I. „Podejmowanie decyzji w organizacji”

II. „Kierowanie ludźmi”

I.

Podejmowanie decyzji jest istotną częścią działalności menagera, oznacza proces wyboru jakiegoś, działania jako sposobu rozstrzygania konkretnego problemu. W terminologii amerykańskiej podejmowanie decyzji używane jest zamiennie z rozwiązywaniem problemu George P. Huber stwierdza, że dokonywanie wyboru ma ograniczony zakres działań związanych z wyborem jednej ze zbioru wielu możliwości. Sam wybór jest tylko częścią podejmowania decyzji, zaś rozwiązanie problemu to szeroki zakres działań z preparacją i wdrożeniem wybranego wariantu.

Każda decyzja oceniana jest ze względu na jej wartość dla osoby oceniającej. Im więcej możliwości wyboru, tym decyzja może być trudniejsza. Nie wszystkie następstwa decyzji są w chwili jej podejmowania znane podejmującemu ponadto to co jest korzystne dziś, wcale nie musi okazać się najlepszym wyborem jutro.

Jeden z kroków w procesie decyzyjnym może np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest niezbędna i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie.

Słowo „najlepsza” sugeruje skuteczność. Skuteczne podejmowanie decyzji wymaga zrozumienia danej sytuacji decyzyjnej. Większość ludzi skłonna byłaby uznać, że skuteczna decyzja to taka, która optymalizuje pewien zestaw czynników jak np. zyski, sprzedaż, dobrobyt pracowników i udział w rynku. W pewnych sytuacjach jednak decyzją słuszną będzie ta, która minimalizuje starty, koszty. Może to oznaczać nawet wybór najlepszych metod wycofania się z danej działalności, zwolnienia pracowników albo wypowiedzenia umowy.

Oczywiście wiele czasu może upłynąć, zanim menager przekona się, czy podjął prawidłową decyzję.

Wyróżniamy następujące rodzaje decyzji

1) Decyzje kierownicze i niekierownicze

a) kierownicze związane są z realizacją funkcji kierowniczych, skierowane są na działanie innych ludzi, podejmowane w normach formalnie przyznanych uprawnień decyzji. Treść decyzji kierowniczych związana jest z:

- wyznaczeniem celów i kierunków działania organizacji (funkcja planowania),

- wyborem sposobów realizacji celów i kierunków działania oraz tworzenia struktur org. (f.organizowania),

- wyborem sposobów składania uczestników org. do działania w celu realizacji założonych celów (f.motywacyjna),

- wyborem sposobów kontroli realizacji przyjętych celów oraz z sposobu wykorzystania wyników kontroli (f.kontroli).

b) niekierownicze - decyzje, które nie spełniają tych warunków.

2) Kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego, pozwala wyróżnić decyzje:

a) strategiczne - związane są z określeniem celów organizacji i metod działania. Przedmiotem związane są skomplikowane problemy występujące w trudnych do przewidzenia sytuacjach. Występuje większy poziom ryzyka, co wiąże się ze stopniem trudności problemu decyzyjnego i długim horyzontem czasowym,

b) taktyczne - różnią się od decyzji strategicznych horyzontem czasowym. Przedmiotem są problemy wynikające ze strategicznych decyzji przedsiębiorstw. Decyzje te dotyczą najbliższej przyszłości,

c) operacyjne - dotyczą najbliższej przyszłości. Polegają na bieżącym doregulowaniu systemu. Do głównych decyzji operacyjnych zalicza się te które wpływają na wykonanie zadań ilościowych przedsięb., np. na obrót, dochód, zysk, udział w sprzedaży.

3) Kryterium stopnia powtarzalności, pozwala wyróżnić decyzje:

a) zrutynizowane - można je podejmować na podstawie przygotowania procedury,

b) programowe - podejmowane są najczęściej zgodnie z jakimś zwyczajem, regułą, procedurą, ograniczają one w pewnym stopniu swobodę działań, lecz pozwalają na oszczędność czasu potrzebnego na znalezienie nowych, rozwiązań starych problemów i skoncentrować uwagę na bardziej istotnych działaniach,

c) niezrytmizowane - zwane też nieprogramowymi - do podejmowania tych decyzji brak jest standardowych wzorców postępowania,

d) nieprogramowe - dotyczą decyzji niezwykłych i wyjątkowych. Występują sporadycznie i wymagają szczególnego traktowania. Do rozwiązania tych skomplikowanych zagadnień powołuje się techniki heurystyczne.

Pierwszy etap podejmowania decyzji ma charakter problemu, który powstaje, gdy istnieją różne możliwości rozwiązania pewnego zagadnienia. Konieczność wyboru jednego spośród wielu sposobów różnych możliwości rozwiązań danego zagadnienia wywołuje konieczność zebrania informacji dotyczących tych rozwiązań. Źródłami informacji są dane statystyczne, dokumenty, prowadzenie obserwacji, pomiarów. Informacje te po odpowiedniej selekcji przechodzą przez dwa stadia:

1 stadium stanowi uwzględnienie przyszłości. Dla określenia przyszłości znajdują zastosowanie różnego rodzaju, przewidywania:

- niezmienności w przyszłości nie nastąpią zmiany,

- tendencji (trendu), zmiany zachodzące w przyszłości wykazują określony kierunek,

- cykliczne, okresowe, powtarzanie się pewnych zjawisk,

- asocjatywne, na podstawie obserwacji zjawiska przewiduje się wystąpienie innego zjawiska,

- per analogiam, prawdopodobieństwo dwu układów zdarzeń.

2 stadium - przedstawia skale wartości wyników poszczególnych rozwiązań. Skala wartości jest zwykle intuicyjna, skąd też poprawniejsza jest nazwa "skala pożądalności". Ustaliwszy pożądalność każdego wyniku stosujemy następnie kryterium decyzji, za pomocą którego wybieramy decyzję najlepszą w danych warunkach. Ostateczne sprawdzenie poprawności podjętej decyzji następuje już w życiu praktycznym weryfikującym wszystkie podjęte decyzje.

Podejmowanie decyzji ma charakter cykliczny, wywodzi się z przeszłości i przez teraźniejszość sięga w przyszłość.

Na proces podejmowania decyzji składa się:

- powstanie wariantów - do podjęcia decyzji powinno być przygotowanych kilka wariantów rozwiązań sytuacji decyzyjnej (wieloaspektowych). Generowanie możliwości wielowariantowych jest dość trudne i wymaga dużo wiedzy i doświadczenia u decydentów,

- ocena wariantów - zależy od właściwej selekcji wariantów zgodnie z przyjętymi kryteriami. Dany wariant można rozpatrywać z punktu inwestycyjnego. Ocena kryteriów w wielu przypadkach nie mogła w pełni zaspokoić decydentów i wytwarzała konfliktowe sytuacje,

- wybór wariantów - decydenci po dokonaniu prezentacji muszą podejmować selekcje i preferować określony wariant; muszą konfrontować warianty ze środowiskiem i zbiorami informacji. Wszystkie warianty muszą być badane i konfrontowane z punktu widzenia ich racjonalności.

- realizacja - decyzja nie jest kompletna dopóki nie zostanie wprowadzona do praktyki. Wdrożenie wymaga zmian jeśli nie można wypełnić wszystkich uwarunkowań zmian w organizacji, wymaga rozważenia zachować pracowników i decydantów,

- system w działaniu - części składowe sytuacji decyzyjnej, jak zbiory informacji ich analiza, wiedza i umiejętności decydenta muszą tworzyć integralną całość. Organizacja biznesu jest również system. Jej części są funkcjami marketingu, finansów działania.

W problemie decyzyjnym są 4 podstawowe cele:

- koszty - istotny przy wydajności, kryterium decyzyjne,

- gatunek - jako cel związany z produktami i usługami wytwarzanymi w działaniu,

- współzależność - jako cel wywołuje podaż produktu lub usług,

- elastyczność - wywołuje w działalności możliwość zmian wzorów produktów i ich ilości.

W dotychczasowych analizach stwierdzamy, że techniki podejmowania decyzji rozpatrywać można w określonym układzie faz przygotowania i podejmowania decyzji, jako układu działającego na zasadzie sprzężenia zwrotnego, uwzględniającego gry człowieka z naturą w warunkach niepewności. Wyróżniamy kilka zasad jak:

- zasada optymizmu - Hurwicza, w myśl której decydent wybierze stan natury, który przyniesie mu najwyższy, możliwy wynik strategii,

- zasada pesymizmu - Walda, sprowadza się do pesymistycznego nastawienia podejmującego decyzje (natura zawsze złośliwa i decydant wybierze taki stan, który zminimalizuje wynik),

- zasada minimaksu lub równej szansy - Laplace'a, autor tej zasady wskazuje, że jeżeli nie ma żadnej informacji o prawdopodobieństwie występowania stanu natury, to należy przyjąć, że są one jednakowe i wiążą kryteria minimum i maksimum (minimaksu).

Podejmowanie decyzji i w warunkach niepewności podnoszono w licznych opracowaniach D.W.Miller, M.K.Starr wyróżniają 5 klas problemów decyzyjnych:

podejmowanie decyzji w warunkach:

- niepewności (gdy podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji)

- pewności (podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki)

- ryzyka (sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem)

- częściowej informacji

- konfliktu.

Ważne w podejmowaniu decyzji jest racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji opiera się na modelu klasycznym. Model ten zakłada, że menagerowi wyposażeni są w pełną informację i że postępują racjonalnie.

Głównymi krokami w racjonalnym podejmowaniu decyzji są:

- rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, (jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny)

- zdefiniowanie alternatywnych rozwiązań,

- ocena wariantów, (każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw)

- wybór najlepszego rozwiązania, (należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menadżera)

- wdrożenie wybranego rozwiązania, (wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji)

- śledzenie i ocena skuteczności wdrożonego rozwiązania (w jakimś momencie menager powinien ocenić zakres, czy wdrożone rozwiązanie sprawdza się w praktyce).

W procesie psychicznym związanym z podjęciem decyzji następuje wartościowanie celów i dobór środków w oparciu o uznane przez decydenta kryteria. Klasyfikacja kryteriów decyzyjnych jest dość trudna, ponieważ może być niejednoznaczna. Jeżeli przyjmujemy kryterium korzyści to stwierdzimy, że to co przy wyborze będzie korzystne dla jednego układu, będzie niekorzystne dla drugiego. Ponieważ kryterium jakiejś korzyści występuje w każdym przedsięwzięciu to wypada je uznać za słuszne z pewną tylko gradacją:

- kryterium korzyści ogólnonarodowej,

- kryterium korzyści jakiejś grupy społecznej,

- kryterium korzyści osobistej.

Występują też inne kryteria:

- kryterium opłacalności,

- kryterium szybkości uzyskania celu,

- kryterium skuteczności.

Stałym elementem dającym zaobserwować się w procesie podejmowania decyzji jest ciągłe wartościowanie. Przejawia się ono przy dorównywaniu analizie metod, środków, nakładu pracy w odniesieniu do celu.

Optymalizację wyboru należy rozumieć jako poszukiwanie rozwiązań problemu decyzyjnego w sposób najlepszy z możliwych w danej sytuacji. Wybór optymalny nie jest prosty, musimy znać kryterium pozwalające porównać wszystkie warianty decyzyjne oraz musimy stwierdzić, że dany wariant jest lepszy niż pozostałe - decyzja racjonalna rzeczowa. Można wyróżnić:

- decyzja racjonalna rzeczowo - jest ideałem w praktyce podejmowania decyzji, jest stanem bardzo złożonym, trudnym do osiągnięcia,

- decyzja racjonalna metodologicznie - "...sens metodologiczny mamy na myśli, ilekroć uznajemy za rozumne, czyli racjonalne postępowanie danego osobnika, skoro postępuje on wedle wskazań posiadanej wiedzy...". Wyznacznikiem racjonalności metodologicznej decydowania jest otoczenie i sam decydent.

Integralną częścią systemu zarządzania jest podsystem informacyjno-decyzyjny. Skuteczny program informacyjno-decyzyjny zbiera dane w możliwie najbliższym źródle ich powstawania i przekazuje do ośrodków przetwarzania, tam są opracowywane i przechowywane dla potrzeb decydentów. Po przetworzeniu podlegają porównaniu z planami i standardami. Dopiero wyniki takich porównań są podstawą podjęcia decyzji i przekazania instrukcji wykonawczych do pionów operacyjnych.

Elementami systemu informacyjno-decyzyjnego jest:

- przetwarzanie informacji,

- procesy przetwarzania,

- środki techniczne (komputery),

- stanowiska decyzyjne.

Cechy podstawowe tego systemu:

- bezpośrednia współpraca kierownictwa jednostki gospodarczej z systemem informacji,

- komunikacja i stymulacja - ułatwia dokonywanie analizy problemów związanych z zarządzaniem,

- dysponowanie bazą danych.

Podstawowym elementem systemu informacyjno-decyzyjnego jest stanowisko kierownicze, zwane ośrodkiem decyzyjnym. Ośrodek decyzyjny podejmuje decyzje na podstawie opracowanych informacji i informacje emituje. Decydant po otrzymaniu informacji szczebla wyższego w formie poleceń, raportów, sprawozdań podejmuje decyzje lub deleguje uprawnienia do podjęcia decyzji podległemu kierownikowi szczebla niższego.

Informacje które pochodzą z otoczenia przekazywane są do ośrodka celem dokonania opracowania potrzeb danych do zarządzania. Powiązania między osobami pełniącymi określone role tworzą siatkę powiązań informacyjnych, które powinny być lustrzanym odbiciem układu zależności między rolami.

W celu zwiększenia skuteczności podejmowania decyzji menagerowie często wykorzystują tzw. grupowe podejmowanie decyzji, które jednak ma pewne wady i zalety ale i mankamenty w porównaniu z decyzjami indywidualnymi. Menagerowie często podejmują decyzję z największą ostrożnością ale zdarzają się tacy, którzy opierają się na intuicji ryzykując duże nakłady właśnie ci menagerowie w porównaniu ze swoimi kolegami mają większe szanse na odniesienie dużych sukcesów w wyniku podjętych decyzji.

II. Podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Niektórzy uważają, że jest ono nie tylko najważniejszym, ale i najbardziej ambitnym rodzajem działalności kierowniczej.

Przywództwo i zarządzanie choć są ze sobą powiązane, nie pokrywają się. Ktoś może być menagerem albo przywódcą, albo i tym, i tym, albo ani jednym ani drugim.

Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie jest niezbędnym środkiem uzyskiwania systematycznych wyników. Zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może wytworzyć systematyczne zmiany a przywództwo w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej otoczeniem.

Kierowanie ludźmi obejmuje szereg różnych procesów i czynności.

Kierowanie - jest to działalność zmierzająca do spowodowania zachowania się ludzi zgodnie z celami osoby kierującej oraz etyką, kulturą zatrudniających ich instytucji. Stanowi formę bezpośredniego oddziaływania przełożonego na podwładnego mu pracownika w kierunku wykonania zadania wynikającego z założonych celów. Polega na wydawaniu poleceń służbowych, udzielaniu wyjaśnień, motywowaniu pracowników i kontrolowanie wyników ich pracy.

Istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.

Koordynacja działań zespołowych obejmuje szereg przedsięwzięć, które można podzielić na 2 grupy:

- wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej miski lub celu do którego działający powinny zespołowo zmierzać,

- uruchomienie systemu, kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, sposobu, ilości i jakości działań.

Zakres niezbędnych koordynacji działań wykonywanych przez kierującego zależy od:

- charakteru procesu działania zespołowego. Niektóre działania zespołowe -np. projektowanie- wymagają jedynie skoordynowania parametrów projektowanych części obiektu złożonego, a samo projektowanie jest czynnością autonomiczną. Przy produkcji taśmowej ważna jest szybkość, kolejność, synchronizacji montażu. Charakter procesu działania zdeterminowany jest ich celami, skalą i warunkami (np. technicznymi) realizacji.

- poziomu i struktury motywacji uczestników działania zbiorowego w zespołach o niskim poziomie motywacji zadaniem kierownika będzie podniesienie motywacji do poziomu niezbędnego do osiągnięcia celu. Jeśli znajdą się osoby o wysokim poziomie motywacji do działań indywidualnych, a niskim do działań zespołowych, kierownik powinien odwrócić te proporcje. Rolą kierownika jest też "holowanie" mniej zmotywowanych, a także "hamowanie" tych których silna motywacja dezorganizuje pracę.

- poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu. Wysoki poziom kwalifikacji działających zespołowo stwarza możliwość utrzymania roli koordynacyjnej na stosunkowo niskim poziomie. Incydentalność realizowanych zadań, brak doświadczeń pracowników zespołu i przypadkowość ich doboru wymusza wysoki poziom działań koordynacyjnych.

Jeśli kierownicy są elastyczni pod względem wyboru stylu zarządzania to będą skuteczni w różnych sytuacjach kierowniczych. Jeśli zaś są mało elastyczni w doborze stylu zarządzania, będą skutecznie działać jedynie w tych sytuacjach, które najlepiej odpowiadają ich stylowi albo, które do tego dadzą się dostosować.

W miarę dojrzewania podwładnych kierownicy winni zmieniać styl kierowania:

- gdy podwładni stają się uczestnikami danej organizacji najwłaściwszą jest duża orientacja kierownika na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć sposobów realizacji zadań oraz zapoznać z obowiązującymi przepisami i procedurami. Kierownik który nie wydaje dyrektyw wywołuje u pracownika niepokój,

- gdy podwładni nauczyli się już wykonania zleconych zadań, można obdarzyć ich zaufaniem i zachęcić do dalszych wysiłków. Nadal konieczna jest wysoka orientacja kierownika na zadania, gdyż podwładni nie chcą jeszcze podejmować pełnej odpowiedzialności,

- w tej fazie umiejętności i motywacja pracowników zwiększa się. Podwładni zmierzają do przyjmowania na siebie odpowiedzialności, są też w pełni przygotowani pod względem kwalifikacji do wykonywania zadań. Kierownik może już zrezygnować ze stylu dyrektywnego, a niekiedy wręcz musi, gdyż ścisłe narzucenie zadań i sposobu ich realizacji mogą wywołać niechęć, a nawet sprzeciw podwładnych. Przełożony winien udzielać poparcia i okazywać życzliwość, aby umocnić dążenia podwładnych do większej odpowiedzialności i samodzielności,

- w IV fazie, podwładni są już zawodowcami i emocjonalnie są przygotowani do samodzielnej pracy. Kierownik może już ograniczyć zakres interwencji w pracę podwładnych. Jego rolą jest przede wszystkim wskazywanie drogi i zgrywanie wysiłków działań podwładnych.

Każdemu kierownikowi niezbędny jest pewien zakres wiedzy o specyfice funkcjonowania podległego obszaru. Dyrektor musi orientować się w wymaganiach stawianych przez stosowaną w firmie technologię, rynek, dostawców i odbiorców obowiązującego prawa. Musi posiadać niezbędną władzę specjalistyczną o kierowanym obszarze. Nie będzie to jednak wiedzą szczegółową. Począwszy od mistrza przechodząc na wyższe szczeble hierarchiczne zmieniają się wymagania. Na wyższych szczeblach wzrasta znaczenie umiejętności ogólnokierowniczych:

- społecznych - zdolności do współdziałania z innymi, rozumienia ich, koordynowania pracy,

- organizatorskich - zdolność postrzegania organizacji jako całości, a także zrozumienia w jaki sposób zmiana dolnej części organizacji wpłynie na całość.

Znaczenie umiejętności kierowniczych na najniższych szczeblach kierowniczych zależy od poziomu ustrukturalizowania działań na kierowanym odcinku.

Zadaniami kierownika jest:

- praca z ludźmi i przez ludzi - każdy kto może się przyczynić do osiągnięcia celów org.

- zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji (kontakty z innymi kierownikami)

- dopilnowanie, by zadanie były skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowiedzialności, podejmowanie ryzyka

- doprowadzenie do równowagi między konkurencyjnymi celami, ustalanie priorytetów przydzielanie odpowiednich zadań członkom org.

- zdolność ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w całości)

- łagodzenie napięć, likwidacja nieporozumień, rozstrzyganie sporów

- nawiązywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osiągnięcia celów org.

- reprezentowanie org. - funkcje dyplomatyczne

- podejmowanie trudnych decyzji

Możemy także wyróżnić poszczególne style kierowania, które dzielimy według:

1) Form interwencji przełożonego w pracę podwładnych

- dyrektywne - dokładne sprecyzowanie etapowych i/lub końcowych efektów działań. Kryterium oceny sprawności działań jest ich skuteczność.

- parametryczne - określone zostają podstawowe zależności między cechami działania i cechami efektu końcowego a nagrodą i karą Kryterium oceny sprawności działań jest stopień zgodności z regułami działania i efektywność

2) Zakresu interwencji przełożonego w pracę podwładnych

- instruktażowe - narzucenie struktury zadań i sposobu ich realizacji. Niezbędne jest ograniczenie odpowiedzialności wykonawcy jedynie do przypadków niezgodnych z instrukcją. Jeżeli podwładny otrzyma zadanie poniżej jego możliwości to możę zacząć realizować własne

- zadaniowe - narzucenie im jedynie struktury zadaniowej. Dopuszcza wypracowanie własnego sposobu realizacji zadania. Jedyna kontrolą może być kontrola rezultatu.

Wyróżniamy także potencjalny styl kierowania (zbiór metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jego zdaniem winien być stosowany dla najsprawniejszego wywiązania się akceptowanych ról przełożonego) oraz rzeczywisty styl zarządzania system metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jest faktycznie stosowany ze względu na aktualne cele postawione kierownikowi przez jego zwierzchników, oraz warunki w jakich przyszło je realizować. Jest to pewien rodzaj kompromis między stylem potencjalnym a zmiennymi interweniującymi, które kierownik wziął pod uwagę, dostosowując wyjściowy model oddziaływania na podwładnych do rzeczywistych warunków kierowania.

Bardzo ważną rolę odgrywa istota motywowania pracowników.

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację (pragnienie pracy), możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) oraz środowisko pracy (narzędzia, materiały).

Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonywania danej pracy, menager może go poddać szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem.

Motywacja obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika.

Każdy menadżer teoretycznie wie, że trzeba motywować pracowników. Praktyka pokazuje, że wielu firmom brakuje kompleksowych rozwiązań motywowania pracowników oraz specjalnych programów lojalnościowych dla pracowników wybitnych, na których organizacji szczególnie zależy. Codzienność firm pokazuje, że motywacja pracowników zależy głównie od indywidualnych umiejętności zatrudnionych kierowników, które jednak nie zawsze wystarczają.

Na system motywacji pozafinansowych można popatrzeć nie tylko od strony zadowolenia pracowników, ale również jako skuteczne narzędzie zmniejszenia kosztów zatrudnienia.
Lojalność pracowników wobec firmy procentuje m.in.:

- wyższym stopniem odpowiedzialności pracowników,

- wyższą świadomością,

- wyższym zaangażowaniem w pracę i zwiększenie efektywności,

- dobrą atmosferą pracy,

- niską rotacją,

- niższymi kosztami szkoleń,

- szybszą adaptacją nowych pracowników,

- płynnym rozwojem i sukcesją stanowisk,

- zwiększeniem atrakcyjności dla potencjalnych kandydatów do pracy etc.

Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania, zmodyfikowany tydzień roboczy, przeprojektowanie pracy, i programy współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający motywację.

Podsumowując aby firma osiągnęła sukces należy tak kierować ludźmi i motywować pracowników aby nie czuli się tylko zwykłymi pracownikami ale „współwłaścicielami” firmy którzy dążą do zajęcia przez firmę jak najlepszej pozycji na rynku.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

2

---