1.Organizacja-jest to dwoje lub więcej ludzi współpracujących razem w ustrukturyzowany sposób w celu osiągnięcia określonego celu lub celów.

Organizacja to taka całość, której składniki przyczyniają sie do powodzenia całość, swych część(pracowników),jest ustrukturyzowanym, czyli uporządkowanym w pewien sposób systemem

Społeczno-technicznym. Pojęcie organizacji może przybierać trzy podst. formy: Podmiotowe- części połączone i funkcjonujące ze sobą w sposób zapewniający powodzenie całości. Atrybutowe: zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizowanej. Czynnościowe-proces przekształcania lub tworzenia złożonej rzeczy (tzn. organizowanie). Według Zieleniewskiego;na organizacje w ujęciu podmiotowym można spojrzeć: konkretnie, statycznie, dynamicznie.

2.Efekt synergii -polega on na tym iz współdziałające czynniki dają większy wypadkowy wynik, większy niż suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna.

Efekt facylitacyjny -(Efekt ułatwienia)Polega na ułatwieniu działania na skutek kontaktu słuchowego i wzrokowego(gesty) z innymi ludźmi wykonującymi te same czynności lub tylko pośrednio oddziaływujący na siebie.

Efekt publiczności-(audiencji) efekt facylitacji przybiera efekt publiczności, jest powyższe oddziaływanie, jest tylko jednostronny.

3.Szkoła KLASYCZNA- zost. zał. przez Owena i Babbage`a Postulaty: zakaz zatrudniania dzieci ,skrócenie dnia pracy z 13 do 10,5h.,Została wprowadzona zasada codziennej jawnej oceny podległych pracownikowi oraz zasada współzawodnictwa. Prof. Uniw. w Kembrydz F.W.Taylor uzasadnił zasadę podziału pracy. Jego cztery fundamentalne postulaty to: Przekształcenie wiedzy w naukę zarządzania, naukowy dobór

Pracowników, utrwalanie naukowych metod wśród personelu, utrzymywanie przyjemnej współpracy w organizacji.Zasady Taylora wykorzystał H.Ford w 1914r zakładając pierwsza taśmę produkcyjna w zakładach FORDA.

Szkoła BEHAWIORALNA Istota tego podejścia są zachowania ludzi analizowane w kontekście bezpośrednich relacji na bodźce zewnętrzne. Prekursorem zastosowania psychologii w badaniu pracy był Hugo Mintzberg. Jego zdaniem wpływ na wydajność pracy maja 3 czynniki:1dobór pracowników do stanowiska pracy według jego cech umysłu 2.Własciwa atmosfera w miejscu pracy 3.Takie oddziaływanie przełożonych, które wyzwala pozytywne motywacje podwładnego. Abraham Masłow twierdził ze ludzie są motywowani przez hierarchiczny system 5ciu podst.potrzeb.1-Fizjologiczne 2-bezpieczenstwa 3-afiliacji(poczucie przynależności do określonej grupy społecznej) 4-szacunku 5-samorealizacji

4.Definicja zarzadzania Fayol zdefiniował zarzadzanie jako kompleks jako scisle związanych funkcji :-planowania , -organizowania - motywowania - kontrolowania - doskonalenia.

5. 14 zasad Fayola:1.Podzial pracy 2.Autorytet-wynika z ustrukturyzowanej formy ustawodawczej 3.Dyscyplina 4.Jednosc rozkazodawstwa 5.Jednosc kierownictwa 6.Podporzadkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 7.Wynagrodzenie 8.Centralizacja(ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji) 9. Hierarchia 10.Lad 11.Odpowiednie traktowanie personelu12.Stabilność personelu 13.Inicjatywa 14.Esprit de Corps (duch organizacji).

6.Podsystem Organizacji(charakterystyka)W ujęciu systemowym organizacja jest przedstawiona jako całość wyodrębniona z otoczenia składająca sie z: -podsystemu celów i wartości - pods.psychospolecznego,-podsystemu technicznego (np.maszyny i urządzenia), -pods. struktury oraz - pods. zarzadzania, które są zarówno powiązane ze osoba jak i z wejściami i wyjściami .W tym modelu pods.psych.obejmuje ludzi wraz z ich działaniem i interakcjami, cele, motywy, podział pracy i dynamikę grup. Pods.celów i wart.Jest wyrazem związków, jakie występują pomiędzy otoczeniem a organizacja. Pods.Techn. obejmuje technikę i technologie w tym także wiedze, które sa wykorzystywane w procesach transformacji zachodzących w organizacji. Podst..strukt. Pełni role łącznika pomiędzy podsyst.Techniczn.I psychospoł.,Zapewniajac zgodne działanie tych podsyst. Podsyst,zarządzania,utrzymuje stan równowagi pomiędzy organizacja a jej otoczeniem i scala wszystkie wymienione podsystemy.

7.Otoczenie organizacji-to wszystko to, co znajduje sie na jej zewnątrz. Otoczenie umożliwia organizacji jej funkcjonowanie, bez otoczenia nie może ona przetrwać, ponieważ czerpie z niego oraz oddaje mu zasoby w określonej postaci. Otoczenie może również stanowić zagrożenie dla organizacji. Zagrożenia i szanse na rozwój dla otoczenia nie sa stałe i mogą sie zmieniać, pojawiają się sie nowe, znikają. -w ujęciu systemowym otoczenie organizacji składa sie z 2 podst. elementów: otoczenia bliższego i dalszego. BLIŻSZE- zaliczamy: dostawców, konkurentów, odbiorców (klientów) DALSZE- określone agencje rządowe (sejm, senat, prezydent, ministerstwa, związki zawodowe)Otoczenie międzynarodowe (globalne)

8.Sektory otoczenia ogólnego organizacji-kulturowe,polityczne,społóeczne,technologiczne,ekonomiczne,fizyczne, prawne

9.Globalizacja-dostepnosc,rozpowszechnianie produktów na kuli ziemskiej, dostępność do produktów w każdym punkcie wiata

Mógł zaistnieć dzięki: integracji, zgodzie politycznej, postępowi technicznemu i telekomunikacyjnemu. Zachodzą istotne zmiany w telekom.i technice szczególnie widoczne w sferze informatyki. Przeobrażenia te sprawiają ze pojawiają się sie nowe zależności pomiędzy ludźmi, jak również relacje człowiek technika. Nowe urządzenia powodują ze za ich pomocą można wykonywać więcej zadan. Postęp techn.. przyczynia sie do wzrostu efektywności ludzkich działań. Nowe możliwości w zakresie przesyłania informacji sprawia ze zmianie ulega także sytuacja rodzinna pracowników.

10.Struktura organizacyjna-to układ i wzajemne zależności pomiędzy częściami składowymi oraz stanowiskiem przedsiębiorstw istota struktury organizacyjnej jest zespolenie celów i zadań, które wynikają ze strategii oraz technologii; z ludźmi; sposobami kierowania nimi. Struktura organizacyjna spełnia następujące zadania: -określa stosowany przez nia podział pracy, -pokazuje powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami przez stopień specjalizacji pracy, -opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji, -przedstawia układ odpowiedzialności, -zapewnia trwałość i ciągłość organizacji, -koordynuje stosunki organizacji z otoczeniem. Elementami struktury organizacyjnej sa: stanowiska pracy i komórki organizacyjne.

11.Wiezi organizacyjne-sa to stosunki miedzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi. W teorii organizacji wyróżnia sie 4 rodzaje więzi organizacyjnych: -służbowe(hierarchiczne) zachodzą na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, mówimy o nadrzędności i podrzędności, -funkcjonalne - odnoszą sie do stosunków dotyczących przedmiotów działalności,- kooperacyjne- zachodzą na tle podziału pracy, -informacyjne- zachodzą na tle wymiany informacji

12.Struktua organizacyjna(funkcje) więzi w organizacji prowadza do określonego ładu organizacyjnego. Ten ład postrzegany jest również jako zastosowanie odpowiedniego stopnia konfiguracji,centralizacji,specjalizacji,standaryzacji,formalizacji.Konfiguracja-kształt struktury organizacyjnej, który odnosi sie do jej rozczłonkowania poziomego i pionowego(rozczł. Pion.- Nazyw.Inaczej spiętrzeniem kierowniczym {im wyżej szczebli kier. tym większe spiętrzenie kierownicze}),.Centralizacja-sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych., Decentralizacja-delegowanie uprawnień., Specjalizacja-wynika ze sposobu podziału pracy,im bardziej posunięty podział pracy tym węższy zakres wykonywania określonych działań.,Standaryzacja-odnosi sie do typowości oraz niepowtarzalności produktów i sposobów ich wytwarzania., Formalizacja-ograniczenie swobody działania podwładnych

struktur tradycyjnych zliczamy: ST.liniowe, funkcjonalne, liniowo - sztabowe i liniowo -funkcjonalne.. Liniowa Każdy pracownik posiada jednego kierownika. Zalety.: -Prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych -jasno określona władza i odpowiedzialność. WADA-brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania organizacja - RYS

Funkcjonalna. Struktura ta przynosi korzyści tzw. wysokiej jakości decyzyjnej kierowników, ale stanowią tez zagrożenia.* Nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego* konfliktów kompetencyjnych miedzy kierownikami* manipulowanie poleceniami RYS.

Sztabowo-Liniowa. łączy elementy ST. liniow. oraz funkcji. Przywrócona w niej zostaje zasada jednoosobowego kierownictwa i czynności kierown. Dzielą sie na podstawowe i pomocnicze. Czynności podst. zastrzeżone sa dla kierown. Liniowych, natomiast czynności pomocnicze polegają na przygotowaniu wariantów decyzyjnych i sa ugrupowane w komórkach, które nazywamy sztabami.(O) RYS.

14.Struktury Nowoczesne _powst. w drugiej poł.20Wieku i zaliczamy do nich miedzy innymi: Dewizjonalne, zadaniowe i macierzowe.

Dewizjonalne - Ten typ znalazł zastosowanie w dużych koncernach i jest to generalnie podział organizacji na względnie samodzielne pod względem ekonomicznym i nie tylko jednostki stanowiące tzw. centra zysków dla jednostki macierzystej, ale samodzielne pod względem polityki kadrowej, planowania czy badania i rozwoju...Tymi kryteriami podziału mogą być kryteria: -geograficzne, -asortymentalne (przedmiotowe), -rynkowe, dotyczące określonej grupy odbiorców. RYS.

Str. Macierzowa. Każde stanowisko produkcyjne, czyli element tej macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne, czyli układ funkcjonalny i przedmiotowy RYS.

15. Typy zachowań Ze względu na stosunek do reguł działań oraz mechanizmy psychologiczne można wyróżnić następujące rodzaje zachowań organizacyjnych [ encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, 1978]:

• zachowania sformalizowane (ujęte w przepisach);

• zachowania nieformalne (niezwiązane bezpośrednio z realizowaniem celów organizacji);

• zachowania antyformalne (sprzeczne z regułami, które obowiązują określoną osobę w organizacji);

• zachowania pozaformalne, (które zgodnie z intencją określonej osoby realizują jej cele, lecz nie są objęte regułami działań).

16.Grupy Formalne i Nieformalne(charakterystyka)-w organizacji mogą występować grupy formalne(określone w strukturze organizacyjnej, posiadają określony skład oraz zadania do realizacji)lub nieformalne(nieokreślone przez organizacje bez ustalonej struktury).Grupy nieformalne powstają niezależnie od woli przełożonych, a ich cele niekiedy sa sprzeczne z celami organizacji. Wśród grup formalnych występują: g. nakazowe(kierowania) -składające sie z przełożonych i podwładnych; g. zadaniowe -tworzone do wykonania określonych zadan. G. nakazowa to grupa stworzona przez organizacje dla realizacji bieżących celów. Istnieje ona po zrealizowaniu swoich celów. G. zadaniowa jest powołana przez organizacje dla realizacji względnie wąskiego zakresu celów. po zrealizowaniu tych celów gr. może zostać rozwiązana. gr. Nieform. powstają tam gdzie ludzie stale spotykają sie ze sobą i współdziałają. Gr. .nief. jest tworzona przez członków dla celów które nie musza mieć związku z celami organizacji. Kiedy gr.form.zmierzaja do zaspokojenia celów organizacji ,gr.nief. dążą do zaspokojenia potrzeb swoich członków. Gr.nief. rozwijają sie w ramach formalnej struktury organizacyjnej.

17.Emocjonalny i Racjonalny stosunek do władzy; Wyróżniamy dwa źródła władzy: -emocjonalne(osobowość, powołanie, uczucie, charyzma) -racjonalne(prawomocność, pozycja, wiedza, umiejętności zawodowe)

20.Ostracyzm środowiska -zmowa przeciw osobie, pracodawcy, grupie osób, państwu mająca na celu odwet albo wywarcie nacisku za pomocą utrudniania a.uniemozliwiania normalnych stosunków towarzyskich, zawodowych, polit, przez zerwanie kontaktów, odmowę zatrudnienia, strajk.

21.Mechanizm uczestnictwa w organizacji: to procesy i zjawiska, które warunkują wystąpienie pewnego rodzaju zachowania począwszy od wstąpienia jednostki do organizacji do momentu odejścia z tamtą. Organizacja, aby zachęcić swoich uczestników do dalszego uczestnictwa w realizowanych przez nia celach musi spełniać określone warunki:1.Organizacja stanowi powiązanych ze sobą zachowan społecznych określonej grupy osób zwanych uczestnikami organizacji.2.Kazdy uczestnik i każda grupa przewidziana w strukturze organizacyjnej otrzymują od organizacji zaczęte, a w zamian za to wnoszą do organizacji swój wkład.3.Uczestnik tak długo będzie uczestniczył w pracach organizacji jak długo otrzymywana ze strony organizacji zachętą będzie równa lub większa od wkładu wnoszonego przez uczestnika. Wkłady wnoszone przez różne grupy uczestników stanowią źródło, z którego organizacja czerpie środki na zachęty dla uczestników, motywując ich do wnoszenia swoich wkładów. Organizacja będzie trwała tak długo, jak długo będzie dysponowała środkami na zachętę dla uczestników(będzie wypłacalna)

22.Formy uczestnictwa w organizacji- mogą być rozpatrzone w aspektach: wymiany(oznacza sytuacje, w której działanie jakiejś osoby przynosi jej kary bądź nagrody jako wynik reakcji kogoś drugiego (organizacja).Proces wymiany opiera, sie na Twierdzeniu; -wymiana jest podstawowym procesem społecznym, w którym reformuję sie trwałe relacje łączce partnerów stosunków społecznych.2-Wymiana ma miejsce, kiedy istnieją dwie lub więcej jednostki i działania jednej wywołują reakcje drugiej.3-Przedmiotem wymiany sa przedmioty wewnętrzne lub zewnętrzne a kryterium tej wymiany jest wielkość tej nagrody.4-wymiana ustaje wówczas ,kiedy nagroda uzyskana przez jedna ze stron jest niższa od oczekiwanej. Kalkulacji(podstawa uczestnictwa organizacyjnego opartego na kalkulacji sa potrzeby, jakie jednostka chce zaspokoić w organizacji. Cecha tych potrzeb jest ciągła zmiana, co powoduje konieczność tworzenia hierarhi)środków ich zaspakajania. Jednostka dokonuje ciągłej modyfikacji własnych potrzeb a to wyznacza kierunek podejmowanych przez nią działań. Lojalności, Uczestnictwa opartego na lęku.

23.Charakterystyka pracy indywidualnej i zespołowej. Ogół form organizacji pracy dzielimy na; indywidualną; stanowi najprostsza formę org. Pracy. Polega ona na wyodrębnianiu pewnych czynności ze zbioru prac i powierzeniu jej wykonania osobom niewchodzącym ze sobą w bezpośrednie związki pracy warunkach pracy indyw. Każdy pracownik indyw.wykonuje zadania przydzielone mu przez przełożonego. Pracownik ind. jest organizatorem własnej pracy od wskazania przez pracodawcę tej pracy, może sobie regulować tępo pracy, kolejność wykonywanych zadań.Wyróżniamy3 typy: -wykonawcy spełniają tylko pewne wyodrębnione czynności, -wyk. realizują zespół czynności wchodzących w skład zadania złożonego wykonywanego wspólnie, -wyk. realizują równolegle całe zadanie złożone. Zespołowa: stanowi podst. formy organizacji pracy, jest to zbiór uporządkowanych czynności wykonywanych przez grupę osób powiązanych bezpośrednimi związkami produkcyjnymi. Prace zespołowa wyróżnia współdziałanie, które rozumiemy jako działanie zorganizowane, zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu poprzez oddziaływanie na siebie poszczególnych wykonawców. Wyr.dwie formy pracy zesp: -oparta na specjalizacji jednorodnej/-różnorodnej. Podst. zaleta pracy zespół jest fakt ze działanie zespołowe przynosi lepsze rezultaty, podnosi wydajność pracy, wzmacnia więzi interpersonalne. Wada-konflikty w zespole.

24.Tworzenie zespołów. Trzeba postrzegać w conajmniej trzech aspektach; jako sztukę i umiejetnosc.1)Doboru ludzi do zespołu 2)tworzenie ze zbioru indywidualności zwartej grupy, stanowiącej nowa jakość. 3)Rozwoju zawodowego i społecznego grupy. Każdy pracodawca chce mieć u siebie pasjonatów, którzy będą pracować nie tylko dla pieniędzy.-Dyspozycyjnych -sumiennych -uczciwych -rzetelnych Samo tworzenie zespołów jest to proces twórczy, który ma charakter dynamiczny. Styl kierowania zaś charakteryzuje całokształt sposobów metod, (technik i instrumentów) oddziaływania kierownika na podwładnych (będących w zależności służbowej) w celu wywołania u nich właściwego nastawienia do swoich zadań i skłonienia ich do możliwie najlepszego ich wykonania. Określa się go jako „względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do realizacji celów stojących przed organizacją.„Styl kierowania stanowi bardzo złożony kompleks relacji między zachowaniami kierownika, cechami jego osobowości (atrybutami) charakterystyką kierowanego zespołu kontekstem, w którym działa kierownik i zespół. (...). Styl kierowania jest powielany z góry do dołu w ramach hierarchii służbowej.

25.Władza.-Zdolnosc do wpływania na zachowanie innych ludzi, czyli doprowadzenie do zmiany ich postaw lub zachowan i dotyczy poszczególnych osób lub grup. Podział 1)demokratyczna-jej źródłem mogą być różne formy mowy spłecznej.2)Absolutna-sprawowana przez autorytarna jednostkę / spotyka sie dwa sposoby jej uzasadnienia; -nawiązuje do religijnej interpretacji władzy zakładając jej boskie pochodzenie. Sprawujący władze jest boskim namiestnikiem, co uzasadnia jej absolutyzm., -Mówią ze władza nie reprezentuje boskiej siły, ale słabość swoich podwładnych, gdyż to oni obdarzyli go władza absolutna, by zaradzić własnej słabości. Wdł. Webbera sa 3 idealne typy władzy prawomocnej. 1)Władza charyzmatyczna-oparta na przekonaniu ulęgających jej osób o szczególnych nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez niš norm 2)tradycyjna-opiera sie na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocnoœc.3)Wł. legalna(racjonalne)-[pochodzi z mianowania lub wyboru na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur. Według Brewella:1)wł. Formalna -wiązana z pozycja formalna w strukturze. Odnosi sie do prawa definiowania zdań dla podwładnych. Wszyscy, którzy włączaj sie do organizacji godzą sie na dystrybucje władzy przez nią, przez zwierzchników i przepisy.2)Wł. Nagradzania -możliwość sprawowania kontroli kierownika nad podwładnymi przez stosowanie nagród lub kar. 3)Wł. charyzmatyczna- oparta na emocjonalnym związki po miedzy liderem a współpracownikiem,czego efektem jest podziw, lojalność, oddanie 4) wł. oparta na wiedzy-odnosi sie do zdolności, umiejętności, „znajomości rzeczy" lidera. 5)Wł. kierownicza- to władza nagradzania, wymuszania, wł. z mocy prawa, wł. odniesienia, wł. ekspercka. Wyróżniamy dwa rodz. władzy:: Emocjonalne(osobowość, powołanie, uczucie, charyzma) Racjonalne(prawomocność, pozycja, wiedza i umiejętności zawodowe.

26. Przywództwa. wg. podejścia: Kwalifikacyjnego- Zakłada ono istnienie określonych cech lub ich całego zestawu, które wyróżniają przywódców. Pomimo, iż badania empiryczne nie potwierdziły założeń teorii cech, to wydaje się jednak, iż pewne cechy są wspólne dla ludzi, którzy przewodzą innym. Należą do nich: proaktywność; samodzielność; pozytywne myślenie; wewnętrzna spójność; umiejętność tworzenia wizji; intuicja; wola ciągłego zdobywania wiedzy. Behawioralnego- opiera się na pozytywnym nastawieniu do podwładnych oraz współpracy przełożonego z podwładnymi. Współpracownicy uczestniczą w procesie ustalania celów działania i sposobów ich realizacji. Są oni również zachęcani do współuczestnictwa w wypracowaniu decyzji kierowniczych. Demokratyczny przełożony ufa podwładnym oraz deleguje uprawnienia. Przywództwo to opiera się na partycypacji pracowników w procesie kierowania oraz ich usamodzielniania się w granicach, które są określone ich wiedzą i umiejętnościami. Sytuacyjne, jest kolejnym ujęciem przywództwa. Cechą charakterystyczną tego modelu jest założenie, że efektywność stylu kierowania z jednej strony zależy od określonej sytuacji, z drugiej natomiast styl ten należy dostosować do zmieniających się warunków. W omawianym modelu wyróżnia się trzy zasadnicze elementy sytuacji, które mają wpływ na styl przewodzenia:• stosunki pomiędzy liderem, a podwładnymi (dobre - złe);• strukturę zadania ( ustrukturyzowana - nieustruktyryzowana);• pozycję władczą lidera (mocna - słaba). Transakcyjnego - opiera się na za łożeniu, że w sytuacjach ustabilizowanych relacje zachodzące pomiędzy przywódcą, a podwładnymi tworzą się w układzie pewnych transakcji. Przywódca ciągle ustala zadania oraz decyduje, kto, co i jak wykonuje. Podwładni natomiast mają pełną jasność, czego się od nich wymaga, co można zyskać lub stracić wykonując lub nie określone zadanie. Przywódca dysponuje zarówno możliwością karania jak i nagradzania pod władnych.

27.Profil kompetencji menadżera. Technika kierowania oznacza pewien usystematyzowany zbiór sposobów postępowania (procedurę postępowania) opartych na naukowych zasad i własnych doświadczeniach, mających na celu skłonienie ich do pożądanych zachowań.

Menedżer musi, więc zadać sobie pytanie, w jaki sposób może skłonić ludzi do tego, by im zależało na osiąganiu wspólnie przyjętych celów, a więc jaką technikę wywierania wpływu zastosować, aby bez nadużywania autorytetu formalnego zapewnić sobie skuteczne kierowanie.

Technik kierowania 1. Technika legalności;2.Racjonalne przekonywanie;3 Technika inspirowania;·-4.Technika konsultacji; - umożliwienie innym wywierania wpływu, - diagnozowanie problemu, - poszukiwanie optymalnego rozwiązania, wysuwanie propozycji i sugestii planowania działań.5.Technika wymiany; 6.Apelowanie do przyjaźni i lojalności oraz tzw. przymilanie się;7.Technika nacisku;8.Technika przymierza. Menedżer powinien wiedzieć, że techniki kierowania są wymyślone nie po to, by manipulować ludźmi, lecz po to, by mu ułatwiały kształtowanie wzajemnych relacji między nimi.

28.Techniki kontroli menedżerskiej. 1.Zarzadzanie przez stosowanie zasad nadzoru i kontroli. Kontrola kierownicza polega na porównaniu uzyskanego wyniku działania z zaplanowanym oraz w razie stwierdzenia odchyleń, na doprowadzeniu stanu rzeczywistego do pożądanego (pierwotnie zamierzonego). Proces kontroli obejmuje zarówno nadzór bieżący nad przebiegiem działań, jak i kontrolę końcową. Sprawowanie nadzoru realizuje się przez bieżącą obserwację porównywanie rzeczywistego przebiegu działań z wyznaczonymi działaniami wzorcowymi. Kontrola natomiast odbywa się przez konfrontację dzieła końcoweg4 skutków działania) z zamierzeniem (np. z projektem wyrobu). W obu przypadkach chodzi o zapewnienie, aby działania rzeczywiste był zgodne z oczekiwanymi (zaplanowanymi).

2. Zarządzanie przez kontrolę na zasadzie sprzężenia zwrotnego. W modelu sterowania występują w uproszczeniu dwa typy obiektów

1. Obiekt sterujący (regulujący - regulator) generujący impulsy w postaci pewnych norm i zadań (w naszym przypadku jest to obiekt kierujący, czyli po prostu kierownik),2. Obiekt sterowany (regulowany), którym są w naszym przypadku wykonawcy.

Łącznikiem między obu obiektami jest proces kontroli, w którym oceniamy osiągnięte wyniki z punktu widzenia stopnia realizacji pierwotnie określonych celów i wyznaczonych na tej podstawie zadań (norm zadaniowych).

Proces kontrolowania powinien generalnie obejmować:1. Ustalenie (ocenę) stanu faktycznego, czyli rzeczywiście osiągniętych wyników działania.2. Porównanie rzeczywistych wyników z zadanymi normami (oczekiwaniami), aby określić ewentualne niezgodności między nimi 3. Ustalenie przyczyn niezgodności 4. Określenie sposobów doprowadzenia stanu rzeczywistego do oczekiwanego

W każdym procesie kierowania należy stosować, co najmniej trzy zasadnicze rodzaje kontroli:1. Kontrola wstępna, realizowana na wczesnym etapie całego procesu. Kontrola ta ma charakter silnie prewencyjny i profilaktyczny,2. Kontrola sterująca zwana też kontrolą równoległą lub selekcyjną, której podstawą są procesy sprzężenia zwrotnego, korygujące na bieżąc4 procesy realizacyjne,3. Kontrola końcowa (akceptująca lub odrzucająca wyniki procesów realizacyjnych.4. Zarządzanie p obchód (ZPO) Założeniem tej prostej, ale bardzo skutecznej techniki zarządzania jest codzienny kontakt ze wszystkimi pracownikami w celu okazania im swojego szczerego zainteresowania tym, co i jak robią. Codzienne obchody stanowisk pracy w czasie, których istnieje możliwość: >osobistego przywitania się i rozmów z pracownikami (nawet w sprawach rodzinnych) w celu ich lepszego poznania, >dokonania obserwacji i rejestracji zarówno pozytywów, jak i negatywów w przebiegu pracy, >wyrażenia natychmiastowej pochwały i uznania za dobrą pracę, tam, gdzie to jest uzasadnione, >wydania, stosownych dyspozycji w celu usunięcia ewentualnych nieprawidłowości, >zachęcenia do lepszej pracy i dodania otuchy.

Koncepcja jednominutowego menedżera (wg. K. Blancharda I S. Johnsona) polega na: - w wytyczaniu jednominutowych celów (zadań), - w udzielaniu jednominutowych pochwał - udzielaniu jednominutowych reprymend (napomnień)

Zaletą techniki zarządzania przez obchód jest: jej znaczna prostota, >kultywowanie przez kierownika przyjacielskiej, wręcz rodzin atmosfery w zespole, >okazywanie pracownikom zainteresowania nie tylko formalnego sprawami zawodowymi, ale także osobistymi, >znaczny wzrost efektywności pracy.

Do wad i słabości tej techniki należy: >niebezpieczeństwo zbytniego wtrącania się kierownika nie tylko w sprawy zawodowe, ale i osobiste, >udawanie koleżeństwa i sztuczność zachowań niektórych kierowników

4. Zarządzanie przez inwigilację Inwigilacja polega na dyskretnej, ale systematycznej obserwacji pracy podwładnych po to, aby tok zdarzeń przebiegał zgodnie podwładnych zamierzeniem kierownika. Inwigilacji winna towarzyszyć minimalizacja interwencji kierownika przybiera ona wówczas postać tzw. inwigilacji czystej posiadające wysokie walory motywacyjne polegające na skłanianiu podwładnych do efektywnej pracy.

Zaletą techniki zarządzania przez inwigilację jest:• duża prostota I jednocześnie skuteczność,• znaczny wzrost efektywności pracy podwładnych.

Do słabości techniki ZPI należy niebezpieczeństwo przerodzenia się inwigilacji w proces szpiegowania i podglądania pracowników.

5. Zarządzanie przez Kontrolę strategiczną. Celem kontroli strategicznej jest zapewnienie skutecznego dostosowania firmy do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Kontrola strategicznej powinna być usytuowana w punktach strategicznych to jest:- tam, gdzie istnieje największe prawdopodobieństwo, że wykryje ona istniejące uwarunkowania zanim wynikną się one spod kontroli,- w tych kluczowych miejscach, które będą miały znaczący wpływ n powodzenie lub niepowodzenie przedsięwzięcia.”

Do kluczowych punktów kontroli strategicznej zaliczamy:- warunki finansowe, w których kontrola koncentruje się n pozyskiwaniu kapitału i jego strukturze, dochodach, wydatkach i ogóle na zarządzaniu finansami,- warunki Operacyjne, gdzie kontrola koncentruje się na dostawach zapasach, harmonogramach, normach produkcyjnych i kosztach jakości produkcji i poziomie wykonywania żądań,- zasoby ludzkie, gdzie kontrola powinna dotyczyć wykorzystani czynnika ludzkiego i wydatków na fundusz płac.

Do podstawowych cech kontroli strategicznej należy:• koncentracja na kluczowych obszarach efektywności firmy,• nastawienie na przyszłość, czyli przesunięcie akcentu kontroli z przeszłości na przyszłość.

R. W. Griffin do strategicznych obszarów kontroli zalicza: strukturę, przywództwo, technologię, zasoby ludzkie oraz systemy informacyjne i kontrolne.

W kontroli tradycyjnej najważniejsze jest badanie i ocena wyników na „wyjściach” systemu, natomiast w technikach kontroli strategicznej ważne są „wejścia”, a więc rozpatrywanie, „co się stanie lub ni stanie w zależności od wystąpienia warunków podlegających naszemu wpływowi”.

Kontrola strategiczna powinna zapewnić: -Rozdzielenie informacji istotnych od nieistotnych, -Poznanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, -Wspieranie celowo ukierunkowanej polityki przedsiębiorstw i kontrolowanie ważnych dla jego egzystencji wyników, -Rozpoznanie i analizę sytuacji przedsiębiorstwa na tle innych przedsiębiorstw, zwłaszcza konkurentów; nazywaną benchmarkingiem.

6. Zarządzanie przez controlling. Controlling jest to kompleksowy i ponadfunkcyjny system (zestaw instrumentów) sterowania (kierowania) I nadzorowania przedsiębiorstwa, wspierający dyrekcję i kierowników niższych szczebli przy podejmowaniu decyzji. Controlling musi obejmować całe przedsiębiorstwo w system kompleksowego planowania zadań rzeczowych, finansowych i kosztów oraz sterowania jego działalnością i dostarczania niezbędnych informacji, a także nadzorowania i rozliczania centrów gospodarczych z realizacji uzgodnionych zadań.

Zalety zarządzania przez controlling polegają na: >bezpośrednim powiązaniu wynagrodzeń kierownictwa i załogi Z wynikami działalności komórek produkcyjnych i pomocniczych, >zaktywizowaniu i wyraźnym przestawieniu działalności pracowników w kierunku proefektywnościowym i prorynkowym, >zdynamizowaniu wyników, poprawie rentowności oraz przyspieszeniu rozwoju przedsiębiorstwa, >usuwaniu wąskich gardeł i barier w rozwoju przedsiębiorstwa, >usprawnieniu systemu zarządzania przez stworzenie obiektywnego i wiarygodnego systemu informacyjnego pozwalającego na podejmowanie szybkich i trafnych decyzji.

30. Istota komunikowania Komunikowanie spełnia podstawową rolę w interakcjach społecznych. Bez komunikowania nie występuje wymiana informacji, co w efekcie prowadzi do braku nawiązywania i utrzymywania interakcji. Słowo „komunikowanie” ma łaciński rodowód i oznacza „naradzać się”, „porozumiewać”.

Termin „komunikowanie” nie jest jednoznaczny i posiada wiele definicji (często zamienne używa się pojęcia „komunikowanie” i „porozumiewanie”). W ogólnym rozumieniu odnosi się do wszelkich transmisji informacji. W trakcie dalszych rozważań, będzie on rozpatrywany w ujęciu znacznie węższym. J.F. Stoner i Ch. Wankel definiują komunikowanie jako ‚„proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów”. Natomiast R.W. Griffin przedstawia komunikowanie jako „proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej”. Zwracając uwagę na problem zgodności informacji nadanej i odebranej, przedstawia on skuteczne komunikowanie się jako „proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość otrzymana ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej” Uogólniając można przyjąć, za że komunikowanie to pewien proces porozumiewania się jednostek, grup lub określonych instytucji. Jego celem jest wymiana myśli oraz dzielenie się wiedzą, informacjami i ideami, co powoduje określone konsekwencje. Proces ten odbywa się na różnych poziomach, przy wykorzystaniu różnorodnych środków. Na podstawie przytoczonych definicji można wysnuć następujące wnioski:• komunikowanie związane jest z ludźmi, (co najmniej dwoma osobami) oraz relacjami zachodzącymi pomiędzy nimi;• komunikowanie jest procesem, interakcją polegającą na przekazywaniu znaczeń, co, do których nadawca i odbiorca muszą być zgodni;• stosowane w procesie komunikowania gesty i dźwięki są wykorzystywane do prezentacji pojęć lub ich przybliżenia.

Komunikowanie się odbywa się w różnych sytuacjach. Najczęściej stosowanymi kryteriami ich wyróżnienia są: kryterium ilościowe (ile osób jest zaangażowanych w daną sytuację komunikacyjna) oraz kryterium jakościowe (jak bliskie i jak bezpośrednie relacje występują pomiędzy komunikującymi się osobami). Na tej podstawie wyróżnia się pięć głównych sytuacji komunikacyjnych:• intrapersonalna - jest to sytuacja, w której zaangażowana jest tylko jedna osoba, która komunikuje się sama ze sobą (np. stawia pytania i sama na nie odpowiada);• interpersonalna - posiadając charakter formalny (np. egzamin, składanie zeznań,...) lub nieformalny (np. sprzeczka, pogawędka z sąsiadem, ...) Zachodzi, pomiędzy co najmniej dwoma osobami;• interpersonalno-medialna - łączy cechy komunikowania międzyosobowego z niektórymi cechami komunikowania masowego (osoba lub osoby posługując się urządzeniami technicznymi porozumiewa(ją) się z innymi);• publiczna - występuje wtedy, kiedy rozmówca kontaktuje się z określonym audytorium (charakteryzuje się ona mniej bezpośrednimi i mniej osobistymi interakcjami);• masowa - posiada charakter pośredni, ponieważ nadawca i odbiorca nie spotykają się bezpośrednio ze sobą (np. telewizja, radio, gazety).

Komunikowanie w organizacji spełnia określone funkcje Przeznaczone jest ono do sprawowania kontroli nad zachowaniami pracowników (składanie zażaleń). Sprzyja motywacji poprzez informowanie pracowników, co powinni robić oraz w jaki sposób mogą zwiększyć swoją efektywność. Dostarcza także informacji zarówno jednostkom, jak i grupom do podejmowania decyzji, przekazując dane do identyfikacji oraz oceny poszczególnych rozwiązań. Stwarza ono również, w obrębie grupy, możliwość wyrażania uczuć i zaspokajania potrzeb społecznych.

Komunikowanie jest najlepszym sposobem poznania drugiego człowieka i skorzy stania z jego umiejętności oraz wiedzy. Dobra komunikacja występuje wtedy, gdy ludzie mimo wielu sprzeczności potrafią się porozumieć. Ocenia się, że ludzie około 70% swego czasu przeznaczają na komunikowanie się z innymi ludźmi. Umiejętność komunikowania jest szczególnie istotna tam, gdzie istnieje potrzeba ciągłego kontaktowania się z innymi. Istotnego znaczenia (wg H. Minzberga) nabiera komunikowanie w odniesieniu do ról kierowniczych (rola interpersonalna, informacyjna, decyzyjna)

31.Główne elementy rozwiniętego modelu komunikatu-każdy proces komunikowania składa się z kilku niezbędnych elementów, które sa ze sobą ściśle powiązane i przesądzają o jego przebiegu. Do stałych elementów tego procesu zalicza się: kontekst, uczestników, komunikat, kanały, szumy, sprzężenie zwrotne. Proces komunikacji interpersonalnej zachodzi najczęściej w bezpośredniej styczności i zostaje on zapoczątkowany w chwili, kiedy nadawca pragnie przekazać określone fakty, myśli, opinie lub inną informacje odbiorcy. W następnym etapie przekazywane treści, w zależności od sytuacji sa zakodowane w odpowiedniej formie słów, gestów, póz. Po ich zakodowaniu, sa one przekazywane kanałem,(ami), który(e) łącza nadawcę z odbiorcą. Podczas bezpośredniej rozmowy uruchamiany jest jednocześnie kanał wizualno-foniczny. Jednakże, aby komunikacja była skuteczna kanał musi być odpowiedni do komunikatu. Po przyjęciu wiadomości przez odbiorcę jest ona rozszyfrowana. Dekodowanie polega na interpretowaniu przez odbiorcę komunikatu i przetwarzania go w zrozumiała dla niego informacje. Podczas każdego z prezentowanych etapów wiadomość może zostać zakłócona przez szumy.

33.Szum. -Może pojawiać się w każdym etapie procesu komunikowania się. Jest nim każdy czynnik, który zakłóca lub powoduje zakłócenie w skutecznym komunikowaniu się.

34.Przeszkody w komunikowaniu się: różnice w postrzeganiu- ludzie posiadający różna wiedze postrzegają to samom zjawisko z różnych punktów widzenia i mogą odmiennie odbierać ten komunikat. Różnice językowe- sa ściśle powiązane z indywidualnymi różnicami w postrzeganiu. Komunikacja będzie właściwa, gdy słowa będą znaczyć to samo dla nadawcy odbiorcy. Szum. Emocje- maja wpływ na zrozumienie cudzych komunikatów oraz na proces oddziaływania komunikatu nadawcy na odbiorcę. Podczas komunikowania się należy, stwarzać atmosferę otwartości i zaufania oraz zachęcać rozmówce do swobodnego wyrażania własnych myśli. Niezgodność komunikatów werbalnych z pozawerbalnymi -komunikaty pozawerbalne mogą przekazywać zamiary, często różne od zawartych w przekazie słownym.

35.Przezwyciężanie przeszkód w komunikowaniu. Przezwyciężanie przeszkód następuje etapowo. Najpierw, należy nauczyć się rozpoznawania różnego rodzaju przeszkód, które mogą występować, następnie trzeba działać na rzecz ich przezwyciężenia. W celu przezwyc. problemów komunikacji między innymi należy: używać więcej niż jednego kanału do przekazywania informacji ; zmierzać do zachowania zgodności pomiędzy kanałem werbalnym i niewerbalnym; istotne informacje uzupełniać inform. dodatkowymi, niezbędnymi dla skutecznego zrozumienia komunikatu przez odbiorcę; formułować jednoznaczne przekazy ;ograniczyć ilość przekazywanych informacji.

36.Cztery główne czynniki mające wpływ na skuteczność komunikacji w organizacji. W organizacjach występują cztery główne czynniki mające wpływ na komunikowanie się; związane z praca lub zadaniami(wymaga bezpośredniego komunikowania lub za pomocą notatki): związane z organizacja i jej funkcjonowaniem(narady i inne dwukierunkowe sposoby komunikowania się); integrujące wiążące ludzi z organizacja jako całością z jej wartościami, wizją; porządkową odnoszącą się do ludzi miejsc (np., kto dokąd został przeniesiony, nowi zatrudnieni,…- tablica ogłoszeń lub rubryka w gazecie zakładowej itp.)

37.Komunikacja pionowa (funkcja); Zasadniczym zadaniem komunikowania w dół jest kierowanie, informowanie, pouczanie, doradzanie oraz ocena podwładnych. Natomiast główna funkcją komunikowania w górę jest informowanie wyższych szczebli, o tym, co się dzieje, oraz przedstawienie próśb, wniosków, propozycji.

38.Funkcje sieci pogłosek. Typem nieoficjalnego komunikowania się w organizacjach, jest sieć pogłosek. Składa się ona z nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami tymi sa dobrze poinformowani ludzie, którzy należą do więcej niż jednej sieci informacyjnej. Kierownicy niekiedy korzystają z niej do rozpowszechniania informacji w postaci zmiennych przecieków. Trudno jest sprawować precyzyjna kontrole nad siecią pogłosek. Funkcjonuje ona szybciej od formalnych kanałów komunikacyjnych. Ocenia się, iż informacje przekazywane za pomocą sieci pogłosek sprowadzają się w sytuacji, kiedy informacja oparta jest na faktach, a nie na domysłach.

39. (46).Przezwyciężanie przeszkód Zarówno w komunikowaniu się interpersonalnym, jak również w komunikacji organizacyjnej występuje szereg przeszkód, które ujemnie wpływają na skuteczność tych procesów. Unikanie tych przeszkód jest jednym z warunków skutecznego komunikowania się. Źródła powstawania tych przeszkód są różnorodne, a występuj ą ca ich liczba jest praktycznie nieograniczona. Najbardziej rozpowszechnionymi prze szkodami w skutecznym komunikowaniu są : różnice w postrzeganiu; różnice językowe; szumy; emocje; nieufność oraz niezgodność komunikatów werbalnych z pozawerbalnymi.

Przezwyciężanie następuje etapowo. Najpierw, należy nauczyć się rozpoznawania różnego rodzaju przeszkód, które mogą występować, następnie trzeba działać na rzecz ich przezwyciężania. W celu przezwyciężania kłopotów w komunikacji między innymi należy: używać więcej niż jednego kanału do przekazywania informacji; zmierzać do zachowania zgodności pomiędzy kanałem werbalnym i niewerbalnym; istotne informacje uzupełniać informacjami dodatkowymi, niezbędnymi dla skutecznego zrozumienia komunikatu przez odbiorcę; formułować jednoznaczne przekazy; ograniczać ilość przekazywanych informacji.

40. (47).Cechy sytuacji negocjacyjnej.; Występują, co najmniej dwie strony. Interesy stron sa sprzeczne, strony dobrowolnie przystępują do podjęcia działań. Działania, które podejmują sa związane z:-podziałem wymiana jednej lub więcej dóbr, -rozstrzygnięciem jednego lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych osób, stron. Działania najczęściej polegają na przedstawieniu przez jedna ze stron żądań, propozycji, ocenianiu jej przez druga, poczym następuje wyrażenie zgody lub wysuniecie kontrpropozycji

42. (51).Poziomy kultury organizacyjnej wł. E.Sheina.: Symbole: widoczne, świadome, wymagają interpretacji. Symb. Konceptualne ( język, anegdoty, legendy) Symbole materialne (ubiór budynki wyposażenia aranżacja wnętrz)

Normy i wartości: częściowo widoczne częściowo świadome. Ideologie, wytyczne zachowań, zakazy, hierarchie wartości(rzeczywiste, deklarowane)

Podstawowe założenia: Niewidoczne nieświadome / Pojmowanie otoczenia, autorytety, Wizja natury człowieka, Wizja ludzkich działań, Znaczenie pracy w życiu społeczeństwa

43.(52) czynniki wpływające na kulturę organizacyjną; W badaniach kultury organizacji wyróżnia się aspekt statyczny, opisujący kultury i subkultury oraz aspekt dynamiczny, który związany jest z przekształceniami, które zachodzą w sferze elementów kultury organizacji. W ujęciu statycznym wyróżniane są typy kultury organizacyjnej, akcentując ich znaczenie dla osiągnięcia powodzenia organizacji. Natomiast w ujęciu dynamicznym badaniu podlegają procesy, w czasie, których organizacja zmienia swe wartości i normy postępowania, realizowane w celu osiągnięcia przez nią powodzenia. Kultura organizacji odnosi się do podstawowych cech uznawanych przez organizację i przyjmowanych przez jej członków. Do podstawowych cech stanowiących o istocie kultury organizacji należą:• innowacja i podejmowanie ryzyka - stopień zachęcania pracowników do innowacji i podejmowania ryzyka;• zwracanie uwagi na szczegóły - stopień, w jakim oczekiwana jest od pracowników precyzja oraz zwracanie uwagi na szczegóły;• nastawienie na wyniki - stopień, w jakim przełożeni zwracają uwagę na wyniki, a nie na metody ich uzyskania;• nastawienie na ludzi - stopień, w jakim przełożeni uwzględniają w podejmowaniu decyzji wpływ wyników na ludzi;• nastawienie na zespoły - stopień, w jakim praca organizowana jest wokół zespołów;• stopień agresywności - stopień, w jaki ludzie nastawieni są na rywalizację;• stabilność - stopień, w jakim działalność organizacji przyczynia się do utrzymania istniejącego stanu rzeczy.

W wyniku oceny organizacji pod kątem tych cech można uzyskać pewien obraz kultury organizacji. Stanowi on podstawę odczuwania oraz wspólnych poglądów członków organizacji na to jak się w niej postępuje oraz jakie zachowania są oczekiwane.

Ocenia się, iż kultura organizacji spełnia w organizacji określone funkcje:• wyznacza granice organizacji;• zapewnia członkom organizacji poczucie tożsamości;• ułatwia angażowanie się w coś więcej niż tylko interesy własne;• zwiększa stabilność systemu społecznego;• jest mechanizmem wyjaśniającym i kontrolnym, który kształtuje postawy oraz zachowania pracowników oraz mechanizmem, który nimi kieruje.

44. (53).Zmiana kulturowa. Strategie zmiany organizacji można podzielić na trzy kategorie: Pierwsza z nich oparta jest na realiach prowadzonej działalności - na realizowanej strategii organizacji, działaniach operacyjnych, systemach zarządzaniach i strukturze. Realizowane w jej ramach następujące są działania:• zmiana lub modyfikacja strategii działania;• poprawianie jakości kultury organizacyjnej;• przeprowadzenie reorganizacji;• wykorzystanie systemu zarządzania kadrami.

Druga kategoria strategii związana jest z połączeniem zmiany kultury organizacji z każdym innym projektem lub programem zmiany. Strategie te mogą być następują ce:• wprowadzenie nowego sposobu myślenia poprzez działanie zmierzające do przekonania pracowników do nowej metody pracy;• wykorzystanie lub spowodowanie kryzysu, co prowadzi do zwiększenia otwartości organizacji, a tym samym powoduje, że jest bardziej podatna na wpływy i manipulacje.

Ostatnia z kategorii obejmuje działania zmierzające do zmiany systemu wartości istniejącego w organizacji. Do metod postępowania wymienianych w ramach tych strategii zalicza się:• w sytuacji, kiedy w organizacji trudno coś zmienić, zatrudnia się osobę z zewnątrz. Jej zadaniem będzie wprowadzenie niepokoju poprzez zadawanie pytań;• zasypywanie organizacji programami, które promują nowe pożądane wartości;• używanie symboli, szczególnie symbolicznych zachowań;• uświadomienie członkom organizacji rozbieżności pomiędzy faktycznymi wartościami i normami, a preferowaną kulturą• wymuszanie określonych zachowań z tytułu posiadanej władzy.

Wymienione metody postępowania związane są z sytuacją, kiedy to pomiędzy preferowaną, a obowiązującą kulturą organizacji nie występują znaczne różnice zwłaszcza, gdy dotyczą zewnętrznych elementów kultury. W przypadku ich występowania proces zmian jest bardziej skomplikowany.

Brak jest zgodności, wśród autorów, co do ilości etapów zmian. Jednak skłaniając się do występujących opinii, że wprowadzanie zmian kultury uzależnione jest od cyklu życia organizacji, należy podkreślić dużą rolę przywódców oraz tworzenie właściwych warunków do przeprowadzenia zmian. Do technik ułatwiających budowanie consensusu między innymi należą [• przywódca w roli wzorca;• przywódca w roli osoby, która zezwala na nowe pomysły i innowacje;• przywódca w roli agenta zmian;• przywódca jako osoba zabezpieczająca realizację wizji;• nowe struktury i procedury organizacyjne, które umożliwiają przeprowadzenie zmian;• właściwe kryteria selekcji nowych pracowników.

57.Składniki kultury organizacyjnej -*Symbole(artefakty):artefakty sa wytworami ludzkimi. Sa one widoczne, słyszalne i odczuwalne dla nowych w określonym środowisku(grupie) osób. Do artefaktów zalicza się: -art. językowe( język, mity, legendy) -art. behawioralne (ceremonie) -art. fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty)..Poziom2 normy i wartości. Poziom 3 podstawowe założenia kulturowe. *Sposoby komunikowania się-Wiele organizacji posługuje się językiem, który pozwała na wyróżnienie jej członków. Oni to, ucząc się tego języka akcentują w ten sposób swoją przynależność do kultury, a jednocześnie powodują jej utrzymanie. Niekiedy organizacje same tworzą określone terminy na określenie sprzętu, pracowników. Dla osób nowozatrudnionych niekiedy sprawiają one na początku pewne kłopoty, niemniej po upływie pewnego okresu czasu są przez nich przyswajane. Terminologia ta jest elementem jednoczącym członków określonej kultury. *Mity-W organizacjach przekazywane są także określone opowieści związane zazwyczaj z założycielami firmy, które krążąc po organizacji powodują osadzenie teraźniejszości w przeszłości, stanowiąc wyjaśnienie oraz uzasadnienie obowiązujących w organizacji wzorców postępowania. *Rytuały -Inną formą przekazywania kultury są rytuały. Są one powtarzanymi sekwencjami działań, które wyrażają i wzmacniają zasadnicze wartości organizacji, wskazują na istotność celów oraz niezbędność określonych ludzi w organizacji. Niekiedy takim rytuałem jest okresowe wręczanie nagród, które pokazuje pracownikom, że wykonanie określonych zadań jest istotną sprawą, a dzięki ich wytężonej pracy i zachętom mogą oni odnosić sukcesy.

Y

C

K

Y

W

A

N

W

O

Kierownik

C

Kierownik

B

Kierownik

A

Kier naczelny

---