Podejście funkcjonalne

Controlling to kompleks zadań, które powinny być wykonane w celu podniesienia efektywności zarządzania przedsiębiorstwem.

• controlling zajmuje się wyszukiwaniem, przetwarzaniem i sprawdzaniem informacji służących do kierowania firmą (funkcja informacyjna)

• controlling oprócz gromadzenia i interpretowania informacji zajmuje się też koordynacją źródeł informacji działań w zakresie planowania i kontroli

• controlling to forma zarządzania, która konsekwentnie ukierunkowuje wszystkie działania organizacji na realizację wytyczonych celów (najbardziej kontrowersyjne podejście, gdyż zarządzanie obejmuje także podejmowanie decyzji)

Podejście instytucjonalne

Controlling obejmuje osobę, grupę osób lub komórkę organizacyjną powołaną do realizacji zadań controllingu (organizacyjnie wyodrębniony system, który przejmuje określone zadania kierowania przedsiębiorstwem).

Podejście podmiotowe

Za podstawę przyjmuje się zorientowanie osoby realizującej funkcje controllingu, czyli kontrolera.

Controlling to ponadfunkcjonalny instrument zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji. Jego zakres zadań obejmuje: planowanie (ustalanie celów), kontrolę (porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami) oraz kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących).

Cele controllingu:

• zapewnienie ciągłości funkcjonowania i rozwoju firmy

• tworzenie podstaw podejmowania decyzji gospodarczych

Podstawowe założenia systemu controllingu:

• orientacja na cele

• orientacja na przyszłość

• orientacja na wąskie gardła

• orientacja na rynek

• orientacja na klienta

Typy controllingu:

1. według obszarów funkcjonalnych:

• controlling badań i rozwoju

• controlling gospodarki materiałowej

• controlling produkcji

• controlling marketingu

• controlling zasobów ludzkich

• controlling finansowy

1. według zakresu działania:

• controlling kompleksowy

• controlling produkcyjno - finansowy

• controlling finansowy

1. według szczebla zarządzania:

• controlling operacyjny

• controlling strategiczny




wytyczanie celów


















wartości planowane

wytyczanie dróg

wartości faktyczne utrzymywanie kursu

sprzężenia zwrotne przekazywanie energii

obserwacja rynku

Controlling operacyjny:

• krótkookresowy rachunek kosztów i zysków

• metoda ABC

• metody budżetowania

• analiza wąskich gardeł

• rachunek efektywności inwestycji

• wskaźnik BEP

• metody analizy finansowej

Controlling strategiczny:

• funkcja doświadczenia

• analiza konkurencji

• analiza portfelowa

• analiza scenariuszy

• analiza cyklu życia produktu

• analiza SWOT

• analiza luki strategicznej

• analiza kluczowych czynników sukcesu

Komponenty controllingu:

• system informacyjny

• rachunkowość zarządcza

• zarządzanie przez cele

• analiza strategiczna

Czynniki determinujące model controllingu:

• warunki funkcjonowania firmy

• realizowana strategia rozwojowa

• wielkość przedsiębiorstwa

• struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji.

Strategia to program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania.

Podejścia do strategii (Mintzberg):

• plan

• podstęp

• wzorzec

• pozycja konkurencyjna

• perspektywa (wizja) działania

Zarządzanie strategiczne - kierowanie rozwojem firmy w długim okresie nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu.

Etapy zarządzania strategicznego:

• analiza strategiczna

• planowanie strategiczne

• realizacja strategii

Poziomy budowania strategii:

• globalna (firmy / korporacji / centrali)

• obszarów działalności przedsiębiorstwa (SJB / oddziału / biznesu)

• funkcjonalne

Analiza strategiczna:

1. w sensie czynnościowym - zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację

2. w sensie narzędziowym - zestaw metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

Cechy odróżniające analizę strategiczną od innych analiz stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem:

• jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań

• interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej

Otoczenie - elementy znajdujące się poza przedsiębiorstwem, które wpływają na jego funkcjonowanie.

Środowisko - skomplikowany system wielu trendów, zdarzeń i rynków, które tworzą kontekst działania firmy.

Cechy współczesnego otoczenia:

• rozległe

• zróżnicowane

• niestabilne

• kompleksowe

Podział otoczenia:

1. tradycyjny (generalna segmentacja)

• makrootoczenie (otoczenie ogólne, pośrednie dalsze)

• mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne, bezpośrednie, celowe, bliższe)

• według koncepcji stakeholders

Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z faktu, że funkcjonuje ono w określonym kraju, regionie, układzie politycznym, strefie gospodarczej itp.

Cecha charakterystyczną makrootoczenie jest to, że może ono silnie wpływać na przedsiębiorstwo, natomiast przedsiębiorstwo nie ma możliwości zmiany warunków istniejących w makrootoczeniu.

Czynniki makrootoczenia:

• nat6uralne (przyrodniczo - geograficzne)

• demograficzne

• społeczne (społeczno - kulturowe)

• ekonomiczne

• polityczne

• prawne

• technologiczne

• międzynarodowe

Metody ogólne badania makrootoczenia:

• koncepcja bezscenariuszowa oparta na jednej wersji strategii rozwoju

• koncepcje scenariuszowe polegające na przygotowaniu wielu wersji scenariuszy opisujących sytuacją firmy i stanu otoczenia

Metody szczegółowe analizy makrootoczenia:

• ekstrapolacja trendów

• analiza luki strategicznej

• metody eksperckie

Analiza luki strategicznej - badanie dostosowania działania firmy do stanu i przewidywanych tendencji w otoczeniu

Rodzaje luki między trendem procesu w otoczeniu i trendem odpowiadającego mu procesu w firmie:

• luka zgodności

• luka nadmiaru

• luka niedoboru

Etapy analizy metodą delficką















TAK





NIE










Stakeholders - (interesariuszy, grupy interesu), to grupy, instytucje, organizacje i jednostki, które spełniają dwa warunki:

• są w stanie wpływać na działanie przedsiębiorstwa

• są pod wpływem danego przedsiębiorstwa (maja swoją „stawkę w jego decyzji i efektach działania)

Typy interesariuszy:

1. wewnętrzni:

• menedżerowie

• pracownicy danej firmy

• zewnętrzni:

• inwestorzy

• właściciele (akcjonariusze, udziałowcy)

• instytucje rynku kapitałowego (banki, ubezpieczyciele)

• nabywcy

• dostawcy

• konkurenci

• władze centralne i lokalne

• organy administracji państwowej

• związki zawodowe

• społeczność lokalna

• organizacje społeczne (konsumenckie, ekologiczne)

• organizacje religijne

• media

Fazy analizy grup interesu:

• identyfikacja grup interesów

• identyfikacja celów i oczekiwań poszczególnych grup wobec przedsiębiorstwa

• ustalenie konkretnych wymagań i roszczeń, jakie poszczególne grupy interesów mogą wysuwać pod adresem organizacji

• określenie znaczenia poszczególnych interesariuszy dla organizacji, ustalenie sposobów i sił ich wpływów

• ustalenie konsekwencji wpływu grup interesów na budowę strategii organizacji

Otoczenie konkurencyjne - część otoczenia obejmująca wszystkie te podmioty, z którymi przedsiębiorstwo ma powiązania kooperacyjne (dostawcy, pośrednicy, nabywcy) lub konkurencyjne (konkurenci).

Cechą charakterystyczną otoczenia konkurencyjnego jest to, że podmioty w nim występujące wpływają na przedsiębiorstwo, ale i przedsiębiorstwo ma możliwość kształtowania relacji z tymi podmiotami.

Czynniki otoczenia konkurencyjnego:

• konkurenci (obecni, potencjalni, substytucyjni)

• dostawcy

• klienci

Sektor - grupa firm wytwarzających wyroby będące substytutami. Część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby i usługi o podobnym przeznaczeniu sprzedawane na tym samym rynku.

Czynniki wpływające na siłę przetargową dostawców:

• stopień koncentracji sektora dostawców w stosunku do sektora badanego jest wysoki

• nie istnieją wyroby substytucyjne dla produktu oferowanego przez dostawców

• wyrób dostawcy jest ważnym nakładem w działalności firmy badanego sektora

• dostarczany wyrób / usługa są istotne dla sektora badanego np. ze względu na jakość

• znaczenie badanego sektora dla dostawców jest niewielkie

• koszt zmiany dostawcy jest wysoki

• wyroby oferowane przez dostawców są zróżnicowane

• dostawcy stwarzają realną groźbę integracji w przód

Czynniki wpływające na siłę przetargową odbiorców:

• stopień koncentracji sektora odbiorców w stosunku do sektora badanego jest wysoki

• grupa nabywców zakupuje duże ilości wyrobów w porównaniu z wielkością oferowaną do sprzedaży

• nabywcy mają niewielkie zyski

• dostarczany produkt nie ma wpływu na jakość wyrobów / usług sektora nabywców

• wyroby badanego sektora są znormalizowane i nie zróżnicowane

• nabywcy stwarzają realną groźbę integracji w przód

• wyroby zakupywane w danym sektorze stanowią poważną część kosztów lun wolumenu zaopatrzenia nabywcy

• nabywca dysponuje pełną informacją

Czynniki wpływające na rywalizację między konkurentami:

• duża liczba i / lub zrównoważeni konkurenci

• powolny wzrost danego sektora

• wysokie koszty stałe lub koszty składowania

• niskie koszty zmiany dostawcy

• brak zróżnicowania produktów / usług

• duża różnorodność konkurentów

• skokowa przyrosty zdolności produkcyjnej

• wysokie stawki strategiczne

• bariery wyjścia z sektora

Czynniki wpływające na groźbę nowych wejść:

Bariery wejścia:

• ekonomia skali

• zróżnicowanie wyrobów

• potrzeby kapitałowe

• koszty zmiany dostawcy

• dostęp do kanałów dystrybucji

• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali

• polityka państwowo

działania odwetowe

Czynniki wpływające na groźbę pojawienia się substytutów:

• duża zyskowność sektorów produkujących substytuty

• duża skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora pod względem cenowo - efektywnościowym

Grupa strategiczna - grupa firm w sektorze, która stosuje tą samą lub podobną strategię według wymiarów strategicznych.

Przyczyny powstawania grup strategicznych:

• historia rozwoju firmy i branży

• różne wartości, cele i nastawienia menedżerów firm

• regulacje rządowe

Bariery mobilności wewnątrzsektorowej - czynniki przeszkadzające w przechodzeniu z jednej grupy strategicznej do drugiej:

• bariery symetryczne - oznaczają, że przejście z jednej grupy strategicznej do drugiej jest tylko kwestią nakładów na rozwinięcie potrzebnej umiejętności, pozyskanie niezbędnego zasobu

• bariery asymetryczne - przejście do innej grupy wymaga nie tylko nakładów, ale także nabycia określonych umiejętności nieosiągalnych dla firmy

Etapy budowania mapy:

• identyfikacja kryteriów różniących przedsiębiorstwa w danym obszarze

• sporządzenie kilku lub kilkunastu wariantów map zużyciem par kryteriów

• wyznaczenie miejsca każdej firmy na mapie

• połączenia firm w grupy i narysowania wokół nich koła proporcjonalnego do wielkości grupy mierzonej jej udziałem w sprzedaży sektora

Zasady budowania mapy:

• unikanie tworzenia par kryteriów silnie skorelowanych

• wybieranie par kryteriów silnie różnicujących przedsiębiorstwa sektora

• dobieranie kryteriów mierzalnych lub przynajmniej mających charakter ciągły

• budowanie wielu map dla badanego okresu

Znaczenie analizy grup strategicznych:

• rozpoznanie barier mobilności (marka a asortyment)

• rozpoznanie grup marginalnych, dominujących

• określanie kierunków ruchów strategicznych

Możliwe ruchy strategiczne:

• wzmocnienie własnej grupy

• przesunięcie do lepszej grupy strategicznej

• opuszczenie własnej grupy i stworzenie własnej

Wymiary strategiczne - kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze.

Kryterium	Cechy
Jakość wyrobu	standardowa /przeciętna	wysoka / średnia	najwyższy światowy poziom
Wykorzystywane technologie	standardowe	nowoczesne	wysoka technika
Specjalizacja asortymentowa	wąska	umiarkowana	dywersyfikacja portfela produkcji
Ceny produktu	niskie	średni poziom, przystępne	bardzo wysokie
Koszty produkcji	niskie ze względu na wykorzystanie ekonomii skali	przeciętne	wysokie
Zakres obsługiwanego rynku	mały	średni	duży
Rodzaj klientów	uboższe warstwy społeczeństwa	zamożne warstwy społeczeństwa	bardzo bogaci klienci
Sieć dystrybucji	brak własnej	ogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy	specjalistyczne, własne salony sprzedaży
Integracja pionowa	niska	przeciętna	wysoka
Integracja pozioma	niska	przeciętna	wysoka

Kapitan

Dyrektor przedsiębiorstwa

Nawigator

Controller

Sternik

Kadra kierownicza

Wioślarze

Szeregowi pracownicy

Otoczenie

Rynek

Zdefiniowanie problemu

Wybór grupy ekspertów na podstawie wymagań badawczych

Przygotowanie i rozesłanie ankiety

Przedstawienie wyników

Czy zgoda została osiągnięta?

Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety

Analiza odpowiedzi z ankiety

---