Metody analizy marketingowej

Nie wszystkie wyłaniające się możliwości działania są warte wykorzystania. Fakt ten oznacza zazwyczaj konieczność dokonania oceny zidentyfikowanych możliwości. Każda ocena wymaga z kolei sformułowania kryteriów, z punktu widzenia których jest dokonywana. W procesie oceny zidentyfikowanych możliwości działania cele przedsiębiorstwa, jego zasoby oraz tendencje do zmian w otoczeniu stają się kryteriami oceny o podstawowym znaczeniu. Wykorzystując je można dokonać ocen w relatywnie prostych sytuacjach, np. analiza potencjału, analiza luki strategicznej przedsiębiorstwa.

Natomiast kiedy przedsiębiorstwo wytwarza i sprzedaje wiele produktów powyższe sposoby oceny są nie wystarczalne. Nakładają się wówczas rezultaty oceny różnych możliwości w odniesieniu do wielu produktów zaciemnia się obraz całości i uniemożliwia wybór najbardziej atrakcyjnych kierunków postępowania. W takich sytuacjach niezwykle pomocne okazują się analiza SWOT oraz metody portfelowe.

Analiza SWOT

Analiza SWOT jest kompleksową metodą badania otoczenia firmy oraz analizy jej zasobów. Nazwa tej metody pochodzi od pierwszych liter słów określających istotę przedsiębiorstwa jego mocne i słabe strony, Strengths and Weaknesses oraz możliwości i zagrożenia działania, Opportunities and Threats. Metoda SWOT jest metodą rejestracji, klasyfikacji i oceny czynników warunkujących realizację celów przedsiębiorstwa ze względu na:

• miejsce ich powstania,

• sposób oddziaływania.

Analiza SWOT może być przeprowadzana w następujących przekrojach:

• czasowym - dla okresów: przeszłych, teraźniejszych i przeszłych,

• poziomu zarządzania - dla całego przedsiębiorstwa, bądź jego komórek,

• międzypodmiotowym - dla oceny: zasobów, produktów, rynków zbytu, konkurencji na tle pozycji własnego przedsiębiorstwa.

Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i jego produktów. Nie mogą one być analizowane w sposób wyizolowany, lecz muszą być rozpatrywane na tle konkurentów. W takim ujęciu istotą analizy mocnych i słabych stron jest określenie jego pozycji konkurencyjnej na rynku. Może ona wynikać z:

• pozycji rynkowej (relatywny udział w rynku i zakres zmian; zróżnicowanie udziału w rynku w odniesieniu do poszczególnych segmentów; postrzegane zróżnicowanie w dziedzinie jakości, cen, usług; wizerunek przedsiębiorstwa);

• pozycji ekonomicznej i technologicznej (pozycja w dziedzinie kosztów; wykorzystanie zdolności produkcyjnych; zaawansowanie technologiczne; posiadane patenty);

• zdolności i umiejętności (jakość kierowania; umiejętności marketingowe; system dystrybucji; stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie; stosunki z władzą lokalną).

Możliwości i zagrożenia działania są natomiast odnoszone najczęściej do czynników zewnętrznych, nad którymi przedsiębiorstwo nie ma kontroli. Czynniki te stanowią zazwyczaj o istocie atrakcyjności rynku, na którym przedsiębiorstwo działa lub ma zamiar prowadzić działalność. Atrakcyjność rynku jest najczęściej określana przez:

• czynniki polityczne i społeczne (m.in. charakter ustawodawstwa; stopień społecznej akceptacji systemu gospodarczego i politycznego; stosunki pracodawcy - pracobiorcy);

• czynniki ekonomiczne i technologiczne (m.in. intensywność inwestowania; wpływ inflacji; wielkość zdolności produkcyjnych; stopień rozwoju technologii; dostęp do surowców);

• ogólną charakterystykę rynku (m.in. wielkość; tempo wzrostu; faza cyklu życia produktu; elastyczność cenowa; siła przetargowa nabywców; sezonowość popytu);

• warunki konkurencji (m.in. struktura rynku; charakterystyka konkurentów; groźba substytucji produktów).

Mechanizm analizy

Czynniki pozycji konkurencyjnej (określające mocne i słabe strony przedsiębiorstwa) oraz czynniki atrakcyjności rynku (określające możliwości i zagrożenia działania) mogą być różne dla różnych przedsiębiorstw i sytuacji. Dokonując ich wyboru, należy zastanowić się nad ich relatywnym znaczeniem i potencjalnym wpływem na szanse sukcesu w obszarach działania przedsiębiorstwa.

Etapem pierwszym analizy jest określenie sektorów i regionów, w których działa przedsiębiorstwo. Następnie analizujemy otoczenie. Każdy z czynników otoczenia przynosi zarówno szanse, jak i zagrożenia.

Etap drugi pozwala na analizę zasobów przedsiębiorstwa. Podczas wypełniania pól macierzy - mocne i słabe strony, należy zweryfikować ich listę i zbadać możliwości oddziaływania na każdą z nich.

Etap trzeci składa się z następujących czynności:

• określenie kryteriów i punktowej skali oceny każdego czynnika,

• ustalenie wag dla poszczególnych kryteriów pozwalających wyznaczyć oceny syntetyczne,

• wyznaczenie syntetycznych wskaźników oceny poszczególnych czynników przedsiębiorstwa.

Poniższe zestawienie pokazuje wybrane czynniki analizy, które można zastosować przy jej robieniu.

Mocne strony (strengths)	Słabe strony (weaknesses)
wyróżniające kompetencje pozycja lidera na rynku ekonomika skali niskie koszty zdolności kierownicze zasoby finansowe różnicowanie produktu innowacyjność reputacja bariery wejścia	kiepskie zasoby rzeczowe i ludzkie słabe zdolności kierownicze brak wyróżniających kompetencji słaby wizerunek na rynku niewielkie zasoby finansowe słabe wskaźniki realizacyjne brak wyraźnego kierunku strategicznego
Możliwości (opportunities)	Zagrożenia (threats)
nowe rynki nowe segmenty nowe produkty produkty komplementarne integracja pozioma wzrost rynku zmiany demograficzne samozadowolenie konkurenta	wejście nowych konkurentów produkty substytucyjne niskie tempo wzrostu rynku polityka gospodarcza rządu recesja siłą negocjacyjna dostawców, klientów itp.

Poprawnie dokonana analiza SWOT stwarza szanse wykorzystania mocnych stron przedsiębiorstwa i unikanie słabych w tych obszarach, w których pojawiają się możliwości oraz zabezpieczenia przed zagrożeniami.

Metody portfelowe

Metody portfelowe stanowią zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz określanie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Nazwa metod pochodzi z gospodarki finansami, w których bank posiadając określony zasób środków finansowych przeznacza go na różne kierunki działalności (różne portfele), realizując swoje cele, np. maksymalny zysk. Analizy te służyły planowaniu finansowemu oraz podejmowaniu przez przedsiębiorstwo decyzji alokacyjnych.

Celem analizy portfelowej jest:

• ocena prowadzonych kierunków działalności, a zwłaszcza ocena struktury asortymentowej ze względu na uzyskiwaną rentowność,

• planowanie właściwej struktury kierunków działalności, w tym struktury asortymentowej,

• powiązanie zmian w planowanej strukturze asortymentowej produkcji z przepływami finansowymi i wynikającymi na tej podstawie kierunkami działań.

Wspólnymi cechami metod portfelowych są:

• kompleksowość ujęcia;

• całościowe podejście do przedsiębiorstwa;

• „zewnętrzne” spojrzenie na „wewnętrzną” sytuację przedsiębiorstwa;

• dążenie do zrównoważenia zasobów „wpływających” do przedsiębiorstwa i z niego „odpływających”.

Metody portfelowe przedstawiają zazwyczaj w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i nie kontrolowanych przez firmę. Czynnik kontrolowany jest z reguły prezentowany na osi odciętych, czynnik nie kontrolowany zaś na osi rzędnych. Odmiany metod portfelowych różnią się od siebie stopniem kompleksowości ujęcia, obszarami potencjalnych zastosowań oraz zakresem wkomponowania koncepcji cyklu życia produktu do analizy sytuacji. Pierwszych analiz dokonano w latach 60 tych. Do chwili obecnej zaproponowano wiele ich odmian. Oto najbardziej znane i praktycznie stosowane:

• macierz BCG (bostońskiej grupy konsultingowej) wzrostu/udziału w rynku;

• portret przedsięwzięć gospodarczych firmy General Electric;

• macierz kierunków polityki gospodarczej firmy Shell;

• macierz oceny rynku A.D. Little'a

• macierz oceny produktu.

Część z tych metod koncentruje się na decyzjach inwestycyjnych przedsiębiorstwa, część natomiast na strategiach działania, które należy zastosować w obliczu różnych rysujących się możliwości.

Porównanie metod przedstawiam poniżej:

Schemat porównawczy różnych metod analiz portfelowych

Źródło: L.A. Neidell

Każda z tych metod doczekała się wielu udoskonaleń i jest stosowana w kilku wersjach i odmianach.

Macierz wzrostu/udziału w rynku, BCG

Uwzględniane są w niej dwa czynniki określające sytuację przedsiębiorstwa:

Pierwszy z nich to wzrost rynku, na którym działa firma. Wzrost jest wyrażany wskaźnikiem wzrostu nie uwzględniającym inflacji (bazuje na cenach stałych). W macierzy wskaźnik wzrostu rynku jest wyrażany za pomocą dwóch kategorii opisowych (wysoki, niski). Punkt graniczny, wyznaczany decyzją arbitralną, wynosi najczęściej 10%. Zgodnie z ogólnymi zasadami metod portfelowych przedstawiany jest na osi odciętych. Gdy wskaźnik wzrostu jest powyżej 10%, uważa się jest niski, gdy przyjmuje wartości powyżej 10% - jest wysoki. Obliczany jest następująco:

wzrost rynku = x 100%

Drugim czynnikiem jest udział przedsiębiorstwa w rynku przedstawiany na osi rzędnych. Wyrażany jest on zazwyczaj wskaźnikiem na skali logarytmicznej ujmującym relatywną pozycję przedsiębiorstwa, wyrażaną zazwyczaj wielkością sprzedaży, w stosunku do największego konkurenta. Wskaźnik większy od jedności oznacza, że przedsiębiorstwo jest największym sprzedawcą na rynku. W innych przypadkach wskaźnik jest mniejszy od jedności. Przy takich założeniach powstaje czteropolowa macierz, na której zaznacza się miejsca poszczególnych produktów przedsiębiorstwa.

względny udział rynku = x 100%

Graficznie prezentuje się to następująco:

Macierz BCG

„Gwiazda”	„Znak zapytania”
„Dojna krowa”	„Kula u nogi”

Główny punkt zainteresowania analizy dokonywanej za pomocą macierzy BCG w rynku związany jest z działalnością inwestycyjną przedsiębiorstwa. Fakt takiego właśnie zainteresowania sprawił, że poszczególne pola macierzy przyjęły „obrazowe” nazwy.

Pole pierwsze, „gwiazda” są to przeboje, wymagają zainwestowanie w celu utrzymania dominacji na szybko wzrastającym rynku, nie przynoszą nadwyżki, choć mają wysoki udział we wzroście sprzedaży. Inwestowanie w nie daje pewność osiągania zysków w przyszłości. Przy spowolnieniu wzrostu produkty przechodzą na pole trzecie.

Pole drugie, „znak zapytania”, odnosi się do sytuacji kiedy produkty wymagają dalszego inwestowania ze względu na ich niewielki udział w szybko wzrastającym rynku co może doprowadzić do tego że staną się gwiazdami. Inną możliwością jest wycofanie produktu z rynku. Problem polega, więc na skonfrontowaniu atrakcyjności rynku z jednej strony oraz z drugiej na konieczności dalszych wydatków.

Pole trzecie, „dojna krowa”, wpływy ze sprzedaży tych produktów są większe od niezbędnych wydatków związanych z utrzymaniem istniejącego udziału w rynku. Nadwyżka finansowa ze sprzedaży tych produktów jest inwestowana w rozwój innych produktów bądź rynków. Stwarzają one szansę dalszej ekspansji. Ich wiodąca rola na rynku i niskie koszty zapewniają ponad przeciętny zysk jednostkowy przy niskim poziomie utrzymujących ich inwestycji.

Pole czwarte, „kula u nogi” albo „Psy”, przedstawia sytuacje neutralne z punktu widzenia przychodów i wydatków finansowych. W niektórych przypadkach niski udział w wolno rosnącym rynku może przynosić nawet niewielką nadwyżkę finansową.

Portret przedsięwzięć gospodarczych firmy General Electric

Macierz ta określana jest również jako macierz atrakcyjności produktu i atrakcyjności sektora. Koncepcja powstała w latach siedemdziesiątych w firmie General Elecric we współpracy z firmą doradczą Mc Kinsey'a. W tej analizie przeprowadza się ocenę firmy ze względu na zasoby firmy oraz czynniki zewnętrzne charakteryzujące otoczenie firmy. Do czynników wewnętrznych należą między innymi siła konkurencyjności firmy w sektorze, a do czynników zewnętrznych - atrakcyjność sektora.

Konstrukcja macierzy GE opiera się na dwóch podstawowych założeniach. Pierwszym jest to że firma powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofywać się z tych, których pozycja jest słaba. Jest to dziewięciopolowa macierz. Oś odciętych, zmienna kontrolowana, nie jest określana jedynym czynnikiem, lecz zmienną o kompleksowym charakterze. Jest nią pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. Oś rzędnych jest wyrażana również przez zmienną o złożonym charakterze, a mianowicie atrakcyjnością branży, w której przedsiębiorstwo działa, zamiast jednowymiarowego wskaźnika wzrostu rynku jak jest wypadku macierzy BCG.

Graficznie prezentuje się następująco:

Portret przedsięwzięć gospodarczych

Udział w rynku, Konkurencja cenowa, Efektywność sprzedaży,

Jakość produktu, Wiedza o konsumentach

Pozycja konkurencyjna

silna przeciętna duża

Wielkość rynku

Wskaźnik wzrostu

rynku

Intensywność

konkurencji

Rentowność

Efekty krzywej

doświadczeń

czerwonego = wycofanie się

Strefa światła żółtego = linia graniczna

zielonego = wzrost

Źródło: Na podstawie L.A. Neidell oraz E.J. McCarthy, A.A. Brogowicz

W odzwierciedleniu portretu można wyodrębnić trzy sfery określające różne możliwości inwestowania:

1. Trzy pola w lewym górnym rogu, należące do strefy światła zielonego, wskazują na znaczne możliwości wzrostu i w konsekwencji sensowność inwestowania.

2. Pola z prawego dolnego rogu, czerwone, mówią o tym, że przedsiębiorstwo powinno wykorzystywać to, co jeszcze się da lub wycofać się z rynku.

3. Pola o kolorze żółtym, sugerują ostrożność, chłodną kalkulację, utrzymanie status quo, ewentualnie selektywny rozwój.

Jedną z podstawowych trudności efektywnego wykorzystania portretu przedsięwzięć gospodarczych w analizie możliwości działania jest właściwe dobranie listy czynników określających obie osie macierzy (tzn. pozycję konkurencyjną oraz atrakcyjność branży). Lista taka może być różna. Zależy ona przede wszystkim od charakteru produktów wytwarzanych i sprzedawanych przez przedsiębiorstwo.

Metoda ta pozwala na dokonanie wyboru jednej z następujących strategii:

• rozwoju działalności, których pozycja rynkowa jest atrakcyjna,

• poprawy rentowności dziedzin, których atrakcyjność bądź pozycja konkurencyjna są średnie,

• częściowego lub całkowitego wycofania się z mało atrakcyjnych rodzajów działalności.

Macierz kierunków polityki gospodarczej wykorzystuje do oceny sytuacji dwie kategorie o charakterze kompleksowym: zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz rentowność branży. Bezpośrednie wykorzystanie koncepcji cyklu życia produktu w ocenie możliwości działania można odnaleźć w macierzach oceny rynku i oceny produktu.

Macierz oceny rynku, A.D. Little'a (dwudziestopolowa) wykorzystuje kategorie cyklu życia produktu (4 fazy) oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 sytuacji) do analizy konkretnych sytuacji. Wyeliminuje ona z metody BCG słabości dotyczące oceny działalności i produktu firmy na podstawie tempa wzrostu sprzedaży i stosunku udziału sprzedaży produktu własnej firmy do udziału największego konkurenta.

Rozszerzyła ona analizę o czynniki, decydujące o:

• pozycji przedsiębiorstwa w sektorze,

• fazie cyklu życia produktu czy branży.

Podstawowymi korzyściami z jej stosowania sprowadzają się do uwypuklenia zmieniającej się sytuacji przedsiębiorstwa w zależności od fazy życia produktu.

Macierz oceny produktu. Analiza za pomocą tej macierzy jest dokonywana w podobny sposób jak w macierzy oceny rynku. U podstaw tego sposobu postępowania leży stwierdzenie, iż cykl życia produktu jest zjawiskiem zależnym od przedsiębiorstwa. Konsekwencją tego stwierdzenia jest teza głosząca, iż pozycja konkurencyjna produktu oraz zyski, jakie przedsiębiorstwo osiąga z jego sprzedaży, są regulowane działaniami podejmowanymi przez nie i jego konkurentów.

Metody portfelowe wraz z innymi analizami stanowią podstawowe narzędzia oceny możliwości działania przedsiębiorstwa na rynku, a tym samym kształtowania podstaw podejmowania decyzji.

Analiza konkurencyjności Portera

Analiza konkurencyjności jest alternatywą dla wyżej wymienionych metod. Została ona rozwinięta przez M.E. Portera. Prowadzona jest przy założeniu, że pozycja przedsiębiorstwa jest pochodną jego miejsca w sektorze lub sektorach, w których zamierza ono konkurować. Struktura sektorów ma istotne znaczenie dla siły i reguł konkurencji. W analizie tej wyodrębnia się 4 etapy:

1. Analizę strukturalną sektorów.

2. Analizę strukturalną wewnątrz sektora.

3. Analizę strukturalną wewnątrz grup strategicznych.

4. Formułowanie strategii konkurencji.

Przedmiotem analizy są:

• siły napędowe konkurencji;

• czynniki, które na nie wpływają;

• hierarchie ważności czynników.

Punktem wyjścia analizy jest przyjrzenie się następującym podstawowym siłom napędowym konkurencji. Są nimi:

• groźbą wejścia nowych przedsiębiorstw (potencjalni konkurenci);

• groźba produktów substytucyjnych;

• siła przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych;

• siła przetargowa nabywców;

• rywalizacja między istniejącymi konkurentami.

Wszystkie wymienione siły wyznaczają intensywność konkurencji w danym sektorze. Groźba wejścia na określony rynek nowych przedsiębiorstw jest pochodną barier wejścia. Najistotniejszymi z nich są:

• ekonomika skali;

• zróżnicowanie produktów (a zwłaszcza istnienie znanych marek i lojalnych wobec nich nabywców);

• potrzeby kapitałowe;

• koszty zmiany dostawcy, które musi ponieść nabywca wybierający innego dostawcę;

• dostęp do kanałów dystrybucji;

• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od ekonomiki skali (np. istnienie subsydiów państwowych, lepszej lokalizacji);

• polityka państwa uprzywilejowująca niektórych uczestników rynku;

• oczekiwane działania odwetowe konkurentów;

• cena zapobiegająca wejściu

Groźba produktów substytucyjnych jest najczęściej wynikiem:

• relatywnej ceny substytutów;

• kosztów zmiany dostawcy;

• skłonności potencjalnych nabywców do kupna substytutu.

Kolejnym czynnikiem określającym intensywność konkurencji w sektorze jest siła przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych. Siła jest większa, gdy:

• wśród dostawców dominuje kilka przedsiębiorstw i są oni bardziej skoncentrowani niż nabywcy

• nabywcy w danym sektorze nie są znaczącymi klientami dostawców;

• wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywców;

• produkty są zróżnicowane lub pociągają za sobą u nabywców wysokie koszty zmiany dostawcy;

• istnieje wśród dostawców poważne zagrożenie tzw. integracji wprzód.

Z kolei siła przetargowa nabywców jest większa, gdy:

• następuje koncentracja zakupu lub istnieją nabywcy kupujący poważne ilości produktu;

• nabywane produkty są znormalizowane lub mało zróżnicowane;

• nabywcy osiągają niewielkie zyski, które skłaniają do szukania obniżek kosztów;

• istnieje wśród nabywców poważne zagrożenie tzw. integracji wstecz

• nie ma bezpośredniego związku między jakością produktu lub usługi oferowanych później przez nabywcę;

• nabywcy dysponują pełną informacją o popycie, cenach, kosztach dostawców itp.

Rywalizacja między istniejącymi konkurentami jest większa gdy:

• w sektorze występują liczni lub zrównoważeni siła konkurenci;

• dany sektor wzrasta powoli;

• występują znaczne koszty stałe lub koszty magazynowania wytworzonych produktów;

• produkty nie są zróżnicowane (produkty masowe);

• nie występują istotne koszty zmiany dostawcy;

• przyrost zdolności produkcyjnych ma charakter skokowy;

• konkurenci różnią się pod względem stosowanej strategii, pochodzenia itp.;

• gra o sukces w sektorze toczy się o dużą stawkę;

• istnieją istotne bariery wyjścia.

Etapem drugim analizy konkurencyjności Portera jest nakreślenie mapy grup strategicznych istniejących w danym sektorze. Wyróżnienia tego można dokonać z wielu punktów widzenia np.:

• specjalizacji (grupy asortymentowe, segmenty rynku);

• stopnia identyfikacji marki;

• zastosowania koncepcji oddziaływania push lub pull;

• wybranych kanałów dystrybucji;

• jakości produktu;

• stopnia integracji pionowej;

• pozycji kosztowej;

• zakresu oferowanych usług;

• prowadzonej polityki cenowej;

• stosunków z macierzystym przedsiębiorstwem (filie, zakłady);

• stosunków z rządem kraju macierzystego i rządem kraju gospodarza.

Analiza strukturalna wewnątrz sektora obejmuje zazwyczaj następujące czynności:

• wykreślenie mapy grup strategicznych w sektorze;

• rozpoznanie barier mobilności chroniących każdą grupę;

• rozpoznanie siły przetargowej każdej grupy z dostawcami i nabywcami.

Trzeci etap polega na dokonaniu analizy strukturalnej wewnątrz wyodrębnionych grup strategicznych. Określa się w niej:

• stopień konkurencji w obrębie grup strategicznych;

• skalę działalności przedsiębiorstwa w stosunku do innych przedsiębiorstw w grupie strategicznej;

• koszty wejścia do grupy;

• zdolności realizacyjne przedsiębiorstwa.

Etap czwarty wykorzystuje rezultaty dotychczasowej analizy. Następuje w nim formułowanie założeń strategii konkurencji które są związane z:

• analizą mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa;

• identyfikacją strategicznych opcji (utworzenie nowej grupy strategicznej, wejście do korzystniej usytuowanej grupy, umocnienie pozycji przedsiębiorstwa w grupie, wejście do nowej grupy i umocnienie jej pozycji).

Bibliografia

Marketing w agrobiznesie, FAPA

Marketing, Philip Kotler

Marketing, punkt zwrotny nowoczesnej firmy, Lechosław Garbarski, Ireneusz Rutkowski, Wojciech Wrzosek.

Strategia konkurencji, Michael E. Porter

Podstawy marketingu, Jerzy Altkorn

Badanie marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Elżbieta Duliniec

Marketing przedsiębiorcy i menedżera, Tadeusz Sztucki

Stopień kompleksowości ujęcia

niski wysoki

działalność inwestycyjna strategie działania

Punkt zainteresowania

Macierz wzrostu/udziału w rynku

Macierz oceny rynku

Macierz kierunków

polityki gospodarczej

Macierz oceny produktu

Portret przedsięwzięć gospodarczych

Wskaźnik wzrostu rynku

Niski 10% wysoki

10x 1x 0,1x

Udział w rynku

Atrakcyjność branży

mała średnia duża

dodatkowo prognozowana chłonność rynku w okresie planowanym

chłonność rynku w okresie poprzednim

udział przedsiębiorstwa w rynku

chłonność rynku w okresie poprzednim

---