Alianse strategiczne

W języku potocznym alians oznacza współdziałanie przeciwników. W języku zarządzania przeciwników zastępują konkurenci, alians zaś jest rozumiany jako coś pośredniego między współdziałaniem a pełną rywalizacją. W sposób poglądowy prezentuje to poniższa tabela:

OBSZAR POWSTANIA ALIANSU

Silna	Rywalizacja	Słaba
Obszar konkurencji	Obszar powstania aliansu	Obszar ingerencji
Słabe	Współdziałanie	Silne

Alians może powstać wtedy, kiedy nie ustaje rywalizacja między przedsiębior-

stwami, ale jest ona czasowo i w wybranym obszarze działania świadomie ograniczana. Systematyczne badania aliansów przedsiębiorstw są prowadzone na świecie zaledwie od połowy lat osiemdziesiątych. Badania te, oparte na różnych założeniach teoretycznych, charakteryzują się różnorodnością podejść, metod i technik badawczych. Naturalną konsekwencją tej różnorodności jest brak jasnej definicji aliansu strategicznego. Wszystkie znane mi określenia mieszczą się w jednym z trzech typów definicji:

1. Alians to związek między przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu.

2. Alians to spółka joint venture między przedsiębiorstwami, z których jedno ma na celu wejście lub utrzymanie na rynku kraju partnera.

3. Alians to formalna lub nieformalna współpraca przedsiębiorstw konkurujących w ramach tego samego lub pokrewnych sektorów.

Można przyjąć, że alians strategiczny to taki sposób współdziałania konkurentów, który zmienia charakter i strukturę gry ekonomicznej w sektorze czy danym przemyśle przez zasadnicze wzmocnienie pozycji aliantów na rynku, wyeliminowanie konkurentów czy też umocnienie pozycji przetargowej wobec dostawców.

Choć historia aliansów strategicznych w gospodarce jest stara jak świat, to dopiero ostatnie kilkanaście lat przyniosło zainteresowanie nimi ze strony ekonomistów i specjalistów z dziedziny zarządzania.

Według badań przeprowadzonych w 1991 r. przez Dataquest i A. Younga w grupie 700 nowych i szybko rozwijających się firm prawie 90% zaczynało budować alianse, przy czym liczba firm rozwijających się przez alianse wzrastała z roku na rok.

ALIANS RENAULT-VOLVO

W końcu 1993r. prasa europejska pełna była doniesień na temat planowanej na początek stycznia 1994 roku fuzji francuskiego Renaulta ze szwedzkim Volvo. Fuzja miała być uwieńczeniem trwającego wiele lat strategicznego aliansu tych dwóch firm samochodowych. Fuzja miała uczynić z nowego przedsiębiorstwa szóstego na świecie producenta samochodów osobowych i drugiego samochodów ciężarowych. Na kilka tygodni przed planowaną datą fuzji - po protestach akcjonariuszy - porozumienie się załamało. Zdaniem analityków przemysłu samochodowego, jedna z największych fuzji w historii świata padła ofiarą frankofobii szwedzkich akcjonariuszy i braku myślenia strategicznego.

ALIANSE ERICSSONA

W ostatnich latach szwedzka firma Ericsson wyrosła na jednego z najostrzejszych graczy w globalnej grze o telekomunikację. Swoją przewagę na globalnym rynku urządzeń telekomunikacyjnych firma realizuje, opierając się na inwestycjach w technologię oraz rozbudowując sieć aliansów. W 1987 roku dzięki aliansowi z Texas Instrument Ericsson uzyskał dostęp do najbardziej zaawansowanej amerykańskiej mikroelektroniki. Z komputerową firmą Hewlett - Packard Ericsson ma podobne porozumienie dotyczące systemów operacyjnych. Ekspansję geograficzną realizuje Ericsson dzięki aliansom z Toshiba (rynek japoński) i General Electric (rynek amerykański).

ALIANSE BRITISH AIRWAYS

W skład British Airways wchodzą USAir, australijski Qantas, Air New Zealand, francuski TAT, Deutsche BA, Air Russia. Grupa ta powstała w 1993 r. kiedy British Airways nabyły prawie 25% akcji USAir i podpisały z nim umowę o wspólnym kodowaniu lotów. Kolejnym krokiem BA w kierunku budowania sieci aliansów był zakup 25% udziałów australijskiego Qantas, co dało grupie korzystną pozycję w walce o Pacyfik. Zakup 49% udziałów lokalnego przewoźnika niemieckiego i utworzenie wspólnej firmy Deutsche British Airways dało grupie dostęp do lotnisk i połączeń środkowoeuropejskich. Utworzenie wspólnie z Aerofłotem linii lotniczej Air Russia dało z kolei dostęp do linii łączących Rosje z Europą, Azją i Ameryką. W 1992 r. BA objęły prawie 50% udziałów we francuskich liniach TAT European Airlines.

Podane przykłady znanych aliansów firm światowych uświadamiają nam, jak powszechnym zjawiskiem we współczesnej gospodarce są strategiczne alianse oraz jak skomplikowane są przesłanki ich powstawania i różnorodne cele partnerów. Pokazują nam jednocześnie, że alianse to nie tylko szybki rozwój i sukcesy, ale także duże koszty, zwiększone ryzyko i łatwość przenikania tajemnic firmy.

Zdaniem specjalistów, odpowiedzią przedsiębiorstw na wzrost wymagań nabywców oraz postępujący spadek cen w połączeniu z agresywnymi metodami wyścigu technologicznego, stała się „ucieczka w alianse”, czyli szukanie możliwości dzielenia kosztów z wybranym konkurentem. Spośród wielu czynników, które wywołują potrzebę aliansów, najważniejsze to:

• Globalizacja rynków

• Regionalizm

• Wzrost znaczenia kosztów

PRZESŁANKI WYBORU STRTEGII ALIANSÓW

Globalizacja rynków: kalifornizacja potrzeb nowi konkurenci

Regionalizm: protekcjonizm bariery kulturowe malejąca efektywność fuzji

Wzrost znaczenia kosztów: wzrost udziału kosztów stałych spadek cen skracanie cyklu życia produktu starzenie się sektorów

Alians należy traktować jako proces mający wewnętrzną logikę i mechanizm. Logika konkurencyjna polega na dążeniu do umocnienia pozycji przedsiębiorstwa przez zwiększenie skali działania i wykorzystanie efektu doświadczeń. Partnerzy łączą tego samego rodzaju zasoby, np. zaplecza badawczo-rozwojowe lub sieci sprzedaży, w celu zwiększenia efektu skali. Francuzi nazwali współpracę opartą na logice konkurencyjnej aliansami konkurencyjnymi. Klasycznym przykładem tego typu aliansu jest znana współpraca dwóch francuskich fabryk samochodów Peugot i Renault ze szwedzką fabryką Volvo w celu wyprodukowania silnika V6.

ALIANS PEUGOTA, RENAULTA I VOLVO

Peugot Renault Volvo wspólny: P i R

B + R	podzespoły
					podzespoły
						podzespoły
Produkcja				produkcja i montaż

Jak widać na rysunku każdy z trzech aliantów wniósł zarówno umiejętności z dziedziny badań i rozwoju, opracowując prototyp podzespołów, jak też i umiejętności pozwalające na wspólną produkcję silnika. Pozostałe fazy łańcucha, jak sprzedaż samochodów i usługi posprzedażowe, odbywały się już oddzielnie u każdego z partnerów.

Alianse strategiczne to dla wielu nowoczesna forma wchodzenia na nowe rynki. Które, dokonywane są przez firmy zarówno małe, jak i duże w celu zdobywania nowych rynków zbytu. Są to związki np. dwóch firm, których celem jest realizacja jakiegoś wspólnego celu. Cele aliansów strategicznych mogą być różne.

Najważniejszymi celami stającymi przed aliansami są:

• rozwój wspólnego produktu,

• rozwój wielkości produkcji,

• marketing.

Głównymi przyczynami zawiązywania aliansów są:

• Uzyskanie dostępu do lokalnego rynku;

• Przekształcenie firmy w przedsiębiorstwo globalne;

• Zmniejszenie ryzyka działalności;

• Pokonanie barier wejścia na rynek;

• Rozwinięcie związków kulturowych;

• Zminimalizowanie inwestycji kapitałowych;

• Stabilizacja dochodów;

• Zwiększenie udziału w rynku regionalnym;

• Zmniejszenie kosztów rozwoju produktu;

• Skorzystanie z miejscowej siły roboczej;

• Pobudzić wewnętrzną przedsiębiorczość;

• Wykorzystać lepiej majątek trwały;

• Uzyskać poparcie polityczne;

• Zmniejszyć udział wydatków na badania;

• Zmniejszyć konkurencję;

• Zaspokoić ambicję kierownictwa;

• Nabyć zagraniczną technologię;

• Poznać doświadczenia w zarządzaniu firmy zagranicznej;

• Obejść ograniczenia inwestycyjne.

Przy klasyfikowaniu aliansów najczęściej stosowane są dwa kryteria: forma organizacyjno - prawna aliansu i zakres działalności, której dotyczy współpraca. Z punktu widzenia formy organizacyjno - prawnej najbardziej elementarny wydaje się podział na alianse formalne i nieformalne. Nie zawsze alianse przyjmują sformalizowaną postać współpracy. Częściej niż się sądzi przedsiębiorstwa zawierają porozumienia nie mające odzwierciedlenia w podpisanych dokumentach. Alianse nieformalne stają się często początkiem już sformalizowanej współpracy przedsiębiorstw. Dają czas do namysłu i pozwalają szybko zerwać współpracę, jeśli jedna ze stron jest niezadowolona.

KLASYFIKACJA FORM ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

Jednym z głównych czynników decydujących o dynamice i trwałości aliansu jest stopień jego symetryczności. Spółka joint venture o równym udziale partnerów uważana jest za najlepsze rozwiązanie. Symetryczność aliansu można oceniać na podstawie: udziałów partnerów, ich potencjału na rynku i sposobu zarządzania aliansem. Symetryczność aliansu jest miernikiem jego efektywności. Najprościej można powiedzieć, że alians trwa dopóty, dopóki są z niego zadowoleni partnerzy i dopóki nie zostanie zrealizowany jego cel. Dla jednych badaczy alians efektywny to taki, który doprowadził do zrealizowania założonych celów, dla innych efektywność kojarzy się ze stabilnością aliansu i jego zdolnością do tworzenia efektu synergicznego. Alians jest efektywny, jeśli spełnia następujące warunki:

• Osiąga konkretne, wcześniej określone cele.

• Przynosi dodatkowe nie zaplanowane korzyści.

• Jest prowadzony w sposób etyczny.

• Zdobył sobie dobrą reputację w firmach partnerów.

• Cieszy się dobrą opinię w przemyśle.

Najbardziej efektywne są alianse dynamiczne, średnio efektywne - alianse spowolnione, najmniej efektywne - alianse ograniczone.

Trwałość i dynamiczność aliansu zapewniają szybki przyrost korzyści dla tworzących go przedsiębiorstw, wewnętrzna harmonia i przestrzeganie zasad moralnych gwarantują, że nie będzie się on rozwija ze szkodą dla jednego z partnerów. Z kolei trwała poprawa pozycji konkurencyjnej partnerów aliansu daje całemu sektorowi szansę dynamizacji, przedłużenia cyklu życia i poprawy rentowności. Dbałość o reputacje firm i aliansu pozwoli uniknąć nieuczciwej konkurencji i zmniejszyć koszty działalności. Alians nie może być szczęśliwą wyspą dryfującą we wrogim otoczeniu. Warunkiem dynamiki aliansu i jego efektywności jest aktywne współdziałanie z otoczeniem i budowanie w nim uprzywilejowanej pozycji .

Przykład aliansu firm Telzone i Pace, które współdziałały w opracowaniu nowego produktu Z. Powołano zespoły rozwoju produktu w obu firmach, które współpracowały wzorowo. Utrzymywano przyjacielskie stosunki, spotykano się regularnie, naczelne kierownictwo podtrzymywało zainteresowanie projektem, rozwinęły się kontakty nieformalne. Rok po rozpoczęciu współpracy w pełni dopracowany produkt Z wprowadzono na rynek. Reakcja rynku była negatywna i po 18 miesiącach niesatysfakcjonującej sprzedaży produkt wycofano. Przykład ten pokazuje sytuację, gdy wzajemna fascynacja partnerów i dążenie do optymalizacji aliansu doprowadziły do zaniedbania badań rynku i zlekceważenie jego sygnałów.

Każdy alians ma swój cykl życia rozpoczynający się w momencie podjęcia działań zmierzających do zawiązania aliansu, a kończącym się w momencie rozwiązania aliansu.

CYKL ŻYCIA ALIANSU STRATEGICZNEGO

Pierwsze dwie fazy cyklu: zabiegi i negocjacje poprzedzają moment narodzin aliansu liczony od dnia podpisania umowy o współpracy lub umowy spółki. Do typowych czynności wstępnych należy zbadanie partnera, jego przeszłości, intencji i przewag konkurencyjnych, przeprowadzenie rachunku przyszłych zysków i strat, wreszcie wynegocjowanie jak najkorzystniejszych warunków aliansu. Dobre przeprowadzenie fazy wstępnej zmniejsza koszty aliansu w następnych fazach, stwarza warunki jego trwałości i efektywności. A następne fazy cyklu życia produktu to fazy kontynuacji i zakończenia aliansu. Faza kontynuacji to okres, kiedy stosunki między aliantami ulegają utrwaleniu i rutynizacji. Faza zakończenia aliansu natomiast może przybierać różną postać: nieprzyjaznego rozwodu, przyjaznej separacji a podtrzymaniem stosunków bądź zakończenia współpracy w dotychczasowym obszarze i podjęcia jej w innym.

Dziesiątki lat doświadczeń w tworzeniu i zarządzaniu aliansami pozwalają na opracowanie katalogu zasad zarządzania tą trudną materią. Skumulowane doświadczenia można przedstawić w postaci reguł i zaleceń odnoszących się do następujących etapów:

• przygotowanie aliansu,

• zarządzanie aliansem,

• rekonstrukcja lub rozwiązanie aliansu.

Według mnie najtrafniejsza definicja aliansu brzmi następująco:

Alianse strategiczne to porozumienia, przymierza i sojusze pomiędzy podmiotami działającymi na rynku, niekoniecznie w tej samej branży, mające na celu wzajemne umocnienie pozycji, a przez to osiągnięcie sporych korzyści gospodarczych.

Wśród korzystnych efektów aliansów strategicznych wymienia się:

• korzyści skali wynikające z akumulacji doświadczeń,

• zmniejszenie kosztów dotyczących badań, a także poprzez udostępnienie sobie wynalazków i nowych technologii bez konieczności kupowania licencji,

• minimalizacja ryzyka, związanego z wejściem na nowe rynki oraz z inwestowaniem w niepewnym otoczeniu,

• wzmocnienie pozycji poszczególnych firm na rynku, a także wzrost siły przetargowej,

• uzyskanie wiedzy na temat słabych i mocnych stron partnera, co pozwoli na efektywniejszą współpracę z innymi firmami.

Alianse strategiczne dają szansę na umocnienie własnej pozycji na rynku, a także na zdobycie dodatkowych umiejętności i doświadczeń, które pozwolą na skuteczniejszą konkurencję i lepszą współpracę z innymi firmami.

Umowy o stowarzy-szeniu

Umowy o współpracy

Licencje

Franchising

Udziały mniejszo-ściowe

Wzajemny wykup udziałów

Umowy

Spółki joint venture

Alianse kapitałowe

Alianse bezudziałowe

Alianse strategiczne

Alianse udziałowe

---