązywaniu problemów przysparzających szczególnych trudności. Stosownie do natury problemów dobiera się różne techniki lub tworzy ich kompilacje. Do najbardziej znanych t.z. należą: zarządzanie przez cele, zarządzanie ofensywne, zarządzanie przez jakość, zarządzanie przez wyjątki, zarządzanie przez marketing, zarządzanie przez motywację, zarządzanie przez integrację, zarządzanie przez komunikację, zarządzanie przez animację, zarządzanie przez zmiany i innowacje. Obok technik celowych stosowane bywają również techniki zintegrowane (zarządzanie przez system, technika harzburska i in.). Większość dużych organizacji stosuje własne t.z., mające najczęściej charakter kompilacyjny. Techniki zarządzania wykazują związki z przejściowymi modami. Były najbardziej popularne w latach 70. i 80. XX wieku. Charakter ponadczasowy ma zapewne tylko zarządzanie przez cele.

telepraca, teleworking, praca wykonywana zdalnie, w różnych formach, poza siedzibą firmy. Silnym impulsem dla jej rozwoju stało się upowszechnienie komputerów osobistych i łączności satelitarnej. Przykładami t. są: praca wykonywana w domu na rzecz jednego lub kilku pracodawców, praca wykonywana w ramach wolnych zawodów poza siedzibą pracodawcy lub bez pojęcia pracodawcy (w ramach umów cywilno-prawnych), t. ruchoma (mobile teleworking, nomadic teleworking) wykonywana w miejscach oddalonych, ale kontrolowanych przez pracodawcę. Część autorów za t. uważa również pracę nakładczą, która jest najstarszą znaną formą stałego świadczenia pracy poza siedzibą firmy. T. współcześnie upowszechnia się i wiąże z elastycznymi formami świadczenia pracy i zatrudnienia.

teoria drogi do celu, jedna z najbardziej cenionych prób wyjaśnienia istoty przywództwa, opracowana przez R. House'a, bazująca na badaniach prowadzonych przez Uniwersytet w Ohio (USA). Według tej teorii zadaniem przywódcy jest pomaganie pracownikom w osiągnięciu celów, wskazywanie kierunku, dawanie wsparcia, zapewnienie zgodności celów indywidualnych z dążeniem grupy i organizacji. Skuteczni przywódcy wskazują drogę, aby pomóc podwładnym dotrzeć z miejsca, w którym się znajdują, do celu ich pracy, oraz ułatwiają przebycie tej drogi, usuwając przeszkody i pułapki. Nie oznacza to, że przywódca ma zawsze głównie wspomagać zespół. R. House wyróżnił tu cztery odmienne typy zachowań, właściwych dla różnego rodzaju sytuacji: dyrektywne, wspomagające, uczestniczące oraz zorientowane na osiągnięcia (S.P. Robbins, 2000, s. 150).

teoria ERG Alderfera, teoria potrzeb weryfikująca i aktualizująca teorię hierarchii potrzeb A. Maslowa. Alderfer zredukował grupy potrzeb do trzech: egzystencji (Existency), kontaktów społecznych, związków (Relatedness) i rozwoju (Growth), co wyjaśnia jej nazwę. Stwierdził też, że szereg potrzeb występuje jednocześnie i mogą być jednocześnie zaspokajane. Gdy potrzeba wyższego rzędu nie może być zaspokojona, występuje tendencja do szukania satysfakcji poprzez powrót do lepszego zaspokajania potrzeby niższego rzędu. Teoria Alderfera, choć nowsza, jest do pewnego stopnia wtórna i mniej popularna, niż teoria Maslowa.

teoria dążeń McClellanda, teoria, zgodnie z którą ludzie dążą najczęściej do jednego z trzech celów: osiągnięć zawodowych i twórczości; władzy; dobrych relacji z otoczeniem. Należy rozpoznać dążenia ludzi i dopiero potem można ich odpowiednio motywować i prowadzić sensowną politykę personalną.

teoria oczekiwań Vrooma, teoria, zgodnie z którą siła motywacyjnego oddziaływania jest proporcjonalna do dokonywanego indywidualnie porównania wysiłku, jaki trzeba włożyć w osiągnięcie celu i nagrody, jaka za to przypadnie. Zależy także od oceny prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. Pracodawcy nie mogą wynagradzać jedynie za efekty. Aby osiągnąć skuteczność w motywowaniu muszą uwzględniać także wysiłek, jaki ludzie wkładają w osiąganie wyznaczonych celów. Wynika z niej również pośrednio, że motywowanie ludzi o zaniżonej samoocenie jest bardzo trudne.

teoria potrzeb Maslowa → piramida potrzeb Maslowa.

teoria wzmocnienia Skinnera, teoria, zgodnie z którą ludzie chętnie powielają te działania, które w przeszłości przyniosły im sukces lub kojarzą się z przyjemnością, i unikają takich, które kiedyś doprowadziły do niepowodzenia lub kojarzą się z przykrością. Sterowanie zachowaniami może odbywać się zarówno na poziomie świadomości, jak i podświadomości. Zarządzający powinni wzmacniać (przez motywowanie) te zachowania pracowników, które są korzystne dla efektywności pracy i osiągania celów organizacji i osłabiać te, które efektywności i pozycji rynkowej firmy szkodzą.

teoria wspólnych celów Lathama i Locke'a, teoria, zgodnie z którą ludzie są silniej umotywowani, gdy nie tylko dobrze znają i rozumieją cele, ale też aktywnie uczestniczą w ich określaniu i optymalizowaniu. Nie są to wówczas cele narzucane, ale traktowane jak ich własne. Nie tylko można wówczas liczyć na większa efektywność, ale także zlecać zadania trudniejsze, bardziej ambitne.

teoria X - Y, dwubiegunowa i dość prymitywna (ale nieodmiennie popularna) teoria, opisująca przeciwstawne poglądy wyznawane przez zarządzających, dotyczące pracowników, sformułowana przez D. McGregora. Opcja X zakłada, że ludzie są z istoty leniwi, mało ambitni, boją się odpowiedzialności i nowych wyzwań, z własnej woli nie chcą dobrze pracować. Efektywna praca może być zapewniona tylko przez presję zarządzającego, nagradzanie i karanie. Pracownicy wymagają ścisłego nadzoru i nie zasługują na większe zaufanie. Opcja Y głosi, że praca i wysiłek, podobnie jak odpoczynek, jest dla człowieka czymś naturalnym. Ludzie chcą dobrze pracować, a w osobowości normalnego człowieka zakodowana jest odpowiedzialność za to, co robi. Opcja X jest chętniej przyjmowana przez przywódców autorytarnych, opcja Y - przez przywódców demokratycznych.

teoria Z , teoria sformułowana przez W. Ouchiegio na bazie obserwacji praktyk japońskich z przełomu lat 70. i 80. XX wieku, afirmująca stosunki społeczne w organizacji bazujące na wzajemnej lojalności ludzi, zaufaniu i dobrej współpracy zespołów pracowniczych. Teoria Z promuje wspólnotowy („klanowy”) charakter więzi społecznych, zaangażowanie i poświęcenie ludzi na rzecz dobra wspólnego, jakim jest firma. Taki model jest przez W. Ouchiego postrzegany jako efektywniejszy i cywilizacyjnie bardziej zaawansowany od modelu najemnych pracowników zorganizowanych w zhierarchizowanych i zbiurokratyzowanych organizacjach, który to model dominował w świecie zachodnim ćwierć wieku temu.

tożsamość organizacji, zbiór cech związanych z ludźmi w organizacji, ale także z kształtem i specyfiką samej organizacji, które nadają jej wyróżniający w otoczeniu charakter. T.o. wykształca się w dłuższym okresie. Silna t.o. może być czynnikiem utrudniającym przeprowadzanie w niej zmian. Wyrażane są opinie (grupa autorów francuskich, podpisująca się jako Strategor, i in.), że tożsamość jest czymś pierwotnym i znacznie głębszym niż → kultura organizacji. Ta druga jakoby ślizga się jedynie po powierzchni zjawisk.

treść pracy, zgodnie ze → Schematem Genewskim jest to złożoność, odpowiedzialność, uciążliwość i warunki środowiska pracy. T.p. bywa nazywana zamiennie trudnością pracy. Ocenie i pomiarowi trudności pracy służą analityczne metody wartościowania pracy. T.p. jest jednym z głównych czynników wpływających na rangi stanowisk i wysokość oferowanego wynagrodzenia.

Total Quality Management, TQM, filozofia zarządzania stawiająca w centrum uwagi jakość pracy, produktów i procesów oraz zaspokajanie potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych. W sferze ZZL oznacza ona starania o wysokie → kompetencje pracowników, jak i o dobrą współpracę w zakresie kształtowania jakości, m.in. z wykorzystaniem skutecznych systemów motywacyjnych oraz doskonalenia zawodowego. Podwaliny pod TQM położyli E. Deming (twórca 14 zasad TQM), K. Ishikawa (twórca kół jakości), J.M. Juran i P.B. Crosby. Etapem pośrednim dochodzenia do TQM mogą być certyfikaty ISO, na przykład normy ISO 9001:2000. Po okresie kilku dekad wielkich sukcesów TQM w skali światowej, na przełomie XX i XXI wieku pojawiły się poglądy, że TQM zostanie zintegrowane z zarządzaniem wiedzą lub nawet przez nie zastąpione, że jest filozofią schyłkową. Niemniej wygląda na to, że TQM ma szansę pozostać nadal (przynajmniej jeszcze przez pewien czas) jedną z wiodących filozofii zarządzania (M. Bugdol, 2007, s. 5).

ucząca się organizacja, filozofia zarządzania współgrająca z koncepcją → edukacji ustawicznej, zakładająca konieczność powszechnego rozwijania zarówno kompetencji organizacji, jak i jej pracowników.

umowa o dzieło, umowa cywilno-prawna zawarta między zleceniodawcą i zleceniobiorcą, określająca treść zadania, warunki odbioru pracy, termin realizacji zadania, wysokość wynagrodzenia należnego za wykonanie pracy oraz sposób i termin zapłaty. U.o.d. jest umową rezultatu, gdzie wykonawca ponosi odpowiedzialność prawną za skutki wykonania pracy - w zakresie uregulowanym w ogólnie obowiązujących przepisach. U.o.d. jest dość atrakcyjną formą współpracy zarówno dla zleceniodawcy (z uwagi na zobowiązanie zleceniobiorcy do odpowiedzialności za skutki pracy), jak i dla zleceniobiorcy (z uwagi na stosunkowo wysokie koszty uzyskania przychodu wolne od podatku).

umowa-zlecenie, umowa cywilno-prawna zawarta między zleceniodawcą i zleceniobiorcą, określająca treść zadania, warunki odbioru pracy, termin realizacji zadania, wysokość wynagrodzenia należnego za wykonanie pracy oraz sposób i termin zapłaty. U.-z. jest tzw. umową starannego wykonania, jednak bez odpowiedzialności prawnej zleceniobiorcy za skutki wynikające z wykorzystania produktu przez zleceniodawcę.

umowa o pracę, umowa między pracodawcą a pracownikiem określająca warunki pracy i płacy. W szczególności zawiera następujące zapisy: 1) strony zawierające umowę; 2) rodzaj u.o.p. (na czas określony, na czas nieokreślony, na okres próbny, na czas wykonania zadania); 3) datę zawarcia umowy; 4) warunki pracy i płacy (rodzaj pracy, miejsce wykonywania pracy), 5) wynagrodzenie za pracę odpowiadające rodzajowi pracy (ze wskazaniem składników wynagrodzenia); 6) wymiar czasu pracy; 7) termin rozpoczęcia pracy. Pracodawca jest zobowiązany do zawiadomienia pracownika na piśmie, nie później niż w ciągu 7 dni od zawarcia umowy, dodatkowo o: obowiązującej dobowej i tygodniowej normie czasu pracy, częstotliwości wypłat wynagrodzenia za pracę, wymiarze przysługującego pracownikowi urlopu wypoczynkowego, obowiązującej pracownika długości okresu wypowiedzenia u.o.p., układzie zbiorowym pracy, którym pracownik jest objęty. Przy u.o.p. z cudzoziemcem lista wymagań jest odpowiednio rozszerzona. Wymagania stawiane u.o.p. są określone w kodeksie pracy.

układ zbiorowy pracy, jeden z najważniejszych elementów zbiorowych stosunków pracy. U.z.p. zawierane są między pracodawcami lub federacjami pracodawców a związkami zawodowymi lub ich centralami. U.z.p. może być zawarty na poziomie jednego lub wielu zakładów pracy. W tym drugim przypadku mówimy o ponadzakładowych u.z.p., które mogą mieć charakter branżowy, terytorialny lub transterytorialny (międzynarodowy). W USA i Japonii dominują, podobnie jak w Polsce, układy zakładowe, a w większości krajów krajach UE układy ponadzakładowe. Zakres stosowania i znaczenie u.z.p. od kilku dekad maleją, podobnie jak udział pracowników w związkach zawodowych. U.z.p. są wypierane przez dwustronne umowy pracodawca - pracownik, zwłaszcza w podsektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Zakres przedmiotowy u.z.p. (ich treść) zależy od woli stron. Tradycyjnie materią układową są: zasady wynagradzania pracowników, czas pracy, warunki bhp i warunki socjalne. Od kilku dekad przedmiotem regulacji są także kształtowanie zatrudnienia i kompetencji oraz rozwój zawodowy pracowników. W części przypadków przedmiotami u.z.p. są ponadto kultura i etyka organizacji oraz inne kwestie. W Polsce zasady zawierania, aktualizowania i rozwiązywania u.z.p. są ujęte w dziale XI k.p.

uniwersalne cele działalności przedsiębiorstwa, cele wspólne dla wszystkich lub niemal wszystkich firm uczciwie prowadzących swoje interesy. Do niedawna za u.c.d.p. dość zgodnie uważano: przetrwanie, rozwój, wzrost wartości rynkowej, maksymalizację zysków w długich okresach. Ograniczanie celu działalności firmy wyłącznie do maksymalizacji zysku jest spotykane rzadziej niż w przeszłości. W nowszych teoriach podkreśla się dyferencjację celów przedsiębiorstw; różnicują się one i stają się bardziej złożone. Dlatego też coraz częściej mówi się o wiązkach celów, a rzadziej o celach uniwersalnych. Przyjmowane w przedsiębiorstwie wiązki celów mają kluczowe znaczenie także dla ZZL oraz związanych z nim polityk.

wartościowanie pracy, proces ukierunkowany na pomiar różnych aspektów pracy (trudności, niezbędnych kompetencji, wyników i in., na ogół jednak z wyłączeniem ilości pracy), często poprzedzany racjonalizacją podziału i organizacji pracy oraz weryfikacją nazewnictwa stanowisk. Najważniejszym celem w.p. jest logiczne i sprawiedliwe ukształtowanie wynagrodzeń, choć w.p. może pośrednio prowadzić również do usprawnienia organizacji i podziału pracy, lepszego zarządzania kompetencjami oraz harmonizowania kompetencji oczekiwanych i realnie istniejących. W procesie w.p. wykorzystywane są zarówno metody sumaryczne, jak i analityczne. Metody sumaryczne w.p. polegają na całościowym oglądzie treści pracy oraz ustalaniu kolejności stanowisk pod względem stopnia trudności. Metody sumaryczne pozwalają na stwierdzenie, które prace są trudniejsze, a które łatwiejsze. Nie pozwalają jednak na odpowiedź, jak duże są różnice w trudności pracy. Najczęściej stosowane są metody sumaryczne porównywania parami i rangowania. Metody analityczne w.p. wymagają głębszej analizy treści pracy (w układzie przyjętych kryteriów) i pozwalają na uchwycenie różnic ilościowych w treści pracy. Umożliwiają więc odpowiedź na pytanie, o ile jedne prace są trudniejsze od innych. Uniwersalne metody w.p., aktualnie dominujące, pozwalają na w.p. ogółu stanowisk, występujących w organizacji - tak robotniczych, jak i nierobotniczych (stanowisk zajmowanych przez naczelne kierownictwo z reguły się nie wartościuje). Istnieją także metody stosowane tylko do poszczególnych rodzin stanowisk lub wybranych obszarów organizacji. Ma to większy sens w przypadku stosowania → pakietowych systemów wynagradzania. W.p. może odnosić się zarówno do bezosobowych wymogów stanowisk pracy (podejście tradycyjne i prawdopodobnie wciąż dominujące), jak i do ról organizacyjnych i kompetencji lub efektów pracy konkretnych ludzi. Z punktu widzenia polityki płac szczególne cenne są (i zapewne będą w przyszłości) te metody, które pozwalają na kompleksowy pomiar zarówno trudności pracy i wykorzystywanych kompetencji pracowników, jak i efektów pracy. Metody w.p. są krytykowane z powodu nieuniknionego subiektywizmu i niespełniania szeregu wymogów pragmatyki ściśle naukowej. Niemniej zarzucenie tych metod, szczególnie analitycznych, w połączeniu z utajnieniem wynagrodzeń, prowadzi w krótkim czasie do takiego płacowego chaosu, z którego trudno potem wyjść. Orientacja na „płace rynkowe” nie wystarcza z uwagi na zasadniczą czasami odmienność treści i efektów pracy w różnych organizacjach na tak samo nazywanych stanowiskach, odmienne strategie i polityki personalne poszczególnych firm, różne ich strategie rozwojowe, możliwości finansowe i typy kultur.

wirtualna organizacja → organizacja wirtualna.

wizja organizacji, wyobrażenia i kierunki działania dotyczące tego, jak firma ma realizować swoją → misję, wartości, którym chce służyć, i główne cele. W.o. powinna obejmować nie tylko organizację, ale też jej poszczególne obszary (części). Wizje dotyczące poszczególnych obszarów, w tym także zasobów ludzkich, powinny być zharmonizowane z wizją całej organizacji. Kształtowanie w.o. wiąże się z zarządzaniem strategicznym.

wynagrodzenie, wypłaty pieniężne i wartość świadczeń w naturze lub ich ekwiwalenty należne pracownikom z tytułu pracy. W. za pracę przysługuje pracownikom, z którymi została zawarta umowa o pracę. Przedsiębiorcy i osoby pracujące na własny rachunek nie mają w., ale dochód z pracy będący różnicą między przychodem a kosztami jego uzyskania.

wynagrodzenie stałe, te składniki wynagrodzenia, które wypłacane są okresowo we względnie stałych, z góry określonych wysokościach. Obejmuje płacę zasadniczą i niektóre dodatki, zwłaszcza funkcyjne.

wynagrodzenie zasadnicze, wynagrodzenie według stawki zaszeregowania osobistego, największa i najważniejsza część wynagrodzenia, określana w umowie o pracę lub aneksie do niej, różnicowana stosownie do rodzaju (treści) pracy na stanowisku i kompetencji pracownika, w większych organizacjach najczęściej kształtowana w ramach → systemu taryfowego.

wynagrodzenie zmienne, wynagrodzenie ruchome, te składniki wynagrodzenia, których wysokość jest zmienna, zależna od wyników pracy i innych zmiennych czynników (n.p. warunków pracy). Przykłady w.z.: premie, nagrody, dodatki za pracę w warunkach szkodliwych, szczególnie uciążliwych i niebezpiecznych, dodatki za pracę w nocy.

wypalenie zawodowe, przykry i potencjalnie niebezpieczny dla zdrowia stan charakteryzujący się wyczerpaniem psychicznym i emocjonalnym, zredukowaniem poczucia własnej wartości i → depersonalizacją. W.z. może być wywołane różnymi czynnikami: długotrwałym przeciążeniem pracą zawodową, wyczerpaniem emocjonalnym wywołanym stałymi i często uciążliwymi interakcjami społecznymi (z pracownikami, podopiecznymi, pacjentami, itd.),, zbyt agresywnym motywowaniem i nadmierną automotywacją, niszczącą i długotrwałą presją czasu i presją na sukces. Towarzyszyć mu mogą różne choroby psychosomatyczne. Na w.z. narażeni są w szczególności nauczyciele, pracownicy służby zdrowia i pomocy społecznej, menedżerowie, maklerzy giełdowi, pracownicy prowadzący kampanie marketingowe, prywatni przedsiębiorcy, projektanci, konsultanci i inne osoby pracujące pod presją czasu w warunkach długotrwałych przeciążeń, zwłaszcza z osobowością typu A. Przeciwdziałanie polega głównie na umiarze w pracy, równoważeniu pracy zawodowej i odpoczynku, leczeniu pracoholizmu (jeśli trzeba - z pomocą specjalistów), uprawianiu sportów i rekreacji.

zakres czynności, specyfikacja zadań związanych z powierzonym stanowiskiem pracy, za które przysługuje wynagrodzenie zasadnicze. Z.c. zostały zainicjowane w szerszej skali przez kierunek administracyjny w zarządzaniu w okresie międzywojennym. Często poszerzane są o zakresy uprawnień i odpowiedzialności. Z.c. są krytykowane, szczególnie przez postmodernistów, jako praktyka biurokratyczna i anachroniczna. Ich opracowywanie i aktualizacja są pracochłonne i uciążliwe, prowadzą do usztywnienia systemu zarządzania, ograniczają elastyczność zatrudnienia. Ponadto upowszechnianie się pracy zespołowej podważa sens opracowywania z.c. dla indywidualnych stanowisk. Niemniej tradycja związana z z.c. jest bardzo silna, a w niektórych przypadkach (prace związane z duża odpowiedzialnością - za ludzi i ich bezpieczeństwo, materialną, karną itd.) wskazań do ich opracowywania może być więcej niż przeciwwskazań.

zarządzanie, wysoko kwalifikowana działalność, związana z wyznaczaniem i uzgadnianiem misji, wizji i strategii organizacji lub jej części, kształtowaniem zatrudnienia i organizowaniem innych zasobów, planowaniem, organizowaniem, efektywnym kierowaniem ludźmi oraz sprawowaniem kontroli nad osiąganiem celów i przebiegiem procesów w organizacji, a także podejmowaniem decyzji zarządczych. Poczynając od drugiego poziomu kierowania (średnia kadra kierownicza), ujawnia się potrzeba profesjonalnego z., gdyż czynności związane z z. dominują (powinny dominować) w strukturze czasu pracy kierownika, a brak kompetencji zarządczych wpływa negatywnie na efektywność pracy. Wymóg profesjonalnego z. jest największy w odniesieniu do naczelnego kierownictwa.

zarządzanie kulturą organizacji, dziedzina zarządzania, zajmująca się badaniem i celowym kształtowaniem kultury organizacji, z uwzględnieniem zarówno jej misji, wizji i strategii rozwoju, jak i artefaktów kulturowych. Zarządzanie kulturą, a zwłaszcza zmiana istniejącej kultury na inną, uznaną za lepszą z punktu widzenia przyjętych celów, jest procesem złożonym, trudnym i długotrwałym, wymagającym interdyscyplinarnej wiedzy, taktu, cierpliwości i konsekwencji w działaniu. Proces z.k.o. można do pewnego stopnia traktować jako specyficzną odmianę zarządzania zmianą, z charakterystycznym dla niej „rozmrożeniem starego”, wprowadzeniem zmiany i „zamrożeniem nowego” *(terminy K. Lewina). Ważną rolę w z.k.o. może i powinien odgrywać pion HR/personalny, tym bardziej że głębsza zmiana kultury najczęściej wymaga wymiany części kierowników i pracowników oraz świadomej i konsekwentnej polityki w zakresie rekrutacji i doboru kadr, jak też odpowiednio ukierunkowanego programu warsztatów i szkoleń. Zmiana kultury jest łatwiejsza, gdy jest ona skojarzona ze stosowaniem kompleksowej techniki OD (Organizational Development), co wszakże jest procesem długotrwałym i kosztownym.

zarządzanie konfliktem, kilkuetapowe postępowanie, na które składają się: rozpoznanie istoty i przyczyn konfliktu, jego skali i zaangażowanych osób; przekształcenie konfliktu ukrytego w jawny; ustalenie właściwego sposobu postępowania; rozwiązanie konfliktu w sposób prowadzący do osiągnięcia postępu w danym obszarze. Niejednokrotnie z.k. wymaga mediacji i negocjacji. Ponieważ duża część konfliktów w organizacji występuje na tle pracy i płacy, menedżerowie i specjaliści personalni powinni być profesjonalnie przygotowani z zakresu problematyki z.k.

zarządzanie ofensywne, technika zarządzania, zorientowana na postrzeganie rysujących się tendencji zmian w otoczeniu zewnętrznym organizacji głównie pod kątem szans, a nie zagrożeń. Zakłada ona trzyetapowe postępowanie:

• uważna analiza zewnętrznego otoczenia w celu wyłowienia nawet słabych tendencji zmian oraz ustalenia, które z tych zmian mogą w przyszłości ulec wzmocnieniu i być istotne dla organizacji;

• dostosowanie firmy pod kątem odniesienia korzyści z dostrzeżonych tendencji zmian (podaży, popytu, cen, koniunktury, gustów, konkurencji, stanu prawnego, rynków zagranicznych itd.);

• odnoszenie korzyści z dokonanych zmian i dalsza analiza zewnętrznego otoczenia w celu ustalenia, jakie kolejne zmiany należy przeprowadzić w przyszłości.

Przyjęcie technik z.o. w organizacji determinuje w pewnym stopniu także jej politykę personalną, a zwłaszcza zarządzanie kompetencjami i politykę awansową.

zarządzanie personelem, Personnel Management, PM, jeden z modeli zarządzania kadrami, stosowany szeroko w latach 70. i 80. w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej, zwłaszcza w większych organizacjach, wyparty później i wchłonięty przez model zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja modelu PM związana była z tworzeniem wielofunkcyjnych, interdyscyplinarnych i zintegrowanych pionów personalnych oraz wprowadzaniem metod organizatorskich i narzędzi, takich jak wartościowanie pracy, testy psychologiczne, profesjogramy itd. Model PM przyczynił się do rozwoju zarządzania kadrami w organizacjach, ale w szeregu przypadków także do większego ich zbiurokratyzowania oraz przydawania nadmiernego znaczenia kwestiom narzędziowym.

zarządzanie przez cele, ZPC, Management by Objectives, MBO, technika zarządzania stworzona przez P.F. Druckera pół wieku temu, nadal szeroko stosowana.. Składa się na nią siedem zasad, ujmowanych systemowo:

• trafny dobór celów; cele powinny być najważniejsze, realne, konkretne, mierzalne, wewnętrznie zgodne, zhierarchizowane, zoptymalizowane, zoperacjonalizowane;

• aktywny udział kierowników niższych szczebli i specjalistów w doborze i optymalizacji celów;

• rozpisanie 100% celów dla firmy na zadania dla poszczególnych jej obszarów oraz wyznaczenie osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych celów;

• stosowanie zasady Pareta w zarządzaniu (koncentracja na tych 20% czynności, które dają 80% efektów pracy);

• elastyczne planowanie i delegowanie uprawnień w dół;

• ocena pracy kierownictw niższych szczebli na podstawie zarówno uczestnictwa w określaniu celów, jak i oceny realizacji;

• kontrolowanie przez naczelne kierownictwo osiąganych efektów przy minimalnej ingerencji w sposób realizacji.

ZPC występuje w różnych odmianach, a założenia tej techniki często różnią się między sobą w poszczególnych organizacjach. Technika ZPC ma wpływ m.in. na kryteria ocen kierowników i pracowników.

zarządzanie przez jakość → TQM.

zarządzanie przez wyniki - technika zarządzania stworzona przez P.F. Druckera w latach 70., ukierunkowana na kreowanie lepszych wyników działalności firmy. Zakłada trzyetapowe postępowanie: utworzenie centrów kosztów - po udoskonaleniu i dostosowaniu ewidencji kosztów w danej organizacji do potrzeb tej techniki; przekształcenie centrów kosztów dodatkowo w centra zysków; usamodzielnienie centrów zysków - po wcześniejszym doszkoleniu ludzi i ewentualnych zmianach na pozycjach przywódczych.

zarządzanie sobą, self-management, wykształcająca się subdyscyplina zarządzania, zorientowana na efektywne zarządzanie przez jednostki własnymi kompetencjami, czasem i rozwojem pod kątem wytyczania i osiągania indywidualnych celów zawodowych oraz kształtowania życia w sposób zgodny z istniejącym i możliwym do rozwinięcia potencjałem. Z.s. nabiera znaczenia w sytuacji wycofywania się przez organizacje z dawnych praktyk i zobowiązań związanych z kształtowaniem losów ludzi związanych z organizacją, a także odchodzenia od paternalizmu i wzrostu znaczenia indywidualnej przedsiębiorczości, zaradności i odpowiedzialności. Z.s. wykazuje ścisłe związki z ZZL / zarządzaniem kapitałem ludzkim, a ponadto z psychologią i pedagogiką rozwoju, socjologią, filozofią i etyką, zarządzaniem czasem (time-management), fizjologią i innymi naukami.

zarządzanie strategiczne, zarządzanie średnio - i długookresowe, zorientowane na ukierunkowanie rozwoju organizacji i poszczególnych jej obszarów w sposób, pozwalający na optymalną realizację najważniejszych celów i priorytetów. Z.s. może występować na poziomie całej organizacji (tak zwane wielkie strategie), samodzielnych jednostek biznesowych / operacyjnych oraz poszczególnych obszarów działania (tzw. strategie funkcjonalne).

zarządzanie strategiczne zasobami ludzkimi, wyodrębniona część zarządzania organizacją, zorientowana na średnio i długookresowe ukierunkowanie filozofii ZZL i najwłaściwszych sposobów realizacji misji, wizji i strategii poprzez odpowiednie zarządzanie czynnikiem ludzkim. Strategie ZZL mogą być przyjmowane dla całej organizacji lub jej wyodrębnionych obszarów (samodzielnych jednostek biznesowych / operacyjnych, dywizji, spółek zależnych, itd.). W części przypadków strategie ZZL nie wynikają ze strategii przyjmowanych dla całej organizacji, w szczególności wówczas, gdy takich strategii nie ma. Mogą one wówczas pełnić rolę wiodącą, pokazując - poprzez kompetencje kluczowe ludzi w organizacji - kierunki rozwoju.

zarządzanie systemowe, zarządzanie polegające na instalowaniu wewnętrznie powiązanych, wzajemnie wspierających się i uzupełniających systemów, które zwiększają sprawność zarządzania organizacją i poszczególnymi jej obszarami. Szeroko stosowane są rozwiązania i wsparcie informatyczne. Podstawy teoretyczne z.s. są wiązane w szczególności z nazwiskami Ludwiga von Bertalanffy'ego (twórcy teorii systemów i analizy systemowej organizacji) oraz Norberta Wiennera, twórcy cybernetyki.

zarządzanie zasobami ludzkimi, ZZL, Human Resource(s) Management, HRM, dziedzina, a w organizacji także filozofia i model zarządzania, związane z czynnikiem ludzkim w organizacji, zorientowane na pozyskanie, utrzymanie, motywowanie i rozwój zawodowy ludzi w organizacji i z nią związanych, stanowiące część holistycznego systemu zarządzania. Jej istotą jest menedżerski charakter. ZZL upowszechniło się w dwóch ostatnich dekadach XX wieku. Charakteryzuje się silną orientacją organizacji na zewnątrz, dążeniem do zapewnienia wysokiej efektywności zasobów ludzkich, podejściem całościowym i systemowym (holistycznym). Postuluje uznawanie pracowników za aktywa firmy i jej najważniejszy kapitał. Wspiera misję i wizję organizacji, nadając duże znaczenie strategicznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi, a także zarządzaniu zmianami i kulturą.

zarządzanie zmianą, złożony proces organizacyjny, techniczno-ekonomiczny i społeczny, prowadzący do ustalania zakresu niezbędnych zmian (co zmieniać, dlaczego, jak, kto ma to robić, kiedy, ile to będzie kosztować i jakie przyniesie efekty) oraz ich wprowadzenia w życie po odpowiednim przygotowaniu. Umiejętność z.z. jest obecnie jedną z najważniejszych kompetencji kierowników, a w szczególności liderów. Z.z. jest trudne z uwagi m.in. na czynny i bierny opór, jaki zmiana napotyka w każdej organizacji.

zasada pomocniczości, jedna z najważniejszych zasad przyjmowanych dość powszechnie w polityce społecznej, wywodząca się z Katolickiej nauki społecznej.. Można ją streścić w trzech tezach:

• ludzie zdolni do pracy powinni wykazywać się indywidualną zaradnością, dzielnością i przedsiębiorczością; powinni pracować, aby nie być ciężarem dla innych (o ile nie uczą się, nie studiują, nie odbywają służby wojskowej itp.- co też jest swoistą pracą); świadczenie pracy i samodzielność ekonomiczna są dla nich nakazem etycznym;

• ludziom rzeczywiście niezdolnym do pracy z uwagi na wiek lub stan zdrowia należy pomagać; jest to w szczególności zadanie dla państwa i władz lokalnych, pobierających podatki od obywateli m.in. na ochronę zdrowia, systemy emerytalne i rentowe, ale także dla rodzin, wspólnot lokalnych i wyznaniowych, organizacji non profit itd.

• przejściowo pomoc może być konieczna także dla osób zdolnych do pracy, ale niemogących jej zdobyć nie z własnej winy (np. z uwagi na strukturalne bezrobocie).

Jedną z cech zdrowego społeczeństwa jest utrzymywanie sensownych proporcji między ludźmi zaradnymi i samodzielnymi ekonomicznie a tymi, którzy rzeczywiście wymagają pomocy. Oczekiwania i roszczenia socjalne jednostek i grup społecznych pod adresem państwa naruszające z.p. są etycznie naganne.

zespół, wieloosobowy podmiot spełniający - w modelu optymalnym - jednocześnie osiem następujących warunków:

• ludzie sami uznają siebie za z.;

• akceptują osobę lidera (coraz częściej sami go wybierają);

• samodzielnie rozwiązują większość problemów i realizują bieżące zadania - bez absorbowania czasu i uwagi przełożonych wyższego szczebla;

• chcą pracować właśnie z sobą, właśnie w obecnym składzie osobowym;

• mają do siebie zaufanie, są wzajemnie lojalni i życzliwi;

• z. stale się rozwija, chętnie podejmuje nowe wyzwania;

• jest postrzegany jako z. przez podmioty wobec niego zewnętrzne;

• w dobrym zespole powstaje → efekt synergiczny.

Jak zauważa P. Barrett (1994, s. 298) zespoły nie robią wszystkiego razem; nie są sforą myśliwską; przypominają raczej sztafetę, której członkowie szybko i dokładnie przekazują pałeczkę akurat we właściwym momencie. W autentycznym zespole nie ma ani konieczności rezygnowania z własnej samodzielności, ani też możliwości życia na cudzy koszt.

zespół heterogeniczny, zespół składający się z osób różniących się znacznie wiekiem, doświadczeniem, hierarchią wartości, przekonaniami itd. Współpraca i wzajemne zrozumienie ludzi w ramach z.h. są zazwyczaj trudniejsze. Niemniej zespoły takie właśnie dzięki różnorodności mogą być bardziej kreatywne, skuteczniejsze w rozwiązywaniu nowych, trudnych problemów.

zespół homogeniczny, zespół składający się z osób do siebie podobnych pod względem wieku, wykształcenia, hierarchii wartości, sposobu bycia itd. W takim zespole łatwiej przebiega realizacja prac rutynowych. Prace nietypowe, wymagające szczególnie dużej kreatywności i poszukiwania zupełnie nowych rozwiązań, mogą w z.h. przebiegać gorzej niż w zespołach heterogenicznych.

zmiana organizacyjna, każda istotna modyfikacja organizacji lub jej części. Zazwyczaj z.o. wywołują konieczność zmian personalnych, związanych z liczbą i strukturą zawodowo-kwalifikacyjną pracowników oraz ich wynagrodzeniami. Przygotowywanie i wdrażanie zmian bywa trudne, m.in. z powodu tego, że zmiana rodzi opór, co stwierdził już na przełomie XIX i XX wieku (jako pierwszy) Karol Adamiecki. → Zarządzanie zmianą, szczególnie w dużej organizacji, wymaga specjalnych, profesjonalnych kwalifikacji. Zmiany dotyczące ludzi są na ogół najtrudniejsze do wprowadzania.

38

---