dr Katarzyna BORATYŃSKA, mgr Bogusław BORATYŃSKI
ZARZĄDZANIE I ORGANIZACJA - jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
1. Planowanie - wskazuje, że kierownicy z góry wyznaczają swoje cele i działania, które są oparte na określonej metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.
2. Organizowanie - oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji, której efektywność zależy od umiejętności gospodarowania tymi zasobami dla osiągnięcia celów.
3. Przewodzenie - określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich doprowadzając do wykonania potrzebnych zadań i osiągnięcia ustalonych celów.
4. Kontrolowanie - oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów za pomocą trzech elementów:
a) ustalenie mierników efektywności;
b) pomiar bieżącej efektywności i porównanie jej z wyznaczonymi miernikami;
c) podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.
ROLE MENEDŻERSKIE
1. Międzyludzkie - ułatwiają utrzymanie niezakłóconego funkcjonowania organizacji:
a) rola reprezentacyjna (funkcje ceremonialne);
b) rola przywódcy;
c) rola łącznika między ludźmi.
2. Informacyjne - otrzymywanie i przekazywanie informacji (zarówno wewnątrz jak i zewnątrz):
a) rola monitora (poszukiwanie użytecznych informacji);
b) rola upowszechniającego - przekazywanie podwładnym informacji, które są dla nich niedostępne;
c) rola rzecznika - przekazywanie części informacji osobom spoza organizacji.
3. Decyzyjne:
a) rola przedsiębiorcy - inicjowanie zmian, udoskonalanie swojej firmy;
b) rola rozdzielającego zasoby;
c) rola przeciwdziałającego zakłóceniom - reakcja na sytuacje będące poza kontrolą kierownika;
d) rola negocjatora.
STYLE KIEROWNIKÓW
1. Separujący się:
- dezerter (ucieczka od kierowania) - wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje, bądź przekazuje innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany;
- biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu. Przez otoczenie jest oceniany jako sumienny u skrupulatny. Może osiągnąć niezłe wyniki w działaniu.
2. Poświęcający się:
- autokrata - dąży za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno uzyskać mu dobre rezultaty nie mówiąc już o utrzymaniu klimatu wewnątrz kierowanego zespołu;
- życzliwy - stara się realizować zadania, nie zrażając sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje wprawdzie instrumentalnie, ale im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki, nawet przy ambitnych zadaniach.
3. Towarzyski:
- misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań, a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie. Tym bardziej efektywny rozwojowiec;
- rozwojowiec - uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbając zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy.
4. Zintegrowane
- kompromista - bardziej podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentrujący się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu;
- administrator - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.
STYLE KIEROWANIA
1. Styl autokratyczny - centralizacja władzy, polecenia służbowe, brak uczestnictwa przełożonego w realizacji zadań grupowych, dystans w relacjach z podwładnymi.
Stosowany gdy:
- zadania są ściśle ustalone , jasno sprecyzowane (proste lub wymagają precyzyjnej koordynacji)
- podwładni oczekują takiego sposobu kierowania.
- istnieje konieczność szybkiego i zdecydowanego podejmowania decyzji.
- duże ryzyko zagrożenia popełnienia błędu wymagają ciągłych decyzji kierownika.
Zalety
- umożliwia władcze kierowanie nad całością
- zapewnia krótki czas podejmowania decyzji
- pozwala na precyzyjne zidentyfikowanie osób odpowiedzialnych za realizację danego zadania
- daje możliwości sprawnej koordynacji zadań
- nie wymaga zbyt dużych zdolności interpersonalnych
Wady
- ogranicza samodzielność podwładnych (wymaga od kierownika wnikania w szczegóły działania podwładnych)
- nie sprzyja angażowaniu podwładnych w realizacji zadań
- ogranicza inwencję twórczą pracowników
- wymaga stałego nadzoru i kontroli, precyzyjnego stawiania zadań.
- zwalnia podwładnych od odpowiedzialności
- nie umożliwia pełnego wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników
2. Styl demokratyczny - zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, będzie utrzymywał dobre kontakty z podwładnymi, uczestniczy w pracach zespołu, skazany na sukces.
Stosowany gdy:
- cele firmy i interesy pracowników są zbieżne
- zespół i organizacja realizuje zadania o charakterze innowacyjnym
- są oddani, wykształceni, świadomi, zaangażowani, samodzielni podwładni, dysponujący wiedzą i umiejętnościami, są gotowi przyjmować odpowiedzialność za podejmowane decyzje
- realizuje się zadania twórcze
- praca wymaga inwencji twórczej pracowników
- nie da się ustalić ścisłych procedur postępowania
Zalety:
- pozwala kierownikowi na zajęcie się sprawami konkretnymi
- wzmacnia u podwładnych zaangażowanie, identyfikowanie się z firmą i chęć współpracy
- pełne wykorzystanie wiedzy i umiejętności podwładnych
- sprzyja innowacyjności
- wzmaga poczucie odpowiedzialności podwładnych za realizowane zadania.
- integruje zespół i organizację i ogranicza konflikty pracowników.
- wyzwala inwencje twórczą
- umożliwia przekazywanie uprawnień decyzyjnych
Wady:
- konieczność ustalania stanowisk wydłuża czas podejmowania decyzji
- może istnieć niebezpieczeństwo braku koordynacji w czasie czynności i zadań
- wymaga się od kierownika dużych umiejętności społecznych i motywacyjnych, pracy z podwładnymi.
- może stwarzać pozory słabości i uległości kierownika.
3. Styl liberalny - jest formalnie obdarzony stanowiskiem, ale praktycznie nie wpływa na przebieg zadań grupy i reaguje dopiero pod wpływem spraw wymagających jego zaangażowania.
Stosowany gdy:
- kierownik przejawiający w swym działaniu cechy tego stylu uchyla się od ingerencji w procesie podejmowania decyzji
- kierownik nie interesuje się biegiem spraw, ogranicza się do sprecyzowania zadania i określenia terminu realizacji
Zalety:
- rozwija samodzielność myślenia
- rozwija poczucie odpowiedzialności
- wyzwala inicjatywę i samodzielność
- podnosi poziom zaangażowania
Wady:
- niejasność kompetencji
- rozmycie odpowiedzialności
- wymagane są wysokie kompetencje społeczne zespołu
- ryzyko powstania chaosu organizacyjnego.
POJĘCIE I MODELE MOTYWACJI
motywacja - od „muve” ruszać się
Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. Motywacja to wszelkie mechanizmy odpowiedzialne za: uruchomienie zachowania, ukierunkowanie zachowania, podtrzymywanie i zakończenie zachowania.
Najczęściej motywacje określa się terminami: wewnętrzny nacisk, chęć, popęd, pragnienie, impuls.
Motywu nie można bezpośrednio obserwować, lecz wnosi się o jego istnieniu na podstawie zachowania lub też przyjmuje się fakt jego istnienia po to, by wyjaśnić czyjeś postępowanie.
Motyw składa się zazwyczaj z 2 elementów zasadniczych:
1. określony terminem popędu odnosi się do wewnętrznych procesów mobilizujących jednostkę do działania. Popęd może zrodzić się pod wpływem warunków zewnętrznych (temperatury otoczenia), jako taki jest jednak zjawiskiem wewnętrznym.
2. osiągnięcie wyznaczonego celu lub zdobycie przez jednostkę określonej nagrody redukuje drażniący bodziec wewnętrzny, dla innych daje zaspokojenie, w wyniku czego dany motyw przestaje na jakiś czas kierować zachowaniem jednostki.
Współczesna rzeczywistość opiera się na motywacji i procesach motywujących pracowników.
Motywacja jest efektywna dla danej osoby lub grupy w odpowiednim środowisku, czyli wtedy, gdy panują harmonijne relacje międzyludzkie, zaufanie, szacunek.
1. Model tradycyjny - Frideric TAYLOR - postrzegany jako „model człowieka ekonomicznego”, w którym podstawowym czynnikiem jest pieniądz, praca jest czymś nieprzyjemnym, a dochód pieniężny jest ważniejszy dla pracowników od charakteru samej pracy.
Zastosował znane w technice metody analizy i projektowania do rozwiązywania problemów organizacyjnych w pracy produkcyjnej
- badania nad ustaleniem dla każdej pracy najkrótszego czasu, w którym może ja wykonać najlepszy robotnik
- podział pracy, specjalizacja pracy kierowniczej, oddzielenie przygotowania pracy od jej wykonania
- stworzył „funkcjonalny system zarządzania” ( Polegał on na tym że każdy pracownik, począwszy od kierownika, a skończywszy na najniższym stanowisku kierowniczym, ma możliwie najniższą ilość czynności do wykonania
- duże zadania dzienne
- znormalizował warunki pracy
- metody nagrody i kary
2. Model stosunków współdziałania - Elton MAYO - postrzegany jako „model człowieka uspołecznionego”. W modelu tym na równi stawia się potrzeby materialne jednostki jak i potrzeby uznania społecznego i przynależności grupowej.
Przez podkreślenie potrzeb społecznych ruch stosunków współdziałania poszedł dalej niż teoria klasyczna, która traktowała wydajność niemal wyłącznie jako problem techniczny. W pewnym sensie Mayo odkrył od nowa stuletnie twierdzenie R. Owena, że opłaca się prawdziwa troska o robotników.
3. Model zasobów ludzkich - Mc GREGOR, MASLOW - postrzegany jako „model człowieka samorealizującego się”, w którym potrzeby samorealizacji są tak samo ważne jak potrzeby innego rzędu.
Abraham Maslow - był twórcą teorii potrzeb. Podstawowym założeniem tej teorii było twierdzenie, iż troska menadżerów o pracowników doprowadza do wzrostu zadowolenia, które z kolei przyniesie wzrost wydajności. Maslow sklasyfikował potrzeby ludzkie, począwszy od potrzeb socjalnych po społeczną akceptację.
Mc Gregor - był twórcą teorii “X i Y”. Teoria "X" są to ludzie leniwi i do pracy trzeba ich przymuszać, pracę traktują jako zło konieczne, reprezentuje negatywne cechy człowieka. Teoria "Y" wg niej człowiek z natury traktuje pracę jako zjawisko naturalne, jest ambitny.
EWOLUCJA ZARZĄDZANIA
Ślady uprawiania zarządzania sięgają tysięcy lat wstecz.
Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie funkcje zarządzania jak: planowanie, organizowanie i kontrolowanie.
Aleksander Wielki posługiwał się sztabową organizacją koordynacji działań w toku swoich kampanii wojennych.
Cesarstwo rzymskie rozwinęło strukturę organizacyjną, która znacznie ułatwiała komunikowanie się i kontrolę.
Na temat praktyki koncepcji zarządzania wypowiadał się Sokrates.
Platon opisał specjalizację pracy.
al-Farabi wyliczył kilka cech przywództwa.
Sumerowie używali spisanych przepisów i regulacji w rządzeniu.
Babilończycy używali w rządzeniu akty prawne.
Grecy używali różnych systemów rządzenia miastami-państwami.
Przemiany społeczno-gospodarcze, jakie zaszły w stosunkach produkcji na przełomie XIX i XX wieku spowodowały konieczność stworzenia nowych koncepcji w zarządzaniu.
Robert OWEN
Brytyjski przemysłowiec. Jest jednym z prekursorów naukowej organizacji pracy, który dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich w organizacji. Wprowadził wyższy wiek zatrudniania dzieci, wprowadził posiłki pracownicze.
Poglądy OWENA zapoczątkowały szkołę klasyczną.
Henri FAYOL
Przedstawiciel zarządzania administracyjnego. Zapoczątkował szkołę klasyczną. Celem było określenie zasad i umiejętności do skutecznego zarządzania. Badał on zachowania kierowników i je usystematyzował. Uważał, że dobrą praktykę kierowniczą można zidentyfikować. Interesował się całością organizacji, ale główną uwagę skupił na zarządzaniu - najbardziej zaniedbaną funkcję przedsiębiorstwa. Twierdził, że kierowanie to umiejętność i można się jej nauczyć jeśli pozna się jej zasady. Stworzył system zarządzania obejmujący urzędników. Wymienił czynności administracyjne: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.
Ujął sprawne zarządzanie w 14 zasadach:
podział pracy
autorytet (charyzma)
dyscyplina
jedność rozkazodawstwa
jedność kierownictwa
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
wynagradzanie (powinno być sprawiedliwe)
centralizacja
hierarchia
ład
sprawiedliwość
stabilizacja personelu
inicjatywa
harmonia
Max WEBER
Przedstawiciel naukowego zarządzania. Opracował teorię biurokratycznego zarządzania. Założeniem tej teorii, był fakt, że każda organizacja wymaga kontroli. Podkreślał potrzebę ściśle zdefiniowanej hierarchii, posiadającej określone przepisy. Za idealną organizację uważał biurokrację, w której jest określony podział pracy, a podstawą oceny pracowników powinna być wyłącznie ich efektywność. Pierwszy stworzył podstawy działalności urzędniczej. Wg WEBERA władzę powinno cechować: bezosobowość, efektywność, pewność funkcjonowania.
Zasady:
- kompetencji (urzędnik powinien być kompetentny);
- hierarchii urzędowej;
- dokumentacji.
Władzę zdefiniował jako prawdopodobieństwo , że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób. Weber wyróżnił trzy idealne prawomocne typy władzy organizacyjnej.
Władzę charyzmatyczną opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez niego norm.
Władzę tradycyjną (tradycjonalną), czyli taką, która opiera się głównie na wierzę w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność. Wiąże się ona z dziedziczeniem statusu społecznego, czyli władza przechodziła z ojca na syna.
Władzę racjonalną (legalną), która pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Opiera się ona na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób, sprawujących władzę na mocy tych norm, do wydawania poleceń.
Jedynie władza racjonalna może być stosowana elastycznie. Tylko ją można bez większych komplikacji nadawać, przekazywać i odbierać, zwiększać i uszczuplać. Tylko ona więc może być podstawą funkcjonowania współczesnych organizacji.
PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA
Planowanie składa się z 4 etapów:
1. Ustalenie celów lub zbioru celów.
2. Określenie istniejącej sytuacji (diagnoza).
3. Ustalenie czynników sprzyjających oraz przeszkadzających w realizacji celów.
4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celów.
Rodzaje planów:
1. Ze względu na czas
- krótkookresowe,
- średniookresowe,
- długookresowe.
2. Ze względu na istotną wagę:
- strategiczne - główne cele organizacji (są ogólne),
- taktyczne - obejmują 1 rok,
- operacyjne - określają sposoby wcielenia w życie plany strategiczne, obejmują najczęściej 1 rok (są szczegółowe):
• plany jednorazowe (np. programy, projekty, plany finansowe), które opracowywane są dla uzyskania konkretnych celów, tracą swą ważność z chwilą ich osiągnięcia;
• plany trwale obowiązujące (wytyczne, procedury), które określają znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach.
Zasady planowania:
- zasada racjonalności - nie można planować ponad możliwości;
- zasada konkretności - precyzyjne cele do osiągnięcia;
- zasada terminowości - plan musi wyznaczać terminy do realizacji oraz terminy cząstkowe;
- zasada kompletności;
- zasada hierarchii zadań - cele są bardziej istotne i mniej istotne;
- zasada elastyczności - polega na możliwości zmiany celu, jeżeli zachodzi taka konieczność (nadmierna elastyczność jest niewskazana);
- zasada mobilizacji - plan musi być mobilizujący do działania;
- zasada perspektywy - w dłuższej jednostce czasu.
ORGANIZOWANIE
Jest to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.
Struktura organizacyjna - układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość.
Rozpiętość kierowania - jest to liczba wszystkich podwładnych podległych bezpośrednio jednemu przełożonemu (najlepsza liczba to 8-10 osób).
Jak ustalić optymalną rozpiętość kierowania:
1. od szczebla zarządzania,
2. od kompetencji i kwalifikacji podwładnych,
3. od stopnia fizycznego rozproszenia podwładnych,
4. zakres pracy kierowniczej innej niż nadzór,
5. od standaryzacji i proceduralizacji działań,
6. od stopnia podobieństwa zadań w nadzorowanych stanowiskach,
7. od częstości występowania problemów.
Delegowanie uprawnień
Przeszkody w delegowaniu przez kierowników:
- brak autorytetu i odwagi cywilnej,
- ucieczka przed pełnieniem funkcji kierowniczych,
- moda na zapracowanego,
- kierownik musi być najlepszy (nie da podwładnemu zadania do wykonania, gdyż uważa, że nie zrobi jak należy lub że zrobi lepiej od niego),
- obawa przed wypadnięciem z obiegu,
- obawa przed ryzykiem.
TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Grupy:
- funkcjonalna - to grupa stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby bieżących celów (horyzont czasowy nie jest określony),
- zadaniowa - to grupa stworzona przez organizację dla realizacji jednego celu w określonym czasie,
- interesów (nieformalna) - stworzona jest przez członków dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji (horyzont czasowy nieokreślony).
ZATRUDNIANIE
Zatrudnianie - jest to funkcja zarządzania (pojęcie najszersze), którą należy rozumieć jako całokształt działań pracowników firmy lub instytucji zewnętrznych. Mają na celu i powodują wzrost ilości zatrudnionych w danym zakładzie pracy.
Rekrutacja - element fazy zatrudnieniowej, czyli całokształt działań wiązanych odpowiednich pracowników lub instytucji zewnętrznych, mających na celu wzrost ilości osób zatrudnionych.
Na rekrutację składa się:
- nabór - jest to proces mający na celu spowodowanie dotarcia do firmy możliwie dużej ilości kandydatów na wakujące stanowiska pracy;
- selekcja - jest to proces polegający na zróżnicowaniu ofert kandydatów zgłaszających się w procesie doboru. W jej wyniku następuje odrzucenie kandydatur nie spełniających kryteriów selekcyjnych oraz zakwalifikowanie do procesu doboru kandydatów spełniających kryteria.
- dobór - proces polegający na wyłonieniu najlepszego kandydata spośród wyselekcjonowanych.
SUKCES
Sukces (wg. A. MASLOW-a) - to nie tylko pieniądze, to też:
1. szczęście (spokój ducha, wolność od lęku, strachu),
2. zdrowie,
3. dobre stosunki z ludźmi (powiązane ze zdrowiem),
4. sensowna praca,
5. komfort finansowy,
6. poczucie wzrostu, rozwoju.
Efekty sukcesu: poczucie własnej wartości, szacunek dla siebie, duma.
Ludzie najszczęśliwsi - to liderzy we własnym życiu i w firmie. Liderem jesteś dla samego siebie. Przywództwo jest wynikiem sukcesu.
Cele - określasz sam, na te cele oczekują inni.
Cele przywódcze:
1. wizja (siebie, rodziny, firmy) - opiera się na wartościach i cechach, na misji jaką masz do spełnienia,
2. odwaga - najważniejsza cecha człowieka,
3. poczucie realizmu - widzenie świata jakim jest, a nie jakim chciałbyś go widzieć. W tym poczuciu ważna jest uczciwość.
4. odpowiedzialność - poleganie na samym sobie, a nie na innych.
Zasady:
1. stań się lepszy - zacznij od siebie,
2. istnieje tylko teraźniejszość - nie liczy się przeszłość,
3. idź naprzód ucząc się na błędach,
4. wyznacz sobie cel,
5. wymyślanie nowych możliwości w ramach swej wolności,
6. określ korzyści,
7. skuteczne działanie.