Kierowanie ludźmi

Kierowanie ludźmi

Dr Marek Kalinowski

Dr Marek Kalinowski

Literatura:

Literatura:

1. R. Webber, Zasady zarządzania organizacjami,

1. R. Webber, Zasady zarządzania organizacjami,

PWE, Warszawa 1996

PWE, Warszawa 1996

2. R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,

2. R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN, Warszawa 2002

PWN, Warszawa 2002

3. Zarządzanie. Teoria i praktyka. A. Koźmiński, W.

3. Zarządzanie. Teoria i praktyka. A. Koźmiński, W.

Piotrowski (red.), PWN, Warszawa 2001

Piotrowski (red.), PWN, Warszawa 2001

4. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją,

4. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją,

SGH, Warszawa 1997

SGH, Warszawa 1997

5. J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa

5. J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa

1992

1992

Zagadnienia:

Zagadnienia:

1.

1.

Istota kierowania

Istota kierowania

2.

2.

Role/zadania kierownicze

Role/zadania kierownicze

3.

3.

Rola kierownika w aspekcie ewolucji poglądów na pracownika

Rola kierownika w aspekcie ewolucji poglądów na pracownika

4.

4.

Zasady skutecznego kierowania wg H. Fayola

Zasady skutecznego kierowania wg H. Fayola

5.

5.

Czynniki sprzyjające sprawności pracy kierowniczej

Czynniki sprzyjające sprawności pracy kierowniczej

6.

6.

Style kierowania

Style kierowania

7.

7.

Źródła władzy

Źródła władzy

8.

8.

Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania

9.

9.

Organizacja pracy zespołowej

Organizacja pracy zespołowej

10.

10.

Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność

Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność

11.

11.

Delegowanie zadań i uprawnień

Delegowanie zadań i uprawnień

12.

12.

rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

13.

13.

Komunikacja interpersonalna

Komunikacja interpersonalna

14.

14.

Przywództwo

Przywództwo

15.

15.

Konflikt

Konflikt

16.

16.

Zmiany

Zmiany

Istota kierowania

Istota kierowania

kierować – zarządzać kimś, czymś, stać na czele

kierować – zarządzać kimś, czymś, stać na czele

czegoś, wskazywać komuś sposób postępowania

czegoś, wskazywać komuś sposób postępowania

Uniwersalny słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 2003

Uniwersalny słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 2003

kierowanie -

kierowanie -

„sztuka realizowania czegoś za

„sztuka realizowania czegoś za

pośrednictwem innych ludzi”

pośrednictwem innych ludzi”

J.A.Stoner, C.Wankel, Kierowanie

J.A.Stoner, C.Wankel, Kierowanie

Osiąganie przez kierowników celów organizacji

Osiąganie przez kierowników celów organizacji

poprzez powodowanie wykonania zadań przez

poprzez powodowanie wykonania zadań przez

innych a nie przez nich samych

innych a nie przez nich samych

Istota kierowania

Istota kierowania

proces

proces

planowania, przewodzenia, organizowania,

planowania, przewodzenia, organizowania,

kontrolowania działalności

kontrolowania działalności

członków organizacji

członków organizacji

oraz wykorzystywania

oraz wykorzystywania

wszystkich

wszystkich

innych zasobów

innych zasobów

organizacji dla osiągnięcia określonych celów.

organizacji dla osiągnięcia określonych celów.

Proces – systematyczny sposób robienia czegoś

Proces – systematyczny sposób robienia czegoś

(poprzez wzajemnie powiązane działania)

(poprzez wzajemnie powiązane działania)

Planowanie

Planowanie

Kierownicy obmyślają cele organizacji i działania

Kierownicy obmyślają cele organizacji i działania

niezbędne, aby je osiągnąć

niezbędne, aby je osiągnąć

Plany dotyczą:

Plany dotyczą:

-

określenia sposobów pozyskania środków niezbędnych

określenia sposobów pozyskania środków niezbędnych

dla realizacji założonych celów (w tym ZL)

dla realizacji założonych celów (w tym ZL)

-

określenia sposobów harmonizacji działań

określenia sposobów harmonizacji działań

pracowników z potrzebami organizacji

pracowników z potrzebami organizacji

Plany są punktem wyjścia przy ocenie skuteczności

Plany są punktem wyjścia przy ocenie skuteczności

działań

działań

Plany

Plany



strategiczne

strategiczne



taktyczne

taktyczne



operacyjne

operacyjne

Organizowanie

Organizowanie

Kierownicy

Kierownicy

koordynują zasoby organizacji

koordynują zasoby organizacji

w sposób

w sposób

zapewniający optymalizację osiągania celów organizacji

zapewniający optymalizację osiągania celów organizacji

Zasoby

Zasoby

– to, co jest potrzebne

– to, co jest potrzebne

do zrealizowania założonych

do zrealizowania założonych

celów

celów

•

surowce i materiały

surowce i materiały

(podstawowe i

(podstawowe i

pomocnicze)

pomocnicze)

•

moce produkcyjne

moce produkcyjne

(czas dostępności

(czas dostępności

maszyn i pracowników)

maszyn i pracowników)

•

media zasilające

media zasilające

•

narzędzia

narzędzia

•

pieniądze

pieniądze

Miękkie zasoby

Miękkie zasoby

•

ludzie

ludzie

(kwalifikacje, motywacja,

(kwalifikacje, motywacja,

potencjał itp.)

potencjał itp.)

•

informacja/wiedza

informacja/wiedza

•

kontakty

kontakty

(np. dostęp do rynku)

(np. dostęp do rynku)

•

kultura

kultura

(utrwalone wzorce

(utrwalone wzorce

zachowania, normy i wartości)

zachowania, normy i wartości)

•

marka

marka

(image, sposób

(image, sposób

postrzegania organizacji i jej

postrzegania organizacji i jej

produktów)

produktów)

Etapy organizowania pracy

Etapy organizowania pracy

1.

1.

Ustalenie

Ustalenie

celów

celów

działania organizacji

działania organizacji

2.

2.

Określenie

Określenie

zakresu pracy

zakresu pracy

, którą trzeba wykonać dla realizacji

, którą trzeba wykonać dla realizacji

celów organizacji

celów organizacji

3.

3.

Podział pracy na

Podział pracy na

fragmenty

fragmenty

(

(

zadania

zadania

) i

) i

przydzielenie

przydzielenie

ich

ich

poszczególnym

poszczególnym

stanowiskom

stanowiskom

pracy.

pracy.

4.

4.

Łączenie stanowisk

Łączenie stanowisk

pracy w

pracy w

komórki organizacyjne

komórki organizacyjne

coraz

coraz

wyższego rzędu aż do zbudowania zorganizowanej całości.

wyższego rzędu aż do zbudowania zorganizowanej całości.

Podczas scalania stanowisk pracy bierze się pod uwagę

Podczas scalania stanowisk pracy bierze się pod uwagę

identyczność lub podobieństwo

identyczność lub podobieństwo

wykonywanych

wykonywanych

zadań,

zadań,

kwalifikacji

kwalifikacji

wykonawców lub obrabianych

wykonawców lub obrabianych

przedmiotów

przedmiotów

pracy czy

pracy czy

też

też

jedność miejsca i czasu

jedność miejsca i czasu

realizacji zadań

realizacji zadań

5.

5.

Wyodrębnienie stanowisk kierowniczych

Wyodrębnienie stanowisk kierowniczych

w poszczególnych

w poszczególnych

komórkach organizacyjnych.

komórkach organizacyjnych.

W konsekwencji powstaje hierarchiczny układ stanowisk

W konsekwencji powstaje hierarchiczny układ stanowisk

kierowniczych i komórek organizacyjnych

kierowniczych i komórek organizacyjnych

6.

6.

Ustalenie mechanizmów koordynacji pracy

Ustalenie mechanizmów koordynacji pracy

poszczególnych

poszczególnych

stanowisk pracy i komórek organizacyjnych, aby zmierzały one

stanowisk pracy i komórek organizacyjnych, aby zmierzały one

do realizacji przyjętych celów działania (formalizacja)

do realizacji przyjętych celów działania (formalizacja)

7.

7.

Kontrola

Kontrola

przyjętych rozwiązań organizacyjnych pod kątem

przyjętych rozwiązań organizacyjnych pod kątem

aktualnych uwarunkowań i ich ewentualna

aktualnych uwarunkowań i ich ewentualna

korekta

korekta

.

.

Przewodzenie/motywowanie

Przewodzenie/motywowanie

Sposób

Sposób

wpływania na podwładnych

wpływania na podwładnych

w celu

w celu

wywołania

wywołania

określonych

określonych

zachowań

zachowań

bezpośredni

bezpośredni

kontakt z ludźmi

kontakt z ludźmi

Kontrolowanie

Kontrolowanie

Porównywanie stanu rzeczywistego z

Porównywanie stanu rzeczywistego z

pożądanym

pożądanym

1.

1.

Określenie mierników (np. efektywności)

Określenie mierników (np. efektywności)

2.

2.

Bieżący pomiar (np. efektywności)

Bieżący pomiar (np. efektywności)

3.

3.

Porównanie wyników pomiaru z wielkościami

Porównanie wyników pomiaru z wielkościami

założonymi

założonymi

4.

4.

Podejmowanie działań korygujących

Podejmowanie działań korygujących

(ewentualnie)

(ewentualnie)

Umiejętności kierownicze

Umiejętności kierownicze

techniczne

techniczne

– umiejętność posługiwania się narzędziami,

– umiejętność posługiwania się narzędziami,

metodami, technologią w określonej specjalności

metodami, technologią w określonej specjalności

społeczne

społeczne

– umiejętność współdziałania, rozumienia,

– umiejętność współdziałania, rozumienia,

zachęcania osób i grup

zachęcania osób i grup

koncepcyjne

koncepcyjne

– umysłowa zdolność koordynacji oraz

– umysłowa zdolność koordynacji oraz

integrowania wszystkich interesów i działalności

integrowania wszystkich interesów i działalności

organizacji. Umiejętność postrzegania organizacji jago

organizacji. Umiejętność postrzegania organizacji jago

całości i współzależności jej części składowych oraz

całości i współzależności jej części składowych oraz

rozumienia, jak zmiana jednej składowej wpłynie na

rozumienia, jak zmiana jednej składowej wpłynie na

całość.

całość.

Kwalifikacje wymagane od

Kwalifikacje wymagane od

kierowników na różnych

kierowników na różnych

szczeblach zarządzania

szczeblach zarządzania

Role kierownika wg H.

Role kierownika wg H.

Mintzberga

Mintzberga

współczesny kanadyjski teoretyk zarządzania

współczesny kanadyjski teoretyk zarządzania

role międzyludzkie

role międzyludzkie

role informacyjne

role informacyjne

role decyzyjne

role decyzyjne

Role międzyludzkie

Role międzyludzkie



reprezentacyjna

reprezentacyjna

– reprezentowanie organizacji na

– reprezentowanie organizacji na

zewnątrz, kierowanej jednostki przed władzami lub

zewnątrz, kierowanej jednostki przed władzami lub

innymi jednostkami, organizacji przed

innymi jednostkami, organizacji przed

pracownikami, funkcje ceremonialne

pracownikami, funkcje ceremonialne

(obiad z

(obiad z

klientem, oprowadzanie po organizacji kontrahenta,

klientem, oprowadzanie po organizacji kontrahenta,

występ w mediach)

występ w mediach)



przywódcy

przywódcy

–

–

wskazywanie kierunku działań poprzez

wskazywanie kierunku działań poprzez

wykorzystanie źródeł władzy

wykorzystanie źródeł władzy



łącznika

łącznika

- pośredniczenie w relacjach pomiędzy

- pośredniczenie w relacjach pomiędzy

ludźmi, szczeblami, pomiędzy organizacją i

ludźmi, szczeblami, pomiędzy organizacją i

podmiotami z jej otoczenia

podmiotami z jej otoczenia

Role informacyjne

Role informacyjne



monitora

monitora

– wyszukuje użyteczne dla kierowanej

– wyszukuje użyteczne dla kierowanej

jednostki informacje

jednostki informacje



upowszechniającego

upowszechniającego

- przekazuje uzyskane

- przekazuje uzyskane

informacje podwładnym

informacje podwładnym



rzecznika

rzecznika

– przekazuje na zewnątrz informacje na

– przekazuje na zewnątrz informacje na

temat kierowanej jednostki

temat kierowanej jednostki

Role decyzyjne

Role decyzyjne



przedsiębiorcy

przedsiębiorcy

– rozwijanie kierowanej jednostki

– rozwijanie kierowanej jednostki

(wdrażanie programów rozwojowych)

(wdrażanie programów rozwojowych)



przeciwdziałającego zakłóceniom

przeciwdziałającego zakłóceniom

– reaguje na sytuacje

– reaguje na sytuacje

stanowiące zagrożenie dla harmonijnego funkcjonowania

stanowiące zagrożenie dla harmonijnego funkcjonowania

kierowanej jednostki, konflikty (strajk, bankructwo

kierowanej jednostki, konflikty (strajk, bankructwo

odbiorcy)

odbiorcy)



rozdzielającego zasoby

rozdzielającego zasoby

– gospodarowanie mieniem,

– gospodarowanie mieniem,

czasem w sposób zapewniający optymalizację kosztów lub

czasem w sposób zapewniający optymalizację kosztów lub

efektów, ustalanie procedur podziału

efektów, ustalanie procedur podziału



negocjatora

negocjatora

– dokonywanie ustaleń z innymi jednostkami i

– dokonywanie ustaleń z innymi jednostkami i

podmiotami w sprawach dotyczących funkcjonowania

podmiotami w sprawach dotyczących funkcjonowania

jednostki

jednostki

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

pracownika

pracownika

Tradycyjny model

Tradycyjny model

zarządzania ludźmi

zarządzania ludźmi

Założenia

Założenia



dla większości ludzi

dla większości ludzi

praca

praca

jest z natury

jest z natury

nieprzyjemna

nieprzyjemna



mniej ważne jest to,

mniej ważne jest to,

co robią

co robią

, niż to,

, niż to,

ile zarabiają

ile zarabiają



niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagające

niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagające

twórczości, samokierowania i samokontroli

twórczości, samokierowania i samokontroli

Rola kierownika

Rola kierownika



ścisłe

ścisłe

nadzorowanie i kontrolowanie

nadzorowanie i kontrolowanie

podwładnych

podwładnych



rozkładanie zadań na

rozkładanie zadań na

proste, powtarzalne

proste, powtarzalne

, łatwe do

, łatwe do

wyuczenia

wyuczenia

operacje

operacje



ustanowienie szczegółowych

ustanowienie szczegółowych

instrukcji i procedur

instrukcji i procedur

postępowania oraz sprawiedliwego, ale stanowczego

postępowania oraz sprawiedliwego, ale stanowczego

wymuszania ich

wymuszania ich

przestrzegania

przestrzegania

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

pracownika

pracownika

Model stosunków międzyludzkich

Model stosunków międzyludzkich

Założenia

Założenia



ludzie chcą czuć się

ludzie chcą czuć się

użyteczni i ważni

użyteczni i ważni



ludzie pragną

ludzie pragną

przynależności i uznania

przynależności i uznania

, że są

, że są

indywidualnymi

indywidualnymi

jednostkami

jednostkami



dla

dla

motywowania

motywowania

pracowników większe

pracowników większe

znaczenie

znaczenie

mają

mają

relacje społeczne

relacje społeczne

niż dobra materialne

niż dobra materialne

Rola kierownika

Rola kierownika



podległych pracowników traktować z

podległych pracowników traktować z

szacunkiem

szacunkiem

i

i

zapewnić im

zapewnić im

poczucie użyteczności

poczucie użyteczności



zwracać uwagę na

zwracać uwagę na

potrzeby pracowników

potrzeby pracowników



informować

informować

podległych pracowników o swoich planach i

podległych pracowników o swoich planach i

brać pod uwagę ich

brać pod uwagę ich

zastrzeżenia

zastrzeżenia



pozwalać podwładnym na pewien

pozwalać podwładnym na pewien

zakres swobody

zakres swobody

w

w

realizacji trudnych zadań

realizacji trudnych zadań

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

Rola kierownika w aspekcie poglądów na

pracownika

pracownika

Model zasobów ludzkich

Model zasobów ludzkich

Założenia

Założenia



praca nie

praca nie

jest z natury

jest z natury

nieprzyjemna

nieprzyjemna



ludzie pragną

ludzie pragną

przyczyniać się

przyczyniać się

do realizacji ważnych

do realizacji ważnych

celów

celów

, które wspólnie ustalają

, które wspólnie ustalają



większość ludzi

większość ludzi

stać na więcej twórczości i

stać na więcej twórczości i

samokierowania

samokierowania

niż wymaga od nich obecna praca

niż wymaga od nich obecna praca

Rola kierownika

Rola kierownika



spożytkowanie

spożytkowanie

nie wykorzystanych

nie wykorzystanych

zasobów ludzkich

zasobów ludzkich



tworzenie

tworzenie

środowiska

środowiska

, w którym każdy pracownik będzie

, w którym każdy pracownik będzie

mógł

mógł

wykorzystać

wykorzystać

pełnię swoich

pełnię swoich

możliwości

możliwości



zachęcanie

zachęcanie

pracowników do

pracowników do

pełnego uczestnictwa

pełnego uczestnictwa

w

w

ważnych sprawach organizacji, przy jednoczesnym

ważnych sprawach organizacji, przy jednoczesnym

rozszerzaniu zakresu ich samokierowania

rozszerzaniu zakresu ich samokierowania

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

Henri Fayol

Henri Fayol

(1841 – 1925)

(1841 – 1925)

Założyciel

Założyciel

klasycznej szkoły kierowania

klasycznej szkoły kierowania

Z wykształcenia inżynier górniczy.

Z wykształcenia inżynier górniczy.

Całe życie zawodowe (1860-1914) przepracował w

Całe życie zawodowe (1860-1914) przepracował w

Commentry-Fourchambault – francuskim

Commentry-Fourchambault – francuskim

kombinacie węgla i żelaza.

kombinacie węgla i żelaza.

Twierdził, że

Twierdził, że

sukcesy kierowników

sukcesy kierowników

wynikają ze

wynikają ze

stosowanych przez nich

stosowanych przez nich

metod działania

metod działania

, a nie

, a nie

uzdolnień

uzdolnień

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

1.

1.

Podział pracy

Podział pracy

– dzięki specjalizacji praca

– dzięki specjalizacji praca

zostaje sprawniej wykonana.

zostaje sprawniej wykonana.

linia montażowa

linia montażowa

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

2.

2.

Autorytet

Autorytet

– obok autorytetu formalnego

– obok autorytetu formalnego

kierownik powinien posiadać autorytet

kierownik powinien posiadać autorytet

nieformalny.

nieformalny.

wiedza, sympatia, charyzma

wiedza, sympatia, charyzma

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

3.

3.

Dyscyplina

Dyscyplina

– wszyscy pracownicy (łącznie z

– wszyscy pracownicy (łącznie z

kadrą kierowniczą) powinni przestrzegać

kadrą kierowniczą) powinni przestrzegać

wewnętrznych regulacji obowiązujących w

wewnętrznych regulacji obowiązujących w

organizacji.

organizacji.

Ład organizacyjny

Ład organizacyjny

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

4.

4.

Jedność rozkazodawstwa

Jedność rozkazodawstwa

– każdy pracownik

– każdy pracownik

powinien otrzymywać polecenia od jednego

powinien otrzymywać polecenia od jednego

kierownika

kierownika

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

5.

5.

Jedność kierownictwa

Jedność kierownictwa

– proces (ciąg

– proces (ciąg

operacji) ukierunkowany na jeden cel powinien

operacji) ukierunkowany na jeden cel powinien

być kierowany przez jednego kierownika

być kierowany przez jednego kierownika

kierującego się jednym planem.

kierującego się jednym planem.

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

6.

6.

Podporządkowanie interesu osobistego

Podporządkowanie interesu osobistego

interesowi ogółu

interesowi ogółu

– interes organizacji jako

– interes organizacji jako

całości jest ważniejszy niż interesy

całości jest ważniejszy niż interesy

poszczególnych członków organizacji.

poszczególnych członków organizacji.

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

7.

7.

Wynagrodzenie

Wynagrodzenie

- uposażenie powinno być

- uposażenie powinno być

sprawiedliwe - adekwatne do wykonywanej pracy.

sprawiedliwe - adekwatne do wykonywanej pracy.

Rozpiętości wynagrodzeń pomiędzy

Rozpiętości wynagrodzeń pomiędzy

kierownictwem i pracownikami wykonawczymi nie

kierownictwem i pracownikami wykonawczymi nie

powinny być duże.

powinny być duże.

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

8.

8.

Centralizacja

Centralizacja

– podwładnym należy przekazać

– podwładnym należy przekazać

uprawnienia jedynie w takim stopniu, w jakim jest

uprawnienia jedynie w takim stopniu, w jakim jest

to niezbędne dla prawidłowej realizacji zadań

to niezbędne dla prawidłowej realizacji zadań

przez kierownika. Kierownik zachowuje

przez kierownika. Kierownik zachowuje

ostateczną odpowiedzialność.

ostateczną odpowiedzialność.

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

9.

9.

Hierarchia

Hierarchia

– każdy pracownik powinien mieć

– każdy pracownik powinien mieć

zwierzchnika.

zwierzchnika.

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

10.

10.

Ład

Ład

– „każda rzecz i każdy człowiek powinni

– „każda rzecz i każdy człowiek powinni

być na właściwym miejscu we właściwym czasie.

być na właściwym miejscu we właściwym czasie.

Ludzie zwłaszcza powinni być na tych

Ludzie zwłaszcza powinni być na tych

stanowiskach, które są dla nich

stanowiskach, które są dla nich

najodpowiedniejsze”

najodpowiedniejsze”

J.A.Stoner, C.Wankel, Kierowanie

J.A.Stoner, C.Wankel, Kierowanie

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

11.

11.

Odpowiednie traktowanie personelu

Odpowiednie traktowanie personelu

– do

– do

podwładnych należy odnosić się w sposób

podwładnych należy odnosić się w sposób

życzliwy i sprawiedliwy

życzliwy i sprawiedliwy

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

12.

12.

Stabilizacja personelu

Stabilizacja personelu

– fluktuacja jest

– fluktuacja jest

szkodliwa dla organizacji

szkodliwa dla organizacji

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

13.

13.

Inicjatywa

Inicjatywa

– podwładni powinni mieć prawo

– podwładni powinni mieć prawo

do wyrażania swoich opinii, pomysłów, uwag

do wyrażania swoich opinii, pomysłów, uwag

Zasady kierowania wg

Zasady kierowania wg

Fayola

Fayola

14.

14.

Poczucie przynależności

Poczucie przynależności

– podwładnym należy

– podwładnym należy

zapewnić poczucie zadowolenia tak, by

zapewnić poczucie zadowolenia tak, by

identyfikowali się z organizacją

identyfikowali się z organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Stabilność w działaniu

Stabilność w działaniu

-

kontroluje emocje

kontroluje emocje

-

podwładni wiedzą, czego mogą się po nim spodziewać

podwładni wiedzą, czego mogą się po nim spodziewać

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

huśtawki nastrojów

huśtawki nastrojów

-

nieoczekiwanie formalizuje relacje do niedawna

nieoczekiwanie formalizuje relacje do niedawna

partnerskie

partnerskie

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Życzliwość

Życzliwość

(bez przesady)

(bez przesady)

-

-

dostrzeganie człowieka w pracowniku, jego

dostrzeganie człowieka w pracowniku, jego

emocji, odmienności sytuacji życiowych

emocji, odmienności sytuacji życiowych

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

podkreślanie dystansu

podkreślanie dystansu

-

pozwalanie na zbytnią zażyłość

pozwalanie na zbytnią zażyłość

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Podejście zindywidualizowane

Podejście zindywidualizowane

-

traktowanie podwładnego jako jednostki

traktowanie podwładnego jako jednostki

-

uwzględnianie odmiennych zachowań w

uwzględnianie odmiennych zachowań w

podobnych sytuacjach (np. poziom wrażliwości

podobnych sytuacjach (np. poziom wrażliwości

podwładnych na krytykę)

podwładnych na krytykę)

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

traktowanie podwładnego wg schematu, jako

traktowanie podwładnego wg schematu, jako

„jednego z wielu”

„jednego z wielu”

-

podwładni czują się traktowani przedmiotowo

podwładni czują się traktowani przedmiotowo

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Dobry słuchacz

Dobry słuchacz

-

daje wypowiedzieć się podwładnym

daje wypowiedzieć się podwładnym

-

stara się zrozumieć sens ich wypowiedzi

stara się zrozumieć sens ich wypowiedzi

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

puszcza wypowiedzi podwładnych „mimo uszu”

puszcza wypowiedzi podwładnych „mimo uszu”

-

w tej sytuacji autentyczny dialog jest niemożliwy

w tej sytuacji autentyczny dialog jest niemożliwy

-

podwładni czują się lekceważeni

podwładni czują się lekceważeni

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

konsekwentny w stosowaniu sankcji

konsekwentny w stosowaniu sankcji

-

trafnie określa sytuacje wymagające „ukarania”

trafnie określa sytuacje wymagające „ukarania”

-

potrafi dobrać adekwatną do winy dolegliwość

potrafi dobrać adekwatną do winy dolegliwość

-

podejmuje działanie bez zwłoki

podejmuje działanie bez zwłoki

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

jest niesprawiedliwy

jest niesprawiedliwy

-

brakuje uzasadnienia dla różnicowania

brakuje uzasadnienia dla różnicowania

wymierzanych podwładnym sankcji

wymierzanych podwładnym sankcji

-

sankcja ma miejsce po długim czasie

sankcja ma miejsce po długim czasie

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Prawdomówny

Prawdomówny

-

mówi prawdę lub odmawia udzielenia odpowiedzi

mówi prawdę lub odmawia udzielenia odpowiedzi

-

nie stara się manipulować wypowiedzią i doborem

nie stara się manipulować wypowiedzią i doborem

słów

słów

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

kłamie

kłamie

-

na dany temat udziela różnych informacji różnym

na dany temat udziela różnych informacji różnym

osobom lub w różnym czasie

osobom lub w różnym czasie

-

wypowiedzi są wieloznaczne

wypowiedzi są wieloznaczne

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Odgrywa rolę opiekuna, mentora

Odgrywa rolę opiekuna, mentora

-

popiera swoich podwładnych

popiera swoich podwładnych

-

reprezentuje ich interesy

reprezentuje ich interesy

-

zawsze można na niego liczyć

zawsze można na niego liczyć

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

podwładni sami muszą zadbać „o swoje interesy” –

podwładni sami muszą zadbać „o swoje interesy” –

kariery, premie, podział obowiązków

kariery, premie, podział obowiązków

-

na nielojalność kierownika odpowiadają tym samym

na nielojalność kierownika odpowiadają tym samym

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

chwali podwładnych

chwali podwładnych

-

upublicznia sukcesy podwładnych

upublicznia sukcesy podwładnych

-

dostrzega ich dobrą pracę

dostrzega ich dobrą pracę

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

skupia się na ganieniu

skupia się na ganieniu

-

akcentuje swoje zasługi

akcentuje swoje zasługi

-

niszczy inicjatywę podwładnych

niszczy inicjatywę podwładnych

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Pobudza do rozwoju

Pobudza do rozwoju

-

zachęca do podnoszenia kwalifikacji

zachęca do podnoszenia kwalifikacji

-

organizuje szkolenia

organizuje szkolenia

-

uważa rozwój za kluczowy czynnik sukcesu organizacji

uważa rozwój za kluczowy czynnik sukcesu organizacji

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

co najwyżej dba o własny rozwój (przeznacza na ten

co najwyżej dba o własny rozwój (przeznacza na ten

cel dostępne zasoby)

cel dostępne zasoby)

-

zbyt wykwalifikowanych podwładnych uznaje za

zbyt wykwalifikowanych podwładnych uznaje za

zagrożenie

zagrożenie

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Docenia walory pracy zespołowej

Docenia walory pracy zespołowej

-

organizuje podwładnych w grupy robocze

organizuje podwładnych w grupy robocze

-

dzieli zadania

dzieli zadania

-

określa role

określa role

-

poszukuje rozwiązań kompromisowych

poszukuje rozwiązań kompromisowych

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

jest indywidualistą

jest indywidualistą

-

nie wierzy w możliwości podwładnych

nie wierzy w możliwości podwładnych

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Otwarty na zmiany

Otwarty na zmiany

-

analizuje wartość przedstawianych przez

analizuje wartość przedstawianych przez

podwładnych pomysłów racjonalizatorskich

podwładnych pomysłów racjonalizatorskich

-

bierze pod uwagę wdrażanie nowych rozwiązań

bierze pod uwagę wdrażanie nowych rozwiązań

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

pragnie utrzymać obecny stan rzeczy

pragnie utrzymać obecny stan rzeczy

-

na pomysły podwładnych reaguje z niechęcią

na pomysły podwładnych reaguje z niechęcią

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Kreatywny

Kreatywny

- poszukuje nowych rozwiązań

- poszukuje nowych rozwiązań

- wykazuje się myśleniem nieszablonowym

- wykazuje się myśleniem nieszablonowym

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

ograniczony do utartych sposobów działania

ograniczony do utartych sposobów działania

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Stanowczy

Stanowczy

- forsuje swoje stanowisko, jeżeli jest pewny, że ma

- forsuje swoje stanowisko, jeżeli jest pewny, że ma

rację

rację

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

ulega opiniom i stanowiskom innych ludzi

ulega opiniom i stanowiskom innych ludzi

-

zmienia zdanie tak, by nie stać się niepopularnym

zmienia zdanie tak, by nie stać się niepopularnym

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Czynniki sprzyjające sprawności

Czynniki sprzyjające sprawności

pracy kierowniczej

pracy kierowniczej

Obiektywny

Obiektywny

-

-

podejmując decyzje bierze pod uwagę jedynie

podejmując decyzje bierze pod uwagę jedynie

merytorycznie uzasadnione kryteria

merytorycznie uzasadnione kryteria

-

-

dokonuje rzetelnej oceny

dokonuje rzetelnej oceny

postawa przeciwna

postawa przeciwna

-

dyskryminuje

dyskryminuje

-

szufladkuje

szufladkuje

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją

Władza – pozycja dająca możliwość narzucania swojej woli

Władza – pozycja dająca możliwość narzucania swojej woli

innym w granicach przydzielonych uprawnień

innym w granicach przydzielonych uprawnień

Władza wymuszania

Władza wymuszania

– karanie nieposłuszeństwa

– karanie nieposłuszeństwa

Władza nagradzania

Władza nagradzania

– zwiększenie poziomu zaspokojenia

– zwiększenie poziomu zaspokojenia

potrzeb

potrzeb

Władza legalna

Władza legalna

(autorytet formalny) – świadomość, że

(autorytet formalny) – świadomość, że

władza została usankcjonowana przez organ wyższego

władza została usankcjonowana przez organ wyższego

szczebla

szczebla

Władza odniesienia

Władza odniesienia

– chęć utożsamiania się z

– chęć utożsamiania się z

charyzmatycznym przywódcą

charyzmatycznym przywódcą

Władza eksperta

Władza eksperta

– oparta na przeświadczeniu o wiedzy

– oparta na przeświadczeniu o wiedzy

przywódcy, jego doświadczeniu czy dostępie do informacji

przywódcy, jego doświadczeniu czy dostępie do informacji

Władza przedstawicielska

Władza przedstawicielska

– (delegowanie uprawnień w

– (delegowanie uprawnień w

górę) ma władzę tak długo, jak postępuje zgodnie z wolą

górę) ma władzę tak długo, jak postępuje zgodnie z wolą

podwładnych

podwładnych

R.Webber, Zasady zarządzania organizacjami

R.Webber, Zasady zarządzania organizacjami

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Styl kierowania (przywództwa)

Styl kierowania (przywództwa)



sposób

sposób

postępowania

postępowania

przełożonego w odniesieniu do

przełożonego w odniesieniu do

podwładnych

podwładnych



względnie stały sposób

względnie stały sposób

oddziaływania

oddziaływania

przełożonego na

przełożonego na

podwładnych tak by ukierunkować ich na realizację

podwładnych tak by ukierunkować ich na realizację

założonych zadań/celów

założonych zadań/celów

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Na styl kierowania wpływają:

Na styl kierowania wpływają:

-

osobowość

osobowość

przełożonego

przełożonego

(np. impulsywność,

(np. impulsywność,

wrażliwość)

wrażliwość)

-

potrzeby

potrzeby

przełożonego

przełożonego

(np. władzy, uznania)

(np. władzy, uznania)

-

przekonania

przekonania

kierownika i jego przełożonych odnośnie

kierownika i jego przełożonych odnośnie

skuteczności określonych zachowań

skuteczności określonych zachowań

(doświadczenia,

(doświadczenia,

wiedza)

wiedza)

-

zaangażowanie

zaangażowanie

kierownika

kierownika

(odpowiedzialność, stopień

(odpowiedzialność, stopień

utożsamiania się z celami organizacji, motywacja)

utożsamiania się z celami organizacji, motywacja)

-

źródła władzy kierowniczej

źródła władzy kierowniczej

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

c.d.

c.d.

-

cechy osobowe i inne kwalifikacje podwładnych

cechy osobowe i inne kwalifikacje podwładnych

(np.

(np.

łatwo przyswajają wiedzę, dyscyplina,

łatwo przyswajają wiedzę, dyscyplina,

samodzielność)

samodzielność)

-

potrzeby członków zespołu

potrzeby członków zespołu

(wpółdecydowania)

(wpółdecydowania)

-

czynniki

czynniki

sytuacyjne

sytuacyjne

(zmienność otoczenia)

(zmienność otoczenia)

-

specyfika

specyfika

zadań

zadań

(np. złożoność)

(np. złożoność)

-

struktura

struktura

zespołu

zespołu

pracowniczego

pracowniczego

(wzajemna

(wzajemna

zależność)

zależność)

-

możliwości

możliwości

kontroli

kontroli

stopnia realizacji celów

stopnia realizacji celów

-

konsekwencje

konsekwencje

ewentualnych

ewentualnych

błędów

błędów

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Potencjalny a rzeczywisty

Potencjalny a rzeczywisty

Potencjalny styl kierowania

Potencjalny styl kierowania

("filozofia kierowana")

("filozofia kierowana")

-

racjonalny

racjonalny

model

model

zachowania organizacyjnego

zachowania organizacyjnego

kierownika wobec podwładnych umożliwiający

kierownika wobec podwładnych umożliwiający

optymalne pełnienie roli kierowniczej

optymalne pełnienie roli kierowniczej

-

w świetle wiedzy (oraz poglądów i przekonań) z

w świetle wiedzy (oraz poglądów i przekonań) z

zakresu zarządzania (np. na temat mechanizmów

zakresu zarządzania (np. na temat mechanizmów

zachowań podwładnych) styl najbardziej odpowiedni

zachowań podwładnych) styl najbardziej odpowiedni

dla danych uwarunkowań organizacyjnych (zakresu

dla danych uwarunkowań organizacyjnych (zakresu

ich samodzielności i odpowiedzialności)

ich samodzielności i odpowiedzialności)

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Potencjalny a rzeczywisty

Potencjalny a rzeczywisty

Rzeczywisty styl kierowania

Rzeczywisty styl kierowania

to stosowany w

to stosowany w

praktyce

praktyce

system metod, technik i narzędzi

system metod, technik i narzędzi

oddziaływania na podwładnych.

oddziaływania na podwładnych.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Styl potencjalny jest transformowany w styl

Styl potencjalny jest transformowany w styl

rzeczywisty i podczas tego procesu ulega zmianom

rzeczywisty i podczas tego procesu ulega zmianom

ze względu na:

ze względu na:

- stopień

- stopień

prawdziwości przyjętych założeń

prawdziwości przyjętych założeń

-

-

umiejętność

umiejętność

przełożonego w zakresie

przełożonego w zakresie

modyfikowania

modyfikowania

swojego stylu kierowania

swojego stylu kierowania

-

-

konsekwencja

konsekwencja

przełożonego

przełożonego

-

-

jakość

jakość

stosowanych

stosowanych

narzędzi

narzędzi

motywowania

motywowania

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Elementy stylu kierowania

udział podwładnych w podejmowaniu decyzji

udział podwładnych w podejmowaniu decyzji

-

partycypacja

partycypacja

-

brak partycypacji

brak partycypacji

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Elementy stylu kierowania

priorytety , nastawienie kierownika

priorytety , nastawienie kierownika

-

na cele

na cele

-

na relacje z pracownikami (klimat przyjazny,

na relacje z pracownikami (klimat przyjazny,

życzliwość)

życzliwość)

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Elementy stylu kierowania

stopień ingerencji przełożonego w działania

stopień ingerencji przełożonego w działania

podwładnych

podwładnych



Samodzielne działanie bez konieczności

Samodzielne działanie bez konieczności

informowania przełożonego (ani przed, ani po

informowania przełożonego (ani przed, ani po

działaniu)

działaniu)

[działam i nie informuję szefa]

[działam i nie informuję szefa]



Samodzielne działanie i poinformowanie

Samodzielne działanie i poinformowanie

przełożonego o podjętych działaniach (bez

przełożonego o podjętych działaniach (bez

konieczności wcześniejszego konsultowania)

konieczności wcześniejszego konsultowania)

[działam i informuję szefa dopiero po

[działam i informuję szefa dopiero po

przeprowadzeniu działań]

przeprowadzeniu działań]

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Elementy stylu kierowania

3.

3.

Zaplanowanie działania i powiadomienie

Zaplanowanie działania i powiadomienie

przełożonego - realizacja możliwa w przypadku

przełożonego - realizacja możliwa w przypadku

braku sprzeciwu

braku sprzeciwu

[ustalam działania i je

[ustalam działania i je

przeprowadzam, o ile szef się nie sprzeciwi]

przeprowadzam, o ile szef się nie sprzeciwi]

4.

4.

Zaplanowanie działania i powiadomienie

Zaplanowanie działania i powiadomienie

przełożonego - realizacja możliwa w przypadku

przełożonego - realizacja możliwa w przypadku

jego zgody

jego zgody

[ustalam działania, ale

[ustalam działania, ale

przeprowadzam je dopiero, gdy szef się zgodzi]

przeprowadzam je dopiero, gdy szef się zgodzi]

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Elementy stylu kierowania

5.

5.

Określenie możliwych działań

Określenie możliwych działań

oraz

oraz

argumentów

argumentów

przemawiających

przemawiających

za

za

oraz

oraz

przeciw

przeciw

ich

ich

przeprowadzeniu, następnie wskazanie do

przeprowadzeniu, następnie wskazanie do

ewentualnej akceptacji

ewentualnej akceptacji

preferowanego

preferowanego

wariantu

wariantu

[ustalam możliwe działania i argumentuję, które wg

[ustalam możliwe działania i argumentuję, które wg

mnie jest najlepsze, ale do szefa należy ostatnie

mnie jest najlepsze, ale do szefa należy ostatnie

słowo]

słowo]

6.

6.

Zebranie i przekazanie przełożonemu dostępnych

Zebranie i przekazanie przełożonemu dostępnych

danych, w oparciu o które określi działanie i wyda

danych, w oparciu o które określi działanie i wyda

polecenie jego wykonania

polecenie jego wykonania

[przekazuję szefowi fakty, w

[przekazuję szefowi fakty, w

oparciu o które powie mi, co mam zrobić]

oparciu o które powie mi, co mam zrobić]

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Elementy stylu kierowania

kontakt emocjonalny z podwładnymi

kontakt emocjonalny z podwładnymi

-

głęboki

głęboki

-

płytki

płytki

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Elementy stylu kierowania

Elementy stylu kierowania

intensywność kontaktów

intensywność kontaktów

-

stałe

stałe

-

regularne

regularne

-

sporadyczne

sporadyczne

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

wg Lewina-Lipitta-White'a

wg Lewina-Lipitta-White'a



autokrata

autokrata

- sam ustala cele grupy i zadania

- sam ustala cele grupy i zadania

prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje

prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje

podziału pracy.

podziału pracy.



demokrata

demokrata

- zachęca grupę do udziału w ustalaniu

- zachęca grupę do udziału w ustalaniu

celów, zadań, podziału czynności, przy czym bierze

celów, zadań, podziału czynności, przy czym bierze

udział w pracach zespołu

udział w pracach zespołu



nieingerujący

nieingerujący

- pozostawia członkom grupy

- pozostawia członkom grupy

maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam

maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam

nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w

nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w

pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

według R. Likerta i R.F. Balesa

według R. Likerta i R.F. Balesa

konsultacyjny –

konsultacyjny –

przełożony

przełożony

wydaje pracownikom

wydaje pracownikom

polecenia

polecenia

po

po

zasięgnięciu ich opinii

zasięgnięciu ich opinii

. Uznaje

. Uznaje

ograniczone

ograniczone

angażowanie podwładnych w proces kierowania

angażowanie podwładnych w proces kierowania

zespołem.

zespołem.

partycypacyjny

partycypacyjny

- grupa pracowników

- grupa pracowników

sama ustala cele i

sama ustala cele i

sama podejmuje decyzje

sama podejmuje decyzje

, rola kierownika ogranicza się do

, rola kierownika ogranicza się do

ich akceptacji.

ich akceptacji.

Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na

Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na

obustronnym zaufaniu. Występuje współzarządzanie

obustronnym zaufaniu. Występuje współzarządzanie

zespołem - większość decyzji podejmowanych jest

zespołem - większość decyzji podejmowanych jest

wspólnie, przy czym

wspólnie, przy czym

członkowie grupy są w równym

członkowie grupy są w równym

stopniu obarczani odpowiedzialnością

stopniu obarczani odpowiedzialnością

, jak

, jak

udziałem

udziałem

w korzyściach

w korzyściach

uzyskiwanych wynikiem zespołowym.

uzyskiwanych wynikiem zespołowym.

Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik

Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik

motywujący podwładnych.

motywujący podwładnych.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

wg Blake'a-Mouton

wg Blake'a-Mouton

uwzględnia nastawienie na ludzi i zadania

uwzględnia nastawienie na ludzi i zadania

1.

1.

styl zadaniowy

styl zadaniowy

- kierownik przejawia wyłączne i duże

- kierownik przejawia wyłączne i duże

zainteresowanie zadaniami

zainteresowanie zadaniami

2.

2.

styl osobowy

styl osobowy

- wyłączne i duże zainteresowanie

- wyłączne i duże zainteresowanie

ludźmi

ludźmi

3.

3.

styl unikowy

styl unikowy

- brak zainteresowania ludźmi i

- brak zainteresowania ludźmi i

zadaniami

zadaniami

4.

4.

styl zachowawczy

styl zachowawczy

- średnie zainteresowanie

- średnie zainteresowanie

zadaniami i ludźmi

zadaniami i ludźmi

5.

5.

styl optymalny

styl optymalny

- duże zainteresowanie zadaniami i

- duże zainteresowanie zadaniami i

ludźmi

ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

wg Reddina

wg Reddina

Przyjazny (towarzyski)

Przyjazny (towarzyski)

- przełożony

- przełożony

koncentruje się na problemach

koncentruje się na problemach

pracowniczych

pracowniczych

,

,

w niewielkim stopniu na zadaniach.

w niewielkim stopniu na zadaniach.

Lubi

Lubi

kontakty

kontakty

z podwładnymi

z podwładnymi

ma zdolność

ma zdolność

rozwiązywania konfliktów

rozwiązywania konfliktów

nie pobudzania

nie pobudzania

podwładnych do działania

podwładnych do działania

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

wg Reddina

wg Reddina

Kompleksowy (zintegrowany)

Kompleksowy (zintegrowany)

-

-

kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie

kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie

wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie

wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie

stosunków z pracownikami.

stosunków z pracownikami.

Zadania określa poprzez narady grupowe

Zadania określa poprzez narady grupowe

ludzi ocenia ze względu na ich

ludzi ocenia ze względu na ich

przydatność

przydatność

.

.

Jest

Jest

dalekowzroczny

dalekowzroczny

kieruje ludźmi przez stawianie

kieruje ludźmi przez stawianie

ambitnych zadań

ambitnych zadań

.

.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

wg Reddina

wg Reddina



Wyizolowany (separujący się)

Wyizolowany (separujący się)

- kierownik

- kierownik

w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i

w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i

na ludzi.

na ludzi.

Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych.

Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych.

Unika innowacji, preferuje

Unika innowacji, preferuje

metody znane i wypróbowane

metody znane i wypróbowane

.

.

Ma trudności z nawiązaniem

Ma trudności z nawiązaniem

kontaktów i współdziałaniem

kontaktów i współdziałaniem

z

z

ludźmi.

ludźmi.

Ceni

Ceni

racjonalność

racjonalność

, a za zgubne uważa

, a za zgubne uważa

uleganie emocjom

uleganie emocjom

.

.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

wg Reddina

wg Reddina

Gorliwy (poświęcający się)

Gorliwy (poświęcający się)

-

-

skoncentrowany na zadaniach,

skoncentrowany na zadaniach,

chce uzyskać dominację nad innymi

chce uzyskać dominację nad innymi

udziela podwładnym

udziela podwładnym

instrukcji i wskazówek

instrukcji i wskazówek

.

.

działa w krótkiej perspektywie

działa w krótkiej perspektywie

podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności

podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności

do wykonywania zadań

do wykonywania zadań

Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania

Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style mniej efektywne wg Reddina

Style mniej efektywne wg Reddina

Misjonarz

Misjonarz

– wkłada wiele wysiłku w

– wkłada wiele wysiłku w

zapewnienie

zapewnienie

jak najlepszych stosunków

jak najlepszych stosunków

międzyludzkich.

międzyludzkich.

o

jest uważany za miłą, ale nieskuteczną osobę,

jest uważany za miłą, ale nieskuteczną osobę,

o

nie umie egzekwować wykonania zadań

nie umie egzekwować wykonania zadań

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style mniej efektywne wg Reddina

Style mniej efektywne wg Reddina

Kompromista (ugodowy)

Kompromista (ugodowy)

– bardzo

– bardzo

podatny

podatny

na wpływ otoczenia.

na wpływ otoczenia.

o

Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze

Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze

.

.

o

Koncentruje się przede wszystkim na

Koncentruje się przede wszystkim na

rozwiązywaniu zagadnień bieżących,

rozwiązywaniu zagadnień bieżących,

pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style mniej efektywne wg Reddina

Style mniej efektywne wg Reddina

Dezerter

Dezerter

–

–

unika kierowania

unika kierowania

.

.

o

nie rozwiązuje problemów

nie rozwiązuje problemów

lub przekazuje do

lub przekazuje do

rozwiązania innym.

rozwiązania innym.

o

postrzegany jako osoba

postrzegany jako osoba

niezaangażowana

niezaangażowana

w

w

pracę.

pracę.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style mniej efektywne wg Reddina

Style mniej efektywne wg Reddina

Autokrata

Autokrata

o

dążący za wszelką cenę do

dążący za wszelką cenę do

wykonania zadań

wykonania zadań

o

nie ma zaufania

nie ma zaufania

do ludzi

do ludzi

o

apodyktyczny,

apodyktyczny,

nieżyczliwy

nieżyczliwy

– cierpi na tym klimat

– cierpi na tym klimat

zespołu.

zespołu.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style bardziej efektywne wg Reddina

Style bardziej efektywne wg Reddina

Rozwojowiec (otwarty)

Rozwojowiec (otwarty)

o

ufny - deleguje uprawnienia na

ufny - deleguje uprawnienia na

podwładnych

podwładnych

o

dba o rozwój podwładnych

dba o rozwój podwładnych

o

osiąga sukcesy szczególnie, gdy zarządza

osiąga sukcesy szczególnie, gdy zarządza

zintegrowanym zespół.

zintegrowanym zespół.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style bardziej efektywne wg Reddina

Style bardziej efektywne wg Reddina

Dyrektorski (administrator)

Dyrektorski (administrator)

o

stawia

stawia

wysokie wymagania

wysokie wymagania

sobie i

sobie i

podwładnym.

podwładnym.

o

Kładzie nacisk na

Kładzie nacisk na

pracę zespołową

pracę zespołową

,

,

o

trafnie

trafnie

dobiera ludzi

dobiera ludzi

, co zapewnia mu

, co zapewnia mu

skuteczność działania.

skuteczność działania.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style bardziej efektywne wg Reddina

Style bardziej efektywne wg Reddina

Biurokrata

Biurokrata

o

przywiązuje wagę do

przywiązuje wagę do

formalnych procedur

formalnych procedur

i

i

kontroli

kontroli

podlegającego mu personelu

podlegającego mu personelu

o

sumienny i skrupulatny

sumienny i skrupulatny

o

może osiągać dobre wyniki

może osiągać dobre wyniki

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style bardziej efektywne wg Reddina

Style bardziej efektywne wg Reddina

Życzliwy autokrata

Życzliwy autokrata

– stara się realizować

– stara się realizować

zadania

zadania

bez zrażania sobie ludzi

bez zrażania sobie ludzi

.

.

o

podwładnych traktuje

podwładnych traktuje

instrumentalnie

instrumentalnie

, ale w

, ale w

pewnym stopniu im

pewnym stopniu im

ufa

ufa

i pozostawia

i pozostawia

samodzielność

samodzielność

działania.

działania.

o

może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych

może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych

zadaniach.

zadaniach.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

według J.A.Browna

według J.A.Browna

podzielił autokratów na

podzielił autokratów na



surowych

surowych



życzliwych

życzliwych



nieudolnych

nieudolnych

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Autokrata surowy

Autokrata surowy



oczekuje

oczekuje

wiernego podporządkowania

wiernego podporządkowania

się

się



utrzymuje

utrzymuje

dystans

dystans



wzbudza w pracownikach

wzbudza w pracownikach

lęk

lęk



stosuje

stosuje

kary materialne

kary materialne



nie włącza pracowników w proces podejmowania

nie włącza pracowników w proces podejmowania

decyzji,

decyzji,

nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia

nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia

wydaje w formie rozkazu

wydaje w formie rozkazu

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Autokrata życzliwy

Autokrata życzliwy



oczekuje

oczekuje

pełnego podporządkowania

pełnego podporządkowania

się w zamian za

się w zamian za

określone przywileje

określone przywileje



stosuje

stosuje

nagrody

nagrody

dla

dla

posłusznych i lojalnych

posłusznych i lojalnych



życzliwie

życzliwie

traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z

traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z

ich rad.

ich rad.



stwarza podwładnym możliwość

stwarza podwładnym możliwość

wyrażania własnych

wyrażania własnych

sądów

sądów

i opinii, ale

i opinii, ale

ostateczne decyzje

ostateczne decyzje

w sprawach

w sprawach

ważnych podejmuje sam.

ważnych podejmuje sam.

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Autokrata nieudolny

Autokrata nieudolny



apodyktyczny

apodyktyczny



zmienny

zmienny



nieobliczalny w podejmowaniu decyzji

nieobliczalny w podejmowaniu decyzji



podwładni są zalęknieni

podwładni są zalęknieni

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

Style kierowania ludźmi

a) Bierny (jest, bo jest itd.).

a) Bierny (jest, bo jest itd.).

b) Liberalny (najważniejsi w pracy są

b) Liberalny (najważniejsi w pracy są

pracownicy, a nie zadania)

pracownicy, a nie zadania)

c) Autokratyczny (najważniejsza jest

c) Autokratyczny (najważniejsza jest

realizacja zadania)

realizacja zadania)

d) Pragmatyczny (ważne są zadania i

d) Pragmatyczny (ważne są zadania i

pracownicy, sam uczestniczy w pracy z

pracownicy, sam uczestniczy w pracy z

zespołu)

zespołu)

e) Kompromisowy (kierownik zajmuje się i

e) Kompromisowy (kierownik zajmuje się i

zadaniami i pracownikami)

zadaniami i pracownikami)

Organizacja pracy

Organizacja pracy

zespołowej

zespołowej





Wyróżnić czynności niezbędne do

Wyróżnić czynności niezbędne do

zrealizowania zadania i odpowiednio

zrealizowania zadania i odpowiednio

wyposażyć pracowników

wyposażyć pracowników

 Określenie czasu potrzebnego na

 Określenie czasu potrzebnego na

wykonanie każdej czynności

wykonanie każdej czynności

 Ustalenie zależności między

 Ustalenie zależności między

ustalonymi czynnościami i

ustalonymi czynnościami i

wyznaczenie kolejności realizacji

wyznaczenie kolejności realizacji

koncepcji ról menedżerskich

koncepcji ról menedżerskich

Mintzberga

Mintzberga