Otoczenie przedsiębiorstwa

Prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest ściśle związane z jego otoczeniem. Szczegółowa analiza otoczenia zarówno makroekonomicznego jak i mikroekonomicznego pozwala wytyczyć konkretne cele działania, rynki, które będą zaopatrywane w wytwarzane dobro, a także dobrać odpowiednie narzędzia oddziałujące na konsumentów.

Otoczenie makroekonomiczne badane było już przez wielu ekonomistów. Najważniejsza wydaje się być jednak klasyfikacja F.E. Kast`a oraz J.E. Rosezweig`a. Wg. niej otoczenie zostało podzielone na kilka kategorii. Otoczenie kulturowe uwzględnia położenie historyczne, ideologiczne, ale przede wszystkim wartości i normy społeczne. Przedstawia ono także sposoby widzenia różnorodnych reakcji opartych na autorytecie, wzory przywództwa w społeczeństwie. Otoczenie technologiczne przedsiębiorstwa pokazuje poziom naukowego i technologicznego rozwoju danego kraju łącznie z bazą materialną tj. majątkiem trwałym i zapleczem maszynowym. Analiza tego otoczenia powinna uwidocznić poziom, do którego środowisko naukowe i techniczne jest w stanie się rozwinąć i zastosować nową wiedzę. Zjawiskiem towarzyszącym szybkiemu postępowi technologicznemu jest dezindustrializacja oznaczająca modernizację przemysłu, zmniejszenie zatrudnienia i kurczenie się tradycyjnych gałęzi produkcji. Pojawia się także zupełnie odmienna logika zarządzania. Otoczenie edukacyjne przedstawia ogólny poziom umiejętności pisania i czytania w danej społeczności. Pokazuje ono udział liczby ludności aktywnej zawodowo oraz osób mających wyższe wykształcenie i odpowiednie doświadczenie zawodowe. Otoczenie polityczne to ogólny klimat polityczny w danym kraju, stopień koncentracji władzy politycznej oraz układ partii politycznych. Otoczenie prawne ukazuje charakter systemu prawa, kwestie konstytucyjne. Istotnym dla przedsiębiorstwa są także szczegółowe rozwiązania instytucjonalne dotyczące systemu podatkowego i kontroli fiskalnej. Zmiany legislacyjne, ich rola i wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw są bardzo widoczne w gospodarkach dawnych krajów komunistycznych, nowe regulacje systemowo-prawne doprowadzają do restrukturyzacji całych sektorów i gałęzi wytwórczości. Bardzo ważne jest także otoczenie przyrodnicze pokazujące charakter, jakość i dostępność surowców naturalnych, klimat oraz inne uwarunkowania przyrodnicze. Społeczeństwa stają się coraz bardziej wrażliwe na ochronę środowiska, a nawet wiele przedsiębiorstw znalazło w tym źródło dobrych interesów. Firmy z dumą pakują swoje wyroby w obskurne opakowania, informując, ze zostały wykonane z odpadów w systemie „recyklingu”. Otoczenie demograficzne dotyczy bezpośrednio zasobów ludzkich i ich charakteru tj. wielkości, rozmieszczenia, wieku i płci. Analiza takiego otoczenia porusza także procesy koncentracji i urbanizacji społeczeństwa. Zmiany w populacji danego społeczeństwa powodują określone konsekwencje w budowaniu strategii ogólnogospodarczej oraz formułowaniu strategii przedsiębiorstwa. Otoczenie socjologiczne to struktura klasowa i mobilność ludności. Wyraźnie kreowane są definicje ról społecznych oraz charakter organizacji społecznych. W ostatnich latach można zaobserwować zupełnie nieznane dotąd zjawisko. Bardzo rośnie rola akcjonariuszy w procesach zarządzania domagających się programów obniżania kosztów dezinwestycji oraz obniżania wynagrodzeń dla członków zarządu, znaczące w tej klasyfikacji jest otoczenie ekonomiczne. Pokazuje ono ogólną strukturę ekonomiczną włączając w to typ organizacji gospodarczej tj. własność prywatną, system bankowy, politykę fiskalną, centralizację lub decentralizację planowania gospodarczego. Uwidacznia to poziom, dynamikę i strukturę nakładów inwestycyjnych. Najważniejszymi wskaźnikami otoczenia ekonomicznego są: stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie. Stopa wzrostu ekonomicznego ma bezpośredni wpływ na wielkość i charakter szans oraz zagrożeń dla przedsiębiorstwa. Wzrost ekonomiczny stwarza szansę rozwoju i osłabia walkę konkurencyjną. Recesja natomiast niesie za sobą spadek popytu, wzrost walki konkurencyjnej, a często także bankructwa słabych firm. Może nawet prowadzić do wojen cenowych w gałęziach przemysłu znajdujących się w fazie dojrzałości. Stopa procentowa natomiast determinuje popyt na produkty przedsiębiorstwa oraz poziom inwestycji w przedsiębiorstwie. Wahania kursów walut w odniesieniu do dolara kształtują konkurencyjność na rynkach światowych. Wysokość inflacji jest także bardzo ważna, gdyż stymuluje tempo wzrostu gospodarczego. Powoduje często wzrost stopy procentowej i ma duży wpływ na wartość obcych walut. Jest to wskaźnik bardzo trudny do prognozowania. W ostatnich latach bardzo wzrosła rola otoczenia międzynarodowego. D.A. Ball oraz W.H. McCulloch określili je jako układ współdziałania pomiędzy czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym i zagranicznym, a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym dla danego kraju. Jakiekolwiek zmiany dokonujące się w otoczeniu międzynarodowym rodzą zarówno szansę jak i zagrożenia dla przedsiębiorstw. Ważnym jest poziom rozwoju przemysłu w różnych krajach. Międzynarodowa konkurencja staje się coraz bardziej zacięta i przybiera coraz to nowe formy.

Jakiekolwiek zjawiska zachodzące w każdym rodzaju otoczenia maja bardzo duży wpływ na decyzje podejmowane podczas zarządzania. Dlatego też tak ważnym procesem jest analiza strategiczna. Jest to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego regulację. Jednak według kryterium narzędziowego analiza określana jest jako zestaw metod, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetwarzania i rozwoju. Analiza strategiczna łączy w sobie dwa sposoby patrzenia na zarządzanie oraz dwa źródła informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz skonfrontowanie wyników tych badań. Ponadto wykazuje ona interdyscyplinarny charakter polegający na wykorzystywaniu metod zarówno ilościowych jak i jakościowych z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu. Na tle rozwoju zarządzania strategicznego można prześledzić ewolucję metod i techniki analizy strategicznej oraz zmiany w zasięgu i w sposobie jej wykorzystywania w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wyniki analizy niezbędne są dla wielu podmiotów. Głównymi są oczywiście kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstwa, którym jest ona potrzebna dla formułowania o realizacji strategii. Ponadto wyniki analizy strategicznej przedstawione są: bankom finansującym przedsiębiorstwa - dla podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji, udziałowcom przedsiębiorstwa - w celu oszacowania stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitałowych, a także potencjalnym inwestorom i innym podmiotom mającym jakiekolwiek plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa. Każdy z użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym poziomie szczegółów i przetworzenia. Analiza strategiczna nie jest pojęciem jednoznacznym. Składają się na nią: analiza makroekonomiczna, analiza otoczenia konkurencyjnego oraz analiza potencjału przedsiębiorstwa.

Analiza makroekonomiczna uważana jest za jedną z ważniejszych. W teorii i praktyce zarządzania strategicznego wypracowano dwie zasadnicze koncepcje analizy makrootoczenia. Koncepcja wielorakich możliwości inaczej zwana bezscenariuszową oparta jest na strategii rozwoju. Według niej najistotniejsza jest ocena stopnia szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Analiza ta pozwala podejmować decyzje oparte na dedukcji wniosków płynących ze zmian otoczenia, a nie na prognozach. Koncepcja scenariuszowa polega na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariusza dotyczących sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia oraz zbudowaniu dla każdego z nich strategii działania. W obrębie tych dwóch koncepcji analiz makrootoczenia stosowane są różnorodne metody. Jedną z nich jest ekstrapolacja trendów. Trendem nazywamy tendencję rozwojową oznaczającą ogólny kierunek rozwoju szeregu matematycznego. Owe modele matematyczne stosowane są głównie w prognozowaniu, które opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie, jak dotychczas. Należy przy tym pamiętać, że trend nie wyraża ogólnego prawa nauki, a jedynie swoistą generalizację historyczną, której granice czasowe są wyznaczane przez dopuszczalny horyzont czasowy prognozy. Ekstrapolacja trendów dostarcza informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju czynników oddziałujących na przebieg tego zjawiska. Kolejna metodą analizy makrootoczenia jest analiza luki strategicznej. Jest to metoda dążąca do określenia poziomów i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia z zamiarem zorganizowania strategii i zamknięcia luki. Bada ona dostosowanie istniejącej strategii sposobów działania przedsiębiorstwa do wymogów otoczenia i prognozowania zmian, jakie nastąpią w przyszłości. Luka organizacyjna ma przynajmniej trzy znaczenia. Pierwszym jest rozbieżność między oczekiwaniami praktyków na naukowe rozwiązania konkretnych problemów w firmie a tym, co oferuje nauka i teoria. Po drugie jest to niedostosowanie aparatury pojęciowej, metod analizy i usprawnień organizacyjnych do rzeczywistych potrzeb. Po trzecie jest to rozbieżność między tempem wdrażania innowacji technicznych. Metoda ta odpowiada na dwa pytania:

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

Wyróżnia się trzy rodzaje luki w otoczeniu:

Tempo wzrostu sprzedaży jest takie samo jak tempo wzrostu rynku, więc firma będzie utrzymywała swój dotychczasowy udział w rynku. Nie poprawi jednak swojej pozycji wobec konkurentów.

Sprzedaż rośnie szybciej jak popyt. Jeśli popyt ma charakter trwale słabnący oznacza, że jest to działalność bez przyszłości. Jeśli jednak ma to charakter przejściowy firma może umocnić swoją pozycję na rynku.

Popyt rośnie szybciej jak sprzedaż, więc możliwy jest teoretycznie wzrost udziału w rynku. Możliwą przyczyną spadku dystrybucja lub niska jakość towarów.

Luka strategiczna może być zastosowana zarówno w kontroli bieżącej, jak i wynikowej oraz prognozowaniu.

Trzecią metodą jest metoda delficka, czyli opinie ekspertów. Bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią starannie przygotowanych pytań w postaci ankiet. Procedura ta składa się z kilku faz. Najpierw każdy ekspert z osobna dokonuje oszacowań dotyczących przedziału czasowego, w którym zdarzy się jakieś interesujące zjawisko i określa skutki tego wystąpienia. Następnie bez żadnego porozumiewania się eksperci dostają wyniki kolejnych faz ankietowania. Każda z osób proszona jest o kolejne głosowanie, a w przypadku zmiany zdania musi wyjaśnić tego przyczyny. Badanie to prowadzone jest do momentu osiągnięcia względnej zgodności ocen. Jest to metoda stosowana przy badaniach rynkowych i marketingowych do selekcji zmiennych modelu ekonometrycznego i jego postaci analitycznej. Nie dostarcza ona żadnej nowej wiedzy o przyszłości, a jednak jest postawą uzyskania właściwej prognozy.

Wszystkie te metody z wyjątkiem delfickiej są metodami zmian ciągłych. Zmienną nieciągłą jest przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Do analizy właśnie takich zmian używa się metod scenariuszowych. Można je podzielić na cztery zasadniczy grupy:

1. SCENIARIUSZE MOŻLIWYCH ZDARZEŃ - oparte są na logice intuicyjnej. Tworzone są listy możliwych zdarzeń w przyszłości istotnych dla organizacji, pozwalające na wcześniejsze zidentyfikowanie przyczyn pojawiania się tych zdarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności firmy do dostosowania się do tych wydarzeń. Umożliwia to zaprojektowanie odpowiedniej reakcji. Jest to metoda przydatna do oceny stopnia ryzyka, przewidywania zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa. Składa się na nią sześć etapów. Pierwszy ustala zakres analizy przez wyodrębnienie zbioru decyzji o długofalowych konsekwencjach. Drugi etap pozwala wyodrębnić czynniki bezpośrednio wpływające na wyniki analizy. W trzecim etapie określa się tzw. siły zewnętrzne tzn. polityczne, ekonomiczne, technologiczne w celu wyodrębnienia sił napędowych danej branży. Czwarty etap to określenie logiki scenariuszy tj. określenie wariantów rozwoju otoczenia i organizacji. Etap piąty poświęcony jest analizie skutków wystąpienia odpowiednich scenariuszy. Natomiast etap szósty to analiza skutków poszczególnych decyzji.

2. SCENARIUSZE STYMULOWANE - służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości wyrobów strategicznych zależnie od oddziaływań otoczenia. Proces ten składa się z kilku etapów. Pierwszy definiuje problemy i opracowuje listę istotnych czynników w otoczeniu, mających wpływ na funkcjonowanie organizacji. Etap drugi ustala tzw. deskryptory tj. czynniki, tendencje służące opisowi głównego problemu. Etap trzeci ustala prawdopodobieństwo wystąpienia danych deskryptorów. W etapie czwartym wyodrębnia się macierze wzajemnych zależności i stwarza model. W etapie piątym przygotowuje się scenariusze i opracowuje część opisową. Etap szósty to analiza podatności polegająca na wprowadzeniu do zbioru danych o mało prawdopodobnych wydarzeniach lecz o poważnych następstwach dla organizacji. W ostatnim etapie formułowane są strategie działania firmy.

3. SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA - mają charakter jakościowy. Wyróżnia się scenariusze optymistyczne, pesymistyczne, niespodziankowe i najbardziej prawdopodobne. By utworzyć taki scenariusz należy uwzględnić cztery etapy. Pierwszy to identyfikacja makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. Etap drugi to budowanie scenariuszy stanów otoczenia i ich ocena. Trzeci to uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy. W przypadku scenariuszy optymistycznych wybiera się trend mający pozytywny wpływ na firmę; pesymistycznych - trendy o najbardziej negatywnym wpływie na firmę; niespodziankowych - trendy niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego lub negatywnego mających najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia oraz najbardziej prawdopodobnych - trendy mające największe prawdopodobieństwo wystąpienia niezależnie od ich wpływu na firmę. Po takim uporządkowaniu trendów następuje etap czwarty polegający na dokonaniu prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalania średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnianych sferach otoczenia.

4. SCENARIUSZE PROCESÓW OTOCZENIA - koncentrują się na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację. Podobnie jak powyższe metody, ta także składa się z czterech etapów. Pierwszy to określenie dwóch rodzajów procesów w otoczeniu tj. kluczowych o dużej sile wpływu na organizację i dużym prawdopodobieństwie wystąpienia oraz procesów o dużej sile oddziaływania na firmę, ale małym prawdopodobieństwie wystąpienia. Etap drugi to określenie zjawisk kształtujących te procesy o charakterze jakościowym i ilościowym, dających się w jakiś sposób skwalifikować. Trzeci etap polega na tworzeniu wariantów tych procesów. Wyróżnia się trzy tendencje: wzrost, stabilizację lub spadek danego procesu. W czwartym etapie następuje identyfikacja powiązań kluczowych procesów następujących w otoczeniu, mających decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. Scenariusze procesów w otoczeniu są przydatne w sektorach i organizacjach będących w sytuacjach kryzysowych.

Wszystkie w/w metody dotyczą analizy makrootoczenia. Poza nimi stosuje się także analizę otoczenia konkurencyjnego. Określa ono warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze. Celem takiej analizy jest zbadanie atrakcyjności danego sektora i poziomu rozwoju znajdujących się w nim przedsiębiorstw. Analiza konkurencyjna powinna być regularnie przeprowadzana w celu budowania lub korygowania strategii rozwojowych. Przy analizie konkurencji bardzo ważne jest pojęcie sektora, czyli części przemysłu grupującej przedsiębiorstwa produkujący wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Segment strategiczny natomiast to jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i walki konkurencyjnej. M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników:

1. Siła oddziaływania dostawców;

2. Siła oddziaływania nabywców;

3. Natężenie wewnątrzsektorowej walki konkurencyjnej;

4. Groźba pojawienia się nowych produktów;

5. Groźba pojawienia się substytutów.

Badanie siły oddziaływania dostawców i odbiorców powinno zawierać analizę stopnia koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy, uzależnienie jakości produktu finalnego do jakości produktu kupowanego od dostawcy, pozycje monopolistyczną dostawcy i odbiorcy, udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy, koszt zmiany dostawcy lub klienta oraz możliwość integracji poziomej. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów jest ściśle związana z fazą życia produktu i sektora. W przypadku sektora istotną sprawa jest także jego atrakcyjność, wysokość barier wejścia do sektora i możliwości represji ze strony producentów sektora. Struktura konkurencji wewnątrzsektorowej skupia się na dostarczaniu ważnych informacji dotyczących m.in. stopnia koncentracji przedsiębiorstw w sektorze. Duże możliwości w niej daje analiza grup strategicznych tj. przedsiębiorstw o podobnej strategii należących do tego samego sektora. Przy badaniu konkurencji bardzo ważna jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz danego sektora i stopnia rywalizacji oraz ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa.

Poza analizą makrootoczenia oraz analizą otoczenia konkurencyjnego bardzo ważna jest także analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Jest ona ściśle związana z podejściem zasobowym, które charakteryzuje się wyławianiem możliwości sukcesu tkwiących w samym przedsiębiorstwie. Największą popularność przy tym podejściu maja koncepcje kluczowych umiejętności, kluczowych zdolności i wyróżniających się umiejętności.

Pierwsze podejście polega na wielokrotnej analizie zasobów przedsiębiorstwa, poddawanie ich ocenie oraz zestawienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Polega on na analizie przedsiębiorstwa umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Wyróżniono pięć obszarów funkcjonalnych: marketing, produkcja, finanse, zasoby ludzkie i technika, wśród których dodatkowo wyodrębniono 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji w danym otoczeniu.

Przy koncepcji kluczowych zdolności najistotniejszą wydaje się być analiza kluczowych czynników sukcesu. Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów uważanych za najważniejsze i decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych firmy. Lista ta zawiera jednak kryteria nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Dlatego też strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu, doskonalenia ich i w ten sposób osiągania przewagi nad konkurentem. Prawidłowe prowadzenie tej analizy wymaga zastosowania jednej z dwóch metod:

1. dwuetapowej analizy, gdzie pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa wg pełnej listy kryteriów oceniających jej kondycję we wszystkich obszarach oraz sporządzenie listy mocnych i słabych stron; drugi etap to koncentracja uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i ich analiza

2. ograniczania się tylko do analizy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem kompletności tej listy. Powinny się na niej znaleźć następujące kryteria: pozycja rynku, pozycja w dziedzinie kosztów, obecność firmy na rynku, umiejętności techniczne, rentowność, potencjał finansowy, poziom organizacji i zarządzania.

Opracowanie listy kluczowych czynników dla sektora i ocena wg listy wybranych kryteriów dają możliwość zastosowania następujących metod:

• analizy profili konkurencyjnych polegającej na porównywaniu mocnych i słabych stron danego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron;

• technika uczenia się od najlepszych, czyli benchmarking wewnętrzny, funkcjonalny. Najczęściej stosowany jest benchmarking marketingowy polegający na badaniu cen, jakości i strategii marketingowych liderów rynkowych;

Przy podejściu zasobowym duże znaczenie ma także koncepcja wyróżniających umiejętności, a wraz z nią analiza łańcucha wartości. Wg niej każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, a każde przedsiębiorstwo ogniwem łańcucha złożonego z dostawców i nabywców. Przedsiębiorstwa tworzą wewnętrzny łańcuch wartości. Efektywność całego łańcucha wartości można poprawić przez optymalizację podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa, lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi jak i pomocniczymi oraz poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie w łańcuchach swoich dostawców, nabywców i konkurentów.

Na dużą uwagę zasługują także metody portfelowe, będące owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych firm konsultingowych. Są to metody ilościowe, stanowiące podstawę planowania strategicznego. Ogólna idea analiz portfelowych rozpoczyna się od analizy otoczenia i wnętrza organizacji przez diagnozowanie portfela produkcji, aż do budowy portfela docelowego. Pierwszy sposób tej analizy to określenie typów produktów na podstawie wielokryterialnej analizy i prezentacji tabelarycznej. Drugi sposób analizy to badanie cyklu życia produktów. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem produktu na rynek. Trzeci sposób to przedstawienie analizy w formie macierzy. Najbardziej znane są następujące macierze: macierz BCG, macierz ADL, macierz cyklu życia przemysłu, portfel technologiczny.

Otoczenie przedsiębiorstwa i jego analizy pełni bardzo ważną rolę w każdym przedsiębiorstwie. Pozwala dobrać odpowiednie strategie, dzięki którym dana firma ma możliwości rozwojowe i może utrzymać dobrą pozycję na rynku. Ważnym jest, by przedsiębiorstwo dobrało analizę, która w sposób jasny i rzetelny przedstawi odpowiednie informacje na dany temat. Prawidłowe zarządzanie każdą organizacją jest niemożliwe bez analizy otoczenia.

BIBLIOGRAFIA

1. D.A. Ball. D.H. McCulloch

„International business, Introduction and Essentials”

2. Kast F.E. Rosezwei J.E.

„Organization and Managment”

3. Grażyna Gierszewska, Maria Romanowska

„Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”

1

1. ZGODNOŚĆ TRENDÓW

2. udziału na rynku jest zły serwis,

2. LUKA NADMIARU

3. LUKA NIEDOBORU

---