Organizacja i zarządzanie w administracji
wykład 4
4. Organizowanie
4.1. Projektowanie organizacji i struktura organizacyjna
PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI- ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej
strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA- układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.
4.1.1. 4 podstawowe elementy budowania organizacji
Organizowanie jest nieustającym procesem. Zmieniają się zarówno strategie, jak i warunki
otoczenia. Menedżerowie, aby zapewnić skuteczność i sprawność organizacji podejmują w procesie
organizowania 4 niżej wymienione kroki:
dzielą pracę na zadania, które mogą być wykonywane przez poszczególne osoby lub grupy - jest to podział pracy,
łączą zadania w sposób logiczny i sprawny - grupowanie pracowników i zadań określa się jako departamentalizację,
określają kto podlega komu w organizacji- takie ustalenie zależności prowadzi do utworzenia hierarchii organizacyjnej,
wprowadzają mechanizmy integrowania działalności i kontrolują skuteczność integracji- proces ten nosi nazwę koordynowania.
4.1.1.1.Podział pracy
ADAM SMITH (1723 - 1770) Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów„Jeden robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec, aby osadzić główkę.”
10 ludzi pracując w ten sposób, produkowało 48 tysięcy szpilek w ciągu 1 dnia. Jeśliby jednak „każda z tych osób pracowała samodzielnie”w najlepszym razie wytwarzałaby 20 szpilek dziennie. Jak zauważył Smith, wielką zaletą podziału pracy na proste odrębne operacje, w których robotnicy mogli się specjalizować, był geometryczny wzrost łącznej wydajności.
Podział pracy - rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za kilka wybranych czynności, a nie za całość zadania. Jak podział pracy wpływa na wzrost wydajności? Żaden (lub prawie żaden) człowiek nie jest ani psychicznie, ani fizycznie zdolny do wykonania wszystkich operacji, które składają się na złożone zadania- nawet jeśli założymy, że byłby zdolny opanować wszystkie potrzebne umiejętności. Natomiast podział pracy umożliwia podzielenie operacji na proste zadania, których można się stosunkowo szybko nauczyć.
Podział pracy przyczynia się do rozwoju specjalizacji. Każdy pracownik staje się specjalistą w wykonywaniu określonego zadania. Dzięki podziałowi pracy uzyskujemy dużą rozmaitość zadań.
To z kolei sprawia, że ludzie mogą wybierać albo mogą być przydzielani do zadań, które odpowiadają ich uzdolnieniom i zainteresowaniom.
POJAWIENIE SIĘ CYWILIZACJI MOŻNA PRZYPISAĆ ROZWOJOWI SPECJALIZACJI, KTÓRA ZAPEWNIŁA LUDZKOŚCI ŚRODKI NA ROZWIJANIE SZTUKI, NAUKI I OŚWIATY.
Podział pracy (specjalizacja zadań) ma także (niestety) złe strony. Jeżeli zadanie dzieli się na bardzo drobne oddzielne cząstki i jeśli pracownik odpowiada tylko za jedną taką cząstkę, to łatwo może dojść do alienacji. Ubocznym skutkiem ciągłego powtarzania wyspecjalizowanych zadań, niedających osobistego zadowolenia może być znużenie. Jedną z firm przodujących w przezwyciężaniu alienacji
i znużenia jest koncern VOLVO, w którym zrezygnowano z tradycyjnych linii montażowych na rzecz elastycznych metod opartych w dużym stopniu na pracy zespołowej (nie tylko zadania rutynowe, ale również wymagające przemyśleń i inicjatywy).
4.1.1.2.Departamentalizacja
Departamentalizacja -grupowanie podobnych i logicznie powiązanych czynności w działy.
Departamentalizacja to wynik decyzji menedżerów, jakie rodzaje czynności, po ich podziale na zadania, można połączyć w podobne grupy.
4.1.1.3.Hierarchia
Od dawna menedżerowie zastanawiali się, ilu ludzi i ile działów może skutecznie nadzorować jeden człowiek. Pytanie to dotyczy rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób oraz działów podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Po dokonaniu podziału pracy, utworzeniu
działów i wyborze rozpiętości kierowania można ustalić linie podporządkowania.
W wyniku tych działań powstaje wieloszczeblowy układ, który nosi nazwę hierarchii. Na szczycie hierarchii organizacyjnej jest menedżer najwyższego szczebla. Inni kierownicy niższych stopni
znajdują się na niższych szczeblach hierarchii.
Wybór rozpiętości kierowania decyduje o ilości szczebli zarządzania:
- mała rozpiętość, struktura wysmukła,
- duża rozpiętość, struktura płaska.
4.1.1.4.Koordynowanie
Koordynowanie- proces integrowania działalności odrębnych części organizacji mający zapewnić osiąganie celów organizacji.
Zróżnicowanie - różnice w postawach i stylu pracy powstające w naturalny sposób wśród członków różnych działów organizacji:
własny pogląd na cele organizacji i sposoby ich osiągania,
orientacja w czasie,
style interpersonalne,
stopień formalizacji.
Zróżnicowanie:
może prowadzić do konfliktów między poszczególnymi osobami oraz między jednostkami
organizacyjnymi,
ale konstruktywnie rozwiązywane konflikty mogą służyć działalności organizacji jako całości,
otwarta dyskusja na temat konfliktów zmusza menedżerów do uwzględnienia specyficznych
potrzeb występujących w poszczególnych działach.
Integracja - stopień, w jakim członkowie różnych działów współpracują ze sobą w ujednolicony sposób.
4.1.2.Projektowanie organizacji
4.1.2.1.Podejście klasyczne
Jedyny dobry sposób - zbiór zasad tworzenia struktury organizacyjnej, który byłby odpowiedni w każdej sytuacji.
Klasyczny sposób projektowania organizacji- najskuteczniejsze i najsprawniejsze organizacje mają strukturę hierarchiczną, w której członkowie organizacji kierują się poczuciem obowiązku wobec organizacji oraz zbiorem racjonalnych reguł i przepisów.
4.1.2.2.Podejście zadaniowo-technologiczne
Podejście zadaniowo-technologiczne - lata sześćdziesiąte XX w.
Technologia zadań danej organizacji wywiera wpływ zarówno na jej strukturę,
jak i na powodzenie.
Grupy technologii zadaniowych:
produkcja jednostkowa - pojedyncze produkty dostosowane do indywidualnych
wymagań klienta,
produkcja małoseryjna - wyroby wytwarzane w małych ilościach
w odrębnych fazach (np. części maszyn montowane potem w zespoły),
produkcja wielkoseryjna i masowa - wytwarzanie wielkiej ilości wyrobów,
czasem na linii montażowej (np. zespoły elektroniczne),
produkcja w procesach ciągłych - wyroby sprzedawane na wagę lub wg objętości
(np. wyroby chemiczne i leki).
Joan Woodward z zespołem - 3 wnioski ogólne.
Im bardziej złożona technologia (od produkcji jednostkowej do procesów ciągłych), tym większa liczba kierowników i szczebli zarządzania; złożone technologie prowadzą do smukłych struktur organizacyjnych i wymagają silniejszego nadzoru i koordynacji.
Rozpiętość kierowania rośnie u kierowników najniższego szczebla w miarę przechodzenia od produkcji jednostkowej do masowej i maleje przy przechodzeniu od produkcji masowej do procesów ciągłych.
W miarę coraz większej złożoności technologicznej, rośnie ilość prac biurowych i zadań niezwiązanych bezpośrednio z produkcją.
4.1.2.3.Podejście środowiskowe
Tom Burns i G. M. Stalker- projektowanie organizacji uwzględniające jej środowisko.
System organizacyjny mechanistyczny - system o charakterze biurokratycznym.
System organizacyjny organiczny - system charakteryzujący się brakiem formalności, pracą
w grupach i otwartością w komunikowaniu się.
4.1.3.Rodzaje struktur organizacyjnych
Struktury organizacyjne można tworzyć na trzy główne sposoby:
1. wg funkcji,
2. wg wyrobu lub rynku
3. albo w układzie macierzowym.
4.1.3.1.Organizacja funkcjonalna
Organizacja funkcjonalna - rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce grupuje się określoną
działalność funkcjonalną.
Organizacja funkcjonalna - rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce grupuje się określoną
działalność funkcjonalną.Podstawowa forma departamentalizacji.
Zalety:
Odpowiednia dla małych firm z ograniczoną liczbą linii produkcyjnych.
Ułatwia sprawowanie funkcji nadzoru.
Ułatwia wykorzystanie specjalistycznych umiejętności.
Wady:
Trudniej jest szybko uzyskać decyzje.
Niełatwo jest określić odpowiedzialność lub ocenić efektywność.
Trudniej jest doprowadzić do jedności działania w dążeniu do osiągania celów całej organizacji.
4.1.3.2.Organizacja o podziale strukturalnym
Organizacja o podziale strukturalnym wg wyrobu -rodzaj organizacji podzielonej na zakłady grupujące tych, którzy zajmują się produkcja i marketingiem jednego wyrobu lub grupy pokrewnych wyrobów.
Organizacja o podziale strukturalnym wg rynku -rodzaj organizacji podzielonej na zakłady grupujące
tych, którzy działają na określonym terenie lub mają do czynienia z określona grupą klientów.
4.1.3.3.Organizacja o strukturze macierzowej
Struktura macierzowa - struktura organizacyjna, w której dany pracownik podlega równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu.
Struktura hybrydowa; cel - osiągnięcie korzyści obu wcześniej omówionych typów oraz uniknięcie ich słabości.
Dwie linie podporządkowania:
linia funkcjonalna - szef funkcjonalny,
linia zespołu / programu - szef zespołu.
Struktura macierzowa - zalety:
Łatwość skupienia różnych specjalistycznych umiejętności potrzebnych do rozwiązywania
złożonych problemów.
Łatwiejsza koordynacja.
Duża elastyczność.
Struktura macierzowa - wady:
Nie każdy pracownik jest w stanie pracować w strukturze macierzowej.
Przenoszenie pracowników z jednego zespołu do drugiego po zakończeniu projektu może źle wpływać na morale.
Związanie rąk kierownikom spowodowane sprzecznymi poleceniami i niedokładnie określonymi zakresami odpowiedzialności.
4.1.3.4.Formalna a nieformalna struktura organizacyjna
Nieformalna struktura organizacyjna- niezapisane w dokumentach i oficjalnie nieuznawane wzajemne stosunki między członkami organizacji powstające w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników.
4.2. Władza i autorytet
Władza - możliwość wywierania wpływu na innych tj. możliwość doprowadzania do zmiany postaw
lub zachowań grup względnie indywidualnych osób.
Autorytet - zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami np. wiedzą.
4.2.1. Źródła władzy
Pięć źródeł (podstaw) władzy(J. R. P. French, B. Raven The Bases of Social Power):
władza nagradzania,
władza wymuszania,
władza z mocy prawa,
władza ekspercka,
władza odniesienia.
4.2.2. Autorytet
Autorytet - jedna z postaci władzy.
Autorytet formalny - władza z mocy prawa.
Uznanie legalności dążeń kierowników do wywierania wpływu na innych. Prawo wynikające ze stanowiska zajmowanego w organizacji.
Człowiek może uznać i uzna polecenie za obowiązujące wtedy, gdy:
1. jest w stanie zrozumieć polecenie i rozumie je,
2. w momencie podejmowania przez siebie decyzji uzna, że polecenie nie jest sprzeczne z celami
organizacji,
3.w momencie podejmowania przez siebie decyzji uzna, że polecenie jest zgodne z jego interesami
osobistymi,
4.jest w stanie pod względem umysłowym i fizycznym wykonać polecenie.
4.2.3. Władza liniowa
Władza liniowa- władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych za osiąganie celów organizacji.
Podstawa władzy liniowej - władza z mocy prawa.
Firma produkcyjna - funkcjami liniowymi mogą być np. produkcja i sprzedaż.
Supermarket - np. działalność departamentu zakupów i sprzedaż.
4.2.4.Władza sztabowa
Władza sztabowa- władza osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczących na ich rzecz usługi. Sztab zapewnia kierownikom różne formy pomocy i udziela porad eksperckich.
Autorytet sztabu wynika przede wszystkim z władzy eksperckiej. Sztab może pomagać we wdrażaniu
przyjętej polityki i w sprawowaniu nadzoru.
4.2.5.Władza funkcjonalna
Władza funkcjonalna- prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów. W organizacjach często występuje władza funkcjonalna.
Jej cel - zapewnienie odpowiedniego stopnia jednolitości i umożliwienie korzystania z wiedzy
eksperckiej. Opiera się na władzy z mocy prawa i władzy eksperckiej.
4.2.6.Delegowanie
Delegowanie- przekazanie podwładnemu władzy oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań.
4.2.6.1.Zalety delegowania
Im więcej zadań kierownik deleguje, tym większe ma możliwości zwiększania własnego zakresu odpowiedzialności i przejmowania jej od kierowników wyższych szczebli. Delegowanie skłania pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i do samodzielnego myślenia. Delegowanie zazwyczaj prowadzi do podejmowania lepszych decyzji. Delegowanie przyspiesza podejmowanie
decyzji.
4.2.6.2.Przeszkody w delegowaniu
Ja to zrobię lepiej.
Moi pracownicy po prostu nie mają dostatecznych umiejętności.
Zbyt wiele czasu zajmie wyjaśnianie im, co ma być zrobione.
Kto w końcu odpowiada - ja czy mój pracownik?
Delegowanie ograniczy mój autorytet.
A co, jeśli pracownik wykona zadanie zbyt dobrze, lepiej niż ja bym to zrobił?
4.2.6.3.Skuteczne delegowanie
Chęć kierownika do dania pracownikom swobody w wykonywaniu powierzonych
zadań.
Swoboda w komunikowaniu się kierowników z pracownikami. Umiejętność analizowania przez
kierownika takich czynników, jak:
cele organizacji,
wymagania wynikające z zadania,
umiejętności pracownika.
1. Ustal, które zadania można delegować.
2. Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie.
3. Zapewnij środki niezbędne do wykonania danego zadania.
4. Przydziel zadanie.
5. W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie.
6. Stwórz system sprzężenia zwrotnego.
4.3.Zarządzanie zmianą
4.3.1.Obszary zmian
Zmiany mogą wystąpić w:
otoczeniu zewnętrznym,
priorytetach organizacji,
strukturze organizacji,
sposobie wykonywania pracy,
ZZL,
kulturze organizacyjnej.
4.3.2. Pojęcie zmiany organizacyjnej
Zmiana organizacyjna to przejście firmy ze stanu dotychczasowego do innego stanu (wyraźnie
odmiennego). Zmiana organizacyjna objawia się w trwałej korekcie lub modyfikacji relacji między celami, zadaniami i zasobami firmy.
Zmiana planowa- systematyczne dążenie do przeprojektowania firmy w sposób ułatwiający jej
dostosowanie się do zmian w otoczeniu albo osiąganie nowych celów.
4.3.3.Dlaczego planowa zmiana jest potrzebna?
Rosnąca zmienność otoczenia. Wzrost ilości informacji docierających do kierowników zarówno z otoczenia, jak i też wnętrza organizacji.
Zasypywanie kierowników nowymi pomysłami, nowymi produktami i nowymi wyzwaniami. Coraz mniej czasu na podejmowanie decyzji.
4.3.4.Kompleksowość zmian
Zazwyczaj zmiany zachodzą w różnych obszarach. W takiej sytuacji ważne jest równoczesne:
kierowanie procesem zmian,
utrzymywanie przyjętego kierunku.
WAŻNE!
Świadomość potrzeby sprzężenia zwrotnego,
zaakceptowanie faktu, że proces zmian jest procesem wielotorowym a nie liniowym, w którym zdarzenia następują jedno po drugim,
zrozumienie, że system organizacyjny obejmuje również otoczenie firmy,
wiedza, jak optymalizować wydajność systemu,
świadomość wizji / celu
pozwalają tak zarządzać zmianą, aby osiągać cele zmiany i realizować założoną wizję.
4.3.5.Model procesu zmian
Model Kurta Lewina:
Siły prowadzące do zmiany :
nowa technika / nowe technologie,
lepsze materiały,
konkurencja,
naciski przełożonych.
Siły prowadzące do utrzymania status quo:
lęk przed zmianą,
grupowe normy wydajności,
zadowolenie z siebie kierownictwa i pracowników,
duża wprawa w posiadanych umiejętnościach.
4.3.6.The Change Formula- formuła zmiany
Trudność w kreowaniu gotowości do zmian może być rozpatrywana pod kątem kosztu zmiany
ponoszonego przez pracowników. Zmiana może nastąpić tylko wtedy, kiedy koszt ten będzie ważył mniej niż czynniki, które motywują do zmian.
Relacje między pozytywnymi siłami wspierającymi zmianę, a kosztem zmian można wyrazić
następującą formułą:
Zm = Nz x M x P > K zm
Zm - zmiana
Nz - niezadowolenie ze status quo
M - nowy model zarządzania lub nowy model organizacji (można tutaj zamiast określenia model użyć określenia wizja)
P - proces zarządzania zmianą
K zm - koszt zmiany ponoszony przez pracowników
WIZJA:cel, który chcemy osiągnąć, szerokokątna fotografia organizacji pokazująca, jak organizacja ma wyglądać po zmianie.
Niezadowolenie ze status quo- Z doświadczenia wiadomo, że niezadowolenie, aby motywowało do zmiany musi być bardzo duże.
Firmy nie podejmują zmian dopóki nie uznają, że są poważne powody np.:
zagrożenie ze strony konkurencji,
nowe przepisy,
drastyczny spadek sprzedaży.
Co w sytuacji, kiedy tylko kilka osób w firmie jest niezadowolonych (odczuwa dyskomfort z powodu stanu, w jakim jest firma)? W takiej sytuacji choćby firma miała najwspanialszą wizję i doskonale
opracowany plan wprowadzenia zmiany, zazwyczaj okazuje się, że ten najlepszy plan ląduje na półce i nigdy nie będzie zrealizowany.
WIZJA
Jeśli poziom niezadowolenia ze status quo jest dostateczny, potrzebna jest wizja:
dająca jasny obraz firmy w przyszłości,
wskazująca sensowne kierunki zmian,
uzasadniająca konieczność zmian.
WIZJA powinna zawierać coś, z czym pracownicy się identyfikują. Jeśli tak jest, to pracownicy chętnie
angażują się w przeprowadzenie zmiany. Jeśli pracownicy i kierownicy widzą siebie w firmie opisanej w wizji, to ich zaangażowanie w proces zmian wzrasta.
Proces zmiany
Dobrze przygotowany proces zmiany to trzeci czynnik, który musi zaistnieć, aby zmiana zakończyła się sukcesem. Przygotowałem wszystko na tip-top -nieprawda; menedżerowie często nie doceniają czynników hamujących proces zmiany.
Koszt zmiany (opór wobec zmiany)
Opór wobec zmiany to ten czynnik z 4 zawartych w formule zmiany, którym najtrudniej jest zarządzać.Opór może mieć wiele form.
Oprócz oporu ze strony pracowników mogą występować zewnętrzne czynniki oporu np.:
zmiany na rynku,
nieoczekiwane działania konkurencji,
zmiany w prawie itp.
Próbuj zarządzać wszystkimi czterema czynnikami zapisanymi w formule zmiany. Opór przeciw zmianie jest potężny, dlatego siły napędzające zmianę powinny być jeszcze potężniejsze.
TYLKO TAK MOŻESZ OSIĄGNĄĆ SUKCES WSPÓLNIE Z WSZYSTKIMI CZŁONKAMI ORGANIZACJI.
4.3.10. Zarządzanie zmianą
Zarządzanie zmianą jest świadomym i zorganizowanym działaniem mającym na celu zaplanowanie i wprowadzenie zmian w firmie.
4.3.11. Istota zmiany
Przystosowywanie do nowych potrzeb i warunków działania organizacji,
doskonalenie funkcjonowania organizacji,
generowanie różnych wariantów rozwiązań doskonalących warunki działania organizacji,
wybór najlepszego rozwiązania spełniającego przyjęte kryteria,
wdrożenie wybranego rozwiązania do praktyki,
powtarzalność procesu (ze względu na dezaktualizację przyjętych rozwiązań w miarę upływu czasu).
4.3.12.Zarządzanie zmianami-idee przewodnie
Zmiana wpisana jest w istotęfunkcjonowania firmy.
Zmiana w jednym z podsystemów firmy wywołuje zmiany dostosowawcze w pozostałych
podsystemach.
Wprowadzanie zmiany to jedna z funkcji kierowniczych -współczesne zarządzanie to zarządzanie zmianami.
Przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję- Peter Drucker.
Skuteczność wprowadzenia zmiany zależy od jakości jej przygotowania, a zwłaszcza od gotowości ludzi do zmiany.
Wiodącą rolę we wprowadzaniu zmian odgrywają kierownicy.
4.3.15.Etapy zarządzania zmianą
Uznanie potrzeby zmiany.
Ustalenie celów zmiany.
Identyfikacja istotnych zmiennych.
Opracowanie projektu zmiany.
Przygotowanie do wdrożenia.
Wdrożenie.
Kontrola i ocena efektów.
4.3.16. Źródła oporu wobec zmiany
Kultura organizacyjna.
Interes własny poszczególnych osób.
Indywidualne poglądy na cele i strategię firmy.
1. Tkwiące w osobowości człowieka.
2. Wynikające z oddziaływania grupy społecznej.
3. Wynikające z samej zmiany.
4. Uwarunkowane organizacją procesu zmiany.
4.3.17.Działania minimalizujące opór
Motywacja.
Poczucie bezpieczeństwa.
Informacja.
Czas.
Partycypacja.
Powiedz mi - zapomnę. Pokaż
- może zapamiętam. Włącz mnie
w działanie - na pewno zrozumiem
i zapamiętam.
Adaptacja.
4.3.18.Taktyka radzenia sobie z oporem wobec zmian
1. Szkolenie i komunikowanie się.
2. Uczestnictwo i zaangażowanie.
3. Ułatwianie i wsparcie.
4. Negocjacje i dochodzenie do porozumienia.
5. Manipulacja i kooptacja.
6. Jawne lub domniemane wymuszenie.
4.3.20.Uwarunkowania sprawności firmy w czasie zmiany
TREŚĆ ZMIANY:
zakres i głębokość zmiany,
poziom sformalizowania obszaru objętego zmianą,
poprawność projektu zmiany.
CZYNNIKI METODOLOGICZNE:
wybór momentu wprowadzenia zmiany (czas),
stopień przestrzegania procedur projektowania i wdrażania zmian,
wybór metodyki projektowania i wdrażania,
poprawność doboru metod i technik badawczych oraz umiejętność ich zastosowania (zmiany stopniowe, zmiany nagłe, jednoczesne, etapowe).
CZYNNIKI KADROWE (zasoby ludzkie):
potencjał ludzki (ilość i jakość),
wielkość potrzeb wynikających z projektu,
gotowość ludzi do zmian, ich nastawienie do zmiany.
CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE:
posiadany stan zasobów technicznych,
potrzebne zasoby techniczne i ich dostępność.
4.3.21.Ocena zmiany
Oceniając zmianę należy:
uwzględnić etap rozwoju firmy oraz stopień wykorzystania rezerw organizacyjnych,
nie oceniać efektów zmiany zbyt wcześnie.
Należy przy tym pamiętać, że:
nie można jednoznacznie wyznaczyć czasu trwania spadku sprawności oraz jego głębokości, a także mieć na uwadze, że:
granice tolerancji w procesie zmiany wyznaczają:
• możliwości i chęci ludzi do ponoszenia wyrzeczeń lub wzrostu wysiłku,
• możliwości finansowe firmy,
• możliwości i gotowość otoczenia do czekania na efekty zmiany.
Przy zmianie należy pamiętać o skupieniu wszystkich pracowników wokół celów, jakie mają być osiągnięte dzięki zmianie, o partnerstwie w stosunkach z pracownikami, o prawidłowym podejściu do
zespołu - o docenianiu członków zespołu.
Przy zmianie należy umieć zidentyfikować przyczyny dołka:
obniżenie wydajności, jakości i terminowości w związku z zaabsorbowaniem zmianą,
zerwanie dotychczasowych więzi kooperacyjnych, konieczność budowania nowych,
opór pracowników przeciwko zmianom,
zdobywanie nowych umiejętności (uczenie się),
„docieranie się”.
Przy zmianie należy zwrócić uwagę:
na zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa,
na stworzenie skutecznego systemu komunikacji gwarantującego, że:
pracownicy nie będą obawiać się szczerze wypowiadać o przebiegu zmiany,
pracownicy będą przeświadczeni, że przełożeni potraktują serio ich propozycje.
Przy zmianie należy pamiętać, że skutecznemu wprowadzaniu zmiany sprzyja:
odwaga w podejmowaniu decyzji i to zarówno trafnych, jak i błędnych,
Menedżera, który chce być skuteczny w zarządzaniu zmianą, nie może paraliżować strach przed złą decyzją.
Nie może być tak, że menedżer będzie analizował problem w nieskończoność, bo w końcu problem go przerośnie i stanie się dla firmy zdecydowanie większym zagrożeniem od nietrafnej decyzji.
Przy zmianie należy pamiętać, że cechy menedżera, które pomagają mu skutecznie wdrażać zmianę, to:
umiejętność bycia graczem zespołowym,
chęć i umiejętność dbania o pracowników - jeśli menedżer nie będzie dbał o swój zespół, będzie mu bardzo trudno wprowadzać zmiany,
gotowość do delegowania zadań,
odpowiedzialność i lojalność,
umiejętność dawania dobrego przykładu.
12