REFERAT SPRAWOZDAWCZY
„MENEDŻER KRÓTKOWIDZ”
Prowadzenie działalności w obecnych ciężkich warunkach jest dla właściciela dużym wyzwaniem zarówno ze względu na trudności zewnętrzne, czyli otoczenie rynkowe, jak i problemy wewnątrz organizacji związane z kulturą organizacyjną oraz skutecznym zarządzaniem potencjałem ludzkim.
Przewidywanie wpływu zachowań konkurencji na organizację, czy też prognozowanie przyszłych potrzeb i gustów klientów nie jest wielkim problemem, ale trudno jest ocenić, jak podejmowane obecnie działania przełożą się na sytuację w dłuższej perspektywie czasu. Skuteczność jest widoczna jedynie w efektach krótkoterminowych. W firmach dominuje krótkoterminowa perspektywa finansowa w planowaniu i pomiarze efektów działania. Istnieją kiepskie systemy zarządzania, co przekłada się na złą informację o zagrożeniach. W przedsiębiorstwach brakuje dobrej komunikacji wewnętrznej. Nie rozlicza się w nich ludzi za brak decyzji, zwłaszcza, że są one podejmowane powoli i zgodnie z hierarchią służbową. Z drugiej zaś strony ludzie najbardziej dynamiczni i skuteczni w swoich działaniach są rozliczani głównie z kosztów jakie generują i tym samym demotywowani.
Mają z tym problem nie tylko polskie firmy, ale i amerykańskie. Jednakże na zachodzie liderzy gospodarki już tę sytuację powoli zmieniają. Najlepsi postawili na swoistą ciągłą adaptację. Są dzięki temu szybcy i plastyczni w reakcjach na zjawiska rynkowe czy społeczne, mniej liczą się dla nich krótkookresowe wyniki finansowe, a bardziej optymalna odpowiedź na pojawiające się wyzwania. W sumie ich cel strategiczny to stały wzrost wartości firmy, na który w coraz większym stopniu wpływają kwestie niematerialne, przeliczalne jednak na gotówkę i generujące ją, jak marka czy tak zwany kapitał ludzki. W polskich firmach sytuacja przedstawia się nieco inaczej. Strategia opracowywana jest w sposób tradycyjny. Analizuje się rynek, czynniki rozwoju i zagrożenia, szacuje ryzyko, ustala cele finansowe, a następnie budżet pozwalający realizować plany w określonym czasie. Jednak nie mniej ważne jest komunikowanie się zarządu z pracownikami przedsiębiorstwa, takie, które umożliwi płynne przełożenie strategii na działanie. Jest to problem, z którym nie zawsze przedsiębiorcy sobie radzą. Często bywa tak, że dobrze oceniany menedżer spędza na swoim stanowisku mniej więcej dwa lata, a potem dostaje awans. Jest to niepokojące zjawisko, ponieważ trudno powiedzieć czy można wykazać się czymś w tak krótkim okresie czasu. Dobry menedżer musi posiadać wiedzę techniczną, gdyż do jego zadań należy troska o rozwój firmy poprzez budowę jej wizerunku oraz przyczynianie się do osiągania przez nią przyzwoitych, krótkookresowych wyników finansowych. Dobrze administruje. Jednakże szybki awans sprawnego kierownika na podstawie doraźnych osiągnięć grozi przedsiębiorstwu wypadnięciem z gry. Takie działania sprawiają, że nic nie zmusza menedżera, by dbać o takie rzeczy, jak relacje z pracownikami, klientami, dostawcami czy też o ważną innowacyjność produktów bądź usług. Stały się one czynnikami, które najbardziej liczą się we współczesnym biznesie.
Szybkie i zdecydowane działania w trakcie rozwiązywania bieżących problemów to krótkoterminowe wyzwania, którym współczesny menedżer potrafi podołać. Sytuacja zaczyna się jednak komplikować gdy przejdziemy do kierowania firmą pojmowanego jako element jej długofalowej strategii. Rynek jest dynamiczny. Wymaga to inicjatywy i ciągłego korygowania przyjętych założeń, w tym finansowych i administracyjnych. Potrzebne jest zupełnie inne podejście do zarządzania już na etapie planowania, ustalania celów i kluczowych czynników rozwoju przedsiębiorstwa.
Szefowie dużych przedsiębiorstw przykładają zdecydowanie za mała uwagę do takich spraw jak zarządzanie ludźmi i wdrażanie zaawansowanych technologii. Są to zagadnienia, które aktualnie stają się najistotniejsze w konkurencyjnych gospodarkach, gdzie wszystkie inne sposoby budowania przewagi rynkowej, takie jak redukcja kosztów, czy reorganizacja, powoli zaczynają się wyczerpywać. Wyjątkową rolę zaczynają odgrywać czynniki mniej policzalne za to wpływające skutecznie na postęp i rozwój firm. Chodzi głównie o wzrost znaczenia kwestii związanych z zarządzaniem tak zwanym kapitałem ludzkim oraz budowanie właściwej kultury organizacyjnej, w której pracownik powinien utożsamiać się z pracodawcą, przejawiać inicjatywę, brać na siebie odpowiedzialność, tworzyć innowacje, rzeczywiście identyfikować się z wartościami i celami firmy. Również od menedżerów należy oczekiwać cech przywódczych i autorytetu, by zjednywali sobie ludzi. Bardzo istotny jest stały kontakt z podwładnymi, zarówno formalny jak i nie formalny. Należy zachęcać, a nawet prowokować pracowników do prezentowania swoich pomysłów, ponieważ ważna jest umiejętność współpracy z ludźmi, a niekiedy nawet zdolności do pociągania ich za sobą.
Możliwość przyciągnięcia i zatrzymania najlepszych pracowników umysłowych w firmie jest pierwszym i najbardziej fundamentalnym warunkiem prowadzenia przedsiębiorstwa. W sytuacji gdy powstaje problem dużej rotacji pracowników zarządzanie firmową wiedzą staje się głównym elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Ludzie pracujący dla danej organizacji, lub łączące ich służbowe relacje mogą się przecież dość często zmieniać, a to, co mają oni w głowach, stanie się najcenniejszym towarem strategicznym. Przedsiębiorstwa powinny więc wprowadzać u siebie procedury i technologie pozwalające gromadzić, przetwarzać i wymieniać informacje. Jednakże jest to proces długi, wymagający dużo pracy oraz niezwykle kosztowny. Innym rozwiązaniem może być zatrudnianie pracowników o kompetencjach, które są najważniejsze z punktu widzenia rynkowej strategii, czy bieżących potrzeb przedsiębiorstwa. Przede wszystkim jednak należy zatrzymać i motywować tych najlepszych. W zarządzaniu wymaga się od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach, jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagrodzenie. Wiele firm szuka sposobów na zatrzymanie najzdolniejszych. Niektórzy uważają, że jedyną motywacją dla pracowników są większe pieniądze. Istnieje także pogląd, że szczególnie zdolnym należą się względy, jeżeli chodzi o ich miejsce i rolę w organizacji. Mimo wszystko bardziej skuteczne obecnie jest aktywne włączenie takich osób w proces tworzenia kultury organizacyjnej i wizerunku firmy. Mogą się oni szczególnie wykazać w budowaniu reputacji przedsiębiorstwa oraz w przestrzeganiu w nim systemu wartości i etycznych zachowań. Będąc strażnikami zasad, mają okazję do zawodowego i osobistego rozwoju. Pracownicy obdarzeni prawdziwymi ponadprzeciętnymi predyspozycjami i rzeczywiście mądrzy rozumieją wagę wzbogacających ich doświadczeń. Zdobywanie talentów, zdolnych wesprzeć firmy w rozwoju staje się powoli nadrzędnym celem każdego przedsiębiorstwa.
Czasy są niepewne i wyjątkowi pracownicy trzymają się swoich bezpiecznych posad. Dobrego specjalistę czy menedżera, który sprawdza się w swojej pracy, bardzo trudno jest namówić na zmianę firmy, a jeszcze trudniej znaleźć kogoś takiego wśród bezrobotnych. Chodzi głównie o menedżerów charakteryzujących się odpornością na stres i żelazną konsekwencją, niezależnie od przeciwności ze strony rynku. Menedżerów, pracujących jako doradca, ekspert na zawołanie, którego głównym celem jest pomoc i wspieranie zespołów. Menedżerów, którzy będą zachęcali do szerokich kontaktów między pracownikami. Ważny staje się również szczególny sposób zarządzania i komunikowania się z pracownikami, przecież to właśnie od nich zależy sukces firmy. Zarządzanie to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji-ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją. Dlatego właśnie należy tworzyć takie warunki pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności, umożliwiać kierownictwu osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez zaangażowanie personelu, w pełni wykorzystywać możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych pracowników, a także podsycać zaangażowanie pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości ich działań oraz kontrolę jakości całej organizacji.
Głównymi problemami stawianymi współczesnym dużym firmom są więc: walka o talenty, budowa kompetentnych zespołów pracowników, wzrost roli zarządzania menedżerskiego oraz zdecydowanych działań i osiąganie celów organizacji także w długim okresie czasu. Ich zażegnanie daje szansę przedsiębiorstwu na przyszły progres.
Literatura:
Alicja Hendler, Businessman Magazine. Menedżer krótkowidz, Styczeń 2003, Nr 1(142)
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
1