1. Cechy sektora publicznego
Sektor publiczny to państwo. Kryteria różnicujące: funkcjonalne i własnościowe.
Wg kryterium funkcjonalnego:
Sektor publiczny to państwowe i samorządowe instytucje oraz jednostki organizacyjne realizujące wyłącznie lub w większości ze środków własnych niekomercyjne zadania publiczne.
Wg kryterium własnościowego:
Sektor publiczny to zbiór wszystkich państwowych i komunalnych osób prawnych oraz jednostek nieposiadających osobowości prawnej, które podlegają państwu i samorządom.
A jak aksjomaty
Sektor publiczny nie działa w izolacji, jest elementem systemu obejmującego społeczeństwo, organizacje społeczne, gospodarcze oraz sieć powiązań między nimi.
Cele dla sektora publicznego są wspólne i stałe.
Możliwość realizacji celów zależy od stanu otoczenia, w którym działa organizacja i jakości zarządzania nią.
Funkcje sektora publicznego nie maja charakteru czysto ekonomicznego - w określonych warunkach większą rolę mogą odgrywać czynniki społeczne i polityczne.
Ocena funkcjonowania sektora publicznego powinna przebiegać od poziomu makrozarządzania (czynniki makroekonomiczne i makrospołeczne), a następnie na poziomie mezo i mikro.
Funkcjonowanie sektora publicznego zależy wprost od stanu gospodarki i polityki prowadzonej przez rząd, która może preferować jedne zadania na rzecz innych, nadawać im wyższy priorytet i szybszą realizację, nawet kosztem innych zadań.
2. Modele reform administracji publicznej
Procesy reformowania administracji publicznej nie przebiegają identycznie, dotyczy to w szczególności następujących części składowych procesu reform:
procesów prywatyzacji,
wykorzystania mechanizmów rynkowych,
poziomu decentralizacji,
orientacji na wyniki,
tradycyjnej restrukturyzacji.
Występujące różnice między procesami reform pozwalają na wyodrębnienie modeli reform administracji publicznej:
model westminsterski, realizowany w Wielkiej Brytanii, Irlandii i Nowej Zelandii,
model nordycki - w Danii, Finlandii i Szwecji,
model amerykański, charakteryzujący reformy administracji publicznej Stanów Zjednoczonych.
Polska jest na poziomie reform zbliżonym między nordyckim a amerykańskim.
Reasumując
Reformy administracji publicznej, wdrażane od początku lat 90-tych ubiegłego wieku, stanowią próbę odpowiedzi na oczekiwania obywateli współczesnych państw, którym zależy na dobrych, lecz możliwie małych i niezbyt drogich rządach, zdolnych do służenia obywatelom, a nie koncentrujących się głównie na osiąganiu przez elity władzy i osoby wokół nich zgromadzone, własnych celów i korzyści kosztem całego społeczeństwa
3. Formy kierowania
Kierowanie" a „Zarządzanie"
W zależności od tego, co stanowi podstawę wywierania wpływu, rozróżnić można trzy formy kierowania, inaczej zarządzania lub sterowania, tj.:
administrowanie, zarządzanie, przewodzenie.
Gdy podstawą wywierania wpływu są kompetencje formalne (władztwo), to kierowanie przybiera formę administrowania, nadzoru lub dowodzenia, zależnie od rodzaju organizacji, typu organu władzy oraz określonych zwyczajowo (lub normami prawnymi) form i środków ingerowania w funkcjonowanie organizacji Obowiązujące normy prawne tworzą sytuację, gdy określone instytucje publiczne są upoważnione do wywierania wpływu na całe społeczeństwo lub konkretne grupy społeczne.
Gdy podstawą wywierania wpływu są kompetencje materialne, czyli władanie lub potencjalne dysponowanie zasobami warunkującymi funkcjonowanie organizacji (np. posiadanie udziałów w spółce), kierowanie przybiera formę zarządzania.
Gdy podstawą sprawowania władzy są kompetencje intelektualne i emocjonalne, czyli autorytet osobisty kierującego, wynikający z jego intelektu i wysokiego morale, profesjonalnej wiedzy i umiejętności, twórczej aktywności i elastyczności w działaniu, a także umiejętności współżycia z innymi ludźmi, to kierowanie (sterowanie) przybiera formę przywództwa.
4. Pojęcie i sposoby rządzenia
Rządzenie (governance) określane jest wzorzec postępowania lub struktura, wyłaniająca się jako „wspólny" rezultat działań lub skutek wysiłków wszystkich uczestników, pozostających ze sobą w licznych interakcjach.
Za tradycyjne sposoby rządzenia (modes of gouemance) uznaje się:
-Hierarchię
- Rynek.
Hierarchia
Hierarchie są złożone z biur, zakładów i innych jednostek biurokratycznych oraz z centrali, która ustala zakres odpowiedzialności swoich jednostek, wyposaża je w niezbędne zasoby, powołuje organy nadzoru i monitoruje ich działanie.
Hierarchia jest sposobem kierowania organizacjami takimi, jak urząd państwowy czy scentralizowana firm
5. Funkcje zarządzania
Proces zarządzania polega na ciągłym lub cyklicznym wykonywaniu działań kierowniczych, ujmowanych w cztery podstawowe funkcje zarządzania:
planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie.
Funkcja planowania
Decydujące znaczenie ma dostęp do informacji i umiejętność ich przetwarzania na decyzje, rezultatem których jest plan działania na dany okres.
Funkcja organizowania
Procedury pełnienia ról organizacyjnych przez uczestników organizacji przybierają formę regulaminów organizacyjnych, instrukcji i innych wzorców o różnych stopniach sformalizowania dających się zastosować w typowych sytuacjach.
Grupowania działań i zasobów polega m.in. na:
projektowaniu stanowisk pracy,
podziale na wydziały,
ustaleniu zakresu kontroli.
Realizacja funkcji organizowania jest ograniczona poprzez system prawny państwa.
Funkcja motywowania
Motywowanie (kierowanie ludźmi) polega na pobudzaniu członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiąganie celów organizacji, przy czym wykorzystywane są w tym procesie kanały komunikacyjne ukształtowane przez stosunki organizacyjne. W procesie motywowania stosuje się wyspecjalizowane techniki i procedury
Funkcja kontrolowania
Funkcja kontrolowania jest zwrotnie sprzężona z pozostałymi funkcjami zarządzania. Polega na pozyskiwaniu przez zarządzającego kontrolnych informacji o rzeczywistym przebiegu procesu wytwarzania towarów lub usług, porównywaniu ich z celami organizacji, a następnie formułowaniu zaleceń o charakterze motywacyjnym, organizatorskim i planistycznym oraz wprowadzaniu niezbędnych korekt do ustalonych wzorców.
6. Szczeble zarządzania w sektorze publicznym
Makrozarządzanie to tworzenie warunków do wywiązywania się państwa z obowiązków wobec obywateli, w tym możliwie jak najkorzystniejszych warunków dla funkcjonowania organizacji gospodarczych - podmiotów gospodarki narodowej.
Dla makrozarządzania charakterystyczne jest uczestnictwo w nim wielu podmiotów-decydentów, różnorodność funkcji i ograniczona wiarygodność założeń.
Makrozarządzanie powinno być ukierunkowane na zapewnienie wysokiego standardu realizacji potrzeb materialnych ludności i jednocześnie przestrzeganie zasad demokracji obywatelskiej
Makrozarządzanie jest to oddziaływanie organu władzy na rozwój społeczno-gospodarczy oraz na
procedury podejmowania /zarządzanie w skali całej gospodarki kraju/
Mezozarządzanie to tworzenie warunków dla sprawnego funkcjonowania podmiotów gospodarki regionu, czyli zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym.
Mikrozarządzanie to inspirowanie lokalnych przedsięwzięć społecznych i gospodarczych, wykorzystywanie inicjatyw lokalnych, sprawnych realizacji zadań zleconych przez adm.rz.adową
7. Istota i formy marketyzacji usług
Marketyzacja usług
Wprowadzanie mechanizmów rynkowych do procesu świadczenia usług publicznych wywołało zjawisko marketyzacji tych usług.
Marketyzacja usług polega na realizacji mieszanych strategii z co najmniej jedną cechą mechanizmu rynkowego (np. konkurencję, ustalanie cen, bodźce finansowe).
Marketyzacja nie obejmuje krańcowych rozwiązań, tj. tradycyjnego dostarczania usług publicznych oraz całkowitej prywatyzacji.
Kryteria marketyzacji usług publicznych: efektywność,skuteczność,sprawiedliwość
Marketyzacja usług może przebiegać w różnych formach.
Według kryterium organizatora usług można wskazać na:
sprzedaż przez instytucje rządowe, porozumienie międzyrządowe, kontrakt, kontrakt z subwencją, koncesja, franchising, subwencja, bon
8. Zakres usług publicznych
Są to takie usługi, w których procesie świadczenia przynajmniej jeden element ma charakter publiczny,
Np.-własność środków / kontrakt na zarządzanie - wynajem prywatnej firmy do zarządzania publicznymi
środkami transportu /
- charakter zarządzania / kontrakt na realizację zadań - czasowe wynajęcie pracowników/
- charakter zatrudnienia / opłacane przez rząd wynagrodzenie pracowników skierowanych do pracy W prywatnej firmie/
Podstawowym kryterium jest czy konkretne działania są usługą, czy jest służenie interesowi publicznemu
9. Konkurencja w sektorze publicznym
W niektórych dziedzinach organizacje publiczne funkcjonują w warunkach zbliżonych do monopolu, np. w zakresie bezpieczeństwa narodowego, czy wymiaru sprawiedliwości.
W pozostałych dziedzinach organizacje publiczne podlegają działaniu konkurencji innych organizacji publicznych, organizacji sektora społecznego lub przedsiębiorstw prywatnych.
Konkurowanie dotyczy zasobów materialnych, finansowych, ludzkich, a także rynków w przypadku publicznych i państwowych przedsiębiorstw operujących w tej samej branży.
Konkurowanie ma też miejsce zarówno na rynkach narodowych, jak i międzynarodowych, np. transport.
W Polsce coraz większą skalę ma konkurencja w sferze usług społecznych. Najbardziej rozwinęła się w systemie edukacji, zwłaszcza w szkolnictwie wyższym.
Organizacje publiczne konkurują ze sobą także o zasoby, np. o przeznaczenie w budżecie środków na realizowane przez nich programy, o dostępnych na rynku pracy wysokiej klasy specjalistów.
Relatywnie szeroki zakres ma orientacja konkurencyjna w działalności organizacji niekomercyjnych. Wiele z nich funkcjonuje na konkurencyjnych rynkach podejmując wysiłki dla pozyskania członków, wolontariuszy, a także ubiegając się o kontrakty w ramach zamówień publicznych.
Gdy porównanie odnosi się do pojedynczych towarów (lub ich grup) i wskazuje przewagę przedsiębiorstwa A nad podobnymi towarami innych przedsiębiorstw, wyróżnia się mikrokonkurencyjność, z kolei odnosząc się do towarów i usług poszczególnych branż, gałęzi, czy też działów gospodarki narodowej można mówić o mezokonkurencyjności, natomiast mającą międzynarodowy charakter konkurencyjność gospodarek krajowych określa mianem makrokonkurencyjności.
10. Zarządzanie zmianą organizacyjną
Funkcjonowanie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu powoduje konieczność reorganizacji.
Organizacje, aby przetrwać, muszą - poprzez dokonywanie zmian - dostosowywać się i współdziałać z otoczeniem.
Zrozumienie kiedy i jak wprowadzać zmiany, jest istotną funkcją zarządzania, gdyż wszelkie zmiany w organizacji mogą pociągać sobą skutki znacznie wykraczające poza obszar jej dokonywania
Zmianę należy rozumieć jako funkcję systemu, polegającą na dążeniu do doskonalenia oraz poprawy jego pozycji w otoczeniu. Jest to celowe i świadome działanie, polegające na przejściu organizacji ze stanu obecnego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego.
Przyczyną zmian jest niedostosowanie organizacji do warunków tworzony przez otoczenie, co wyraża się w trudnościach realizacji celów sformułowanych przez organizację.
W procesie zmiany szczególną rolę odgrywa tzw. agent zmiany, czyli osoba, grupa lub organizacja, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmiany.
Podstawowe modele wprowadzania zmian:
model czynnych badań,
model trzystopniowy,
wielofazowy model zaplanowanej zmiany.
11. Rodzaje zmian w organizacji
Zmianę należy rozumieć jako funkcję systemu, polegającą na dążeniu do doskonalenia oraz poprawy jego pozycji w otoczeniu. Jest to celowe i świadome działanie, polegające na przejściu organizacji ze stanu obecnego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego.
Przyczyną zmian jest niedostosowanie organizacji do warunków tworzony przez otoczenie, co wyraża się w trudnościach realizacji celów sformułowanych przez organizację. Dotyczy to również uwarunkowań wewnętrznych w środowisku organizacji.
Zmiany w organizacji są sprzężone ze zmianami w jej otoczeniu, które dotyczą najczęściej przemian:
- psychologicznych, /wynikają z oczekiwań i aspiracji ludzi dotyczących jakości życia/
- społecznych,/związane głównie z ewolucją form i środków,sposobu życia,potrzeby wolności/
- kulturalnych,/rozwój wiedzy, wymiana myśli/
- ekonomicznych,/związane z nierównościami majątkowymi w skali międzynarodowej//
- politycznych,/obejmują państwo jako całość i poszczególne organizacje/
- technologicznych./wprowadzanie informatyki i telekomunikacji do procesów zarządzania i prod
12. Doskonalenie organizacji
Doskonalenie organizacji (organisational development) jest długofalowym procesem, którego celem jest wzrost poziomu funkcjonowania organizacji przy równoczesnej poprawie jej efektywności i wzroście zadowolenia członków organizacji.
Doskonalenie organizacji dotyczy głównie: zmiany ludzi, istoty i jakości ich stosunków pracy, poprawy relacji interpersonalnych
Doskonalenie organizacji polega na kształtowaniu wzajemnych relacji jednostki i organizacji przez planowe, systematyczne działania, koncentrujące się na kulturze organizacyjnej oraz procesach osobowościowych i społecznych.
Efektem doskonalenia organizacji jest:
uodpornienie organizacji na zakłócenia,
wzrost efektywności,
wytworzenie umiejętności osiągania celów systemowych i celów poszczególnych uczestników.
13. Menedżeryzacja
Wdrażanie technik menedżerskich w organizacjach publicznych określane jest mianem menedżeryzacji (managerialisation).
Menedżeryzacja oznacza przeprowadzenie zmian w trzech obszarach:
systemach,
strukturze organizacyjnej,
kulturze organizacji.
Zmiany systemów dotyczą technik i procedur, stosowanych w systemach: informacyjnym, finansowym i personalnym. Prowadzą one m.in. do:
kontrolowania efektywności wykorzystania posiadanych zasobów,
identyfikowania centrów kosztów,
wprowadzanie budżetowania.
14. Kryteria określania struktury organizacyjnej
Kryteriów określania statycznej struktury organizacyjnej:
1. Specjalizacja wskazuje na wewnętrzny podział pracy i będącą jego konsekwencją różnorodność funkcji, stanowisk i komórek organizacyjnych
2. Konfiguracja struktury organizacyjnej to liczba, różnorodność i wzajemne powiązanie stanowisk i komórek
3. Centralizacja informuje o rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych w układzie stanowisk i komórek organizacyjnych
4. Standaryzacja charakteryzuje, w jakim stopniu ujednolicone są rozwiązania strukturalne statyczne,
5. Formalizacja dotyczy utrwalenia na piśmie celów, zadań, zasad, zakresów uprawnień i odpowiedzialności, reguł i wzorców wykonania prac na poszczególnych stanowiskach
6. Elastyczność
15. Rodzaje więzi organizacyjnych
Rodzaje więzi organizacyjnych:
więź służbowa (hierarchiczna), łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi; najistotniejszą jej cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy i do określenia zadań, które podwładny powinien wykonać;
więź technologiczna (techniczna), łącząca stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy;
więź funkcjonalna łącząca stanowiska i grupy stanowisk pracy realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania organizacji; np. dyrektor wydziału finansów i budżetu kierujący pracownikami jedynie w zakresie swojej specjalności pracy;
więź informacyjna polegająca na wzajemnym informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadań i podejmowaniem decyzji.
Więzi służbowe są charakterystyczne dla organizacji publicznych.
Więzi technologiczne są najważniejsze w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych, gdzie większość zatrudnionych w nich pracowników zaangażowana jest bezpośrednio w realizację procesu produkcyjnego.
Więzi funkcjonalne wysuwają się na plan pierwszy w dużych organizacjach i w fabrykach. Praca przy wytwarzaniu dóbr i usług toczy się w nich równolegle w wielu rozbudowanych pionach funkcjonalnych, które wzajemnie się uzupełniają i każdy z nich pełni jakąś szczególną funkcję (np. administracyjną, produkcyjną, personalną), bez której organizacja nie mogłaby istnieć.
16. Zespoły zadaniowe
Możliwością usprawniania zarządzania organizacjami publicznymi jest uelastycznianie struktur poprzez tworzenie zespołów zadaniowych, które mogą przybierać formę: grup roboczych, zespołów roboczych.
Grupa robocza to zbiór jednostek, współdziałających w celu wymiany informacji i dążących do wzajemnego udzielania pomocy w realizacji zadań, wynikających z zakresu czynności każdego z członków. Grupy te nie podejmują wspólnego wysiłku, a wyniki ich działań stanowią sumę indywidualnych wkładów pracy ich członków.
Zespół roboczy wspólnie realizuje określone zadanie poprzez koordynację prac jego członków. Dzięki temu uzyskiwany jest efekt synergii.
Warunki skuteczności zespołów zadaniowych
1. niewielka liczebność (do 12 osób),
2. zróżnicowane umiejętności członków,
3. duże zaangażowanie we wspólne działania,
4. ustalanie konkretnych celów,
5. właściwa struktura zespołu,
6. jednakowe obciążenie pracą,
7. odpowiedzialność wszystkich członków zespołu,
8. odpowiednie systemy oceniania i nagradzania
9. kształtowanie umiejętności pracy zespołowej,
10. wysoki stopień wzajemnego zaufania.
17. Modele służby cywilnej
tradycyjny, charakterystyczny dla administrowania, nazywany także zamkniętym systemem kariery, np. model służby cywilnej we Francji. Rekrutacja na szczeble najniższe, wymagane konkretne wykształcenie i dyplom, okres przygotowawczy, gwarancja stałego zatrudnienia, ustawowy system wynagrodzeń, określone zasady wzrostu wynagrodzeń.
nowoczesny, który charakteryzuje otwartość, nowoczesny sposób doboru kadr, zatrudnianie głównie na podstawie kontraktu, np. Wielka Brytania, rekrutacja na wszystkie szczeble, wymagane konkretne umiejętności, wynagrodzenie indywidualne, wzrost wynagrodzeń zależy od osiągniętych wyników
mieszany, charakterystyczny dla służby cywilnej w Polsce. rekrutacja na wszystkie szczeble,obowiązkowa służba przygotowawcza 6 m-cy, sformalizowane procedury rekrutacji, ustawowy system i wzrost wynagrodzeń
Zarządzanie kadrami w organizacjach publicznych
Obszary zarządzania zasobami ludzkimi:
-planowanie zatrudnienia, w tym jego optymalizacja; określanie optymalnej wielkości i struktury zatrudnienia
-rekrutacja pracowników; rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna
-selekcja kadr;
-ocenianie pracowników; uzyskiwanie informacji o wynikach pracy pracownika
-wynagradzanie personelu;
-zarządzanie karierą zawodową
19. Modele decyzyjne w organizacjach
Model racjonalny zakłada, że preferencje osób biorących udział w procesie decyzyjnym są zbieżne i że akceptują one zasady i procedury podejmowania decyzji. Najczęściej osoby te mają dostęp do niepełnych informacji o możliwościach wyboru i o ich następstwach.
Model racjonalny nie uwzględnia również wewnętrznych działań o charakterze politycznym, które zachodzą w organizacjach
Model organizacyjny zakłada, że wykorzystywana informacja jest niepełna, decydenci są ograniczani w swojej racjonalności i poprzestają na znalezieniu pierwszego rozwiązania, które uznają za satysfakcjonujące. Osoby podejmujące ważne decyzje postępują ostrożnie, podejmując drobne decyzje o niewielkim zasięgu.
Model polityczny zakłada, że nie poszukuje się ogólnego porozumienia, gdyż z góry wiadomo, iż z powodu rozbieżności interesów, nie byłoby ono możliwe. Zamiast tego, uczestnicy procesu rozpatrują propozycje rozwiązań, odnosząc je do własnych celów i wartości. Kryterium wyboru działania nie jest tu osiąganie założonych celów, ale stopień zgody partnerów na taki właśnie wybór.
Model kosza na śmieci, którego nazwa nawiązuje do procesu decyzyjnego jako pojemnika, do którego wrzuca się różne problemy i różne rozwiązania. Decyzję traktuje się jako przypadkowy produkt szczególnych okoliczności, tj. okazji do podjęcia decyzji przez jej uczestników.
20. Zbiorowy proces decyzyjny
Podejmowanie działań zbiorowych może dawać trojakiego rodzaju wyniki:
-Wszyscy albo prawie wszyscy tracą z powodu przyjętych rozwiązań.
-Uzyskuje się tylko efekt redystrybucyjny, np. opodatkowując jedną grupę społeczną, jednocześnie subsydiuje się drugą. Zatem z punktu widzenia całego społeczeństwa nie osiąga się wyższego poziomu satysfakcji.
-Wszyscy coś zyskują, a nikt nie traci, np. promowanie nowego osiągnięcia nauki lub działań w dziedzinie ochrony zdrowia.
Zbiorowy proces decyzyjny ma na celu przełożenia preferencji indywidualnych na działania kolektywne za pomocą mechanizmów politycznych - głosowania wg reguł: jednomyślności, większości.
Reguła jednomyślności oznacza, iż każdy musi wyrazić zgodę na proponowane rozwiązanie i każdemu przysługuje prawo sprzeciwu.
Reguła większościowa oznacza, że decyzje przyjmuje się zwykłą większością głosów (50% plus jeden głos).
Powyższe ograniczenia eliminuje system kwalifikowanej większości, czyli konkretnie określona ponad połowa głosów, np. 2/3 głosów.
21. Etapy zarządzania strategicznego
Etapy zarządzania strategicznego
1.Analiza strategiczna obejmująca trzy etapy:
identyfikowanie i analiza szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu organizacji;
identyfikowanie i analiza mocnych i słabych stron znajdujących się wewnątrz organizacji;
określenie pozycji strategicznej i kierunków jej rozwoju.
2. Wybór strategii, obejmujący:
generowanie opcji strategicznych,
ocenę opcji strategicznych,
wybór optymalnego wariantu strategii.
3. Implementacja strategii obejmująca:
-planowanie zasobów do wdrożenia strategii,
-określenie zmian struktury organizacyjnej,
- opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych, służących realizacji strategii
22. Rodzaje metod opracowania strategii
Metoda odgórna - scentralizowana, w której naczelne kierownictwo organizacji inicjuje i decyduje o sposobie prowadzenia prac. Rola niższych szczebli ograniczona jest jedynie do zbierania i przekazywania niezbędnych informacji.
Metoda oddolna - pozwala na przepływ propozycji powstających na różnych szczeblach zarządzania, wykorzystując wiedzę i umiejętności pracowników organizacji. Członkowie wyższych szczebli pełnią rolę organizatorów procesu powstawania strategii.
Metoda pośrednia - polega na powołaniu zespołu zadaniowego do spraw opracowania strategii, w skład którego wchodzą pracownicy różnych szczebli struktury organizacyjnej oraz osób spoza administracji.
Metoda scenariuszowa w której najważniejsze jest dokładne zaplanowanie w czasie poszczególnych etapów i wskazanie wszystkich podejmowanych działań. W metodzie tej sporządza się i analizuje różne prognozy działania i trendów w procesach zachodzących w układzie wewnętrznym.
Metoda wzorca idealnego polega na określeniu wzorca stanu pożądanego całego systemu i poszczególnych elementów, który podlega weryfikacji w stosunku do istniejącego potencjału i możliwości działania. W wyniku tego procesu powstaje najbardziej realistyczny program działania.
Metoda od analizy do programu polega na analizie stanu istniejącego i opracowaniu na tej podstawie programu poprawy, pozwalającego na osiągnięcie zakładanych celów.