Teorie efektywności kierowania ludźmi

1. Teoria cech osobowości kierownika

W nauce o kierowaniu ludźmi można wyróżnić trzy okresy, w których przyjmowano różne założenia odnośnie do czynników warunkujących skuteczne kierowanie. Do początku lat czterdziestych naszego wieku uznawano, że najważniejszym czynnikiem jest osobowość kierownika, później, tj. w przybliżeniu do końca lat sześćdziesiątych uwaga badaczy przeniosła się z osobowości kierownika na jego zachowanie, czyli styl kierowania, a współcześnie zwraca się uwagę na znaczenie sytuacji, w której zachodzi proces kierowania ludźmi. Wszystkie te trzy czynniki - osobowość kierownika, zachowanie (styl kierowania) i sytuacje są istotne, wzajemnie się warunkują, a teorie, które uwzględniały tylko jeden z nich nie mogły potwierdzić się w doświadczeniu, gdyż były ograniczone.

Teoria cech kierowniczych (przywódczych) zakłada, że do przywództwa potrzebne są określone cechy osobowości, które dane są tylko nielicznym ludziom, pochodzącym zwłaszcza z wyższych klas lub ras społecznych. J.Stoner i Ch.Wankel: "Pierwszą systematyczną próbą zrozumienia przywództwa, podjętą przez psychologów i innych badaczy było dążenie do identyfikacji osobowych cech przywódców. Ten pogląd na przywództwo - że przywódcą człowiek się rodzi, a nie staje - jest nadal popularny (chociaż nie wśród badaczy). Po lekturze popularnych powieści oraz oglądaniu filmów i przedstawień telewizyjnych być może większość z nas wierzy, że istnieją osoby o predyspozycjach przywódczych - z natury odważniejsze, agresywniejsze, skłonniejsze do podejmowania decyzji i łatwiej się wysławiające niż inni ludzie. Z tego poglądu wynikają także pewne praktyczne konsekwencje. Jeśli dałoby się wyróżnić cechy przywódcze, narody i organizacje wybierałyby swoich przywódców w sposób bardziej wyrafinowany. Jedynie ludzie o określonych cechach przywódczych stawaliby się politykami, oficerami i kierownikami. Przypuszczalnie organizacje i społeczeństwa w takich przypadkach funkcjonowałyby skuteczniej".

Na podstawie licznych badań prowadzonych przy użyciu metod intuicyjnych lub empirycznych (np. ankietowych) sporządzano listy cech osobowości idealnego kierownika, na których znajdowały się takie własności jak: inteligencja, rozległa wiedza, pewność siebie, siła przekonywania, siła woli, zdolność do podejmowania trafnych decyzji itp. Listy te znacznie różniły się w zależności od autorów, którzy je sporządzili. A oto kilka przykładów sporządzonych wzorców idealnego kierownika.

A.Jaeger na podstawie poglądów znanych przedstawicieli nauki o zarządzaniu - L.Urwicka, H.Fayola i P. Druckera - wyróżnił następujące cechy:

- zdecydowanie i odwaga,

- nieprzeciętna energia i siła woli,

- kwalifikacje zawodowe i szeroki horyzont myślowy,

- poczucie więzi grupowej oraz oddanie dla kolektywu i przedsiębiorstwa,

- wysoki poziom moralny, stałość charakteru, głęboka wiara w ludzi.

Inna autorka F.Baumgarten wyróżniła cechy negatywne i pozytywne kierownika. Do cech negatywnych zaliczyła:

- efektywność (zbyt silna i szybka emocjonalność w reakcji),

- zmienność nastroju,

- pamiętliwość doznanych uraz,

- aspołeczność (przejawiającą się w braku zainteresowania dla ludzi, z którymi się współżyje i nieumiejętność wytworzenia w podległym sobie kręgu pracowników tzw. społecznej atmosfery),

- stałą niezgodność z opinią innych (odznaczają się nią jednostki, których nigdy nie stać na kompromis),

- stały niepokój psychiczny (bliżej nie zbadane, ale znane zjawisko przenoszenia własnego niepokoju na otoczenie),

- stałe niezadowolenie z pracy podwładnych (co wzbudza u nich poczucie nieudolności w pracy, które oddziałując deprymująco, wpływa na obniżenie wydajności pracy),

- nietolerancja (umiejętne kierowanie wymaga pewnej tolerancji wobec drobnych wykroczeń podwładnych, niereagowanie na obmowy, pozbywanie się nienawiści z powodu krytyki nawet nieuzasadnionej).

Do cech pozytywnych autorka zaliczyła:

- duży zasób wiadomości fachowych,

- zdolność ogarniania całości zagadnień i problemów z punktu widzenia celu działania: "on wie czego chce",

- wysoki poziom moralny,

- stanowczość.

Z kolei L.Ząbkowicz sporządził następującą listę cech osobowości kierownika:

- umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń, skutków i konsekwencji zamierzonego działania,

- umiejętność przekonywania współpracowników i taktownej współpracy w zespole,

- odwaga i zdolność podejmowania decyzji,

- poczucie osobistej odpowiedzialności za spowodowane sytuacje,

- żywotność i wytrwałość,

- inteligencja i zdolność dostosowania się,

- inicjatywa i przedsiębiorczość,

- uczciwość i poczucie sprawiedliwości,

- zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli w słowie i na piśmie,

- aktywność społeczno-polityczna.

Badania empiryczne nie potwierdzają jednak tezy, jakoby istniały uniwersalne cechy osobowości gwarantujące skuteczność kierowania. R.Stogdill w artykule z 1948 roku poddał analizie 124 publikacje i stwierdził, że badania cech kierowniczych nie spełniły pokładanych w nich nadziei. Poszczególni badacze uzyskali wyniki, które często nie pokrywają się ze sobą a nieraz są wręcz przeciwstawne. X.Gliszczyńska twierdzi więc, "że nie ma właściwie specjalnego, odrębnego i jednolitego typu osobowości przywódcy, że poszczególni przywódcy, kierownicy bardzo się różnią między sobą. Co więcej - nawet istnienie odrębnych zdolności kierowniczych okazało się wątpliwe. Jeśli na przykład nie sposób wątpić w istnienie specyficznych zdolności muzycznych, to gdy idzie o domniemane zdolności kierownicze czy organizacyjne - okazują się one nieuchwytne i zamiast nich znajdujemy mnóstwo bardziej elementarnych cech, które nie są bynajmniej specjalnym przywilejem kierowników".

PodobnÄ… opiniÄ™ wyrażajÄ… dwaj autorzy niemieccy - H.Steinman i G.Schrey”gg: "NiestaÅ‚ość, sprzeczność i różnorodność wyników pozwalajÄ… zgodzić siÄ™ z wiodÄ…cym w nauce poglÄ…dem, że koncepcja cech przywódczych poniosÅ‚a porażkÄ™. Mimo intensywnych staraÅ„, nawet w przybliżeniu nie udaÅ‚o siÄ™ znaleźć czegoÅ› w rodzaju czynnika: zdolność do przywództwa".

Wielcy przywódcy znani z historii różnili się między sobą tak bardzo, że nie można im przypisać jakiejś, choćby jednej, wspólnej cechy, która wyjaśniałaby ich charyzmę. Charyzma, którą posiada przywódca, nie zależy bowiem od jego niezwykłych cech osobowości, lecz od cech ludzi, którzy mu tę charyzmę przypisują. Teoria atrybucji zapoczątkowana badaniami B.Caldera zwraca uwagę na czynnik subiektywny, na procesy postrzegania tych ludzi, którzy tworzą charyzmatycznego przywódcę. Procesy postrzegania zależą z kolei od różnych elementów sytuacji np. od kultury, gospodarki, potrzeb ludzi i innych.

Niepowodzenie teorii cech kierowniczych dowiodły, że nieprawdziwe jest założenie, iż kierownikiem należy się urodzić, czyli założenie o wrodzonych predyspozycjach dla przewodzenia ludziom. Trzeba jednak dodać, że to stwierdzenie nie oznacza, iż efektywność kierowania jest zdeterminowana wyłącznie zmiennymi sytuacyjnymi, niezależnymi od osobistych cech i zdolności kierowników. Przeciwnie, taki pogląd jak stwierdza R.M.Stogdill w książce opublikowanej w 1974 roku - przesadnie akcentuje

zmienne sytuacyjne przy równoczesnym pomniejszaniu znaczenia cech osobowości kierownika.

Obecnie - jak twierdzi J.Mączyński - przyjmuje się założenie, że niektóre cechy kierownika zwiększają szanse skuteczności jego kierowania, chociaż same przez się nie gwarantują sukcesu. Czynnikiem dopełniającym są różne elementy sytuacji, w jakiej działa kierownik. Jeśli wystąpi zgodność między określonymi cechami osobowości kierownika a wymaganiami wynikającymi z sytuacji, wówczas posiadane cechy przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu przez kierownika.

Psychologowie wciąż prowadzą badania selekcyjne kandydatów na kierowników z nadzieją na możliwość przewidywania przyszłej efektywności kierowników na podstawie pomiarów cech osobowości kandydatów m.in. podczas konkursów na kierowników. Niektóre badania tego typu przynoszą pozytywne rezultaty. Na przykład w badaniach przeprowadzonych w Amerykańskiej Kompanii Telefonicznej i Telegraficznej stwierdzono, że w ciągu 8 lat z grupy osób posiadających cechy i uzdolnienia kierownicze aż dwa razy więcej osób awansowało w hierarchii organizacji niż w grupie osób takich cech i uzdolnień nie posiadających. Awansowaniu w największym stopniu sprzyjały takie cechy jak: zdolność komunikacji słownej, zdolności interpersonalne, potrzeba awansowania, odporność na stres, tolerancja na niepewność, umiejętność organizowania i planowania pracy oraz energiczność czyli wysoki poziom aktywności. Natomiast posiadanie takich cech jak: potrzeba bezpieczeństwa pracy, umiejętność odraczania gratyfikacji oraz giętkość i elastyczność w ustanawianiu celów nie sprzyjały zdobywaniu awansów.

Niepowodzenia teorii cech kierowniczych skłoniły badaczy do przyjęcia założenia, że skuteczność kierowania zależy nie od cech osobowości kierownika lecz od jego zachowania. Zachowanie zaś zgodnie z teorią K.Lewina jest interakcją cech osobowości człowieka i jego otoczenia. Po niepowodzeniach teorii cech kierowniczych uwaga badaczy skupiła się na zachowaniach kierowniczych czyli na stylach kierowania.

2. Teoria stylów kierowania

Styl kierowania - według Z.Gałdzickiego - jest to indywidualny, względnie stały sposób postępowania kierującego w stosunku do całego zespołu lub jego poszczególnych członków. Styl oznacza dobór oraz połączenie ze sobą określonej struktury środków (bodźców) oddziaływania na ludzi charakteryzujący się odpowiednimi cechami trwałości. Styl kierowania jako sposób sprawowania władzy oznacza zarówno zachowania (reakcje) przełożonego wobec podwładnych jak też jego postawę (nastawienie) wobec nich.

W literaturze naukowej znajdujemy ogromną ilość wyróżnionych stylów kierowania. J.Zieleniewski wyliczył ich kilkadziesiąt i doszedł do wniosku, że "tak jak każdy człowiek ma sobie właściwą wymowę, charakterystyczne ruchy, kształt pisma, styl pisarski itp., tak też prawdopodobnie dałoby się odróżnić tyle stylów (czyli metod i technik zarządzania) ilu jest zarządzających - ba, może nawet tyle, ile jest sytuacji zarządzania". W tej różnorodności J.Zieleniewski dostrzega jednak powtarzalność i wyróżnia "główne style zarządzania".

Najbardziej podstawowym kryterium podziału stylów kierowania może być poziom aktywności kierownika. Na podstawie aktywności możemy wyróżnić ingerujący i nieingerujący styl kierowania.

Nieingerujący styl kierowania oznacza brak faktycznego przewodzenia ludziom, pozostawienie spraw i zadań grupy jej własnemu losowi. Kierujący nie ingeruje w ogóle, lub ingeruje niedostatecznie w działalność zespołu, stwarzając mu tym samym dużo swobody w jego działaniu. Ingerencja jego bywa przeważnie doraźna, okazyjna, pod naciskiem doraźnych spraw przedstawionych mu do załatwienia, po czym znów zapada w bierność aż do następnej interwencji. Ten styl kierowania nazywany jest nieingerującym, biernym lub okazjonalnym.

Ingerujący styl kierowania analizuje się według różnych aspektów i na tej podstawie wyróżnia się wiele stylów kierowania. Najstarszy podział stylów kierowania, wywodzący się z teorii K.Lewina opiera się na wymiarze autokracja - demokracja.

Cechy autokratycznego stylu kierowania:

a) Wyraźny podział na kierujących i kierowanych. Kierownik podkreśla dystans wobec siebie za pomocą różnych insygniów władzy np. wielkość biurka, wyposażenie gabinetu, ton głosu, sposób zwracania się do podwładnych, kierownik nie angażuje się do pracy w grupie.

b) Odgórne i szczegółowe określanie zadań. Kierownik sam określa cele, zadania, sposób ich wykonania oraz podział zadań, czyli kto z kim ma pracować i w jaki sposób.

c) Arbitralność decyzji. Podwładni nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie konsultuje się z nimi, nie poznaje ich opinii nie szuka z nimi porozumienia lub współpracy.

d) Monopolizacja i reglamentacja informacji. Kierownik gromadzi informacje o pracy zespołu ale się nimi nie dzieli z podwładnymi, podwładni nie są informowani o sposobach i powodach podjętych decyzji.

e) Brak inicjatywy i aktywności podwładnych. Przełożony nie dopuszcza do jednostkowej lub zespołowej inicjatywy, twórczości a zwłaszcza krytyki przełożonego.

f) Rygorystyczność. Kierownik przywiązuje dużą wagę do przestrzegania obowiązujących zasad, wydaje szczegółowe instrukcje i wymaga przestrzegania procedury wykonania zadania. Za nieposłuszeństwo przełożony często stosuje kary, jego władza opiera się bardziej na sile, przewadze a nie na porozumieniu lub umowie.

g) Nieufność kierownika wobec podwładnych. Autokrata jest podejrzliwy, nie wierzy w możliwości zawodowe podwładnych, często ich kontroluje i ingeruje w ich pracę, niechętnie nagradza lub wyraża uznanie.

Autokratyczny styl kierowania nie jest jednolity. Ze względu na postawy kierujących wobec podwładnych można określić niektóre odmiany stylu autokratycznego. Np. J.Brown odróżnia trzy odmiany autokratyzmu:

Autokrata surowy - jest apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Jest pryncypialny, działa według przyjętych sztywnych reguł. Stara się utrzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku.

Autokrata życzliwy - czuje się moralnie odpowiedzialny za pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, i oczekują, że oni powinni brać to, co on im daje i powinni być z tego zadowoleni.

Autokrata nieudolny - jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju. Często jest to człowiek z niską samooceną, który w sposób hałaśliwy demonstruje swoją wyższość.

Cechy demokratycznego stylu kierowania.

Styl demokratyczny zwany też partycypacyjnym lub uczestniczącym jest przeciwieństwem autokracji. Cechuje go:

a) Słabo zaznaczony podział na kierujących i kierowanych.

b) Zespołowe podejmowanie decyzji. Podwładni mają możność wyrażenia swojej opinii, wywierania wpływu na decyzje, plany. Kierownik zachęca do wyrażania opinii, bierze je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, wysłuchuje a nawet skłania do wyrażania opinii krytycznych.

c) Informowanie zespołu. Kierownik informuje swych podwładnych, wyjaśnia i uzasadnia wydane polecenia.

d) Ogólne formułowanie zadań i swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania zadania.

e) Inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych.

f) Delegowanie uprawnień kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich wykonania, wykorzystanie mechanizmów samoregulacji i samokontroli zespołu i jednostek.

g) Zaufanie wobec podwładnych. Kierownik unika karania często zaś wyraża uznanie i nagradza, interesuje się potrzebami, niepowodzeniami i osiągnięciami każdego podwładnego z osobna.

Drugi nurt badań nad stylami kierowania wiąże się z rozróżnieniem funkcji kierowania. Aby grupa (zespół roboczy) mogła skutecznie działać, kierownik musi spełniać dwie funkcje:

1) Funkcja osiągania celu grupy (funkcja zadaniowa). Według Bowersa i Seashore'a do obowiązków kierownika w ramach tej funkcji należy:

- Nacisk na znaczenie celu. Kierownik (przywódca) powinien stymulować entuzjazm grupowy związany z osiąganiem celu i wysoką jakością.

- Ułatwianie pracy. Są to działania, które mają pomóc podwładnym w osiąganiu celu - planowanie, koordynowanie, dostarczanie wiedzy technicznej, materiałów itp.

2) Funkcja utrzymania grupy. W ramach tej funkcji według wspomnianych autorów zadaniem kierownika jest:

- Podtrzymywanie (support). Polega ono na psychicznym dowartościowaniu pracownika, wzmacnianiu jego poczucia własnej wartości i ważności.

- Integrowanie zespołu. Są to działania, które pomagają członkom grupy wytworzyć, bliskie i wzajemnie satysfakcjonujące stosunki.

Koncepcje dwóch funkcji kierownika - zadaniowej i utrzymania grupy opierają się na eksperymentach R.Balesa, który wykazał, że w grupach społecznych istnieją dwa typy kierowników:

- kierownik zadaniowy, zdolny do rozwiązywania zadań i pobudzający grupy do osiągnięcia celu oraz

- kierownik zabawowy (emocjonalny), który jest w grupie osobą najbardziej lubianą i zdolną wytworzyć przyjemną atmosferę w grupie.

Rolę kierownika zadaniowego i zabawowego rzadko spełnia jedna osoba, często zaś na zasadzie podziału ról jedna osoba koncentruje się na zadaniach, druga na ludziach.

W organizacjach przemysłowych formalni kierownicy również mogą większą uwagę przywiązywać bądź do zadań, bądź do ludzi wykonujących pracę, w rezultacie możemy mówić o orientacji na zadania i orientacji na ludzi. Rozróżnienie stylów kierowania według tej zasady zaproponował R.Likert (1961) w książce pt. "New Patterns of Management".

R.Likert obserwował dobrze i źle pracujące przedsiębiorstwa i stwierdził, że w dobrze pracujących stosowano bardziej liberalny nadzór nad pracownikami i że sprzyjało to rozwojowi i zadowoleniu podwładnych. W tych przedsiębiorstwach kierownicy dbali o to, by wszystkie zasługi pracowników, ich dobra robota były w pełni zauważone, uznane i nagrodzone. W tych fabrykach przełożeni kierowali się przeświadczeniem, że człowiek jest wrażliwy na okazane mu zaufanie i nie należy go zniechęcać groźbą kary ani pobudzać do działania bodźcami negatywnymi. W źle pracujących przedsiębiorstwach było odwrotnie, kierownictwo stosowało rygorystyczną kontrolę, nie starało się o zadowolenie swoich podwładnych. Na podstawie swych badań R.Likert wyróżnił dwie "orientacje" kierowników (dwa style kierowania)- orientację na pracę i orientację na podwładnych.

Przy orientacji na pracę kierownicy są zaprzątnięci realizowanymi zadaniami i zwracają małą uwagę na potrzeby oraz reakcje podwładnych. Kontakty z nimi podporządkowują wyłącznie wymaganiom roboty. Zachęcają do pracy. Wymagają dokładnego przestrzegania obowiązujących procedur. Kontrolują wydajność i terminowość. Starają się, aby każdy miał dostateczną ilość pracy i nie marnował czasu. Dążą do osiągnięcia wysokich rezultatów produkcyjnych. Podwładnych traktują instrumentalnie, stosują głównie bodźce materialne i kary.

Przy orientacji na podwładnych kierownicy dbają przede wszystkim o stworzenie dobrej atmosfery w grupie i zgodne współdziałanie, stwarzają warunki do osiągnięcia satysfakcji materialnej i moralnej z pracy. Uważają podwładnych za równych sobie i traktują ich przyjaźnie. Są dla nich przystępni, chętnie wysłuchują ich opinii. Biorą pod uwagę osobiste problemy pracowników. Nadzór nad pracą przeradza się w doradztwo, znika stresująca pracowników kontrola oparta na nieufności, podejrzliwości i zagrożeniu. Kierownik kształtuje atmosferę zaufania, motywuje do wysokiej wydajności pracy przez wzbudzenie pozytywnych emocji pracownika w związku z pracą. Styl kierowania ukierunkowany na osoby wychodzi z założenia, że zainteresowanie się pracującym człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, co z kolei prowadzi do ponadprzeciętnego wzrostu wydajności.

R.Blake i J.S.Mouton (1964) wykorzystali wyróżnione przez R. Likerta orientacje na ludzi i na zadania do zbudowania własnej szeroko spopularyzowanej klasyfikacji stylów kierowania tzw. siatki kierowniczej (managerial grid).

Wyróżnione przez nich style kierowania (rys. 1) są następujące:

1. (1.1.) Mała troska o ludzi i o produkcję. Kierownik podejmuje minimalny wysiłek w celu utrzymania dobrego wyniku i przyjemnej atmosfery pracy, nie zna i nie interesuje się potrzebami swoich podwładnych. Jest to nieingerujący styl kierowania.

2. (1.9.) Duża troska o ludzi a mała o produkcję. Kierownik dba o dobrą atmosferę w pracy, uwzględnia potrzeby podwładnych i jednocześnie zwalnia ich z obowiązków i nie osiąga celów pracy. Taki styl może być zarówno autokratyczny (ojcowski) jak i demokratyczny (koleżeński).

3. (5.5.) Kompromis między potrzebami ludzi i wymaganiami produkcji.

Kierownik utrzymuje niezbędny poziom wykonania przy zachowaniu równowagi między koniecznością pracy a morale pracowników.

4. (9.1.) Duża troska o produkcję a mała o ludzi. Ten styl może być albo demokratyczny; wówczas kierownik tak kształtuje warunki społeczne (np. przez manipulację), aby czynnik ludzki minimalnie zakłócał wykonanie pracy i pozwalał osiągnąć dobre wyniki produkcyjne, przy nie zaspokojonych potrzebach ludzi; albo autokratyczny i wtedy kierownik wykorzystując swoją przewagę energicznie żąda maksymalnej wydajności bez zwracania uwagi na potrzeby i oczekiwania pracowników.

9		STYL						STYL
8		1.9						9.9
7
6					STYL
5					5.5
4
3
2		STYL						STYL
1		1.1						9.1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

mała duża

O r i e n t a c j a n a z a d a n i e

Rys. 1. Siatka kierowania wg R. Blake'a i J. Mounton

5. (9.9) Duża troska o ludzi i o produkcję. Kierownik dąży do osiągnięcia dużej wydajności przy równoczesnym uwzględnianiu i zaspokojeniu potrzeb pracowniczych. Praca wykonywana jest przez głęboko zaangażowanych ludzi a stosunki opierają się na zaufaniu. Ten styl może być również autokratyczny (opiekuńczy) albo demokratyczny (partnerski).

Wadą klasyfikacji Blake'a i Mouton jest brak kryterium według wymiaru autokracja - demokracja, co utrudnia rozpoznawanie istotnych cech poszczególnych stylów kierowania. Uporządkowanie stylów kierowania możemy pogłębić, jeśli zastosujemy dwuwymiarową klasyfikację tj.: według sposobu decydowania (wymiar autokracja - demokracja) oraz orientacji kierownika (na ludzi i na zadania).

Tab. 14.1.

Dwuwymiarowa klasyfikacja stylów kierowania

SPOSÓB DECYDOWA- ORIENTA- NIA CJA KIEROWNIKA	AUTOKRACJA	DEMOKRACJA
LUDZIE	1 STYL PATERNALISTYCZNY	2. STYL AFILIACYJNY
ZADANIA	3 STYL INSTRUKTAŻOWY	4. STYL PARTYCYPACYJNY

Źródło: opracowanie własne

W wyniku takiej operacji możemy rozróżnić cztery style, które w literaturze już wcześniej zostały opisane.

1) Styl paternalistyczny. Kierownik jest autokratą życzliwym czuje się moralnie odpowiedzialny za podwładnych, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki do pracy, sam jednak ustala, co dla nich jest dobre, a co złe, traktuje ludzi po ojcowsku, oczekuje, że podwładni powinni akceptować jego decyzje i być z tego zadowoleni, podwładnych traktuje życzliwie, ale uważa ich za zbyt mało samodzielnych.

2) Styl afiliacyjny. Ten styl - jak pisze B.Kożusznik - najbardziej od powiada ludziom, u których dominuje potrzeba afiliacji, czyli potrzeba pracy w przyjaznej atmosferze, w "zgranym" zespole współpracowników. Kierownik z podwładnymi rozwija różne formy życia społecznego w zakładzie pracy np. imieniny, rocznice itp. Interesuje się potrzebami pracowników.  Źródłem motywacji do pracy są tu pozytywne emocje wynikające ze zgodnej współpracy w zespole z przełożonym. Style afiliacyjny odwołuje się do potrzeb emocjonalnych pracowników, był on zalecany szczególnie przez teoretyków szkoły Human Relations.

Kierownik często konsultuje się z podwładnymi, lecz konsultacja ta nie jest dla kierownika wiążąca, dyrektywna. Konsultacja niedyrektywna - jak pisze S.Kowalewski - polega na tym, że przełożony zachęca podwładnego do zwierzeń i cierpliwie oraz życzliwie wysłuchuje jego opinii, chociaż z góry jest przekonany, że wysłuchanych opinii podwładnego nie będzie brał pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Konsultacja tego rodzaju jest prowadzona zazwyczaj w dwóch celach:

a) w celu wywołania pozytywnego efektu emocjonalnego przez zaspokojenie potrzeby uznania podwładnego, wywołanie przeświadczenia o jego wartości i podniesienia jego samooceny,

b) w celach terapeutycznych. Wyrażenie swoich żalów, frustracji i innych emocji przed osobą obdarzoną autorytetem rozładowuje napięcia i konflikty psychiczne oraz przywraca zdolność do racjonalnego rozwiązywania problemów.

3) Styl instruktażowy. Nazwę i cechy tego stylu opisał S.Kwiatkowski. Styl instruktażowy polega na ograniczeniu swobody podwładnych w wyborze sposobów realizacji powierzonych im do wykonania zadań. Obok szczegółowo sformułowanego zadania otrzymują oni wytyczne do jego realizacji (instrukcje). Kierownik przywiązuje tu wagę nie tylko do zadania, ale również do sposobu wykonania zadania. Zarówno wykonanie zadania jak i sposób tego wykonania obwarowane są sankcjami. Podwładny nie odpowiada tu za wynik ale za sposób działania. Wydana instrukcja musi być zrozumiała, a więc szczegółowa. Musi być także kompetentna, co oznacza, że kierownik musi przewyższać podwładnych pod względem kwalifikacji zawodowych. W tym stylu kierowania szczególną rolę odgrywa kontrola. Jest ona zwykle połączona ze stosowaniem sankcji wobec pracowników naruszających procedurę działania.

Występuje tu przewaga ilościowa kar nad nagrodami. Ludzi ocenia się nie według osiągniętych wyników lecz na podstawie rzetelności wykonania poleceń. W stylu instruktażowym kierownik jest rygorystycznym kontrolerem, nadzorującym przebieg działania i stosującym surowe sankcje wobec pracowników naruszających wydane instrukcje. Jeśli podwładni postępują dokładnie zgodnie z instrukcją przełożonego, on sam ponosi odpowiedzialność za rezultat. Kierownik musi zatem stale i mocno angażować się w pracę podwładnych. (Jest to tzw. odpowiedzialność heteronomiczna). Ludzi ocenia się tu nie według osiągniętych wyników lecz na podstawie rzetelności wykonania poleceń.

4) Styl partycypacyjny. Ten styl jest bardzo szeroko opisany w literaturze zwłaszcza opublikowanej w latach sześćdziesiątych i przez wielu autorów uważany w tym czasie jako najbardziej skuteczny. B.Kożusznik nazwała ten styl "konsultacyjnym" i scharakteryzowała go następująco:

Styl konsultacyjny odwołuje się do potrzeb poznawczych, a w szczególności do potrzeby osiągnięć w pracy oraz potrzeb związanych z działalnością twórczą. Kierownik formułuje cel pracy w taki sposób, aby był zrozumiały i aby podwładni widzieli możliwość uczestniczenia w rozwiązywaniu problemu.  Źródłem motywacji do pracy przy tym stylu jest rodzaj zadań, które dają pracownikowi satysfakcję i umożliwiają jego rozwój. Osiągnięcie tych wartości możliwe jest dzięki temu, że kierownik konsultuje się z podwładnymi i umożliwia im przez to formułowanie celów związanych z ich własnym rozwojem.

S.Kwiatkowski posłużył się nazwą "styl zadaniowy". Według tego autora styl zadaniowy polega na poleceniu podwładnemu wykonania zadania z pozostawieniem mu całkowitej swobody w wyborze sposobu realizacji owego zadania. Wyklucza to rygorystyczną kontrolę przebiegu działania. Jeżeli przełożony widzi, że działanie podwładnego w oczywisty sposób prowadzi do marnotrawstwa lub jest nieskuteczne, może co najwyżej zwrócić mu uwagę. Nie wolno mu w takich przypadkach stosować ostrych kar. Istotną cechą zadaniowego stylu kierowania jest prawo podwładnego do popełnienia błędu.

Styl zadaniowy może być stosowany tylko wobec określonego rodzaju ludzi o wysokich kwalifikacjach moralnych i zawodowych. Ten styl kierowania zaleca się stosować, gdy przełożony ma trudność w rozwiązaniu określonego problemu i dlatego odwołuje się do ogółu podwładnych, którzy posiadają więcej niż kierownik istotnych informacji lub kwalifikacji. Tę technikę stosuje się także, gdy trzeba podjąć trudną, niepopularną wśród pracowników decyzję np. decyzję o zwolnieniu pracownika.

W zadaniowym stylu kierowania kierownik ogranicza się do tworzenia podwładnym warunków realizacji powierzonych im do wykonania zadań. Nie musi on wnikać we wszystkie szczegóły działania. Kierownik odpowiada tu tylko za swoje działania tj. czy trafnie określił zadania, czy wybrał odpowiednich ludzi do realizacji tych zadań i czy dołożył starań, aby stworzyć warunki umożliwiające wykonanie zadania. Jest to tzw. odpowiedzialność autonomiczna.

Techniki kierowania instruktażowego składają się wyłącznie z bodźców zewnętrznych (z czynników higieny według terminologii F.Herzberga). Za określone działanie może pracownika spotkać określona zewnętrzna kara lub nagroda.

Inaczej jest w kierowaniu przez zadanie. Pozostawiona pracownikom swoboda wyzwala ich inicjatywę, wzbudza zainteresowanie pracą i rozbudza działanie bodźców wewnętrznych (motywatorów). Inne klasyfikacje stylów kierowania. J.M.Burns w książce pt."Leadership" opublikowanej w 1978 roku zaproponował dwa style - kierowanie transakcyjne i transformatywne - oparte na całkowicie odmiennych kryteriach. Kierowanie transakcyjne opiera się na regule wymiany. Kierownik proponuje środki (np. premie) albo grozi sankcjami, żeby osiągnąć określone sposoby zachowania się podwładnych. Pojęcie premii może być szerokie np. kierownik "przymyka oko" na rozluźnienie dyscypliny, albo wcześniejsze wychodzenie z pracy w jednym okresie w zamian za "moralne" zobowiązanie się pracowników do zwiększonego wysiłku w innym okresie, kiedy zachodzi taka potrzeba. Przy tego rodzaju transakcjach kierownik musi brać pod uwagę życzenia, oczekiwania, obawy podwładnych, gdyż inaczej jego cele są nieosiągalne.

Kierowanie transformatywne opiera się na głębokim przekonaniu kierownika o swoich racjach, na jego wierze w określone wartości i idee, które nie mogą być przedmiotem negocjacji z podwładnymi. Technika kierowania polega na cierpliwym przekonywaniu, ciągłym motywowaniu podwładnych do zmiany ich subiektywnego obrazu świata, po to, aby kierownik mógł im przewodzić na wzór charyzmatycznego przywódcy. Kierowanie transformatywne pozwala osiągnąć wybitne wyniki w pracy, natomiast kierowanie transakcyjne, "schlebiające ludziom" umożliwia osiąganie tylko przeciętnych efektów pracy.

Jerzy Mączyński nawiązując do pojęcia asertywności, zaproponował pięć stylów kierowania: asertywny, responsywny, agresywny, nieasertywny oraz asertywno-responsywny.

"Zachowanie asertywne kierownika wyraża się w realizacji jego celów bez pomniejszania wartości i znaczenia celów podwładnych oraz ich możliwości. Innymi słowy, zachowanie asertywne kierownika polega na: udostępnianiu podwładnym niezbędnych informacji, wyrażaniu własnych życzeń i wymagań, inicjowaniu działań, utrzymywaniu uwagi członków grupy na realizowanych celach, ocenianiu jakości wykonywanej pracy i ukazywaniu negatywnych konsekwencji wynikających z niepożądanych zachowań podwładnych bez równoczesnego pomniejszania własnych celów i możliwości, a także praw, celów i możliwości podwładnych".

"Responsywne zachowanie kierownika wyraża się w ujawnianiu szacunku i zrozumienia dla podwładnych, modyfikowaniu własnego zachowania oraz tendencji do brania pod uwagę celów podwładnych i ich możliwości, bez pomniejszania wartości i znaczenia jego własnych celów, praw i możliwości. Obejmuje ono takie aspekty, jak: wzgląd na potrzeby i problemy podwładnych, niesienie pomocy podwładnym, przyjazny do nich stosunek, reprezentowanie interesów podwładnych, konsultacje z podwładnymi, szczerość w informowaniu podwładnych o sprawach ich dotyczących, uznanie dla wkładu pracy podwładnych. Wszystkie te zachowania zorientowane na relacje interpersonalne są instrumentalne w kreowaniu i utrzymywaniu harmonijnych i przyjaznych stosunków z podwładnymi".

"Agresywne zachowanie kierownika polega na realizacji jego własnych celów w sposób, który pomniejsza lub redukuje wartość i znaczenie celów, możliwości i praw podwładnych. Kierownik agresywny ma tendencję do deprecjonowania znaczenia i wartości swoich podwładnych".

"Nieasertywne zachowanie kierownika jest całkowicie ukierunkowane na realizację celów podwładnych w sposób, który pomniejsza lub redukuje wartość i znaczenie jego własnych celów, możliwości i praw".

Teza główna: "zachowanie kierownika integrujące komponenty asertywności z komponentami responsywności sprzyja wyższej efektywności kierowania niż zachowanie agresywne lub nieasertywne".

3. Efektywność partycypacyjnego stylu kierowania

UczestniczÄ…cy styl kierowania opiera siÄ™ na teorii Y.Mc Gregora.

Pozwala on przełożonemu wzbudzić i wykorzystać wewnętrzną motywację pracownika.

Jak pisał S.Kowalewski powołując się na innych autorów między inny mi na R.Likerta "motywacja w zakresie wykonawstwa poszczególnych zadań jest tym silniejsza, im ci, którzy to zadanie wykonują, są bardziej wciągnięci w sam proces podejmowania decyzji, im większy mogą wywierać wpływ na ten proces". Trzeba dodać, że tak wysoką ocenę motywacyjnej funkcji uczestnictwa w decyzjach wyrażali autorzy piszący w latach sześćdziesiątych. Współczesne poglądy na ten temat uległy modyfikacji.

Duże zainteresowanie uczestniczącym stylem kierowania datuje się co najmniej od połowy lat czterdziestych, do czego szczególnie przyczyniły się dwa szeroko spopularyzowane badania eksperymentalne przeprowadzone w tamtych latach.

Eksperyment R. Lippita i R.White'a (1943). Dla celów badawczych zorganizowano na zasadzie dobrowolnych zgłoszeń cztery grupy dziesięcioletnich chłopców. Grupy były podobne pod względem stosunków koleżeńskich, warunków umysłowych i fizycznych oraz pochodzenia społecznego członków. Były to pięcioosobowe grupy o charakterze klubowym, które miały się zajmować w godzinach pozalekcyjnych wykonywaniem, różnych zajmujących prac ręcznych. Na czele każdej grupy stał dorosły, zmieniający się co pewien czas, kierownik. Kierownicy ci, zgodnie z planem eksperymentu, stosowali konsekwentnie bądź demokratyczny, bądź autorytarny, bądź nieingerujący typ kierowania grupą. Każda grupa chłopców przechodziła przez wszystkie trzy typy kierownictwa. Każdy kierownik umiał stosować trzy typy kierowania i występował w jednej grupie w roli kierownika demokratycznego, w innej - w charakterze autokraty itd. Jakie uzyskano wyniki?

Skutki kierowania autokratycznego. Zgodnie z ustaloną instrukcją kierownik autokratyczny narzucał chłopcom przedmiot zajęć, wyznaczał etapy i sposoby pracy, dyktował, kto z kim ma współpracować. Chłopcy otrzymywali informacje dotyczące za każdym razem tylko najbliższego etapu pracy, nie mieli obrazu dalszych jej faz. Zaobserwowano dwa typy reakcji:

- w trzech grupach powstał nastrój apatii i biernego podporządkowania: chłopcy wykazywali małe zainteresowanie swą pracą, nudzili się, ale byli ulegli, posłusznie wypełniali rozkazy. Jednak gdy kierownik wychodził na chwilę - pozostawiając ich bez nadzoru - na ogół przestawali pracować,

- w czwartej grupie kierowanej autorytarnie, przeważały objawy niezadowolenia i agresywności. Chłopcy stawali się opryskliwi, wyładowywali swą złość na przedmiotach (kopanie, niszczenie itd.) szukali kozłów ofiarnych, nieraz udawali, że nie słyszą, co do nich mówi kierownik. Pod jego nieobecność porzucali pracę. We wszystkich grupach kierowanych autokratycznie zmniejszyła się liczba rozmów pomiędzy chłopcami, mimo że nie było żadnych zakazów w tej sprawie.

Skutki kierowania demokratycznego. Kierownik demokratyczny pozwolił grupie określić przedmiot zajęć w toku dyskusji. Grupa sama dokonywała podziału zadań. Każdy mógł współpracować z kim chciał. Gdy potrzebne były wskazówki techniczne, kierownik wskazywał na kilka możliwości, a członkowie grupy dokonywali wyboru. W grupach kierowanych w ten sposób zainteresowanie pracą było największe i panowała najlepsza atmosfera współdziałania. Częściej niż w innych grupach używano zaimków "my", "nasze" zamiast "ja", "moje". Stosunek do kierownika był przyjazny. Rzadziej niż w grupach autorytarnych

obserwowano przejawy agresywnego zachowania się. Praca nie ustawała, gdy kierownik wychodził. Było więcej niż w innych grupach przejawów twórczego myślenia, oryginalności.

Skutki kierowania nieingerującego. Kierownik nieingerujący nie wpływał wcale lub w minimalnym tylko stopniu na tok aktywności grupy. Pozostawiał on sprawy swojemu biegowi, nie przejawiał aktywności i inicjatywy. Reagował dopiero pod naciskiem doraźnych, nieodzownych spraw przedstawionych mu do załatwienia, po czym znów popadał w bierność aż do następnej interwencji.

Przy tym stylu kierowania chłopcy kłócili się, zbytkowali, robili, co chcieli. W sumie wykonywali mniejszą pracę i o gorszej jakości niż pod kierownictwem demokratycznym Wykazywali objawy niezadowolenia i agresywności, chociaż w mniejszym stopniu niż to ma miejsce pod kierownictwem autokratycznym.

Eksperyment L.Cocha i J.R.Frencha (1948). Coch i French przeprowadzili badania metodą eksperymentu naturalnego z grupami robotników w fabryce tekstylnej na temat wpływu udziału pracowników w planowaniu zmiany organizacji pracy na ich wydajność. Do badań wybrano dwie grupy eksperymentalne i jedną kontrolną.

W grupie kontrolnej wprowadzono zmianę organizacji pracy w sposób autokratyczny, to jest bez żadnego udziału robotników w planowaniu zmiany. Kierownictwo bez porozumienia z robotnikami samo zaplanowało zmiany techniczne, określiło nowe stawki akordowe i o swoich decyzjach poinformowało robotników, stawiając ich wobec faktów dokonanych.

W drugiej grupie zastosowano pośredni udział robotników w planowaniu zmiany. Najpierw zwołano grupę zanim zaczęły się zmiany, objaśniono konieczność wprowadzania zmian, pokazując wadliwe produkty tego zakładu jako towar niechodliwy. Dzięki temu grupa robotników zrozumiała potrzebę wprowadzenia zmiany. Następnie z całej grupy metodą demokratycznego wyboru stworzono małą sześcioosobową reprezentację, która została przeszkolona, wypracowywała nowe stawki akordowe i była zaangażowana w cały proces zmian. Po opracowaniu planu zmiany reprezentanci przedstawili efekty swojej pracy na zebraniu całej grupy, a później szkolili resztę grupy w opanowaniu nowych operacji roboczych. Zastosowano tu styl demokratyczny ale tylko w odniesieniu do części grupy.

Trzecia grupa ze względu na jej małą liczebność w całości wzięła udział w planowaniu i przygotowaniu zmiany technologicznej.

Wynik eksperymentu: W pierwszych dniach po wprowadzeniu zmiany we wszystkich grupach nastąpił spadek wydajności pracy z tym, że spadek ten był niejednakowy w poszczególnych grupach. Najmniejszy spadek (o ok. 10 % poprzedniego poziomu wydajności) wystąpił w grupie trzeciej tj. w całości partycypującej w planowaniu zmiany). W grupie drugiej (partycypacja pośrednia) i w trzeciej (bez partycypacji) nastąpił spadek wydajności o ok. 25 %. Ponadto w grupie trzeciej wydajność pracy już po kilku dniach zaczęła szybko wzrastać i po upływie jednego miesiąca ukształtowała się na poziomie wyższym o około 25 % od wydajności przed wprowadzeniem zmiany. W drugiej grupie również nastąpił wzrost wydajności, ale znacznie wolniejszy niż w trzeciej grupie i po miesiącu osiągnął dopiero poziom wydajności początkowej, natomiast w grupie pierwszej (bez partycypacji) nie zanotowano poprawy wydajności i po miesiącu grupa ta ciągle jeszcze nie osiągnęła wydajności, jaką miała przed wprowadzeniem zmiany.

4. Sytuacyjne teorie kierowania

Podobnie jak poszukiwania idealnych cech osobowości kierownika, również poszukiwania idealnego stylu kierowania zakończyły się niepowodzeniem. Badaczom nie udało się znaleźć uniwersalnego sposobu postępowania kierownika, który byłby skuteczny w każdych warunkach. Istotnym czynnikiem nie uwzględnianym we wcześniejszych teoriach kierowania są zmienne sytuacyjne. Zarówno sposoby postępowania jak też określone cechy osobowości ludzi są skuteczne w jednych warunkach, a nieskuteczne w innych. Najważniejszym zadaniem w teorii i praktyce kierowania ludźmi jest (1) rozpoznanie istotnych elementów sytuacji wpływających na proces kierowania, (2) znalezienie kandydatów na kierowników o pożądanych w danej sytuacji cechach osobowości i (3) zastosowanie właściwego stylu kierowania. W ostatnim 20-leciu sformułowano kilka interesujących modeli teoretycznych skutecznego kierowania ludźmi określających związki między różnymi elementami sytuacji a pożądanym stylem kierowania. Nie ma potrzeby szczegółowego opisywania tych modeli, ponieważ w literaturze polskojęzycznej z ostatnich kilku lat zostały one szeroko spopularyzowane. Wystarczy przypomnieć najważniejsze wnioski wynikające z tych teorii.

Teoria F.Fiedlera

Jest to najstarsza sytuacyjna teoria kierowania (sformułowana w połowie lat 60-tych) i zweryfikowana w licznych badaniach empirycznych. Spośród czynników sytuacyjnych F.Fiedler wybrał trzy następujące:

1) Stosunki między przełożonym a podwładnym. Stosunki te określa dodatni lub ujemny stosunek emocjonalny grupy do kierownika, jej lojalność wobec niego oraz autorytet osobisty kierownika.

2) Struktura zadania. Zadanie może posiadać dobrze, jasno, precyzyjnie określoną strukturę (np. zadanie brygady budowlanej, mającej według rysunku projektu wznieść fundament) lub mieć strukturę nieokreśloną

np. praca wychowawcza dokonanie wynalazku, badania naukowe itp.

3) Władza kierownika, wyrażająca się w poparciu ze strony zwierzchników, w możliwości udzielania nagród i kar pieniężnych, we wpływie na awansowanie i zwalnianie pracowników.

Ze względu na trzy wyróżnione warunki sytuacja kierownika może być albo korzystna: (kierownik ma wysoki autorytet u podwładnych, zadania są proste i nie wymagają rozwiązywania trudnych problemów, a zakres władzy jest w pełni wystarczający do kontrolowania podwładnych), albo niekorzystna, gdy wymienione warunki układają się przeciwnie niż to wyżej określono. Mogą zachodzić również różne inne kombinacje tych warunków, w których kierownik oceni swoją sytuację jako średnio czy umiarkowanie korzystną.

Teoria Fiedlera głosi następującą tezę: zarówno w sytuacji bardzo korzystnej, jak też bardzo niekorzystnej ze względu na wyróżnione warunki skutecznym kierownikiem jest ten, kto stosuje styl kierowania zorientowany na zadania. Natomiast, gdy sytuacja kierownika jest umiarkowanie (średnio) korzystna, skuteczny jest styl kierowania zorientowany na ludzi.

Skuteczność kierowania w teorii Fiedlera jest rozumiana jako wysoka wydajność albo wynik użyteczny, zaś inne skutki jak zadowolenie z pracy, fluktuacja, absencja są pomijane. Fiedler objaśnia swoją teorię następująco:

1) W bardzo sprzyjających warunkach kierownik może skierować swoją uwagę na rozwiązanie zadania, gdyż zadania są jasne i nie ma potrzeby konsultowania się z podwładnymi, kierownik nie musi zdobywać akceptacji podwładnych dla swych poleceń, bo ma u nich wysoki autorytet, dodatkowo wzmocniony szerokimi uprawnieniami formalnymi.

2) W bardzo niekorzystnych warunkach, gdy kierownik nie ma ani dużych uprawnień formalnych ani autorytetu osobistego i do tego niejasne zadania do wykonania, wówczas, aby osiągnąć przynajmniej zadawalający poziom wykonania kierownik musi interweniować energicznie, stosować sankcje i rozkazy, aby uchronić grupę przed rozpadem.

3) W warunkach średniej korzystności kierownik stosujący styl kierowania ukierunkowany na osoby stwarza w grupie atmosferę współdziałania i motywuje ją do rozwiązywania problemów i wysokiego poziomu wykonania zadań. Gdy kierownik ma wysoki autorytet osobisty ale małą władzę formalną i trudne zadania do rozwiązania jak np. w zespołach racjonalizatorskich albo badawczych, wówczas kierowanie demokratyczne jest najbardziej skuteczne.

Pomimo, że w licznych badaniach empirycznych potwierdzono zależność wynikającą z teorii Fiedlera, to jednak teoria ta budzi wątpliwości wynikające (1) bądź z niedoskonałej metodologii badań empirycznych opartej na tej teorii np. problem trafności i rzetelności pomiaru stylu kierowania (2) bądź z nieuwzględnienia innych ważnych elementów sytuacji jak np. cechy podwładnych.

Teoria P.Herseya i K.Blancharda

Ci dwaj autorzy sformułowali tezę stwierdzającą, że aby osiągnąć wysoką efektywność kierownik powinien dostosować styl kierowania do stopnia dojrzałości swoich podwładnych. Przez "dojrzałość" autorzy rozumieją następujące cechy pracowników: rozwinięta potrzeba osiągnięć, poczucie odpowiedzialności, wiedza i doświadczenie zawodowe. Według nich zarówno podwładni jak i kierownik przechodzą przez 4 fazy wzajemnych stosunków:

1) W początkowej fazie, gdy pracownicy po raz pierwszy wchodzą do organizacji odpowiednia jest silna orientacja kierownika na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć ich zadań, zapoznać z obowiązującymi przepisami. W tej fazie kierowanie oparte na uczestnictwie powodowałoby u pracowników niepokój i niepewność. Pożądana jest silna orientacja na zadania i niewielka na stosunki z ludźmi.

2) W drugiej fazie podwładni nauczyli się już swoich zadań, jednak orientacja kierownika na zadania jest nadal konieczna, gdyż podwładni nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności. Kierownik w tej fazie może jednak już darzyć podwładnych coraz większym zaufaniem i zacząć orientować się na pracowników. Potrzebna jest silna orientacja i na ludzi i na zadania.

3) W trzeciej fazie zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja do osiągnięć, zaczynają oni przyjmować coraz chętniej odpowiedzialność za pracę, w rezultacie kierownik winien odejść od dyrektyw nego stylu kierowania na rzecz udzielania poparcia, okazywania życzliwości, aby umocnić dążenia podwładnych do większej odpowiedzialności. Wskazany jest więc duży nacisk na stosunki z ludźmi a niewielki na zadania.

4) W czwartej fazie podwładni są już pracownikami doświadczonymi, pewnymi siebie, samodzielnymi i odpowiedzialnymi i nie potrzebują już od kierownika ani dyrektyw, ani wsparcia emocjonalnego. Kierownik winien więc ograniczyć swój nacisk zarówno na zadania jak i na stosunki, które przybierają postać partnerstwa, kooperacji, wzajemnej autonomii a nie podwładności.

Kierownik powinien stosować wszystkie cztery style kierowania w zależności od stopnia dojrzałości poszczególnych podwładnych.

Teoria ścieżki do celu (path-goal theory) zaproponowana przez R.House'a i M.Evansa

Ta teoria definiuje proces kierowania nie jako działania kierownika lecz jako wynik decyzji podwładnych. Główna teza tej teorii jest następująca: aby zachowanie kierownika było efektywne z punktu widzenia celów organizacji, musi być postrzegane przez podwładnych jako dla nich "pożyteczne". Teoria ścieżki opiera się na poznawczej teorii motywacji V.Vrooma, która zakłada, że wysiłek zależy od oczekiwania nagrody i jej wartości. [patrz rozdz. V ]. Kierowanie może być zatem skuteczne wówczas, gdy podwładni postrzegają (wierzą), że:

a) oferowany przez kierownika system nagród za wydajność zaspokoi ich potrzeby,

b) zachowanie kierownika (styl kierowania) ułatwia im odnieść sukces (podnosi subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu).

Według House'a kierownik może wpływać na motywację podwładnych przez maksymalizację korzyści podwładnych, wynikających z realizacji celów organizacji oraz wytyczanie i objaśnianie sposobów (ścieżki) wiodących do celu, a także przez usuwanie przeszkód i dostarczanie odpowiednich zasobów.

Do czynników, od których zależy, jaki styl kierowania podwładni uznają za skuteczny, twórcy teorii ścieżki zaliczają:

1) Osobiste cechy podwładnych. W szczególności ważne jest ich poczucie kontroli nad sytuacją (locus of control). Ludzie z zewnętrznym poczuciem kontroli, czyli tacy, którzy sądzą, że zdarzenia są sprawą przypadku lub losu, wybiorą raczej styl autorytarny, zaś ci, którzy wierzą, że swoją działalnością kontrolują otoczenie, wolą uczestniczący styl kierowania. Istotna jest również samoocena podwładnych - ci, którzy uważają się za uzdolnionych i wysoko wykwalifikowanych mogą czuć się urażonymi ścisłym kontrolowaniem przez kierownika, zaś ci, którzy mają niską samoocenę pod tym względem, wolą kierownika autorytarnego, który ułatwi im wykonanie zadań i zasłużenie na nagrodę.

2) Wymagania miejsca pracy. Na przykład rodzaj zadania - jeśli jest proste, powtarzalne, to niepotrzebna jest nadmierna ingerencja kierownika, bo i tak wiadomo, co trzeba robić; jeśli zadanie jest ciekawe, satysfakcjonujące, okazywanie poparcia przez kierownika w niewielkim stopniu wpłynie na motywację; jeśli zadanie jest nieprzyjemne, poparcie to może przyczynić się do zadowolenia i motywacji podwładnego.

Hipoteza Cz. Sikorskiego

W wymienionych dotąd koncepcjach efektywności kierowania nie uwzględniano znaczenia modelu organizacji jako czynnika sytuacyjnego w procesie kierowania. Tymczasem model organizacji w dużym stopniu warunkuje sposób i skuteczność kierowania ludźmi, a także możliwości stosowania poszczególnych stylów kierowania np. w organizacjach hierarchicznych trudno jest stosować styl demokratyczny. Cz.Sikorski wyróżnił cztery modele organizacji: mechanistyczny, autarkiczny, kooperacyjny i organiczny [szerzej modele te zostały opisane w rozdz. IV]. W każdym modelu inna jest rola przełożonego i sposób kierowania podwładnymi.

W modelu mechanistycznym najwyżej ceniona jest dyscyplina i lojalność. Rola kierownika w tym modelu sprowadza się do roli kontrolera i nadzorcy. Jego zadaniem jest uszczegółowienie poleceń płynących z góry i dopilnowanie ich zdyscyplinowanej realizacji. Od swoich przełożonych kierownik oczekuje jasnych, precyzyjnych zleceń na temat zadań, które ma wykonać kierowany przez niego zespół, oczekuje szczegółowych wytycznych, regulaminów i instrukcji. Za wybór zadań i celów kierownik nie przyjmuje odpowiedzialności. Nastawiony jest na posłuszeństwo względem swoich przełożonych, a nie na współpracę. Zatem pożądanymi cechami kierownika jest lojalność i dyspozycyjność. W stosunku do podwładnych kierownik powinien być autokratą. Dba o dyscyplinę, stosuje głównie bodźce negatywne i materialne, nie różnicuje pracowników ze względu na ich indywidualne zdolności i wyniki pracy. Podstawą władzy kierownika jest dostęp do informacji, jest on lepiej poinformowany od innych, co wynika z podziału

pracy.

W modelu autarkicznym najwyżej ceniona jest samodzielność i zamiłowanie do porządku. Rola zawodowa kierownika to rola najlepszego fachowca w zespole. Kierownik nastawia się na rozwiązywanie trudnych problemów merytorycznych. Od swoich zwierzchników kierownik żąda niezależności i konsultowania z nim podejmowanych przez zwierzchnika decyzji. Przez podwładnych kierownik traktowany jest jako wzór moralny. Jest autokratą paternalistycznym, podstawą jego autorytetu jest sprawność zawodowa, głęboka wiedza i bogate doświadczenie. W stosunku do podwładnych stosuje zróżnicowane kary i nagrody w zależności od własnej oceny sytuacji i ludzi.

W modelu kooperacyjnym najwyżej jest ceniona umiejętność współpracy i bezkonfliktowość. Rola zawodowa kierownika polega na integrowaniu zespołu poprzez wskazywanie na wspólnotę celów, niewidoczną często w bieżącym współdziałaniu. W stosunku do zwierzchności kierownik oczekuje informacji na temat szerszego kontekstu wykonywanych zadań. Kierownik odczuwa potrzebę częstych kontaktów i wymiany informacji ze swoimi przełożonymi, nie oczekuje jednak szczegółowych instrukcji. Pożądany jest demokratyczny styl kierowania, motywacja nakierowana na zapewnienie zgodnej współpracy. Kierownik różnicuje podwładnych, stosuje zróżnicowane bodźce w zależności od preferencji podwładnych. Podstawą autorytetu kierownika jest umiejętność integrowania zespołu poprzez usuwanie zakłóceń wewnętrznych, rozwiązywanie konfliktów itp.

W modelu organicznym najwyżej ceniona jest ambicja wyróżnienia się i pęd do sukcesu. Kierownik swoją rolę zawodową kojarzy z rozwiązywaniem problemów organizacyjnych w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb społecznych. Wzgląd na te potrzeby, a także na potrzeby rozwojowe podwładnych zdecydowanie przeważa nad poczuciem lojalności wobec swoich przełożonych. W stosunku do swoich przełożonych kierownik pragnie być w maksymalnym stopniu niezależny, oczekuje od nich gotowości konsultowania z nim każdej ważniejszej decyzji. W organizacji organicznej kierownik powinien stosować styl demokratyczny, a niekiedy nawet nieingerujący. W stosunku do podwładnych stosuje bodźce pozytywne i moralne, dąży do indywidualizowania kar i nagród.

Celem systemu motywacyjnego jest zapewnienie sukcesu organizacji poprzez sukcesy osobiste jej członków. Stąd też podstawą autorytetu kierownika jest przede wszystkim jego sprawność organizacyjna, wyrażająca się w umiejętności stworzenia podwładnym optymalnych warunków pracy i rozwoju. Kierownik koncentruje się głównie na usuwaniu barier i zakłóceń zewnętrznych w stosunku do zespołu podwładnych.

Tab. 1

Model organizacji a styl kierowania według Cz. Sikorskiego

Styl kiero- wania Model organizacji	Postrzeganie właroli przez kierownika	Źródło autorytetu kierownika	Motywowanie podwładnych	Pożądany (skuteczny) styl kierowania
model mechaniczny	Dyscyplina. Lojalność i dyspozycyjność	Dostęp do informacji	Przewaga bodźców negatywnych	Autokratyczny surowy, styl instruktażowy
Model autarkiczny	Rozwiązywanie problemów merytorycznych	Fachowość	Zmienne w zależności od własnej oceny sytuacji: nie- różnicowanie podwładnych	Autokratyczny paternalistyczny, styl instruktażowy z elementami stylu zadaniowego
Model kooperacyjny	integrowanie zespołu	Umiejętność rozwiązywania konfliktów	Zmienne w zależności od preferencji podwładnych, różnicowanie podwładnych	Demokratyczny, orientacja na ludzi, styl zadaniowy z elementami stylu instruktażowego
Model organiczny	Rozwiązywanie problemów organizacyjnych	sprawność organizacyjna	Przewaga bodźców pozytywnych i moralnych; rożnicowanie podwładnych	Demokratyczny i nieingerujący, styl zadaniowy

 Źródło: Opracowanie własne.

Generalnie, w modelu mechanistycznym i autarkicznym pożądany jest typ osobowości kierownika o dużej dominacji i agresywności skierowanej do podwładnych. Natomiast w modelu organicznym i kooperacyjnym bardziej odpowiedni są kierownicy skłonni do negocjacji i konsultowania decyzji, zdecydowani ale nie apodyktyczni. W modelu organicznym agresywność kierownika powinna być skierowana na otoczenie i wyrażać się w zabieganiu o interes podwładnych.

Bibliografia

1. J.A.C.Brown - Społeczna psychologia przemysłu, KiW Warszawa 1962.

2. W.Kieżun, S.Kwiatkowski - Style zarządzania. Teoria i praktyka, KiW Warszawa 1970.

3. S.Kowalewski - Przełożony podwładny, PWE Warszawa 1970,

4. B.Kożusznik - Style kierowania, Katowice 1985.

5. J.Mączyński - Efektywność asertywno-responsywnego kierowania ludźmi, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej , Wrocław 1987

6. F.Michoń - Organizacja i kierowanie w świetle socjologii i psychologii pracy, KiW Warszawa 1981.

duża

O

r

i

e

n

t

a

c

j

a

n

a

p

r

a

c

o

w

n

i

k

ó

w

mała

---