FORMULARZ 8.1

KALKULACJA KOSZTÓW OCENY
EFEKTYWNOŚCI SZKOLEŃ

Koszty można podzielić według sześciu etapów, na których powstają. Są to zatem koszty:

• planowania procesu oceny efektywności szkolenia,

• projektowania procesu oceny efektywności szkolenia,

• zbierania danych,

• analizy danych,

• przedstawienia informacji i planowania działań,

• analizy oceny efektywności szkolenia.

Wyróżnia się dwie kategorie kosztów:

• koszty budżetowe, czyli te, które zostaną wyraźnie określone i uwzględnione w formalnym budżecie oceny, na przykład koszty konsultantów zewnętrznych,

• koszty ukryte, czyli te, które są uwzględniane w innych pozycjach budżetu organizacji, na przykład koszty czasu poświęconego przez członków grup interesów biorących udział w procesie oceny.

Sposób zaliczenia danego kosztu do jednej z tych dwóch kategorii zależy od organizacji. Na przykład w tych organizacjach, które szczegółowo rozliczają czas pracy personelu - dotyczy to zazwyczaj specjalistów takich jak prawnicy, koszty czasu poświęconego przez członków głównych grup interesów mogą być wykazane w kosztach budżetowych. Natomiast w wielu innych organizacjach koszty czasu poświęconego przez główne grupy interesów zostaną wliczone do ogólnych kosztów płac. W dalszych częściach niniejszego formularza nie dzielimy kosztów według rodzaju, a jedynie wymieniamy wszystkie, które mogą wystąpić.

Mówiąc o kosztach w kontekście bilansu kosztów i korzyści oceny, można rozważyć, czy mają w nim być uwzględnione koszty ukryte. Naszym zdaniem, należy wziąć pod uwagę obie kategorie kosztów, lecz każdą z nich przedstawić w formie odrębnego zestawienia.

Planowanie i projektowanie procesu oceny efektywności szkoleń

KOSZTY	KOMENTARZE
Konsultanci zewnętrzni	Są to koszty budżetowe. Mogą składać się na nie koszty konsultantów spoza organizacji lub konsultantów wewnętrznych, którzy pobierają opłaty za swój czas pracy. Planowanie jest zwykle pierwszym etapem działań, swego rodzaju badaniem możliwości, na którego podstawie powstaje wstępny kosztorys procesu oceny. Wybór odpowiednich metod badawczych i opracowanie narzędzi zbierania danych, takich jak kwestionariusze, scenariusze wywiadów, arkusze obserwacji, wymaga wiedzy specjalistycznej. Jest niezwykle ważne, aby zaangażowani konsultanci zewnętrzni lub wewnętrzni dysponowali odpowiednimi kwalifikacjami w tym zakresie.
Czas poświęcony przez grupy interesów	Są to albo koszty ukryte - w takim wypadku należy uzyskać z działu personalnego orientacyjne dane dotyczące wysokości stawek godzinowych lub dziennych dla odpowiednich stanowisk (z uwzględnieniem kosztów ogólnych), albo koszty budżetowe - w tym wypadku trzeba przyjąć stawki, według których są rozliczane usługi takiego personelu.
Wynajęcie sal konferencyjnych i sprzętu (np. projektorów)	Mogą to być koszty budżetowe, jeżeli zebrania odbywają się poza siedzibą organizacji, na przykład w hotelach lub centrach szkoleniowych, obejmujące koszty korzystania z pomieszczeń i wyposażenia, za których wynajem wnosi się opłaty w wysokości określonej przez te instytucje.

Zbieranie danych

KOSZTY	KOMENTARZE
Konsultanci zewnętrzni i (lub) personel zajmujący się zbieraniem danych	Są to koszty budżetowe. Mogą składać się na nie koszty konsultantów spoza organizacji lub konsultantów wewnętrznych, którzy pobierają opłaty za swój czas pracy. Częstokroć działania na etapie gromadzenia danych są zakrojone na tak dużą skalę, że niezbędne będą zasoby zewnętrzne. Czasem tańsze jest zaangażowanie doświadczonych ankieterów czy obserwatorów z zewnątrz niż szkolenie własnego personelu. Również z punktu widzenia kwestii drażliwych czy polityki firmy może się okazać, że lepiej wykorzystać personel zewnętrzny, który jak się zazwyczaj uznaje, w większym stopniu przestrzega poufności i wykazuje mniejszą skłonność do tendencyjnych osądów niż pracownicy organizacji.
Wewnętrzny personel zajmujący się zbieraniem danych	W tym wypadku mogą wystąpić zarówno koszty ukryte, jak i budżetowe. Analizując koszty, warto wziąć pod uwagę następujące korzyści płynące z zaangażowania w proces personelu wewnętrznego: • pracownicy organizacji znają jej kulturę i politykę (jednakże w ich wypadku niekorzystnie wygląda sprawa zachowania poufności i kwestia bezstronności), • szkolenie personelu wewnętrznego w zakresie umiejętności zbierania danych można potraktować jako korzystny efekt uboczny procesu oceny, • taka forma przeprowadzania oceny może okazać się mniej kosztowna, jeżeli prace z nią związane będzie można pogodzić z innymi obowiązkami służbowymi.
Drukowanie kwestionariuszy itp.	Podobnie jak w poprzedniej pozycji mogą to być koszty ukryte lub budżetowe, w zależności od tego, czy wykonanie prac zleci się dostawcom zewnętrznym lub wewnętrznym, którzy pobierają opłaty za swój czas pracy, czy też materiały powieli się na biurowej kserokopiarce.
Respondenci uczestniczący w badaniach	Mogą to być koszty budżetowe, jeżeli zebrania odbywają się poza siedzibą Te koszty zazwyczaj zaliczają się do ukrytych, mimo że mogą być dość znaczne, zwłaszcza jeżeli stosuje się technikę wywiadów. Czas i koszty związane z wypełnieniem kwestionariuszy przez respondentów mogą zostać uwzględnione, choć najczęściej nie są to pozycje znaczące. Teoretycznie koszty obserwacji jako metody zbierania danych są zerowe. W praktyce pojawią się pewne koszty związane z instruowaniem respondentów przy wszystkich metodach zbierania danych.
Czas poświęcony przez grupy interesów	Są to albo koszty ukryte - w takim wypadku należy uzyskać z działu personalnego orientacyjne dane dotyczące wysokości stawek godzinowych lub dziennych dla odpowiednich stanowisk (z uwzględnieniem kosztów ogólnych), albo koszty budżetowe - w tym wypadku trzeba przyjąć stawki, według których są rozliczane usługi takiego personelu.

Analiza danych

KOSZTY	KOMENTARZE
Konsultanci zewnętrzni i (lub) personel analizujący dane	Są to koszty budżetowe. Mogą składać się na nie koszty konsultantów spoza organizacji lub konsultantów wewnętrznych, którzy pobierają opłaty za swój czas pracy. Częstokroć działania na etapie analizy danych są zakrojone na tak dużą skalę, że niezbędne będą zasoby zewnętrzne. Czasem tańsze jest zaangażowanie agencji, która zajmuje się analizą danych. Również z punktu widzenia kwestii drażliwych czy polityki firmy może się okazać, że lepiej wykorzystać personel zewnętrzny, który jak się zazwyczaj uznaje, w większym stopniu przestrzega poufności i wykazuje mniejszą skłonność do tendencyjnych osądów niż pracownicy organizacji.
Wewnętrzny personel zajmujący się analizą danych	Te koszty mogą być ukryte lub budżetowe. Jeżeli organizacja nie dysponuje wewnętrznym personelem, który potrafi dokonać analizy danych, przeprowadzanie szkolenia osób, które miałyby się tym zająć, ze względów ekonomicznych nie jest zazwyczaj uzasadnione, chyba że nabytą wiedzę będą one mogły wykorzystać do innych celów.
Czas poświęcony przez grupy interesów	Są to albo koszty ukryte - w takim wypadku należy uzyskać z działu personalnego orientacyjne dane dotyczące wysokości stawek godzinowych lub dziennych dla odpowiednich stanowisk (z uwzględnieniem kosztów ogólnych), albo koszty budżetowe - w tym wypadku trzeba przyjąć stawki, według których są rozliczane usługi takiego personelu.

Przedstawienie informacji i planowanie działań

KOSZTY	KOMENTARZE
Konsultanci zewnętrzni	Są to koszty budżetowe. Mogą składać się na nie koszty konsultantów spoza organizacji lub konsultantów wewnętrznych, którzy pobierają opłaty za swój czas pracy. Ich udział w formułowaniu zaleceń i planowania działań będzie zróżnicowany.
Czas poświęcony przez grupy interesów	Są to albo koszty ukryte - w takim wypadku należy uzyskać z działu personalnego orientacyjne dane dotyczące wysokości stawek godzinowych lub dziennych dla odpowiednich stanowisk (z uwzględnieniem kosztów ogólnych), albo koszty budżetowe - w tym wypadku trzeba przyjąć stawki, według których są rozliczane usługi takiego personelu.

Analiza oceny efektywności szkolenia

KOSZTY	KOMENTARZE
Konsultanci zewnętrzni	Są to koszty budżetowe. Mogą składać się na nie koszty konsultantów spoza organizacji lub konsultantów wewnętrznych, którzy pobierają opłaty za swój czas pracy. Stopień ich zaangażowania na etapie analizy oceny będzie zróżnicowany. Bardzo pomocne jest, gdy w gronie konsultantów znajduje się osoba znająca problemy analizy projektów i badań, a jednocześnie będąca dobrym facylitatorem.
Czas poświęcony przez grupy interesów	Są to albo koszty ukryte - w takim wypadku należy uzyskać z działu personalnego orientacyjne dane dotyczące wysokości stawek godzinowych lub dziennych dla odpowiednich stanowisk (z uwzględnieniem kosztów ogólnych), albo koszty budżetowe - w tym wypadku trzeba przyjąć stawki, według których są rozliczane usługi takiego personelu.
Inny personel zaangażowany w analizę oceny	W tym wypadku koszty są zwykle ukryte, ponieważ personel tego rodzaju często będzie uczestniczył w zebraniach poświęconych analizie w ramach normalnego czasu pracy, chyba że jest to organizacja, która stosuje system opłat za czas pracy każdego ze swoich pracowników.

© Copyright by Frances and Roland Bee 2000. Authorised translation from the English language edition published by arrangement with the Chartered Institute of Personnel and Development

© Copyright for the Polish edition by Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o. 2004

---