ORGANIZACJA I ZARZĄDANIE

Nauka o zarządzaniu to dziedzina wiedzy, która została oparta na doświadczeniach ludzkich.

Zarządzanie, kierowanie, przewodzenie, sterowanie znaczą to samo, my przyjmujemy, że zarządzanie jest pojęciem szerszym od innych.

Funkcje kierownicze, które składają się na zarządzanie wyodrębniane były przez różnych specjalistów jednym z nich był „Onri Fajol” - francuz, który działał na przełomie XIX i XX w i on widział takie funkcje jak przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie.

Rozkazywanie nazwano dzisiaj kierowaniem ludźmi, (ludziom się nie rozkazuje tylko wydaje im się polecenia)

Koordynowanie to połączenie ze sobą elementów w pewną wspólną całość, osiągnięcie harmonii w osiąganiu celu.

Kontrolowanie uważane jako czynność stresogenna

Funkcje zarządzania

Planowanie	Organizowanie	Kierowanie ludźmi	Kontrola
Celów	Struktur	Przewodzenie	Określanie obszarów i kryteriów
Zasobów	Zespołów	Motywowanie	Określanie standardów
Wyników	Działań	Komunikowanie	Ustalanie stanu
Działań	Współpracy	Prezentowanie	Wnioski i działania korygujące

Zarządzanie to działanie polegające na planowaniu, organizowaniu, kierowaniu ludźmi i kontroli.

Kontrola to element nierozerwalnie związany z planowaniem, nazywane syjamskim rodzeństwem.

Planowanie celów - Peter Drucker, był jednym z tych, którzy wspominali o celach. W ludzkim działaniu chodzi o pewien porządek, okazuje się, że największe firmy i najlepsi menadżerowie popełniają tzw. szkolne błędy, bardzo kosztowne, dlatego kładą największy nacisk na podstawy, a podstawą jest planowanie. Jeśli precyzyjnie, jasno określimy cel to dopiero wtedy możemy do niego dążyć.

Planowanie zasobów - nie jest trudne pod warunkiem, że dobrze podzielimy grupy zasobów.

W teorii zarządzania wyróżnia się cztery podstawowe grupy zasobów:

1. Zasoby ludzkie

2. Zasoby rzeczowe

3. Zasoby finansowe

4. Zasoby informacyjne

Pierwsze trzy grupy są w wyczerpywalnym charakterze, nie są dostępne w nieograniczonej ilości. Informacje nie są wyczerpywalne.

Redundancja- zjawisko wywołane nadmiarem mnożących się informacji.

Wyniki - musimy określić precyzyjnie, czyli musimy wiedzieć, czego chcemy, wyniki określamy albo przy pomocy liczb albo przy pomocy samych słów albo jednym i drugim.

Etapy planowania:

Planowanie działań jest najtrudniejsze, bo na papierze musimy napisać coś, co ma się zdarzyć w rzeczywistości.

Drugi etap po sporządzeniu planu to organizowanie, organizowanie rozpoczynamy od budowania struktur.

Organizowanie zespołów

Realizowanie, wdrażanie wszystkiego tego, co wcześniej zaplanowaliśmy.

Menadżer dochodzi do swoich celów poprzez ludzi, którymi kieruje, zarządza. Menadżer, zatem jest tym, który nie musi swoimi rękoma natomiast musi głową.

Kierowanie ludźmi obejmuje kilka podfunkcji wg podręcznika kierowanie ludźmi będzie nazywane motywowaniem. Kierowanie ludźmi obejmuje także przewodzenie, każda grupa ludzi musi mieć kogoś na czele by była dobrym zespołem.

Funkcje kierownika

• Kierownik powinien być przewodnikiem, przywódcą

• Motywowanie, bodźcowanie, skłanianie ludzi do określonych zachowań (bodźce mogą wywoływać różne działania, ludzie odpowiednio zmotywowani potrafią dokonywać cudów).

• Komunikowanie, czyli przesyłanie informacji. Komunikowanie możemy podzielić na komunikowanie między ludźmi, czyli interpersonalne i komunikowanie między organizacjami.

• Reprezentowanie, reprezentując zespół, organizację można bardzo wiele osiągnąć, ale też i wiele stracić

Kontrolowanie jest ściśle powiązane z planowaniem. Kontrola nie powinna być elementem stresującym wszystkich, tylko nieodłącznym elementem procesu prawidłowego zarządzania, który czasami może być nieprzyjemny, a czasami bardzo przyjemny.

Określenie standardów jest elementem przygotowywania kontroli. Standardy określa się wg norm: europejskich, polskich itp.

Kontrolujący wskazuje działania korygujące, a wskazanie działań korygujących to zaplanowanie celu.

Otoczenie przedsiębiorstwa jest określane jako bardzo turbulentne. Turbulencja, czyli zawirowanie, zawieszanie. Otoczenie to jest bardzo trudne, funkcjonując dzisiaj każdy przedsiębiorca musi pamiętać, że jak mówi Peter Drucker „jedyną pewną rzeczą w dzisiejszych czasach jest niepewność, a jedyną stałą rzeczą jest zmiana”, a więc niepewność i ciągła zmiana towarzyszą przedsiębiorstwu, które by osiągnąć cel musi realizować te wszystkie funkcje.

ZARZĄDZANIE TO ZESTAW DZIAŁAŃ OBEJMUJĄCY PLANOWANIE, PODEJMOWANIE DECYZJI, ORGANIZOWANIE, KIEROWANIE LUDŹMY I KONTROLOWANIE SKIEROWANYCH NA ZASOBY ORGANIZACJI I WYKONYWANYCH Z ZAMIAREM OSIĄGNIĘCIA CELÓW ORGANIZACJI W SPOSÓB SPRAWNY I SKUTECZNY.

Zarządzanie to działania na przyszłość, wymagają dużej wiedzy i ostrożności, by nie ryzykować majątku.

Poprzez sprawne osiągnięcie celów rozumie się przede wszystkim wykorzystywanie zasobów w sposób racjonalny, ekonomiczny i przemyślany.

Skuteczność to uzyskanie powodzenia w działaniu.

Menadżer (kiedyś kierownik) to osoba, która odpowiada za całość procesu - ten, co planuje, podejmuje decyzje, organizuje, kieruje, kontroluje.

Organizacja - to grupa osób, która zachowuje się w pewien określony sposób, jest to grupa osób współpracująca ze sobą w sposób skoordynowany, dla osiągnięcia pewnego zestawu celów.

Uniwersalne cele organizacji to

• Przetrwanie

• Rozruch

• Zysk

Zysk powinien być efektem działania, ale nie powinniśmy być na niego ukierunkowani. Firma powinna nastawiać się na rozwój, będzie wtedy osiągać stały zysk, przez co zachowa płynność finansową gwarantującą przetrwanie.

Czym powinni zajmować się kierownicy:

Kierownicy mają bardzo ważne funkcje do spełnienia w organizacji. (Ks. „Sztuka kierowania” - Tadeusz Oleksy).

1. Kierownicy pracują z ludźmi i poprzez ludzi. Kierownik jest mądry mądrością swojego zespołu i silny jego siłą. Kierownicy decydują i ponoszą konsekwencje tych decyzji.

2. Kierownicy są kanałami informacji w organizacji.

3. Kierownicy są to ludzie, którzy powinni być odpowiedzialni i ponosić odpowiedzialność. Odpowiedzialność kierowników musi być jasno określona. Zakres kompetencji pokrywa się z zakresem odpowiedzialności.

4. Kierownicy doprowadzają do równowagi celów w organizacji, określają priorytety, muszą wiedzieć, co z czym się łączy, jakie cele ze sobą kolidują. Należy zachować hierarchizację celów, cele uniwersalne nie mogą być zakłócone.

5. Kierownicy są rozjemcami, muszą równoważyć interesy, dążenia ludzi i organizacji powinny być podporządkowane interesom.

6. Zadaniem kierowników jest ograniczanie konfliktów w firmie i sprowadzanie ich na obszar merytorycznych rozważań, a nie osobistych wojen.

7. Kierownicy są politykami w takim znaczeniu, że wyznaczają cele i

dążenia, że starają się maksymalizować te cele; zawierają różne sojusze, układają się.

8. Powinni mieć możliwość podpisywania wielu dokumentów i umów.

PIĘĆ ŹRÓDEŁ WŁADZY

• Władza z mocy prawa, władza, którą respektujemy, szanujemy szefa

• Władza odniesienia - oparta na chęci podporządkowania, istotna jest forma wypowiedzi, charyzma (Hitler, A. Macedoński), przywódca transformacyjny

• Władza, jaką dają kompetencje - władza ekspercka, pracownicy ufają i lepiej czują się z kompetentnym szefem

• Władza, jaką daje prawo nagradzania - władza nagradzania

• Władza, jaką daje karanie za niespełnienie wymagań - władza wymuszona, dotkliwiej można ukarać niż wynagrodzić- te dwie władze są nierównomiernie rozłożone

Przywódca charyzmatyczny (transformacyjny)

Posiada wysoki poziom władzy odniesienia - opartej na autentycznej chęci podporządkowania się oraz naśladowania przywódcy przez potencjalnych i realnych podwładnych a także inne osoby dobrowolnie podporządkowujące się danemu przywódcy.

Odczuwa silną potrzebę spełniania określonej misji. Jest optymistą.

Oczekuje bezgranicznego zaufania ze strony współpracującego otoczenia.

Przywódca transakcyjny

Koncentruje się na działaniach pragmatycznych.

Określa cele, dobiera ludzi, przydziela zadania, ustala poziom wymagań i kryteria ocen, pomaga podwładnym w rozwoju zawodowym i usamodzielnianiu się, dba o ich interesy.

Przywódca transakcyjny jest mniej nastawiony na gwiazdorstwo, natomiast bardziej na współpracę i pracę zespołową.

Lider

To przywódca łączący w sobie cechy przywódcy transakcyjnego z pewnymi cechami przywódcy transformacyjnego.

Jest więc to profesjonalista i pragmatyk umiejący rozwiązywać problemy i prowadzić do pozytywnych zmian.

Ma jasno określoną wizję celu, wie, o co mu chodzi i czego chce oraz umie wywierać wpływ na ludzi.

Lider przede wszystkim inspiruje i animuje niezbędne działania.

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA 6.10.2002

Zarządzanie znalazło swój początek jako dziedzina nauki już bardzo dawno. Napisano wiele traktatów na ten temat, ale do naszych czasów przetrwał jeden, książka, która została napisana w Chinach przed 2600 laty przez Sun Dsu „Sztuka wojny”. Książki tej wynika, że ludzie już od najdawniejszych lat potrafili myśleć dość racjonalnie. We właściwy sposób szukać odpowiedzi na najważniejsze, najistotniejsze pytania. Sun Dsu w swojej książce mówi jak trzeba się zachowywać przygotowując się do wojny. Sun Dsu mówi jak poznać człowieka, który nadaje się na wodza, mówi o różnych typach ludzi i różnych typach przywódców, są to wskazówki, które świadczą o tym, że człowiek przez tysiące lat w ogóle się nie zmienia, Sun Dsu zawarł w swojej książce cztery wskazówki jak być dobrym przywódcą.

Cztery zasady Sun Dsu

1. Kiedy nieprzyjaciel atakuje - cofamy się (Kiedy przedsiębiorstwo ogłasza dni otwarte, to wszyscy w około robią to samo, jest to wbrew zasadzie Sun Dsu. Bo jeśli wszyscy zorganizują tzw. promocje to nikt nie odniesie sukcesu. Wedle tej zasady powinniśmy przeczekać to, co robią inni, bo i tak nie przyciągniemy klientów lojalnych tylko klientów łowiących okazję.)

2. Kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się - nękamy go. Czyli prowadzimy szarpaną wojnę partyzancką. W życiu przedsiębiorstwa jest podobnie, każda firma, która zatrzyma się w rozwoju, musi zdawać sobie sprawę z tego, że zostanie zaatakowana przez swoich wrogów. Pojawia się oferta konkurencyjna, lepiej dostosowana do klientów na rynkach lokalnych, albo do potrzeb pewnych grup konsumentów, którzy szukają czegoś innego. Jeżeli firma zadawala się tym, co rzuciła na rynek, ale nie przygląda się rynkowi to w tym momencie inni natychmiast zaczną doskonalić tą ofertę* Poprzez obserwowanie klientów bardzo szybko zorientują się, czego chcą klienci, czego nie chcą, czego się obawiają, czego pożądają. Kiedy firma zatrzymuje się w rozwoju najczęściej musi liczyć się z poważnymi kłopotami.

3. Kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć walki - atakujemy.

Dopiero teraz strateg chiński proponuje nam uderzyć, jeśli nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy wtedy jest prawdopodobnie najsłabszy a zatem jest to najdogodniejszy moment do uderzenia. Kiedy przedsiębiorstwo zwraca się do drugiego z propozycją negocjacji, rozmów, chce coś opóźniać to najprawdopodobniej chce grać na czas to znaczy, że jest słabe, to znaczy, że w tym momencie należy użyć wszelkich możliwych środków by przejąć tą firmę, albo przejąć przynajmniej rynek tego przedsiębiorstwa. Stalin powiedział „ w polityce sentymentów niet” my dodajemy „ w biznesie także”. Nie można się obrażać na nikogo, nie można liczyć na przyjaźń w sytuacjach, kiedy gra się o tak duże stawki. W biznesie panuje zasada: przegrywasz - umierasz.

4. Kiedy nieprzyjaciel uchodzi - następujemy za nim. Kiedy tylko pojawia się sytuacja należy ją wykorzystać, kiedy w latach 70 w Polsce pojawiły się strajki, kiedy polskie kopalnie zatrzymały urobek to ci, którzy najbardziej pomagali polskim robotnikom w tych strajkach natychmiast wykorzystali tą sytuację. Miejsce po polskim węglu na światowym rynku natychmiast zajął węgiel brytyjski. Kiedy premierem Wielkiej Brytanii była Margaret Taczer zaczęły się tam strajki górników wtedy Polska mogła wrócić na swoje rynki. Wykorzystaliśmy ten moment i odebraliśmy rynki w tym samym czasie polskie centrale związkowe jednoczyły się z centralami związkowymi popierając ich strajk.

Wskazówki chińskiego wodza sprzed tysięcy lat pasują do rzeczywistości nie tylko militarnej, ale i gospodarczej współczesnych lat. To znaczy, że nauki można szukać wszędzie, aby było to tylko dobre źródło. Ktoś kiedyś powiedział „słuchaj wszystkich, rozmawiaj z mądrymi, decyzję podejmuj sam”.

Makiawelli znany jest jako polityk. To człowiek, który uznawany jest za bardzo sprytnego, ale jednocześnie za pokrętnego oportunistę (słowo oportunista pochodzi z łaciny i znaczy wybór możliwość opcja)

Makiawelli mówił, że należy zawsze zajmować taką pozycję, która jest najwygodniejsza. Jeśli się zmienia otoczenie, to zmieniamy pozycję, dostosowujemy się do sytuacji.

Makiawelli w swoich rozważaniach zawarł kilka zasad, był to rok 1531, ale można byłoby przypuszczać, że tekst pochodzi z dzisiejszego poradnika menadżera.

Zasady Makiawellego

1. Organizacja jest bardziej trwała, jeżeli jej członkowie mają prawo wyrażania swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania swoich sporów wewnątrz firmy. - To znaczy, że należy ludziom pozwolić mówić, co myślą mało tego jeszcze mają prowadzić spory wewnątrz firmy; organizacja jest trwalsza, jeśli jej członkowie mają prawo wyrażać swe poglądy i spierać się. Jeżeli ludzie nie będą mogli wyrazić swoich poglądów w pracy to zrobią to poza nią, jeśli nie będą mogli osiągnąć tego, o co im chodzi to prawdopodobnie dokonają czynów, które nie będą w zgodzie z dobrem przedsiębiorstwem. Trzeba używać wentyla bezpieczeństwa, czyli pozwolić ludziom wyrażać swoje poglądy, bo jak człowiek się wygada to mu trochę lepiej a potem można powiedzieć: „ owszem wysłuchaliśmy waszych postulatów właściwe macie rację, natomiast sytuacja jest taka, że musimy te sprawy zawiesić” i przystąpić do swojego działania. Musimy sobie zdawać sprawę, że wielu ludziom nie zależy tak bardzo na zmianach jak zależy im na dobrym samopoczuciu.

2. Wprawdzie jeden człowiek może zapoczątkować organizację, ale jest ona trwalsza, jeżeli powierza się ją trosce wielu i wielu pragnie jej utrzymania - jeden człowiek może założyć organizację jednak jest ona trwalsza, jeśli wielu chce jej dobra. Powierzenie organizacji jej członkom daje szanse przetrwania.
   (Pewien prezes firmy założył ją od podstaw, udało mu się opatentować pomysł, miał doświadczenie w branży, w której działał. Zbudował firmę rozwinął ją, ale kiedy firma objęła już kilka województw, sprzedawała prawie na terenie całej Polski, a majątek firmy przekraczał 20 mln nowych złotych, firma padła. Upadła, dlatego że prezes popełnił błąd zwany syndromem warsztatu rzemieślniczego tzn., że kierownik, który kieruje firmą przez cały czas chce być mistrzem, chce wiedzieć o wszystkim, chce o wszystkim decydować. Dochodzi wtedy do sytuacji, że kiedy szefa nie ma w firmie nie wiadomo, co robić. Jeśli człowiek, który jest menadżerem, kierownikiem, chce podejmować decyzje, za które odpowiada, natomiast, jeśli kierownicy mają nad sobą takiego szefa, który traktuje ich tylko i wyłącznie jako pośredników w przekazywaniu decyzji to oni się będą demoralizować i firma taka szybko popada w kłopoty. Innym przykładem dużego przedsiębiorstwa była telewizja prywatna, menadżer nie popełnił tego błędu, o którym była mowa przed chwilą, ale popełnił inny błąd: przekazał ludziom pewne kompetencje i pozwolił im podejmować decyzje, ale nie doprowadził do sytuacji przekazania swojej organizacji swoim podwładnym. W którymś momencie trzeba podzielić się firmą z innymi. Duże przedsiębiorstwo wymaga czasami takich działań jak zainteresowanie podwładnych bytem firmy. Jest parę możliwości zmuszenia ludzi do tego zainteresowania, jednym z nich to udział w firmie. Tylko dzieląc się z ludźmi firmą możemy ich sobie kupić, wtedy będą oni jak najbardziej zainteresowani w jej rozwoju. W innym przypadku będą tylko najemnikami pracującymi za pieniądze i gdy dostaną lepsze odejdą gdzie indziej. Kiedy jeden człowiek stworzy firmę powinien pamiętać o tym, że pracownicy muszą być zainteresowani utrzymaniem i rozwojem firmy.

3. Utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po silnym, ale nie słaby następujący po słabym - w firmie, kiedy mamy dobrego kierownika, który poustawia wszystkie sprawy to może on odejść a na jego miejsce może przyjść ktoś, kto będzie tylko kontynuował to, co tamten zaczął i nic złego się nie stanie, oczywiście nie może to trwać bardzo długo.

4. Przywódca dążący do zmiany w istniejącej organizacji powinien zachować przynajmniej cień dawnych obyczajów - człowiek jest konserwatywny od urodzenia, jeżeli cokolwiek zmienia się w naszym otoczeniu to tak jakby nagle usuwał nam się grunt spod nóg. Zbyt duże zmiany powodują obawę, brak poczucia bezpieczeństwa. Pierwszą rzeczą, jaką powinien robić kierownik czy kierownik dążący do zmian jest obserwowanie, rozmowy, przekonywanie i szukanie wraz z pracownikami sposobu na nowe zorganizowanie. Nawet, jeśli mamy taki pomysł to dobrze jest go przedyskutować w taki sposób by to sami pracownicy doszli do wniosku, że nowe pomysły będą im służyły.

Zarządzanie rozwinęło się jako nauka wiedzy w momencie, kiedy rozwinęła się faza uprzemysłowienia świata, kiedy pod koniec XIX w dobiegała końca rewolucja przemysłowo naukowa. Zaczęły się wtedy tworzyć nowe fabryki, takim przykładem może być fabryka Forda.

Henry Ford zaczynał od naprawiania różnych maszyn rolniczych i w bardzo szybkim czasie zasłynął jako uzdolniony technicznie. Dość młodo wpadł na pomysł produkowania samochodów dla wszystkich, czyli masowo. W 1903 roku założył swoją fabrykę a po pięciu latach w 1908 roku zjechał z taśmy pierwszy samochód model T. Model T przeszedł do historii zarządzania i marketingu, dlatego że był to samochód, który produkowano na linii montażowej, bardzo szybko udało się wprowadzić takie ustawienia, że nie kilka miesięcy powstawał samochód a kilka dni, a kiedy już ruszyła taśma to pierwszy model zjechał z taśmy a zaraz po nim w 12.5 godziny następny samochód; czyli prędkość produkcji wynosiła 12.5 godziny. W 1920 roku Ford, co minutę wypuszczał samochody z taśmy a w momencie, kiedy jego produkcja osiągnęła największe nasilenie, Ford produkował je z prędkością, co 5 sekund.

Do historii marketingu Ford przeszedł, dlatego że towarzyszył mu pewien slogan reklamowy: „możesz kupić samochód model T w każdym kolorze pod warunkiem, że będzie to kolor czarny”

SZKOŁY ZARZĄDZANIA

1. Szkoła naukowej organizacji pracy - wykształciła się jako pierwsza. Działalność twórców związana była z potrzebą zwiększenia wydajności pracy. Okazało się, że na początku XXw w Stanach Zjednoczonych zabrakło siły roboczej, nastąpił rozwój maszyn. To spowodowało, że pojawiły się nowe pomysły. Pierwszym człowiekiem, który znajduje się w panteonie twórców nauki o organizacji i zarządzaniu jest Frederik Taylor. Oparł swoje pomysły na czterech podstawowych tezach, przyjął pewne zasady i stwierdził, że opracowanie prawdziwej nauki zarządzania jest konieczne i powinno pozwolić na ustalenie najlepszej metody wykonania każdego zadania. Miał on różne pomysły np. pomysł wytwarzania iskrownika do samochodu, Taylor zauważył, że jeżeli ten iskrownik jest wykonywany przez kilku robotników a ich praca jest odpowiednio zgrana to w ciągu tej samej jednostki czasu będzie można wykonać kilkanaście razy więcej tych części. Zbudowane zostały, zatem przez Taylora linie montażowe, a najlepsze metody ustalano przy pomocy chronometraży ( z zegarkiem w ręku patrzono jak robotnik wykonuje poszczególne ruchy). Następną rzeczą, którą zwróciła uwagę Taylora to zasada naukowego doboru robotników. Zauważył, że ludzie mają różne predyspozycje i można ich przydzielić do pracy, do której najbardziej się nadaje. Kolejną zasadą Taylora to naukowe wyszkolenie i doskonalenie robotnika. Czwarta zasada brzmi: „zasada bezpośredniej przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami”. Taylor mówił, że wprowadzenie tych czterech zasad wymaga dokonania całkowitej rewolucji w umysłach zarówno kierowników jak i robotników. ( były to czasy, kiedy już powstawały fabryki, ale jeszcze istniało niewolnictwo) Friderik Taylor jak już była mowa był twórcą linii montażowej, linia ta powstała w ten sposób, że dwóch robotników ciągnęło na sankach karoserię, ktoś mierzył z zegarkiem czas; kolejne czynności zostały tak podzielone by wszystkie trwały dokładnie tyle samo. System Taylora oparty był nie tylko na badaniu czasu przy liniach produkcyjnych, ale obejmował także opracowanie norm materiałowych, czyli dotyczących ilości niezbędnego materiału do wykonania danej czynności, norm narzędziowych, czyli jakie narzędzia, w jaki sposób należy je zapewnić na każdym stanowisku. Taylor zauważył również, że dobrze jest sprecyzować świadczenie za pracę, wprowadził stawki, które nazwane zostały systemem różnicowych stawek akordowych. Taylor proponował żeby ludziom, którzy są wydajniejsi płacić więcej niż pozostałym, przy zastosowaniu tej naukowo uzasadnionej stawki, która miała być korzystna zarówno dla pracownika jak i dla pracodawcy ustalano ile i za co.

Ograniczenia szkoły naukowej organizacji pracy

• Metody Taylora bardzo podniosły wydajność pracy, ale z drugiej strony pracownicy zauważyli, że ich wydajna praca może doprowadzić do wyzysku. Ludzie sprzeciwiali się warunkom, które zmuszały ich do coraz cięższej pracy. Te stawki musiały spadać, a właściwie wzrastały normy, które musieli ludzie realizować, bo sprawniejsi pracownicy wpływali na to, że po jakimś czasie normę zawyżano, praca była coraz cięższa a pieniądze rosły, ale nie współmiernie. Nacisk na wydajność pracy a w konsekwencji nacisk na zyski powodował, że menadżerowie starali się wyzyskiwać robotników, dochodziło wtedy do strajków. Strajki w zakładach Forda też przeszły do historii, Ford umiał podejmować dość trudne decyzje dość szybko, rotacja w zakładach była ogromna, tak wielka, że nie udawało się w pewnym momencie utrzymać stałego tempa pracy, bo jedni robotnicy po przyuczeniu tak szybko odchodzili, że nie było na ich miejsce wyszkolonych następnych. Linia montażowa jest tak sprawna jak najsłabszy pracownik, bo on nadaje tempo pozostałym. Dlatego bardzo ważne jest by przy linii montażowej byli ludzie, którzy są już przeszkoleni i odpowiednio sprawni. Żeby to osiągnąć w pewnych momentach Ford miał zatrudnienie trzykrotnie przewyższające potrzeby. Taka sytuacja bardzo niekorzystnie wpływała na wydajność, która wcześniej była niezwykle wysoka, aby to utrzymać Ford z dnia na dzień podjął decyzję o podniesieniu stawek o połowę.

Henry Gant - kontynuator tego, co rozpoczął Taylor. Wprowadził on ulepszenia do systemu stawek różnicowych. Zaproponował by dodać jeszcze premię robotnikom za wykonanie normy dziennej, każdy robotnik, który wykonał normę dzienną otrzymywał dodatkowo 50 centów. Gant zauważył także, że wielka jest rola brygadzisty, dlatego też za każdego robotnika, który wykonał normę w brygadzie brygadzista dostawał premię. Czyli kierownik najmniejszego szczebla był motywowany do wykonania tych norm, każdy pracownik, który wykonał normę powodował wpłynięcie premii na konto brygadzisty. Ponadto Gant dał dodatkową premię dla brygadzisty, jeśli wszyscy pracownicy wykonają normę i była to premia za kierowanie. Brygadzista musiał dbać, aby jego pracownicy dobrani byli odpowiednio do rodzaju pracy, by pomagać im i szkolić. Poza tym Gant zauważył jeszcze, że pieniądze to nie wszystko, prócz pieniędzy potrzebna nam jest sława, wyprodukował wykresy, na którym każdy robotnik miał odznaczony każdy dzień pracy przy pomocy słupka obrazującego wykonanie normy dziennej. Wykresy te wisiały na ścianie w fabryce. „Wykresy słupkowe Ganta”, wykres słupkowy, jeśli norma była wykonana to słupek był wysoki i w kolorze czarnym, ale jeśli jakiś pracownik normy nie wykonał to jego słupek był w kolorze czerwonym. Wykresy Ganta i jego praca na ten temat zyskały bardzo wielką popularność, bardzo szybko przetłumaczono to na wiele języków i już w latach dwudziestych znalazły one zastosowanie w kilku krajach na świecie: Japonii, Hiszpanii i ZSRR.

Wykresy dały podstawę metodom, które służą planowaniu i zarządzaniu np. arkusz kalkulacyjny. Pierwszym arkuszem kalkulacyjnym był LOTUS, potem metoda ścieżki krytycznej, pert itp.

Małżeństwo Frank i Lilien Gilberth -Frank badał czynności i szukał sposobu na zwiększenie wydajności pracy, Lilien przejęta była losem robotnika i chciała ulżyć im ciężkiej pracy; badała zmęczenie i możliwości ograniczenia zmęczenia robotnika w pracy. Zastosowali najnowocześniejsze metody w swych badaniach, zastosowali chronometraż, stopery, ale przy badaniach ruchów bardzo pomocna okazała się kamera filmowa. Filmowano pracę robotnika, ażeby osiągnąć jak najlepsze wyniki zaczęto poszczególne ruchy rozkładać na części. Ażeby to zrobić zaczęto tych pracowników w sposób specjalny przygotowywać, podłączano im lampki do kończyn. Ruch jednostkowy, który składa się na większe ruchy a te na czynności, czynności na operacje a operacje na technologie to ten podstawowy jednostkowy ruch jest nazywany Therblig na pamiątkę Gilberthów

2. Klasycznej teorii organizacji - szkoła powstała w wyniku poszukiwania zasad, które rządzą organizacją, a przede wszystkim zwrócono uwagę na rolę kierownika. Można powiedzieć, że szkoła klasycznej teorii organizacji skupiła się na doprecyzowaniu mechanizmu funkcjonowania organizacji, skupiła się na poszukiwaniu zasad zarządzania organizacjami.

Organizacja działa poprzez swoich pracowników

• H. Fayol - założyciel klasycznej szkoły zarządzania, gdyż badania swoje skierował na kierowników, pozostawił 14 zasad:

1. Podział pracy - w zależności od specjalizacji, sprawniej można realizować zadania

2. autorytet - kierownik wydaje polecenia, które muszą być wykonane by była zrealizowana praca. Autorytet może być formalny lub osobisty. Jeśli autorytet jest formalny - nie jest szanowany, co wiąże się z tym, że jest ograniczone posłuszeństwo

3. dyscyplina - członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. Jeżeli jest zawarta sprawiedliwa umowa np., dotycząca nagród za dobre wyniki w pracy dyscyplina się poprawia, kary powinny być stosowane rozsądnie.

4. jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik otrzymuje polecenia od jednej tylko osoby, jeśli jest więcej przełożonych, może prowadzić to do sprzecznych poleceń i zakłóceń w organizacji

5. jedność kierowania - jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi do jednego celu, realizowanymi wg. jednego planu ( 1 kierownik, 1 droga, 1 cel, 1 plan)

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - indywidualne interesy poszczególnych osób nie powinny przewyższać interesów organizacji

7. wynagradzanie - płaca powinna być sprawiedliwa z punktu widzenia zarówno pracodawcy jak i pracownika

8. centralizacja - decyzje należą do tych, którzy ponoszą odpowiedzialność (kierownicy) ale oni muszą mieć świadomość, że ci, którzy wykonują pracę też muszą mieć prawo podejmowania decyzji (efektywniej wykonują swoje zadania) szukamy właściwego stopnia centralizacji

9. hierarchia - podporządkowanie naczelnemu kierownictwu niższych szczebli

10. ład - sytuacja, w której każdy człowiek i każda rzecz jest we właściwym miejscu; odpowiedni ludzie na odpowiednim stanowisku

11. odpowiednie traktowanie pracownika - kierownicy powinni zwracać się do podwładnych życzliwie, przychylnie, sprawiedliwie ich traktować (zasada dbania o swoje narzędzie pracy - którym jest pracownik)

12. stabilność personelu - częste zmiany to konieczność szkolenia, przygotowywania, zgrywania personelu

13. inicjatywa - podwładni powinni mieć możliwość tworzenia i realizowania własnych planów

14. „duch jedności” - pojawia się w pewnych zespołach, w których współpraca jest ważniejsza od indywidualnych celów poszczególnych jednostek, albo cele tych jednostek są w harmonii z celem zespołu. Przynależność do zespołu jest bardzo ważna. Na wytworzenie „ducha jedności” sprzyjają drobne nawet działania np. unikanie załatwiania spraw pismem; dawanie gadżetów pracownikom by pracownik chciał identyfikować się z firmą

Max Weder - niemiecki socjolog, twórca pojęcia biurokracja. Stwierdził, że idealna organizacja to organizacja, w której występuje kierowniczy podział, jasno sformułowane przepisy, wyraźne linie podporządkowania; działania będą obmyślone, występuje podział pracy (obecnie zjawisko negatywne)

Restrukturyzacja procesów gospodarczych - lata 90, służyła redukcji pracowników, których mogły zastąpić systemy informatyczne

Mary Parker.... - zapoczątkowała kilka ciekawych kierunków stwierdziła, że człowiek musi się sam realizować, rozwija się poprzez kontakty z innymi, dlatego zarządzanie określiła sztuką osiągania celów poprzez innych ludzi. Zauważyła, że grupa odgrywa ważną rolę a nie tylko poszczególne jednostki nawet wykształcone, zaproponowała całościowe (holistyczne) ujęcie organizacji. Model ten dotyczył kontroli i uwzględnił on nie tylko jednostki grupy, ale także oddziaływanie innych czynników - polityka, ekonomia, biologia. Zapoczątkowała drogę nazywaną systemowym ujmowaniem zagadnień organizacji. Uznana będzie później za prekursorkę wielu teorii zarządzania

Jester Barnart - zajmował się zagadnieniami z kilku kierunków, był menadżerem; zwrócił uwagę na to, że ludzie zrzeszają się w organizacjach by zrealizować cele, których nie mogliby zrealizować w pojedynkę. Organizacja dążąc do realizacji celów powinna te cele utrzymać w równowadze z celami jednostek. Sformułował zasadę, że ludzie są w stanie pracować przez dłuższy czas tylko wtedy, jeśli warunki są stabilne i wzajemnie korzystne. Zwrócił też uwagę, że ludzie łączą się w grupy nie formalne (klika, lobby). Grupy te też mają swoje cele i firma nie powinna ich zwalczać, tylko wykorzystać je (związki zawodowe). Aby zachować równowagę celów osobistych i celów organizacji, trzeba znać strefę akceptacji (st. Obojętności) - to znaczy pewne zakresy czynności znajdują się na granicy tej strefy i trzeba wiedzieć jak wydać polecenie, by było odpowiednio przyjęte, nie kwestionowane. Im więcej czynności znajdzie się w tej strefie tym lepiej będzie działać organizacja

Barnart zajmował się problemami głównie z punktu widzenia menadżera.

3. Szkoła behawioralna - „organizacja to ludzie”

Zaczęto interesować się pomocą kierownikom, gdyż mieli kłopoty z wdrażaniem poleceń; zaczęto przyglądać się ludzkim aspektom funkcjonowania organizacji. Od razu powstała szkoła behawioralna w oparciu o informacje powstałe w dwóch pierwszych szkołach. Powstała pewna koncepcja dotycząca stosunków współdziałań, stosunków łączących ludzi, współpracujących. Przeprowadzono eksperymenty, których wynik stwierdził, że efektywność pracy rośnie, jeśli zwraca się szczególną uwagę na pracownika. Samo zainteresowanie nimi procentuje. Środowisko to nie tylko warunki techniczne, sposób odnoszenia się kierownika do pracownika, ale wszystko razem, jeśli pracownik czuje się anonimowo, praca go nudzi i ogłupia, nie daje poczucia wartości. Brak przyjaźni w pracy wywołuje wrogość między pracownikami. Kierownik musi zadbać nie tylko o stosunki w relacji kierownik - pracownik, ale i między pracownikami. Twórcą tej szkoły stał się Mayo.

Szkoła behawioralna powstała na skutek spostrzeżeń, że człowiek nie zwiększa swojej wydajności jeśli traktowany jest jak maszyna.

Abraham Maslov potrzeby, dotychczas podzielone na podstawowe i wyższego rzędu, przedstawił w postaci piramidy (potrzeba to odczuwanie braku)

V. Samorealizacja, samourzeczywistnienie

Potrzeba odczucia, że jest się dobrym

IV. Potrzeby osobiste - to potrzeby szacunku, potrzeba

wyróżnienia się, sukcesu, potrzeba wyróżnienia

się na tle innych ludzi

III. Potrzeby społeczne - wynikają z tego, że człowiek

jest zwierzęciem stadnym (potrzeba miłości, przyjaźni)

II. Potrzeby bezpieczeństwa. Możemy je rozbić na dwie grupy:

bezpieczeństwo fizyczne, bezpieczeństwo ekonomiczne

I. Potrzeby fizjologiczne - potrzeby związane z zaspokojeniem głodu, pragnienia, snu i prokreacji.

Są to potrzeby, które musimy realizować, aby nie wymrzeć jako jednostki i jako gatunek

Przykład samorealizacji:

Rokefeler od pierwszego zarobionego dolara 10 centów wrzucił do szkatuły dla ubogich i później zawsze 10% oddawał na cele dobroczynne.

Potrzeby nie muszą być zaspakajane w tej kolejności, w jakiej ustawił je Maslow, są ludzie, którzy stawiają samorealizację na pierwszym miejscu.

Daglas Macgregor jest autorem koncepcji człowieka złożonego (skomplikowanego). Wyróżnił dwa podstawowe założenia dotyczące ludzkiego podejścia do pracy, te dwa założenia określił mianem teorii X i teorii Y:

• Teoria X zakłada, że ludzi trzeba nakłaniać do ponoszenia wysiłków w pracy inaczej mówiąc teoria X zakłada, że człowiek nie lubi pracować.

• Teoria Y zakłada, że ludzi nie trzeba zmuszać do pracy, czyli że ludzie lubią pracować

Ponieważ powszechnie stosowana jest teoria X przez kierowników, kierownicy przyjmują, że ludzie nie lubią pracować wtedy działanie teorii Y jest przytłumione, znaczy to, że ludzie nie chcą robić tego, co im się nakazuje. Widzimy tu zastosowanie teorii Y: człowieka należy prosić, aby coś zrobił, ludzie muszą zrozumieć, że praca w przedsiębiorstwie jest ich wspólnym celem. Stwierdził on, że teoria X krzywdzi organizację, co wykorzystał Jack Walsh(???)

Jack Welth wprowadził zasadę, że między kierownictwem i robotnikami powinna istnieć bezpośrednia i przyjazna współpraca; jego hasło brzmiało: „zwyciężymy dzięki naszym myślom a nie dzięki batom i łańcuchom”.

3. Szkoła ilościowa -szkoła ta zastosowała matematykę i zmatematyzowane metody badań do zarządzania przedsiębiorstwem.

Początki tej szkoły to grupy naukowców, którzy w czasie drugiej wojny światowej zaczynają przygotowywać plany obrony przed inwazją faszystowską. Wyspy Brytyjskie stały się enklawą niezajętą przez Niemcy i stałym obiektem ich zainteresowania. W Wielkiej Brytanii zaczęto przygotowywać się do inwazji w sposób naukowy, Brytyjczycy jako pierwsi na świecie utworzyli różne zespoły złożone z naukowców różnych dziedzin, zespoły badań operacyjnych (matematycy, fizycy, filozofowie, specjaliści różnych dziedzin techniki, naukowcy zajmujący się nauką cywilną i nauką wojenną, przedstawiciele nauk ścisłych i humanistycznych, cywilnych i wojskowych) pracowali oni w poszukiwali przełomowych rozwiązań w dziedzinie techniki i taktyki wojennej (wynaleziono radar). Kiedy Amerykanie przystąpili do wojny zaczęli kontynuować pracę Brytyjczyków, utworzyli własne zespoły do badań operacyjnych i oddali do ich dyspozycji pierwszy komputer. Wszystko to, co czekało gdzieś na półkach teraz zostało zastosowane i wykorzystane do obliczeń, przykładem jest optymalizowanie tras konwojów amerykańskich. Konwoje te przekraczały Atlantyk dostarczając do Europy wszystko to, co było potrzebne do prowadzenia działań na froncie zachodnim, były one ciągle atakowane przez niemieckie łodzie podwodne. Przystąpiono do modelowania matematycznego tych tras, zastosowano programowanie liniowe do obliczania tras, okazało się, że przy pomocy komputera i matematyków można lepiej wyznaczyć trasy dla konwojów niż korzystając z doświadczenia komandorów.

Szkoła ilościowa to szkoła, która zastosowała matematykę zmatematyzowane metody badań do zarządzania przedsiębiorstwem.

Robert Macnamara w latach 50 i 60 wdrożył system zarządzania ilościowego w korporacji Forda, będąc sekretarzem ochrony w administracji prezydenta Jonsona zastosował to samo podejście w resorcie ochrony.

Miał on swój zespół zwany „cudowni chłopcy Macnamary”, którzy rozeszli się po firmach amerykańskich i bardzo szybko ten system został tam wdrożony.

Szkoła ilościowa stworzyła zupełnie nowe sposoby traktowania czasu, powstały modele gospodarcze.

Wszyscy menadżerowie, którzy uważają, że podejście ilościowe, i ujmowanie w liczbach gospodarki daje nam obiektywną prawdę to nie pamiętają, że mamy do czynienia z liczbami, musimy pewne zjawiska o charakterze jakościowym również przeliczyć na liczby.

Metody ilościowe w wielu przypadkach są tylko metodami wspomagania decyzji eksperckich, nie zastępują ekspertów, pomagają podjąć decyzje. Szkoła ilościowa kładzie nacisk na te aspekty przedsiębiorstwa, które da się wyrazić w liczbach. Szkoła ilościowa buduje modele ekonometryczne, matematyczne, buduje takie modele, które pozwalają odzwierciedlać rzeczywistość.

Pod koniec XX wieku powstały współczesne kierunki w zarządzaniu

1. kierunek systemowy - Powstał w wyniku rozwoju cybernetyki i analizy systemowej. (cybernetyka zajmuje się tworzeniem urządzeń inteligentnych). To kierunek, który mówi, że zamiast zajmować się poszczególnymi elementami organizacji, trzeba widzieć organizację jako jednolity system dążący do kreślonego celu i elementy te traktujemy jako powiązane ze sobą części. Takie widzenie pozwala menadżerom określić organizację na tle otoczenia. Kierunek systemowy mówi, że mamy do czynienia z systemem. Teoria systemu rozwinęła się w latach siedemdziesiątych. Występuje tu kilka podstawowych pojęć:

- SYSTEM- System jest to względnie wyodrębniony z otoczenia układ składający się z wzajemnie ze sobą powiązanych elementów. System dzieli się na podsystemy: podsystemem przedsiębiorstwa jest zakład, zakładu jest pion produkcji, pionu zmiana kolejna,albo patrząc na technologię zakład obróbki wstępnej, zakład obróbki pośredniej i zakład obróbki końcowej.

Zakładamy, że skoro mamy do czynienia z systemem to cały świat jest zbudowany w ten sposób. Ogólna teoria systemu zakłada, że świat zbudowany jest na kształt ruskiej matriożki, czyli baba w babie a w niej jeszcze jedna baba. Nakładanie się na siebie systemów jest bardzo złożone, bo np. przedsiębiorstwo jest systemem a ono znajduje się na terenie gminy, czyli stanowi część tej gminy, ale jest tu bardzo ważne, z jakiego punktu widzenia będziemy patrzeć na te systemy, bo to samo przedsiębiorstwo bierze skądś materiały i sprzedaje swoje produkty. Każdy system ma swój nadsystem i podsystem .

System można podzielić na

• system otwarty- to ten system, który ma elastyczne granice, przy granicach elastycznych występuje wzajemne oddziaływanie z otoczeniem. Pobieramy z otoczenia tlen pożywienie, wodę i coś w zamian oddajemy a więc cały czas mamy do czynienia z przepływem pewnych strumieni.

Przepływy to najczęściej przepływy informacji, materiałów i energii.

• system zamknięty to taki, który ma sztywne granice, nie ma wzajemnego oddziaływania z otoczeniem. Przykładem może być więzienie, klasztor, (też nie do końca jest on zamknięty).

Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, występuja wpływy i wypływy.

SYNERGIA - oznacza, że całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części. To oznacza, że w organizacjach w wyniku współpracy i współdziałania powstaje dodatkowy efekt. Synergia (funkcja facylitacyjna - funkcja ułatwiająca) to dodatkowy efekt wyzwalający się w wyniku współdziałania

SPRZĘŻENIE ZWROTNE - przekazuje informacje do różnych osób. W miarę produkcji w systemie przekazywane są zwrotnie informacje do odpowiednich osób albo do systemu informatycznego. Sprzężenia mogą być dodatnie - uzyskujemy więcej niż się spodziewaliśmy np. przy zakupie jakiegoś towaru, ponieważ kwota wydana przekroczyła nam jakąś sumę otrzymujemy prezent i sprzężenie ujemne - ponieważ kwota przekroczyła nam jakąś określoną sumę trzeba odłożyć coś na półkę. Pozwala systemowi uczyć się doskonalić.

Końcowym etapem zorganizowanego działania jest system kontrolingu- nieustanna kontrola daje najlepsze efekty, błędy są już na początku wykrywane.

2. kierunek sytuacyjny - kierunek rozwinięty na bazie 4 szkół w/w, mówi, że nie ma jednej uniwersalnej recepty na wszystkie problemy, jednej metody zarządzania. Wszystko zależy od okoliczności i warunków. Ta sama firma podzielona na różne filie działa w różnych miejscach z różną infrastrukturą, warunkami pracy, mentalnością ludzi. W zależności od istniejących warunków możemy wyróżnić dwa rodzaje analiz:

-sytuacyjna-(otoczenia) Dotyczy otoczenia dalszego (makrootoczenia) i bliższego. Uwzględniamy elementy: społeczeństwo, przyzwyczajenia, wiara-religia, polityka i prawo, gospodarka. W każdych warunkach musimy używać innych metod, np.: pracownikom mało inteligentnym udzielamy dokładnego instruktażu. Jednych zmusza się do pracy innych motywuje.

3. kierunek dynamicznego zaangażowania-

Świat ulega przeobrażeniom, człowiek musi nadążać za dynamiką zdarzeń dlatego należy się rozwijać i być zaangażowanym. Tak powstała globalizacja, każdy przedsiębiorca staje przed szansą wzięcia udziału w światowym przedsięwzięciu a jednocześnie może spodziewać się globalnej konkurencji, musi być dynamiczny i zaangażowany. Wyróżniono 6 zagadnień mówiących o dynamicznym zaangażowaniu:

1. Środowisko organizacji i naturalne

• środowisko organizacji- otoczenie- ludzie-dostawcy, odbiorcy, instytucje na które oddziałuje firma i które oddziałują na firmę, akcjonariusze;

• środowisko naturalne- wpływ podgrzania wywołał suszę; powodzie, pożary- to wszystko wywołuje poważne zmiany, które trzeba respektować.

2. odpowiedzialność społeczna i etyka

3. globalizacja- świat bez granic, dorównywanie standardom
   (np.: ręczniki w hotelu)

4. tworzenie i przekształcenie organizacji- ze względu na szybką zmianę zasad zarządzania informacją, wymuszone zostają zmiany i przekształcenia organizacji np.: komputeryzacja, konkurencja, wzrost zaangażowania nowoczesnych technologii, specjalizacja w efekcie, w wyniku specjalizacji pojawiają się naturalne trudności z zarządzaniem wielkimi przedsiębiorstwami [przedsiębiorstwa ułatwiają sobie i podnoszą efektywność likwidując całe działy- np.: firma kurierska zatrudnia ludzi z samochodami]

5. kultura i wielokulturowość

6. jakość i zarządzanie poprzez jakość

PLANOWANIE

Planowanie to właściwe ukierunkowanie działań, pozwoli ono nam popełnić mniej błędów bo błędy wynikają z działania natomiast planowanie jest pewnym zabezpieczeniem się na przyszłość. Właściwe ukierunkowanie działań to takie ukierunkowanie które najprawdopodobniej przyniesie korzyści.

Plan wskazuje cele i sposoby osiągnięcia.

Planowanie jest procesem a więc jest działalnością rozciągniętą w czasie. Planowanie jest procesem opartym na świadomym ustalaniu kierunków działania opartym na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Sens planowania mogłaby być przedstawiona przy pomocy czterech podstawowych zasad

1. celowość - każdy plan jest opracowywany po to by osiągnąć sprawność, wyznaczony cel, i gdyby nie plan działanie mogłoby być zbiorem przypadkowych czynności. Należy uporządkować wszystkie działania które związane są z tym celem. Działania możemy podzielić na cztery grupy:

• działania które prowadzą do zamierzonego celu

• działania które od niego oddalają

• działania które mogą ze sobą kolidować

• działania które są po prostu nieistotne.

2. prymat planowania- oznacza że planowanie jest podstawową funkcją zarządzania, bez planowania nie ma organizowania, zarządzania, dobrego kierowania ludźmi.

3. kompletność planowania - oznacza, że wszystko, co jest potrzebne powinno w planie się znaleźć. Aby w planie niczego nie zabrakło trzeba zadbać oto, aby funkcja planowania być funkcją dla każdego menadżera na każdym szczeblu zarządzania

4. zasada skuteczności - plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji, przy wynikach przewyższających nakłady. Skuteczność planowania zależy w dużym stopniu od horyzontu planowania. Nie należy planować na zbyt długi okres.

Planowanie zaczynamy od góry i dopiero potem schodzi w dół.

Kiedy planujemy powinniśmy odpowiedzieć sobie na takie pytanie:

1. dokąd zmierzasz

2. w jakim środowisku otoczeniu się znajdujesz

3. jak się dostaniesz tam, dokąd zmierzasz

Musimy uzyskać informacje, jakie są nasze silne strony i jakie są nasze słabe strony by odpowiedzieć na pytanie dotyczące szans i zagrożeń.

Nie zawsze udaje się zbudować zwarty program funkcjonowania przedsiębiorstwa, występują tutaj problemy wyraźnego rozwarstwienia pomiędzy misją a celem strategicznym może to zaważyć na tym, że plan będzie nie skuteczny. Wynika z tego, że zawsze powinniśmy mieć opracowany plan awaryjny.

Proces planowania powinien mieć kilka po sobie następujących etapów

1. ustalenie celu

2. identyfikacja problemu - czyli wyodrębnienie wskazanie problemu

3. poszukiwanie alternatywnych rozwiązań; poszukiwanie przynajmniej dwóch możliwości rozwiązania problemu

4. ocenianie konsekwencji - co może się zdarzyć w przypadku wyboru tego wariantu a co w przypadku wyboru innego wariantu

5. dokonanie wyboru

6. wdrożenie planu

7. kontrola realizacji

Kiedy zaczynamy planować.

Najpierw przychodzi sygnał z otoczenia, że coś, co do tej pory robiliśmy jest już nie wystarczające, nieaktualne lub pojawia się nowa szansa. Następne etapy to poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, ocenianie, co jest ważne, szukamy kryteriów.

Alternatywne rozwiązania powinny być przygotowane w taki sposób by dawały możliwość osiągnięcia celu, dawały możliwość oceny zysków i strat, ale jednocześnie byśmy brali pod uwagę rachunek utraconych możliwości.

Potrzeba planowania w przedsiębiorstwach wzrasta ze względu na

1. zwiększoną złożoność technologii

2. coraz węższa specjalizacja

3. rosnące nakłady inwestycyjne

4. zwiększanie się ryzyka działalności

Ze względu na rozwój przedsiębiorstwa wyodrębniono cztery podstawowe etapy planowania

1. etap przedsiębiorczości - w tej fazie menadżerowie uczą się zarządzania, firma ma duże możliwości, bo właśnie powstała, menadżerowie uczą się jak działać. Menadżerowie działają intuicyjnie; pojawia się problem - jest reakcja. Nie odczuwa się potrzeby planowania, bo liczba problemów jest nie wielka. Jedynym dokumentem, jaki w tej fazie się realizuje jest zwykle preliminarz finansowy

2. luki administracyjnej - menadżerowie zaczynają zdawać sobie sprawę, że to ogólne zamieszanie można by jakoś opanować gdyby się wcześniej zaplanowało jak to zrobić. W tej fazie zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie na etapie luki administracyjnej. Plany są przygotowywane na dość krótki czas horyzont planowania nie przekracza roku, najwyżej dwa lata.

3. etap luki oczekiwań - już na tym etapie menadżerowie nauczyli się dobrze zarządzać, czyli planować, ale firma już nie rozwija się tak szybko, bo rozwija się najszybciej firma mała a firma duża osiągnąwszy pewne rozmiary zatrzymuje się na jakiś czas i menadżerowie, którzy pełni są oczekiwań, co do dalszego szybkiego rozwoju a teraz już nauczyli się dodatkowo planować chcieliby żeby to było szybciej. Tutaj przygotowuje się plany troszczy się o rozwój firmy jednak rzeczywistość jest trudna i firma musi jeszcze popracować by wejść w czwartą fazę

4. etap strategicznego rozwoju - menadżerowie zajmują się problemami przedsiębiorstwa gdzie planuje się działalność dążąc do zrównoważonego, ustabilizowanego przedsiębiorstwa w otoczeniu.

Nie wszystkie firmy muszą przechodzić przez wszystkie etapy rozwoju, są firmy, które nie dojdą nawet do drugiego etapu, a są firmy, które zaczną od etapu np. trzeciego.

Każdy plan może być w jakiś sposób scharakteryzowany. Plany mogą być określone

1. według kryterium podmiotowego, czyli inaczej, kogo plan dotyczy, bo podmiot działanie buduje sobie plan; np. plan przedsiębiorstwa, plan filii przedsiębiorstwa, plan działu, komórki, pionu organizacyjnego.

2. Kryterium przedmiotowe pozwala integrować plany np. według branży: plany, które mogłyby odpowiadać potrzebom sektora np. przemysł odzieżowy.

3. kryterium określane charakterem planu np. plany strategiczne, taktyczne i operacyjne

Plany strategiczne prowadzą do osiągania ogólnych celów organizacji, do spełniania misji przedsiębiorstwa. Plan strategiczny jest to taki zbiór decyzji, który określa główne cele wynikające z konieczności przystosowania się do otoczenia a także określające zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów. W planie strategicznym powinny być wskazane sposoby pozyskania, rozmieszczenia, użytkowania zasobów.

Plany strategiczne to najważniejsze plany w przedsiębiorstwie określają one cele, które mogą być realizowane w długim czasie, natomiast same działania prowadzące do celu mogą być realizowane w krótkim czasie. Plan strategiczny może przewidywać np. fuzję, czyli połączenie się przedsiębiorstw, ale ta fuzja następuje z jakiegoś powodu. Głównymi celami przedsiębiorstwa jest przetrwanie, rozwój i zysk, jeżeli to są główne, strategiczne cele to być może fuzja będzie najważniejszym przedsięwzięciem w danym okresie z punktu widzenia tych celów. Cel jest długookresowy, ponieważ dbamy oto, aby utrzymać przedsiębiorstwo na powierzchni w długim okresie czasu, ale fuzja przebiega w krótkim okresie.

Dążąc do wyznaczonego w takim planie celu realizujemy cząstkowe cele również strategiczne, czasami też w krótkich okresach np. wybudowanie mostu dla Warszawy.

Plan strategiczny zawiera w sobie bardzo często część planu taktycznego, przynajmniej założenia tego planu taktycznego znajdują się w planie strategicznym.

Plany taktyczne to plany pośrednie, to plany, które określają cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plany taktyczne, plany pośrednie uszczegóławiają plany strategiczne. W planach takich powinny znaleźć się reguły, co do przydzielenia zasobów i co do ich efektywnego wykorzystywania.

W planie strategicznym musimy określić skąd weźmiemy środki na realizację zadań, a w planach taktycznych już mówimy dokładnie, komu to damy i jak ma to być wykorzystywane.

Plan operacyjny określa konkretne zadania i działania konieczne do przeprowadzenia, a zatem mają również za zadanie wskazać terminy i warunki, które muszą być dotrzymane przy realizacji, są to takie zagadnienia jak zagadnienia technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne.

Plany taktyczne wcielane są w życie poprzez realizację planów operacyjnych.

Elastyczność planowania osiąga się poprzez planowanie kroczące w przypadku planów wieloletnich. Planowanie kroczące polega na tym, że rok miniony odcinamy i doplanowujemy na rok następny, czyli w firmie jest plan na 15 lat i on ciągle jest na te 15 lat tyle, że zmieniają się lata. Ten plan jest ten sam, ale nie taki sam, bo cel może się zmienić.

Planowanie prowadzi niektóre firmy do upadków, bo w planowaniu popełnia się wiele błędów i błędy te mają swoje konkretne powody.

Plany żeby były planami realnymi muszą mieć odpowiedni horyzont planowania.

Jeśli horyzont planowania jest zbyt odległy to plan traci swe walory.

Plan musi być traktowany przez wszystkich w firmie jako własny. Plan muszą realizować ci, co go wymyślają, planiści powinni odpowiadać za realizację zadań. Przyczyną niepowodzeń planowania jest taka sytuacja: są tacy, którzy chcą, aby plan był jak najdoskonalszy i przejście z etapu planowania do etapu organizowania może nigdy nie nastąpić, bo planowanie zmusza nas do ujmowania zmian w otoczeniu i w organizacji, jest to proces ciągły a skoro tak jest to ciągle można nanosić poprawki i nigdy nie oddać planu. Rozszerzanie i komplikowanie procesu planowania.

Nadmierne sformalizowanie planu (punkt ciężkości planowania przesuwa się z treści na formę), powodują, że plany stają się sztuką dla sztuki.

Plany przez wielu menadżerów są traktowane jako poręcz przy pomocy, której porusza się w ciemności.

Jeden plan może prowadzić do zguby, dlatego powinno się planować dwutorowo, wielowariantowo.

PROCES DECYZYJNY

Jest to proces, który w istocie jest procesem planistycznym, bo skoro plan to zbiór decyzji to proces decyzyjny jest realizowany przy okazji realizacji planu.

Decydowanie jest jedną z najważniejszych funkcji w kierownika, można to scedować na innych, ale nigdy nie można scedować na innych odpowiedzialności.

Decyzja to zobowiązujące do działania postanowienie, że pewne sprawy powinny układać się tak a nie inaczej.

Decyzja wprowadza najczęściej zmiany jednak mogą być decyzje, które zachowują stan zastany.

Proces decyzyjny polega na ocenie sytuacji podjęciu decyzji; zaczynamy od zdefiniowania problemu, jak zidentyfikujemy problem to staramy się go opisać im głębiej opiszemy tym lepiej, następnym stopniem jest dobór rozwiązań alternatywnych

Jak dobrać właściwe rozwiązanie.

Najlepszym sposobem jest prowadzenie sporów. Spór jest narzędziem decyzyjnym. Spór to koncentrowanie się na problemie a nie na osobie. Spór polega na tym, że wszyscy przedstawiają swoje racje, ale też są otwarci na inne rozwiązania ważne jest tylko, aby jak najwięcej osiągnąć w procesie negocjacji.

Peter Drucker mówi, że każdy prezydent Stanów Zjednoczonych miał swój sposób rozwiązywania problemów, ale wspólną cechą było to, że wszyscy umieli sprowokować swych doradców do sporu i poprzez różnicę zdań znajdowali optymalne rozwiązanie. Różnica poglądów pozwala nam wyzwolić się z sytuacji „więźnia organizacji” (więzień organizacji to człowiek, który podejmuje decyzje w zgodzie z powszechnie panującymi opiniami)

Doprowadzenie do sporu daje komfort kierownikowi podjęcia decyzji zwalnia z tej sytuacji więźnia organizacji nie musi się podporządkowywać temu, co wszyscy myślą, sama różnica zdań pozwala na rozwiązanie alternatywne.

Jednoosobowe podejmowanie decyzji obarczone jest wieloma wadami, ale też ma wiele zalet.

INDYWIDUALNE PODEJMOWANIE DECYZJI

Kompetencje przeniesienie w dół dają szansę podejmowania decyzji trochę szybciej, podejmowania decyzji bardziej wiarygodnych, bo związanych bezpośrednio z miejscem realizacji.

W zarządzaniu centralnym bardziej bierze się pod uwagę sytuację zewnętrzną niż przy zarządzaniu ze szczebli dolnych. Niższy poziom kierownika w hierarchii organizacji tym świadomość procesów zachodzących na zewnątrz organizacji jest mniejsza. W zarządzaniu strategicznym decyzje powinny być podejmowane na najwyższym szczeblu a zarządzanie strategiczne wymaga informacji dotyczących przyszłości i otoczenia.

W przypadku działań o charakterze taktycznym czy operacyjnym, im bardziej wgłąb firmy tym bardziej potrzebne nam informacje dotyczące wnętrza firmy: np. zarządzanie produktem. Decyzje o charakterze taktycznym można podejmować na niższym szczeblu zarządzania.

Kierownicy muszą być odciążeni od podejmowania decyzji o charakterze taktycznym po to by nie mieli już nic do roboty jak tylko podejmować decyzje o charakterze strategicznym.

Silne strony Słabe strony

-Większe poczucie

odpowiedzialności decydenta -Na ogół gorsze przygotowanie

merytoryczne decyzji

-Jedność uprawnień

i odpowiedzialności -Dezintegracja - wykonawca

jest tylko realizatorem cudzego polecenia

-Większa szybkość

podejmowania decyzji -Mniejsze zaangażowanie

wykonawców nieuczestniczących w procesie decyzyjnym

-Niższe koszty bezpośrednie -Możliwe duże koszty złych decyzji

-Większe możliwości

podjęcia trudnych decyzji

-Mniej zgniłych komponentów -Większe możliwości samowoli

i nadużyć decydenta

W podejmowaniu decyzji występuje trudność związana z błędnym myśleniem zakładającym, że decydent musi zawsze wiedzieć wszystko lepiej od swoich podwładnych.

Bariera niewiedzy, niekompetencji jest to bariera bardzo często spotykana w naszym kraju. Bariera związana jest z niezrozumieniem istoty problemu. Jeśli nie bardzo wiemy, czego dotyczy problem to jest jasne, że nie możemy go dobrze go rozwiązać. Jest szczególnie niebezpieczna, kiedy źle zorganizujemy problemy decyzyjne, kiedy pewne problemy będą trafiały na takie poziomy organizacji gdzie będzie brak świadomości istoty problemu. Jedną z głównych wad menadżerów w Polsce jest scentralizowanie decyzji.

Decyzje grupowe nie mogą być gorsze od decyzji jednoosobowych.

Przy poodejmowaniu decyzji mamy do czynienia zawsze z dwoma stanami: szanse i zagrożenia

Szanse zagrożenia	duże	małe
Małe	Idealne okazje	Interesy ustabilizowane
Duże	Interesy spekulacyjne	Przedsięwzięcia kłopotliwe

Interesy ustabilizowane - mały zysk, ale pewny.

ORGANIZACJA JAKO SYSTEM

Organizacja jest to system zachowujący się rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki.

W każdej organizacji pomiędzy elementami zachodzi funkcjonalny podział pracy. Ten funkcjonalny podział pracy powoduje, że co najmniej jeden element przyjmuje funkcję kontrolno kierowniczą. Organizacje są systemami otwartymi, czyli ciągle wymieniają się z otoczeniem. Organizacje są uporządkowane, ustrukturalizowane w określony sposób.

W organizacjach można wyróżnić cztery podstawowe podsystemy:

1. celów i zadań

2. ludzi, czyli uczestników organizacji

3. wyposażenia, materialno- technicznego i technologii

4. formalnej struktury organizacji

Dwa pierwsze elementy można określić jako elementy społeczne, dwa pozostałe jako techniczne.

Elementy społeczne są trudne do przewidzenia a elementy techniczne łatwe do przewidzenia.

Elementy techniczne można porównać do maszyny wtedy mówimy o modelu maszyny, elementy społeczne to elementy, w których mamy do czynienia z ludźmi i ich pomysłami są to elementy, które wprowadzają dość spory zamęt w organizacji.

Organizacje są tworami, które z biegiem czasu mają zdolność doskonalenia się, organizacja, jeśli jest odpowiednio zarządzana dostosowuje się do zmian i może przetrwać, uczy się na swoich błędach i doskonali.

Organizacje zdolne są do osiągania dość stałych stanów równowagi dynamicznej z otoczeniem systemu.

Równowaga dynamiczna to równowaga w czasie ewolucji, są to wahania w jedną i drugą stronę, ale w dłuższym czasie wymiana z otoczeniem musi się bilansować. Punkt równowagi przesuwa się to w lewo to w prawo, ale w dłuższym czasie się bilansują.

Funkcje kontrolno kierownicze określa się w cybernetyce sterowaniem i regulacją.

Systemy będące organizacjami charakteryzują się ekwifinalnością - oznacza to, że podobne efekty mogą być osiągane w różnych typach struktur organizacyjnych.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktury organizacyjne to inaczej układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych, pionów wraz z ustalonymi między nimi powiązaniami.

Powiązania to zależności funkcjonalne i zależności hierarchiczne.

Zależności funkcjonalne wynikają z podziału zadań, funkcji między realizatorów, najczęściej są to więzi techniczne lub informacyjne.

Zależności hierarchiczne wskazują kierunek przebiegu procesów decyzyjnych, czyli mają charakter rozkazodawczy, czyli wynika z tego, kto może wydać polecenie.

Ze względu na wymiar czasu, przestrzeni, struktura organizacyjna może być rozpatrywana statycznie bądź dynamicznie.

W ujęciu statycznym będziemy myśleli o układzie, rozmieszczeniach ludzi, środków, podziału pracy, zakresu kompetencji i odpowiedzialności itd.

W ujęciu dynamicznym będziemy patrzyli na procesy, na przebiegi czynności, informacji itp.

Sprawny menadżer powinien prowadzić notatnik, w którym pisze, jakie wydał polecenia i zaznaczyć termin, w jakim musi być to polecenie wykonane.

Klasyfikacja struktur organizacyjnych ze względu na budowę

1. struktury liniowe

2. struktury funkcjonalne

3. struktury sztabowo liniowe

Struktury liniowe

Taki system zarządzania powstaje w wyniku hierarchicznego powiązania wszystkich komórek organizacyjnych. Więzi funkcjonalne, które występują w takiej organizacji podporządkowane są zwykle funkcjom technicznym.

Zalety struktury liniowej

1. Struktura liniowa odpowiada na postulat Fayola (14 zasad: jednolitość kierowania) ta struktura gwarantuje nam jednolitość kierownictwa. Każdy pracownik ma najwyżej jednego przełożonego. Służy to dyscyplinie zapobiega to powstawaniu niejasności czy też sprzecznych decyzji.

2. Struktura taka zapewnia możliwość szybkiego podejmowania decyzji.

3. Przejrzysty zakres obowiązków, odpowiedzialności i kompetencji

Wady struktury liniowej

1. jest nie elastyczna

2. znaczna centralizacja, bo podejmowane decyzje są oderwane od miejsca realizacji

3. wszechstronna wiedza o całości organizacji

Według struktury liniowej są zbudowane przedsiębiorstwa, w których trzeba szybko podejmować decyzje. Struktura liniowa sprawdza się w przedsiębiorstwach, w których mamy do czynienia z powtarzalnymi procesami, z procesami, które realizuje się w bardzo podobny sposób.

Obok struktury liniowej pojawia się struktura funkcjonalna, jest to struktura, która mogłaby np.

Struktura funkcjonalna

Zespół wykonawców ma kilku kierowników.

Jest tu dominacja więzi funkcjonalnych nad hierarchicznymi

Powiązania funkcjonalne i hierarchiczne nie koniecznie muszą się pokrywać w takich strukturach pojawiają się komórki dość charakterystyczne tzw. specjalistów

Struktury te są dość elastyczne i łatwo je przebudowywać

Wady

1. brak jednolitości kierowania

2. brak możliwości szybkiego podejmowania decyzji

3. trudność w ustaleniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności

Zalety

1. duża elastyczność

2. znaczna decentralizacja,

3. możliwość daleko idącej specjalizacji

Pod taką strukturą może się znajdować agencja reklamowa

Tego rodzaju struktura pozwala nam bardzo dobrze się komunikować w pionie, ale nie pozwala na komunikację w poziomie

Struktury sztabowo liniowe ze sztabem kierownictwa

Sztab

sztab

Mamy tu kierownika i trzech zastępców oraz sztab.

Linia ciągła to więź hierarchiczna.

Linia przerywana to więź informacyjna

Istotną wadą jest tu możliwość kontaktowania się ze sztabem tylko za pomocą kierownika

Struktura sztabowo liniowa ze sztabem centralnym

Sztab

sztab

Tutaj każdy z kierowników i z tego poziomu najwyższego i tego niższego może się kontaktować się ze sztabem, zadawać pytania i uzyskiwać odpowiedzi, ale pojawia się inna wada: szef ustala coś ze sztabem, a my możemy po dyskusji z tym sztabem podjąć inne decyzje, istnieje tu możliwość rozpadu centrum decyzyjnego na dwa centra.

Struktura sztabowo liniowa ze sztabami na różnych poziomach zarządzania

Sztab

sztab

sztab

sztab

Każdy sztab może mieć inne podejście do danego problemu i nie wiadomo, komu wierzyć, jeżeli jest zgodna decyzja to nie ma problemu, ale jeżeli nie ma zgodności to decyzję podejmuje kierownik

Struktura sztabowo liniowa z hierarchią sztabu

Sztab

sztab

sztab

sztab sztab

Jest jeden sztab, który jest nadrzędny a reszta mu podlega, ale zawsze decyzje podejmują kierownicy

Struktura, w której mamy szefów pewnych pionów i szefowie pewnych funkcji. I jedni i drudzy są kierownikami i może być, że kierownikiem pewnego szefa najniższego szczebla komórki są wszyscy funkcjonalni przełożeni.

Charakterystyka struktur ze względu na liczbę szczebli kierownictwa

Ze względu na liczbę szczebli kierownictwa przy danej liczbie pracowników wyróżnimy:

1. struktury smukłe

2. struktury płaskie

Struktura smukła cechuje się dużą liczbą szczebli hierarchicznych, małą rozpiętością kierowania.

Rozpiętość kierowania mierzy się liczbą bezpośrednich podwładnych. Rola kierownika nie była bardzo duża w zakresie kreowania zdarzeń tylko pilnowania realizacji. Im zadanie jest bardziej złożone, bardziej skomplikowane tym rozpiętość kierowania zwykle się zmniejsza, dlatego że kierownik musi znać się na tym, co robią jego podwładni. Im większa rozpiętość kierowania tym wzrasta obowiązek znania się na coraz to większej liczbie różnorodnych zagadnień, dlatego lepiej jest wtedy rozczłonkować tą strukturę. Kompetencje się wtedy rozpadają i każdy kierownik ma mniejszą ilość ludzi, nad którymi pełni nadzór.

Rozpiętość kierowania może być bardzo duża np. 60 stanowisk; możliwe jest to wtedy, gdy mamy do czynienia z tzw. klonowaniem stanowisk, w bardzo dużych organizacjach np. telekomunikacji.

Struktura płaska to ograniczona liczba szczebli kierowniczych i duża rozpiętość kierowania.

W praktyce przemysłowej pojawia się tzw. struktura bezwydziałowa, a więc przedsiębiorstwa, które składają się z trzech szczebli zarządzania: zarząd zakładu, odcinek produkcyjny, stanowisko produkcyjne; ginie tu czwarty szczebel - wydział; to powoduje, że odległość pomiędzy kierownictwem a realizacją jest mniejsza, skraca to czas przepływu informacji, ale powoduje, że musimy mieć do czynienia z coraz lepiej przygotowanymi do pracy ludźmi na niższych stanowiskach.

ZARZĄDZANIE CZASEM

Zarządzanie czasem to jest zarządzanie własnym życiem, kiedy patrzymy na to że czas jest tym dobrem którego nieuchronnie ubywa.

Sztuka kierowania to w dużym stopniu sztuka zarządzania czasem.

Organizowanie czasu pracy

1. precyzyjne formułowanie celów i zadań - wymaga to od szefa żeby wiedział czego chce. Jest to jasne wytłumaczenie o co chodzi; bardzo sprzyja jasnemu wyrażeniu myśli próba przeniesienia myśli na papier, a więc próba zapisania tego w postaci krótkiego zdania.

2. upewnienie się czy pracownik dobrze zrozumiał polecenie, jak zrozumiał

3. realizm ustalania czasu - dawać odpowiedni czas na wykonanie zadań przez pracowników

4. unikanie pracy w permanentnie wydłużonym czasie - wywołuje ona kilka negatywnych efektów;

• zaangażowanie pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu jest mniejsze, bo pracownik wie że jeśli wykona swoją pracę w ciągu ośmiu godzin to dadzą mu po godzinach coś innego

• pracownicy będą przedłużali pracę

5. uczenie i wymaganie punktualności i słowności (jeżeli mamy problemy z punktualnością pracowników to umawiamy się na godzinę minut, np. 13:35)

6. tępienie gadulstwa - osoby gadatliwe należy izolować

7. nie należy przyjmować ludzi uzależnionych

8. unikanie rozmów prywatnych przez telefony służbowe

9. unikanie nadmiaru narad i konferencji ale nie całkowita rezygnacja

10. Menadżer powinien mieć jeden kalendarz w którym będzie zapisywał swoje zadania.

11. elastyczne formy wykorzystania czasu pracy, czyli mam wyznaczone jakieś godziny kiedy muszę być obowiązkowo w firmie a w pozostały czas nie koniecznie.

12. ograniczanie telefomanii i internetomanii (inwigilacja)

13. zatrudnianie w niepełnym wymiarze czasu pracy, wtedy pracownicy są bardziej efektywni, nie przysługuje im przerwa w pracy, urlopy są skrócone itp.

14. biuro w domu- efektywniejsza praca, nie traci się czasu na dojazd i samopoczucie jest lepsze

15. odpowiedni dobór osób do prac biurowych- sekretarek

16. zatrudnianie asystentów dla osób na wyższych stanowiskach ze względu na duży magazyn obowiązków

Wilfredo Bareto (Pareto)- sformułował zasadę w zarządzaniu:

Należy koncentrować się w przedsiębiorstwie na 20% pozycji kosztowych bowiem stanowią one 80% kosztów całkowitych. [20/80]

Peter Drucker przełożył ją i sformułował nową:

Wśród decyzji kierowniczych jest 10% takich decyzji, które przekładają się na 90% efektów działania [10/90]- co 10 decyzja jest ważna

METODY I TECHNIKI ZARZĄDZANIA

Metody zarządzania to narzędzia menadżera, im ich więcej tym lepszy fachowiec.

Metody:

1. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE - zaproponował Peter Drucker - należy wskazać cel i do niego dążyć. Jest to metoda, która pojawiła się w latach 50 ubiegłego wieku, znalazła zastosowanie w wielu przedsiębiorstwach na całym świecie. Wymaga ona pewnego przygotowania. Jest siedem kardynalnych zasad, które mówią o celu, czyli trzeba zastosować jednocześnie siedem zasad, które sprawiają, że metoda staje się skuteczna:

a) jasne określenie celu- cele powinny być:

• najważniejsze- zadania trudniejsze są ważniejsze ale są wypierane przez łatwiejsze- mniej ważne

• realne- niezbyt ambitne, możliwe do wykonania

• wewnętrznie zgodne- jedne działania nie mogą wypierać innych (zalesiać- nie zalesiać)

• zhierarchizowane- ustalona ważność celów

• zoperacjonalizowane- wskazanie sposobów dotarcia do celu,
  instruktaż

b) rozpisanie celów organizacji na zadania dla zespołów i pracowników- ustalić należy kto za co odpowiada bo inaczej wywoła to blokadę informacji

c) aktywne uczestnictwo kierownictwa niższych szczebli w definiowaniu celów - kierownicy niższych szczebli biorą udział w podejmowaniu decyzji, efekt jest taki że:

• wzrasta zaangażowanie kierowników w realizację zadań,
  - następuje optymalizacja celów, większa wiedza o szczegółach
  - doinformowanie wzajemne

d) elastyczne planowanie - umiejętność dostosowania planów do zmieniających się uwarunkowań tak wewnątrz jak i na zewnątrz. (elastycznym planem jest plan kroczący który zmienia się o jednostkę kroczącą)

e) ocena pracy kierownictw niższych szczebli na podstawie układu planowanie i realizację celu- osoby aktywne mają możliwość wykazania się i awansowania, metoda publiczna

f) stosowanie zasady Bareto w zarządzaniu [20/80]

g) kontrola rezultatów końcowych, czyli wyników przy minimum ingerencji w sposób realizacji

ZARZĄDZANIE PRZEZ INSTRUKTARZ - stosujemy wtedy gdy pracownicy nie poradzą sobie sami z wymyśleniem sposobu na osiągnięcie celu, kiedy zadania są trudne i nowe wtedy musimy stosować odpowiednio szczegółowy instruktaż.

2. ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI - metoda opracowana przez Petera Drucker`a, polega na odchodzeniu od administracyjnych metod zarządzania na rzecz metod pośrednich ekonomicznych przy silnej orientacji na wyniki. Polega na wyodrębnieniu centrów zysków i centrów kosztów- pozwala to ustalić cele dla tych jednostek. Nie można wszystkich działów określać tak samo bo np.: logistyka i dział promocji ponoszą same koszty. Metoda powstała w okresie pojawienia się wielkich korporacji, gdy firmy tracą kontakt pomiędzy ogromnymi działami, stosuje się zestawy wskaźników wyników zastępczych, proste wskaźniki ekonomiczne. Są one celami, kryteriami oceny. Szefowie muszą podejmować decyzje w oderwaniu reszty firmy, służące tej jednostce.

WADĄ tej metody jest to, że może doprowadzić do zaniedbania spraw rozwoju nie uwzględniając przy wskaźnikach umiejętności przystosowania się do warunków przyszłych [zwalnianie ludzi chwilowo nieefektywnych- bo wskaźniki są przeciwko niemu, może spowodować, że pójdzie on do konkurencji].

Na egzamin

Szkoły: nazwy, czym się zajmowały, nazwiska: Taylor, Gilbertowie;

Teoria menadżera

Metody zarządzania

Zasady zarządzania czasem - Bareto

Plany i planowanie

Funkcje zarządzania (4)

Menadżer (typy)

Systemy, kierunki w zarządzaniu, kierunek systemowy.

Struktury organizacji

Proces podejmowania decyzji

Harmonogram dnia pracy to:

1. przykład planu strategicznego

2. operacyjnego

3. taktycznego

4. żaden z wcześniej wymienionych ponieważ jest to plan stały

Harmonogram jest planem operacyjnym jest to plan który mówi nam o wykonaniu pewnych czynności w określonym porządku i planem stałym ale 4 odpowiedź jest wewnętrznie sprzecznym a więc nie można jej wybierać, czyli wybieramy odpowiedź 2

Można mieć 15 błędów na 16 pytań i pięć odpowiedzi w każdym.

Pytanie

Jedna odpowiedź błędna, ale

Pytanie

To już trzy błędne odpowiedzi (zaznaczone dwie błędne odpowiedzi i nie zaznaczona poprawna)

---