Otoczenie przedsiębiorstw

• Spis treści.

• Wstęp.

Każda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie prawnym (posiada nazwę, statut będący prawną podstawą jej funkcjonowania oraz prawnie rozstrzygniętą formą własności majątku), w sensie ekonomicznym (dysponuje swoimi lub powierzonymi jej składnikami majątkowymi) oraz w sensie organizacyjnym (posiada wewnętrzną strukturę i zarząd). Wyodrębnienie z otoczenia nie oznacza niezależności od niego; przeciwnie, żadna organizacja nie mogłaby bez niego przetrwać. Z otoczenia, bowiem czerpie i przetwarza dla niego różne zasoby.

Czymże jest to otoczenie?

OTOCZENIE ORGANIZACJI - przyrodnicze, materialne, prawne, instytucjonalne społeczne itp. składniki rzeczywistości, w której funkcjonuje dana organizacja, które wywierają na nią wpływ i (lub) podlegają jej oddziaływaniom. [Koźmiński, Piotrowski „Zarządzanie teoria i praktyka”]

Badanie otoczenia organizacji należałoby zacząć od zadania sobie pytania kim są organizacyjni STAKEHOLDERS oraz na ile są ważni z punktu widzenia strategii organizacji.

Taką właśnie analizą otoczenia zajmiemy się w dalszej części pracy.

A STAKEHOLDERS to według H. I. Ansoff `a przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzależnione od jej funkcjonowania i/lub które wpływają (mogą wpływać) na nią. Są to, używając przenośni, różni „ posiadacze stawek” , ci wszyscy kibice organizacji, których losy są przynajmniej częściowo związane z firmą i uzależnione od jej strategii oraz efektów. Kibice organizacji mogą jednak również oddziaływać na organizację, pomóc jej lub zaszkodzić. Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są na przykład: dostawcy, odbiorcy, konkurenci pośredni i bezpośredni, agendy rządowe, grupy ekologów, lokalna społeczność, lokale władze itp.

• Struktura otoczenia.

Organizacje mają otoczenie zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: jednej nazywanej otoczeniem ogólnym i drugiej zwanej otoczeniem celowym.

Rys. Źródło: „Podstawy zarządzania organizacjami” - Griffin.

1. Otoczenie zewnętrzne.

Otoczenie zewnętrzne - to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać.

Granica, dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona.

1. Otoczenie ogólne.

Otoczenie ogólne - nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami.

Rys. Źródło: „Podstawy zarządzania organizacjami” - Griffin.

Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy.

1. Wymiar ekonomiczny otoczenia ogólnego.

Wymiar ten dotyczy ogólnej kondycji systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do szczególnie ważnych czynników ekonomicznych należy inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt. W warunkach inflacji np. firma drożej pozyskuje zasoby, a dla pokrycia wyższych kosztów musi podnieść ceny swoich wyrobów. Inny przypadek dotyczy bezrobocia: przy wysokim bezrobociu firma może prowadzić bardzo selektywną politykę naboru kadr, ale z drugiej strony, jednocześnie spadają wtedy zakupy klientów powodowane niższym standardem życia.

Otoczenie ekonomiczne ma również znaczenie dla organizacji niegospodarczych.

2. Wymiar techniczny otoczenia ogólnego.

Wymiar ten odnosi się do tych dostępnych metod, które pozwalają przekształcać zasoby w produkty lub usługi. Wydawać by się mogło, że technikę zaliczymy do otoczenia wewnętrznego ponieważ stosuje się ją w ramach organizacji, jednak formy i dostępność tej techniki pochodzą z otoczenia ogólnego. Rezultatem wymiaru technicznego w organizacji może być np. wprowadzenie nowych automatów do produkcji, co z kolei implikuje zmniejszenie zatrudnienia, oszczędności na czasie, większą wydajność itp.

3. Wymiar socjokulturowy otoczenia ogólnego.

Wymiar ten obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Duże znaczenie procesów socjokulturowych wynika z tego, iż określają one jakie produkty usługi i normy postępowania społeczeństwo to będzie sobie ceniło najbardziej. Weźmy np. produkcję odzieży. Z upływem czasu zmienia się moda oraz gust konsumentów. Organizacja w takiej sytuacji powinna się dostosować do zmiany w otoczeniu i zaspokoić aktualne oczekiwania potencjalnych konsumentów.

Kształt rynku, etyka wpływów politycznych i postawy ludności są to tylko niektóre z wielu sposobów, w jaki kultura może oddziaływać na organizację.

4. Wymiar prawno-polityczny otoczenia ogólnego.

Wymiar ten odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków pomiędzy gospodarką i państwem. Jego znaczenie wynika z trzech podstawowych przyczyn. Po pierwsze, system prawny częściowo określa to co organizacja może, a czego nie może. Działalność gospodarcza, nawet w krajach, które mają gospodarkę wolnorynkową, podlega zazwyczaj poważnym regulacjom (np. normy bezpieczeństwa samochodów).

Po drugie, nastroje w kręgach rządowych przychylne bądź nieprzychylne działalności gospodarczej również wpływają na tę działalność (firmy mogą mieć np. mniej możliwości fuzji i zakupów innych firm właśnie ze względu na tę politykę).

Po trzecie, pewne ramy planowania wytycza również stabilność polityczna. Żadna firma nie zechce budować fabryki w innym kraju, dopóki stosunki handlowe z tym krajem nie będą względnie dobrze określone i stabilne.

5. Wymiar międzynarodowy otoczenia ogólnego.

Dotyczy zakresu, w jakim znajdują się organizacje pod wpływem działalności gospodarczej w innych krajach lub uczestniczą w tej działalności.

Wielkie wpływowe firmy jak np. The Boeing Co. wyraźnie wpływają na międzynarodowe warunki i rynki, a same z kolei też znajdują się pod ich wpływem. Nawet firmy działające tylko w jednym kraju, mogą się spotkać na rynku krajowym z konkurencją zagraniczną, mogą też używać materiałów lub sprzętu produkcyjnego importowanego z zagranicy.

W wyniku postępów w technice transportu i łączności, jakie dokonały się w ostatnim stuleciu, właściwie żadna część świata nie jest odcięta od innych. Niemal każda organizacja znajduje się pod wpływem wymiaru międzynarodowego.

2. Otoczenie celowe.

Otoczenie celowe - to te konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację.

Rys. Źródło: „Podstawy zarządzania organizacjami” - Griffin.

Otoczenie celowe może obejmować konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych.

1. Konkurenci.

Konkurenci organizacji to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby. Najbardziej oczywistym typem takich zasobów są pieniądze klientów. Firmy konkurują ze sobą zarówno gotowymi produktami czy usługami, jak też konkurują o dobrych studentów (uczelnie), o pozyskanie najlepszych eksponatów (galerie sztuki) itp.

Organizacje mogą również konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego ograniczonymi środkami na akcję kredytową. Innym przykładem mogą być przedsiębiorstwa konkurujące o wysokiej jakości siłę roboczą.

Często informacja o konkurentach jest łatwa do uzyskania np.. poprzez śledzenie cen w sklepach. Innego rodzaju informacje mogą być trudniejsze do uzyskania. Przykładem są często starannie strzeżone tajemnice dotyczące działalności badawczej, rozwoju wyrobów czy planowanych kampanii gospodarczych.

2. Klienci.

Klientem jest każdy kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi organizacji. Klientami nie muszą być osoby fizyczne. Wystarczy wymienić takich klientów, jak choćby szkoły, szpitale, agencje państwowe, hurtownicy, detaliści oraz producenci. Wszystkie te organizacje mogą być ważnymi klientami innych organizacji. Powszechne źródła informacji o klientach obejmują badania rynku, ankiety, a także sprawozdania przedstawicieli handlowych.

Należy tak wyjść do klienta aby zechciał kupować wyroby określonej marki (np. zróżnicowane kampanie reklamowe).

3. Dostawcy.

Dostawcy to organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom. Dostawcy dostarczają nie tylko produkty, ale też kapitał niezbędny do prowadzenia organizacji (banki), zasoby ludzkie (agencje pośrednictwa pracy), informacje potrzebne do wykonywania zadań itp.

Większość organizacji stara się unikać wyłącznego uzależnienia od tych samych dostawców. Firma, która kupuje całość pewnego zasobu od jednego dostawcy, może zostać sparaliżowana, kiedy ten dostawca wypadnie z ryku lub stanie się coś co uniemożliwi lub zakłóci jego dalszą działalność. Większość organizacji więc próbuje rozwinąć i utrzymać stosunki z wieloma dostawcami.

4. Regulatorzy.

Rgulatorzy, to jednostki mogące kontrolować, regulować albo wpływać na politykę i praktyki organizacji. Do takich rregulaorów możemy zaliczyć agencje gospodarcze (które zostały powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami

gospodarczymi lub ochrony jednych organizacji przed innymi) oraz grupy interesu (zorganizowane przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na organizacje). Grupy interesu nie dysponują oficjalnymi atrybutami władzy, w jakie wyposażone są agencje rządowe. Mogą jednak wywierać znaczny wpływ, wykorzystując środki masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje. Przykładem na to może być np. grupy sugerujące barom i restauracjom, by te odmawiały sprzedaży alkoholu osobom pijącym go w nadmiarze [przykł. Griffin].

5. Siła robocza.

Organizacje muszą też brać pod uwagę siłę roboczą, zwłaszcza gdy jest ona zorganizowana w związkach zawodowych, ponieważ stanowi ona też część otoczenia celowego organizacji. Mimo, że mówiąc o związkach najczęściej mamy na myśli pracowników fizycznych, związki reprezentują również wielu urzędników państwowych, nauczycieli i innych pracowników umysłowych.

6. Właściciele.

Właściciele, czyli ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji, są przedmiotem poważnej troski menedżerów w wielu przedsiębiorstwach. Do niedawna akcjonariusze dużych korporacji byli na ogół zadowoleni trzymając się na uboczu i pozwalając kierownictwu najwyższego szczebla prowadzić ich organizację. Ostatnio jednak coraz więcej akcjonariuszy występuje aktywnie, starając się wpłynąć na kierownictwo firm, w których mają swe udziały. W szczególności dotyczy to właścicieli posiadających duże pakiety akcji. Menedżerowie stwierdzają więc dziś, że muszą poświęcać właścicielom znacznie więcej uwagi.

7. Sojusznicy strategiczni.

Sojusznicy strategiczni, czyli organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pomagają firmom uzyskiwać od innych doświadczenie, którego im brakuje. Pomagają również lepiej rozłożyć ryzyko. Menedżerowie muszą jednak uważać, by nie ujawnić ważnych dla konkurencji informacji.

Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego.

2. Otoczenie wewnętrzne.

Otoczenie wewnętrzne - czyli warunki i siły wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji.

1. Zarząd.

Zarząd firmy jest wybierany przez akcjonariuszy, a jego zadania polegają na nadzorowaniu ogólnego zarządzania firmą, tak by zapewnić jego zgodność z interesami akcjonariuszy. Zarząd odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonywania. Zarząd ma również wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyższego szczebla i określa wysokość wynagrodzeń tego szczebla.

Zarząd jest integralną częścią wewnętrznego toczenia wielu organizacji.

2. Pracownicy.

Jak pamiętamy problemy z siłą roboczą były częścią zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa. Kiedy jednak pracownicy staną się członkami organizacji, stają się jednocześnie częścią jej otoczenia wewnętrznego. Wszystko jest dobrze kiedy menedżerowie i pracownicy wyznają te same wartości i dążą do tych samych celów. Kiedy jednak zaczynają oni dążyć do celów odmiennych albo kiedy organizacja wstrząsana jest konfliktami i przesiąknięta wrogością, przynosi to wszystkim szkody.

3. Kultura.

Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji. Kultura określa „nastrój” organizacji. Niezależnie od swego charakteru, kultura jest potężnym czynnikiem w organizacjach, który może kształtować ich ogólną sprawność i długofalowe powodzenie. Firmy, którym udaje się wypracować i utrzymać silną kulturę, jak np. Hewlett-Packard czy Procter&Gamble, są na ogół bardziej sprawne niż firmy, które mają z tym problem.

Kultura zazwyczaj wykształca się i rozwija w ciągu długiego okresu. Punktem wyjścia jest często założyciel organizacji. W miarę wzrostu organizacji jej kultura ulega modyfikacjom, jest kształtowana i doskonalona przez symbole, anegdoty, bohaterów, hasła i uroczystości. Również sukcesy firmy i wspólne doświadczenia załogi kształtują kulturę. W organizacjach gdzie kultura jest stosunkowo słaba, częściej zmieniają się zespoły kierownicze, niewielu osobom udaje się wyczuć sens czy cel firmy.

Kluczem do kierowania kulturą firmy, jest zrozumienie jej przez menedżera i ocena czy należy ją zmienić, czy też utrzymać. Kulturę można utrzymać nagradzając i awansując ludzi, których zachowanie jest zgodne z istniejącą kulturą, i artykułując poprzez hasła, uroczystości itd. Zmiana kultury może się odbywać poprzez np. wprowadzanie ludzi z zewnątrz na ważne stanowiska kierownicze.

• Stosunki pomiędzy organizacją a jej otoczeniem.

Przenieśmy teraz nasze rozważania na wzajemne oddziaływania pomiędzy organizacją, a różnymi wymiarami otoczenia opisywanymi wcześniej. Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizację można użyć trzech podstawowych charakterystyk: zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz zakłóceń otoczenia.

1. Zmienność i złożoność otoczenia.

Rys. Źródło: „Podstawy zarządzania organizacjami” - Griffin.

James D. Thompson był jednym z pierwszych, którzy dostrzegli znaczenie otoczenia. Wg. niego otoczenie organizacji można opisać wg. dwóch wymiarów: stopnia zmienności i stopnia jednorodności. Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne. Stopień jednorodności natomiast to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów) lub względnie złożone. Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, na jaką natrafia organizacja.

Z kolei niepewność jest siłą napędową wpływającą na wiele decyzji w organizacji.

• Z najmniej niepewnym otoczeniem mają do czynienia organizacje o otoczeniu stabilnym i prostym. Organizacje takie koncentrują się na pewnym segmencie rynku towarów konsumpcyjnych (np. w przypadku sprzedaży produktów spożywczych), wytwarzają ograniczoną gamę wyrobów, mają stały krąg dostawców i stosunkowo stałą konkurencję.

• Organizacje o dynamicznym, ale prostym otoczeniu na ogół mają do czynienia z umiarkowanym stopniem niepewności. Organizacje takie to np. wytwórcy odzieży - orientujący się na pewien rodzaj nabywcy, ale wrażliwi na zmiany wywołane modą. Względnie proste otoczenie podlega dość szybkim zmianom, kiedy konkurenci zmieniają ceny i fasony, kiedy zmieniają się gusty konsumentów bądź wreszcie pojawiają się nowe materiały.

• Stabilne i złożone otoczenie implikuje wg. Thompsona umiarkowany zakres niepewności. Organizacja taka musi współpracować z dużą liczbą dostawców, regulatorów, konsumentów i konkurentów. Zmiany w przemyśle w jakim działa organizacja zachodzą jednak dość wolno (przemysł samochodowy).

• Połączenie dynamicznych i złożonych warunków otoczenia daje wysoki stopień niepewności. Otoczenie składa się wtedy z wielkiej liczby elementów, których charakter podlega nieustannym zmianom. Takie są warunki działania firm w branży elektronicznej i komputerowej, wyznaczane szybkim tempem innowacji technicznych i zmian rynku konsumenta, które charakteryzują tę gałąź przemysłu.

Ogólna klasyfikacja Thompsona jest pożyteczna i zapewnia podstawową orientację w powiązaniach organizacji z jej otoczeniem. Jednak pod wieloma względami brakuje jej precyzji i szczegółowości potrzebnej menedżerom, którzy codziennie muszą się stykać z otoczeniem.

1. Pięć sił konkurencji.

Michael E. Porter zaproponował by organizacje widziały swoje otoczenie w kategoriach pięciu sił konkurencji: zagrożenie ze strony nowych konkurentów, próby wymanewrowania rywali, zagrożenie substytutami, siła nabywców, siła dostawców.

• Zagrożenie ze strony nowych konkurentów czyli łatwość wejścia na rynek lub jego segment nowych konkurentów. Zagrożenie to jest duże gdy mamy do czynienia z małymi firmami, których koszt wejścia na rynek jest niewielki.

• Próby wymanewrowania rywali czyli konkurencja pomiędzy dominującymi firmami w branży. Firmy takie prowadzą wojny cenowe, stosują porównawczą reklamę, poprawiają warunki gwarancji, stosują upusty cenowe. Dotyczy to najczęściej firm - „liderów” najbardziej liczących się w branży.

• Zagrożenie substytutami to zakres w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas sprzedawane wyroby lub usługi. Np. spadek popytu na okulary w momencie wejścia na rynek soczewek kontaktowych.

• Siła nabywców to zakres, w jakim nabywcy produktów lub usług w danym sektorze są w stanie wywierać wpływ na dostawców. Tak jest w przypadku firm (nabywców), które zakupują bardzo drogie produkty, cieszące się popytem bardzo wąskiej liczby odbiorców z racji specyficznych właściwości (np. wielkie odrzutowce). W takim przypadku nabywcy mają istotny wpływ na cenę, jaką są skłonni zapłacić.

• Siła dostawców to z kolei zakres, w jakim dostawcy mogą wywierać wpływ na potencjalnych nabywców. Tak jest w przypadku wielkich firm specjalizujących się w unikalnej dziedzinie lub monopolistów (zakład energetyczny w Polsce).

Pięć sił konkurencji można systematycznie badać i oceniać, mimo że zawsze podlegają one nieoczekiwanym i zaburzeniom, można też planować sposób rozwiązywania odpowiednich problemów.

1. Zakłócenia w otoczeniu.

Organizacje powinny liczyć się z możliwością zmian i zakłóceń środowiska, które niekiedy przychodzą zupełnie bez ostrzeżenia. Najczęściej spotykaną formą zaburzeń jest jakiś kryzys mający swoje odzwierciedlenie w sytuacji danej firmy lub też wywiera znaczący i zauważalny wpływ na nią.

Dość głośne są przypadki zatonięcia promu, rozbicia samolotu danej firmy przewozowej, bądź też nieumyślne zatrucie jakichś produktów. Skutki podobnych kryzysów mogą być dla organizacji niszczące, zwłaszcza jeżeli menedżerowie nie są przygotowani na ich pokonywanie. Koszty jakie mogą za sobą pociągnąć podobne sytuacje są niekiedy zabójcze dla organizacji.

Takie kryzysy na różne sposoby oddziałują na organizacje. Wiele z nich opracowuje plany kryzysowe lub tworzy sztaby kryzysowe. Dzięki takim zaradnym posunięciom przezornych menedżerów, organizacje w obliczu tak gwałtownego kryzysu w ich najbliższym otoczeniu nie są zdane na przypadkowe decyzje.

• Reakcje organizacji na otoczenie.

Nasuwa się pytanie: jak organizacje powinny reagować na problemy i przeszkody kryjące się w jej otoczeniu? Wyróżniamy kilka podstawowych sposobów reakcji organizacji na jej otoczenie (patrz rys.).

Rys. Źródło: „Podstawy zarządzania organizacjami” - Griffin.

1. Zarządzanie informacją.

Pierwszym sposobem reakcji jest zarządzanie informacją . Polega to na wyznaczeniu łączników z otoczeniem, czyli takich ludzi jak np. przedstawiciel ds. sprzedaży lub agent ds. zakupów, który znaczną część swego czasu spędza na kontaktach z podmiotami spoza organizacji. Zadaniem takich ludzi jest poznanie tego czym zajmują się inne organizacje. Właściwie każdy skuteczny menedżer uczestniczy w śledzeniu otoczenia. W niektórych organizacjach powołano formalne systemy informacyjne zajmujące się właśnie zbieraniem i organizowaniem informacji o otoczeniu dla menedżerów.

2. Odpowiedź strategiczna.

Odpowiedź strategiczna jest następnym sposobem reakcji organizacji na jej otoczenie. Może ona polegać na braku jakichkolwiek działań, na pewnej korekcie strategii lub na przyjęciu zupełnie nowej strategii. W przypadku rozszerzania się rynku, firma działająca na nim może zadecydować o jeszcze większych inwestycjach w produkty lub usługi przeznaczone na ten właśnie rynek.

3. Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze.

Fuzja - kilka firm łączy się i tworzy nową firmę.

Przejęcie - jedna firma kupuje inną, czasami wbrew jej woli (najczęściej przejęta firma przestaje istnieć i staje się częścią innej firmy).

Zakup - jedna firma kupuje inną, a firma nabyta często funkcjonuje nadal jako filia nabywcy.

Sojusz - firma podejmuje z inną nowe przedsięwzięcie.

Jest wiele powodów, dla których firma może stosować wyżej wymienione strategie. Może chodzić np. o łatwiejsze wejście na nowe rynki lub rozszerzenie obecności na opanowanym już rynku.

4. Projektowanie organizacji.

Projektowanie organizacji poprzez projektowanie kształtu swojej struktury.

Pierwszą analizą powiązań między otoczeniem a projektem organizacji, która zdobyła sobie szerokie uznanie, była praca Toma Burnsa i G. M. Stalkera. Ich pierwszy krok polegał na zidentyfikowaniu dwóch skrajnych form otoczenia organizacji: stabilnego (pozostaje niezmienne z upływem czasu) oraz niestabilnego (podlega niepewności i innym zmianom). Następnie zbadali projekt organizacji w każdym typie otoczenia. Stwierdzili oni, że organizacje w stabilnym otoczeniu mają na ogół odmienny projekt niż organizacje działające w otoczeniu niestabilnym.

Rys. Formułowanie rodzajów systemów zarządzania w zależności od burzliwości otoczenia wg. Burnsa i Stalkera [Źródło: Steinmann, Schreyogg „Zarządzanie”].

Organizacja mechanistyczna- sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w stabilnym otoczeniu.

Organizację mechanistyczną najczęściej można spotkać w stabilnym otoczeniu. W warunkach wolnych od niepewności organizowano strukturę działalności w sposób raczej przewidywalny za pomocą reguł, wyspecjalizowanych stanowisk pracy i scentralizowanej władzy formalnej.

Organizacja organiczna- płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia.

W organizacjach takich ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują znacznie wyższy poziom płynności i elastyczności. Projekt organiczny wykorzystują firmy działające w warunkach szybkiego postępu technicznego i/lub zmuszone do nieustannego dostosowywania do zmiennych gustów klienta.

Na terenie Stanów Zjednoczonych idee te rozwinęli Paul R. Lawrence i Jay W. Lorsch. Przyznawali oni, że czynniki występujące po stronie otoczenia wpływają na projekt organizacji, lecz byli przekonani, że wpływ ten jest różny dla poszczególnych jednostek tej samej organizacji. Przypuszczali ,że każda jednostka organizacyjna ma swoje własne, niepowtarzalne otoczenie i reaguje na nie wykształcając niepowtarzalne atrybuty. Lawrence i Lorsch sugerowali, że organizacje można scharakteryzować według dwóch głównych wymiarów. Jeden z nich, zróżnicowanie , to zakres, w jakim organizacja jest podzielona na mniejsze jednostki. Firma mająca wiele takich jednostek jest wysoce zróżnicowana; ta, w której liczba takich jednostek jest niewielka, wykazuje niski poziom zróżnicowania. Drugi wymiar integracja, to zakres, w jakim różne jednostki muszą ze sobą współpracować w skoordynowany sposób. Na przykład, jeśli każda jednostka działa na różnych rynkach i ma swoje własne obiekty produkcyjne, niezbędny zakres integracji może być niewielki. Lawrence i Lorsch doszli do wniosku, że zakres zróżnicowania i integracji, jakiego potrzebuje organizacja, zależy od stabilności otoczenia jej jednostek.

5. Globalizacja.

Kolejnym skutkiem reakcji organizacji na otoczenie jest globalizacja. Z punktu widzenia konsumenta, globalizacja działalności gospodarczej oznacza po prostu dostępność w każdym większym skupisku ludzkim na kuli ziemskiej takich produktów jak: Coca-cola, hamburgery McDonald'sa, telewizory Sony lub lodówki Zanussi. Postępujący proces globalizacji sprawia, że lista produktów, dla których niszą rynkową są duże obszary naszego globu, systematycznie się wydłuża, a ich producenci i sprzedawcy muszą uciekać się do coraz bardziej oryginalnych działań marketingowych, aby sprostać światowej konkurencji. W efekcie globalizacji coraz mniej zasadne staje się także, tak powszechne do niedawna, identyfikowanie produktów z krajem producenta. Fabryki wielkich producentów zlokalizowane są bowiem w wielu krajach; pracują w nich i zarządzają nimi przedstawiciele różnych narodowości. Produkt światowy z punktu widzenia rynku, na którym jest sprzedawany, jest często produktem światowym także ze względu na miejsce jego wytworzenia.

Globalny rynek jest wyzwaniem dla coraz większej liczby firm, które w trosce o własne przetrwanie muszą szukać nowych metod zarządzania i form organizacyjnych działalności. Przechodzenie z działalności w skali lokalnej w system konkurencji światowej rzadziej przy tym jest kwestią samodzielnego wyboru strategicznego, a częściej; skutkiem oddziaływania otoczenia (czynników związanych z postępem technicznym i procesami politycznymi).

• Sposób badania otoczenia.

Badanie otoczenia należy zacząć przede wszystkim od zdefiniowania co to jest otoczenie przedsiębiorstwa. Szanse i zagrożenia pochodzące z otoczenia mogą jak wiadomo wynikać z wielu źródeł, a przedsiębiorstwo nie może sobie pozwolić na śledzenie ich wszystkich!

Jest rzeczą bezsporną, że stopień trudności analizowania otoczenia jest ściśle powiązany z rynkiem lub rynkami, na których operuje przedsiębiorstwo. Otoczenie niektórych przedsiębiorstw zmienia się powoli, innych zaś podlega szybkim przemianom. Przedsiębiorstwo musi zatem określić z góry pewną liczbę istotnych czynników, aby uniknąć postawienia sobie zadania, któremu nie sprosta. Te wybrane, zasadnicze elementy powinny być systematycznie poddawane przeglądowi. Można je pogrupować w kilku kategoriach. Są to czynniki:

• Ogólnoekonomiczne:

- stan gospodarki i prognoza jej rozwoju;

- zmiany poziomu inflacji;

- zmiany kursów walut;

- zmiany stopy oprocentowania waluty krajowej;

- zmiany notowań wykorzystywanych surowców.

• Prawne i administracyjne:

- zmiany norm i przepisów;

- zmiany przepisów celnych;

- zmiany kontyngentów i innych ograniczeń pozacelnych.

• Związane z rynkami:

- zmiany w długości cyklu trwania rynków;

- zmiany w sieci sprzedaży;

- zmiany postaw klientów.

• Związane z konkurencją:

- rozpoznanie konkurentów i śledzenie ich osiągnięć oraz rozwoju;

- zmiany produktów oferowanych przez konkurentów;

- zmiany w sposobach sprzedaży stosowanych przez konkurentów;

- pojawienie się produktów zastępczych.

• Związane z dostawcami:

- pewność zaopatrzenia;

- zmiany cen surowców i usług;

- zmiany możliwości nacisku ze strony dostawców.

• Technologiczne:

- pojawienie się nowych bądź zmiana istniejących technologii konkurencyjnych;

- zmiany w metodach produkcji;

- zmiany znaczenia pojęcia usług towarzyszących;

- zmiany kryteriów jakości.

• Geograficzne:

- zmiany geograficznych granic rynków;

- zmiany umiejscowienia geograficznego przemysłów dostawczych lub odbiorczych;

- zmiany bezpośredniego otoczenia geograficznego przedsiębiorstwa.

• Społeczne:

- zmiany znaczenia pojęcia ochrony środowiska naturalnego;

- zmiany w postawach ludzi wobec środowiska pracy;

- zmiany cech charakteryzujących siłę roboczą dostępna na rynku pracy.

Z uwagi na znaczenie badania otoczenia, przedsiębiorstwo nie powinno rezygnować ze śledzenia wymienionych, istotnych w każdej kategorii czynników, nawet jeśli nie ma na to wystarczających środków. Należy wówczas wybrać od 2 do 10 zasadniczych czynników ze wszystkich kategorii oraz stworzyć na ich podstawie system badania i analizowania otoczenia. Liczba tych czynników, przypadających na każdego dyrektora przedsiębiorstwa, nie powinna być większa niż 10. W przypadku większości małych i średnich przedsiębiorstw powinna ona zatem zamykać się w przedziale od 20 do 50 czynników.

Sporządzenie tej listy ma wielkie znaczenie, gdyż zależy od niej jakość całego systemu. Wydaje się, że każdy zespół kierowniczy powinien być w stanie wypracować stosunkowo szybko i skutecznie tę listę istotnych czynników, nawet jeśli nie potrafi ściśle określić zakresu zmian, możliwości i zagrożeń, które przynosi otoczenie.

Po sporządzeniu listy czynników, należy powierzyć jednej osobie obowiązek centralizowania zebranych informacji. Jej rola powinna ograniczać się do zbierania danych, nie obejmując podejmowania decyzji. Osoba ta powinna założyć dokumentację, która będzie zawierać informacje przekazywane przez poszczególnych członków kadry kierowniczej przedsiębiorstwa, uporządkowane według rodzaju czynników i dla każdego z nich oddzielnie. Istnieje wiele tanich programów informatycznych umożliwiających sprawne przetwarzanie takich danych.

Przekazane informacje powinny zostać poddane wstępnej obróbce. Nie może być mowy o zbieraniu kopii artykułów, raportów i analiz, które rychło utworzyłyby prawdziwą bibliotekę. Informacje te powinny być przekazywane w formie najważniejszych zdań kluczowych lub zdań - dowodów. Informacja powinna być zawarta w dwóch, trzech zdaniach.

To, że informacje powinny być wstępnie opracowane, nie oznacza, że dokonuje się oceny ich ważności, ale jedynie to, że informacja została streszczona, sprowadzona do prostej i zwięzłej postaci. Byłoby rzeczywiście źle gdyby informacja podlegała odsiewowi na zbyt wczesnym etapie oraz be kontroli.

Kto powinien dostarczać powyższych informacji? Każda osoba w przedsiębiorstwie może mieć dostęp do informacji wartych zanotowania, natomiast do kadry kierowniczej różnych szczebli należy jej streszczanie i przekazywanie. Jeśli chodzi o sposób przekazywania informacji, istotne jest zachowanie dwóch kryteriów jakości, które powinny określać ich wybór przez organizatora:

• unikanie odsiewania informacji (deformuje to postrzeganie otoczenia);

• nastawanie na ciągłe poszukiwanie informacji.

Wartość gromadzonych informacji zależy zatem od klarowności systemu informacji

na temat istotnych czynników otoczenia, a także od rzeczowości owych informacji:

• jeżeli informacje są nieścisłe i zbyt ogólne, może to wywołać zjawisko inflacji informacyjnej, której skutkiem może być zatkanie systemu i jego stopniowe obumieranie;

• jeżeli informacje są zbyt ograniczone, może to stworzyć poczucie braku zmian lub zmian przypadkowych.

Aby rozbudzić zbiorową świadomość tego, co jest do wygrania lub stracenia i tworzyć

warunki niezbędne do gromadzenia przydatnych informacji, trzeba koniecznie regularnie informować rozmaite szczeble przedsiębiorstwa o zmianach istotnych czynników dotyczących otoczenia.

System informacji powinien obejmować zarówno czynniki pozytywne, jak i negatywne, oddziałujące tak bezpośrednio, jak i pośrednio. Nie powinien więc on ani pomniejszać, ani powiększać zagrożeń i możliwości. Nic nie jest bardziej szkodliwe dla stanu umysłów pracowników niż poczucie, że „dyrekcja przesadza” lub „niczego ni widzi”.

SYSTEM INFORMACJI POWINIEN BYĆ MOŻLIWIE NAJBARDZIEJ OBIEKTYWNY.

Wtedy właśnie badanie, analizowanie i uogólnianie zgromadzonych informacji nabiera właściwego sensu i ujawnia całe swoje znaczenie. Następnie informacje te powinny być wyselekcjonowane, przeanalizowane, wyważone, potwierdzone bądź sklasyfikowane, odrzucone lub zakwalifikowane jako znaczące. Celem tych działań jest określenie, jakie rzeczywiste zagrożenia lub możliwości rysują się przed przedsiębiorstwem.

Operacje te może mniej lub bardziej samodzielnie przeprowadzać szef przedsiębiorstwa, gdyż to właśnie on ponosi odpowiedzialność za ich wyniki. Wielu szefów ma ten rzadki i cenny dar wyczucia otoczenia. Bardzo często jednak zdolność ta z biegiem czasu ulega osłabieniu i prowadzi do izolacji szefa od reszty kadry kierowniczej. Przeprowadzanie wspólnej analizy, raz lub dwa razy do roku, w zależności od szybkości zmian następujących w otoczeni, wzmocni dynamizm kadry kierowniczej, scali zespół, zapewni realizację wspólnych wartości, poprawi przepływ informacji, zmniejszy trudności związane z przewidywaniem oraz podniesie zaangażowanie poszczególnych członków zespołu w realizację ustalonych kierunków działania.

Podsumowanie takiej analizy może służyć jako źródło informacji przekazywanych niższym szczeblom organizacji, w celu usprawnienia procesu gromadzenia i transmisji informacji w przyszłości.

• Podsumowanie.

To, jaki użytek czyni przedsiębiorstwo ze swojej wiedzy o otoczeniu jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na sprawność jego zarządzania. Jednakże elementu tego często brakuje. Dowiedziono jednak niezbicie, że istotnym narzędziem zarządzania jest systematyczne badanie otoczenia.

W wielu przypadkach używane jest różne nazewnictwo związane z otoczeniem przedsiębiorstwa oraz wykazać możemy istnienie różnych podziałów.

Steinmann i Schreyogg np. używają podziału otoczenia nie na wewnętrzne i zewnętrzne ale na dalsze i bliższe. Podobnie R. H. Hall i K. Obłój. Jednakże nazewnictwo to nie jest istotne, ponieważ wszyscy bazują na tych samych założeniach.

Literatura:

1. Zimniewicz: „Współczesne koncepcje zarządzania”;

2. Steinmann, Schreyogg: „Zarządzanie”;

3. Moszkowicz: „Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian“;

4. Koźmiński, Piotrowski: „Zarządzanie. Teoria i praktyka”;

5. Robbins: „Zachowania w organizacji”;

6. Griffin: „Podstawy zarządzania organizacjami”;

7. Obłój: „Strategia organizacji”;

8. Fournier: „Techniki zarządzania”.

Otoczenie stabilne Otoczenie burzliwe

System organiczny

* Autorytet fachowości

* Różne nie pionowe interakcje

* Sieciowa struktura komunikacji

System mechanistyczny * Wiele centrów decyzyjnych

* Bieżące modyfikowanie zadań

• Autorytet stanowiska * Zaangażowanie w otrzymane zad.

• Pionowe interakcje

• Komunikacja ukierunkowana od góry

• Scentralizowane kompetencje decyzyjne

• Duża formalizacja

• Lojalność i posłuszeństwo

Rys. Formułowanie rodzajów systemów zarządzania w zależności od burzliwości otoczenia wg. Burnsa i Stalkera [Steinmann, Schreyogg „Zarządzanie”]

---