Kierowanie ludźmi

Prowadzący:
Dr Sebastian Stępień

KIEROWANIE



Kierowanie to sztuka realizowania czegoś za
pośrednictwem innych ludzi (M. P. Follett)



Bardziej szczegółową definicję znajdujemy w
podręczniku Kierowanie (Stoner, Wankel):
"proces planowania, organizowania,
przewodzenia i kontrolowania działalności
członków organizacji oraz wykorzystania
wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia
ustalonych celów"

KIEROWNIK



Kierownik to osoba odpowiedzialna za
podwładnych oraz inne zasoby
organizacji.

4 FUNKCJE KIEROWNIKA



PLANOWANIE - kierownicy z góry obmyślają cele i

działania, mające doprowadzić do ich realizacji



ORGANIZOWANIE - koordynacja ludzkich i materialnych

zasobów organizacji



PRZEWODZENIE (motywowanie) - sposób kierowania

podwładnymi i wywieranie na nich wpływu tak, by

wykonywali zadania



KONTROLOWANIE - zapewnienie, by organizacja

zmierzała do zdefiniowanego wcześniej celu, ewentualne

korygowanie działań

Planowanie



Formułowanie celów, które będą
realizowane w bliższym lub dalszym
horyzoncie czasu, określenie wariantów i
sposobów działania



Stawiamy następujące pytania:

–

Co należy zrobić?

–

Kiedy? Gdzie?

–

Kto ma to wykonać?

–

Jak? Za ile?

Planowanie



Funkcje planowania:

–

Kontrolna

–

Koordynacyjna

–

Motywacyjna

–

Optymalizacyjna

–

Funkcja bezpieczeństwa

Rodzaje planów



Wg funkcji:

–

Produkcyjne

–

Finansowe

–

Inwestycyjne

–

Dotyczące personelu

–

Marketingowe



Wg horyzontu planowania:

–

Operacyjne

–

Taktyczne

–

Strategiczne

Planowanie - ćwiczenie



Wskaż, jakie cechy powinien
posiadać dobry plan.



Jakie bariery można spotkać w
procesie planowania?

Cechy dobrego planu



Wykonalny



Celowy



Niesprzeczny



Elastyczny



Racjonalny



Terminowy



Kompletny

1
0

Bariery planistyczne



Brak informacji



Brak wiedzy lub brak odpowiedniej kadry



Koncentracja tylko na dniu dzisiejszym



Brak uwzględniania zmian otoczenia,

podejście w sposób rutynowy



Nieprzewidywalność zmian



Brak czasu lub brak środków finansowych

1
1

Zarządzanie przez cele (ZPC)



ZPC to system, w którym podwładni i
przełożeni wspólnie ustalają konkretne
cele do wykonania



Okresowo przeprowadza się przegląd
postępów, a na ich podstawie przyznaje
się nagrody

1
2

Zarządzanie przez cele -

zalety



Wszyscy kierownicy (również niższego

szczebla) formułują konkretne cele



Każda osoba ma swój wkład w rozwój firmy



Cele wykorzystuje się do motywowania (za ich

realizację przysługują nagrody)



Sprecyzowanie celu dla każdego członka

organizacji sprzyja jego efektywności



Jeżeli każda osoba ustala własne cele, na ogół

są one bardziej wymagające

1
3

Zarządzanie przez cele -

krytyka



Pracownicy formułują cele w ten
sposób, aby wyniki pracy miały
charakter ilościowy, a nie jakościowy
(ponieważ wyraźniej widać wtedy
rezultat pracy)



Indywidualne cele zachęcają do pracy
indywidualnej, bardziej niż do pracy
zespołowej

1
4

Organizacyjna rola

kierownika



Organizacja (w sensie czynności) to
dopasowanie odpowiednich środków,
przedmiotów pracy, ludzi, warunków
pracy do zaplanowanych zadań.

1
5

Organizacyjna rola

kierownika



Organizacyjna rola kierownika
polega na wykonywaniu zadań
przyporządkowanych stanowiskom
kierowniczym. Są to zadania:

–

o charakterze kierowniczym – ustalanie
zadań dla pracowników

–

zadania wykonawcze

1
6

Sfery roli kierownika



Sfera fachowa – wykonywanie zadań

przewidzianych dla danego stanowiska

kierowniczego, głównie o charakterze

operatywnym



Sfera społeczna – oddziaływanie kierownika

na otoczenie, zadania organizowane z myślą o

interesie wszystkich pracowników lub

otoczenia; zdolność współpracy z innymi

ludźmi, ich rozumienia i motywowania



Sfera wychowawcza – zadania związane z

atmosferą w pracy, adaptacją pracowników,

ich rozwojem i zaspokojeniem potrzeb

1
7

Sfery roli kierownika

-ćwiczenie



Do jakiej ze sfer (fachowej, społecznej,

wychowawczej) należą następujące czynności:

–

sponsorowanie budowy stadionu

–

zorganizowanie obozu adaptacyjnego

–

podpisanie kontraktu handlowego

–

utworzenie przedszkola przyzakładowego

–

zakup wygodniejszych krzeseł dla pracowników

–

przydział paczek na święta

–

szkolenie kadry

–

dopłaty do nauki języków obcych

–

włączanie się kierownika w pracę podwładnych

–

wyremontowanie pokojów biurowych

1
8

Organizacyjna rola

kierownika



Organizacyjna rola kierownika
zależy od :

–

stopnia szczegółowości wymagań

–

stosowanych nagród i kar

–

stopnia sformalizowania wymagań

1
9

Organizacyjna rola kierownika -

ćwiczenie



Jaki jest wpływ szczegółowości wymagań
i sformalizowania procedur na
skuteczność kierowania pracownikami?



W jakich przypadkach należy stosować
wymagania szczegółowe i
sformalizowane?

2
0

Stopień szczegółowości

i sformalizowania wymagań



Niski stopień szczegółowości i sformalizowania
wymagań prowadzi do:

–

zwiększenia „pola manewru” kierownika

–

wyższej aktywności i rozwoju inicjatywy

–

większej elastyczności w działaniu



Wysoki stopień szczegółowości i
sformalizowania sprzyja:

–

lepszemu zrozumieniu wymagań

–

szybszemu, dokładniejszemu wypełnianiu roli
kierownika

2
1

Ćwiczenie



Na jakie trudności może natrafić
kierownik w procesie kierowania
ludźmi?

2
2

Trudności w wypełnianiu

organizacyjnej roli kierownika



zbyt wiele wymagań



zbyt różnorodne lub sprzeczne
wymagania



zbyt częste zmiany wymagań



niejasne, niezrozumiałe wymagania



brak rzeczowych i/lub ludzkich zasobów



niskie kwalifikacje pracowników



rozbudowana biurokracja

2
3

Konflikty w organizacyjnej roli
kierownika



liczebność grupy, którą się kieruje



stopień zaspokajania potrzeb pracowników



stopień autonomiczności grupy



tempo zmian wymagań



częstotliwość kontaktów z grupą
pracowników



cechy osobowościowe kierownika

2
4

Organizacja czasu pracy



Spisuj wszystkie prace, jakie mają być wykonane



Ustal harmonogram dnia pracy



Uszereguj czynności od najważniejszych do

najmniej ważnych i w takiej kolejności je wykonuj



Wyznacz osoby odpowiedzialne za konkretne

zadania



Zlecaj pracownikom niższego szczebla część

uprawnień



Organizuj narady tylko wtedy, kiedy są potrzebne i

po wcześniejszym przygotowaniu



Pamiętaj o przerwach w pracy

2
5

Motywacyjne podstawy kierowania
ludźmi

Dobry kierownik to osoba

znająca i zaspokajająca

potrzeby, cele

i wartości pracowników

2
6

Teorie motywacji



Pierwsze koncepcje (Taylor, Mayo, Mc
Gregor) zwracały uwagę na cechy
pracownika i zakładały, że przyczyny
motywacji ludzi tkwią w nich samych i
są niezmienne.
„Ludzie są, jacy są. I tak nie da się
nic zmienić”

2
7

Teorie motywacji



Kolejne koncepcje zaczęły zajmować
się teorią potrzeb (wydajność pracy
można podnieść poprzez zaspokojenie
potrzeb pracowników)



Wśród tych teorii najbardziej znana jest
teoria potrzeb A. Maslowa.

2
8

Teorie motywacji



A. Maslow wyróżnił 5 grup potrzeb:

–

fizjologiczne

–

bezpieczeństwa

–

społeczne (przynależności do grupy)

–

uznania

–

samorealizacji

2
9

Funkcja motywacyjna -

ćwiczenie



Wskaż przykłady działań kierownika,
które zmierzają do osiągnięcia
poszczególnych rodzajów potrzeb.

3
0

Instrumenty kierowania

ludźmi



Instrumenty kierowania ludźmi

(bodźce) to wszelkie zamierzone działania

kierownika, które mają wywołać u

podwładnego określone zachowania.



Bodźce działają w dwóch kierunkach:

–

zachęcającym do określonych działań –

motywem są nagrody

–

zniechęcającym do określonych działań –

motywem jest uniknięcie kary

3
1

Sposoby zwiększania

skuteczności bodźców



Wpływ czasu :

–

Im później reagujemy na określone działania, tym
mniejszy skutek będą miały stosowane bodźce



Stymulująca wartość nagród i kar:

–

ich przewidywanej wielkości

–

stopnia dostępności



Włączanie pracownika w proces
tworzenia i realizacji zadań
(samokontrola)

3
2

Ćwiczenie



Wyobraź sobie, że jesteś kierownikiem w
Restauracji Mc Donald’s. Wśród
pracowników jest duża rotacja, często
skarżą się na zbyt niskie zarobki i ciężką
pracę. W jaki sposób zmotywowałbyś
pracowników do pracy (podwyżki raczej
nie wchodzą w grę, gdyż są ustalane
odgórnie przez centralę)?

3
3

Style kierowania



5 głównych stylów kierowania:

–

kierownik autokrata

–

kierownik demokrata (partycypujący)

–

kierownik laissez-faire (uchylający się od
ingerencji)

–

kierownik nakłaniający

–

kierownik konsultant

3
4

Kierownik autokrata - opis



większość decyzji w rękach kierownika



oddziałuje poprzez nagrody lub kary



sam ustala zadania i obowiązki dla
pracowników



utrzymuje dystans wobec podwładnych



motywuje do pracy „na ilość”

3
5

Kierownik autokrata - skutki



wyniki o niskiej jakości



w grupie często apatia i agresja



opuszczenie grupy przez kierownika
oznacza obniżenie tempa pracy lub jej
przerwanie

3
6

Kierownik demokrata - opis



włącza podwładnych w proces
podejmowania decyzji



pozostawia większy zakres swobody



często kontaktuje się z pracownikami



uczestniczy w pracach zespołu



dąży do likwidowania barier
utrudniających komunikowanie się

3
7

Kierownik demokrata - skutki



mniejsza ilość wykonanej pracy, ale
wyższa jakość



dobre kontakty interpersonalne



styl jest bardzo dobrze akceptowany

3
8

Kierownik laissez-faire - opis



uchyla się od podejmowania decyzji
(„niech samo się kręci”)



duża swoboda pracowników



ani nie kontroluje grupy, ani też nie
uczestniczy w jej pracach

3
9

Kierownik laissez-faire -

skutki



stosunkowo niewielka ilość i kiepska
jakość



panuje niezadowolenie, frustracja
brakiem przywództwa



sytuacja sprzyja powstaniu struktur
nieformalnych.

4
0

Kierownik nakłaniający - opis



poświęca czas każdemu pracownikowi,
nawiązuje kontakt, poznaje go



wprowadza dyscyplinę, by utrzymać
normę



nagradza pozytywne zachowania

4
1

Kierownik konsultant



kierowanie i kontrola są ograniczone na
rzecz samokontroli



na pierwszy plan wysuwają się kontakty
z pracownikami



pomoc w rozwiązywaniu problemów

4
2

Style kierowania X i Y (Mc

Gregor)



Styl X:

–

podwładni mają wrodzoną niechęć do pracy

–

podwładni mają ograniczoną ambicję

–

konieczność przymuszania do pracy za
pomocą kar

–

częsta kontrola bieżąca i końcowa

–

rygorystyczne przestrzeganie przepisów

–

brak samodzielności pracowników

4
3

Style kierowania X i Y (Mc

Gregor)



Styl Y:

–

praca jest silną potrzebą człowieka

–

pracownik jest odpowiedzialny, samodzielny,

wykazuje inicjatywę

–

duży zakres swobody dla pracowników

–

samokontrola przebiegu pracy

–

mniejsza waga przepisów

–

kierownik stawia ambitne zadania, udziela rad i

wskazówek

–

zamiast kar materialnych – bodźce

niematerialne

4
4

ŹRÓDŁA WŁADZY

KIEROWNIKA



Władza to - według definicji - zdolność

wpływania na zachowanie innych ludzi w celu

wykonania rzeczy, których w innym wypadku

osoby te by nie zrobiły.



Zgodnie z teorią Frencha i Ravena,

wyróżniamy pięć źródeł władzy: nagrody,

przymus, władza legalna, rekomendacje

(władza osobista) i kompetencje.



Dodać można jeszcze dwa rodzaje władzy:

informację oraz powiązania i układy.

4
5

ŹRÓDŁA WŁADZY

KIEROWNIKA



NAGRADZANIE. Władza udzielania lub

wstrzymywania nagród. Nagrody mogą być

materialne (np. pieniądze) lub niematerialne

(np. uznanie)



PRZYMUS. Wymuszanie działań za pomocą

środków psychologicznych, emocjonalnych

lub fizycznych. Posługiwanie się taką władzą

w sytuacjach nie będących ekstremalnymi

jest niewłaściwe - jednostki nie identyfikują

się z osobą stosującą przymus

4
6

ŹRÓDŁA WŁADZY

KIEROWNIKA



LEGALNA (AUTORYTET FORMALNY) - władza
zagwarantowana hierarchią organizacyjną, opiera
się na posiadanej pozycji lub sprawowanej roli.
Jest sprawowana tylko w okresie zajmowania
odpowiedniej pozycji w organizacji



REKOMENDACJE (WŁADZA OSOBISTA,
WŁADZA ODNIESIENIA) - jest oparta na
utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub
charyzmie. Zależy od osobowości danej jednostki