KONFLIKT W ZAKŁADZIE PRACY
W wielu zakładach pracy istnieje dość powszechna tendencja do nie zauważania przez dłuższy czas narastających konfliktów i do wyciszania tych, które się ujawniły, zamiast badania ich i rozwiązywania w sposób racjonalny, a zarazem ludzki. Te nie rozwiązane konflikty, przejawiając się w napięciach, frustracjach, dezorganizują pracę, są źródłem absencji i płynności załóg. Nie sposób przecenić ich negatywnego znaczenia dla stosunków międzyludzkich.
Konflikty w środowisku pracy, które są zjawiskiem psychologicznym, można określić jako zetknięcie się sprzecznych interesów na gruncie najmniej dwóch nie dających się zaspokoić niesprzecznych potrzeb ( motywów ), jednocześnie pobudzających i hamujących działanie jednostek. Potrzeby te są często przejawem charakteru jednostki. Przy zróżnicowaniu cech charakteru nawet w niewielkiej grupie ludzi łatwo o nieporozumienia, które przeradzają się często w konflikty.
Stosunki konfliktowe charakteryzuje od strony psychologicznej negatywna ocena
i wroga postawa emocjonalna wobec partnera, łącząca się z chęcią szkodzenia mu, obniżenia jego osiągnięć, pozycji społecznej, podrywania mu opinii. Początek konfliktom dają najczęściej tzw. Sytuacje konfliktowe, w których występuje różnica zdań, postaw, potrzeb.
W przedsiębiorstwie z jednej strony nie powinno być miejsca na konflikty, gdyż każdy rozdźwięk wśród załogi będzie powodował osłabienie tempa pracy i jej wydajności. Z drugiej strony, w sytuacjach, w których występuje współdziałanie ludzi, zawsze mogą powstać różnice zdań przeradzające się w konflikty, zwłaszcza wtedy, gdy te różnice potęguje sprzeczność charakterów.
Konflikt może mieć charakter bardziej osobisty, niejako prywatny, lub charakter społeczny. Konflikt społeczny jest to proces, w którym jednostka lub grupa dąży
do osiągnięcia własnych celów przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie lub zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych.
Konflikty wybuchające w miejscu pracy, najczęściej między ludźmi pracującymi obok siebie lub między współpracującymi, nie mogą pozostawać bez ujemnych następstw dla procesu pracy, jej rytmu, jakości produktów i bez ujemnego oddziaływania na pozostałych pracowników będących świadkami konfliktu między dwiema osobami. Ma to niewątpliwie ujemny wpływ na atmosferę pracy, na stosunki międzyludzkie w miejscu pracy.
Konflikty nie opanowane zawczasu przez kierowników instytucji, nie wykorzystane przez nich jako sygnał, ze trzeba coś zmienić w strukturze jej funkcjonowania, a więc jako czynnik motoryczny progresywnych zmian - są oczywiście czymś złym i stanowią niebezpieczeństwo dla instytucji. Konflikty na czas opanowane i mądrze pokierowane są zjawiskiem zdrowym i koniecznym.
Poznanie i analiza zjawisk wywołujących konflikty mają szczególne znaczenie dla problematyki stosunków międzyludzkich. W skrajnych przypadkach pozwala to dokonać wyboru mniejszego zła. W wypadku optymalnym daje możliwość likwidacji źródeł konfliktów przed ich ujawnieniem się. Zawsze jednak pozwala na optymalizację decyzji
w sytuacjach, gdy pojawiać się może sprzeczność między racjonalnością a odczuciem ludzi.
W warunkach wysokiego poziomu kultury współżycia, właściwych stosunków międzyludzkich konflikt interpersonalny nie może prowadzić do powstania szkód wyrządzonych pracownikom i przedsiębiorstwu. Poziom kultury i wartość społeczno-wychowawczą ludzkich kolektywów powinno się mierzyć nie liczbą zaistniałych konfliktów, lecz kulturą ich rozwiązywania. Stąd też znaczenie działań zapobiegających powstaniu konfliktów. W zakładzie pracy nie wolno dopuścić do powstawania nierozwiązalnych sytuacji konfliktowych. Ich istnienie może zupełnie zdezorganizować pracę i zatruć atmosferę.
W kontekście poczynionych wyżej rozważań za najistotniejsze uznać należy nie tylko właściwe rozwiązywanie konfliktów, lecz przede wszystkim eliminację źródeł ich powstawania
Każda organizacja charakteryzuje się pewnym specyficznym dla siebie klimatem (atmosferą), który ma niebagatelny wpływ na efektywność jej funkcjonowania i skuteczność realizacji wyznaczonych celów. Istnienie harmonijnego środowiska pracy działa mobilizująco i sprzyja rozwojowi. Pracownicy z zapałem i zaangażowaniem wykonują powierzone im zadania. Praca nie jest dla nich jedynie narzędziem do osiągania innych celów, ale staje się wartością samą w sobie. Atmosfera pracy ma znaczenie nie tylko dla jakości działań, ale także dla wizerunku firmy. To pracownicy kontaktują się z klientem i między innymi od ich opinii, sposobu obsługi, zachowania zależy, jak organizacja jest postrzegana przez otoczenie. Tylko usatysfakcjonowani pracownicy są w stanie głęboko zaangażować się w sprawy firmy
i w rezultacie doprowadzić do pełnego zadowolenia klientów.
Budowanie dobrych stosunków i dbanie o klimat w miejscu pracy sprzyja rozwojowi firmy. Organizacje aby przetrwać, muszą współdziałać z otoczeniem, dostosowywać się do jego zmian, a więc same ulegać przemianom. Tylko dobra atmosfera w miejscu pracy sprzyja wprowadzaniu zmian, a tym samym wspiera rozwój firmy. Zadowoleni pracownicy tworzą zgrany zespół, chcą więcej osiągać, tworzą pozytywny wizerunek firmy. Są kreatywni, zdolni do wymyślania i wdrażania niekonwencjonalnych pomysłów i metod. Podobnie jest na rynku pracy: firmy, o których, krąży dobra opinia, mogą wybierać wśród najlepszych kandydatów.
Z wyników badań opublikowanych w tygodniku Newsweek 13 stycznia 2002 wynika, że kultura organizacyjne firmy jest jednym z czterech podstawowych czynników decydujących o atrakcyjności pracodawcy.
W badaniu klimatu organizacyjnego i opinii pracowniczej warto skoncentrować się na szeregu niżej opisanych czynników. Są to jedne z najbardziej "czułych" punktów firmy - to
z nimi wiąże się najwięcej konfliktów i problemów, często jawnych i burzliwych, a czasami głęboko ukrytych i na pierwszy rzut oka niewidocznych. Dzięki badaniu klimatu organizacyjnego i opinii pracowniczej mogą zostać zidentyfikowane i opisane, by następnie efektywnie rozwiązać je.
Zanim jednak podejmie się jakiekolwiek działania, warto zastanowić się nad kilkoma ważnymi kwestiami. Aby zmieniać, najpierw należy posiadać informacje
o tym, co w tym konkretnym przypadku sprzyja, a co utrudnia budowaniu dobrej atmosfery. Dopiero wówczas można naprawiać, to co źle działa:
Jaka jest atmosfera w firmie obecnie? Czy sprzyja dobrej pracy?
Na ile pracownicy są zadowoleni z pracy, z organizacji miejsca pracy,
z relacji ze współpracownikami? Co i w jakim stopniu przeszkadza
im wykonywać swoje obowiązki?
Jakie dolegliwości w firmie widzą pracownicy? Jak postrzegają przyszłość firmy? Czy swoją przyszłość wiążą z firmą? Czy poleciliby komuś pracę
w firmie?
Czy pracownicy znają misję firmy, cele i zadania swego działu?
Czy widzą swój wkład w realizację tych celów?
Czy pracownicy czują się w wystarczającym stopniu poinformowani
o tym, co dzieje się w firmie? Skąd czerpią tego typu informacje?
Co pracownicy sądzą o pensjach, przyznawanych premiach i innych nagrodach? Co motywuje ich do dobrej pracy?
Jak pracownicy oceniają szkolenia proponowane im przez firmę? Jakich szkoleń im brakuje?
Jak pracownicy oceniają swoich bezpośrednich przełożonych pod względem ich wiedzy i fachowości, umiejętności kierowniczych, innowacyjności, otwartości na pomysły pracowników?
Czy pracownicy czują, że mogą swobodnie wypowiadać się
w kwestiach związanych z ich pracą? Na ile mogą nie zgodzić się
z bezpośrednim zwierzchnikiem w sprawach pracy?
Czego pracownicy oczekują od firmy? Co by w niej zmienili?
Zadowoleni pracownicy są najlepszą wizytówką firmy - dobrze pracują, przynosząc firmie zyski, mają pozytywny wpływ na innych pracowników. Z drugiej strony, brak satysfakcji z pracy jest czynnikiem, który działa negatywnie zarówno na pojedynczego pracownika, jak i na resztę zespołu. Także klienci bardzo szybko wyczuwają, że w firmie "coś jest nie tak". Niezadowoleni pracownicy na ogół nie ukrywają tego faktu, a jeżeli próbują, to zazwyczaj nie potrafią skutecznie opanować negatywnych emocji, które przekładają się na ich zachowanie. W wielu przypadkach postawy niezadowolenia z pracy mogą być uzasadnione. Pracownicy mogą dostrzegać problemy, które dla kierownictwa pozostają niewidoczne.
W sprawnie funkcjonującej organizacji pracownicy dążą do osiągania wspólnych celów, akceptują i podzielają wartości i normy w niej funkcjonujące. W badaniu koncentrujemy się na:
identyfikacji z firmą - identyfikacja właściwa; pracownik identyfikuje się z firmą, jej misją i realizowanymi przez nią celami strategicznymi;
identyfikacji nastawionej na My; pracownik identyfikuje się z firmą poprzez realizację swojej potrzeby przynależności do grupy i poprzez relacje zewspółpracownikami;
identyfikacji nastawionej na Ja; pracownik identyfikuje się z firmą, ponieważ organizacja, której jest członkiem, umożliwia mu realizację swoich osobistych celów, potrzeb, dążeń;
oraz:
znajomości misji firmy, jej wartości, norm i celów;
postrzeganiu przez pracowników własnej roli i miejsca w pracy.
Przepływ informacji w firmie odbywa się zarówno pionowo (między kierownictwem
a pracownikami), jak i poziomo (między poszczególnymi działami, pracownikami). Komunikacja to nie tylko przekazywanie informacji o oczekiwaniach, wymaganiach co do realizacji pracy, ale także udzielanie informacji zwrotnych na temat tego, jak praca jest wykonywana (komunikowanie zadowolenia lub jego braku), informowanie o kondycji firmy, o tym jak realizuje swoje cele i zadania, jakie zachodzą w niej zmiany.
Dzięki badaniu, możliwe jest określenie poziomu przepływu informacji oraz sprawdzenie, skąd pracownicy czerpią informacje na temat firmy.
Na efektywność pracowników ma wpływ zespół czynników pobudzających ich do działania i ukierunkowujących ich aktywność. Niekiedy powstają rozbieżności między tym, jak kierownictwo widzi system motywacyjny, a tym, co dostrzegają pracownicy. System na pozór efektywny, może być nie jasny i nie zrozumiały. Inną kwestią jest dostosowanie systemu motywacyjnego do indywidualnych potrzeb pracowników. Typowe dla silnie zmotywowanych są twórcze pomysły i duże zaangażowanie w wykonywaną pracę. Badanie klimatu organizacyjnego i opinii pracowniczej ujawnia, jak pracownicy postrzegają aktualny system motywacyjny oraz jak oceniają zgodność tego systemu z ich indywidualnymi potrzebami.
W badaniu ustalane są wyobrażenia pracowników na temat ich przyszłości
w firmie, spostrzegane przez nich kryteria awansowania, a także stopień zaspokojenia oczekiwań związanych ze szkoleniami.
Badanie klimatu organizacyjnego i opinii pracowników ma również na celu ujawnienie, jak pracownicy widzą rzeczywiste kryteria oceny ich samych jako pracowników firmy. Dodatkowo warto dopytać o preferowane kryteria oceny pracowników i porównać ich zgodności z kryteriami obecnie stosowanymi.
Na jakość pracy oraz klimat organizacji ma wpływ nie tylko to, jak pracownicy widzą firmę, ale także to, jak widzą siebie w miejscu pracy, jak oceniają siebie jako pracowników. Pracownicy, którzy nie oceniają pozytywnie siebie i swojej pracy, bywają apatyczni, pracują, bo muszą, skutkiem czego niezbyt starannie i fachowo robią to, co do nich należy. Nie czują się związani z ludźmi, z którymi pracują; mało dbają o atmosferę w miejscu pracy.
W dużej mierze klimat w firmie zależy także od kierownictwa. Przełożony, który jest wysoko oceniany przez podwładnych, jest dla nich autorytetem, a jego decyzje są szanowane i wykonywane.
W badaniu klimatu organizacyjnego i opinii pracowniczej oceniania są również przełożeni: ich ocena ogólna, wiedza i fachowość, umiejętność kierowania oraz: umiejętności, relacje, komunikacja, innowacyjność, delegowanie kompetencji i uprawnień.
Badanie klimatu organizacyjnego pozwala na dokładne opisanie poszczególnych elementów kształtujących atmosferę w firmie. Pokazuje czy i gdzie istnieją nieporozumienia. Ponieważ sięga głębiej, aż do źródeł konfliktów, daje odpowiedź na pytanie, co można zrobić, aby im zaradzić. Poniżej przedstawiono powody, dla których uważamy tego typu badanie za najbardziej odpowiadające potrzebom firmy.
Ogromnym problemem w zakładach pracy jest mobbing czyli np. używanie słów
i zachowań godzących w godność człowieka i jego podstawowe prawa. Jest on szczególnie nasilony w sytuacji wysokiego bezrobocia, kiedy pracodawca może dyktować warunki
i traktować pracowników jak "mięso armatnie". Przy coraz silniejszej konkurencji, wiele firm dąży do ograniczenia kosztów pracy do minimum - ich celem jest płacić mało, ograniczać wszelkie zabezpieczenia socjalne i wymagać jak najwięcej.
Jednakże mobbing nie dotyczy tylko szykan kierownictwa wobec podwładnych. W tym samym stopniu dotyczy relacji pomiędzy pracownikami. Wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że ich firma jest skomplikowanym systemem społecznym pełnym najróżniejszych interesów, nieformalnych układów, sympatii i antypatii. Firma nie jest "elegancką" strukturą, jaką pokazuje się gościom w folderach. W firmach trwają ciągłe gry pracowników
o realizację swoich celów i interesów. Jest to "wymarzone" wręcz miejsce do mobbingu. Każda z koalicji wewnątrzorganizacyjnych dąży do pognębienia "wewnętrznego przeciwnika" uciekając się często do szykan i zastraszania.
Przeciwstawienie się terrorowi psychicznemu w miejscu pracy lub zapobieganie, wczesne wykrywanie objawów mobbingu i likwidacja ich w najwcześniejszych stadiach wymaga podjęcia wielopłaszczyznowych działań wspartych silnym systemem prawnym. Uwikłanie zarządzania placówką w zależności polityczne i stawianie doraźnych interesów grup politycznych na pierwszym miejscu, bez wykonania perspektywicznego rachunku zysków i strat, skazują na niepowodzenie wszelkie działania antymobbingowe.
Sytuacja ekonomiczna firmy i jej struktury zarządzania mają wpływ na powstanie mobbingu. Mobbing ma doskonałe warunki do rozwoju tam, gdzie panują sztywne, hierarchiczne, autorytarne struktury władzy , a pojedyncze osoby skupiają w swoich rękach nadmiar władzy.
Działania antymobbingowe w zakładzie pracy powinien podejmować -pracodawca, rada zakładowa, rady pracownicze. Są to:
postępowanie zapobiegające wystąpieniu przemocy psychicznej w miejscu pracy
postępowanie w wypadku wystąpienia określonego przypadku mobbingu
w miejscu pracy.
Zapobieganiu i walce z przemocą psychiczną w miejscu pracy sprzyja kierownictwo, potrafiące wykryć i zlikwidować w zarodku wszelkie próby mobbingu. Do zadań kierownictwa chcącego zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy należy stworzenie w miejscu pracy:
klarownego i wyraźnego zakresu kompetencji,
jasnych dla wszystkich sposobów i dróg podejmowania decyzji, oraz przepływu informacji w zakładzie pracy,
jasnego układu zależności ale bez systemu represyjnego,
konstruktywnych sposobów zarządzania konfliktami(mediacje),
ustalenie jako obowiązujących reguł gry fair play między pracownikami.
w sytuacji kryzysowej wybranie najlepszego dla organizacji sposobu zarządzania, rządzącego się również jasnymi i sprawiedliwymi zasadami.
Postępowanie w wypadku wystąpienia określonego przypadku mobbingu w miejscu pracy rozpoczyna się od diagnozowania procesu. Należy odpowiedzieć na następujące pytania:
O co chodzi w sporze?
Jak przebiega konflikt?
Jakie grupy biorą w nim udział?
Jak wygląda rozkład sił między stronami konfliktu?
Czy strony dążą do rozwiązania konfliktu?
Czy konflikt ma zasięg ograniczony, czy też z czasem rozszerza się?
Zadaniem kierownictwa zakładu pracy, jest wybranie takiego sposobu zarządzania, który stworzy dobry klimat w miejscu pracy i sprawi, że pracownicy, zarządzani według klarownych i jasnych reguł, chronieni przed próbami nadużycia władzy i mobbingiem, będą z pracy zadowoleni.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl