Akademia OBrony Narodowej

Zarządzanie jakością TQM ( TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Teoria i praktyka

SKRYPT

Sławomir AUGUSTYN

Spis treści

Rozdział 1. IDEA ZARZĄDZANIA TQM PRZEZ JAKOŚĆ

1. Określić zbiór charakterystyk i cech stanowiących podstawę postrzegania jakości wyrobu i usługi w danym przedsiębiorstwie.

2. Opisać proces tworzenia jakości wybranego wyrobu i usługi w wybranym przedsiębiorstwie.

3. Wykazać zasadność modelu Kano dla wybranego wyrobu i wybranej usługi.

4. Przygotować mapę (schemat blokowy) procesu przygotowania raportu z projektu. Wskazać miejsca w których mogą występować niezgodności. Opisać te niezgodności i zaproponuj sposób ich pomiaru i wartościowania (wykorzystać wielkości DPO i DPMO).

5. Opracować dla wybranego produktu schemat powiązań funkcjonalnych decydujących o sprawnym jego działaniu. Schemat połączeń funkcjonalnych decydujących o sprawnym działaniu krzesła elektrycznego.

6. Projekt dotyczy zbadania niezawodności maszyny. Maszyna posiada 3 części o znaczeniu krytycznym. Jeżeli jedna z części ulegnie uszkodzeniu cale urządzenie nie może spełnić swojej funkcji.

Rozdział 2. KONCEPCJE I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

7. Schemat organizacyjny dwóch przedsiębiorstw o różnym profilu działalności. Porównanie i analiza z uwzględnieniem jednostek odpowiedzialnych za kontrole jakości.

9.Opisać wybraną firmę konsultingową w zakresie projektowania, sformułować misję, wizję, cele strategiczne oraz operacyjne w okresie 1 roku.

Rozdział 3. PROJEKTOWANIE, WDRAŻANIE I FUNKCJONOWANIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.

11.Polityka wybranego przedsiębiorstwa, w którym wprowadzono system zarządzania jakością. Przeprowadzić analizę ich zgodności z wymaganiami zawartymi w normie PN-EN ISO 9001:2000. Ocenić w jakim stopniu wybrana polityka może motywować pracownika do postaw projakościowych.

12.Zidentyfikować działanie wybranej organizacji, jej wyrobu lub usługi, które mogą mieć znaczący wpływ na środowisko. Rozpoznać jakie przepisy prawne regulują wymagania w zakresie zidentyfikowanych zagrożeń.

Rozdział 4. KONTROLA JAKOŚCI

13.Na podstawie modelu Taguchi wyróżnić i opisać dla wybranego produktu - trzy wskazane w tym modelu etapy projektowania.

14.Wskazać na przykładzie wybranego wyrobu działania, w którym w sposób czynny kształtowana jest jego jakość oraz działania, których celem jest ochrona jakości uzyskanej.

Rozdział 5. STOSOWANE METODY I TECHNIKI KONTROLI JAKOŚCI

17. Opracować schemat blokowy przebiegu obsługi zamówienia klienta w wybranym przedsiębiorstwie obejmujący: wysyłka wyrobu, wpływ zamówienia, kompletowanie zamówienia, uruchomienie zlecenia produkcyjnego, potwierdzenie realizacji zamówienia, produkcja wyrobu, fakturowanie, pakowanie, wprowadzanie do rejestru zamówień, analiza możliwości realizacji zamówień, odmowa realizacji zamówień.

18. Producent leczniczego kremu do twarzy analizuje jego skuteczność. Losowa próba 68 osób wykazał skuteczności leczenia w 42 przypadkach. Wyznaczyć 99% przedział ufności populacji, która zostanie skutecznie wyleczona kremem.

Rozdział 6. METODY WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

21. Wyznaczyć krzywą charakterystyczną CPK przy następujących parametrach planu kontroli:

a) N=10; Ac=2

b) N=20; Ac=4

Rozdział 7. KOSZTY JAKOŚCI

22. Zidentyfikować składniki kosztów jakości wybranej instytucji. Opisać każdy ze składników i zaproponować sposób wyznaczenia ich wartości liczbowych.

BibliografiaRozdział 1. POSTRZEGANIE I OCENA JAKOŚCI

TQM - Zarządzanie przez jakość - zrodziło się w warunkach ostrej konkurencji na globalnym rynku, a istotny wpływ na jego rozwój w USA i krajach Europy Zachodniej miał gospodarczy sukces Japonii (stosującej terminy TQC - Total Quality Control i równoznaczny CWQC - Company Wide Quality Control - ogólnozakładowe sterowanie jakością).

Zdaniem autorów Zarządzania przez jakość - TQM - to nowy rodzaj, wszechstronnego, zbiorowego wysiłku, zorientowanego na ustawiczne doskonalenie przedsiębiorstwa we wszystkich aspektach, sferach, efektach działalności, to nowa filozofia zarządzania. Obejmuje ona nie tylko doskonalenie wyrobów i usług, lecz także jakość pracy, a więc kwalifikacje ludzi, środków i przedmiotów pracy, technologii procesów i systemów marketingowych, projektowych, wytwórczych i eksploatacyjnych, informatyczno - decyzyjnych i wszystkich innych prowadzących do najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych (członków firmy). Prowadzi to do trwałego rozwoju tej organizacji.

Istotnym aspektem TQM jest również dostrzeganie szerszych powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem: troska o pełną harmonię w zakresie bezpieczeństwa i warunków pracy (i użytkowania), a także w zakresie ochrony środowiska naturalnego i innych społecznych uwarunkowań.

Podstawowe założenia dzisiejszego systemu TQM zostały zaczerpnięte z prac Jurana, który już w 1951 roku opisał zasadnicze elementy systemu jakości. Deming również w 1982 roku przedstawił system zarządzania prowadzący do zwiększania produktywności, bez jednoczesnego obniżania jakości. Najbardziej znane jest tzw. Koło Deminga - opisujące ciągły obieg działań mający na celu ustawiczne osiąganie dalszych ulepszeń.

TQM (Total Quality Management) - jest terminem trudnym do bezpośredniego przełożenia na język polski. Najbardziej popularnym jest określenie wprowadzone przez

5. Kindlarskiego, definiujące angielskie TQM jako „Zarządzanie przez jakość”. Joseph M. Juran i M. Gryna definiują TQM jako system działań ukierunkowanych na osiągnięcie zadowolenia klientów, zaangażowanie zatrudnionych, wzrost dochodów i obniżkę kosztów. Z kolei R. L. Flood dokonuje opisu TQM poprzez sformułowanie podstawowych zasad kompleksowego zarządzania jakością. Zalicza się do nich:

• uzgadnianie wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych,

• spełnianie wymagań klientów za każdym razem,

• doskonalenie jakości w celu zmniejszenia marnotrawstwa i kosztów całkowitych,

• koncentrowanie działań na zapobieganiu powstawania problemów zamiast na poczynaniach typu „gaszenie pożaru”,

• tylko planowanie przedsięwzięć w zakresie zarządzania może przynieść rezultaty związane z doskonaleniem jakości,

• każda praca musi podwyższać wartość,

• zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania i na każdym stanowisku,

• położenie nacisku na pomiar, pomagający ocenić spełnienie wymagań i realizacji celów,

• stworzenie kultury ciągłego doskonalenia,

• położenie nacisku na promowanie kreatywności.

TQM to również filozofia zarządzania i praktyki działania organizacji, ukierunkowane na zużytkowanie w najbardziej efektywny sposób ludzkich i materialnych zasobów tej organizacji dla osiągnięcia jej celów.

TQM można również określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Taki sposób myślenia (filozofia) zwany często doktryną jakości, streszcza się w trzech następujących zasadach:

• stałe doskonalenie - doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy,

• jedna drużyna - jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,

• myślenie systemowe - ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.

W literaturze przedmiotu stosowane są również następujące odpowiedniki:

- kompleksowe zarządzanie jakością,

- zarządzanie jakością totalną,

- jakość powszechna,

- zarządzanie jakością globalną.

Trzon modelu TQM tworzy łańcuch dostawca - klient, a elementami wspierającymi są: zespoły, narzędzia i systemy, czyli elementy wpływające na codzienną praktykę zarządzania, oraz zaangażowanie, kultura i komunikacja jako elementy nadrzędne.

Rysunek . Model TQM

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. Łańcucki: „Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2001

„Rdzeń” modelu TQM stanowią relacje zachodzące między klientem a dostawcą. Procesy składające się na te relacje muszą być zarządzane. Natomiast takie elementy jak kultura, komunikacja i zaangażowanie, tworzą podstawy tego modelu. Procesy które tworzą „rdzeń” modelu muszą być otoczone przez „twarde” wymogi zarządzania, a mianowicie systemy, narzędzia i zespoły. Kompleksowe zarządzanie jakością jest kluczem do skutecznego przywództwa poprzez zaangażowanie w ciągłe doskonalenie, filozofię robienia dobrych rzeczy za pierwszym razem, szkolenie ludzi w zakresie zrozumienia istoty i charakteru relacji między dostawcą a klientem, zarządzanie systemami doskonalenia, nowocześnie nadzorowane i trenowane procesy zarządzania poprzez pracę zespołową, doskonalenie komunikacji, eliminowanie barier i strachu oraz ciągłą edukację.

Zgodnie z europejską normą EN 28402 zarządzanie jakością rozumiane jest jako aspekt całości funkcji, decydujący w określaniu i wdrażaniu polityki jakości. Zarządzanie jakością obejmuje: planowanie strategiczne, rozmieszczanie zasobów i inne systematyczne działania na rzecz jakości. Wymaga to zaangażowania i współudziału wszystkich członków organizacji, a odpowiedzialność za zarządzanie jakością spoczywa na kadrze kierowniczej najwyższego szczebla. Natomiast wszyscy członkowie organizacji odpowiedzialni są za jakość procesów, produktów, usług.

Zasadniczymi elementami struktury Kompleksowego Zarządzania Jakością są: cele, motywacja oraz narzędzia.

Obszarami strategicznymi w TQM są:

1. strategia jakości zorientowana na klienta, wyrażona w postaci: biznesplanu, strategii konkurencyjności, polityki jakości i celów jakościowych;

2. zasoby ludzkie jako podmiot działania z uwzględnieniem motywacji, zespołowego rozwiązywania problemów;

3. procesy, zapobieganie przyczynom powstawania wad z wykorzystaniem między innymi:

- badania zdolności maszyn i procesów oraz prowadzenie kart kontrolnych (SPC -

Statistical Process Control),

- analizy możliwości wystąpienia wad i ich niebezpieczeństwa na etapie

projektowania, produkcji, kontroli (FMEA - Failure Made and Effects Analysis),

- transformacji wymagań klienta na parametry techniczne (QFD - Quality Function

Deployment);

4. system zapewnienia jakości zgodny z serią norm ISO 9000 jako gwarancja systematycznego, zaplanowanego spełnienia wymagań klienta.

Kompleksowe Zarządzanie Jakością jest to proces wszechstronnych, systematycznych zmian w organizacji, w tym również w sposobie myślenia jej członków. Dla rozpoczęcia procesu poprawy działalności firmy jej pracownicy muszą wiedzieć, co i jak robić, posiadać właściwe narzędzia do wykonywania swojej pracy, muszą mieć możliwość mierzenia własnych dokonań oraz otrzymywać informację o aktualnym poziomie ich osiągnięć. Koncepcja Kompleksowego Zarządzania Jakością stwarza takie możliwości przez ustanowienie kilku zasad, do których zaliczyć można:

- orientacja na klienta,

- zarządzanie przez fakty,

- zarządzanie oparte na ludziach,

- proces ciągłej poprawy.

Pełna charakterystyka podstawowych składników Kompleksowego Zarządzania Jakością została określona przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością następująco:

1. Przywództwo - rozumiane jako postawa kierownictwa wobec wprowadzania koncepcji Kompleksowego Zarządzania Jakością;

2. Polityka i strategia - rozumiane jako cele, wartości, wizje, kierunki rozwoju i sposoby ich osiągnięcia;

3. Zarządzanie zasobami ludzkimi - rozumiane jako pełne wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich w organizacji;

4. Środki - rozumiane jako sposoby wdrażania i optymalizacji Kompleksowego Zarządzania Jakością;

5. Działania - rozumiane jako sposoby postępowania, oceny, identyfikacji, przystosowania w celu zapewnienia ciągłości procesu Kompleksowego Zarządzania Jakością;

6. Zadowolenie klientów - rozumiane jako ocena i postrzeganie przez odbiorców produktów firmy;

7. Zadowolenie ludzi - rozumiane jako ekonomiczne i pozaekonomiczne efekty zastosowania koncepcji Kompleksowego Zarządzania Jakością;

8. Wpływ na społeczeństwo - rozumiane jako odbiór społeczny działań firmy i podejścia do kształtowania jakości życia w aspekcie ogólnospołecznym, ochrony środowiska naturalnego oraz globalnych zasobów;

9. Wyniki działalności (wynik finansowy) - rozumiany jako rzeczywista realizacja zasad Kompleksowego Zarządzania Jakością oraz osiąganie wyższych, dodatnich wskaźników działalności.

Koncepcja Kompleksowego Zarządzania Jakością opiera się na kilku fundamentalnych założeniach, które określić można w następujący sposób:

1. Jakość jest głównym celem działalności firmy;

2. Każdy członek organizacji posiada swojego klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) i zna jego wymagania, więc jakość jest zadaniem każdego w organizacji;

3. Jakość jest zapobieganiem powstawaniu wad (defektów), a nie ich wykrywaniem;

4. Organizacja powinna być tak skonstruowana, aby mogła spełniać oczekiwania klienta.

Osiągnięcie wymiaru jakości kompleksowej w przedsiębiorstwie wymaga zastosowania różnorodnych narzędzi, metod, technik menedżerskich czy statystycznych. W ujęciu normatywnym narzędzia i techniki doskonalenia jakości zostały podzielone na dwie zasadnicze grupy: dla danych nieliczbowych i dla danych liczbowych. Do najbardziej rozpowszechnionych narzędzi i technik dla danych nieliczbowych zaliczyć można:

1. „burzę mózgów” stymulującą twórcze myślenie i zaangażowanie wszystkich uczestników w określaniu i wyjaśnianiu problemów;

2. wielokrotne głosowanie - technikę redukcji z listy propozycji (problemów) kwestii najmniej istotnych, aby wyłonić problemy (zagadnienia), które poddać należy wnikliwej analizie;

3. wykres przyczynowo - skutkowy (Ishikawy) - technika określania problemu i definiowania jego głównych przyczyn oraz skutków w obrębie czterech podstawowych segmentów: Metod, Materiałów, Uczestników, Maszyn;

4. wykres drzewa - służący pokazaniu zależności pomiędzy kwestią, a jej elementami składowymi.

Natomiast najczęściej stosowanymi technikami i metodami dla danych liczbowych są:

1. karta i wykres Pareto - rodzaj analizy opartej na zasadzie „20/80”, służącej zestawieniu danych liczbowych w celu wskazania kolejności czynników sprawczych,

2. karty kontrolne - służące do diagnozy stabilności procesów oraz kontroli przebiegu procesów,

3. histogramy - służące ilustracji zmienności danych,

4. wykres rozrzutu - wykorzystywany do wykrywania związków pomiędzy badanymi cechami.

Rys.1 Systemy jakości - obszary wymagań i kolejność wdrażania

Źródło: E. Czarniecka-Skubina, W. Grzesińska, M. Jałosińska-Pieńkowska, Higiena produkcji żywności, SGGW, Warszawa 2001, str 94

Na rysunku tym przedstawiono wzajemne relacje pomiędzy obszarami wymagań systemów i filozofii jakości dotyczących sfery działalności wytwórczej i usługowej, co odpowiada jednocześnie kolejności wdrażania tych systemów. Taka kolejność wdrażania systemów jest zalecana i logiczna w przemyśle żywnościowym.

Wizja przyszłości jest tzw. koncepcją zintegrowanego systemu zarządzania, łączącego w sobie elementy jakości, ochrony środowiska i bezpieczeństwa pracy.

Zarządzanie jakością jest to wykonywanie funkcji zarządzania w stosunku do jakości systemu zarządzanego i jakości jego składników.

System zarządzania jakością to całość, wyodrębniona organizacyjnie w systemie zarządzania organizacji, złożoną z systemu zarządzającego jakością oraz ujętego jakościowo systemu zarządzanego.

System jakości jest zbiorem wielu czynności, które w efekcie pozwalają uzyskać założoną jakość wyrobu.

Do grupy podstawowych czynności należą:

1. badanie rynku i marketing

2. konstruowanie ( tworzenie)

3. zaopatrzenie

4. planowanie

5. produkcja

6. badanie i kontrola

7. pakowanie i magazynowanie

8. sprzedaż

9. montaż, instalacja i uruchomienie

10. pomoc techniczna w obsłudze

11. likwidacja po wykorzystaniu

PODSTAWOWE ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ:

1. klient w centrum uwagi

losy organizacji zależą od jej klientów, powinna ona zatem rozumieć ich aktualne i przyszłe potrzeby, spełniać ich wymagania , a także starać się wykraczać poza oczekiwania klientów. Należy pamiętać, że System Zarządzania Jakością wdrażany jest przede wszystkim dla klientów, ale jego wdrożenie oznaczać może zmianę relacji klient-firma i należy to zrobić bardzo uważnie by klienci nie odczuli tego jako utrudnienia albo ułatwienia wzajemnych relacji. Dobrym przykładem jest konieczność ewidencji usług w urzędach publicznych, która może wiązać się z niewielkim utrudnieniem dla klientów w postaci np. wypełnienia formularza wykonania usługi.

2. przywództwo

przywódcy powinni zapewnić jedność misji i kierunków jej działania. Powinni kierować środowisko pracy, w którym ludzie mogą w pełni angażować się w realizacje celów organizacji. Brak zdecydowania przy wdrażaniu Systemu Zarządzania Jakością przez wyższy szczebel kierownictwa firmy, zniechęca do aktywnej postawy pozostałych pracowników.

3. zaangażowanie ludzi

ludzie działający na wszystkich szczeblach organizacji stanowią jej najcenniejszy potencjał, a ich pełne zaangażowanie umożliwia wykorzystanie ich zdolności do uzyskania korzyści przez całą organizacje.

Etapy i koncepcje w rozwoju zarządzania jakością:

1. Kontrola techniczna

Jej miejsce w strukturze organizacyjnej znajduje się w jednostkach produkcyjnych. Akcentuje funkcje kontrolne odniesione do stanowiska roboczego. Obiektem kontroli jest wyrób będący rezultatem procesu technicznego i ujmowany wyłącznie w przestrzeni cech technicznych.

Wyniki otrzymane z tej kontroli służą głównie przyjęciu bądź odrzuceniu wyrobu oraz wynagrodzeniu bądź ukaraniu robotnika.

2. Kontrola jakości

Opiera się na założeniu, że jakości nie da się wymusić kontrolą, lecz należy ją wytworzyć. Ma relatywnie bardziej rozwiniętą strukturę organizacyjną o jednostki laboratoryjne, badawczo-analityczne, sztabowe i inne. Uwzględnia elementy działalności profilaktycznej. Rozkłada odpowiedzialność za jakość na jednostki wykonawcze i zarządcze oraz wykorzystuje metodę samokontroli. Kontrola jakości ma właściwości czynnej kontroli odbiorczo-profilaktycznej i wykorzystuje metody statystycznej kontroli jakości.

3. Sterowanie jakością (kompleksowe sterowanie jakością)

Ten etap obejmuje większość funkcji zarządzania, w szczególności akcentując funkcje regulowania, składającą się z funkcji kontrolowania i korygowania. Pojawiają się także elementy planowania i stymulowania jakości. Sterowanie jakością wykorzystuje model cybernetyczny ze sprzężeniem zwrotnym, co z natury rzeczy nadaje temu sterowaniu orientacje procesową. Podczas sterowania jakością rozwija się samokontrola oraz tzw. systemy pracy bezusterkowej.

Jednym z częściej stosowanych rozwiązań jest statystyczne regulowanie procesów technologicznych (SPC).

4. Zarządzanie jakością (zarządzanie przez jakość - TQM)

Wyżej wymienione koncepcje i etapy uwzględniały tylko cześć pełnego zestawu funkcji zarządczych. Zatem, dla zarządzania jakością jako wyodrębnionej koncepcji, należy zarezerwować sytuacje, w której w stosunku do obiektu zarządzania za jaki przyjmuje się jakość, ma zastosowanie pełny zestaw funkcji zarządczych. Współcześnie najdoskonalszą formą zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest zarządzanie przez jakość (TQM).

TQM- w naszym języku najlepiej tłumaczyć „Total Quality Managment” jako „Zarządzanie przez jakość”. Jest formą „zarządzania przez cele”, gdzie celem jest ciągły wzrost jakości produktu. Zamiennie używa się także krótszego określenia -„zarządzanie jakością”.

Oryginalna wersja TQM składa się z trzech słów, z których każde wyraża cos istotnego:

Total- oznacza objęcie tym systemem całej organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu, szkoły) oraz możliwość zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji, na każdym stanowisku, w sposób nieograniczony.

Quality- to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

Managment- to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowanie decyzji podporządkowanych ciągłej poprawie jakości produktów.

Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji, wykorzystującym procedury i właściwe metody realizacji.

Total Quality Management nie jest jakąś inną, specjalną, dodatkową działalnością, to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości wyrobów i świadczonych usług.

Do podstawowych elementów procesu zarządzania przez jakość zaliczamy:

1. określenie polityki i celów jakościowych;

2. planowanie jakości;

3. zapewnienie jakości;

4. sterowanie jakością;

5. doskonalenie, czyli ciągła poprawa jakości.

Polityka jakości - to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji, dotyczących jakości w sposób jednoznaczny, wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.

Cele jakościowe - mogą być określone ogólnie werbalnie lub odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów lub świadczonych usług poprzez określenie konkretnej klasy jakości w jakiej produkty będą wytwarzane.

Klasa jakości - to wskaźnik kategorii lub stopnia jakości, odnoszący się do cech lub właściwości, które odpowiadają rożnym zbiorom potrzeb związanych z wyrobami lub usługami o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym. Klasy jakości kierowane są do klientów o różnych możliwościach ekonomicznych (np. dochodach). Wyroby w każdej klasie muszą być dobrej jakości, czyli posiadać wyznaczone i oczekiwane przez klientów określone właściwości i cechy. Wymóg odpowiedniej jakości dotyczy zarówno samochodu Fiat 126 jak i Fiat UNO. Klasa odzwierciedla zaplanowane zróżnicowanie wymagań, uwzględniające współzależność funkcjonalności i kosztu. Produkt o wysokiej zaplanowanej klasie może być nieodpowiedniej jakości z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i odwrotnie; np. luksusowy hotel ze złą obsługą lub mały turystyczny zajazd ze znakomitą obsługą.

Planowanie jakości - to opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności postępowania, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia i ciągłej jej poprawy.

Zapewnienie jakości - to wszystkie planowane i systematyczne działania niezbędne do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, że wyrób lub usługa spełni wymagania jakościowe. Zapewnienie jakości wewnątrz organizacji spełnia role narzędzia zarządzania. W przypadku zawiązania i realizacji umów zapewnienie jakości służy stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy.

Sterowanie jakością - to, najogólniej rzecz ujmując, metody i działania stosowane w celu spełnienia wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości. W celu uzyskania ekonomicznej efektywności sterowania jakością obejmuje monitorowanie procesu, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na różnych etapach spirali jakości.

Celem TQM jest:

• zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości;

• pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług, czyli wzbudzenie zaufania do organizacji oraz do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości;

• stworzenie przejrzystości wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy;

• zabezpieczenie możliwości eksploatacji, w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt.

Do realizacji zadań i osiągania celów zapisanych np. w Księdze Jakości lub wynikających z realizacji strategii TQM, konieczne jest dysponowanie zasobem środków pozwalających kształtować jakość wyrobu na wszystkich etapach w cyklu jego istnienia. W literaturze mówi się o technikach, metodach, narzędziach, sposobach, zasadach i innych instrumentach oddziaływania na jakość. Stosowanie tak rożnych określeń wprowadza pewne zamieszanie i często prowadzi do nieporozumień, podczas gdy w rzeczywistości wiele z tych instrumentów mimo rożnych nazw, jest bardzo podobnych w swej istocie. Ponadto stosowanie niektórych z nich jest próbą bezpośredniego przeniesienia z innych dziedzin ( szczególnie z inżynierii zarządzania i ekonomii), bez przeprowadzania oceny celowości ich adaptowania dla potrzeb Systemu Zarządzania Jakością (SZJ). Podejmowane są próby uporządkowania terminologii w tym zakresie. W polskiej literaturze z zakresu inżynierii zarządzania jest stosowany podział na techniki i metody organizatorskie, przy czym zauważa się, że granica pomiędzy nimi nie jest ostra.

Można przyjąć podział instrumentów zarządzania jakością na: zasady, metody i narzędzia, przy czym:

ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ - określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości, oddziaływanie na jakość jest długotrwale, określa strategie rozwoju przedsiębiorstwa.

Przykładem zasad są:

1. zasady Deminga

2. zasady „ciągłego doskonalenia procesów” (Kaizen)

3. zasada „zera defektów”

4. zasada pracy zespołowej

METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ - charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością, oddziaływanie na jakość jest średnioterminowe, pozwala kształtować jakość projektową i jakość wykonania. Przykładem metod są:

1. QFD (ang. Quality Function Deployment) rozwinięcie funkcji jakości,

2. Analiza wrażliwości

3. FMEA analiza przyczyn i skutków wad - wyrobu / konstrukcji,

4. FMEA analiza przyczyn i skutków wad - procesu.

NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ - służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością, oddziaływanie na jakość jest krótkoterminowe. Przykładem narzędzi są:

1. narzędzia tradycyjne - schemat blokowy, diagram Ishikawy, diagram Pareto, histogram, arkusze kontrolne, wykresy korelacji, karta kontrolna

2. narzędzia przejęte z zarządzania (grupa tzw. Nowych narzędzi)

Zasady Zarządzania Jakością (ZZJ) oraz Narzędzia Zarządzania Jakością (NZJ) są wykorzystywane na wszystkich etapach w cyklu istnienia wyrobu, podczas gdy Metody Zarządzania Jakością (MZJ) są ściśle ukierunkowane na konkretne etapy tego cyklu.

W MZJ możliwe jest wyodrębnienie dwóch grup:

- metod wykorzystywanych w projektowaniu wyrobu i procesów, które można nazwać metodami projektowania dla jakości

- metod znajdujących zastosowanie przede wszystkim podczas produkcji (przetwarzania i montażu), nazwanych metodami sterowania jakością, wśród których zasadnicze znaczenie mają metody kontroli (jakości).

Najważniejszym w TQM jest człowiek współdziałający z innymi ludźmi, działający zespołowo dla osiągnięcia sukcesu. Praca zespołowa, dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych problemów - zadań, umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali w pojedynkę.

Ludzie połączeni filozofia TQM w zespoły, działając pod przywództwem liderów, realizują strategię i cele firmy oraz przyjęte programy (plany) prowadzące do sukcesu, którym jest korzyść mierzona zadowoleniem klienta.

Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych, organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zabezpieczeniu jakości. Człowiek jest centralnym punktem. Duch pracy zespołowej jest wymogiem.

Zespół musi być odpowiednio wykształcony i przeszkolony oraz teoretycznie i praktycznie przygotowany do pracy. Jednocześnie musi być motywowany w taki sposób, aby wszyscy pracownicy byli zaangażowani w to, co robią. Oczywiście zespół ten musi być wyposażony w odpowiednią technologię i narzędzia, które umożliwiają mu uzyskanie wysokiej jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług.

Wpływ na TQM ma:

- zarządzanie procesami

- zarządzanie kadrami

- współpraca z dostawcami

- współpraca z klientami

- ergonomia

- system jakości wg. ISO 9001

- BHP ( w UE wg. BS 8800, a w Polsce wg. PN 18000 )

- wpływ na środowisko ISO 14000

- przywództwo

- kontroling i metrologia

- rozwój celów jakościowych

Osiem kroków TQM w kierunku ciągłej poprawy jakości - stosowane przez większość firm amerykańskich stosujących TQM:

1. zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM;

2. przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości;

3. zorganizuj ciągła poprawę jakości;

4. wyszkol pracowników w rygorystycznym rozwiązywaniu problemów;

5. zapewnij dostęp do TQM-owskich - wszystkich narzędzi ciągłej poprawy;

6. stwórz odpowiedni system mierników do kontrolowania ciągłej poprawy;

7. rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta;

8. usuń kulturowe bariery dla poprawy jakości.

Wewnętrzne systemy zarządzania jakością

Wewnętrzne systemy zarządzania jakością nie podlegają ścisłemu normowaniu. W każdym przedsiębiorstwie taki system istnieje i funkcjonuje nawet wówczas gdy nie jest formalnie wprowadzony.

Do elementów tego systemu należą: dokumentacja techniczna, organizacyjna i produkcyjna, schematy obiegu dokumentów, instrukcje robocze, metody kontrolno-pomiarowe, a także sposoby postępowania i wytwarzania nawet gdy nie są spisane.

W niektórych zakładach produkcyjnych, w celu uwiarygodnienia swej siły i przewagi konkurencyjnej lub na zapotrzebowanie odbiorców i konsumentów, wdraża się różnorodne systemy wewnętrznego zarządzania jakością.

Ostatnio dość często pracuje się nad systemami Dobrej Praktyki Przemysłowej/Produkcyjnej (GMP).

W przedsiębiorstwach przetwórstwa żywności wprowadza się system o nazwie Hazard Analysis and Critical Control Points - HACCP, aby zapewnić higieniczną jakość żywności.

Dobra Praktyka Higieniczna (GHP) jest to wykonywanie wszystkich czynności zarówno w produkcji, jak i w obrocie środkami spożywczymi z zachowaniem warunków zapewniających środkom spożywczym właściwą jakość zdrowotną.

GHP dotyczy jedynie aspektów higienicznych.

Warunki techniczno-higieniczne, które musza być spełnione w zakładzie produkującym wyroby spożywcze, dotyczą następujących grup zagadnień:

- wymagań sanitarnych w budownictwie związanych z produkcja żywności i żywieniem zbiorowym

- utrzymywania czystości i porządku w pomieszczeniach produkcyjnych

- wymagań dotyczących projektowania maszyn i urządzeń z uwzględnieniem aspektów higienicznych

- mycia i dezynfekcji maszyn i urządzeń

- dezynsekcji i deratyzacji

- szkolenia i edukacji personelu w zakresie wymagań higienicznych

- higieny osobistej personelu, badań lekarskich i nosicielstwa

Utrzymywanie czystości i porządku w pomieszczeniach produkcyjnych jest podstawowym wymogiem GHP, pozwalającym na mechaniczne usuniecie z powierzchni rożnych zanieczyszczeń biologicznych, chemicznych i fizycznych.

Zabiegi mycia i dezynfekcji powinny być wykonywane zgodnie z opracowaną instrukcją, uwzględniającą poszczególne fazy mycia, dezynfekcji oraz częstotliwości tych zabiegów, rodzaj chemicznych środków myjących i dezynfekujących, ich stężenia, temperatury i czas działania, sposób suszenia umytych powierzchni, sposób mycia i dezynfekcji sprzętu i urządzeń do mycia.

Dobra Praktyka Produkcyjna (GMP) jest to wykonywanie wszystkich czynności produkcyjnych zgodnie z określonymi wymaganiami dotyczącymi głównych założeń budowlanych, technicznych, technologicznych, wyposażenia, praktyk operacyjnych i metod produkcji, które są niezbędne do wyprodukowania żywności o dobrej jakości zdrowotnej, pożądanej dla konsumenta.

Wymagania GMP dotyczą:

- podstawowych czynników utrzymania higienicznych warunków środowiska,

- zapobiegania przenikaniu z zewnątrz owadów, ptaków i innych zwierząt

- odpowiednich magazynów sprzętu, substancji chemicznych i produktów spożywczych

- zapewnienia odpowiedniego miejsca na rozmieszczanie urządzeń produkcyjnych i magazynowych

-właściwej wentylacji zakładu

- utrzymania całości w dobrym stanie technicznym

- skuteczności oświetlenia

- gospodarki wodno-ściekowej

- procedur mycia i dezynfekcji

- kontroli pracowników związanej z przeciwdziałaniem zakażeniom żywności.

Stosowanie zasad GMP w produkcji i przetwórstwie żywności powinno opierać się na istniejących aktach prawnych regulujących poszczególne obszary, jak i na doświadczeniach.

Dokumentacja GHP/GMP - podręcznik GHP/GMP

Przykładowa KSIĘGA GHP/GMP

1. wstęp ( informacje o zakładzie, zakres księgi itp.)

2. zarządzanie księgą GHP/GMP

3. plan zakładu z zaznaczeniem dróg przepływu od surowca do produktu gotowego i sfer „czystej” i „brudnej”

- wentylacja

- gospodarka wodno-ściekowa

- plan rozmieszczenia maszyn i urządzeń.

4. specyfikacje surowców i produktów gotowych

5. pracownicy:

- przyjmowanie do pracy

- badania lekarskie

- higiena osobista

- szkolenia z zagadnień higienicznych i technologicznych

6. utrzymywanie czystości i porządku pomieszczeń i otoczenia zakładu

7. mycie i dezynfekcja maszyn i urządzeń

8. zabezpieczenie zakładu przed dostępem szkodników, dezynsekcja i deratyzacja

9. kontrola wewnętrzna procesów i utrzymania higieny

10. plan przeglądów i remontów

11. procedury i instrukcje technologiczne i higieniczne

HACCP- Hazard Analysis and Critical Control Points = analiza zagrożeń i krytyczne punkty kontroli.

Jest to system polegający na identyfikacji i ocenie zagrożeń, związanych z różnymi fazami procesu produkcji wyrobów rolno-spozywczych, pozwalających określić środki niezbędne dla opanowania zagrożeń w celu zagwarantowania bezpieczeństwa żywnościowego.

HACCP został opracowany w celu zapewnienia bezpieczeństwa mikrobiologicznego żywności dla astronautów. Problemy NASA z uzyskaniem żywności dla potrzeb misji kosmicznych, spowodowały powstanie systemu dającego pewność, że żywność podczas procesu przetwórczego nie ulegnie zakażeniu lub zepsuciu. System został opracowany przez współpracująca z NASA i laboratoriami armii USA - w Natick Pillsbury Company.

Zalety systemu HACCP dostrzegły zakłady przemysłowe, służby weterynaryjne i sanitarne USA.

Obecnie system jest stosowany w zakładach przemysłu spożywczego o rożnej wielkości na całym świecie. Posiada międzynarodową akceptacje jako jeden z systemów zapewniających uzyskiwanie bezpiecznej żywności. Nowatorstwo systemu polega na tym, że system cały czas ewoluuje dostosowując się do nowych technologii, maszyn oraz świadomości higienicznej załogi.

System HACCP jest systemem uniwersalnym dającym zastosować się do każdego rodzaju produkcji. Obecnie najszersze zastosowanie jest w branży spożywczej. Uniwersalność systemu nie oznacza że jedna procedura może znaleźć zastosowanie w każdym etapie produkcji. Należy podkreślić, że dla każdego zakładu, linii produkcyjnej, wyrobu ustala się indywidualny program uwzględniający specyfikę zakładu i prowadzonego w nim przetwórstwa, tworzy się tzw. Księgę HACCP.

Zasady systemu HACCP:

Należy:

1. Ustalić i dokonać analizy zagrożeń oraz określić prawdopodobieństwo i stopień ryzyka ich wystąpienia w procesie wytwórczym.

2. Zanalizować posiadane linie technologiczne( od surowca po produkt gotowy) i określić Krytyczne Punkty Kontroli (CCP)

3. Ustalić dla każdego CCP wartości krytyczne parametrów i cech kontrolnych, które maja być dotrzymane ( temperatura, ciśnienie, mycie itp.)

4. Ustalić procedury monitorowania i kontroli dla każdego CCP

5. Ustalić działania korygujące dla każdego CCP, które mają być zastosowane, gdy zajdzie taka potrzeba

6. Opracować dokumentacje systemu HACCP oraz ustalić efektywny sposób prowadzenia zapisów, rejestrów i przechowywania danych, niezbędnych do nadzorowania CCP

7. Ustalić procedury weryfikacji i przeglądu systemu

Rys.2 Zasady systemu HACCP zgodnie z Codex Alimentarius [1997]

Źródło: E. Czarniecka-Skubina, W. Grzesińska, M. Jałosińska-Pieńkowska, Higiena produkcji żywności, SGGW, Warszawa 2001, str 49

Rys.3
Etapy wdrażania systemu HACCP

Źródło: R.I. Zalewski, Zarządzanie jakością w produkcji żywności, WAE w Poznaniu, Poznań 2002, str 254

Etapy wprowadzenia systemu HACCP:

Wprowadzenie systemu HACCP wymaga spełnienia 12 etapów:

1. powołać zakładowy zespół ds. HACCP

Zespół ds. HACCP musi składać się z osób posiadających wiedzę związaną z działalnością produkcyjną i analityczno-kontrolną w zakresie jakości produkcji.

W skład zespołu wchodzi zwykle kierownik laboratorium kontroli jakości lub analitycznego, przedstawiciele pionu produkcyjnego i zaopatrzenia surowcowego. W przypadku braku odpowiedniej kadry można zwrócić się o pomoc do ekspertów zewnętrznych. Potrzebny zakres wiedzy i kompetencji zespołu zależy głównie od zakresu planowanego do wdrożenia systemu HACCP i typu zagrożeń, które będą brane pod uwagę (mikrobiologiczne, chemiczne, fizyczne). Zespół ten w pierwszej kolejności musi zostać odpowiednio przeszkolony.

2. zdefiniować (opisać) produkt

Etap ten dotyczy sfery przedprodukcyjnej i produkcyjnej. Sfera przedprodukcyjna stanowi ważny element wpływający na dalsze działania. Jakość i czystość mikrobiologiczna, chemiczna i fizyczna surowców wejściowych zasadniczo wpływa na przebieg procesów produkcyjnych. W przypadkach skrajnych może je wręcz uniemożliwiać. Na przykład do sfery przedprodukcyjnej w produkcji mleczarskiej można zaliczyć dostarczanie mleka surowego, opakowań oraz materiałów pomocniczych, wodę, środki transportu.

Ważne jest, aby wszystkie materiały i produkty surowe odpowiadały wymaganiom. Kluczowe znaczenie dla jakości mleka ma jego czystość mikrobiologiczna, temperatura składowania i warunki transportu.

Niezbędne jest ciągłe szkolenie hodowców bydła, zapoznanie ich z wymaganiami i przestrzeganie rygorystycznych zasad odbioru jakościowego wg. PN-95/A86002. trzeba informować dostawców, ze duża zawartość mikroorganizmów, substancji hamujących i antybiotyków przeszkadza w procesach przetwórczych mleka surowego na masło, sery twarogowe, napoje mleczne, odżywki dla niemowląt i szkodzi konsumentowi. Obecnie zakłady mleczarskie zaniechały skupu mleka klasy III, a kilka z nich uzyskało ponownie prawo eksportu wyrobów na rynki UE. Stało się to możliwe po pozytywnym wyniku auditów przeprowadzonych przez przedstawicieli UE.

Przetwórca żywności powinien określać standardy jakości, którym musza odpowiadać stosowane surowce, prowadzić monitorowanie i ranking dostawców oraz rozwijać współprace z nimi.

Producent powinien szczegółowo opisać swoje produkty, zwłaszcza z punktu widzenia bezpieczeństwa. W opisie należy podać przeznaczenie produktu, umieścić skład, charakterystykę fizyczną i chemiczną podając odpowiednie parametry.

Opis właściwości produktu ściśle łączy się ze sferą poprodukcyjną, która obejmuje łańcuch dystrybucji towarów z magazynu fabrycznego do ostatecznego klienta (konsumenta).

3. określić przeznaczenie produktu

W tym etapie chodzi o określenie spodziewanego przeznaczenia produktu. Należy wiec określić, dla jakich konsumentów jest on produkowany: małych dzieci, noworodków, ludzi starszych, stosujących dietę, korzystających z żywienia zbiorowego itp.

Drugi aspekt przeznaczenia produktu to sposób jego przygotowania do spożycia.

4. sporządzić schemat technologiczny zawierający wszystkie etapy procesu produkcyjnego

W kolejnym etapie zespół ds. HACCP powinien sporządzić schemat procesu produkcyjnego, który będzie obejmował wszystkie operacje. Schemat musi uwzględniać etapy poprzedzające i następujące po analizowanym procesie. Musi zawierać także plan zakładu, układ pomieszczeń produkcyjnych, magazynowych, sanitarnych i socjalnych, układ maszyn, kierunki przemieszczania surowców i produktów, drogi przemieszczania się pracowników.

Szczególną uwagę należy zwracać na krzyżowanie się dróg surowców i gotowych produktów (zakażenia mikrobiologiczne).

Warto pamiętać o podaniu jednostek fizycznych we właściwych punktach pomiarowych(np. kg).

5. zweryfikować schemat technologiczny w praktyce

Zadaniem zespołu ds. HACCP jest potwierdzenie zgodności schematu przepływu produkcyjnego ze stanem faktycznym. Sprawdzenie musi dotyczyć wszystkich stanowisk pracy i być przeprowadzone kilka razy, aby uchwycić wszystkie możliwe odstępstwa. Jeżeli stwierdzone zostaną różnice to punkt 4 i 5 należy zrealizować ponownie, aż do uzyskania zgodności.

Tylko rzeczywiście realizowany schemat przepływu procesu produkcyjnego może być podstawą do jego analizy, uproszczenia i modyfikacji.

6. sporządzić wykaz zagrożeń na każdym etapie i wykaz środków prewencyjnych (zapobiegawczych)

Analizę zagrożeń zależy od rejestracji wszystkich możliwych zagrożeń w całym ciągu produkcji, od uzyskania surowców do dystrybucji i konsumpcji. Zagrożenia należą do jednej z trzech kategorii.

Zagrożenia mikrobiologiczne związane są z obecnością mikroorganizmów, ich przeżyciem, pomimo stosowania obróbki cieplnej lub innej i wzrostem.

Zagrożenia chemiczne maja swoje źródło w występowaniu szkodliwych substancji chemicznych, w surowcach i materiałach używanych w produkcji.

7. ustalić Krytyczne Punkty Kontrolne (CCP)

Do wyznaczenia CCP służy tzw. drzewo decyzyjne.

Rys.4 Drzewo decyzyjne do ustalania krytycznych punktów kontrolnych

Źródło: R.I. Zalewski, Zarządzanie jakością w produkcji żywności, WAE w Poznaniu, Poznań 2002, str 259

Jego stosowanie ma umożliwić zespołowi HACCP odróżnienie punktów krytycznych od zwykłych punktów kontroli. Z doświadczenia wynika, że istnieje silna tendencja do ustanawiania zbyt małej liczby CCP, co prowadzi do uproszczenia całego systemu i w konsekwencji do wzrostu podaży żywności niebezpiecznej dla klienta.

8. dla każdego CCP ustalić limity krytyczne parametrów i określić tolerancje

Każdy punkt krytyczny musi mieć określone parametry kontrolne, które będą podlegały kontroli i monitorowaniu. Rodzaj lub liczba wybranych parametrów wartości krytycznych musi być mała, powinny one być łatwo mierzalne.

Parametry krytyczne będą należały do zmiennych ciągłych lub atrybutów.

Do tych ostatnich należą bardzo istotne w ocenie jakości żywności, parametry sensoryczne.

Optymalne poziomy zmiennych ciągłych, są określone w instrukcjach technologicznych, na rożnych etapach procesu technologicznego.

Muszą one zapewnić uzyskanie żywności, która odpowiada potrzebom klienta, przepisom, normom, a wreszcie rożnym miarą bezpieczeństwa i jakości, które są znane jako techniczne bariery w handlu, miary sanitarne i fitosanitarne.

Do ustalonych poziomów parametrów krytycznych, trzeba dobrać tolerancje dolne i górne na podstawie odpowiednich przepisów lub znajomości przebiegów zmienności procesów.

Jeśli parametrem krytycznym są atrybuty, czyli zmienne nieciągłe, należy możliwie jasno je opisać, w miarę możności opracować wzorce, np. zabarwienia, zapachu, smaku, aby w możliwie maksymalnym stopniu zobiektywizować kontrolę.

9. ustalić system monitorowania dla każdego CCP

Pomiary lub obserwacje parametrów kontrolnych w każdym CCP muszą być zaplanowane i planowane z częstotliwością, która gwarantuje zachowanie kontroli nad przebiegiem procesów. Obserwacje są w wielu przypadkach prowadzone ciągle, a w innych w pewnych przedziałach czasowych, na próbkach określonej wielkości. Preferowane są metody szybko dające wynik, nawet jeśli są one mniej dokładne i precyzyjne, bo umożliwiają zastosowanie natychmiastowych działań korygujących lub zapobiegawczych.

Wyniki monitorowania powinny być opracowane metodami statystycznymi i wykorzystywane w działach naprawczych i składowane w odpowiedniej formie i miejscu.

10. ustalić działania korekcyjne (korygujące) w przypadku nie spełnienia wartości parametrów krytycznych

Działania korygujące są podejmowane wówczas, gdy pomiar monitorujący przebieg procesu przekracza ustalone, dozwolone granice tolerancji. Działanie to musi spowodować powrót do założonych parametrów na danym punkcie kontrolnym.

Punkty, które powstały w czasie utraty kontroli nad procesem, muszą być poddane inspekcji i sprawdzeniu, czy zmiany są nieodwracalne. Jeśli takie są, to produkt na tym etapie należy zniszczyć, aby nie spowodować trudności w dalszych etapach.

Jeżeli zmiany są odwracalne, to produkty należy poprawić. Konieczne jest prowadzenie dokumentacji dotyczącej odchyleń i jej bieżące analizowanie w celu ciągłego dokumentowania procesów.

11. określić zasady weryfikacji systemu

Procedury weryfikujące opierają się na rożnych metodach, stosowanych z różną częstotliwością, aby upewnić się ze system HACCP funkcjonuje prawidłowo. Weryfikacja obejmuje przegląd całego systemu lub jego części i może dla przykładu koncentrować się na:

• analizie zarejestrowanych odchyleń od wartości krytycznych i zastosowanych działań korygujących;

• badaniu mikrobiologicznym, fizyko-chemicznym na zgodność ze standardami;

• sprawdzaniu wiedzy personelu, np. na temat higieny, działań korygujących;

• udziale w miedzylaboratoryjnych badaniach porównawczych lub innych sposobach sprawdzania biegłości laboratoryjnej.

Weryfikacje systemu można prowadzić poprzez audity wewnętrzne lub zewnętrzne.

12. ustalić zasady tworzenia dokumentacji systemu i przechowywania zapisów

Rys.5 Powiązanie dokumentacji systemu zarządzania jakością zgodnego z normami ISO serii 9000 z dokumentacją HACCP

Źródło: E. Czarniecka-Skubina, W. Grzesińska, M. Jałosińska- Pieńkowska , Higiena produkcji żywności, SGGW, Warszawa 2001, str 79

Dokumentacja systemu HACCP składa się z planu, który stanowi trzon i załączników( instrukcje higieniczne, technologiczne, rejestry mierzonych parametrów, opisy działań korygujących, spis działań weryfikacyjnych). Dokumentacja musi mieć jasną konstrukcje i umożliwiać dotarcie do poszczególnych elementów, zapisów, kartotek z danymi pomiarowymi. Wszelkie zmiany w dokumentacji związane z uaktualnieniami muszą być łatwe do wprowadzenia.

Składnikami dokumentacji są:

• Analiza zagrożeń;

• Procedury i zapisy ustalania CCP;

• Rejestr zmian;

• Protokoły z przeprowadzonych weryfikacji;

• Zapisy wyników badań.

Rys.6 Podział zagrożeń zdrowotnych żywności

Źródło: E.Czarniecka-Skubina, W. Grzesińska, M. Jałosińska-Pieńkowska, Higiena produkcji żywności, SGGW, Warszawa 2001, str 57

Wyniki badań w CCP musza być identyfikowane z wyrobami i przechowywane przez rok po upływie terminu przydatności do spożycia.

Jeżeli taki termin nie jest deklarowany - to przez dwa lata od daty produkcji.

Korzyści stosowania systemu HACCP

Podniesienie świadomości personelu produkcyjnego w zagadnieniach roli systemów jakości w produkcji.

1. Działania związane z wdrożeniem i realizacja systemu HACCP w praktyce podnoszą w rynkowej ocenie wiarygodność firmy tak u konsumentów jak i u konkurencji, która aby sprostać nowej sytuacji, musi nadążać za nowymi rozwiązaniami

2. Obniżenie kosztow produkcji wynikających z ludzkich pomyłek, np. zakażenia produktu

3. Ulepszanie infrastruktury przedsiębiorstwa (program HACCP pozwala wydajniej planować linie technologiczne)

4. HACCP to nowy lepszy wizerunek firmy na rynku Polskim i możliwość eksportu na wspólny rynek UE i USA

5. Umiejętnie prowadzone szkolenia pomogą zintegrować załogę z celami działań przyświecających zarządowi przedsiębiorstwa, ujętymi w polityce jakościowej firmy

6. Podniesienie pewności i spowodowanie systematycznej powtarzalności jakości produktów - która jest niezbędna przy oczekiwaniach jakościowych konsumenta

7. Doinwestowanie materialnych zasobów przedsiębiorstwa (urządzenia pomiarowe, linie technologiczne, osprzęt do linii produkcyjnej, serwis itp.)

8. Nowy system dokumentacji - mimo obszernego charakteru, będąc umiejętnie zarządzanym pozwoli szybko reagować na powstałe (zapisane) niezgodności i problemy - co w praktyce oznacza oszczędność pieniędzy. Dodatkowo dobrze prowadzona dokumentacja procesów produkcyjnych, jest doskonałym argumentem przy pracach nad kontraktami eksportowymi - pozwala rozwiązać wątpliwości każdego potencjalnego klienta co do jakości produktów i zasad funkcjonowania HACCP w przedsiębiorstwie oraz w praktyce.

Zewnętrzne systemy zapewnienia jakości

Normy ISO 9001-3 zostały przyjęte w polskim systemie normalizacyjnym jako normy PN-ISO 9001-3 i obejmują różne sfery działania przedsiębiorstwa. Najszersza norma PN-ISO 9001 „Jakość podczas projektowania, instalacji i obsługi” obejmuje całokształt działalności przedsiębiorstwa, zaś normy PN-ISO 9002 „Jakość podczas produkcji i instalowania” lub PN-ISO 9003 „Jakość podczas kontroli i badań ostatecznych” dotyczą mniejszych fragmentów działalności przedsiębiorstw.

Zalety Systemu Zarządzania Jakością

Na podstawie wielu zastosowań i wdrożeń w przedsiębiorstwie oraz doświadczeń osób odpowiedzialnych za wprowadzenie systemu jakości w organizacjach, można jednoznacznie stwierdzić, ze odpowiednie zastosowanie systemu daje firmie znaczną przewagę konkurencyjną.

Pozwala miedzy innymi, lepiej poznać procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, znacznie ułatwiając kierowanie i stwarza dobre podstawy do dalszego, pewnego rozwoju. Zalety systemu jakości można podzielić na wynikające z otoczenia zewnętrznego oraz na wywodzące się z funkcjonowania firmy.

Zalety z uwzględnieniem otoczenia zewnętrznego:

• Stworzenie większego zaufania u istniejących i potencjalnych klientów i dostawców

• Księga Jakości jest dobrą podstawą przy ewentualnych sporach (np. prawnych) w powiązaniu z odpowiedzialnością za produkt

• Odpowiedź na pytanie klientów dotyczące zapewnienia jakości

• Przewaga komercyjna dzięki certyfikacji

Zalety związane z funkcjonowaniem wewnętrznym:

• Polepszenie jakości działania organizacji na wszystkich poziomach i działach

• Wyraźne określenie uprawnień i odpowiedzialności

• Zmniejszenie stopnia improwizacji poprzez ustalenie procedur nie wykluczających elastyczności firm

• Lepsze przygotowanie do auditów

• Podręcznik jakości jest dużą pomocą przy szkoleniu pracowników

• Redukcja kosztów związanych z występowaniem błędów

• Bardziej profesjonalny sposób pracy

Wdrażanie TQM w organizacjach europejskich najczęściej poprzedzane jest uzyskaniem certyfikatu ISO 9000. Dlatego tez ewentualne błędy popełnione w trakcie budowania systemu wg. norm ISO 9000, znajdują się u podstaw tworzenia zarządzania przez jakość w przedsiębiorstwie. Dlatego przystępując do projektowania systemu TQM przydatne jest dokonanie szczegółowego przeglądu istniejącego systemu oraz rozwiązanie problemów, które mogłyby utrudnić dalsze działania.

Korzyścią z wcześniejszego wdrożenia systemu jakości zgodnego z normami ISO 9000 jest fakt uzyskania przez pracowników podstawowej wiedzy na temat systemów jakości. Dzięki temu ewolucja systemu w kierunku zarządzania przez jakość może być dokonana sprawniej.

Znacznie większe niż w przypadku systemu zgodnego z ISO 9000, zadanie stoi przed zarządem. O ile norma ISO 9000 umożliwia przerzucenie niemal wszystkich obowiązków na pełnomocnika, o tyle w tym systemie wymagane jest od zarządu przywództwo. Prezes lub dyrektor nie może być jedynie kierownikiem, lecz musi stać się autentycznym przywódcą zaangażowanej załogi. Stąd wynikają także większe oczekiwania w stosunku do poszczególnych kierowników, którzy musza stać się przywódcami obszarów, którymi kierują. Od zaangażowania zarządu zależy, czy system zostanie wdrożony i będzie działał. Pracownicy jedynie wtedy będą uczestniczyć w TQM, gdy przekonają się o zaangażowaniu kierownictwa. Wymaga to często od dyrektora lub prezesa zmiany stosunku do załogi, a czasem nawet zmiany swojej osobowości.

Zarządzania przez jakość nie można wdrażać żywiołowo, konieczne jest stworzenie projektu. Projekt taki opiera się na analizie stanu istniejącego i jest tworzony w oparciu o przyjęte założenia systemu. Musi on być weryfikowany tak, aby jeszcze przed wdrożeniem usunąć wszelkie potencjalne problemy. Wiadome jest bowiem, że wykrycie i usuniecie ich na etapie projektowania jest znacznie tańsze i zwykle efektywniejsze, niż gdyby zlikwidowano je dopiero po wdrożeniu. W tworzeniu projektu uczestniczą przedstawiciele wszystkich obszarów przedsiębiorstwa więc, aby uniknąć dezorganizacji należy podzielić cały system na oddzielne moduły obejmujące procesy i grupy procesów. Ze względu na ingerencje w system zarządzania w tworzeniu projektu potrzebni są specjaliści z zakresu zarządzania. Jeśli przedsiębiorstwo ich nie zatrudnia, może skorzystać z rozwiniętej w Polsce bazy naukowej.

Projektowanie i wdrożenie TQM trwa najczęściej kilka lat. Efekty ekonomiczne mogą się pojawiać znacznie później. Świadomość konieczności podnoszenia kosztów, bez możliwości uzyskania szybkich przychodów, może zniechęcić do zarządzania przez jakość właścicieli przedsiębiorstwa. Rola zarządu jest przekonanie akcjonariuszy o opłacalności inwestowania w długofalowe zmiany. Może się to okazać szczególnie trudne w przypadku spółek giełdowych. Nie przypadkowe jest, że przedsiębiorstwa, które w Polsce jako jedne z pierwszych, odniosły sukcesy we wdrażaniu TQM, należały w czasie wdrożenia do Skarbu Państwa.

Zarządzanie przez jakość nie posiada ściśle określonej metodyki wdrażania. Dlatego trudne jest jednoznaczne stwierdzenie, czy wdrożony system zarządzania można nazwać TQM. Brakuje także specjalnych mierników wdrażania tego systemu, gdyż korzystne wartości ogólnych wskaźników ekonomicznych mogą być uzyskiwane dzięki zastosowaniu rożnych metod zarządzania. Skutkiem tego niewiele przedsiębiorstw podaje oficjalnie, że wdrożyło TQM.

1. Określić zbiór charakterystyk i cech stanowiących podstawę postrzegania jakości wyrobu i usługi w danym przedsiębiorstwie

Praca ta jest o karabinku szturmowym AKM i używanej do niego amunicji. Nie będzie tu więc mowy o konkretnym przedsiębiorstwie, lecz o kilku przedsiębiorstwach, które muszą spełniać pewne państwowe normy. Znaleźliśmy do tej pracy normy radzieckie, które były obowiązkiem podczas testowania broni. Jak wiadomo, każdy egzemplarz wyprodukowanej broni jest później testowany. Opiszemy zatem, co dokładnie jest testowane, jeśli chodzi o broń i amunicję do niego. Na tej podstawie określimy charakterystyki i cechy, które będą wymienione na końcu pracy. Nie będziemy pisali o normach dla "klonów" tej broni, ponieważ po pierwsze ciężko dotrzeć do norm konkretnych przedsiębiorstw, a po drugie, praktycznie połowa z całości produkcji karabinków systemu Kałasznikowa była zrobiona "poza licencją", nierzadko w małych wiejskich warsztatach, co w praktyce oznacza, że nie spełniają żadnych norm, a system testowania broni zazwyczaj jest robiony "na oko", albo egzemplarz jest sprawdzany już w trakcie użycia.

Egzemplarz musi być zdolny do:

Prowadzenia celnego ognia pojedynczego na odległość do 350m

Prowadzenia ognia na odległość ok.800m

Szybkostrzelności ognia pojedynczego do 40 strz/min

Szybkostrzelności ognia seryjnego do 100 strz/min

Przetrwania najcięższych warunków użytkowania i braku okresowego czyszczenia i konserwacji

Ostatniego kryterium nie da się zbadać bez pogorszenia charakterystyk danego egzemplarza (aż do jego zniszczenia). Wobec tego armia prowadziła kontrole okresowe, biorąc jeden przypadkowy egzemplarz z partii wyprodukowanej broni i testowała go. Ponadto założenia niezawodności były wdrażane jeszcze na etapie konstruowania typu broni, a okresowe teksty przypadkowych egzemplarzy były tylko elementem okresowej kontroli. O wiele więcej zależało tu od fazy konstruowania i testów przed przyjęciem na uzbrojenie danego wzorca broni.

Po wyprodukowaniu pojedynczego egzemplarza broni przechodzi on testowanie. Polega ono na strzelaniu do celu (czarny prostokąt o wysokości 35cm i szerokości 25 cm umieszczony na tarczy o wysokości 1m i szerokości 0.5m) z odległości 100m z pozycji "na leżąco" z oparciem. Normy dotyczą karabinka z kompensatorem, ale bez bagnetu. Naboje - standardowe, celownik na 3. Testujący oddaje 4 strzały.

Badanie wyniku:

Wszystkie 4 trafienia muszą zmieścić się w narysowane koło o średnicy 15cm, poza tym średni punkt trafienia ma odchylenie od kontrolnej kropki nie większe niż 5cm w dowolnym kierunku.

Jeśli egzemplarz spełnia wymagania, trafia do magazynu, jeśli nie, przeprowadzone jest powtórne strzelanie. Jeśli i tym razem egzemplarz nie spełnia norm, trafia z powrotem do fabryki w celu zdiagnozowania i usunięcia usterek.

Amunicja do karabinku AKM musi również spełniać określone normy, w zależności od jej rodzaju:

Amunicja przeciwpancerno - zapalająca musi przebić pancerz grubości 7mm przy kącie uderzenia 90 stopni z 200 metrów z prawdopodobieństwem 90%

Ten sam pancerz, przy identycznym kącie uderzenia, strzelając z odległości 300 metrów - przy prawdopodobieństwie 300m.

Hełm stalowy musi zostać przebity nabojem FMJ (Full Metal Jacket) z odległości 900m z prawdopodobieństwem 85%.

Przy używaniu amunicji przeciwpancerno - zapalającej musi zostać przebity z odległości 1100m z takim samym prawdopodobieństwem.

Jak to się sprawdza? W praktyce podobnie jak podczas konstrukcji broni - najwięcej sprawdzania jest podczas procesu konstrukcji naboju. Później przeprowadza się kontrole okresowe, polegające na pobraniu przypadkowych nabojów, które wyszły w fabryki i strzelania próbnego do pancerza grubości 7mm i do pancerza grubości hełmu, pociskami FMJ i przeciwpancerno - zapalającymi.

Poza tym istnieją też normy, co do przebicia kamizelek przeciwodłamkowych różnych klas ochrony, worków z piaskiem i cegieł (wynik liczy się w milimetrach wgłębienia).

Jeśli amunicja spełnia określone wyżej wymagania, to jej produkcja trwa nadal. Jeśli nie spełnia tych wymagań - zaczyna się większy problem, oznaczający wycofanie danej partii amunicji z użycia (ewentualnego użycia jej do szkoleń i strzelań pokazowych) i przeprowadzenia badań - dlaczego norm nie spełnia. W praktyce oznacza to zebranie grupy specjalistów, którzy badają partię nabojów, ustalają przyczynę usterki, usuwają ją i produkcję można wznowić. Po czym trzeba skontrolować jakość amunicji, wyprodukowanej po usunięciu usterki w procesie produkcji, testując ją według norm, podanych wyżej. W ten sposób koło się zatacza.

Chcielibyśmy zaznaczyć, że jeśli chodzi o broń i amunicję - maksyma "Jakość jest to stopień spełnienia stawianych wymagań" nie ma do końca swojego zastosowania. Albo normy spełnione są na 100%, albo produkcja jest wycofywana z użycia. Jest to o tyle ważne, że nie zaspokajamy tu potrzeb klienta na podobnej zasadzie, oferując produkt w supermarkecie. Jakość produkcji, używanej przez wojsko wpływa na życie lub śmierć żołnierza, a co za tym idzie - pośrednio też na los całej społeczności lub narodu.

2. Opisać proces tworzenia jakości wybranego wyrobu i usługi w wybranym przedsiębiorstwie

Spośród licznych produktów i usług jakie oferuje nam wolny rynek postanowiliśmy wybrać proces tworzenia jakości Airbusa A380 przez konsorcjum Airbus. A zadecydował o tym film dokumentalny „Podniebny olbrzym - Airbus A380”, który bardzo dokładnie pokazuje krok po kroku tworzenie jakości tego produktu.

Konstrukcja olbrzyma jakim jest Airbus A380 jest bardzo skomplikowana, czasochłonna oraz kosztowna. Konsorcjum Airbusa postawiło wszystko na jedną kartę, wiedzieli, że jeżeli im się uda stworzenie tak gigantycznego, a zarazem luksusowego samolotu, zarobią na tym miliardy, natomiast jeżeli nie, to stracą wszystko. Ważna jest tu jakość wykonania, która jest kształtowana i postrzegana w cyklu życia produktu. Cykl ten obejmuje następujące fazy: projektowania, powstania, przekazywania klientowi i wreszcie użytkowania, na utylizacji kończąc. W poszczególnych fazach jakość jest postrzegana z właściwego dla niej punktu widzenia lub inaczej z punktu widzenia grupy stawiającej w tej fazie wymagania (np. klientów, logistyków, marketingowców, technologów, ekologów). I tym sposobem możemy mówić o jakości:

• projektowej produktu

• projektowej procesów realizacji

• wykonania

• eksploatacyjnej i użytkowej

• serwisowej

Biorąc pod uwagę jakość projektową produktu należy zwrócić uwagę na wymagania klienta, wymagania przepisów, konkurencję oraz możliwości. Airbusa podszedł do tego na tyle profesjonalnie, że wybudował gigantyczną halę wystawową, w której potencjalni klienci mogli obejrzeć pełnowymiarowe makiety samolotu A380. Każdy klient mógł wybrać sobie wystrój wnętrza, kolor oświetlenia, rodzaj wyposażenia, tzn. czy ma służyć do przewożenia większej ilości pasażerów klasy średniej, wtedy I klasa jest w wersji uboższej czy odwrotnie. Takie postępowanie jest bardzo ważne ponieważ klient płaci ogromne pieniądze za coś czego jeszcze nie ma i oczekuje w zamian jakości wykonania produktu, dlatego nie wystarczy pokazać mu planów czy komputerowo robionych zdjęć, ale powinien zobaczyć to na własne oczy. Największym konkurentem Airbusa A380 jest amerykański Boeing 747 „Jumbo Jet”, który do tej pory dominował na niebie. Budując A380 Airbus ma szansę przyćmić sławę tego legendarnego samolotu i wyznaczyć nowe kierunki w budowie samolotów.

Powyższe elementy mają istotne znaczenie na jakość projektowania produktu. Przyczyniły się do tego setki grafików, programistów, architektów, którzy spędzili wiele godzin, analizując dane, oglądając zdjęcia innych samolotów, szukając właściwego rozwiązania. Każda część musiała być dokładnie zaprojektowana, sprawdzona pod względem zgodności z obowiązującymi przepisami, wymaganiami klienta oraz możliwościami konsorcjum. Dzięki nowoczesnym technikom projektowania, wszelkie symulacje i poprawki mogły być wprowadzane na bieżąco już w trakcie tworzenia produktu, zaoszczędziło to czasu, którego i tak ciągle brakowało jak i pieniędzy na tworzenie kosztownych prototypów i ich testy. Wpływało to bardzo pozytywnie na jakość projektową procesów realizacji, ponieważ w trakcie tworzenia poszczególnych elementów samolotu, można było na ekranie komputera testować je w różnych wariantach i na bieżąco wprowadzać niezbędne korekty do projektu, które czasem okazywały się niezbędne. Tworzenie jakości takiego produktu jakim jest A380 pochłania wiele sil i środków. Jednak konsorcjum Airbusa podzieliło się rolami i każde z państw, które wchodziło w jego skład produkowało jakąś cząstkę maszyny. Na terenie Wielkiej Brytanii znajduje się montażownia skrzydeł, w Niemczech składane są elementy kadłuba montowane z części przysyłanych z całego świata, są dwie fabryki w Hiszpani, 3 we Francji dostarczające części do budowy tego podniebnego giganta. Jednak serce całej operacji znajduje się w Tuluzie, gdzie po wytworzeniu przez wszystkie fabryki poszczególnych części będą one spływać aby ostatecznie zmontować Airbusa A380. Jakość wykonania tych części jest bardzo ważna, twórcy, nie mogą sobie pozwolić na błąd, każda pomyłka może naprawdę zaszkodzić firmie, kierownicy poszczególnych zespołów, motywuję pracowników, zwracając ich uwagę na każdy nawet najdrobniejszy detal, wiedzą, ze jeżeli oni zawiodą, to narażą się kierownictwu, któremu zależy na czasie i które będzie robiło wszystko żeby dotrzymać terminów. Nie każdy wytrzymuje takie napięcie i na częstych zebrania zarządu dochodzi do wielu zwolnień i rezygnacji. Firma postawiła na jakość, więc nie może sobie pozwolić na zwłokę, więc bardzo szybko znajduje kogoś w zastępstwo, aby jak najszybciej mógł przystąpić do pracy, na pełnych obrotach.

Mówiąc o jakości eksploatacyjnej użytkowej konsorcjum Airbus, po złożeniu pierwszego egzemplarza samolotu oddało go w ręce pilotów oblatywaczy, którzy w przeciągu 15 miesięcy mieli sprawdzić samolot w każdych nawet tych najbardziej ekstremalnych warunkach z różnym skutkiem. Czasem coś odpadło, coś przestało działać, lub ktoś zapomniał czegoś zamontować. Wiadomo błędy się zdarzają, jednak Airbus nie mógł sobie na to pozwolić, skoro dążył do ustalenia tak wysokiej poprzeczki pod względem jakości produktu. Stąd każda usterka była natychmiast usuwana lub poprawiana, tak aby przy kolejnym teście wszystko było w jak najlepszym porządku. Tak było np. z symulacją awarii podwozia które nawet przy braku zasilania, powinno opaść pod własnym ciężarem, dzięki specjalnemu układowi, który uruchamiany jest ręcznie. Podwozie boczne blokowało się na ślizgaczu przez co czas jego wysunięcia był za długi, jednak po zbadaniu sytuacji przez zespół inżynierów, rozwiązano usterkę pokrywając ślizgacz teflonem, co zmniejszyło tarcie i ślizgacz wysuwał się o połowę szybciej niż poprzednio. Jakość eksploatacyjna jest przede wszystkim miarą satysfakcji jakiej doznaje użytkownik w związku z jego posiadaniem i użytkowaniem.

Z jakością serwisową wiąże się szeroko pojęta obsługa techniczna produktu. Producent powinien nam zapewnić dostęp do części zamiennych, w razie uszkodzenia jakiegoś podzespołu powinien przyjąć produkt i sprawdzić co jest powodem usterki, a następnie ją usunąć. Konsorcjum Airbusa ma takie zaplecze serwisowe i w razie jakichkolwiek uszkodzeń lub wadliwych podzespołów, w trybie natychmiastowym zabiera samolot na przegląd, gdzie zespół inżynierów sprawdza co jest przyczyną uszkodzenia, dlaczego do tego doszło, czy to była wina producenta czy użytkownika oraz pozwala to wyzbywać się tych samych błędów w kolejnych egzemplarzach. Serwis samolotu wiąże się również z przeglądami tych maszyn, po wylataniu odpowiedniej liczby godzin, serwis zabiera maszynę na przegląd, sprawdzając dokładnie wszystkie jej elementy.

Widzimy tutaj jak ważna jest jakość wytwarzanego produktu dla producenta. Jaki ogrom czynników składa się na jakość tego produktu. Jak dużo ludzi musi ciężko pracować aby nasz produkt był najwyższej jakości.

Aby przedstawić proces tworzenia jakości usługi postanowiliśmy posłużyć się przykładem krajowym - spółką akcyjną Orbis. Grupa Orbis jest nowoczesną firmą oferującą usługi hotelarskie, turystyczne i transportowe. Orbis w swojej bogatej historii zawsze kładł szczególny nacisk na zadowolenie klientów. Polskie Biuro Podróży Orbis powstało we Lwowie już w 1920 roku, a swego czasu należało do 10 najlepszych biur podróży na świecie.

Spełnienie oczekiwań klienta, powinno być jednym z głównych celów firmy usługowych. Niezwykle istotną rolą w osiąganiu celów jakościowych w przedsiębiorstwie odgrywa personel firmy, zarówno obsługujący nabywców, jak i personel zaplecza oraz zarząd firmy.

Bezpośredni personel usługowy jest swoistą wizytówką przedsiębiorstwa turystycznego w kontaktach z klientami, w związku z czym Orbis stara się zatrudniać w tym dziale kompetentnych pracowników oraz dba o ich rozwój i szkolenia. Filarem sukcesu usług turystycznych jest jak największy wachlarz ofert, na rynku polskim Orbis Travel pozostaje w tym zakresie niekwestionowanym liderem, istnieje także możliwość układania planu wycieczki pod danego klienta. Mając na celu poprawienie wygody klientów firma zwiększa liczbę swoich oddziałów w kraju, których na tą chwilę posiada 41 oraz podpisuje umowy z innymi biurami podróży (umowę podpisało ok. 1600 biur) które dzięki tym umową mogą oferować swoim klientom, także usługi firmy Orbis. W trosce o komfort i bezpieczeństwo swoich klientów firma zapewnia ubezpieczenia nawet najbardziej egzotycznych wycieczek.

Orbis jest także największą siecią hoteli w Polsce i w Europie Środkowej, ma 64 hotele w 30 miastach co zwiększa możliwości wyboru dla klienta. Hotele Grupy oferują usługi w standardach od 5 do 1 gwiazdki, przez co potrafią zaspokoić najróżniejsze potrzeby potencjalnych gości. Najlepiej o podejściu Grupy Orbis do jakości oferowanych usług świadczy, nie zmieniona od ponad 88 lat misja firmy która brzmi:

„Być oknem na świat dla Polaków oraz bramą do Polski szeroko otwartą dla przyjezdnych, zapewniając klientom pełen komfort podróży.”

3. Wykazać zasadność modelu Kano dla wybranego wyrobu i wybranej usługi

W dzisiejszych czasach wyznaczenie granicy pomiędzy usługą a wyrobem nie należy do zadań łatwych. Wyroby są coraz częściej połączone w jakiś sposób z usługami. Wytworzone wyroby są promowane sprzedawane oraz należy zapewnić im późniejszy serwis. Właśnie dlatego jakość należy postrzegać przez pryzmat charakterystyk przypisywanych danemu wyrobowi i usłudze. Model opracowany przez Kano uwzględnia charakterystyki mogące się odnosić do różnych poziomów postrzegania jakości produktu.

Według modelu Kano, jakość produktu należy postrzegać na trzech poziomach wymagań:

• określających właściwości podstawowe

• określających osiągi

• decydujących o atrakcyjności

Aby produkt był tym za co jest uważany musi on bezwzględnie posiadać pewne charakterystyki podstawowe. Takie wymagania podstawowe względem telefonu komórkowego to minimum właściwości, jakie musi spełniać aparat telefoniczny, aby mógł wykonywać połączenia głosowe czy wysyłać krótkie wiadomości tekstowe - SMS. Wymagania podstawowe względem usługi fotograficznej to np. robienie zdjęć w określonym formacie i liczbie kopii.

Kształt krzywej opisującej zależność „właściwości podstawowe - poziom satysfakcji klienta” wskazuje, że właściwości podstawowe same w sobie mają ograniczone możliwości oddziaływania na satysfakcję klienta.

Właściwości wymagane produktów czy usług nie są wystarczające by móc konkurować na rynku i dawać klientom satysfakcję. Muszą one spełniać dodatkowo kryteria złożone z charakterystyk , które można zaliczyć do grupy osiągów. Telefon komórkowy danej klasy nie może być zbyt duży ani ciężki, musi mieć określony pojemność baterii, powinien być wyposażony w kolorowy wyświetlacz itp. Zakład fotograficzny zaś powinien oferować wykonanie zdjęć na odpowiednim papierze, doradztwo przy ustawieniu sylwetki oraz dobrze by były one zrobione od ręki.

Model Kano przyjmuje, że poziom satysfakcji klienta jest proporcjonalny do liczby wyróżnialnych w produkcie i zauważalnych przez klienta charakterystyk typu osiągi. Dlatego właśnie zależność „osiągi - poziom satysfakcji klienta” jest zaznaczona linią prostą.

Aby w odczuciu klienta produkt osiągnął najwyższy poziom jakości powinien on być przez niego odbierany jako niespodziewany, ale użyteczny tj. produkt powinien oferować charakterystyki, których nie mają inne, podobne produkty. Charakterystyki te tworzą grupę, którą można nazwać kryteriami atrakcyjności. Telefon komórkowy aby spełniać nawet najwyższe wymagania klienta może mieć dostęp do Internetu, może odtwarzać muzykę zarówno jak i filmy oraz robić wysokiej jakości zdjęcia a nawet nagrywać filmy. Zakład fotograficzny może oferować obróbkę wykonanych zdjęć, zapisywać ich kopię na płycie CD oraz udzielać rabatu przy większej ilości zamawianych kopii.

Z modelu Kano wynika, że spełnienie wyłącznie kryteriów odnoszących się do charakterystyk podstawowych może wywołać u klientów co najwyżej akceptację produktu (krzywa opisująca poziom zadowolenia klienta nie przekracza poziomu neutralnego). Aby wzbudzić w nich coś więcej, nawet zachwyt, produkt musi spełniać kryteria związane z osiągami i atrakcyjnością.

4. Przygotować mapę (schemat blokowy) procesu przygotowania raportu z projektu. Wskazać miejsca w których mogą występować niezgodności. Opisać te niezgodności i zaproponuj sposób ich pomiaru i wartościowania (wykorzystać wielkości DPO i DPMO).

Założenia Projektu:

1) Projekt dotyczy procesu wyprodukowania i sprzedaży nowego produktu.

2) Mapa procesu została wykonana w standardzie BPMN (ang. Business Process Modelling Notation - Notacja Modelowania Procesów Biznesowych).

I Etap

Szef Projektu sprawdza zgodność danych z poszczególnych działów.

Niezgodności mogą dotyczyć takich obszarów danych jak:

-koszty

-przychody

-poziom produkcji

-jakość

Niezgodności mogą wynikać z różnych źródeł dany np. poszczególne Wydziały korzystają z faktur z różnych okresów(data zaksięgowania faktury). Kolejnym źródłem rozbieżności może być brak jednoznacznej definicji wykorzystywanych środków.

Poziom Produkcji

Wskaźnik DPMO

DPMO = (total defects * 1,000,000) / total opportunities

W wypadku wskaźnika DPMO istotne są rozbieżności pomiędzy liczbami zawartymi w poszczególnych raportach składowych. Należy obliczyć wskaźnik DPMO tylko dla raportu zawierającego dane dotyczące produktów dopuszczonych do sprzedaży. Takim raportem jest sprawozdanie pochodzące z Wydziału Produkcji. Pozostałe raporty składowe zawierają informacje na temat poziomu produkcji również w zakresie planu (budżet projektu) oraz w zakresie produktów wycofanych już w czasie produkcji (środki trwałe).

Poziom Produkcji

Wskaźnik DPO

Wartość raportów składowych(dotyczących poziomu produkcji) / koszt przygotowania tych raportów x liczba dni potrzebnych na przygotowanie tych raportów

W założonym przypadku dane dotyczące jakości pochodzą z dwóch źródeł, wewnętrznego Wydziału Kontroli oraz z raportu zewnętrznego specjalisty ds. jakości.

Zakładamy konieczną podwójną kontrolę Jakości, pomijając oczywiście bieżącą kontrolę w trakcie produkcji. Wybrane raporty z kontroli jakości dotyczą tylko produktów dopuszczonych do sprzedaży.

Raporty (wewnętrzny i zewnętrzny) prawdopodobnie nigdy nie będą się całkowicie pokrywać. Należy zatem uśrednić ich wyniki.

Wskaźniki skuteczności tych raportów można obliczyć dopiero kiedy minie zakładany czas bezawaryjności produktu (gwarancja).

Przyjmując że średnia ze składowych raportów pozwala na ustalenie wskaźnika DPMO na poziomie 120, możemy ustalić że taki poziom awaryjności jest normą. Każdy wadliwy produkt ponad ten wskaźnik będzie świadczył o błędach w trakcie kontroli jakości.

Można przyjąć wskaźnik x/120 = liczba błędnych kontroli, gdzie x to wskaźnik DPMO dla produktów dopuszczonych do sprzedaży i używanych przez czas określony jak objęty gwarancją

Etap II Raport jest weryfikowany w Systemie Online

Na tym etapie możliwe jest jedynie odrzucenie raportu przez system online z powodu matematycznej niezgodności danych. (wymaga to ponownego przeliczenia i wprowadzenia danych przez Szefa Projektu). Jako liczbę błędów przyjmujemy ilość odrzuconych przez system sprawozdań.Wskaźnikiem w tym wypadku może być stosunek liczby raportów odrzuconych przez system online w poprzednich projektach.

Etap III Raport jest weryfikowany przez Kierownika Wydziału Sprzedaży.

Na tym etapie przygotowania raportu nie jest sprawdzana zgodność danych tylko to czy zapis treści podsumowujących projekt jest zgodny z wcześniejszymi założeniami.

Ewentualne poprawki, konsultacje generują czas a co za tym idzie koszty. Przyjmujemy że w naszej firmie czas który możemy przeznaczyć na konsultacje na tym etapie wynosi dwa dni. Dzień roboczy ma wartość 400 zł, oznacza to że każdy następny dzień to min. 400 zł strat dla firmy. W tym wypadku wyznacznikiem są dodatkowe koszty (lub ich brak).

Etap IV Czas realizacji raportu. Do pomiaru w tym wypadku wykorzystujemy KPI określający ostateczny termin realizacji raportu oraz konsekwencje które generuje opóźnienie.

Przyjmujemy że raport musi być gotowy najpóźniej 30 dni od daty zakończenia projektu. Konsekwencją opóźnień może być pismo ponaglające z Zarządu Firmy.

W czasie realizacji wyznacznik stanowi ewentualne opóźnienie, sytuacją optymalną jest wykonanie raportu w terminie krótszym niż 30 dni.

Podsumowywując niezgodności w procesie raportowania mogą wynikać z:

• Braku odpowiednich procedur

• Braku ustalonego słownika pojęć obowiązującego w organizacji

• Różnych źródeł wykorzystywanych danych

• Opóźnień wywołanych przez komórki dostarczające dane

• W przypadku raportowania głównym wyznacznikiem jest czas wykonania raportu oraz poprawność danych w nim zawartych

• Stosowanie wyznaczników takich jak DPO oraz DPMO jest możliwe jednak wymagają one pewnych modyfikacji, nie można przenieść ich bezpośrednio na produkt jakim jest raport

Mapa procesu:

5. Opracować dla wybranego produktu schemat powiązań funkcjonalnych decydujących o sprawnym jego działaniu. Schemat połączeń funkcjonalnych decydujących o sprawnym działaniu krzesła elektrycznego

6. Projekt dotyczy zbadania niezawodności maszyny. Maszyna posiada 3 części o znaczeniu krytycznym. Jeżeli jedna z części ulegnie uszkodzeniu cale urządzenie nie może spełnić swojej funkcji.

Cel projektu

Celem projektu jest zbadanie prawdopodobieństwa działania bez usterki urządzenia przy ciągłym używaniu go przez czas 1000h.

Badanie

3 części krytyczne :

1. Przekładnia zębata λ= 0,0001

2. Wentylator λ= 0,01

3. Transformator λ= 0,005

Gdzie λ to intensywność uszkodzenia części.

Do wyznaczania wzoru funkcji niezawodności posłużymy się wzorem

Gdzie :

W przypadku gdy jesteśmy uzależnieni od tego, ze jeżeli jedno z urządzeń przestanie działać to wtedy cala maszyna nie działa, skorzystamy z iloczynu niezawodności poszczególnych części.

Prawdopodobieństwo ze urządzenie będzie działało 1000h bez usterki wynosi

Rozdział 2. KONCEPCJE I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

W przedsiębiorstwach produkcyjnych począwszy od upowszechniania kontroli technicznej, w XX wieku nastąpił intensywny rozwój form organizacyjnych, metod i zakresu zarządzania jakością. Szczególnie ostatnie dziesiątki lat obfitowały w coraz to nowsze koncepcje w tym zakresie. Trudno jest datować poszczególne fazy rozwoju zarządzania jakością, gdyż przebiegały one różnie w poszczególnych państwach, regionach, gałęziach gospodarki, przedsiębiorstwach oraz w teorii i praktyce. Uwzględniając powyższe uwagi poniżej zestawiono charakterystyczne etapy i koncepcje w rozwoju zarządzania jakością.

Na początku XXI wieku konieczność wysokiej jakości wydaje się być oczywista. Walka konkurencyjna, rozwój techniczny, technologiczny i organizacyjny sprawiają, że z rynku eliminowani są systematycznie ci, którzy nie są w stanie sprostać jakościowym oczekiwaniom klientów. Jednocześnie standardy narzucone przez niektóre firmy trudne są do osiągnięcia. Jakość w wielu przypadkach wymaga też poniesienia wydatków finansowych, niekiedy bardzo wysokich. Od strategii jakości nie da się jednak uciec, należy ją zaaprobować jako działania stwarzające szansę sukcesu.

Współczesne firmy poszukując czynników zwiększających walory konkurencyjności na rynku odwołują się do różnych koncepcji doskonalenia jakości. Często jednak sama jakość rozumiana jest jednowymiarowo i w sposób wygodny dla producenta lub świadczącego usługi

Obecnie znanych jest wiele definicji dotyczących jakości. Najczęściej jakość określa się jako sumę cech i charakterystyk produktu lub usługi, które dają możliwość zaspokojenia określonych bądź ukrytych potrzeb klienta. Dobre dopełnienie tej definicji stanowi określenie zarządzania przez jakość, jako ciągłego udoskonalania wszystkiego co robimy w całej organizacji przy użyciu powszechnie znanych metod i przy udziale wszystkich pracowników .

Dlatego też warto znać i stosować zasady zapewnienia jakości wytwarzanych produktów i dostarczanych usług.

Do najważniejszych koncepcji zarządzania jakością należą:

• Cykl Deminga - jest koncepcją zarządzania jakością opracowaną przez W.E. Deminga która zawiera 14 Zasad. Koncepcja ta mówi o ciągłym doskonaleniu przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach: planowanie - wykonanie - sprawdzenie - poprawienie

• TQM (Total Quality Management) - W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej.

• KAIZEN - filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.

Według Deminga, prekursora ruchu jakości w Japonii, jakość powinna być wytwarzana w przedsiębiorstwie przez wszystkich i na wszystkich poziomach. Sposobem osiągnięcia oczekiwanej jakości jest wdrożenie odpowiedniego i skutecznego systemu zapewnienia jakości, w realizacji którego uczestniczą wszystkie służby przedsiębiorstwa .

Jeśli chodzi o bariery kształtowania się gotowości do pracy należy pamiętać o paru ważnych aspektach. za dobrymi chęciami nie zawsze idzie gotowość do działania, bo jeżeli już podejmiemy działanie, to nie zawsze mamy dość wiedzy i umiejętność by osiągnąć to czego chcemy, Z drugiej strony jeżeli działamy i wiemy jak, to przypadkowość i zmienność otaczającej nas rzeczywistości sprawia, że możemy nie trafić w zamierzony cel. Zatem dobre chęci dzieli od dobrych efektów droga wypełniona różnymi przeszkodami. Już na samym początku dobre chęci muszą przezwyciężyć lenistwo i wygodnictwo, złe nawyki, lęki, frustracje itp. Dalej natrafiamy na problem czego i gdzie się nauczyć, by uzyskać zamierzone efekty. I w końcu musimy się zmagać z niekorzystnymi zbiegami okoliczności krzyżującymi nasze plany. Każdy człowiek w życiu codziennym trudzi się z przezwyciężaniem przeszkód dzielących dobre chęci od dobrych efektów. Ci, którym udaje się to lepiej, uzyskują większe powodzenie i czerpią z życia więcej satysfakcji. To samo dotyczy całych organizacji. Firmom, w których dobre chęci zarządu i pracowników dzieli zbyt wiele od uzyskiwanych efektów, grozi wyparcie z rynku przez te, w których z dobrych chęci wynika więcej dobrych efektów. Najważniejszym celem właściciela firmy jest osiągniecie zysku. Dla pracowników i klientów jest to cel obojętny, a czasami nawet sprzeczny z ich własnymi celami. Brak związku między celami firmy, a celami pracowników i klientów nie sprzyja rozwijaniu więzi z firmą. Pracownicy nie mają wystarczająco silnych motywów do angażowania się w uzyskiwanie lepszych efektów. Walka konkurencyjna na polu jakości wymusza inne spojrzenie na cele przedsiębiorstwa. Droga do zysku prowadzi bowiem przez portfel klienta. Droga ta otwiera się wtedy, gdy oferta firmy satysfakcjonuje klienta. TQM stawia klientów jako najważniejsze ogniwo procesu gospodarczego, a utrzymanie się na rynku jako podstawowy cel przedsiębiorstwa.

Ważnym aspektem jest też materialne środowisko pracy pracownika, należy pamiętać iż wraz z rozwojem techniki i technologii rosną wymagania ludzi dotyczące jakości życia. W procesie pracy wymagania te odnoszą się do jakości ergonomicznej stanowisk pracy, organizacji pracy na tych stanowiskach, poziomu ergonomiczności maszyn i urządzeń technologicznych oraz poziomu jakości warunków środowiska materialnego. Maszynę lub urządzenie oraz realizowane za ich pomocą technologię, należy traktować jako potencjalne źródła zakłóceń czynników środowiskowych, utrudniające pracę człowiekowi i narażające go na pewne zagrożenia.

Jednym z ważniejszych czynników jest mikroklimat, jest to charakterystyczny dla małej części środowiska, której odrębność jest wynikiem specyfiki układu czynników ją tworzących, np. wysokością i wahaniami temperatury, wilgotności, szybkością ruchu powietrza itp. Wszystkie części składowe mikroklimatu wywierają wpływ na samopoczucie człowieka, jego sprawność fizyczną i umysłową, na wydajność pracy oraz zachowanie dobrego stanu zdrowia. Każdy człowiek posiada wrodzone możliwości oceny stanu warunków mikroklimatycznych. Dlatego też jako miarę komfortu cieplnego coraz częściej przyjmuje się subiektywne odczucie temperatury przez człowieka (temperatury odczuwane lub rzeczywiste). Odczucia te są zależne od odporności organizmu, stanu zdrowia, wieku i przyzwyczajeń.

Kolejnym czynnikiem jest światło. Światło, czyli promieniowanie optyczne lub widzialne, jest częścią promieniowania elektromagnetycznego, którego długości fal zawarte są w zakresie 380 - 780 nm. Wzrokiem odbieramy zdecydowaną większość (80-90%) informacji niezbędnych przy wykonywaniu różnorodnych czynności, w tym też zawodowych. Podstawowym czynnikiem środowiska pracy warunkującym prawidłowe działanie organu wzroku jest odpowiednie oświetlenie.

Zapewnienie odpowiedniego oświetlenia stanowisk roboczych jest istotnym warunkiem sprawnej pracy, higieny wzroku oraz podniesienia estetyki wnętrza pomieszczenia. Aby działalność wzroku mogła dokonać się w warunkach optymalnych, warunki oświetleniowe muszą odpowiadać określonym wymogom psychofizjologicznym narządu wzroku, zależnie od rodzaju wykonywanej pracy.

Hałas należy wymienić jako następny aspekt środowiska pracy. Działa na receptor słuchu, stwarzając niebezpieczeństwo uszkodzenia ucha wewnętrznego i ewentualnie błony bębenkowej oraz na układ nerwowy, utrudniając skupienie uwagi, drażniąc system wegetatywny, wprowadzając nadmierne pobudzenie lub wywołując apatie i przygnębienie oraz utrudniając sprawny przebieg czynności psychomotorycznych. Należy zatem hałas uznać za jeden z najbardziej uciążliwych czynników materialnego środowiska pracy.

Ostatnim czynnikiem są drgania. Występujące pod wpływem drgań o niewielkiej częstotliwości, podświadome skurcze mięśni zapewniają obronę czynną. Najniebezpieczniejsze są drgania rezonansowe, tzn. takie drgania, których częstotliwość odpowiada częstotliwości własnej drgań poszczególnych narządów ustroju ludzkiego.

Zapobieganie szkodliwemu oddziaływaniu drgań mechanicznych sprowadza się do ścisłego przestrzegania obowiązujących norm. Możliwości integracji lekarskiej są w tym zakresie niewielkie i ograniczają się do kontroli warunków pracy robotników wykonujących swe czynności robocze w strefie oddziaływania intensywnych drgań oraz obsługujących narzędzia lub maszyny wytwarzające wibracje.

Jeślim chodzi o zaburzenia psychofizjologiczne to są to schorzenia (stany) wywoływane przez czynniki psychologiczne, które objawiają się za pośrednictwem symptomów o charakterze fizycznym. Wśród najpopularniejszych z nich wyróżniamy: wysypki, pieczenie skóry, uporczywe zgrzytanie zębami, bóle „urojone” (o nieznanej przyczynie), zaburzenia oddychania, krążenia oraz ciągłe uczucie obawy. Te dolegliwości, tak charakterystyczne dla wielu różnych rodzajów chorób, w przypadku tego schorzenia mają jedną wspólną cechę - nie da się wskazać fizycznych przyczyn ich występowania. Te objawy są bardzo ciężkie do właściwego zdiagnozowania - ich przyczyny mają podłoże psychologiczne.

Medycyna zaburzenia psychofizjologiczne określa jako zaburzenia nerwicowe, których przyczyną jest stres. Stres ten „odbija się” na kondycji fizycznej organizmu. Ciężko jest wymienić konkretny zakres chorób, które są charakterystycznymi schorzeniami o podłożu psychofizjologicznym. Dawniej taki podział istniał i do chorób psychofizjologicznych zaliczano między innymi anoreksję, astmę oskrzelową a nawet zapalenie stawów. Dziś uważa się taki podział na bezsensowny, gdyż każda choroba, która sprawia, iż nasze samopoczucie psychiczne się pogarsza, może być nazwana mianem choroby psychofizjologicznej.

Najczęstszą przyczyną zaburzeń psychofizjologicznych jest lęk i długotrwały stres. Napięcie związane z przeżywianiem stresujących sytuacji w pracy sprawia, iż ludzie dość często, obawiając się niepowodzenia, sami wpędzają się w stany lękowe, które później objawiają się różnego rodzaju dolegliwościami, związanymi z przewodem pokarmowym (biegunka, wymioty) czy też z zaburzeniami oddychania. Osoby znajdujące się w tzw. „grupie ryzyka” nie potrafią jeszcze dobrze radzić sobie ze stresem. Stąd też narażeni są bardziej na jego negatywne i szkodliwe dla organizmu skutki.

Na koniec przyjrzeć trzeba się wpływowi stylów kierowania na motywację pracowników. Menedżer, chcąc efektywnie kierować ludźmi, przede wszystkim powinien starać się ich poznać. Jest to elementarny wymóg funkcji kierowania: bez znajomości ludzi niemożliwe jest skuteczne oddziaływanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne motywowanie.

Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie. W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu jest znajomość własnego stylu kierowania. Wpływ tych stylów kierowania na efektywność funkcjonowania grupy był przedmiotem licznych badań psychologów społecznych i socjologów. Stwierdzono między innymi przede wszystkim duży wpływ na tzw. morale grupy. I tak np. w grupach kierowanych autokratycznie pojawiały się oznaki apatii i agresji. Efektywność funkcjonowania grupy była duża tylko w przypadku bezpośredniego nadzoru kierownika. Grupa nie przejawiała żadnej inicjatywy własnej i cechowała się zwykle małą spójnością. Podobną charakterystykę można odnieść do grupy kierowanej liberalnie. Najkorzystniej z punktu widzenia efektywności grupy przedstawia się styl demokratyczny.

Generalnie można powiedzieć, że to, czy dany styl kierowania prowadzi do zwiększenia produktywności grupy zależy jeszcze od innych czynników jak np.: stopień akceptacji kierownika przez grupę, stopień trudności wykonywanego zadania grupowego, pozycję lidera (formalną i nieformalną) w systemie władzy. Zwłaszcza mocna pozycja lidera formalnego i nieformalnego w tej samej organizacji prowadzi do otwartego konfliktu na tle rozbieżności interesów grupowych (np. dyrektor vs szef związków zawodowych). Przewaga zaś systemu formalnego nad nieformalnym w zakładzie pracy prowadzi do autokratycznego stylu kierowania. Duża rozbieżność między organizacją formalną i nieformalną na korzyść tej ostatniej prowadzi w konsekwencji do słabego kierownictwa i uzyskania dużych wpływów lidera nieformalnego. Natomiast zbyt mała rozbieżność między formalną i nieformalną strukturą organizacyjną prowadzi do słabej efektywności pracy całej grupy.

Zakończenie

Można stwierdzić, iż jakość stała się obecnie kategorią bardziej ekonomiczną niż techniczną. Co jednak nie oznacza, że techniczne aspekty procesu produkcyjnego nie mają wpływu na ogólny wymiar jakości. Należy też podkreślić, iż przedstawione w tym opracowaniu zagadnienia nie wyczerpały wszystkich problemów ekonomiczno-technicznych zagadnień zarządzania jakością.

Ważnym zagadnieniem dotyczącym jakości jest sposób jej wdrażania i przestrzegania norm ISO w polskich przedsiębiorstwach, firmach, urzędach i etc. Analiza wykonana przez autora wskazuje że wdrożenia postępują powoli, znacznie szybsze są w firmach, w których większość stanowi kapitał innych państw, często z Unii Europejskiej. Naszą intencją było ukazanie problematyki jakości jako bardzo istotnego systemu logistycznego, a zarazem wdrażanego z opóźnieniem i trudnościami w warunkach ciągle zmieniającej się i restrukturyzującej polskiej gospodarki, jak też trwającej transformacji Sił Zbrojnych.

7. Schemat organizacyjny dwóch przedsiębiorstw o różnym profilu działalności. Porównanie i analiza z uwzględnieniem jednostek odpowiedzialnych za kontrole jakości.

Schemat organizacyjny to graficzne przedstawienie struktury organizacyjnej firmy: komórek funkcjonalnych, powiązań między nimi oraz hierarchii. Wyróżnia się dwa podstawowe modele takich struktur: mechanistyczny (z rozbudowaną hierarchią) oraz organiczny. Poza tym występuje kilka typów zaliczających się do jednej z tych dwu grup lub pośrednich.

W opracowaniu niniejszym porównamy schematy firmy produkcyjnej (zakładu galwanizacyjnego) oraz usługowej (hotelu).

Wyżej przedstawiony schemat obrazuje strukturę małego przedsiębiorstwa galwanizacyjnego. Firma posiada klasyczna strukturę organizacyjną. Model ten skupia się na formalnej strukturze i technicznych wymogach organizacji oraz ogólnych zasadach niezbędnych dla osiągania zamierzonych celów. Polega to na przydzieleniu zadań pracownikom i ich kontroli. Podstawą jest także motywacja i nagradzanie za wykonaną pracę, jak również wyraźne i formalne zdefiniowanie procedur oraz obszarów hierarchii wzajemnych zależności. Na uwagę zasługują bardzo jasno sprecy­zowane zakresy obowiązków i odpowiedzialności na danym stano­wisku.

Jak widać na schemacie specjalista ds. kontroli jakości jest w firmie najważniejszą osobą po kierowniku zakładu. W firmie wprowadzono system TQM starając się poprawić działanie we wszystkich aspektach życia przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia utrzymania się zakładu na rynku najważniejsza jest oczywiście koncentracja na kliencie i jego potrzebach. Z tego powodu wprowadzono podział na grupy pracowników produkcyjnych i funkcyjnych. Większa odpowiedzialność spoczywa na pracownikach funkcyjnych. Podstawą ich działania jest identyfikacja potrzeb poszczególnych klientów (klient zewnętrzny), a także stworzenie odpowiedniego środowiska i procedur mających na celu zaspokojenie tych potrzeb. Mają także obowiązek starania się, by grupa pracowników produkcyjnych (wewnętrzny klient) mogła jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki. Także zespół pracowników produkcyjnych zobligowany jest do rzetelnego oraz profesjonalnego wykonywania swoich obowiązków, co znacząco wpływa na uzyskanie lepszych wyników przez grupę pracowników funkcyjnych. Układ taki pozwala budować bliską współpracę poszczególnych pracowników, a także stworzyć odpowiednie środowisko zmierzające do poprawy jakości wytwarzanych wyrobów. W firmie podejmuje się szereg działań, które mają stworzyć odpowiednie środowisko oraz kulturę organizacyjną pomocną w budowaniu trwałych relacji i zasad współpracy pracowników firmy zarówno z klientem zewnętrznym jak i wewnątrz samej organizacji.

W trosce o wysoką jakość produktów wprowadzono system oceny w którym każde wykonywane zadanie jest oceniane dwukrotnie: przez wykonawcę oraz kontrolera jakości. System obejmuje również:

• wewnętrzne procedury kontroli jakości,

• system monitorowania parametrów jakości; czujniki elektroniczne i urządzenia pomiarowe monitorujące parametry procesu produkcyjnego,

• automatyzacja linii technologicznej,

• współpraca zewnętrznymi ośrodkami doradczymi.

W przedstawionym niżej schemacie organizacyjnym hotelu próżno by szukać konkretnego stanowiska odpowiedzialnego za kontrolę jakości. Przede wszystkim zwraca jednak uwagę duża ilość pionów organizacyjnych wynikająca z różnorodności spełnianych zadań. To daje nam odpowiedź na pytanie o brak specjalisty ds. kontroli jakości: prawdopodobnie nikt nie jest specjalistą we wszystkich tych dziedzinach, a poza tym, jako że działalność hotelu jest niejako tu i teraz niemożliwością jest przebywanie w kilku miejscach jednocześnie.

Poza tym produkt kreowany przez usługi hotelowe jest dużo bardziej zróżnicowany a przez to mniej uchwytny aniżeli efekt pracy firmy produkcyjnej. W zasadzie można go utożsamić z zadowoleniem klienta (jego zadowolenie = wysoka jakość usług) ponieważ trudno jest wypracować normy na tak zróżnicowanym rynku jakim jest rynek hotelarski. Ważną pomocą w takiej sytuacji jest pytanie o opinię samych klientów (np. w formie kwestionariuszy) a następnie posłużenie się statystyką, nie gwarantuje nam to jednak powodzenia w każdej sytuacji. Mimo wskazanej wyżej trudności można wyróżnić w schemacie stanowiska bardziej niż inne odpowiedzialne za jakość. W pierwszym rzędzie będzie to kierownik recepcji, chyba najbardziej rozbudowanego pionu personalnego w schemacie. By oddawać pełnię funkcji realizowanych przez osobę zatrudnioną na tym stanowisku - winno ono nazywać się: zastępca dyrektora ds. hotelowych lub zastępca dyrektora ds. eksploatacji. Osoba ta sprawuje pieczę nad pracą recepcji, rezerwacji, służby pięter, pionem obsługi technicznej. Nadzoruje także pracę osoby zamykającej wszystkie transakcje w recepcji tzw. likwidatury nazwanej tu specjalistą ds. rozliczeń recepcji. Ponadto nadzoruje pracę osób opiekujących się hotelowym klubem fitness.

Drugą taką osobą będzie zastępca dyrektora ds. sprzedaży. Właściciel hotelu silnie stawia na sprzedaż i marketing. Dlatego kierownik marketingu jest "w randze" zastępcy dyrektora. Taki układ daje mu pierwszeństwo przed kierownikami służb: hotelu i gastronomii, mimo zrównania w schemacie organizacyjnym. Możemy domniemywać z dużą dozą pewności, że w przypadku nieobecności dyrektora zastępstwo sprawuje właśnie osoba odpowiedzialna za marketing i sprzedaż.

W tym układzie za kontakty zewnętrzne firmy (jest to duży hotel, wynika to ze schematu) oraz jego wizerunek odpowiada kierownik marketingu, zaś za większość funkcji wchodzących w skład obsługi klienta odpowiada kierownik recepcji. Rzecz jasna na swoich odcinkach odpowiedzialności o jakość troszczyć się będą również kierownicy gastronomii i obsługi pięter, nie jest to natomiast w naszym mniemaniu działalność kluczowa dla uzyskania satysfakcji klienta.

Podsumowując, dużo łatwiej jest prowadzić kontrolę jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych gdzie istnieją odpowiednie normy co do których należy dążyć pamiętając jednakże że sam produkt finalny to nie całość jakości o jaką należy zadbać. Sytuacja komplikuje się w przypadku branży usługowej gdzie zadowolenie klienta ma znaczenie podstawowe, ludzie zaś różnią się między sobą w swych zapatrywaniach i gustach. Wymaga to, prócz żelaznego trzymania się zasad i procedur, również elastyczności, inteligencji oraz empatii. Cechy te, rozumiane powszechnie jako umiejętność „dogadywania się z ludźmi”, można wytrenować ale niewątpliwie jeśli ktoś nie lubi kontaktu z ludźmi będzie mu ciężko wdrożyć się w taki system pracy.

9. Opisać wybraną firmę konsultingową w zakresie projektowania, sformułować misję, wizję, cele strategiczne oraz operacyjne w okresie 1 roku.

WS ATKINS- POLSKA SP Z O.O. - CZYLI KONSULTING PROFESJONALNY

Konsulting profesjonalny w dzisiejszym świecie jest dla przedsiębiorców na globalnym rynku niemalże jedyną szansą pozostania na drodze i niezagubienia się w labiryncie przepisów, standardów i procedur. ATKINS z całą pewnością jest firmą, która poprzez swoją działalność reprezentuje ten właśnie rodzaj konsultingu. Dzieje się tak za sprawą zasad, na których opiera się i wg których postępuje ta ogromna organizacja. Zasady te odróżniają firmę ATKINS o innych firm konsultingowych.

Zasady stosowania przez ATKINS modelu wdrażania Zintegrowanego Systemu Zarządzania

1) Dostosowywanie systemu do indywidualnych wymagań firmy, w której ma on funkcjonować traktowane jako konieczność.

2) Wskazywanie optymalnych rozwiązań w zastanej sytuacji.

3) Ukierunkowanie „na klienta”

4) Eliminowanie ryzyka w działalności klienta.

5) Uczestnictwo konsultantów w procesie tworzenia koncepcji inwestycji.

6) Zespół ekspertów tworzący interdyscyplinarny zespół, który posiada zakres wiedzy obejmujący całość zagadnień związanych z zadaniem inwestycyjnym.

Wszyscy pracownicy zatrudnieni w tej firmie przestrzegają tych zasad i zdają sobie doskonale sprawę z tego, że dzięki temu ich organizacja zajmuje tak wysoką pozycję na rynku. To oni pracują na sukces organizacji. Wszystkich ich łączy ogromne zaangażowanie w wykonywaną pracę, wizja sukcesu i wiara czasami nawet granicząca z pewnością, że jest on możliwy. Wśród pracownik ATKINS morale i motywacja stoją na naprawdę wysokim poziomie. Oczywiście istnieje przyczyna takiego stanu rzeczy. Firma bardzo dba o swoich pracowników. Mimo, iż zatrudnia najwyższej klasy ekspertów nieustannie prowadzi różnego rodzaju szkolenia. Ma jasno określoną ścieżkę karier. Każdy nowy projekt jest odrębnym przedsięwzięciem, który dla pracowników stanowi osobne wyzwanie, kolejną szansę na wykazanie się, jest źródłem inspiracji a także wnosi nowe doświadczenia i umiejętności.

Nie tylko wkład pracy osób zatrudnionych w firmie ATKINS decyduje o jej konkurencyjności. W tym obszarze ważną rolę odgrywa podejście organizacji do klienta. Każdy klient jest traktowany indywidualnie. Nie postępuje się wg utartych schematów. Klienci pozostają w centrum uwagi a najważniejszym celem organizacji jest zapewnienie klientowi pełnej satysfakcji ze świadczonych usług. ATKINS wobec swoich klientów jest organizacją elastyczną, która sama dostosowuje się do ich indywidualnych potrzeb zamiast oczekiwać tego od nich. Klienci tej firmy zawsze otrzymują specjalistyczną, fachową pomoc świadczoną przez grono ekspertów w danej dziedzinie.

Istota misji i wizji firmy

Misja firmy jest precyzyjnym wyrażaniem-w języku zrozumiałym dla członków firmy i jej otoczenia-dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji. Misja jest więc ujęciem wizji strategicznej dla potrzeb zarządzania.

Funkcje dobrej misji:

a) misja jako punkt określenia-funkcja ukierunkowująca;

b) misja jako deklaracja intencji-funkcja uwiarygodniająca;

c) misja jako wartość wspólna-funkcja integrująca;

d) misja jako gwarancja przyszłości-funkcja stabilizująca;

e) misja jako źródło natchnienia-funkcja inspirująca.

Adresatami misji firmy są-wszystkie osoby, grupy społeczne, instytucje, firmy, które mają wpływ na jej działalności-pomagają lub przeszkadzają w osiąganiu sukcesów.

Misja firmy jest generalną deklaracją sensu działania racji istnienia i rozwoju firmy co najmniej w jednym z pięciu obszarów:

1. domena-to profil działalności albo portfel strategicznych bilansów firmy;

2. odpowiedzialność-to stosunek firmy do ważnych partnerów;

3. sukces-to standardy i kryteria według których mierzyć będziemy powodzenie firmy;

4. kompetencje-to kluczowe zdolności i umiejętności wspomagające osiąganie sukcesu;

5. organizacja-to zestaw głównych reguł według których skonstruowany jest system zarządzania firmą.

Misja firmy jest publiczną, jawną deklaracją wartości publikowaną w oficjalnych dokumentach i reklamach firmy.

Deklaracja misji firmy:

- jaki jest powód istnienia firmy;

- co jest domeną firmy, czyli w jakim biznesie działa;

- kim są ich nabywcy;

- jaki jest geograficzny zasięg działania wyróżniający kompetencje firmy;

- misja odpowiada na pytania: co? Dla kogo? Jak? Gdzie? Dlaczego?

Charakterystyka misji oraz wizji WS ATKINS- POLSKA MISJA

WS ATKINS - POLSKA Sp. z o.o. jest Spółką świadczącą usługi w zakresie konsultacji, ekspertyz, projektowania, nadzoru inwestorskiego i doradztwa. Udziałowcem Spółki jest WS ATKINS INTERNATIONAL LTD z siedzibą w Wielkiej Brytanii.

Zarząd i Kierownictwo Spółki charakteryzuje ciągłe dążenie do doskonalenia systemu i dbanie o jakość wszystkich świadczonych usług. Doskonalenie to uwzględnia efektywne zarządzanie środowiskiem oraz bezpieczeństwem i higieną pracy.

Spółka WS ATKINS - POLSKA Sp. z o.o. wdrożyła zintegrowany system zarządzania jakością, BHP i Środowiskiem zapewniając taką skuteczność działań, aby wytworzoną przez nasze działania systemowe wartość dodaną przekazać każdemu naszemu klientowi. Jego zadowoleniu z usługi powinna towarzyszyć zwiększona świadomość tej wartości dodanej.

WIZJA WS Atkins- Polska w drugim dziesięcioleciu funkcjonowania na rynku polskim stanie się najprężniejszą firmą doradczą w kraju . Osiągnie nie tylko czołową pozycję w Polsce, skupiając w swoich rękach większość kluczowych inwestycji, które będą realizowane w tym okresie w kraju w obszarach działalności firmy, ale także dokona ekspansji na rynku naszych wschodnich i południowych sąsiadów.

Atkins- Polska Sp. Z o.o. rozszerzy swoją działalność i otworzy kolejne biura w największych miastach Polski. Stanie się najważniejszym partnerem dla krajowych i międzynarodowych inwestorów, którzy chęć współpracy opierać będą na wypracowanej przez lata renomie firmy. ATKINS rozszerzając swoją działalność stworzy nowe miejsca pracy w Polsce, stawiając zwłaszcza na wysokiej klasy specjalistów, najchętniej absolwentów polskich uczelni wyższych, bogatych w zaangażowanie młodych ludzi. Firma stanie się ważną figurą na polskim rynku pracy oraz będzie posiadała swój wkład w rozwój gospodarczy państwa.

Niewykluczone, że sukces firmy w Polsce nakłoni zarząd do poszerzenia świadczonych usług o nowe obszary działalności.

WS ATKINS SP Z O.O. - obszary działalności, świadczone usługi

Usługi z obszaru ochrony środowiska

Firma oferuje swoje usługi i doradztwo w zakresie szeroko pojętej ochrony środowiska. Na rynku polskim firma ATKINS posiada szczególną pozycję. Pozycja ta wynika z głębokiego zrozumienia polskich oraz europejskich przepisów i prawnych regulacji środowiskowych a także z lokalnego i międzynarodowego doświadczenia technicznego i inżynieryjnego. Pracownicy firmy bezpośrednio uczestniczą w kształtowaniu systemu prawnego ochrony środowiska w Polsce, są m.in. zaangażowani w działalność szeregu regionalnych i krajowych komitetów doradczych.

Inwestycje i przekształcenia własnościowe

WS Atkins-Polska Sp. z o.o. wykonuje raporty o oddziaływaniu na środowisko dla nowych inwestycji oraz bierze udział w procesie oceny oddziaływania na środowisko po stronie Inwestora. W ramach usług z tego obszaru firma ATKINS dokonała Analizy przedprywtyzacyjnej PGNiG S.A.

W okresie od listopada 2004 do lutego 2005 w ramach analizy przed-prywatyzacyjnej spółki. dla celów sporządzenia prospektu emisyjnego ATKINS wykonał Analizę w zakresie ochrony środowiska Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa S.A. (wraz z oszacowaniem potencjalnych zobowiązań ekologicznych związanych z obiektami starych gazowni oraz z kosztami likwidacji odwiertów). Na podstawie kilku rodzajów przesyłanych kwestionariuszy oraz dziesiątków wizyt (ponad 200) w obiektach PGNiG, prowadzono analizy sytuacji ekologicznej PGNiG

W trakcie analizy technicznej uwzględniono najistotniejsze zagadnienia w sektorze gazowym, do których należą:

o Prewencja, nadzwyczajne zagrożenia dla środowiska, sytuacje awaryjne itp.

o Konstrukcja instalacji, stosowane zabezpieczenia oraz przewidywany czas eksploatacji

o Rozładunek oraz przesył produktów wraz z powiązaną infrastrukturą np. rurociągami

o Powiązane bezpośrednio i pośrednio technologie oraz operacje pomocnicze, takie jak np. wytwarzanie energii itp.

Doradztwo dla przemysłu

WS Atkins-Polska na bieżąco doradza zakładom przemysłowym,

w tym m.in. wykonuje specjalistyczne opracowania wymagane przez polskie prawo ochrony środowiska, takie jak: studium ochrony atmosfery, operaty wodno-prawne, studium gospodarki odpadowej, wniosek o uzyskanie pozwolenia zintegrowanego. Doradzamy również w zakresie handlu emisjami gazów cieplarnianych oraz systemów monitorowania.

Charakterystyka projektu - czym jest projekt organizacji?

„Projekt organizacji to ogólny wzorzec strukturalnych składowych i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją.” [1] . Tak więc projekt organizacji z pewnością może być postrzegany jako środek wdrażania strategii i realizacji planów osiągania celów organizacji. Musimy jednak pamiętać o tym, że organizacje projektuje się ale również można je później zmieniać. Większość organizacji podlega ciągłym zmianom w wyniku działania tych czynników, jak ludzie i sytuacje. Istotnym faktem jest ten, że projekty dla dużych organizacji są złożone i mają wiele niuansów i odmian, toteż ich opis musi być z konieczności mocno uproszczony, by można było zachować podstawowy charakter wykładu.

„Projekt to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami: są ze sobą powiązane w złożony sposób, zmierzają do osiągnięcia celu, często poprzez wytworzenie unikalnego produktu, usługi bądź rezultatu, posiadają zaplanowany z góry początek i koniec.”

„Projekt to zorganizowane ciągi działań ludzkich, zmierzające do osiągnięcia założonego wyniku, zawarte w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem, realizowane najczęściej zespołowo, z wykorzystaniem skończonej ilości zasobów. W zarządzaniu projekty to przedsięwzięcia jednorazowe, niepowtarzalne, złożone.”

Projekt często przeciwstawiany jest, z punktu widzenia nauki o zarządzaniu, procesom związanym z utrzymaniem produkcji lub zapewnieniem usług. Procesy te mają charakter ciągły i często są nazywane działaniami operacyjnymi, natomiast dziedzina wiedzy zajmująca się nimi to zarządzanie operacjami. Z drugiej strony projekt jest przedsięwzięciem unikalnym i zazwyczaj jego kontynuacją są działania operacyjne związane z zapewnieniem utrzymania produktów lub usług będących wynikiem projektu. Z uwagi na znaczny wzrost znaczenia projektów we współczesnych organizacjach, w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nastąpił rozwój dziedziny nauki o zarządzaniu zwanej zarządzaniem projektem Standardowo projekt dzieli się na fazy, jak np.: inicjacja, planowanie, realizacja, zakończenie. Niektóre fazy mogą się powtarzać wielokrotnie, mówimy wtedy, że w projekcie może występować wiele iteracji. Różne standardy zarządzania projektem precyzują sposób podejścia do realizacji projektu, określają procesy oraz procedury związane z realizacją projektu oraz podają tzw. dobre praktyki, których stosowanie wspiera skuteczne osiąganie celów projektu. Standardy dotyczące zarządzania projektem tworzone są w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest wykonywany. Dzięki temu sposób prowadzenia projektu jest podobny w budownictwie, informatyce, ekonomii itp.

Czym są cele organizacji?

Cel - przyszły stan rzeczy, który chcemy osiągnąć, zamierzenie. Wyraża sens istnienia danej jednostki. W odniesieniu do instytucji oznacza przedsięwzięcie ustalone w sposób formalny. Cele zawsze wynikają z zarówno wewnętrznych jak tez zewnętrznych potrzeb systemu i stanowią konkretyzację tych potrzeb.

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności działania organizacji. Brak jasno i prawidłowo sformułowanych celów sprawia, że firma zachowuje się na rynku niczym dryfujący okręt, który nie może trafić do żadnego portu.

Cele strategiczne organizacji dotyczą działalności globalnej przedsiębiorstwa, ogólnej polityki organizacji, są określone w elastycznym horyzoncie czasu oraz uwzględniają analizę makrootoczenia, konkurencji i sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa. Cele strategiczne ustalane są na podstawie potrzeb organizacji i środowiska. Istnieje pomiędzy nimi hierarchia. nie mogą być sprzeczne. Cele strategiczne są celami długookresowymi.

Cele operacyjne- cele krótkookresowe. Odpowiednie sformułowanie celów operacyjnych dotyczących pracowników sprzyja ich motywacji.

Cele operacyjne oraz strategiczne firmy ATKINS w okresie jednego roku

Cele strategiczne

WS Atkins- Polska Sp. z o.o. zamierza w ciągu następnych 10 lat osiągnąć niekwestionowaną pozycję leadera na rynku polskim oraz stać się największą jednostką ATKINS w Europie Środkowowschodniej. W związku z tym przewiduje ponad dwukrotny wzrost świadczonych usług i realizowanych projektów a także zwiększenie zatrudnienia o ok. 45-50%.

W Polsce ATKINS w ciągu najbliższych 3 lat utworzy minimum 3 nowe placówki, przypuszczalnie będą się one znajdowały na Dolnym Śląsku, Warmii i Pomorzu. Założono również, iż po upływie 7-10 lat WS Atkins- Polska będzie posiadała swoje biura w największych miastach Polski (przewiduje się do 1 biura przedstawicielskiego w każdym województwie).

Cele operacyjne w okresie 1 roku

1. Zwiększenie o 20% udziału w projektach realizowanych z obszaru ochrony środowiska.

2. Zawiązanie współpracy z 5 nowymi zakładami przemysłowymi na wykonywanie dla nich specjalistycznych opracowań wymaganych przez polskie prawo ochrony środowiska.

3. Udział przedstawicieli firmy WS Atkins- Polska w regionalnych komitetach doradczych na Górnym i Dolnym Śląsku, prowadzących działalność nad kształtowaniem systemu prawnego ochrony środowiska w Polsce.

4. Stworzenie nowych miejsc pracy dla Inspektorów robót drogowych, nadzoru budowlanego oraz nadzoru robót branżowych. Uzyskanie 10% wzrostu zatrudnienia w dziale Transportu.

5. Przygotowanie cyklu szkoleń, konferencji oraz seminariów dla pracowników dużych podmiotów gospodarczych w zakresie aktualnych problemów ochrony środowiska w Polsce.

6. Otrzymanie pozwolenia od zarządu w Wielkiej Brytanii na utworzenie kolejnego biura w Polsce.

7. Prowadzenie min 6 nowych projektów budowy wybranych odcinków dróg ekspresowych i autostrad.

8. Zawiązanie stałych zleceń z przynajmniej 4 inwestorami sektora prywatnego rynku budowlanego na wykonywanie dla nich ekspertyz i przeglądów technicznych.

9. Zwiększenie zysków firmy do końca br. o 7%

Podsumowanie

Nieprzypadkowo zdecydowałyśmy się opisać istotę i zasady działania firmy konsultingowej na przykładzie WS Atkins - Polska SP z o.o. Jest to firma, która odnosi sukcesy nie tylko na rynku polskim ale także międzynarodowym. Firma o ugruntowanej pozycji, wysokiej renomie, bogatej historii, firma, która zatrudnia najlepszych. Dba o to aby w jej załodze znajdywali się tylko najwyższej klasy specjaliści, eksperci w swojej dziedzinie. Dba o morale swoich pracowników, o ich motywację, walczy aby ich zaangażowanie w wykonywaną pracę nie osłabło. Daje im szerokie możliwości rozwoju i nieustannie stawia przed nimi kolejne wyzwania.

Naszą sympatię pozyskała swoim podejściem do klienta. Każdego traktuje indywidualnie, każdego jako wyzwanie. W swoje pracy nie używa półśrodków. Nie robi niczego na pół gwizdka. W każdy projekt maksymalnie się angażuje i za każdym razem dostosowuje się do indywidualnych potrzeb swoich klientów. Wykazuje o nich bardzo dużą troskę i zawsze chętnie służy im pomocą.

ATKINS nieustannie wytycza sobie nowe cele i nie zamierza spocząć na laurach. Na bieżąco dostosowuje się do zmieniającego się środowiska, dba o nieustanne doszkalanie swoich pracowników a wszystko po to, aby nie stracić czołowej pozycji na rynku oraz po to, ażeby móc zaoferować swoim klientom najwyższej jakości usługi.

Mamy nadzieję, że nasz wybór był trafny. Liczymy na to, że poprzez przedstawienie firmy WS Atkins- Polska udało się nam przybliżyć państwo wszystko to, co w funkcjonowaniu firm konsultingowych jest najważniejsze.

Jedno jest pewne konsulting i firmy doradcze przeżywają w dzisiejszych czasach rozkwit. Rynek, zwłaszcza ten globalny, międzynarodowy, zgłasza ogromne zapotrzebowanie na tego typu usługi. Przedsiębiorcy potrzebują pomocy aby nie utonąć w oceanie przepisów i procedur, żeby nie dać się porwać bezwzględnej biurokracji.

My trzymamy kciuki za dalszy rozwój firmy ATKINS. Wierzymy, że lista ich sukcesów jeszcze długo nie pozostanie zamknięta.

Rozdział 3. PROJEKTOWANIE, WDRAŻANIE I FUNKCJONOWANIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.

Ogólne zasady projektowania systemów zarządzania jakością

System zarządzania jakością (SZJ) to zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacja i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Niezależnie do wielkości przedsiębiorstwa oraz normy, według której system zarządzania jakością jest wprowadzany, prace projektowo-wdrożeniowe muszą uwzględniać różnorodne działania takie jak: włączenie SZJ w strukturę organizacji, opracowanie przepływów informacji w ramach jednostek i procesów oraz między nimi, ocenę i przygotowanie zasobów organizacji, opracowanie dokumentacji i przeprowadzenie ocen. Realizacji SZJ wymaga starannego zaplanowania i przygotowania. System można opracować i wprowadzić wykorzystując własne zasoby kadrowe (gdy kadra jest przeszkolona) lub przy pomocy specjalistów z zewnątrz.

Proces dochodzenia do systemu zarządzania jakością w organizacji można podzielić na trzy etapy: projektowania, wprowadzania oraz utrzymania i doskonalenia.

Etap projektowania Etap wprowadzania Etap utrzymania i doskonalenia

- Przyjęcie polityki jakości

- Przegląd i ocena stanu aktualnego

- Identyfikacja procesów

- Harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych

- Ustalenie listy dokumentów i ich opracowanie

- Opracowanie księgi jakości - Szkolenia

- Wdrażanie dokumentów w jednostkach

- Przeprowadzenie audytów wewnętrznych

- Przeprowadzenie działań korygujących

- Certyfikacja - Przeprowadzenie audytów

- Przeprowadzenie przeglądów

- Działania korygujące i zapobiegawcze

Decyzję o przyjęciu do realizacji SZJ podejmuje kierownictwo organizacji. Musi być ona wynikiem analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji.

Przed przystąpieniem do prac projektowych związanych z SZJ należy dokonać przeglądu i oceny organizacji pod względem jej zaangażowania i zaawansowania w realizacji sformułowanej polityki jakości. Przeprowadzanie przeglądu powinno dać odpowiedzi na pytania:

• Jaka jest świadomość „projakościowa” wśród kadry i pracowników?

• W jakim stopniu istniejący w organizacji SZJ spełnia wymagania normy?

• W jakim stopniu wyroby spełniają oczekiwania klientów?

• Jakie można wyróżnić procesy podstawowe, pomocnicze i zarządzania?

• Jakie jest miejsce istniejących służb jakości w systemie zarządzania?

Konieczne jest zaprojektowanie struktury organizacyjne SZJ, dobrze dopasowanej do istniejącego już w organizacji systemu zarządzania. Wszystkie czynności związane z opracowaniem i wprowadzeniem SZJ wymagają poniesienia określonych nakładów czasu i pracy.

Właściwie opracowana dokumentacja ma decydujące znaczenie dla skutecznego funkcjonowania SZJ. W celu osiągnięcia odpowiedniego stopnia funkcjonalności zakres i strukturę dokumentacji należy dopasować do struktury organizacyjnej i funkcjonalnej organizacji, złożoności procesów i ich wzajemnego powiązania, kompetencji personelu. W celu upewnienia się, czy dokumentacja jest wdrażana i przestrzegana w poszczególnych obszarach i na poszczególnych stanowiskach, konieczne jest systematyczne przeprowadzanie audytów wewnętrznych oraz przeglądów SZJ. Wprowadzenie procedur i instrukcji oraz wydanie księgi jakości upoważnia przedsiębiorstwo do zwrócenia się do jednostki certyfikującej o wydanie certyfikatu.

Dokumentowanie SZJ jest wymagane przez normy. Opracowanie i prowadzenie dokumentacji SZJ stanowi: dowód opracowania i wdrożenia systemu, podstawowe źródło informacji o systemie i o jego elementach, zapis odpowiedzialności i kompetencji, zapis większości działań wykonywanych w ramach systemu. Dokumentacja SZJ powinna odwoływać się do istniejących uregulowań zewnętrznych i wewnętrznych. Dokumentacja systemowa składa się najczęściej z: dokumentu określającego politykę jakości, księgi jakości, procedur, instrukcji oraz związanych z nimi zapisów jakości. Jest uzupełnieniem o dokumenty stosowane w organizacji i dostosowane do specyfiki jej działalności.

Charakterystyka wybranych norm jakości

Normy ISO 9000 stanowią podstawowy zbiór norm w zakresie zarządzania jakością. Pierwsze wydanie norm ISO 9000 zostało opublikowane w 1987 roku. Zostały one opracowane przez komitet techniczny ISO/TC 176. W Polsce początkowo zostały przyjęte jako Polskie Normy PN-EN 29000, a następnie, w roku 1996, jako PN-ISO 9000. Wydanie z 2001 roku jest oznaczone jako PN-EN ISO 9000. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.

Rodzina norm ISO serii 9000 składa się z 4 norm podstawowych:

 ISO 9000:2005 Quality management system - Fundamentals and vocabulary (polski odpowiednik: PN-EN ISO 9000:2006(U) System zarządzania jakością - Podstawy i terminologia),

 ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements (polski odpowiednik: PN-EN ISO 9001:2009 System zarządzania jakością - Wymagania),

 ISO 9004:2000 Quality management systems - Guidelines for performance improvements (polski odpowiednik: PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania),

 ISO 19011:2002 Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems Auditing (polski odpowiednik: PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością lub zarządzania środowiskowego).

Norma ISO/TS 16949:2002, a właściwie specyfikacja techniczna, ISO/TS 16949:2002 jest dokumentem opracowanym przez ISO w celu ujednolicenia wymagań w zakresie zarządzania jakością dla przemysłu motoryzacyjnego. Wymagania zapisane w ISO/TS 16949:2002 nie mają tak uniwersalnego charakteru jak to ma miejsce w ISO 9001:2000. Dodatkowe wymagania dotyczą zarówno kwestii inżynierskich, jak i zagadnień związanych ze skutecznością i efektywnością systemu zarządzania jakością.

Wdrożenia ISO TS 16949 może podjąć się każde przedsiębiorstwo z łańcucha dostaw dla branży motoryzacyjnej, realizując procesy wytwarzania lub przetwarzania materiałów produkcyjnych, części serwisowych czy podzespołów oraz obróbkę cieplną, malowanie, powlekanie powłoką metaliczną lub inne prace wykańczające. Wraz z normą ISO 9001:2000, specyfikacja ISO/TS 16949:2002 określa wymagania wobec systemu jakości dla produktów z zakresu projektowania produkcji, instalacji i serwisowania w przemyśle motoryzacyjnym.

Normy ISO/IEC 17025 odnoszą się do laboratoriów, w szczególności zaś określają wymagania, jakie powinny spełniać laboratoria badawcze i wzorujące. Wymagania normy podzielone są na dwie grupy: wymagania dotyczące zarządzania i wymagania techniczne. Spełnienie wymagań tej normy upoważnia laboratorium do ubiegania się o akredytację czyli poświadczeniem kompetencji danej jednostki do prowadzenia działań w jakimś obszarze, np. wykonywania badań.

Wymagania zostały w normie ISO/IEC 17025:2001 tak ustanowione, że spełniają wymagania norm ISO 9001:2000 lub ISO 9002:1996. Dlatego też laboratoria badawcze i wzorcujące, które działają zgodnie z normą 17025, działają jednocześnie zgodnie z ISO 9001 lub ISO 9002. Zasada ta nie obowiązuje w druga stronę. Certyfikat zgodności z normą ISO 9001 i ISO 9002 nie jest potwierdzeniem kompetencji laboratorium do uzyskania miarodajnych wyników.

System zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem

Zintegrowane systemy zarządzania to trzy, współdziałające ze sobą i uzupełniające się podsystemy przedsiębiorstwa: zapewnienia jakości, zarządzania środowiskiem oraz zarządzania bezpieczeństwem pracy. Zintegrowany System Zarządzania oparty na ISO jest gwarancją wysokiej jakości produktów i/lub usług i zadowolenia klienta oraz zarządzania ochroną środowiska a także bezpieczeństwem i higieną w miejscu pracy. Zazwyczaj podstawą większości projektów jest System Zarządzania Jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9000. Najczęściej integracja dotyczy dwóch lub trzech wybranych systemów. Wiele przedsiębiorstw integruje system zarządzania jakością z systemem zarządzania środowiskowego ISO 14001, systemem zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy PN N /OHSAS 18001.

System zarządzania jakością zgodnie z normą terminologiczną ISO, jakość to: „zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie zaspokajać ustalone lub założone potrzeby ”. Natomiast system jakości jest to: „struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby niezbędne do zarządzania jakością.” Systemy zarządzania jakością są budowane i rozwijane najczęściej na podstawie opisanych w normie wymagań. Nie obowiązują żadne uregulowania prawne, które zmuszałyby organizacje do ich stosowania. Teoretycznie przedsiębiorstwa mogą budować systemy zarządzania jakością bez odnoszenia się do wymagań zawartych w normach i mogą być to systemy działające skutecznie i efektywnie. Problemem zaś jest uwierzytelnienie tak wdrożonego SZJ na rynku. Uniemożliwiona jest również certyfikacja takiego systemu. Prowadzi to do utrudnienia konkurowania takiej firmy z przedsiębiorstwem posiadającym certyfikat. Na początku certyfikat był argumentem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dziś jest coraz częściej elementem wymaganym, bez którego współpraca z dotychczasowymi odbiorcami nie może się odbywać.

System zarządzania środowiskiem opisuje norma ISO 14001. Norma w swej konstrukcji przypomina budowę modelu zapewnienia jakości według ISO 9000 i jest jej uzupełnieniem, czyli nie jest to zresztą podobieństwo przypadkowe. Oba systemy wskazują jak postępować z produktami wytwarzanymi w przedsiębiorstwie. Zarządzanie jakością daje wytyczne dotyczące produktów wytwarzanych zaś zarządzanie środowiskowe dotyczy produktów ubocznych działalności: ścieków, odpadów poprodukcyjnych, emisji gazów, itd. Ponieważ norma zobowiązuje do ciągłego śledzenia i przestrzegania przepisów prawnych obowiązujących w danym kraju (co jest równoznaczne z przyjęciem i przestrzeganiem określonych poziomów emisji do powietrza lub zrzutów do gleby), częstym motywem wdrażania SZŚ są wymagania prawne których nie przestrzeganie wiąże się z karami pieniężnymi oraz utratą zaufania.

System zarządzania bezpieczeństwem pracy jest częścią ogólnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem i obejmuje wszystkie te elementy, które służą ustalaniu polityki i celów przedsiębiorstwa w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz osiąganiu tych celów. Wymagania normy:

 Identyfikacja zagrożeń i ocena ryzyka zawodowego- identyfikacja wszystkich rodzajów zagrożeń w zakresie BHP, zagrożenia muszą być ocenione i przyporządkowane do stanowisk pracy, wynikiem dokonanej oceny są „karty oceny ryzyka zawodowego” na danym stanowisku lub grupie stanowisk z którymi muszą zapoznać się wszyscy pracownicy,

 Określenie celów BHP oraz planowanie i monitorowanie działań zmierzających do ich osiągnięcia- organizacja jest zobowiązana do zaplanowania i podjęcia działań na rzecz istniejącego stanu BHP, osiągnięcie celów w zakresie poprawy BHP, cele te powinny wynikać z systematycznej oceny BHP w przedsiębiorstwie,

 Komunikacja zewnętrzna oraz wewnętrzna w zakresie BHP- system informowania pracowników o zagrożeniach z jakimi mogą się spotkać wykonując powierzone im obowiązki. O zagrożeniach wynikających z działalności należy również poinformować klientów, pracodawców oraz inne osoby przebywające na terenie przedsiębiorstwa,

 Zapobieganie, gotowość i reagowanie na wypadki przy pracy i poważne awarie- muszą istnieć rozwiązania organizacyjne, które pozwolą odpowiednio sprawnie reagować na wypadki przy pracy i awarie zagrażające bezpieczeństwu pracy, systematyczne szkolenia oraz ćwiczenia praktyczne z zakresu pierwszej pomocy czy też ewakuacji w razie pożaru.

Skuteczną realizację tych i innych wynikających z prawa wymagań może ułatwić wdrożenie systemu zarządzania BHP, którego model i elementy opisano w polskiej normie PN-N 18001. Na przedstawiony w tej normie system zarządzania BHP składają się:

 zaangażowanie kierownictwa oraz polityka bezpieczeństwa i higieny pracy,

 planowanie,

 wdrażanie i funkcjonowanie,

 monitorowanie, audytowanie i działania korygujące,

 przegląd wykonywany przez kierownictwo i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania BHP.

Wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu zarządzania BHP według normy PN-N-18001 może nie tylko ułatwić spełnienie wymagań obowiązującego prawa, lecz także umożliwić osiągnięcie wymiernych korzyści, związanych z poprawą poziomu BHP.

Opiniowanie systemów zarządzania jakością

Celem oceny systemu zarządzania jakością jest identyfikowanie i eliminowanie błędów i zagrożeń z nim związanych oraz weryfikacja czy jego stan bieżący spełnia oczekiwania klientów i organizacji. Wyróżnia się dwie podstawowe formy SZJ: audyt jakości oraz przeglądy.

Audyt jest narzędziem oceny i doskonalenia systemu zarządzania. Do szczegółowych celów audytów systemów zarządzania jakością zaliczamy:

 stwierdzenie zgodności lub nie zgodności elementu systemu z określonymi wymaganiami,

 ustalenie skuteczności wdrożonego systemu w celu osiągnięcia określonych celów,

 umożliwienie poprawy systemu,

 spełnienie wymagań wynikających z przepisów,

 umożliwienie rejestracji systemu zarządzania audytowanej organizacji.

W dużej mierze o skuteczności audytów decydują kompetencje audytorów. Począwszy od przygotowania audytora oraz technik, metod i narzędzi, którymi się posługuje, zależy przydatność audytów do prowadzenia oceny efektywności systemu zarządzania.

Przegląd systemu zarządzania jest okresowym, zaplanowanym i dokumentowanym spotkaniem kierownictwa przedsiębiorstwa z osobami odpowiedzialnymi za realizację celów polityki np. jakości.

Od momentu przystąpienia Polski do Unii Europejskiej obowiązuje u nas unijny system oceny zgodności wyrobów przemysłowych, czyli spełnienia przez wyroby wymagań unijnych aktów prawnych. System ten ma zapewnić dopuszczenie do obrotu na Rynku Unii Europejskie wyrobów, które spełniają określone wymagania i wyłącznie na takich wyrobach umieszcza się znak CE. Unijny system oceny zgodności opiera się na dwóch dokumentach:

 Nowe Podejście do harmonizacji technicznej normalizacji,

 Globalne Podejście do badań i certyfikacji.

Znak CE umieszczony na wyrobie oznacza, że osoba fizyczna, bądź prawna, która znak ten umieszcza, pewna jest, że wyrób ten spełnia wymagania odnośnych dyrektyw i że poddawany był procedurom oceny zgodności. Znakowanie CE stanowi zewnętrzny, widoczny symbol, który informuje, że wyrób spełnia podstawowe wymagania bezpieczeństwa według dyrektyw Nowego Podejścia.

11.Polityka wybranego przedsiębiorstwa, w którym wprowadzono system zarządzania jakością. Przeprowadzić analizę ich zgodności z wymaganiami zawartymi w normie PN-EN ISO 9001:2000. Ocenić w jakim stopniu wybrana polityka może motywować pracownika do postaw projakościowych.

W ostatnim dwudziestoleciu rynek w Polsce radykalnie się zmienił. Każda z firm, która chciała pozostać na rynku musiała się dostosować do zmieniających się realiów. Zmiany te szczególnie szybko zaczęły zachodzić w ostatnim dziesięcioleciu w związku ze znacznym napływem kapitału zagranicznego a co za tym idzie z wysoko rozwiniętą zachodnią kulturą organizacyjną. Duże międzynarodowe firmy i korporacje posiadające doświadczenie w nowoczesnym zdobywaniu klienta opartym na atrakcyjności usług i jakości produktów. Jedną z tych zachodnich korporacji jest firma G4S - Group 4 Securior. Ta globalna organizacja powstała z połączenia globalnych firm Securicor i Group 4 Falck w lipcu 2004 roku. Jest największa na świecie firma w branży ochrony. Jest notowana na giełdach w Londynie (FTSE 100) i Kopenhadze. Zatrudnia ponad 600.000 pracowników w ponad 110 krajach i dostarcza pełen zakres usług w szeroko rozumianym obszarze zabezpieczeń. Obroty w 2008 roku wyniosły £5,9 miliarda (PLN 28 mld) a wynik operacyjny PBITA wyniósł £416 milionów (PLN 2 mld). G4S w Polsce od 1991 roku zatrudnia blisko 10.000 pracowników, posiada 3 Biura Regionalne oraz 15 Oddziałów. Na jej podstawie będziemy omawiać normy zarządzania jakością. Naszym zdanie jest to dobry wybór, ponieważ G4S posiada takie certyfikaty jakości jak:

• ISO PN-EN 9001:2008

• AQAP 2120:2008

• Jakości Usług Ochrony PZP Ochrona

Pierwszą zasadą zarządzanie jakością jest zorientowanie na klienta, bo przecież pozycja organizacji na rynku jest zależna od jej klientów. Większe przedsiębiorstwa częściej od małych deklarują zaspokojenie potrzeb klientów jako cel nie tylko krótkookresowy, ale i cel na okresy średni i długi. Jednak jedynie 28% przedsiębiorstw na naszym rynku podkreśla duże w ich firmie znaczenie poznawania  i analizowania potrzeb klientów. Natomiast aż 40% przedsiębiorstw przywiązuje dużą uwagę do działań służących dostosowaniu oferty do wymagań nabywców, rzetelnemu ich informowaniu o produkcie, a także sprawnym załatwianiu reklamacji. Co ważne, coraz więcej przedsiębiorstw (prawie 60%) deklaruje przywiązywanie znaczenia dbałości o dobre stosunki z klientami. O dbałości tej częściej mówią firmy założone po 1989 roku niż przed 1980. Jeszcze większe znaczenie orientacji na klienta widoczne jest w firmach, w których stosuje się segmentację rynku oraz w których strukturach istnieje dział marketingu i dział ds. kontaktów z klientami.
Firma G4S jest jednym z czołowych światowych producentów z zakresu bezpieczeństwa z uwagi na ponad 17 000 systemów ochrony zainstalowanych na całym świecie. Posiada ponad30 letnie doświadczenie w rozwijaniu najnowocześniejszych systemów oprogramowania i sprzętu w celu zabezpieczenia wszystkiego: od małych sklepików do ogromnych, najbardziej strzeżonych przedsiębiorstw na świecie. Gwarantuje to, że każdy klient może liczyć na produkt dostosowany do jego potrzeb jak i ograniczeń. Orientacja na klienta jest jednak w firmach wciąż traktowana jako dbałość o jak najwyższą jakość produktu, a nie jako działanie mające na celu poznawanie i analizowanie potrzeb klientów oraz wykorzystywanie tych informacji podczas planowania i wdrażania nowych produktów, czy też usług. Uwzględnianie propozycji klientów w realizowaniu strategii przedsiębiorstwa jest również istotnym przejawem zorientowania na klienta. Aż 90% firm - w tym G4S - gromadzi sugestie klientów dotyczące oferty rynkowej. Jednak niewiele firm w pełni wykorzystuje zebrane informacje. Pod wpływem uwag klientów najczęściej modyfikowane są jedynie takie elementy oferty jak jakość produktu, czy usługi oraz jego cena. Poziom obsługi poprawiany jest pod wpływem sugestii jedynie przez co piąte przedsiębiorstwo, a organizacja procesu sprzedaży przez co trzecie. G4S w celu zapewnienia właściwej jakości dostarczanych usług przygotowuje ankiety aby poznać ocenę dotychczasowych klientów. Oceny te są wykorzystywane do poprawy jakości oferowanych produktów jak również do kreślenia planów na przyszłość.
Należy przyznać, że możemy zaobserwować pewne tendencje na rynku - w stronę marketingu partnerskiego. Są to działania przedsiębiorstwa mające na celu stworzenie trwałych, efektywnych kosztowo powiązań z indywidualnymi klientami, prowadzących do wzajemnych korzyści. Dotyczy to w szczególności firm kierujących swoje usługi do klientów instytucjonalnych,  które coraz częściej wdrażają swoją strategię marketingową zgodnie ze stwierdzeniem Charlesa S. Goodmana - „Przedsiębiorstwa nie dokonują zakupów, przedsiębiorstwa nawiązują współpracę”. Firma G4S kieruje swoje usługi zarówno do klientów indywidualnych jak i do klientów biznesowych. Potwierdza to szeroki zakres dostarczanych produktów. Marketing zorientowany na konsumenta oznacza, że firma postrzega i organizuje swe działania marketingowe, mając na względzie punkt widzenia konsumenta. Powinna się ona starać wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby określonej grupy klientów. Dzisiejsi klienci mają pełną świadomość, że mogą odejść do konkurencji, gdzie prawdopodobnie znajdą produkt podobnej jakości, a być może zostaną lepiej obsłużeni. Firmy w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę z faktu, że usatysfakcjonowany klient oznacza klienta lojalnego. A właśnie lojalność kupujących staje się obecnie podstawowym wyznacznikiem sukcesu rynkowego. Chcąc go osiągnąć firmy coraz więcej uwagi poświęcają obsłudze klienta (ang: customer
service), traktując ją  nie w kategoriach pojedynczych działań, ale  raczej jako swoistą filozofię podejścia do odbiorcy produktu czy usługi. Ma ona za zadanie  zapewnić dobre relacje pomiędzy firmą a kupującym.

Bardzo ważne jest również przywództwo - to właśnie kierownictwo organizacji wypracowuje kierunki jego rozwoju. W organizacjach biznesowych, nastawionych na zysk, inwestowanie w ludzi w celach innych niż osiąganie rezultatów dzięki nim, jest nieuzasadnione. Na realizację strategii i ostateczne wyniki firmy składają się rezultaty na poszczególnych jej poziomach czy też szczeblach, co ilustruje przedstawiony trójkąt. Wymaga to bardzo przejrzystego i sprawnie działającego systemu zarządzania i odpowiedniej struktury organizacyjnej. Na przykładzie G4S można stwierdzić, że struktura funkcjonalno - sztabowa jest odpowiednia. Oznacza to, że na każdym z tych poziomów wymagane są kompetencje przywódcze gwarantujące osiągnięcie zamierzonych celów. Aby osiągać rezultaty w tak dynamicznym świecie, przy agresywnej konkurencji nie wystarczy już jeden lider na samym szczycie organizacji. Potrzebni są przywódcy na każdym poziomie. Oczywiście na każdym poziomie będzie to oznaczało inne zdolności i kompetencje.

Zaangażowanie ludzi bo przecież oni najcenniejszym dobrem organizacji jest niezmierne ważne dla sukcesu całej organizacji. Motywacja, to pobudzanie ludzi do zwiększonego wysiłku dla realizacji określonych celów organizacji lub osobistych, uwarunkowane chęcią zaspokojenia pewnych potrzeb indywidualnych. Dążeniem zatem, każdej organizacji, powinno być uzyskanie jak największej zgodności między potrzebami indywidualnymi pracowników a celami organizacji. W tym celu budowane są w organizacjach indywidualne sposoby i systemy motywacji oparte na teoriach naukowych. Istnieje bardzo dużo różnorodnych teorii motywacji, jednak w zakresie wpływu na poprawę i doskonalenie jakości czy produktywności zgodnie z filozofią TQM, przyjmuje się za najodpowiedniejsze teorie:

• Teoria hierarchii potrzeb ludzkich wg Abrahama Masłowa.

• Teorie X i Y (McGregora), oraz Z (W.Ouchiego)

• Teoria dwuczynnikowa Herzberga

• Poznawcza teoria oceny wg. R. de Charmsa

• Teoria oczekiwań V. Vrooma

Metody sprzyjające zaangażowaniu powinny zmierzać w kierunku stworzenia warunków umożliwiających każdemu pracownikowi wpływanie na zmiany dokonywane w organizacji.

Podejście procesowe to jeden z najważniejszych warunków sukcesu. Skuteczność i efektywność organizacji zależą w głównej mierze od jakości realizowanych w niej procesów. Norma ISO 9001 w wersji 2000 wprowadza podejście procesowe do budowy systemu zarządzania jakością jako obowiązujące. Dotychczas ten sposób budowy systemu był dozwolony, jednak znacznie utrudniony przez konstrukcję poprzednich wersji normy. W modelu podejścia procesowego, zamieszczonym w normie, wykorzystano ideę ciągłego doskonalenia autorstwa W. Edwardsa Deminga. Deming stwierdził, że aby uzyskać poprawę poziomu jakości należy w sposób świedomy realizować czteroetapowy program: Zaplanuj (Plan), Wykonaj (Do), Sprawdź (Check), Popraw-Działaj (Act). Od pierwszych liter angielskich słów metodę tą nazywa się PDCA.

Pojęcie systemu oraz tzw. podejście procesowe nie są nowymi pojęciami wprowadzonymi przez ISO. Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii 9000. Niektóre firmy konsultingowe wdrażały już systemy jakości zgodne z ISO 9001:1994 metodą procesową. Organizacja powinna być postrzegana jako system. Podstawowe cechy tego systemu to:

• wymiana z otoczeniem (system otwarty),

• wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),

• organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,

• jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,

• jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny),

• nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,

• jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi,

• sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,

• jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,

• jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,

• podstawowe znaczenie mają informacje,

• jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami,

Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:

• początek i koniec procesu,

• struktura procesu,

• wejścia i wyjścia,

• dostawcy i klienci,

• właściciel procesu,

• kryteria oceny,

• wpływ na wynik całości organizacji,

• mierniki,

• narzędzia pomiaru i oceny,

• kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,

• zasoby i odstępstwa,

• 
  dokumentacja procesu i jego przebiegu.

G4S jako bardzo doświadczona organizacyjnie firma dba o wszystkie wyżej wymienione elementy. To że jest to prawda świadczy fakt przedłużenia certyfikatu ISO co jest o wiele trudniejsze niż jego otrzymanie. Kontrola bada dokładnie wszystkie elementy organizacji zarządzania i funkcjonowania firmy.

Zgodnie z zasadą systemowego podejścia do zarządzania, organizację należy bezwzględnie traktować jako system. Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem składającym się z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta z zasobów otoczenia zewnętrznego, przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie. Podstawową konstrukcję or­gani­zacji tworzą zgodnie z modelem H. Leavitta następujące ele­men­ty: cele i zadania, struktura, ludzie, technika.

Teoretycy organizacji i zarządzania definiują „organizację” (w znaczeniu rzeczowym) jako obiekt, który charakteryzuje się współprzyczynianiem poszczególnych części do powodzenia całości i całości do powodzenia tych części. Już z tej definicji wynika wyraźnie, że zaniedbanie którejkolwiek z części tego systemu (poszczególnych podsystemów) może doprowadzić do zachwiania systemu a tym samym udaremnić osiągnięcie celów organizacji. Do tego właśnie sprowadza się istota tej zasady. Kierownictwo firmy, aby zapewnić jej żywotność i umożliwić realizację jej celów, musi przez cały czas śledzić system i dbać o każdy jego element. Nie jest to możliwe bez poznania i zrozumienia istoty powiązań i relacji pomiędzy poszczególnymi podsystemami oraz podsystemami i otoczeniem. Należy stale dbać o to, aby procesy wewnątrzorganizacyjne jak i te związane z otoczeniem organizacji stale się integrowały i aby były dostosowane do panujących warunków. Przestrzeganie tej zasady jest niezbędne z punktu widzenia skuteczności działania organizacji i jakości jej produktów i usług, jak ma to miejsce w omawianym przez nas przypadku. Mówi się, że najważniejszym elementem organizacji są ludzie. Trudno się z tym nie zgodzić, mówiąc o firmie świadczącej usługi ochrony. To właśnie od ludzi, w głównej mierze, będzie zależała jakość świadczonych usług. Kompetentni i wysoce zmotywowani pracownicy to czynnik, który umożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, co jest rzeczą kluczową dla rynku usług ochrony, na którym działa bardzo wiele firm. Aby zdobyć nowych klientów i utrzymać starych, kierownictwo firmy musi stale dbać o dobry wizerunek swoich pracowników, ich wyszkolenie i umiejętności. Ważne jest także odpowiednie wyposażenie pracowników w narzędzia, umożliwiające im realizację postawionych przed nimi zadań. Bezbronny ochroniarz jest wart tyle samo, co szczerbaty pies (i jedno i drugie szybko zdycha), dlatego w wypadku firmy ochroniarskiej zaniedbanie wyposażenia jest niedopuszczalne, a kierownictwo musi stale wypatrywać nowinek technicznych aby nie dać się wyprzedzić konkurencji. Dużą rolę odgrywa także jasne sprecyzowanie celów i zadań, zarówno tych strategicznych jak i dotyczących poziomu operacyjnego, zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt licznych ograniczeń prawnych, jakimi obwarowana jest działalność firm ochroniarskich. Także z tego względu nabiera wagi struktura formalna firmy, gdyż z nią wiąże się podział obowiązków i odpowiedzialności. Świadomość tych elementów odgrywa wielką rolę w zawodzie, w którym często pracuje się pod ogromną presją, ryzykiem i w którym tak łatwo o błąd. Widać więc wyraźnie, że z perspektywy firmy świadczącej usługi ochroniarskie zasada ta odgrywa kluczową rolę, zarówno dla przetrwania organizacji na rynku jak i dla jakości usług, od której zależy bezpieczeństwo klientów i pracowników firmy. Podejście systemowe i ciągłe zarządzanie procesami to bardzo istotna funkcja każdego menadżera.

Wspomnieliśmy przy omawianiu zasady systemowego podejście do zarządzania o tym, iż każda organizacja funkcjonuje w jakimś otoczeniu, w jakiejś rzeczywistości, które ma zresztą ogromny wpływ na funkcjonowanie. W teorii organizacji i zarządzania otoczenie organizacji dzieli się na otoczenie bliższe i otoczenie dalsze:

Jest rzeczą oczywistą, że otoczenie każdej organizacji zmienia się, jest dynamiczne w jakimś stopniu, mniejszym lub większym. Ciągle powstają nowe technologie, pojawiają się nowi klienci z nowymi potrzebami, tworzy się nowe prawo, konkurencji wypuszczają na rynek nowy produkt. To rzeczywistość, z którą styka się każda organizacja, bez względu na charakter działalności. Oczywiście, różne organizacje mają różne otoczenie i pewnych zmian obawiać się nie muszą (np. monopolista nie musi obawiać się konkurencji), ale i tak ciągle otoczenie to się zmienia. Dlatego właśnie każda firma, aby przetrwać na rynku i móc walczyć z konkurencją o klienta, musi stale dostosowywać się do zmian tego otoczenia, czyli innymi słowy stale się doskonalić. Doskonalenie powinno dotyczyć każdego elementu organizacji (wiąże się to z systemowym podejściem do zarządzania). O powodzeniu każdej organizacji o charakterze produkcyjnym czy też usługowym decydują jej klienci. Duża część niezbędnych zmian wynika właśnie z wymagań stawianych przez klientów. Relacje pomiędzy wymaganiami klientów bardzo dobrze obrazuje model Deminga.

Duża konkurencja na rynku usług ochroniarskich wymusza od firm działających na tym rynku wprowadzanie ciągłych zmian i dostosowywanie się do potrzeb klientów. Firmy te stale rozszerzają swoją działalność, oferując coraz to nowe formy ochrony osób i mienia. Potrzeby konsumentów bywają różne, dlatego wysokie musi być także zróżnicowanie działalności takich firm. Firma musi się ciągle udoskonalać aby nie odpaść w walce o klientów. A udoskonalenia nie mogą obejmować tylko jednego z podsystemów organizacji. Wprowadzenie do użytku nowego sprzętu musi być powiązane z wprowadzeniem nowych procedur działania i przeszkoleniem pracowników lub zatrudnieniem nowych, co z kolei może spowodować zmiany w strukturze organizacji. Firma ochroniarska nie może pozwolić sobie na zastój w tej dziedzinie, gdyż konkurencja nie śpi. Niewyobrażalnym jest, aby dzisiejszych czasach nadal opierać się na starych metodach.

Omawiając zasadę ciągłego doskonalenia pokazaliśmy już, jak ważna dla kierownictwa firmy jest znajomość otoczenia. Rzecz ma się podobnie także w przypadku, gdy mówimy o zasadzie podejmowania decyzji w oparciu o fakty. Tutaj także znajomość otoczenia, zarówno tego bliższego jak i dalszego, odgrywa kluczową rolę. I nie można mówić o tym tylko przez pryzmat osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Charakter działalności firm ochroniarskich powoduje, iż są one mocno obwarowane normami prawnymi, a co za tym idzie, nie mogą pozwolić sobie na błędy. I to zarówno błędy strategiczne jak i te operacyjne. Błędna decyzja może spowodować nie tylko narażenie czyjegoś mienia, ale także zdrowia i życia klientów jak i pracowników. Nie wspominając już o konsekwencjach prawnych. Dlatego właśnie zasada ta jest tak ważne z perspektywy tego typu organizacji. I dlatego też każda decyzja podejmowana zarówno przez kierownictwo jak i szeregowych pracowników musi być przemyślana i oparta na zaistniałych faktach. Stąd wynika potrzeba doskonałej znajomości otoczenia. Kluczowe jest tutaj otoczenie prawne firmy. Pracownicy powinni znać normy prawne i na ich podstawie decydować. Bywają jednak przypadki, kiedy specyfika świadczonych przez firmy ochroniarskie usług, wymusza podejmowanie trafnych decyzji pod dużą presją czasu. I tutaj ogromnego znaczenia nabiera skuteczność procedur, jakie stosuje się w danej firmie a także stopień znajomości tych procedur wśród pracowników. Inaczej mówiąc: kierownictwo firmy musi podejmować decyzje i tworzyć skuteczne procedury w oparciu o znajomość otoczenia zewnętrznego organizacji jak i wnętrza organizacji (posiadany sprzęt, kwalifikacje pracowników itd.), natomiast szeregowi pracownicy muszą te procedury znać i na ich podstawie podejmować trafne decyzje. Oczywiście decyzje strategiczne czy operacyjne nie ograniczają się tylko do tworzenia procedur. Proces decyzyjny oparty na faktach dotyczy w takiej samej mierze chociażby wprowadzenia do użytku nowego sprzętu czy też poszerzenia wachlarza oferowanych usług. I tutaj niezbędna jest znajomość otoczenia.

Każda organizacja potrzebuje dostaw. Jej działanie jest od nich mocno uzależnione. Także firmy ochroniarskie potrzebują dostaw. Widać to bardzo wyraźnie na gruncie rozważań z punktu siódmego. Charakter działalności tych firm wymusza ciągłość dostaw usług prawniczych. Współpraca z prawnikami to często „być albo nie być” danej firmy. I nie ma tutaj przesady. Ale nie tylko tego typu „dostawy” są istotne dla firmy ochroniarskiej. Dostawy broni, amunicji, ubrań roboczych i tym podobnych rzeczy muszą mieć charakter ciągły, zwłaszcza rozpatrując przypadek firmy tak dużej, jak omawiana przez nas. Dlatego zadaniem kierownictwa jest dbanie o jak najlepsze relacje z dostawcami, gdyż daje to wymierne korzyści. I nie mówi się tu tylko o wymianie grzeczności w rozmowie telefonicznej. Dobre relacje z dostawcami to warunek np. dostaw just in time, które umożliwiają redukcję kosztów przechowywania zapasów, co jest bardzo ważne także w wypadku firm ochroniarskich. Z resztą nie jest to jedyna zaleta dobrej współpracy z dostawcami. Idąc za nurtem tej zasady, łatwiej jest wspólnie (z dostawcami) dostosować się do częstych zmian otoczenia. Jakość świadczonych usług jest często wyraźnym odbiciem jakości i niezawodności dostaw. Dlatego nie można dbać o jakość, zaniedbując jednocześnie tę kwestię.

G4S bez wątpienia jest prężnie działającą firmą, która swoją renomę wyrobiła na jakości dostarczanych usług co jest potwierdzone stosownymi certyfikatami. Jednak ma też świadomość, że bardzo dużo zostało do zrobienia, bo przewagę ma ten kto jest o krok przed przeciwnikiem - konkurentem. Ta przewaga polega właśnie na jakości.

12.Zidentyfikować działanie wybranej organizacji, jej wyrobu lub usługi, które mogą mieć znaczący wpływ na środowisko. Rozpoznać jakie przepisy prawne regulują wymagania w zakresie zidentyfikowanych zagrożeń.

Firma HALDEX Spółka Akcyjna istnieje od 1959 roku. Spółka powstała na podstawie Umowy Międzyrządowej zawartej między Rządem Polskiej Rzeczypospolitej Ludowej oraz Rządem Węgierskiej Republiki Ludowej w sprawie utworzenia mieszanego przedsiębiorstwa dla wykorzystania hałd odpadów węgla kamiennego w Polsce, podpisanej w Budapeszcie
w dniu 16 kwietnia 1959 r. Inicjatywa przyszła z Węgier, gdzie występował ostry deficyt paliw i równocześnie została w praktyce sprawdzona prosta metoda odzysku węgla z hałd powęglowych. W wyniku pertraktacji przygotowano dokumenty i wyliczenia do Umowy a po podpisaniu powołano Polsko-Węgierską Górniczą Spółkę Akcyjną "HALDEX" z siedzibą w Katowicach, przy równych prawach akcjonariuszy, a więc Polski i Węgier, dzieląc koszty i dochody z odzyskiwania węgla, z eksploatacji hałd i bieżących dostaw odpadów z kopalń.

HALDEX S.A. zajmuje się bezodpadowym przerobem surowców poprodukcyjnych przejmowanych z kopalń węgla kamiennego. Od początku swej działalności troszczy o stan środowiska naturalnego i minimalizuje negatywny wpływ eksploatacji górniczej na otoczenie. Na dowód uznania tej działalności, Spółka w 1992 r. otrzymała I Nagrodę Ministra Ochrony Środowiska, Zasobów Naturalnych i Leśnictwa.

W ciągu swojej 50 letniej działalności Spółka przerobiła blisko 150 mln ton odpadów pogórniczych, odzyskała i wytworzyła następujące ilości produktów:

• węgiel - ponad 17 mln ton,

• kamień łamany dla przemysłu ceramicznego - 7,4 mln ton,

• kamień łamany dla przemysłu cementowego - 8,4 mln ton,

• kamień łamany do robót inżynieryjnych - 6,4 mln ton,

• kamień łamany do podsadzki - 74,5 mln ton,

• kruszywo lekkie - 3,4 mln m³.

W 2005 r. HALDEX S.A. wdrożyła i stosuje System Zarządzania Jakością według normy ISO 9001, a od 2006 r. dodatkowo objęła proces produkcji kruszyw systemem Zakładowej Kontroli Produkcji według normy PN-EN 13242.

 Obecnym prezesem zarządu, jednocześnie dyrektorem spółki jest Tadeusz Kopernik.
Oferta firmy

Kruszywa. Firma zajmuje się bezodpadowym przerobem surowców poprodukcyjnych pochodzących z kopalń węgla kamiennego. Technologie stosowane w procesie produkcyjnym przerobu kamienia w zakładach pozwalają odzyskać węgiel w nim zawarty i wyodrębnić kruszywo naturalne ze skał zwięzłych. Kruszywo jest pełnowartościowym, certyfikowanym materiałem, składającym się z mieszaniny m.in. iłowców, mułowców oraz piaskowców.

Węgiel. Haldex S.A. zajmuje się nie tylko odzyskiem węgla z hałd, ale również jest producentem paliwowych mieszanek tworzonych na bazie miałów energetycznych
i odzyskanego węgla z odpadów powęglowych pochodzących ze śląskich kopalń. W szerokiej gamie produktów naszej firmy znajdują się m.in.:

• miały energetyczne

• mieszanki miałowe

• mieszanki miałowo-mułowe

• granulaty mułowe

Haldex S.A. specjalizuje się w komponowaniu mieszanek węglowych o konkretnych właściwościach fizyko-chemicznych określanych przez kontrahentów. Firma jest również Autoryzowanym Sprzedawcą Katowickiego Holdingu Węglowego S.A.
i ma w swojej ofercie miały energetyczne oraz sortymenty grube i średnie.

Odpady. Firma HALDEX S.A. wykonuje kompleksowa usługę zagospodarowania odpadów powęglowych pochodzących z kopalń węgla kamiennego zlokalizowanych w obszarze Górnego Śląska. Firma HALDEX S.A. oferuje w sprzedaży odpady powęglowe pochodzące
z kopalń wchodzących w skład Kompanii Węglowej S.A.

Granulacja. Produkcja granulatów mułowych. prowadzona technologia pozwala na wykorzystanie odpadowego mułu powęglowego do produkcji pełnowartościowego surowca energetycznego. Powstał produkt spełniający oczekiwania klientów co do stałości parametrów, jednorodności i transportowalności.

Technologia granulacji pozwala polepszyć podstawowe parametry paliwa tj. obniżyć wilgotność i podwyższyć kaloryczność w produkcie końcowym co w efekcie pozwala na obniżenie emisji siarki w trakcie spalania u odbiorcy. Możliwość produkcyjna zakładu wynosi ok. 20 000 ton miesięcznie.

Akty prawne

Firma HALDEX od lat stosuje korzystne dla środowiska metody, jednak po wejściu w maju 2004 roku Polski do Unii Europejskiej musiała zmodyfikować swoją działalność, przystosowując ją do aktów prawnych obowiązujących w UE.

W roku 1991 polityka Wspólnot Europejskich w zakresie środowiska naturalnego została znacznie rozszerzona. Połączono ją z ogólną polityką gospodarczą i uznano, że inicjatywy Komisji w takich dziedzinach, jak: rolnictwo, transport i energetyka powinny uwzględniać potrzebę ochrony środowiska naturalnego.

 Główne zasady polityki, prowadzonej przez Unię Europejską w zakresie ochrony środowiska i stosowane aktualnie w omawianej firmie, zostały zapisane w Traktacie z Maastricht. Są to:

1. zasada integrowania,

2. zasada „zanieczyszczający płaci”,

3. zasada usuwania zanieczyszczenia u źródła,

4. zasada zapobiegania,

5. zasada ochrony.

Nazwa zasady integrowania, zwanej również zasadą przenikania, wynika z faktu, że wymagania w stosunku do ochrony środowiska uznano za istotną i integralną część pozostałych polityk, prowadzonych przez Wspólnoty Europejskie. Wskazuje to na ważną i znaczącą rolę tej właśnie polityki wspólnotowej, ponieważ w czasie realizacji innych polityk - poza uwzględnieniem celów danej polityki - trzeba również brać pod uwagę cele polityki ekologicznej. Nie jest to jednak łatwe zadanie. Na tym tle bowiem może dochodzić do konfliktów między różnymi politykami; przykładowo trudno pogodzić rozwój rolnictwa z ograniczeniem stosowania nawozów sztucznych albo rozwój przemysłu samochodowego z koniecznością obniżenia emisji dwutlenku siarki do atmosfery.

Zgodnie z zasadą „zanieczyszczający płaci” kosztami zanieczyszczenia i ich usuwania należy obciążyć te podmioty (przedsiębiorstwa, jednostki), które to zanieczyszczenie spowodowały. Ta zasada odpowiedzialności sprawcy skłonić ma także podmioty do poszukiwania nowych, mniej uciążliwych dla środowiska technologii. U podłoża tej zasady leży przekonanie, iż lepsze wyniki niż stosowanie instrumentów administracyjnych (zakazy i nakazy) daje oddziaływanie za pomocą bodźców finansowych. Często jednak pojawia się tutaj problem precyzyjnego ustalenia winowajcy. Nie sposób na przykład jednoznacznie wskazać jednego sprawcy odpowiedzialnego za śmierć lasów w Skandynawii czy zmniejszenie się warstwy ozonowej.

Zasada zapobiegania posiada charakter prewencyjny. Głosi ona, że należy przeciwdziałać powstawaniu nieodwracalnych szkód w środowisku. Wychodzi z założenia, iż działania prewencyjne są o wiele mniej kosztowne w porównaniu z późniejszą koniecznością usuwania negatywnych skutków strat spowodowanych w środowisku. Mając ten fakt na uwadze, niezbędne jest uwzględnienie prawdopodobnych szkód w całym procesie planowania i podejmowania decyzji mogących mieć negatywny wpływ na środowisko. Z tym aspektem wiąże się wymóg przeprowadzenia tzw. oceny oddziaływania na środowisko (OOŚ), która polega na tym, że bada się dane przedsięwzięcie (np. budowa papierni czy elektrowni) pod kątem jego wpływu na otoczenie.

Zasada usuwania zanieczyszczenia u źródła określana jest często mianem zasady przyczynowości. Mówi o tym, że należy zapobiegać powstawaniu zanieczyszczeń na jak najwcześniejszym etapie cyklu życia produktu, czyli u samych źródeł. Takie rozwiązanie pozwala utrzymać na możliwie niskim poziomie te substancje zanieczyszczające, których z przyczyn technologicznych nie można całkowicie usunąć. Postuluje się natomiast szerokie rozpowszechnianie i wdrażanie tzw. najlepszych dostępnych technologii BAT (ang. Best Available Technology), które już od samego początku procesu technologicznego minimalizują szkodliwe oddziaływanie na otoczenie.

Zasada ochrony postuluje wysoki poziom ochrony środowiska. Jednakże narzucenie konkretnego poziomu ochrony musi odbywać się stosownie do badań naukowych, warunków środowiskowych w poszczególnych regionach Wspólnoty, oceny kosztów i korzyści działań Wspólnoty na danym terenie. Pod uwagę należy brać ponadto społeczne i ekonomiczne uwarunkowania danego regionu.

HALDEX S.A funkcjonuje na rynku zgodnie z prawem państwowym, korzysta również z obowiązujących i usprawniających jakość korzystnego wpływu na środowisko uregulowań UE. Akty prawne, na których opiera się działalność firmy:

Ustawy

• Ustawa o odpadach wydobywczych

• Ustawa o odpadach

• Ustawa - Prawo ochrony środowiska

• Ustawa - Prawo geologiczne i górnicze

2. Rozporządzenia

• Rozporządzenie Ministra Środowiska w sprawie komunalnych osadów ściekowych

• Rozporządzenie Ministra Środowiska w sprawie katalogu odpadów

• Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy w sprawie kryteriów oraz procedur dopuszczania odpadów do składowania na składowisku odpadów danego typu

• Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie opłat za korzystanie ze środowiska

• Rozporządzenie Ministra Środowiska w sprawie kryteriów oceny wystąpienia szkody w środowisku

3. Dyrektywy i rozporządzenia Unii Europejskiej:

• Dyrektywa 2006/21/WE w sprawie gospodarowania odpadami pochodzącymi z przemysłu wydobywczego

• Dyrektywa 1999/31/WE w sprawie składowania odpadów

• Dyrektywa 91/689/EWG w sprawie odpadów niebezpiecznych

• Rozporządzenie 2006/1907/WE w sprawie rejestracji, oceny, udzielania zezwoleń i stosowanych ograniczeń w zakresie chemikaliów (REACH) i utworzenia Europejskiej Agencji Chemikaliów

4. Plany gospodarki odpadami i programy ochrony środowiska:

• Krajowy Program Gospodarki Odpadami 2010

• Projekt aktualizacji PGO dla województwa śląskiego

• Plan gospodarki odpadami dla województwa śląskiego

• Program Ochrony Środowiska Województwa Śląskiego do 2004 roku oraz cele długoterminowe do roku 2015

Rozdział 4. KONTROLA JAKOŚCI

Kontrola:

1. «sprawdzanie czegoś, zestawianie stanu faktycznego ze stanem wymaganym»

2. «nadzór nad kimś lub nad czymś»

3. pot. «instytucja lub osoba sprawująca nad czymś nadzór»

Kontrolowanie jest końcową fazą procesu zarządzania, inaczej mówiąc jest to obserwowanie postępów organizacji w osiąganiu celów. W miarę jak organizacja dąży do osiągnięcia swoich celów, jej kierownictwo musi na bieżąco obserwować uzyskiwane postępy, aby zdobyć pewność, że uzyskiwane wyniki pozwolą dotrzeć do punktu docelowego w wyznaczonym czasie.

Jakość - Uważa się, że po raz pierwszy pojęcie jakość (gr. poiotes) zdefiniował Platon jako "pewien stopień doskonałości". Było to wówczas pojęcie filozoficzne i jako takie pozostało do czasów współczesnych. W licznych sporach ustalono jedynie, że jakość posiada cechy obiektywne, mierzalne, jak masa i kształt oraz subiektywne, oceniane przez każdego inaczej, jak barwa lub zapach. Cyceron tworząc łaciński termin filozoficzny dla określenia greckiego pojęcia, wprowadził słowo qualitas, które przeszło do niektórych języków romańskich i germańskich jako: włoskie - qualita, francuskie - qualite, niemieckie - die Qualität, angielskie - quality.

Jakość to...

"...pewien stopień doskonałości." (Platon)

"...stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku." (W.E. Deming)

Istota jakości

Jakość przez Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości definiowane jest jako ogół cech produktu bądź usługi, decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb. Jakość ma kilka różnych cech. Do podstawowych wymiarów decydujących o jakości produktu lub usługi zaliczamy:

1. Funkcjonowanie - główne cechy charakteryzujące działania produktu.

2. Właściwości - uzupełnienie podstawowych cech działania produktu.

3. Niezawodność- prawdopodobieństwo bezusterkowego funkcjonowania przez określony czas.

4. Zgodność - stopień w jakim projekt wyrobu i jego cechy użytkowe spełniają ustalone normy.

5. Trwałość - miara długości życia produktu.

6. Łatwość obsługi - szybkość i łatwość naprawy.

7. Estetyka - wygląd produktu, smak, zapach, odbiór w dotyku.

8. Postrzegana jakość - to jak klient ocenia produkt.

Należy odróżnić ocenę jakościową od oceny jakości. Ocena jakościowa jest przeciwieństwem oceny ilościowej i polega na oszacowaniu własności dowolnego zdarzenia, procesu lub systemu w skalach relatywnych, np. (duży, mały), (zawsze, często, czasem, rzadko, nigdy), (bardzo dobrze, dobrze, wystarczająco, niewystarczająco). Jest powszechnie używana w życiu codziennym, naukach społecznych i w innych dziedzinach - przez ekspertów, kiedy ich wiedza wynika z doświadczenia trudnego do liczbowego oszacowania, np. w opiniach uznanych autorytetów. Jakościowa ilustracja przebiegu procesów jest też wstępną hipotezą dla przeprowadzenia eksperymentu lub budowy kwestionariusza w badaniach społecznych.

We współczesnym społeczeństwie przemysłowym, liczne nowe definicje kładą większy nacisk na jakość produktów określonych przez ich wartość użytkową, czyli w konsekwencji na społeczne aspekty użyteczności technologii i usług.

Kontrola jakości - sprawdzenie zgodności z wymaganiami.

Działania w ramach kontroli jakości dotyczą wybranego aspektu jakości, wyrobu lub procesu. Mają one na celu porównanie z jakością deklarowaną np. w charakterze wyrobu (jakość projektowa), w specyfikacji technologicznej jego elementów, w specyfikacji zamówienia etc.

Kontrola w cyklu życia produktu

W fazie powstawania produktu kontrola sprowadza się do oceny zgodności stanu uzyskanego z wymaganiami określonymi (przez użytkownika lub projektantów). Opiera się na wynikach badań porównawczych rynku, ocenach ekspertów, symulacjach etc., przez co jest obarczona subiektywizmem, a jej skuteczność jest ograniczona.

W fazie projektowania kontrola (weryfikacja) polega na sprawdzeniu czy przyjęte lub posiadane metody oraz zasoby pozwalają na uzyskanie jakości wykonania zgodnej z jakością projektową.

W fazie produkcji wyrobu kontrola występuje w szczególnym natężeniu. Dokładnie zdefiniowane narzędzie (patrz statystyczna kontrola odbiorcza i statystyczna kontrola procesu). Służy weryfikacji zgodności uzyskanej jakości z wymaganiami zawartymi w dokumentacji konstrukcyjnej lub technologicznej. Polega także na kontroli procesów, urządzeń, pracowników, dokumentacji etc.

W procesie świadczenia usługi kontrola polega na sprawdzeniu czy odbiorca usług nie jest narażony na dyskomfort, czy czas wykonania usługi nie odbiega od ustalonej normy.

W procesie eksploatacji, kontrola polega na ocenie satysfakcji klienta, w jakim stopniu zaspokaja ona jego oczekiwania.

Grupy działań organizacyjno przygotowawczych w procesie kontroli:

 Opracowanie planu kontroli.

 Przygotowanie systemów pomiarowych.

 Prowadzenie kontroli zgodnie z opracowanym planem.

 Przetworzenie uzyskanych wyników kontroli do postaci pozwalającej na ocenę kontrolowanego aspektu.

 Ocena zgodności.

 Dokumentowanie wyników kontroli i ich archiwizacja.

Planowanie kontroli

Można wyróżnić 3 główne grupy działań planu kontroli.

1.Wybór cech kontrolowanych.

Do kontroli należy wybierać cechy, które w sposób bezpośredni lub pośredni decydują o jakości finalnej produktu lub mają istotny wpływ na przebieg procesu realizacji.

Bardzo ważnym elementem jest również wyznaczenia granic tolerancji.

2.Określenie sposobu prowadzenia kontroli.

Tworząc plan kontroli należy rozstrzygnąć wszystkie detale z tym związane.

a) Czy kontrola zlecona jest jako: samokontrola, kontrola planowana czy kontrola inspekcyjna.

b) Czy kontrola jest przeprowadzona: przed, w trakcie czy po procesie.

c) Czy kontrola prowadzona jest na podstawie cech mierzalnych (kontrola liczbowa), czy na podstawie cech niemierzalnych (kontrola alternatywna)

d) Czy kontrola będzie: kontrolą 100% czy kontrolą statystyczną

e) Czy wyniki kontroli zostaną wykorzystane: do określenia uzyskanego poziomu jakości, do podejmowania decyzji czy do sterowania procesem.

3.Zapisanie planu na odpowiednim nośniku informacji.

Plan kontroli może mieć postać:

a) Schematu blokowego pokazującego: kolejność działań kontrolnych, formę ich przeprowadzenia, identyfikatory instrukcji związanych z kolejnymi działaniami oraz formę zapisywania wyników kontroli.

b) Słownego opisu przebiegu kontroli wyrobu (części) w całym procesie produkcyjnym.

c) Szczegółowych instrukcji kontroli.

Aktualnie w związku z powszechnym stosowaniem technik komputerowych czynności związane z przeprowadzaniem kontroli jakości są coraz częściej zautomatyzowane.

Pomiary, sprzęt kontrolno pomiarowy

Każdy rodzaj produkcji, każdy produkt, każda grupa usług, wymaga wykorzystania specyficznego, niepowtarzalnego zestawu metod i sprzętu kontrolno-pomiarowego.

Najczęściej wykorzystywane:

 Proste przyrządy do mierzenia długości.

 Profilometry (pomiar falistości i chropowatości powierzchni).

 Urządzenia kontroli kształtu.

 Automaty kontrolne oraz wielopozycyjne urządzenia pomiarowe.

 Maszyny współrzędnościowe.

 Systemy pomiarowe zintegrowane z obrabiarką.

W produkcji małoseryjnej lub w przypadku sporadycznego świadczenia usługi, uzasadnione jest kontrolowanie wszystkich egzemplarzy wyrobu/usługi. Taka kontrola nazywana jest kontrolą 100%. Jednak w przypadku produkcji wieloseryjnej (masowej) takie podejście jest czasochłonne, w związku z tym należy ją stosować tylko w szczególnie uzasadnionych przypadkach.

W przypadku produkcji seryjnej lub świadczenia usług w sposób powtarzalny należy korzystać z metod statystycznych, dzięki którym na podstawie małej próbki możemy wyciągnąć wnioski dotyczące całej populacji. Kontroli dokonuje się na podstawie losowo wybranej próbki, dlatego taką kontrolę statystyczną nazywamy kontrolą wyrywkową.

Statystyczna kontrola odbiorcza (SKO) jest stosowana przede wszystkim w produkcji wyrobów. Jest ukierunkowana na wybór i stanowi podstawę do podjęcia decyzji o tym, czy partia kontrolowanych wyrobów może być przyjęta. Zasadniczą wadą tej metody jest jej „inercja” - informacja o poziomie jakości jest dostępna dopiero po zakończeniu procesu.

Tej wady nie posiada statystyczna kontrola procesu (SKP), która ma charakter ciągły, jest prowadzona w czasie rzeczywistym i ma na celu:

 Rozpoznawanie zdolności jakościowej procesu.

 Utrzymywanie właściwości statystycznych procesu w granicach wyznaczanych przez jego zdolność jakościową.

 Ciągłe doskonalenie procesu.

Kontrola typu SKP ukierunkowana jest na proces i ma charakter kontroli czynnej, gdyż jej wyniki są wykorzystywane do rozpoznania, czy na proces nie działają czynniki zakłócające jego przebieg.

Szczególną formą kontroli statystycznej jest ocena przydatności i zdolności procesów, maszyn i urządzeń oraz systemów pomiarowych. Maja one na celu udzielenie informacji, czy zasoby te pozwalają na uzyskiwanie planowanych wyników jakościowych. Do tych metod zaliczamy: badanie zdolności jakościowej procesów i urządzeń oraz badanie (analiza) systemów pomiarowych (MSA). Natomiast w fazie dystrybucji jedną z metod kontroli jest badanie satysfakcji klientów.

Statystyczna kontrola odbiorcza (SKO) ma zastosowanie wówczas, gdy należy podjąć decyzję czy partia wyprodukowanych wyrobów spełnia zdefiniowane wcześniej wymagania jakościowe. Kontrola może przebiegać na etapie produkcji, przekazania do magazynu, przekazania do klienta itp. Kontroli dokonuje się po zakończeniu pewnego procesu, przez co niemożliwe jest korygowanie w trakcie jego trwania. Mocną stroną SKO w stosunku do SKP jest to, iż jest relatywnie prosta i ekonomiczna.

SKO polega na wylosowaniu próbki spośród wszystkich wyrobów danej partii i poddaniu jej 100% kontroli. Na podstawie tej kontroli podejmuje się decyzję co do całej partii - przyjęcie lub odrzucenie. Z racji tego, iż liczebność próbki jest stosunkowo mała do liczebności całej partii decyzja o przyjęciu bądź odrzuceniu obarczona jest ryzykiem.

Wielkość AQL (Acceptance Quality Level) - jest to akceptowany poziom jakości, rozpatrywany jako poziom jakości, który w przypadku rozpatrywania ciągu sukcesywnie dostarczanych partii jest wartością graniczną zadowalającej średniej jakości procesu. Plany kontroli odbiorczej bazującej na parametrze AQL zapewniają przyjęcie partii o wadliwości

p ≤ AQL z przeciętnym prawdopodobieństwem równym 0,9.

Plany oparte na AQL stosuje się:

 w kontroli i sterowaniu procesów ciągłych,

 jeżeli odbiorca podpisuje z dostawcą długotrwałą umowę na dostarczenie wielu partii określonego wyrobu (kolejne partie wytwarzane są w procesie, którego parametry nie są zmieniane).

Parametr LQ (Limiting Quality) - najniższy poziom jakości możliwy do zaakceptowania przez odbiorcę. Prawdopodobieństwo przyjęcia partii o wadliwości p > LQ wynosi 0,1. Takie plany stosuje się przy odbiorze partii izolowanych.

Skutki przyjęcia partii niezgodnej z wymaganiami. Podział na niezgodności:

 krytyczne, stwarzające zagrożenie dla zdrowia, a nawet życia, grożące awarią ważnego urządzenia etc.

 istotne, powodujące znacznie zmniejszona użyteczność wyrobu

 drugorzędne, nieznacznie zmniejszające użyteczność wyrobu.

Poziomy SKO

Poziom I - kontrola ulgowa

Poziom II - kontrola normalna

Poziom III - kontrola obostrzona

Stosunek liczebności pobieranych próbek wynosi 0,4:1:1,6. Poziom kontroli SKO powinien uwzględniać historię kontroli dostaw lub procesu.

Statystyczna kontrola odbiorcza - liczbowa

(kontrola na podstawie cech mierzalnych)

W SKO z kontrolą liczbową na jednostkach wylosowanych z partii próbki dokonuje się pomiaru wybranych charakterystyk (cech) i rejestruje ich wyniki. Z uzyskanych wyników oblicza się wybrane statystyki położenia i rozproszenia, a w kolejnym kroku wyznacza statystykę:

Następnie porównuje się ją z wielkością stałej kwalifikującej k i na tej podstawie kwalifikuje się partię jako spełniającą kryteria przyjęcia bądź niespełniającą ich.

Wyróżniamy 3 podejścia (metody), w zależności od sposobu wyznaczania rozproszenia.

 Metoda σ: odchylenie standardowe populacji jest znane.

 Metoda s: odchylenie standardowe populacji jest szacowane na podstawie odchylenia standardowego z próbki.

 Metoda R: odchylenie standardowe populacji jest szacowane na podstawie rozstępu z próbki.

Wyróżnia się także 3 przypadki ze względu na ograniczenia nałożone na cechę stanowiącą przedmiot kontroli:

 Cecha ograniczona jednostronnie (tolerancja jednostronna)

 Cecha ograniczona dwustronnie (tolerancja dwustronna), przy czym wartość AQL jest podawana niezależnie dla każdego z ograniczeń

 Cecha ograniczona dwustronnie (tolerancja dwustronna), przy czym wartość AQL jest podawana łącznie dla obu ograniczeń

Przed zastosowaniem tej metody należy upewnić się, że kontrolowana cecha ma rozkład normalny!

Liczebność próbki oraz wartość k, są zależne od liczebności partii N, parametru AQL oraz poziomu kontroli.

Tryb postępowania przy przeprowadzaniu kontroli odbiorczej z oceną liczbową dla cech ograniczonych jednostronnie oraz cech ograniczonych dwustronnie z ograniczeniami niezależnymi.

Powtarzalność i masowość procesu

Przy wyborze karty kontrolnej należy uwzględniać również powtarzalność i masowość procesu oraz możliwość kompletowania próbki pomiarowej. Należy uwzględniać następujące wskazówki:

 w powtarzalnej produkcji wyrobów policzalnych (tzw. wyrobów „sztukowych") najbardziej przydatna jest karta kontrolna średniej oraz związana z nią karta rozstępu. W szczególnych sytuacjach celowe jest stosowanie kart mediany, kart akceptacji procesu, karty sum skumulowanych;

 w procesach powtarzalnych, ale ciągłych, charakteryzujących się tym, że wynikiem procesu nie są wyroby „sztukowe", ale wyroby w postaci ciągłej, skompletowanie kilkuelementowej próbki jest albo niemożliwe, albo mało celowe. W takim przypadku zalecane jest stosowanie karty ze średnią ruchomą lub zastępczo karty pojedynczych obserwacji;

 w procesach niepowtarzalnych, w których stosowanie kart kontrolnych jest raczej słabo uzasadnione, można stosować kartę , wartości pojedynczych, na której oprócz linii kontrolnych zaleca się zaznaczać również linie tolerancji.

Rozkład kontrolowanej statystyki

Rozkład kontrolowanej statystyki ma duży wpływ na wiarygodność karty kontrolnej procesu. Karty kontrolne cech mierzalnych są tym bardziej wiarygodne, im bardziej kontrolowana statystyka ma rozkład zbliżony do normalnego. Problem rozkładu nie istnieje zatem praktycznie w przypadku kart kontrolnych średniej, ponieważ rozkład wartości średnich z populacji o dowolnym rozkładzie dąży w granicy do rozkładu normalnego. Karty te są wiarygodne nawet wtedy, gdy populacja, z której są pobierane próbki, ma rozkład znacząco różny od normalnego, przy czym ich wiarygodność jest tym większa, im większa jest liczebność próbki.

Zdolność i statystyczne uregulowanie procesu

Aby zastosowanie kart kontrolnych do rozpoznawania stanu procesu było celowe, ze względu na statystykę nadzorowana na karcie proces musi być:

 zdolny - tzn. wskaźnik zdolności jakościowej procesu powinien być większy od określonej wartości granicznej. Niespełnienie tego warunku powoduje, ze stosowanie karty kontrolnej nie pozwoli uniknąć powstawania na wyjściu procesu niezgodności (jednostek wadliwych);

 statystycznie uregulowany - tzn. że w warunkach, w jakich proces jest prowadzony, działa na niego określony zestaw czynników, z których żaden nie wykazuje znaczącej dominacji.

Liczebność i częstość pobierania próbki

Przy dobieraniu liczebności należy kierować się kryteriami statystycznymi oraz ekonomicznymi. Można podać ogólną zasadę, że liczebność próbki powinna być dobrana w taki sposób, aby minimalizować zmienność w próbce I maksymalizować zdolność do wykrywania zmian pomiędzy próbkami. Przy racjonalnie dobranej liczebności próbki specjalne (systematyczne) przyczyny zmienności procesu nie powinny się w niej ujawniać, a zmiany losowe powinny być w próbce dobrze widoczne. Ze względów ekonomicznych próbka powinna być jak najmniejsza - dodatkowe pomiary powodują powstanie dodatkowych kosztów.

Przy wyborze częstości próbkowania, tzn. interwału czasu między kolejnymi próbkami, należy wziąć pod uwagę charakter zmienności nadzorowanej cechy oraz utworzonych na niej statystyk. Im proces bardziej stabilny, czyli im w mniejszym stopniu na jego przebieg wpływają zakłócenia specjalne, tym interwał może być dłuższy.

Przy wyborze częstości próbkowania należy takie uwzględnić występujące w procesie okresowości. Można przyjąć zasadę, te w jednym cyklu zmian (w jednym okresie) powinny być pobrane minimom dwie próbki.

13.Na podstawie modelu Taguchi wyróżnić i opisać dla wybranego produktu - trzy wskazane w tym modelu etapy projektowania

Produktem, który będziemy opisywać jest ciasto, a ściślej mówiąc sernik. Obecnie konsumenci chętniej kupują produkty na bazie tradycyjnych receptur. Dlatego postanowiliśmy stworzyć produkt, który zaspokoi oczekiwania klientów w tym obszarze.

Określeniem specyfikacji produktu w przypadku sernika będzie stwierdzenie, iż sernik jest ciastem, które składa się z 2 części: kruchego ciasta i masy serowej. Składnikami, które potrzebne są do wyrobu kruchego ciasta są: mąka, jaja, cukier, margaryna, proszek do pieczenia, cukier waniliowy. Natomiast do masy serowej potrzebne są: jaja, twaróg, cukier, aromat. Dodatkowo potrzebne będzie masło oraz bułka tarta. Chcemy by nasz sernik był produktem wytwarzanym według rodzinnego przepisu, by jego jakość odzwierciedlała wypieki tworzone niegdyś przez nasze babcie. Więc składniki, użyte do produkcji powinny pochodzić z tradycyjnych gospodarstw, gdzie przestrzegane są wszelkie normy BHP.

Pierwszym etapem produkcji sernika jest urobienie ciasta kruchego na stolnicy. Następnie urobione ciasto dzieli się na 2 części. Jedną część umieszcza się w zamrażarce, natomiast drugą rozkłada się na blachę, która jest posmarowana masłem oraz posypana bułką tartą i umieszcza się ją w piekarniku, gdzie cisto ma się zapiec. Gdy ciasto zapieka się w piekarniku, zajmujemy się masą serową. Przy pomocy maszynki do mielenia, mielimy twaróg dwa razy, następnie przekładamy go do miski, dodajemy pozostałe produkty i za pomocą miksera łączymy składniki w jednolita masę. Kolejnym krokiem jest wyłożenie masy serowej na zapieczone ciasto oraz wyłożenie na masę serowa, rulonów wykonanych z zamrożonego wcześniej ciasta. Tak przygotowana blachę wkładamy ponownie do rozgrzanego piekarnika. Po upieczenia wyjmujemy ciasto z piekarnika i odstawiamy je do chłodni, a gdy trochę przestygnie wyjmujemy je z blachy i umieszczamy na tacy. Tak wykonany produkt jest gotowy do sprzedaży.

Po zrealizowaniu pierwszego etapu, doszliśmy do wniosku, ze należy skorygować kolejność wykonywanych czynności. Przeszliśmy więc do etapu drugiego - projektowania parametrów.

Okazało się ze wytwarzanie ciasta przebiega sprawniej, gdy przed urobieniem cista kruchego zajmiemy się dwukrotnym zmieleniem twarogu, gdyż cały proces tworzenia masy serowej trwa dłużej niż czas zapiekania ciasta kruchego w piekarniku. Jako ze szczególnie dbamy o jakość naszego produktu, to należy pamiętać ze ciasto kruche po zapieczeniu nie może zbytnio wystygnąć przed nałożeniem masy serowej.

Po wytworzeniu ciasta skorygowanym sposobem, usłyszeliśmy od klientów, że ulepszony produkt bardziej im odpowiada, gdyż posiada bardziej spójną konsystencję. Na dodatek dowiedzieliśmy się ze klientom brakuje w naszym cieście bakalii oraz ze kolor masy serowej nie przypomina im do końca tradycyjnych, domowych wypieków. Po przeanalizowaniu składników i procesu produkcji masy serowej, okazało się że na kolor masy serowej wpływa niska jakość dostarczanych nam jaj. Postanowiliśmy zmienić dostawcę, wiec ponownie zbadaliśmy rynek i wybraliśmy nowego dostawcę.

Zdecydowaliśmy się zastosować do sugestii klientów więc przeszliśmy do etapu trzeciego - projektowania tolerancji. Zastosowaliśmy jaja od nowego dostawcy, dodatkowo postanowiliśmy stworzyć dwa serniki, które będą różnić się dodatkami do masy serowej - w pierwszym dodamy tylko rodzynki a wierzch ciasta polukrujemy, natomiast do drugiego sernika dodamy bakalie, a wierzch posypiemy cukrem pudrem.

Po wykonaniu dwóch wariantów sernika, postanowiliśmy poddać go opinii naszych klientów. Przeprowadziliśmy degustacje w naszej cukierni. Test wykazał że klientom bardziej smakował sernik lukrowany z rodzynkami. Stwierdzili, ewidentnie że ten sernik ma smak ciasta domowego.

Podsumowując, możemy stwierdzić ze model Taguchi pomógł nam uzyskać najwyższa jakość produktu w oparciu o opinie klientów. Mimo iż niektóre etapy wymagały poniesienia dodatkowych nakładów finansowych, to ostatecznie możemy stwierdzić, że to przedsięwzięcie było opłacalne. Nasze ciasto cieszy się uznaniem i dużym zainteresowaniem, mimo tego, że cena produktu wzrosła. Gdy zdecydujemy się bardziej urozmaicić nasza ofertę handlowa to ponownie skorzystamy z modelu Taguchi, gdyż jest on naszym zdaniem przystępny i opłacalny.

14.Wskazać na przykładzie wybranego wyrobu działania, w którym w sposób czynny kształtowana jest jego jakość oraz działania, których celem jest ochrona jakości uzyskanej

Żyjemy w czasie kapitalizmu. W dzisiejszym świecie, nie ma co się oszukiwać, każdy wyrób produkowany jest z jedną myślą: „jak najlepiej to sprzedać”. Znane są nam zasady wolnego rynku oraz procesów jakie w nim zachodzą wiec oczywiste jest, że jakość produktu odgrywa kluczową rolę w całym cyklu jego życia. Producenci prześcigają się w poprawie jakość swojego asortymentu aby zaspokoić potrzeby klienta. W tym dokumencie chcielibyśmy przedstawić działania kształtujące jakość oraz ochronę jakości uzyskanej na podstawie marki Marlboro.

Marlboro to kultowa marka, a zarazem symbol wszechczasów. Przez wszystkich kojarzona z Ameryką i bezkresnymi pustyniami, wywodzi się jednak z Wielkiej Brytanii. Marlboro jest najlepiej rozpoznawalną marką papierosów na świecie. Kształtowanie jakości tego wyrobu należy rozpatrywać na przestrzeni wielu lat, począwszy od 1847r., kiedy to na londyńskim przedmieściu, a dokładnie na Great Marlborough Street, od której nazwę wzięła marka papierosów, Philip Morris otworzył swój pierwszy sklep. Sprzedawał w nim tytoń i gotowe ręcznie robione papierosy. Po śmierci założyciela działalność przejęła żona, po czym firma przechodziła z rąk do rąk, jednak naszym zdaniem, istotnym z punktu widzenia jakości był dopiero rok 1919 kiedy to wprowadzono element identyfikacji wizualnej - logo w kształcie korony. Ta zamiana jakości pozwoliła na zwiększenie rozpoznawalności produktu. W ciągu kolejnej dekady władze firmy podjęły kolejne działania mające na celu poprawę jakości, tym razem pod względem technologicznym - firma rozpoczyna produkcję papierosów w nowej fabryce w Richmond, w stanie Virginia. Wiąże się to ze zmianą ludzi, narzędzi oraz procesu wytwórczego, który również był ciągle doskonalony.

Początkowo papierosy marki Marlboro były skierowane do kobiet. Z tą myślą ustniki zostały zaprojektowane w kolorze czerwonym, by nie odbijała sie na nich szminka. Ten element został zastąpiony filtrem brązowym, aby marka nie była kojarzona z papierosami tylko dla kobiet. Marlboro z biegiem lat stało się jednocześnie ulubioną marką mężczyzn. Ta zmiana jakości miała na celu trafienie do większej rzeszy odbiorców. Symbolem marki stał się Marlboro Man - niezłomny i wolny kowboj, budzący zazdrość mężczyzn i pożądanie kobiet. Skuteczna kampania reklamowa sprawiła, że Marlboro stało się najlepiej sprzedającą się marką papierosów na świecie. Marlboro Man reprezentował styl życia, w którym papieros jest nieodłącznym atrybutem męskości.

Marlboro jest również pierwszą firmą, która wprowadziła reklamę przez antyreklamę. Na plakatach reklamujących produkt pojawiły się napisy - „palenie zabija”, później ten i podobne napisy trafiły na opakowania paczek papierosów. Na pierwszy rzut oka taki zabieg nie ma najmniejszego sensu, jednak przyglądając się bliżej i biorąc pod uwagę aspekt psychologiczny możemy zauważyć, iż społeczeństwo dobrze odebrało produkt z ową zmianą.. Firma stała się przyjazna dla społeczeństwa gdyż uświadamia jakie zagrożenie niesie za sobą spożywanie wyrobów tytoniowych. Jako działanie edukacyjne było to również zaspokojeniem osób niepalących. Ciekawostką jest fakt, iż wszyscy mężczyźni, którzy reklamowali wyroby Philip Moriris'a stali się ofiarami chorób nikotynowych: David Millar zmarł na rozedmę płuc, a Wayne McLaren i David McLean zachorowali na raka płuc i zmarli odpowiednio w 1992 r. i w 1995r. Marka Marlboro angażuje się także w sport. Jako jedyna firma tytoniowa jest widzialna na torze Formuły 1. Obecnie współpracuje z Ferrari i McLarenem.

Te zmiany jakości na przestrzeni lat spowodowały, że firma stała się potęgą w branży nikotynowej. Stała się wręcz symbolem rozpoznawalnym nawet w krajach, gdzie reklamowanie wyrobów tytoniowych jest zabronione. Faktem jest to, że Marlboro to produkt bardzo wysokiej jakości.

Natomiast aby wskazać działania dotyczące ochrony jakości uzyskanej warto przytoczyć informacje z oficjalnej witryny internetowej właściciela marki Marlboro - firmy Philip Morris International

„Trudno określić, co jest miarą sukcesu, szczególnie dla takiej firmy jak nasza. Jeśli przyjrzeć się naszemu zestawieniu bilansowemu, to bez wątpienia mamy znaczące osiągnięcia: od roku 1970 nasz przychód operacyjny wzrósł z 54 milionów USD do 10,25 miliarda USD. Produkujemy o około 600 miliardów papierosów więcej niż 30 lat temu.

Jeśli mielibyśmy oceniać siebie wyłącznie na podstawie wzrostu ekonomicznego, ocena ta byłaby wysoka. Można by wręcz stwierdzić, że firma jest w wyjątkowo dobrej kondycji.

Uważamy jednak, że firmę należy oceniać nie tylko po jej osiągnięciach finansowych.

Wiemy, że w społeczeństwie istnieją obawy związane z naszym produktem. Uważamy, że w ocenie swojej działalności powinniśmy też brać pod uwagę to, co robimy, aby odpowiedzieć na te obawy. Dlatego zapobieganie paleniu wśród młodzieży, opracowywanie produktów o obniżonym ryzyku i odpowiedzialny marketing to priorytety dla naszej firmy. I nie zamierzamy na tym poprzestać.

Ludzie na całym świecie mają obecnie wyższe wymagania wobec firm. Oczekują, by miały one świadomość potrzeb społecznych, by pracowały na rzecz społeczności, w których działają i zajmowały jasne stanowisko w sprawach takich jak ochrona środowiska.

Oczekiwania te traktujemy poważnie i, co ważniejsze, podejmujemy odpowiednie działania: współpracujemy z plantatorami w kwestii opracowania odpowiednich procesów uprawy tytoniu, którego jesteśmy odbiorcą, postępujemy według zbioru zasad dotyczących ochrony środowiska, aby poprawić sposób wykorzystania zasobów przez nasze fabryki, a także wspieramy inicjatywy społeczne oraz działania mające na celu niesienie pomocy na całym świecie.

To nie altruizm; raczej przyjęcie do wiadomości faktu, że firmy stanowią część społeczności i środowiska, w których działają. Wiemy, że nie ma prostych odpowiedzi. Wiemy, że jest jeszcze wiele do zrobienia. Kiedy mówimy, że to dopiero początek, naprawdę tak uważamy.

Rozdział 5. STOSOWANE METODY I TECHNIKI KONTROLI JAKOŚCI

1.Metody badania zdolności jakościowej maszyny i procesu.

Zdolność jakościowa procesu lub maszyny jest pojęciem związanym ze zmiennością charakteryzującą proces przebiegający w danych warunkach, odniesioną do przewidywanego pola tolerancji dla parametru wyrobu, uzyskiwanego w tym procesie.

Zdolność jakościowa maszyny lub procesu określana jest stopniem pokrycie pola tolerancji analizowanego parametru przez rzeczywisty rozkład prawdopodobieństwa wartości tego parametru(jako zmiennej losowej) w analizowanej populacji.

WSKAŹNIK ZDATNOŚCI POTENCJALNEJ Cp (procesu) LUB Cm (maszyny),

Cm=Cp=T/6 σ

Gdzie;

T -wielkość tolerancji dla analizowanego parametru

σ- odchylenie standardowe badanego parametru w populacji

Wzory na współczynniki zdolności jakościowej dotyczą parametrów o rozkładzie normalnym, procesów, w których nie występują systematyczne przyczyny zmienności. W praktyce najczęściej zakłada się z góry, że rozkład badanej cechy jest normalny nie przewidując ewentualnych konsekwencji takiego założenia. Niezgodność rozkładu rzeczywistego badanego parametru z rozkładem normalnym powoduje, że obliczone wskaźniki zdolności jakościowej nie odpowiadają rzeczywistości.

KARTA KONTROLI

Karty kontrolne są narzędziem do nadzorowania przebiegu procesu i rozpoznawania wystąpienia w nim trwałych zmian. Z zasady, nie odnoszą się wprost do granic tolerancji kontrolowanych cech i dlatego nie pozwalają określić stopnia spełnienia przez proces wymagań jakościowych. Miarą potencjalnych lub rzeczywistych zdolności procesu do spełnienia są wskaźniki zdolności jakościowej.

Wskaźniki zdolności jakościowej są wyznaczane dla konkretnej cechy wyrobu. Co oznacza, że proces może charakteryzować się ze względu na niektóre cechy wysoką zdolnością, a ze względu na inne niską. Dla procesu krytyczna jest cecha, dla której wskaźnik jest najniższy.

Stosuje się wskaźniki zdolności jakościowej procesu (Cp) lub maszyny (Cm). Oba rodzaje wskaźników mają identyczną postać matematyczną, różnią się jedynie sposobem uzyskiwania danych pomiarowych, na podstawie których są wyznaczane.

Wskaźnik Cm jest wykorzystywany głównie do oceny zdolności jakościowej maszyny nowej lub oddawanej do eksploatacji n. po remoncie, a także do doboru maszyn i urządzeń w fazie planowania produkcji. Wyznaczany jest w specjalnie przygotowanej próbie, podczas której w możliwie niezmiennych warunkach jest wytwarzana partia wyrobów o stosunkowo dużej liczebności (najlepiej powyżej 100).

Wskaźnik C_m

LUB

Wskaźnik C_mk

Wskaźnik Cp uwzględnia nie tylko maszynę ale, również cały proces z jego składnikami, tzn. obsługą , materiałem wejściowym oraz otoczeniem. Wyznaczany jest w warunkach, w jakich proces jest normalnie realizowany.

Wskaźnik zdolności Cp

GLT (DLT) - odpowiednio górna (dolna) linia tolerancji
6σ - naturalny rozrzut procesu

σ - odchylenie standardowe badanej cechy

T - pole tolerancji

Wskaźnik zdolności jakościowej procesu Cpk uwzględnia zarówno naturalną zmienność cechy, jak i położenie jej wartości średniej względem granic tolerancji do jego obliczenia wykorzystuje się jeden ze wzorów.

Wskaźnik zdolności Cpk

USL (LSL) - górna (dolna) granica tolerancji

Z powyższej definicji wynika, że wskaźnik Cp określa potencjalne możliwości procesu do spełnienia wymagań jakościowych. Wskaźnik Cpk jest z kolei miarą wycentrowania procesu i jeśli Cpk ≠ Cp, wskazuje, że na proces działa stały czynnik specjalny powodując, że średnia wartość cechy jest różna od wartości nominalnej.

Należy zwrócić uwagę, że zdolność jakościowa procesu i maszyny zależy od dwóch wielkości:

- położenia granic tolerancji cechy,

- odchylenia standardowego (stanowiącego miarę naturalnej zmienności procesu) i rzeczywistej średniej procesu ( określającej jego wycentrowanie).

Metody pracy zespołowej oraz sterowanie jakością.

Metody pracy zespołowej

Specjalną grupą metod stosowanych w zarządzaniu jakością są metody pracy zespołowej. Korzyści wynikające z pracy zespołowej są związane z równoległym, a nie sekwencyjnym rozpatrywaniem problemów oraz możliwością wykorzystania szerszego (w porównaniu z pracą indywidualną) potencjału wiedzy i doświadczeń. Aby jednak praca zespołowa była efektywna - nie sprowadza się do wymiany poglądów - przy jej organizowaniu, a następnie realizowaniu należy przestrzegać pewnych określonych reguł.

Jedną z form pracy zespołowej dla której zespół takich reguł został opracowany, jest tzw. „burza mózgów”. Metoda ta, pozwala na wyrażenie pomysłów, które w normalnych warunkach nie byłby ujawnione z obawy przed posądzeniem o brak powagi lub kompetencji. Istotną metodą jest poszukiwanie pomysłów, idei, rozwiązań i informacji w celu osiągnięcia zamierzonego celu: „w określonym czasie zebrać maksymalnie dużą liczbę pomysłów i wybrać spośród nich najkorzystniejszy”. Aby spotkanie pod hasłem „burza mózgów” zakończyło się sukcesem, należy przestrzegać kilku zasad. Najważniejsze z nich to:

• maksymalne wykorzystanie twórczych możliwości uczestników zespołu poprzez przyjmowanie postawy pytającej - udzielenie odpowiedzi na często zadawane pytanie „dlaczego?”,

• poszukiwanie jak największej liczby alternatywnych rozwiązań,

• oderwanie się od rozwiązania stosowanego dotychczas (stwarza ono bariery w znalezieniu rozwiązania nowatorskiego), ale jednocześnie nawiązanie do zbliżonych problemów lub pomysłów opracowanych wcześniej,

• posługiwanie się środkami pomocniczymi, jak: lista pytań, lista dobrych pomysłów,

• unikanie konserwatyzmu w propozycjach rozwiązań,

• zakaz krytyki podczas fazy wytwórczej,

• rozwijanie przedstawionych propozycji - poprzez łączenie i doskonalenie,

• nie autoryzowanie pomysłów,

• stymulowanie dyskusji przez moderatora,

• nie stawianie ograniczeń czasowych.

Mimo swojej pozornej atrakcyjności, podejście „burzy mózgów” ma wiele ograniczeń nie może być stosowane w każdych okolicznościach. Przede wszystkim organizator musi mieć dużą wiedzę metodyczną, dużą dozę wyobraźni - rozwiązanie problemu leży często w znalezieniu odpowiedniego klucza, a nie w zastosowaniu wiedzy fachowej (inżynierskiej czy ekonomicznej).

Dlatego powinien działać jak „katalizator” w uzyskiwaniu niezbędnych informacji, a następnie w ich interpretowaniu. Spotkania kończące się brakiem konstruktywnych ustaleń prowadzą w przyszłości do zahamowań przy spontanicznym wyrażaniu opinii, a to jest całkowitym zaprzeczeniem metody.

Można wymienić szereg metod podobnych w swojej istocie do burzy mózgów, jak np.:

• niekompetencji - zebranie poglądów niespecjalistów na dane zagadnienie, licząc się z tym, że któryś będzie twórczy, a jednocześnie odmienny od wszystkiego, co mogą wnieść specjaliści,

• za i przeciw - wybór optymalnego rozwiązania spośród kilku istniejących wariantów,

• ustalania priorytetów - ustalenie kolejności rozwiązywania problemów cząstkowych.

Formą pracy zespołowej, która w ostatnich kilkunastu latach zrobiła dużą karierę, są tzw. koła jakości (ang. Quallity Circles). Koło to mała grupa pracowników, spotykająca się z własnej woli w regularnych i krótkich odstępach czasu, w celu dyskutowania nad problemami napotkanymi podczas pracy, pod kątem odkrycia sposobów ich rozwiązywania.

Zadaniem koła jakości jest:

• współudział jej członków w realizacji polityki jakości przedsiębiorstwa,

• indywidualny rozwój każdego pracownika w zakresie wiedzy na temat zarządzania jakością (przede wszystkim w kontekście miejsca pracy),

• opanowanie narzędzi i metod zarządzania jakością,

• rozwój stosunków społecznych łączących członków koła.

Sterowanie jakością

Sterowanie jakością obejmuje monitorowanie procesów, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na wszystkich etapach cyklu istnienia wyrobu.

Wyróżniamy następujące obwody sterowania jakością:

• małe obwody sterowania jakością, bezpośrednio wykorzystujące dane z przyrządów pomiarowych oraz informacje o niskim stopniu przetworzenia,

• lokalne obwody sterowania jakością, w małym stopniu korzystające z bezpośrednich danych pomiarowych, a zasilane przede wszystkim informacjami wstępnie przetworzonymi,

• rozległe obwody sterownia jakością, charakteryzujące się długim czasem zbierania oraz wysokim stopniem przetworzenia danych i informacji wykorzystanych do podejmowania decyzji sterowniczych.

Małe obwody sterowania jakością (MOSJ) występują przede wszystkim w obszarze produkcji i koncentrują na konkretnym stanowisku pracy oraz na wykonywanych na nim operacjach technologicznych. Zazwyczaj są bezpośrednio związane z procesami obróbki lub zintegrowane z maszyną. Idea ich działania polega na wykorzystaniu informacji uzyskiwanych z układu „maszyna - przedmiot - proces” do podejmowania odpowiednich działań korygujących, w przypadku stwierdzenia zagrożenia powstania w procesie niezgodności. Informacje te uzyskuje się: przed rozpoczęciem, w trakcie trwania lub po zakończeniu danej fazy procesu. Jeśli informacje pochodzą bezpośrednio z procesu i są wynikiem przetworzenia sygnałów mierzonych czujnikami zintegrowanymi z urządzeniem technologicznym, sterowanie ma charakter sterowania automatycznego.

Wpływa bezpośrednio na poziom jakości realizowania procesu, a dalej na jakość wyrobów będących jego rezultatem. Jego cechą jest duża niezależność od człowieka.

Lokalne obwodu sterowania jakością (LOSJ) wykraczają poza stanowiska pracy, a nawet poza linie czy gniazda produkcyjnego. Funkcjonują w ramach jednego lub kilku powiązanych ze sobą etapów cyklu istnienia wyrobu. Są skoncentrowane na konkretnym wyrobie lub procesie technologicznym. Decyzje w tych obwodach są podejmowane np. na podstawie okresowych raportów wydziałowych jednostek kontroli jakości czy też na podstawie wyników przeglądów projektu.

Do zadań realizowanych w ramach LOSJ można zaliczyć także sterowanie zleceniami kontroli, którego celem koordynowanie działań w zakresie kontroli jakości z działaniami w obszarze sterowania produkcją. Osiąga się to poprzez tworzenie planów kontroli, odniesionych do konkretnego zlecenia produkcyjnego z neutralnych planów kontroli budowanych w fazie planowania kontroli jakości.

Rozległe obwody sterowania jakością (ROSJ) obejmują cały cykl istnienia wyrobu. Ich cechą charakterystyczną jest długi okres gromadzenia informacji zanim zostaną one wykorzystane w działaniach sterujących. Celem analizy danych prowadzonej w tych obwodach jest rozpoznawanie ogólnych prawidłowości, występujących w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa a także na rynku konsumenta - w odniesieniu do jakości.

Statystyczne sterowanie procesem SPC (Statistical Process Control) należy rozumieć je jako sterowanie jakością z wykorzystaniem metod statystycznych. W praktyce oznacza to wykorzystanie wszystkich narzędzi zarządzania jakością, szczególnie tych z grupy narzędzi tradycyjnych, a także metod statystycznej kontroli, metod planowania eksperymentów, metod prewencyjnych.

O SPC można mówić zawsze, gdy dane lub informacje będące wynikiem stosowania narzędzi lub metod, są wykorzystywane do oddziaływania na proces w celu utrzymania jego przebiegu w wymaganych granicach bądź też dla uzyskania jego trwałej poprawy. Ta uniwersalność oznacza, że nie można go przypisać jednoznacznie do któregoś z omówionych obwodów sterowania jakością.

17. Opracować schemat blokowy przebiegu obsługi zamówienia klienta w wybranym przedsiębiorstwie obejmujący:

• Wysyłka wyrobu

• Wpływ zamówienia

• Kompletowanie zamówienia

• Uruchomienie zlecenia produkcyjnego

• Potwierdzenie realizacji zamówienia

• Produkcja wyrobu

• Fakturowanie

• Pakowanie

• Wprowadzanie do rejestru zamówień

• Analiza możliwości realizacji zamówień

• Odmowa realizacji zamówień

1. Wprowadzenie do projektu:

Schemat Blokowy - służy do przedstawiania chronologii i logiki działań (operacji, funkcji) realizowanych w procesie. Ukazuje strukturę procesu oraz zależności między jego składowymi w przekształcaniu wejść w określone wyniki (wyjścia). W podejściu diagnostycznym opisuje istniejące procesy, w prognostycznym - staje się narzędziem ich modelowania. W każdym z tych przypadków stanowi punkt wyjścia do analizy procesów - jego stosowanie ułatwia ich poznanie i weryfikowanie. Ilustruje przebieg procesów, wskazuje (w zależności od potrzeb) wykonawców poszczególnych działań. Pozwala uchwycić zależności między składowymi procesu i wskazać jego słabe punkty ze względu na przyjęte kryteria oceny procesu. Sporządzenie schematu blokowego powinno obejmować następujące kroki:

• Określenie początku i końca procesu (które wyznaczają jego granice),

• Określenie wejścia oraz wyjścia (wyników) procesu,

• Wyszczególnienie działań (operacji, funkcji) oraz decyzji („tak”, „nie”) wyznaczających kolejne ścieżki przepływu (materiału, informacji i in.) oraz łączenie ich zgodnie z chronologią ich występowania za pomocą strzałek przepływu, przy czym każda ścieżka procesu musi prowadzić do punktu „koniec”.

1. Podstawowe kształty graficzne wykorzystane w projekcie:

Wejście i wyjście do/z procesu (początek i koniec)

Operacja/czynność/działanie

Decyzja (alternatywa)

Dokument w wersji papierowej

Dokument w wersji elektronicznej

strzałka - wskazuje jednoznacznie powiązania i ich kierunek

3.Wizualizacja procesu obsługi zamówienia (telefonicznego) klienta na przykładzie kwiaciarni „Willa Rosa”.

18. Producent leczniczego kremu do twarzy analizuje jego skuteczność. Losowa próba 68 osób wykazał skuteczności leczenia w 42 przypadkach. Wyznaczyć 99% przedział ufności populacji, która zostanie skutecznie wyleczona kremem.

Dane:

0,61- frakcja

Ufność = 99% (α = 0,01)

= 2,58 (wartość odczytana z tabeli rozkładu normalnego)

n = 68 - to liczebność próby losowej

Jest 99% procent pewności, że co najmniej 46% a maksymalnie 76% osób z losowo wybranej próby wykazała skuteczność leczenia kremem.

Rozdział 6. METODY WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Termin „Jakość” nabrał w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nowego znaczenia i stał się kluczem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W ostatnim dziesięcioleciu jakość stała się przedmiotem współzawodnictwa w świecie przemysłu. Każda firma posiada obecnie określony program jakości. Stopniowo uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa. Dlatego też jakość stanowi obecnie jedno z najważniejszych zagadnień w zarządzaniu.

Istota zarządzania jakością

Jakość jest bardzo istotna we współczesnym świecie. Jest uważana za najskuteczniejsze narzędzie w konkurencji rynkowej i handlu międzynarodowym. I choć wiele przedsiębiorstw działa zgodnie z polityką projakościową, to jednak nadal zauważalny jest wzrost znaczenia funkcji jakości. Jakość jednak to nie stan idealny, lecz obiektywny cel, do którego należy ciągle dążyć.

Zatem jakość jako pojęcie interdyscyplinarne, funkcjonuje na wielu szczeblach działalności ludzkiej, obejmującej jakość wyrobu, usługi, pracy i życia. Tworzenie jakości to długotrwały proces obejmujący wiele obszarów, w tym świadomość ludzką, aspekty techniczne, technologiczne, ekonomiczne. Odpowiednia jakość, niezawodność wyrobów przedsiębiorstwa to szansa na zyski, możliwość obniżenia kosztów produkcji, a w konsekwencji zadowolenie klientów i gwarancja ich lojalności.

W ostatnim dziesięcioleciu jakość stała się przedmiotem współzawodnictwa w świecie przemysłu. Każda firma posiada obecnie określony program jakości. Stopniowo uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa

Metody projektowania dla jakości

Projektowanie dla jakości jest określeniem podejścia do projektowania, którego celem jest uzyskanie wymaganej jakości projektowej wyrobu, „łatwej do przeniesienia" na jakość wyrobu podczas produkcji. Projektowanie dla jakości należy oczywiście postrzegać jako element projektowania w jego ogólnym znaczeniu. Ze względu na sposób i miejsce stosowania metod projektowania dla jakości w cyklu istnienia wyrobu, można je podzielić na:

- metody zapobiegania wadom wyrobu oraz procesu (metody prewencyjne);

- metody projektowania parametrów wyrobu lub procesu

Szczególne znaczenie wśród metod projektowania parametrów wyrobu lub procesu mają: metoda QFD oraz grupa metod związanych z projektowaniem eksperymentów (DOE), spośród których na specjalną uwagę zasługują metody opracowane przez Shainina oraz Taguchiego.

QFD jest uniwersalnym narzędziem przeznaczonym zarówno dla wszystkich gałęzi przemysłu i usług, a także procesów administracyjnych. Znajduje zastosowanie w przemyśle samochodowym, chemicznym, farmaceutycznym, budowlanym, a także w handlu w instytucjach kredytowych itp. Szczególnie często można spotkać się z zastosowaniem tej metody:

- w przygotowaniu, konstruowaniu i produkcji nowych wyrobów,

- w przygotowaniu nowych usług np. w bankach i służbie zdrowia,

- w opracowaniu nowych systemów komputerowych w zakresie sprzętu i oprogramowania,

- w przemyśle farmaceutycznym przy opracowywaniu nowych substancji,

- przy opracowywaniu nowych technik przekazu informacji.

Przeprowadzenie procesu QFD jest zadaniem pracochłonnym jednak w efekcie bardzo opłacalnym, na co ma wpływ wiele zalet tej metody. Zalety tej metody i korzyści wynikające z jej zastosowania to:

- prosta metoda realizacji analizy i udokumentowania,

- uwzględnienie wymagań klienta,

- planowanie wyrobu staje się integralnym elementem planowania jakości

- stała poprawa jakości produktu,

- lepsze planowanie kosztów jakości,

- planowanie i kształtowanie produktów zgodnie z wymaganiami klienta,

- przekształca wymagania klientów na konkretne wymagania badawczo-rozwojowe w przedsiębiorstwie,

- poznawanie własnych zalet i słabości w stosunku do innych firm,

- możliwość wykorzystania przy strategicznym planowaniu produkcji,

- mniejsza liczba zmian wprowadzanych do konstrukcji i procesu produkcji,

- skrócenie czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu,

- niższe koszty uruchomienia produkcji.

Podstawowym narzędziem metody QFD jest diagram nazywany często „domem jakości" (ang. Quality House). Diagram QFD zawiera specjalnie zdefiniowane pola. Ich liczba zależy od charakteru i złożoności zadania oraz od celu, jaki ma zostać osiągnięty. W tym

przykładzie są to pola:

I. Wymagań klientów;

II. Ważności wymagań według klientów;

III. Parametrów technicznych wyrobu;

IV. Zależności pomiędzy wymaganiami klienta i

parametrami technicznymi;

V. Ważności parametrów technicznych;

VI. Zależności pomiędzy parametrami technicznymi;

VII. Porównania wyrobu własnego (projektowanego)

z wyrobami konkurencyjnymi;

VIII. Docelowych wartości parametrów technicznych;

IX. . Wskaźników technicznej trudności wykonania;

„Dom jakości" w takiej postaci lub w odpowiednio dopasowanej do rozwiązywanego zadania, jest stosowany we wszystkich fazach prowadzenia QFD. Poniżej przedstawiono jego budowę w pierwszej fazie - transformacji wymagań klientów na parametry techniczne wyrobu.

Identyfikacja wymagań klienta poprzez określenie cech wyrobu (pole I)

Potencjalni użytkownicy wyrobu, przy definiowaniu swoich oczekiwań używają zazwyczaj określeń typu: „łatwy w użyciu", „estetyczny wygląd", „trwały i niezawodny" czy „atrakcyjny kolor". Dla projektanta takie określenia mogą mieć wiele znaczeń i dlatego jest wymagane ich odpowiednie sprecyzowanie. Celowe jest podzielenie wymagań klientów na kilka podgrup.

Określenie ważności wymagań według klientów (pole II)

Nie wszystkie ze wskazanych przez klientów cech mają dla nich takie samo znaczenie. Niektóre z cech mają znaczenie bezwarunkowe (np. „bezpieczny w użyciu"), inne tylko życzeniowe (łatwy w obsłudze"). Do określenia ważności cechy w skali punktowej (np. punktacja 1-5) można wykorzystać np. techniki badań marketingowych. Często wprowadza się kategorię „atrakcyjność” uwzględniającą fakt, że niektóre cechy wyrobu nie wpływają na jego właściwości funkcjonalne, ale silnie oddziaływają na sposób odbioru wyrobu przez użytkownika. Wynikiem etapu analizy ważności wymagań klienta jest przypisanie ogólnym cechom współczynników ważności (W),

Wyznaczenie parametrów technicznych wyrobu (pole III)

Parametry techniczne charakteryzują wyrób z punktu widzenia projektanta. Muszą być tak dobrane, aby spełniać wymagania użytkownika, wyrażone w jego języku. Parametry techniczne wyrobu, które zapewniają zaspokojenie wymagań użytkownika muszą być mierzalne oraz realne, to znaczy możliwe do uzyskania na etapie produkcji. Dlatego ustalenie ich listy w odniesieniu do cech wyrobu określonych przez klienta, jest szczególnie ważnym, a jednocześnie trudnym zadaniem. Parametry techniczne mogą mieć charakter minimanty, maksymanty lub nominanty. Jeśli parametr jest minimantą oznacza to, że wyrób będzie spełniał wymagania użytkowników tym lepiej, im mniejsza będzie wartość danego parametru wyrażona w przypisanej mu mierze. Dla nominanty istnieje dla parametru pewna wartość optymalna, do której należy przybliżyć się w jak największym stopniu.

Określenie zależności pomiędzy parametrami technicznymi i wymaganiami klienta (pole IV)

Zależności pomiędzy parametrami technicznymi i wymaganiami klienta ustala się na podstawie analizy funkcjonalnej, doświadczeń, analizy reklamacji, historii napraw danego wyrobu itp. Wyróżnia się kilka poziomów zależności (zazwyczaj 3-4), oznaczając je w sposób przyjęty przez zespół prowadzący analizę. Generalnie, skala ocen jest indywidualnym wyborem projektanta. Jeśli pomiędzy parametrami technicznymi i wymaganiami klienta nie zachodzi żadna zależność, to odpowiednia komórka macierzy nie jest wypełniania. Należy brać pod uwagę, że niektóre parametry techniczne mają wpływ na spełnienie kilku wymagań.

Ocena ważności parametrów technicznych (pole V)

Jeśli w polach II i IV stosowana jest ocena liczbowa, można określić ważność danego parametru technicznego jako sumę iloczynów współczynników ważności kolejnych wymagań i współczynników ich zależności z danym parametrem technicznym. Uzyskane współczynniki liczby pozwalają projektantowi w łatwy sposób identyfikować w wyrobie szczególnie ważne problemy techniczne.

Identyfikowanie istotnych oddziaływań pomiędzy parametrami technicznymi (pole VI)

W wielu przypadkach parametry techniczne wyrobu wzajemnie na siebie oddziałują, co często wpływa na możliwość spełniania wymagań klientów. Oddziaływanie może być zarówno dodatnie (oznaczane np. znakiem „+"), jak i ujemne (znak „-"). Oddziaływania między parametrami technicznymi są zazwyczaj opisywane w dodatkowej tablicy, umieszczonej na górze diagramu QFD, tworząc jego charakterystyczny dach. Jeśli w tablicy tej przeważają znaki określające oddziaływania ujemne, oznacza to, że przy optymalizacji danego wyrobu (konstrukcji, procesu) mogą wystąpić znaczne ograniczenia, wynikające z konieczności wprowadzania rozwiązań kompromisowych.

Ocena cech wyrobów konkurencyjnych (pole VII)

Ustalenie docelowych wartości parametrów technicznych (pole VIII)

Po przeprowadzeniu wszystkich działań związanych z tworzeniem diagramu QFD, projektant uzyskuje dobre wyobrażenie o projektowanym wyrobie, w tym o oczekiwaniach klientów, wyrobach konkurencyjnych oraz o sposobie, w jaki parametry techniczne wpływają na spełnienie zdefiniowanych wymagań. Dysponując tymi informacjami, możliwe jest określenie wartości docelowych, jakie muszą osiągnąć mierzalne parametry techniczne, tak aby spełniały wymagania klienta lub zwiększały konkurencyjność wyrobu.

Ustalenie wskaźników technicznej trudności wykonania (pole IX)

Wskazane jest określenie wskaźników będących miarą trudności technicznych i organizacyjnych, których wystąpienia można się spodziewać przy osiąganiu docelowych wartości parametrów technicznych. Najczęściej ocenia się je w skali 1-5. Wysoka wartość wskaźnika oznacza, że należy liczyć się ze znacznymi problemami i koniecznością zwrócenia na dany parametr szczególnej uwagi, poprzez zastosowanie zwiększonego zakresu kontroli, starannego zaprojektowania parametrów procesu wytwarzania itp.

Analiza przyczyn i skutków wad - FMEA

Metodę FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) - zaczęto stosować w latach 60 w USA przy wyrobach dla astronautyki. W latach dziewięćdziesiątych została zaadaptowana w ramach normy ISO 9000, a w szczególności w QS 9000 przeznaczonej dla przemysłu samochodowego. Metoda polega na analitycznym ustalania związków przyczynowo-skutkowych powstawania potencjalnych wad produktu oraz uwzględnieniu w analizie czynnika krytyczności (ryzyka). Jej celem jest konsekwentne i systematyczne identyfikowanie potencjalnych wad produktu procesu, a następnie ich eliminowanie lub minimalizowanie ryzyka z nimi związanego.

Dzięki metodzie FMEA możemy ciągle doskonalić nasz produkt/proces poprzez poddawanie go kolejnym analizą i na podstawie uzyskanych wyników wprowadzać nowe poprawki i rozwiązania, skutecznie eliminujące źródła wad oraz dostarczające nam nowe pomysły ulepszające właściwości wyrobu. Można ją wykorzystywać do procesów bardzo złożonych zarówno w produkcji masowej jak i jednostkowej.

Wyróżniamy dwa rodzaje analizy FMEA: produktu i procesu.

FMEA produktu która jest ukierunkowana głównie na optymalizację niezawodności produktu. W wyniku jej przeprowadzenia uzyskujemy informacje o silnych i słabych punktach wyrobu. Oprócz działań prewencyjnych pozwala na określenie działań, które powinny być podjęte gdy produkt opuści nasze przedsiębiorstwo np. w czasie transportu czy też w serwisie.

FMEA produktu można stosować w różnych fazach powstania produktu:

• koncepcji produktu

• przed wdrożeniem do produkcji

• w czasie wdrażania produktu na skalę przemysłową

• produkcji

• eksploatacji.

Analiza dotycząca całego produktu jest zajęciem bardzo pracochłonnym, szczególnie gdy poszczególne przyczyny wad różnych części produktu są współzależne. Jest to powód dla którego jest ona najczęściej ograniczona do zespołów i podzespołów danego produktu.

Wady produktu należy szczególnie doszukiwać się w obszarach które mogą dotyczyć:

· funkcji które wyrób ma realizować,

· niezawodności wyrobu w czasie eksploatacji,

· łatwości obsługi przez użytkownika,

· łatwości naprawy w przypadku uszkodzenia,

· technologii konstrukcji

Przeprowadzenie FMEA produktu jest szczególnie zalecane w sytuacjach wprowadzania nowych produktów, części, materiałów, technologii, podczas gdy występuje duże zagrożenie dla człowieka lub otoczenia w przypadku awarii wyrobu (brak wad) oraz w przypadku kiedy nasz produkt podlega eksploatacji w szczególnie trudnych warunkach.

FMEA - procesu - jest prowadzona w celu rozpoznania czynników, które mogą prowadzić

do ewentualnych zakłóceń procesów wytwarzania. Czynniki te mogą być związane z:

·metodami obróbki

· parametrami obróbki

· środkami pomiarowo kontrolnymi

·maszynami i urządzeniami

FMEA procesu stosowana jest w początkowej fazie projektowania procesów technologicznych, przed uruchomieniem produkcji seryjnej (planowanie produkcji) oraz w produkcji seryjnej w celu doskonalenia procesów, które są niestabilne lub nie zapewniają uzyskania wymaganej wydajności.

Przeprowadzenie analizy FMEA przebiega w dwóch zasadniczych etapach. Pierwszy z nich odnosi się do wstępnego przygotowania badania, natomiast drugi polega na przeprowadzeniu właściwej analizy.

Etap I. Przygotowanie badania obejmuje:

· Definicje celu analizy

· Powołanie grupy roboczej

· Zakres i termin badań

· Dekompozycje funkcjonalną

· Zbieranie danych

Etap II . Właściwa analiza. Obejmuje następujące etapy:

· analiza jakościowa wad

· analiza ilościowa wad (szacowanie czynników ryzyka)

· opracowanie planu działań zaradczych

· nadzór nad działaniami zaradczymi

Metoda FM1A sprawdza się w różnych warunkach w produkcji jednostkowej i seryjnej - wszędzie tam, gdzie wady wyrobu mogą narazić producenta na poważne straty finansowe. Mimo wielu zalet i możliwości, należy ją jednak stosować t z zachowaniem ostrożności. Szczególnie kontrowersyjne w FMEA jest przypisywanie liczb R, W i Z. Do ich obiektywnego oszacowania potrzebne jest posiadanie obszernych informacji o analizowanym obiekcie. W FMEA prowadzonej w odniesieniu do wyrobu lub konstrukcji, należy a kolei dysponować danymi pozwalającymi określić rozkład niezawodności jej poszczególnych zespołów. Trzeba wyraźnie podkreślić, że od FMEA nie należy oczekiwać generowania gotowych rozwiązań - w jaki sposób usuwać przyczyny wad. FMEA daje jedynie wskazania, które miejsca w konstrukcji lub wyrobią są krytyczne i dlaczego. Do skutecznego wykorzystania tych informacji należy wykorzystać wiedzę inżynierską z zakresu projektowania.

Metody kontroli.

Norma ISO 8402 mówi o kontroli jako o „zmierzeniu, zbadaniu, oszacowaniu lub sprawdzeniu jednej lub kilku właściwości obiektu oraz porównaniu wyników z wymaganiami, w celu stwierdzenia, czy w odniesieniu do każdej z tych właściwości osiągnięto zgodność". Kontrolę jakości można rozumieć także jako działanie związane z rozpoznaniem wybranego aspektu Jakości wyrobu, można mówić o jakości cząstkowej uzyskanej na danym etapie powstawania, bądź eksploatacji wyrobu i porównać ją z jakością deklarowaną, np. w charakterystyce wyrobu (jakość projektowa), w specyfikacji technologicznej elementów danego wyrobu, w specyfikacji zamówienia itp.

Statystyczna kontrola odbiorcza - SKO

Ze względu na sposób oceny, kontrolę odbiorczą dzieli się na:

- kontrolę z oceną alternatywną,

- kontrolę z oceną liczbową.

W pierwszym przypadku zliczana jest liczba jednostek niezgodnych lub liczba niezgodności występujących w wylosowanej próbce. W przypadku oceny liczbowej dokonuje się pomiaru wartości wybranych cech wyrobu. Na podstawie wyników pomiarów oblicza się miary statystyczne próbki, zazwyczaj średnią i odchylenie standardowe, a z nich wyciąga się wniosek o jakości całej partii. Jeśli:

- liczba jednostek niezgodnych względnie liczba niezgodności w próbce (w kontroli alternatywnej) lub - wskaźnik obliczony na podstawie miar statystycznych próbki (w kontroli liczbowej) nie przekraczają pewnych wartości granicznych, podejmuje się decyzję o przyjęciu partii. W przeciwnym przypadku, podejmuje się decyzję o jej odrzuceniu, przy czym dalsze postępowanie z nią zależy od przyjętej procedury (kontrola 100-procentowa, przeznaczenie do poprawienia lob zniszczenia).Obrazki przedstawiają metody badań i kontroli, wymienione dotychczas.

Badanie wymagań i satysfakcji klienta

Wymaganie to potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, jest przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Przez satysfakcje klienta rozumie się z kolei stan zadowolenia wywołany spełnieniem tych wymagań. Klient porównuje z wymaganiami swoje spostrzeżenia (odczucia) związanie z użytkowaniem wyrobu lub świadczeniem usługi (efektami usługi) i w rezultacie osiąga określony poziom zadowolenia (satysfakcji), wyrażony np. trzema stanami:

-niezadowolenia,

-zadowolenia,

-zachwytu,

Gdy wymagania są po prostu spełniane(ani mniej, ani więcej niż potrzeba) wtedy klient jest zadowolony. Spostrzeżenia niższe od oczekiwań wywołują u niego niezadowolenie, z kolei jeśli znacznie przewyższają oczekiwania, wówczas klient może wyrazić nawet zachwyt. Zarówno wymagania klienta, jak i odczuwanie przez niego satysfakcji są przeżyciami subiektywnymi. Każdy klient indywidualnie odbiera otaczającą go rzeczywistość, inaczej postrzega też jakość dostarczanego mu produktu.

Metody badania wymagań i satysfakcji

Metoda badania wymagań i satysfakcji klienta powinna być dostosowana do charakteru organizacji, branży, w jakiej ona funkcjonuje. Wybór metody zależy ponadto od wielu innych czynników, np. od :

- celu badania

- rodzaju produktu ( czy jest to wyrób, usługa, lub może ich kombinacja)

- rodzaju odbiorcy ( klient indywidualny, instytucjonalny)

Metody badania można podzielić na : pośrednie i bezpośrednie.

W metodach pośrednich przedmiotem badań nie jest bezpośrednio konsument ( nie jest badana jego opinia) , ale analiza wyznaczników jego potrzeb i satysfakcji, w szczególności zachowań konsumentów. Do metod pośrednich można zaliczyć :

- analizę trendów rynkowych : trendy sprzedaży, trendy udziału w rynku oraz pomiar zwrotu z inwestycji

- benchmarking

- pozorne zakupy

- obserwacje

- sugestie i skargi (reklamacje)

Metody bezpośrednie pozwalają uzyskać informacje od klientów na temat i bezpośredniej reakcji na zakupiony produkt.

Obejmują one :

- wywiady : bezpośrednie, w formie pogłębionej, telefoniczne, wywiady grupowe,

- badania ankietowe : ankiety pocztowe, opakowaniowe, internetowe, bezpośrednie itd.

Badania ankietowe

Najczęściej spotykany sposób badania wymagań i satysfakcji klienta to badanie ankietowe. Ich przeprowadzenie obejmuje następujące działania:

- dobór próby

- budowę narzędzia pomiarowego

- zbieranie danych (pomiar)

- redukcje i analizę danych

- prezentacje i analizę wyników badań

W doborze próby chodzi o wyselekcjonowanie zbadanej populacji próbki, która jest dla tej populacji reprezentatywna. Dobór próby odbywa się zazwyczaj według schematu:

-Ustalenie badanej populacji

- ustalenie jednostki próby

- ustalenie wykazu populacji badanej

- ustalenie liczebności próby

- wybór metody doboru próby

- zaplanowanie i pobranie próby

Budowa narzędzia pomiarowego

Podstawowym narzędziem pomiarowym w badaniach ankietowych jest kwestionariusz. Istotą kwestionariusza jest zadawanie pytań. Aby z odpowiedzi na stawiane pytania uzyskać wartościowe dane pytania powinny:

- być tak formułowane aby odpowiedzi nie dostarczały danych zbędny z punktu widzenia celu badani - stwarzający warunki, w których poddany pomiarowi respondent wypowie się swobodnie i wyczerpująco.

21. Wyznaczyć krzywą charakterystyczną CPK przy następujących parametrach planu kontroli:

a) N=10; Ac=2

b) N=20; Ac=4

Który z planów zapewnia większe prawdopodobieństwo przyjęcia partii o poziomie wadliwości p=0,001

AD. a)

Z rys.1 można odczytać, że jeśli wadliwość partii przedstawionej do kontroli wynosi 0,001 to prawdopodobieństwo, że w próbce 10 elementów znajdą się 2 lub mniej niezgodności a to oznacza, że partię należy przyjąć w 0,999999880628. Jest na następujące obliczenie:

P(x≤2) = P(0) + P(1) + P(2), gdzie:

P(0) = * (0,001)⁰ * (0,999)¹⁰;

P(1) = * (0,001)¹ * (0,999)⁹;

P(2) = * (0,001)² * (0,999)⁸;

rys. 1. Krzywa charakterystyczna CPK przy parametrach n = 10, A_c = 2

AD. b)

Z rys.2 można odczytać, że jeśli wadliwość partii przedstawionej do kontroli wynosi 0,001 to prawdopodobieństwo, że w próbce 20 elementów znajdą się 4 lub mniej niezgodności to oznacza, że partię należy przyjąć w 0,999999999984. Jest na następujące obliczenie:

P(x≤4) = P(0) + P(1) + P(2) + P(3) + P(4), gdzie:

P(0) = * (0,001)⁰ * (0,999)²⁰;

P(1) = * (0,001)¹ * (0,999)¹⁹;

P(2) = * (0,001)² * (0,999)¹⁸;

P(3) = * (0,001)³ * (0,999)¹⁷;

P(4) = * (0,001)⁴ * (0,999)¹⁶;

rys. 2. Krzywa charakterystyczna CPK przy parametrach n = 20, A_c = 4

ODP. PLAN B ZAPEWNIA WIĘKSZE PRAWDOPODOBIEŃSTWO PRZYJĘCIA PARTII O POZIOMIE WADLIWOŚCI p=0,001 I WYNOSI 0,999999999984

Rozdział 7. KOSZTY JAKOŚCI

22. Zidentyfikować składniki kosztów jakości wybranej instytucji. Opisać każdy ze składników i zaproponować sposób wyznaczenia ich wartości liczbowych.

Na początku mojej pracy postanowiłem zając się zdefiniowaniem pojęcia koszty jakości. Koszty jakości to termin umowny. Pojęcie to nie występuje w teorii kosztów oraz nie jest precyzyjnie zdefiniowane ani przez teoretyków, ani przez praktyków z dziedziny zapewnienia jakości. W literaturze można spotkać się z różnymi interpretacjami tej nazwy. Inaczej spostrzegać może koszty jakości specjalista do spraw zapewnienia jakości, a co innego oznaczać one mogą dla ekonomisty. Różnice głównie dotyczą treści i zakresu tych kosztów. Pierwsza z wymienionych wyżej osób koszty jakości uważać może jako wyodrębnioną część kosztów własnych wytwarzania, która stanowić może ważne źródło obniżenia łącznych kosztów produkcji. Jeśli weźmie się pod uwagę sytuację taką, że jak nie podejmie się odpowiednich działań, przedsiębiorstwo może ponieść jeszcze większe straty, wtedy przeznaczenie na te działania nawet dużej kwoty może być traktowane jako przysłowiowa kopalnia złota. Ekonomista z kolei koszty jakości interpretować może jako sumę kosztów poniesionych na wytworzenie określonego produktu o danym stopniu jakości.

Różni autorzy odmiennie próbują wyjaśnić pojęcie kosztów jakości. Dla przykładu

J.M. Juran i F.M. Gryna definiują koszty jakości jako „pewne wydatki związane z zapewnieniem produktowi przydatności do użytku”. F. Nixon z kolei koszty jakości pojmuje jako koszty uzyskania pewności, że klient otrzymywać będzie tylko te produkty, które zostały wykonane zgodnie ze specyfikacją wymagań i wedle jego oczekiwań.

Dzięki przytoczonym wyżej interpretacjom kosztów jakości, należy bardzo ostrożnie podchodzić do najczęściej spotykanego ich rozumienia jako kosztów, tzw. złej jakości, rozpatrywanych w kategoriach strat spowodowanych odchyleniami od wymagań jakościowych, tj. błędami. Koszty jakości to nie tylko koszty błędów, ale również koszty działań, które mają zapobiegać powstawaniu tych błędów. Stąd koszty te dzielone są na kilka kategorii związane głównie z prewencją, oceną - badaniami i kontrolą (koszty te uznawane są jako koszty zgodności z wymaganiami jakościowymi) oraz błędami (koszty niezgodności).

W normie ISO 9004 koszty jakości zostały potraktowane jako instrument do oceny efektywności systemu jakości. Według postanowień tej normy koszty te dzieli się na dwie grupy, tj. koszty wewnętrznego i zewnętrznego zapewnienia jakości.

Pierwszy rodzaj kosztów, zwanych również operacyjnymi, obejmuje elementy tradycyjne, podobnie jak norma ISO 9004-1:1994 w I podejściu dotyczącym kosztów jakości. Składnikami operacyjnych kosztów jakości są:

1. Zapobieganie (prewencja) tj. działania mające na celu niedopuszczenie do powstania błędów i eliminujące ich przyczyny. W instytucji, organizacji będzie to system mając na celu nie dopuścić do powstania błędu, korygowanie działań przed pojawieniem się problemu.

2. Ocena, czyli koszty badań i kontroli interpretowane jako nakłady przeznaczone na sprawdzenie spełnienia wymagań jakościowych. Po wykonaniu pracy należy poddać ją ocenie tak, aby nasze usługi odpowiadały odpowiednim normom.

3. Błędy wewnętrzne tj. koszty wynikające z niespełnienia przez wyrób wymagań jakościowych przed wprowadzeniem go do obrotu.

4. Błędy zewnętrzne tj. koszty wynikające z niespełnienia przez wyrób wymagań jakościowych po wprowadzeniu go do obrotu.

Koszty zewnętrznego zapewnienia jakości to z kolei koszty tych działań, które wiążą się z obiektywnymi dowodami wymaganej przez odbiorców jakości. Są to koszty ponoszone przez producenta m.in. na projektowanie i wdrażanie certyfikowanych systemów jakości, zaprezentowanie swoich wyrobów na rynku oraz przeprowadzenie oceny ich jakości przez niezależne jednostki badawcze.

KOSZTY JAKOŚCI

Sposoby wyznaczania wartości liczbowych składników kosztów jakości:

Tradycyjne modelowanie kosztów jakości wg J.M. Jurana

Procesowe modelowanie kosztów jakości wg A.M. Schneidermana

Przyszłościowe modelowanie kosztów jakości (superprewencja)

Bibliografia:

1. A. Hamrol, W. Mantura, „Zarządzanie jakością teoria i praktyka”, PWN, Warszawa 2005.

2. R. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2005.

3. J. Łunarski - „Zarządzanie jakością standardy i zasady”, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2008.

4. E. Niegowska, „ISO 9000 - czy to się opłaca?”, Problemy Jakości nr 5, 1996.

5. Z. Kłos, „Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa”, ITE, Radom 1997.

6. Z. Zymonik, „Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003.

7. S. Wawak, „Zarządzanie jakością - teoria i praktyka”, Onepress, Gliwice 2004.

8. E. Skrzypek, „Jakość i efektywność”, Wydawnictwo Marii Curie-Skłodowskiej Lublin 2000.

9. P. Block, Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts, 1981), s. 4.

10. F. Steele, Consulting for organizational change (Amherst, Massachusetts Press,1975), s. 3.

11. „Kompendium wiedzy o zadządzaniu projektami”, MT&DC, Warszawa, 2003.

12. M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, „Zarządzanie projektami”, PWE, Warszawa, 2003.

13. L. E. Greiner i R. O. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1983), s. 7.

E. Czarniecka-Skubina, W. Grzesińska, M.Jałosińska-Pieńkowska, Higiena produkcji żywności, SGGW, Warszawa 2001

A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Poznań 1998

jw.

K. Dendura, Podstawy zarządzania jakością, WSM, Gdynia 1996

K.Giera, W. Werpachowski, Księga jakości, ITE, Radom 1995

A. Hamrol,W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Poznań 1998

J. Babiński, Zarządzanie jakością totalną (TQM), Bellona, Warszawa 1993

J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gobether i s-ka, Warszawa 1997

J. Bagiński, Zarządzanie jakością totalną (TQM), Bellona, Warszawa 1993

J. Bagiński, Zarządzanie jakością totalną (TQM), Bellona, Warszawa 1993

R.I. Zalewski, Zarządzanie jakością w produkcji żywności, WAE w Poznaniu, Poznań 2002

E. Czarniecka-Skubina, W. Grzesińska, M. Jałosińska-Pieńkowska, Higiena produkcji żywności, SGGW, Warszawa 2001

Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, KA, Kraków 1995

R.I. Zalewski, Zarządzanie jakością w produkcji żywności, WAE w Poznaniu, Poznań 2002

R.J. Zalewski, Zarządzanie jakością w produkcji żywności, WAE w Poznaniu, Poznań 2002

J. Lewandowski, Zarządzanie jakością, Marcus, Łódź 1998

Hamrol A., „Zarządzanie jakością z przykładami”, PWN, Warszawa, 2005, s. 232

127

Otoczenie bliższe

Otoczenie dalsze

Organizacja

START

WPŁYW ZAMÓWIENIA

WPROWADZENIE DO REJESTRU ZAMÓWIEŃ

BAZA

DANYCH

(REJESTR)

CZY MOŻLIWA JEST REALIZACJA?

ANALIZA MOŻLIWOŚCI REALIZACJI ZAMÓWIEŃ

ODMOWA REALIZACJI ZAMÓWIENIA

NIE

TAK

CZY ZAMAWIANY PRODUKT JEST OBECNIE NA STANIE?

NIE

URUCHOMIENIE ZLECENIA PRODUKCYJNEGO

TAK

KOMPLETOWANIE ZAMÓWIENIA

PRODUKCJA WYROBU

Czy skompletowany towar jest zgodny z zamówieniem?

1

POPRAWA NIEZGODNOŚCI

TAK

NIE

1

POTWIERDZENIE REALIZACJI ZAMÓWIENIA

POTWIERDZENIE TELEFONICZNE LUB INTERNETOWE

PAKOWANIE

FAKTUROWANIE

FAKTURA

WYSYŁA

WYROBU

KONIEC

Zespoły

Klient

Dostawca

Systemy

Procesy

Ludzie

KULTURA KOMUNIKACJA

ZAANGAŻOWANIE

ZAANGAŻOWANIE

ZAANGAŻOWANIE

---