Organizacja

Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien cel.

Zasoby (nakłady otoczenia):

• Finansowe

• Ludzkie

• Rzeczowe

• Informacyjne

Cele (osiągnięte):

• Skuteczny

• Efektywny

Rys. 1 Zarządzanie w organizacjach

Rys. 2 Proces zarządzania

Planowanie

Wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji

Organizowanie

Logiczne grupowanie zasobów

Kierowanie

Zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji

Kontrolowanie

Obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Zarządzanie

Zestaw działań skierowany na zasoby organizacji i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i efektywny

Rodzaje menadżerów

Kierownik

Jest to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

Rys. 3 Obszary zarządzania

Role kierownicze: (wg. Mintzberga):

1. Interpersonalne

• Reprezentant

• Przywódca

• Łącznik (koordynator)

Informacyjne

• Obserwator

• Propagator

• Rzecznik

3. Decyzyjne

• Przywódca

• Moderator

• Dysponent zasobów

• Negocjator

Umiejętności kierownicze:

• Umiejętności techniczne (merytoryczne

• Umiejętności interpersonalne

• Umiejętności koncepcyjne

• Umiejętności analityczne i diagnostyczne

Historia idei zarządzania

Podejście klasyczne - Taylor

Optymalizacja procesów pracy (szkoła zarządzania naukowego)

Podejście klasyczne - Fayol

Zarządzanie administracyjne:

• autorytet przełożonego

• jedność rozkazodawstwa

• jedność kierownictwa

• centralizacja

• hierarchia

• koordynacja działań

• ….

Szkoła behawioralna

Zapewnienie odpowiednich warunków pracy zapewnia zwiększenie efektywności pracy.

Kierunki szkoły behawioralnej:

• human relation (Mayo)

• zachowanie organizacyjne (Likert)

Szkoła podejście ilościowe

• modele matematyczne

• badania operacyjne

Szkoła podejście integrujące

• spojrzenie systemowe

• spojrzenie sytuacyjne

Otoczenie organizacji i jej skuteczność

Otoczenie zewnętrzne

Wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać

Otoczenie wewnętrzne

Warunki i siły wewnątrz organizacji




Rys. 4 Organizacja i jej otoczenie

Wymiar ekonomiczny

Ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja

(produkt krajowy brutto, stopa inflacji, stopa bezrobocia).

Wymiar techniczny

Metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi.

Wymiar socjokulturowy

Zwyczaje, nawyki wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja.

Wymiar prawno-polityczny

Państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarka i państwem.

Wymiar międzynarodowy

Zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.

Otoczenie celowe (zewnętrzne)

Konkurenci

Organizacje, które konkurują o zasoby.

Klienci

Ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji.

Dostawcy

Organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom.

Regulatorzy

Jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji.

Siła robocza

Pracownicy, zwłaszcza, jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych

Właściciele

Ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji.

Sojusznicy strategiczni

Organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia

Otoczenie wewnętrzne

• Zarząd

• Pracownicy

• Kultura organizacyjna - zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

Otoczenie a organizacja





Rys. 5 Zmiany otoczenia, złożoność i niepewność

Pięć konkurencji Portera

1. Zagrożenie ze strony nowych konkurentów

2. Próby wymanewrowania rywali

3. Zagrożenie substytutami

4. Siła nabywców

5. Siała dostawców

Reakcje organizacji na jej otoczenie:

1. Zarządzanie informacją

2. Odpowiedź strategiczna

3. Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze

4. Projektowanie organizacji

5. Bezpośredni wpływ na otoczenie

Skuteczność organizacji

( modele skuteczności organizacji)

• Podejście systemowo-zasobowe

• Podejście celowe - osiągnięcie zamierzonych celów

• Podejście od strony procesów wewnętrznych

• Podejście strategicznego „elektoratu” - skuteczność zależy od stopnia zaspokojenia potrzeb i oczekiwań grup tworzących elektorat firmy.

Zarządzanie celami organizacji oraz planowanie





Rys. 6 Proces planowania

Cele są to pewne stany w przyszłości, do których organizacja dąży

Plany - metody osiągnięcia celów

Misja organizacji - jest to podstawowy cel organizacji

• Docelowi klienci

• Główne produkty oraz usługi

• Obszar geograficzny

• Główne technologie

• Troska o przetrwanie, wzrost i zyskowność

• Filozofia firmy

• Własna koncepcja firmy

• Pożądany wizerunek publiczny

Funkcje celów

• Nadają jednolity kierunek działania

• Skuteczne wytyczanie celów wspomaga proces planowania

• Cel jako źródło motywacji dla pracowników

• Cel jest dobrym mechanizmem oceny pracowników

Rodzaje celów

• Powołanie (misja)

• Cele strategiczne

• Cele taktyczne

• Cele operacyjne

Ramy czasowe celów

• Długookresowe

• Średniookresowe

• Krótkoterminowe

Rodzaje planów

• Strategiczne

• Taktyczne

• Operacyjne

Plan strategiczny - ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Plan taktyczny - plan skierowany na osiągniecie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

Plan operacyjny - plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych





Rys. 7 Proces planowania

Proces planowania w toku - planowanie zapasowe (awaryjne)

Odpowiedzialni w procesie planowania

• Personel planistyczny

• Planistyczny personel zadaniowy

• Zarząd

• Dyrektor naczelny

• Komitet dyrektorów

• Kierownictwo pierwszej linii

Planowanie taktyczne

Opracowując plany taktyczne należy:

• Rozpoznać i zrozumieć nadrzędne plany strategiczne oraz cele taktyczne

• Rozpoznanie i określenie odpowiednich zasobów i terminów

• Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich

Realizacja planów taktycznych

1. Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu

2. Pozyskiwanie i rozłożenie informacji oraz zasobów

3. Zapewnienie poziomej i pionowej koordynacji działań oraz przepływu informacji

4. Kontrola działań





Rys. 8 Etapy procesu planowania

Plany operacyjne:

1. Plany jednorazowe

1. Program

2. Projekt

2. Plany ciągłe

1. Wytyczne polityki

2. Standardowe procedury działania

3. Przepisy i reguły programowania

Bariery w procesie planowania

• Niewłaściwe cele

• Niewłaściwe systemy nagradzania

• Dynamiczne i złożone otoczenie

• Niechęć do ustalania celów

• Opór wobec zmian

• Ograniczenia przeszkody

Wskaźniki ułatwiające ustalenie celów i planów

• Zrozumienie roli celów i planowania

• Komunikacja i współzawodnictwo

• Spójność, rewizja i aktualizacja

• Skuteczne systemy nagradzania

Podejmowanie decyzji - to akt wyboru jednej możliwości z pośród ich zestawów

Typy decyzji:

• Decyzje zaprogramowane - decyzje mające kompletną strukturę lub pozwalające się z pewną częstotliwością (albo i jedno i drugie)

• Decyzje nie zaprogramowane - decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znaczenie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.

Warunki podejmowania decyzji:

• Stan pewności

• Stan ryzyka

• Stan niepewności

Stan pewności - Sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki

Stan ryzyka - Sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.

Stan niepewności - Sytuacja, której podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Klasyczny model podejmowania decyzji

Założenia:

• menadżer dysponuje pełną informacją

• działa w warunkach pewności

• menadżer umie racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej

Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji

1. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji.

2. Identyfikacja alternatywnych możliwości.

3. Ocena wariantów.

4. Wybór najlepszego wariantu.

5. Wdrożenie wybranego wariantu.

6. Obserwacja wyników i ocena.





Rys. 9 Klasyczny model podejmowania decyzji

Model administracyjny

1. Podejmujący decyzje dysponuje niepełną i niedoskonałą informacją.

2. Menadżerowie są ograniczeni w swojej racjonalności (obyczaje, kultura, niedostatek informacji).

3. Mają skłonność do zadawalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Siły polityczne (koalicja)

Nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany dla osiągnięcia wspólnego celu.

Intuicja

Wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania

Narastanie zaangażowania

Obstawanie przy podjętej decyzji, mimo że okazuje się ona fałszywa.

Skłonność do ryzyka

Zakres, w jakim podejmujący decyzję gotów jest do ponoszenia ryzyka.

Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji

Zalety	Wady
Jest więcej informacji i wiedzy. Może powstać więcej wariantów. Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji. Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się. Ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje.	Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny. Mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania. Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę. Może się pojawić myślenie grupowe

Zarządzanie projektowaniem organizacji

Projekt organizacji

Ogólny wzorzec składników struktury rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją.

Uniwersalny model

Model biurokratyczny Max'a Webera

• istnieje wysoka specjalizacja stanowisk pracy

• istnieje spójny zestaw zasad dla zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

• istnieje hierarchia stanowisk pracy tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji

• menadżerowie kierują przedsiębiorstwem bez osobowo zachowując dystans wobec swoich podwładnych

• selekcja i awans pracowników dokonuje się w oparciu o wiedzę fachową, a oni sami są chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

Model behawioralny

Organizacja systemu 1

Organizacja systemu 4

Proces przywództwa nie przewiduje odczuwanego zaufania. Podwładni nie mają swobody dyskutowania na temat problemów pracy z przełożonymi, którzy z kolei nie proszą ich o dzielenie się swoimi pomysłami i opiniami. Proces motywacyjny obejmuje tylko motywy fizyczne, bezpieczeństwa i ekonomiczne, działanie poprzez strach i sankcje. Wśród pracowników przeważają postawy nieprzychylne wobec organizacji. Proces komunikacji polega na przepływie w dół informacji często zniekształconej, niedokładnej i traktowanej przez podwładnych podejrzliwie. Proces interakcji jest zamknięty i ograniczony; podwładni mają niewielki wpływ na cele, metody i działanie wydziałów. Proces decyzyjny zachodzi tylko na szczycie organizacji, jest on względnie scentralizowany. Proces ustalania celów jest ulokowany na szczycie organizacji; zniechęca do grupowego współuczestnictwa. Proces kontroli jest scentralizowany i kładzie nacisk na ustalanie winnych błędu. Końcowe wyniki są niskie, a menadżerowie dążą do ich uzyskania w sposób bierny. Menadżerowie nie są zaangażowani w rozwój zasobów ludzkich organizacji

Proces przywództwa obejmuje odczuwanie zaufanie pomiędzy zwierzchnikami i podwładnymi we wszystkich sprawach. Podwładni swobodnie omawiają problemy pracy ze swymi przełożonymi, którzy ze swej strony zasięgają ich opinii i pomysłów. Proces motywacyjny dotyczy całej gamy motywów kształtowanych poprzez metody uczestnictwa. Postawy wobec organizacji i jej celów są przychylne. Proces komunikacji polega na swobodnym przepływie informacji w organizacji w górę i w dół, a także w poziomie. Informacja jest dokładna i niezmieniona. Proces interakcji jest otwarty i szeroki; zarówno podwładni jak i przełożeni mają wpływ na cele, metody i działania wydziałów. Proces decyzyjny dokonuje się na wszystkich szczeblach przez procesy grupowe; jest on względnie zdecentralizowany. Proces ustalania celów zachęca do grupowego współuczestnictwa; jest względnie zdecentralizowany. Proces kontroli jest rozpowszechniany w całej organizacji i kładzie nacisk na samokontrolę i rozwiązywanie problemów

Sytuacyjne podejście do projektu

Oparte jest na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu istotnych czynników sytuacyjnych.

Technika

Zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług

1. Technika jednostkowa

2. Technika wielkoseryjna

3. Technika produkcji ciągłej

Wraz ze wzrostem techniki rośnie liczba szczebli zarządzania i wielkość organizacji

Otoczenie

Organizacja organiczna - organizacja typu 4

Organizacja mechanistyczna - biurokratyczna

Wielkość organizacji

Duże przedsiębiorstwa wykazują wyższą specjalizację stanowisk pracy niż małe, posiadają standardowe procedury działania, większą liczbę przepisów oraz większy proces decentralizacji.

Cykl życia organizacji

Naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania.

Formy struktury organizacyjnej

Struktura funkcjonalna (typu U)





Struktura konglomeratowa (typu H)



Struktura wielobranżowa (typu M)





Struktura macierzowa





Przewodzenie organizacjami

Kierownik

Jest to osoba, która jest odpowiedzialna za funkcjonowanie danej struktury organizacyjnej oraz za realizacje jej celów.

Kierowanie

Działalność związana z przewodzeniem ludźmi.

Przywódca

Jest to osoba, która posiada zdolność oddziaływania na ludzi, że są oni skłonni podążać za nim bez przymusu odpowiadając swoim zachowaniem na jego wezwanie i argumenty lub ze względu na szczególne umiłowanie jego osoby przechodzące niekiedy w stan uwielbienia.

Działalność	Zarządzanie	Przywództwo
Tworzenie programu	Szczegółowe planowanie poszczególnych kroków	Ustalenie kierunku
Opracowanie sieci ludzkiej dla realizacji programu	Organizowanie i zatrudnienie. Ustalenie struktury.	Przekazywanie ludziom kierunków działania tworzenia koalicji dla realizacji programu
Wykonywanie planów	Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Analiza odchyleń.	Motywowanie i inspirowanie Wyzwolenie energii
Wyniki	Logika, planowość, porządek prowadzą do przewidywalności wyników	Wytworzenie zmiany - często drastycznej, nowe podejście do znanej problematyki

Władza a przywództwo

Władza

Zdolność do wpływania na zachowanie innych.

• Autorytet formalny

• Władza nagradzania

• Władza wymuszania

• Władza odniesienia

• Władza ekspercka

Cechy przywódców - zachowanie przywódców

• Zachowanie przywódcze zorientowane na pracownika

• Zachowanie przywódcze zorientowane na zadania

Siatka kierownicza - Blake, Mouton





Punkt (1,1) - zarządzanie zubożone

Punkt (1,9) - zarządzanie klubowe

Punkt (5,5) - zarządzanie zrównoważone

Punkt (9,1) - zarządzanie zorientowane na produkcję

Punkt (9,9) - kierowanie zespołowe

Modele sytuacyjne

Model klasyczny Tannenbauma i Schmidta





Model NLW




Teoria ścieżki do celu





Polityka kadrowa

Główne założenia polityki kadrowej:

1. Ludzie powinni być traktowani jako społeczny kapitał.

2. Zapewnienie współuczestnictwa pracowników planowanie i podejmowanie decyzji.

3. Decentralizacja władzy organizacyjnej.

4. Interesy wszystkich stron, które mają udziały w organizacji żeby one były zharmonizowane.

Polityka kadrowa

Są to działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymywanie efektywnie działającej siły roboczej.

Rys historyczny

1. Podejście klasyczne - Taylor (system akordowy, rozwinięta kontrola nad pracownikami)

2. Faza menedżerska - Likert (trwała do lat 70)

3. Faza strategiczna - przekształcenie działu personalnego w komórkę liniową. Menedżer do spraw personalnych współkształtuje politykę przedsiębiorstwa w zakresie spraw personalnych





Podstawowe funkcje planowania zasobów ludzkich:

1. Element ekonomiczny - redukcja kosztów personalnych i społecznych poprzez dostosowanie zatrudnienia do potrzeb.

2. Optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji.

3. Pozwala na wypracowanie kryteriów oceny efektów działań działu personalnego

Etapy procesu planowania:

1. Zbieranie danych koniecznych do opracowania prognozy podaży i popytu personelu.

2. Ustalenie celów, priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji.

3. Tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny wynagradzania i rozwoju personelu.

4. Kontrola i ocena realizacji planów oraz prognoz

Rekrutacja

Proces pozyskiwania przez organizacje takiej liczby kandydatów do pracy, która umożliwia ich racjonalną selekcje.

Rodzaje rekrutacji:

• Rekrutacja ogólna

• Rekrutacja segmentowa

Rozwój zasobów ludzkich

Jest to proces uzupełniania wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnych stanowiskach pracy oraz stworzenia możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy umiejętności i kompetencji pod kontem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej

• Szkolenie

• Doskonalenie

• Trening

Ruch osobowy w organizacji:

• Awans

• Przeniesienie na równoległe stanowisko

• Przeniesienie w dół

Funkcje przeniesienia:

• Nagroda

• Kara

• Motywacja

• Stworzenie możliwości

Metody oceny pracowników:

1. Ocena opisowa

2. Technika wydarzeń krytycznych

3. Wykonanie obowiązujących norm

4. Ranking

5. Arkusz oceny pracownika

Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna

To dominujący zbiór wartości i norm postępowania charakterystyczny dla danej organizacji.

• Kultura zawodowa

• Kultura zarządzania

• Kultura przedsiębiorczości

• Duch organizacji

• Klimat organizacyjny

• Tożsamość organizacji

Wymiary kultury organizacyjnej:

1. Traktowanie kultury organizacyjnej jako zmiennej niezależnej




2. Podejście które charakteryzuje organizacje jako podsystem organizacji

3. Traktowanie organizacji jako kultury

SHEIN - kultura organizacyjna jest całością fundamentalnych założeń które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła ucząc się rozwiązywania problemów, adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznych. Założeni te zostały na tyle potwierdzone praktyką, że można je było uznać za prawomocne i wpoić każdemu nowemu członkowi grupy jako właściwy sposób myślenia o problemach działania zespołowego i odczuwania.

Model kultury organizacyjnej




Warstwa A - najbardziej widoczne artefakty (sztuczne twory) kultury - najbardziej postrzegana.

• Artefakty językowe (wyrażenia język stosowane w organizacji)

• Artefakty behawioralne - zachowania ( ceremonie, rytuały)

• Artefakty fizyczne - wytwory fizyczne (architektura, oświetlenie)

Warstwa B - normy wartości

Wartości

Są to idealne stany do których dążą członkowie organizacji (uczciwość, solidność )

Normy

Określają dopuszczalny obszar zachowań członka społeczności, a ich nieprzestrzeganie może go narazić na sankcje.

Warstwa C - podstawowych wartości (fundamentalnych)

Kultura organizacji - przejawia się w symbolach (mity lub rytuały) w sposobach komunikowania się oraz tabu.

Funkcje mitów:

1. Funkcje wyjaśniające

2. Ujednolicenie wierzeń wszystkich pracowników

3. Mit jako rękojmia spokoju społecznego

4. Mit pełni role społecznego regulatora

Rytuały

Ceremonialne powtarzające się z pewną częstotliwością działania

Funkcje kultury organizacyjnej:

1. Funkcje dotyczące problemów z dostosowaniem zewnętrznym

1. umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji przez jej uczestników

2. umożliwia integrację uczestników wokół celów firmy i środków przyjętych do ich realizacji

3. oferuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów

2. Adaptacja do czynników zewnętrznych

1. oferuje wspólny język i aparat pojęciowy

2. wyznacza zasady władzy i wspólny system wartości

3. zawiera kryteria nagradzania i karania

4. zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i uznania

Cele osiągnięte

• Sprawnie

• Skutecznie

Przewodzenie

(kierowanie ludźmi)

Organi-zowanie

Kontrolowa-nie

Planowanie

i podejmo

wanie decyzji

Nakłady z otoczenia

• Zasoby ludzkie

• Zasoby finansowe

• Zasoby fizyczne

• Zasoby informacyjne

Kontrolowanie

Obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów

Przewodzenie

Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji

Organizowanie

Określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i

zasobów

Planowanie

i podejmowanie

decyzji.

Określenie celów

organizacji i decy-

dowanie o najlepszym

sposobie ich osiągnięcia

W rzeczywistości menadżerowie w sytuacji decyzyjnej …

… i podejmują w końcu decyzje, która może służyć interesowi organizacji albo nie

• wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację

• są ograniczeni w swej racjonalności

• są skłonni zadawalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

Mała

niepewność

Umiarkowana

niepewność

Umiarkowana

niepewność

Duża

niepewność

Dynamicznie

Stabilnie

Złożone

Proste

Misja organizacji

Cele Przesłanki Wartości Kierunki

Cele strategiczne

Cele taktyczne

Cele operacyjne

Cele operacyjne

Cele taktyczne

Cele strategiczne

Proces planowania w toku

Punkt 1

Opracować plan, uwzględniając wydarzenia nieoczekiwane

Punkt 2

Wdrażać plan i formalnie określić wydarzenia nieoczekiwane

Punkt 3

Określić wskaźniki sytuacji nieoczekiwanych i przygotować plan na każdą ewentualność

Punkt 4

Zrealizować plan podstawowy lub awaryjny

Obserwować wskaźniki wydarzeń nieoczekiwanych i w razie potrzeby wprowadzić plan awaryjny

Określenie celów

Ocena sytuacji

Ustalenie procedury

Ustalenie harmonogramu pracy

Przypisanie odpowiedzialności

Sprawdzenie możliwości realizacji

Dyrektor naczelny

Kierownik ds. stosunków pracowniczych

Rewident

Wicedyrektor ds. marketingu

Główny księgowy

Wicedyrektor ds. działalności operacyjnej

Kierownicy zakładów

Kierownicy zmiany

Kierownik kadr zakładu

Kierownik pracowni

Kierownik ds. nauki

Rejonowi kierownicy sprzedaży

Rejonowi kierownicy zmiany

Wicedyrektor ds. badań i rozwoju

Wicedyrektor ds. finansów

Wicedyrektor ds. zasobów ludzkich

Czasopisma

Dyrektor naczelny

Wydawnictwa

Rozrywka

Bankowość inwestycyjna

Usługi naftowe

Porcelana

Lerner Shops

The Limited Express

The Limited

Dyrektor naczelny

Victorias's Secrets

Inne sieci

Kierownik projektu C

Wicedyrektor ds. marketingu

Wicedyrektor ds. finansów

(1,9)

Wicedyrektor ds. produkcji

Wicedyrektor ds. techniki

Kierownik projektu B

Dyrektor naczelny

Kierownik projektu A

(9,9)

(1,1)

(9,1)

Troska o produkcję

Troska o ludzi

(5,5)

Przywództwo zorientowane na szefa

Przywództwo zorientowane na podwładnych

Sprawowanie władzy przez menadżera

Obszar swobody podwładnych

Menadżer podejmuje decyzje i ogłasza ją

Menadżer „sprzedaje” decyzję

Menadżer przedstawia pomysł i zachęca do pytań

Menadżer pozwala podwładnym na działania w granicach określonych przez przełożonego

Menadżer określa granice kompetencji, prosi grupę o decyzję

Menadżer przedstawia problem, zbiera propozycję i podejmuje decyzję

Menadżer przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie

Obsada

Planowanie

Motywacja podwładnych do pracy

Osobowe cechy podwładnych

• Struktura zadań

• System władzy formalnej

• Grupa robocza

Osobowe cechy podwładnych

• Nakazowe

• Wspierające

• Partycypacyjne

• Zorientowane na dokonania

Osobowe cechy podwładnych

• Postrzeganie zdolności

• Umiejscowienie kontroli

Uczestnictwo

Ocena

Nagroda

Rozwój

---