Organizacja i zarządzanie w administracji publicznej

Wykłady z 3 i 24 października 2009 r.

Podręczniki:

1. Ricky W.Griffin - Podstawy zarządzania organizacjami

2. Przybyszewski

3. Puczkowski

Zarządzanie strategiczne:

Cel:	Alokacja zasobów:	Instrumenty:
1. gospodarcze (czyste)
a) rynkowe (biznesowe)	maksymalizacja zysków	rentowność i rozwój	rynek
b) publiczne	zaspokajanie potrzeb i realizacja interesów publicznych	osiągnięcie korzyści wspólnych (publicznych)	pozarynkowe
c) autonomiczne gospodarstw domowych	jak najwyższa konsumpcja	uzyskana korzyść	konsumpcyjne, oszczędnościowe
2. mieszane
a) rynkowe z osiągnięciem zaspokojenia potrzeb publicznych	realizacja celów społecznych	opłacalność, rentowność, korzyści społeczne	rynkowe, pozarynkowe
b) publiczne z częściowym wykonywaniem mechanizmów rynkowych	zaspokajanie potrzeb i realizacja interesów publicznych	korzyści publiczne i zapewnienie dochodu	rynkowe, pozarynkowe
c) domowe (autonomiczne) z uwzględnieniem zasobów gospodarki rynkowej	optymalizacja konsumpcji i zapewnienie dochodu	korzyści użytkowe, maksymalizacja konsumpcji, optymalizacja dochodu	konsumpcyjne, rynkowe

Rodzaje strategii wg Portera:
1.strategia przewagi kosztowej
Minimalizacja kosztów i utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski, pod warunkiem porównywalnej jakościowo - z przeciętną rynkową - oferty produktowej lub usługowej
2.strategia wyróżniająca produkt/usługę (posiadające unikalne cechy, których nie jest w stanie spełnić konkurencja)
Zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny pod jakimś względem, ceniony przez klientów i wyraźnie się odróżnia na tle przeciętności rynkowej
3.strategia koncentracji
Zawężenie swojego pola działania do wybranej niszy rynkowej: regionalnej (np. Nowy Sącz), lub szczególnego segmentu rynkowego (np. niewidome kobiety; młodzi, dobrze zarabiający profesjonaliści)

Szkoły strategii:
1.szkoła planistyczna
Plany strategiczne podstawą kształtowania przyszłości organizacji
Organizacja bez planu nie może istnieć
2.szkoła postępowa, rozwojowa, ewolucyjna
Proces budowania strategii jest uwarunkowany kulturą organizacji, polityką głównych koalicji w ramach organizacji, historią, oddziaływaniami otoczenia
Strategia jako
3.szkoła pozycyjna
Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage)
Wynika z oszacowania pozycji organizacji wśród innych
Strategię organizacji określa jej pozycja (sytuacja) na rynku konkurencji
Strategia ma służyć osiąganiu przewagi konkurencyjnych
4.szkoła zasobowa
Fundamentalną przesłanką jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumień konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności
Pozyskiwanie i mobilizacja zasobów organizacji
Organizacja jako wiązka zasobów
Strategię organizacji określają jej zasoby

Zarządzanie publiczne:

1. pod względem własności podmiotu

1. zarządzanie w organizacjach państwowych

2. zarządzanie w organizacjach samorządowych

3. zarządzanie w jednostkach prywatnych

2. pod względem poziomu zarządzania

1. gospodarstwa domowe

2. osoby prawne

3. wsie

4. miasta

5. państwa

6. organizacje międzynarodowe

3. pod względem sposobu zarządzania

1. pośrednie (władza w sposób pośredni reguluje działanie organizacji np. poprzez ustawy, koncesje, nakazy)

2. bezpośredni

Obszary zarządzania publicznego:

1. podlegające władzom centralnym

obrona narodowa, bezpieczeństwo zewnętrzne kraju, policja, bezpieczeństwo wewnętrzne, administracja centralna (państwowa), sądownictwo i wymiar sprawiedliwości, służba dyplomatyczna, gospodarowanie gospodarstwem naturalnym, strategiczne dziedziny działalności gospodarczej związanej z infrastrukturą (koleje, drogi), systemy emerytalno - rentowe, spuścizna bogactwa kultury narodowej (muzea, parki, budowle, pomniki), bankowość centralna, system pieniężny, służby ochrony zdrowia (specjalistyczne jednostki, kliniki) etc.

2. podlegające władzom lokalnym

bezpieczeństwo lokalne, zaspokajanie potrzeb publicznych, ład przestrzenny, utrzymanie czystości, drogi lokalne, transport publiczny, cmentarze, edukacja, pomoc społeczna, wodociągi, kanalizacja etc.

Funkcje zarządzania publicznego:

• gromadzenie dochodu publicznego

• produkcja usług publicznych niepodzielnych

• produkcja usług publicznych podzielnych (socjalnych, opiekuńczych)

• sprawowanie kontroli nad rynkiem (zakres - monopolizacja rynku)

• przekazywanie świadczeń społecznych pieniężnych przekazywanie świadczeń społecznych pieniężnych

• przekazywanie kapitału w formie dotacji i subwencji dla przedsiębiorstw

• finansowanie inwestycji publicznych

• zaciąganie i spłata długu publicznego

Role menedżera:

• interpersonalna (wynikająca z komunikacji interpersonalnej, z funkcji reprezentanta interesów organizacji na zewnątrz i wewnątrz, związana z przywództwem zasobów ludzkich, łącznik)

• informacyjna (obserwacja zdarzeń, zjawisk zachodzących w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, szczególnie istotna w planowaniu, wynika z funkcji propagatora i rzecznika)

• decyzyjna (związana z funkcjami planowania, przeciwdziałanie zakłóceniom, dysponowaniem zasobami, negocjator)

Umiejętności menedżera:

• interpersonalna - umiejętność nawiązywania kontaktu, zrozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup

• intrapersonalna - umiejętności związane z komunikowaniem się ze samym sobą i zrozumieniem siebie

• techniczne - ogólny poziom wiedzy o przedmiocie działania

• analityczne i diagnostyczne (analiza, diagnoza, indukcja, dedukcja) - umiejętności powodujące, że w planowaniu menedżer przyjmuje najwłaściwsze reakcje w danej sytuacji

• koncepcyjne - możliwość koncepcyjnego rozwiązania problemów i dysponowania zasobami tymi, które posiada i tymi, które może zdobyć, zależne od zdolności myślenia abstrakcyjnego

Menedżer powinien posiadać właściwe doświadczenie i wiedzę.

Najważniejszą funkcją menedżera jest podejmowanie decyzji.

Typy decyzji:

1. decyzje pewne deterministyczne

2. decyzje niepewne przy stałym i prostym otoczeniu

3. decyzje pewne przy warunkach złożonego i dynamicznego otoczenia

4. decyzje niepewne przy otoczeniu dynamicznym i złożonym (współcześnie najczęstsze)

Etapy klasycznego podejmowania decyzji

1. rozeznanie i definiowanie

2. identyfikowanie alternatywnych możliwości

3. ocena wariantów

4. wybór wariantu najwłaściwszego

5. wdrożenie wybranego wariantu

6. obserwacja wyników

7. korekta kursu (zmiana kursu)

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji: informacja jest niepełna, są odchylenia od racjonalności, menedżerowie są skłonni podejmować decyzje w warunkach niepełnej informacji (wiedzy)

Grupowa forma podejmowania decyzji:

• „burza mózgów”

• grupy delfickie

• grupy nominalne

PLUSY grupowego podejmowania decyzji: 1) jest więcej informacji i więcej wiedzy; 2) może powstać więcej wariantów; 3) prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji; 4) może dojść do poprawy w porozumiewaniu się;
MINUSY grupowego podejmowania decyzji: 1) proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny; 2) mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania; 3) grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę;

Otoczenie makroekonomiczne:

Otoczenie wewnętrzne firmy: kierownictwo, pracownicy, kultura firmy.

Marketingowe otoczenie firmy:

Elementy decyzji:

1. podmiot decyzji

2. przedmiot decydowania

3. problem decyzyjny

4. wystarczający zakres wolności, swobody podejmowania decyzji

5. wola podjęcia decyzji

6. środowisko i kontekst, w którym jest ona podejmowana

7. wybór spośród wariantów

8. określony cel podejmowania decyzji

Rodzaje decyzji:

- Kryterium związane z wyznaczaniem celów i kierunków działania

- Kryterium dotyczące wyboru sposobu realizacji celów

- Kryterium związane z motywacjami

- Kryterium związane z decyzjami kontrolnymi

Decyzje ze względu na zasięg działania:

• strategiczne

• taktyczne

• operacyjne

• bieżące

Decyzje ze względu na źródła inicjowania:

• inicjowane przez jednostki nadrzędne

• inicjowane przez kierownika, menedżera

• inicjowane oddolnie (przez pracowników)

Decyzje ze względu na wagę, znaczenie decyzji (rozwiązania problemu):

• kluczowe

• standardowe (typowe, rutynowe)

• marginalne

Czynniki warunkujące efektywność decyzji (bariery)
Bariery: informacyjna zasobowa społeczna - oczekiwania osób w stosunku do decydenta i odwrotnie - konflikty w sferze międzyludzkiej biurokratyczna	problem decyzyjny treść problemu złożoność problemu lokalizacja powtarzalność stopień pewności/niepewności informacje dla danego problemu a szczególnie ich jakość określona przez: rzetelność dostępność zrozumiałość kompletność zwięzłość osobowość decydenta struktura organizacyjna umiejscowienie uprawnień decyzyjnych formalizacja struktur aktualność struktur jasne sprecyzowanie w dokumentach intencji formalizowania	ograniczenia związane z niekontrolowanymi przez system warunkami decydowania ekonomiczne (formuła zarządzania) strukturalne (typ, rodzaj) stopień sformalizowania (lokalizacja, umiejscowienie uprawnień decyzyjnych) kulturowe (postawy społeczne, niewłaściwie pojmowane zasady demokratyzacji zarządzania, skłonność do działań nieformalnych) ograniczenia związane z kontrolowanymi przez system warunkami decydowania wielość, różnorodność oczekiwań sprzeczność oczekiwań zmienność oczekiwań możliwości wynikające z cech osobniczych decydenta, menedżera percepcja i jej jakość (postrzeganie otoczenia) pamięć kwalifikacje intencje motywacja (potrzeby, postawy, nastroje)

Planowanie (1 etap zarządzania)

- identyfikacja problemu

- diagnoza sytuacji (analiza strategiczna) jest niezbędna do zbadania umiejscowienia firmy

- pozycjonowanie firmy

Analiza SWOT

Nazwa Swot jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse), Threats (zagrożenia).

Analiza Swot jest efektywną metodą identyfikacji kategorii słabych i silnych stron oraz szans i zagrożeń. Przedmiotem analizy może być przedsiębiorstwo, inwestycja lub dowolna organizacja. Zastosowanie analizy Swot nie ma praktycznie ograniczeń, ponieważ można ją zaimplementować do dowolnego zdarzenia ze sfery działalności człowieka.

Głównym celem analizy Swot jest określenie aktualnej i perspektywicznej pozycji przedmiotu analizy Swot oraz prognoza strategii postępowania. Zakres rodzajowy czynników, które mają wpływ na przedmiot analizy Swot jest bardzo szeroki. Z jednej strony są to czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, a z drugiej pozytywne i negatywne. Skuteczna ich identyfikacja jest podstawą analizy Swot.

Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

II faza opracowania planu działania firmy (biznes planu)





Konstrukcja biznes planu:

1. wstęp (generalne informacje o projekcie, po co? dlaczego? kto sporządza?)

2. podsumowanie (wskazanie celów projektu, środków finansowania)

3. podstawowe dane o firmie

4. opis projektu (informacje związane z planowanym przedsięwzięciem np. technologia, harmonogram czasowy, przygotowanie zasobów, kosztorys, gwarancje)

5. analiza marketingowa

6. analiza sytuacji ekonomiczno-finansowej firmy

7. załączniki (mają za zadanie uwiarygodnienie informacji zawartych w biznes planie np. informacje o nadaniu NIP, REGON, sprawozdania finansowe, zaświadczenie o wpisie do ewidencji działalności gospodarczych)

Powody wykonywania biznes planu:

• dla celów zarządczych

• zarządczo - kontrolne

• poszukiwanie źródeł finansowania zewnętrznego inwestycji

• restrukturyzacja lub przeprowadzenie procesu upadłościowego firmy

Marketing MIX - są to takie instrumenty, za pomocą których możemy oddziaływać na rynek

Najbardziej popularna koncepcja marketingu mix to tzw. "4p" czyli z ang.: product, price, place, promotion.

1. produkt - asortyment, jakość, marka, opakowanie, usługi, gwarancje,

2. promocja - reklama, sprzedaż osobista, PR,

3. cena - cennik, rabaty, terminy, płatności, kredytowanie,

4. dystrybucja - segmentacja rynku, obszary dystrybucji, lokalizacja, terminy, ubezpieczenia.

FIRMA

SIŁY EKONOMICZNE

SIŁY DEMOGRAFICZNE

SIŁY KULTUROWE

SIŁY POLITYCZNE

SIŁY PRZYRODY

FIRMA

INSTYTUCJE FINANSOWE

RZĄD

MEDIA

SZEROKIE SPOŁECZEŃSTWO

SPOŁECZEŃSTWO LOKALNE

ORGANIZACJE OBYWATELSKIE

konkurenci w sektorze

rywalizacja między istniejącymi firmami

potencjalni wchodzący (firmy spoza branży, nie mające nic wspólnego)

dostawcy

nabywcy

substytuty

(produkty zamienne, o podobnych cechach)

---