1. WPROWADZENIE.

Wykład pt.: ”Zarządzanie produkcją” zazwyczaj obejmuje następujące zagadnie-nia:

- Układ w którym odbywa się produkcja - co produkujemy, w jakiej skali, jakimi środkami dysponujemy, itd.

- Techniczna baza produkcji.

- Organizacja procesu produkcji.

- Dostawa i magazynowanie surowców i podzespołów - podstawy logistyki.

- Formy zbytu np. „just in time”.

- Jakość procesu produkcyjnego i wyrobów.

- Sprawy ludzkie - działanie kierownika, motywowanie pracowników itp.

- Działalność „utrzymania ruchu” urządzeń produkcyjnych.

Na wykład dotyczący zarządzania produkcją przewidziano w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej - 15 godzin i ponadto 15 godzin na ćwiczenia. Niewielka liczba godzin wykładu w porównaniu z rozległością tematu, zmusza do skrótów i uproszczeń. Z pomocą przychodzą tutaj wykłady w poprzednich semestrach. W sprawach „zarządzania produkcją” trzeba wykorzystać - a więc przypomnieć sobie we własnym zakresie wiadomości z przedmiotów dotyczących: organizacji przedsiębiorstw, podstaw i metod zarządzania, planowania strategicznego oraz spraw związanych z wykorzystaniem i rolą działających w przedsiębiorstwach kierowników i pracowników.

Biorąc to wszystko pod uwagę zaproponowałem ujęcie w wykładzie jedynie krótkiego streszczenia niektórych zasad dotyczących produkcji. Szersze omówienie tych zasad nastąpi w ćwiczeniach-seminariach. Wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć przeważającą część czasu, jakim dysponuję, na bardziej szczegółowe omówienie niektórych zagadnień w procesie produkcyjnym np. planowanie produkcji, wybrane przykłady zaopatrzenia w surowce, wybrane problemy dotyczące jakości produkcji, zasady organizacji unowocześniania produkcji, a także naszkicować sprawy dotychczas nie omawiane w wykładach jak: gospodarka urządzeniami produkcyjnymi („utrzymanie ruchu”) lub zarys problemów ekologicznych nawiązujący do działania przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Naukowe podejście do zarządzania produkcją powstało w 18 wieku. Wielu światłych kierowników przedsiębiorstw - przeważnie techników oraz innych osób o umiejętności obserwowania, analizowania i syntetyzowania zjawisk, formułuje od tego czasu swoje poglądy, a nawet zasady na tematy związane z zarządzaniem produkcją. Niektóre z precyzowanych poglądów-zasad rozwijają poprzednio określone a inne negują te poprzednie. Ten rozwój myśli jest związany często z analizowanym, własnym obiektem nie uwzględniającym sytuacji w innych gałęziach przemysłu lub nie uwzględniających zwyczajów i mentalności w różnych częściach kraju czy świata. Dlatego trzeba ostrzec słuchaczy przed kopiowaniem w swoim przedsiębiorstwie organizacji z innych przedsiębiorstw lub dosłownym przyjmowaniem, nieraz modnych, nowości z literatury podstawowej. Należy raczej poznać różne podejścia do problemu i stosować je jak klocki LEGO do budowania własnych konstrukcji-koncepcji.

2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH.

Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki, wykrawa skóry na zelówki itd., „montuje” części butów, przymierza buty klientowi, dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować wielkość produkcji.

W czasach historycznych małe przedsiębiorstwa rzemieślnicze trudniły się wytapianiem miedzi, brązu, żelaza, szkła itp. Rzemieślnikowi-hutnikowi pomagali robotnicy, którzy podawali surowce, pomagali w budowie pieca, pomagali w wytapianiu i pomagali w przerobie metalu np. wykuwali kawałki, pręty, blaszki itp. We wszystkim głównym wykonawcą był rzemieślnik. On wiedział co i jak robić a pozostali pracownicy zastępowali m.in. dzisiejsze maszyny. Wydajność takiego zespołu wynosiła kilka kilogramów metalu czy szkła dziennie.

Już te przykłady wskazują, że przedsiębiorstwa produkcyjne różnią się między sobą. Dlatego także różne są drogi ich rozwoju.

Większość przedsiębiorstw produkcyjnych składa produkt z różnych elementów. Dotyczy to zarówno „składania” buta jaki montażu samochodu. Dlatego badacze procesu produkcyjnego koncentrują się przeważnie na tym typie produkcji.

Podział produkcji na czynności proste doprowadził Forda do „produkcji taśmowej”, w której uczestniczyli robotnicy nauczeni prostych czynności -a więc można ich było w krótkim czasie przysposobić do pracy. Organizacyjnym problemem było takie ustawienie czynności składowych by trwały jednakowo długo, bowiem skrócenie jednej czynności bez skrócenia czynności następujących po niej, powodowało bezczynne oczekiwanie robotnika. System produkcji samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach dwudziestych produkowano dziennie około 7 tysięcy samochodów „Ford T”. System ten, w porównaniu z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił przewrót w produkcji samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa. Z „montażowym” systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności składowych - np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej męczących narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności wykonują automaty, do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko wykwalifikowani pracownicy. Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów elementów samochodu spowodowało skrócenie długości taśmy montażowej. W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy („felg”), pochodzą one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane elektronicznie, a nawet kompletne silniki które często produkuje się w oddzielnych fabrykach.

Obok tego typowego outsourcingu są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach.

Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba opracować indywidualnie każdy etap produkcji - nie tylko rzeczowo ale w czasie. Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych itp.

Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów, dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na: przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne „dźwigary” (dwuteowniki, ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty. Przechodząc z produkcji jednego kształtu na inny („serie”) trzeba dostosować („przebudować”) walcarki, co wymaga zazwyczaj kilku godzin pracy, a więc postoju walcowni. Straty te można ograniczyć walcując jeden rodzaj wyrobu przez dłuższy czas i realizując kilka podobnych zamówień. Wtedy jednak muszą czekać klienci, którzy zamówili inny wyrób; oni nalegają na przyspieszenie zamówionej dostawy, co zmusza do częstszej zmiany wyrobu, a więc częstszych przebudów walcarek. Konieczny jest więc kompromis między kosztami produkcji a żądaniami klientów.

Dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo usprawniać narzędzia jego prac - przykładem może być działanie F.W.Taylora, który obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze - istniało więc optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych (ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych warunkach kopalni.

Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w 18 wieku produkcja ówczesnych wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza dziennie. Dzisiaj każdy z wielkich pieców Huty Katowice produkuje około 6 tysięcy ton surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców.

W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500 ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na górze pieca (na „gardzieli”) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca. Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym - trzeba by do tego w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu!

Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów.

To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw - dotyczą one podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi.

3. ORGANIZACJA.

Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [1,2].

Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka praktyczna jak to robić - kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi. Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje. Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki.

Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie.

Efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy od sumy efektów indywidualnych - jest to efekt synergiczny. Efekt ten, jako skutek ciągłości procesu, w pewnym sensie występuje także w pracy indywidualnej: Murarz dzielący pracę na 1-2 godzinne, codzienne odcinki pracuje mniej efektywnie niż taki sam murarz, który tę samą pracę wykona w ciągu jednego dnia pracując np. od rana do wieczora. Murarz dzielący pracę musi po każdym odcinku pracy oczyścić narzędzia z zaprawy by ta nie stwardniała do następnego dnia. To czyszczenie (kilkakrotne) stanowi stratę czasu; drugi murarz czyści narzędzia tylko jeden raz wieczorem.

Reformatorzy przedsiębiorstw produkujących na przełomie 19. i 20. wieku np. F.W.Taylor czy H.Ford dużo uwagi poświęcali analizie pracy na poszczególnych stanowiskach pracy i pracę tę usprawniali zapominając o wykorzystaniu psychiki człowieka. W miarę upływu czasu wpływanie na wydajność przez badania czynników motywacyjnych staje się coraz bardziej powszechne. Trzeba jednak pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne bodźce. Dyr. J.Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi, z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup: tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się „zamkną” w sobie i stracą zaufanie do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się na stanowiska kierownicze.

Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować.

Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych (management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji (komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest „widzenie” jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym - Total Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000, 14000 i 18000.

4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA [3,4].

Hutnictwo żelaza i metali nieżelaznych jest przemysłem strategicznym dla rozwoju gospodarki w kraju. Powinno więc być kontrolowane przez państwo podobnie jak górnictwo czy energetyka. Uwzględniając strategiczne znaczenie polskiego hutnictwa, do początku lat siedemdziesiątych istniało nawet Ministerstwo Hutnictwa. Hutnictwem żelaza kierowało Zjednoczenie Hutnictwa Żelaza i Stali, a hutnictwem metali nieżelaznych: Zjednoczenie Metali Nieżelaznych. Te dwie organizacje działały bezpośrednio jako generalne dyrekcje. Zjednoczeniom podlegały:

- huty,

- instytuty branżowe, opracowujące nowe technologie,

- biura projektów, projektujące nowe zakłady i modernizujące stare, a także opracowujące perspektywiczne plany rozwoju branży i poszczególnych hut,

- centrale zaopatrzenia w surowce i materiały i centrale zbytu wyrobów hutniczych,

- różne specjalistyczne przedsiębiorstwa współpracujące z hutami, jak fabryki maszyn hutniczych wykonujące także części zamienne i osprzęt, wytwórnie aparatury, przedsiębiorstwa remontowe itd.

Na początku lat osiemdziesiątych, w ramach demokratyzacji kraju, poszczególne huty i instytucje współpracujące z hutami usamodzielniły się, co miało poprawić efektywność ich działań. Obok korzyści, ta reorganizacja przyniosła pogorszenie między innymi koordynacji inwestowania - możliwe stało się inwestowanie podobnych urządzeń i produkowanie prawie tego samego w różnych hutach, a przez to wzajemne konkurowanie w kraju i na rynkach zagranicznych.

Z likwidacją centralnego zarządzania skończyło się finansowanie przez państwo inwestycji a więc unowocześniania hut. Huty zostały zmuszone do inwestowania z własnych funduszów, co zahamowało ten proces.

Konkurencja między hutami jest zjawiskiem w Polsce dawniej prawie nie znanym. Pozytywnym skutkiem miało być dążenie do poprawy jakości wyrobów, organizowanie produkcji wyrobów nowych i nowocześniejszych a także lepsze spełnianie wymagań klienta (np. elastyczność wymiarowa wyrobów, jakość dostosowana do potrzeb konkretnego klienta, terminowość dostaw m.in. „just in time”, warunki dostaw, sposoby płatności). Wiele z tych celów realizuje się, chociaż w mentalności wielu pracowników pozostaje stary „rynek producenta”.

Wzajemna konkurencja krajowych hut na rynkach zagranicznych powoduje ujemne skutki zarówno w zakupach surowców jak i sprzedaży wyrobów; zmniejsza to efektywność hut w skali krajowej.

Zmiany struktur hutnictwa światowego można przedstawić na dwóch przykładach:

- Hutnictwo Wielkiej Brytanii i nieco później hutnictwo Francji zjednoczono (do początku lat osiemdziesiątych) pod kontrolą państwa. Duże i małe huty Wielkiej Brytanii zgrupowano w „British Steel”. Do grupy tej przystąpiły prawie wszystkie huty brytyjskie a także niektóre instytucje obsługujące hutnictwo żelaza - m.in. olbrzymie centrum badawcze BISRA (British Iron and Steel Research Association) zatrudniające w chwili łączenia około 3 tysiące pracowników. Po zjednoczeniu zarówno hutnictwa brytyjskiego jak i francuskiego, dokonano, przy pomocy finansowej tych państw, znacznej restrukturyzacji budując nowe i likwidując stare huty czy wydziały produkcyjne, zmieniono programy produkcyjne, przeprowadzono szkolenia i przekwalifikowania załóg oraz znacznie ograniczono ich liczebność. Po tych zmianach, które spowodowały, że obydwa hutnictwa zaczęły przynosić zyski, rozpoczęto prywatyzacje przedsiębiorstw. Ta prywatyzacja prowadzi do dalszego scalania przedsiębiorstw - m.in. w minionym roku British Steel połączył się z holenderska firmą Hoogovens - nowa spółka przyjęła nazwę CORUS.

- W hutnictwie Niemiec Zachodnich organizacja była inna niż przed restrukturyzacją w Wielkiej Brytanii czy Francji. Hutnictwo niemieckie było prywatną własnością dużych koncernów np. Thyssen, Krupp, Mannesmann czy Hoesch. Koncerny te posiadały nie tylko huty ale także inne fabryki np. maszyn. Te ostatnie były głównym źródłem dochodów w okresach recesji hut. W tej sytuacji koncerny przeprowadzały restrukturyzację hut we własnym zakresie, przy czym państwo udzielało dużej pomocy. Po restrukturyzacji hut niemieckich, pomimo że są własnością prywatnych dużych koncernów, następuje w ostatnich latach dalsze łączenie kapitałowe np. Mannesmann z Kruppem, a następnie Krupp z Thyssenem. Ponadto niektóre huty niemieckie - szczególnie w byłym NRD - są wykupywane przez kapitał nie niemiecki np. EKO w Eisenhüttenstadt (przez Belgów a następnie Francuzów).

Kapitałowe łączenie hut („globalizacja”) jest obecnie tendencją rozpowszech-nioną w całym świecie. Duże grupy kapitałowe restrukturyzują swoje huty dopasowując je do nowej struktury rynku. Można więc postawić pytanie, jakiej ewolucji ulega zasada hutnictwa jako przemysłu strategicznego w poszczególnych krajach?

W Polsce, pomimo uznawania słuszności zasady scalania hutnictwa krajowego dla poprawnej restrukturyzacji całego polskiego przemysłu hutniczego, w praktyce scalania niema. W hutnictwie metali nieżelaznych próbowano dokonać scalenia przez wykupywanie krajowych hut przez centralę handlową Impexmetal. Sprawa ta następnie się skomplikowała wskutek wzrostu udziałów zagranicznych w samym Impexmetalu. W hutnictwie żelaza od ponad 10 lat widzi się konieczność połączenia dwu największych polskich hut: Huty Katowice z Hutą im .Sendzimira. Wobec niechęci miejscowych środowisk i załóg tych hut do połączenia nie dochodzi. Istnieje możliwość połączenia, gdyby te huty zostały zakupione przez jeden koncern zagraniczny.

Dotychczas prawie całkowicie sprywatyzowano Hutę Warszawa (włoski koncern Lucchini) oraz całkowicie poszczególne wydziały produkcyjne byłej Huty Bobrek.

W r. 2000 na 25 zakładów przemysłu stalowniczego w Polsce - 9 było w 100 % własnością skarbu państwa (w tym największe tzn. Huta Katowice i H. im. Sendzimira),

- w 2 hutach skarb państwa posiadał ponad 50 % udziałów,

- w 11 hutach udział skarbu państwa wynosił 3-26 %

- w hucie Lucchini - Warszawa tylko 0,001 %.

Polskie huty (dotychczasowe kombinaty a także mniejsze samodzielne huty) rozpadają się na przedsiębiorstwa działające samodzielnie (eksternalizacja), co poprawia ekonomiczne „myślenie” ich kierownictw. Przedsiębiorstwa te wykonują usługi na rzecz byłych macierzystych hut a także dla innych klientów. Właścicielem przedsiębiorstw „córek” jest, tuż po wydzieleniu, macierzysta huta. Następnie niektóre z tych przedsiębiorstw są wykupywane przez kapitał krajowy lub zagraniczny: np. przerób żużla w Hucie Częstochowa przejęła krajowa firma EHAZET a przerób żużla w Hucie im. Sendzimira - angielska spółka Slag Recycling.

Huty można podzielić na:

- huty o pełnym cyklu produkcyjnym - w przypadku hut żelaza są to huty posiadające wielkie piece i potrzebne do ich zaopatrzenia koksownie i spiekalnie rud, posiadające stalownie i część wytwarzającą gotowe wyroby hutnicze, np. Huta Katowice,

- huty o niepełnym cyklu produkcyjnym - na przykład rozpoczynające swą produkcję od stalowni wytapiającej stal ze złomu i innych stałych surowców żelazonośnych (stała surówka żelaza, gąbka żelazna) i przerabiające tę stal na gotowe wyroby hutnicze jak Huta Zawiercie; w tej grupie mogą być także zakłady produkujące wyroby walcowane, wyroby kute przerabiające wsad stalowy (kęsy itp.) z innych hut jak „Stalprodukt” w Bochni.

Małe huty, często o niepełnym cyklu noszą nazwę minihut (uwaga: odróżnić mikrohutę od minihuty)

W organizacji hut można zaobserwować 2 skrajne schematy:

- wydziały produkcyjne są samodzielne tzn. mają w swym schemacie jednostki produk-cyjne, jednostki utrzymania ruchu, jednostki technologiczno-badawcze, jednostki ekonomiczne (finanse), zatrudnienie, a ponadto jednostki uprawnione do zakupów surowców, materiałów i usług oraz sprzedaży produktów; takie wydziały czy zakłady działają samodzielnie i są stosunkowo bogato wyposażone w personel „nieprodukcyjny”,

- wydziały produkcyjne, które zajmują się wyłącznie produkcją, a pozostałe działalności są wykonywane centralnie w odpowiednio rozbudowanych biurach dyrekcji huty; takie wydziały produkcyjne mają małe liczebnie obsady inżynierskie i biurowe.

Do takich skrajnych schematów w pierwszym przypadku należy Zakład Wielkopiecowy w koncernie Thyssen Stahl A.G. w Duisburgu. Zakładem kieruje dyrektor - zastępca naczelnego dyrektora huty. Zakład zajmuje się prawie wszystkimi zagadnieniami produkcji surówki wielkopiecowej, a więc także produkcją koksu i spiekaniem rudy. Duża liczba fachowców (technologów, konstruktorów, ekonomistów, automatyków) pozwala m.in. na ich „eksport” - pracownicy ci są często doradcami w hutach zagranicznych, prowadzą samodzielnie badania, projektują modernizację urządzeń itp.

Przedstawicielem drugiej skrajności jest Zakład Wielkopiecowy firmy Saarstahl w Dillingen. Zakład ten posiada 5 wielkich pieców, spiekalnie rud, składowisko surowców i port rzeczny. Produkcja tych pieców wynosi około 12 tys. ton surówki na dobę, jest więc podobna jak w Hucie Katowice z 2 wielkich pieców. Zakład w Dillingen prowadzi 1 inżynier przy pomocy 4 inżynierów (łącznie 5 inżynierów). Inżynierowie ci organizują codziennie od rana do godziny 11^oo pracę:

1. portu, składowisk i spiekalni rud,

2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2),

3. dwu mniejszych wielkich pieców (3 i 4)

4. największego wielkiego pieca (nr 5) produkującego 6 tys. ton surówki na dobę.

Po godzinie 11^oo ci inżynierowie współpracują z branżowymi jednostkami zarządu huty, każdy według swojej „dodatkowej' specjalności: z wydziałem planowania produkcji, wydziałami zaopatrzenia i zbytu, wydziałami inwestycji, mechanika, elektryka, automatyka, z instytutami i uczelniami wykonującymi prace dla Zakładu Wielkopiecowego.

W polskich hutach schematy organizacyjne są pośrednie, co często prowadzi do wykonywania tej samej czynności przez różne jednostki huty. Przykładem może być praca technologów w hucie w Krakowie w latach pięćdziesiątych. W tej hucie wydział spiekalni posiadał inżyniera-technologa, wydział wielkich pieców również, a ponad to zastępcą naczelnego technologa huty był główny technolog-wielkopiecownik. W r.1958 połączono tych 3 inżynierów tworząc wielkopiecową grupę technologiczną. Do grupy włączono 2 robotników (laborantów). Grupa ta zajmowała się:

- opracowywaniem zagadnień technologicznych dla dyrekcji huty (optymalizacje techno-logii, sprawy jakości wsadu i produktów, materiały potrzebne dyrekcji huty do opracowań rozwoju huty itp.).

- prowadzeniem badań dla doskonalenia procesu spiekania rud i procesu wielkopiecowego ( np. optymalizacja uziarnienia topników we wsadzie spiekalni, produkcja spieku zasadowego, własności spieku, modelowe badanie rozmieszczenia wsadu w wielkim piecu),

- opracowywanie wytycznych technologicznych prowadzenia spiekalni i wielkich pieców.

Codziennie rano wszyscy inżynierowie grupy informowali się nawzajem o swych dokonaniach w poprzednim dniu i o pracach jakie zaplanowali na najbliższe dni, W ten sposób, w razie potrzeby, członkowie grupy mogli się wzajemnie zastępować.

Po kilku latach sprawnego działania tej grupy rozbito tak skoordynowaną działalność, wskutek napływu do huty „zasłużonych” byłych dyrektorów i kierowników, których trzeba było zatrudnić. Utworzono więc stanowiska technologów ponownie w wydziałach produkcyjnych, a także u naczelnego technologa, w biurach dyrektorów.

W hutach, również polskich, zmieniają się poglądy na temat grupowania wydziałów produkcyjnych. Przykładem może być Huta Katowice. Po uruchomieniu tej Huty istniał zakład wielkopiecowy grupujący wydziały: składowisk wsadu, spiekalń rud, i wielkich pieców. Następnie zakład ten podzielono wyodrębniając poszczególne wydziały. Obecnie znowu istnieje wspólny zakład. Dlaczego tak się działo? Sądzono, że samodzielne wydziały będą pracowały wydajniej, sprawniej ekonomicznie. Oddzielenie to powoduje jednak zainteresowanie głównie własnymi celami - ale przecież tani spiek niekoniecznie umożliwi produkcję taniej surówki wielkopiecowej. Poza tym rozdrobnienie wydziałów utrudnia pracę dyrekcji huty, która musi „godzić” sprzeczności występujące na granicach styku wydziałów. Dlatego większość hut łączy wydziały w zakłady. Zadaniem zakładu wielkopiecowego jest wobec dyrekcji huty: produkcja dobrej, taniej surówki wielkopiecowej dostarczanej stalowni we właściwym czasie. Posiadając zespolony zakład, dyrektor huty nie rozwiązuje problemów międzywydziałowych pozostawiając tę „przyjemność” kierownikowi zakładu.

W hucie w Dunkierce centralizacja postąpiła dalej - stworzono tam dwa zakłady:

- hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz

- zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach i wytwórni rur spawanych.

Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu, a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu.

W przypadku dużych zamówień na produkty huty, w Dunkierce do rozmów zasiadają przedstawiciele zakładu przetwórczego (specjalista COS i walcownik) oraz przedstawiciele zarządu huty: planista, ekonomista, pracownik działu zbytu i technolog produktu („product manager”) a także przedstawiciel klienta. Z zakładu hutniczego zaprasza się przedstawiciela stalowni, który akceptuje (lub nie) żądania klienta oraz przyjmuje do produkcji jakość i ilość stali w potrzebnym czasie. Po dokonaniu ustaleń określa się (i wprowadza do komputera) nazwiska osób uczestniczących w rozmowie wraz z ich zakresami odpowiedzialności w realizacji zamówienia, W razie zakłóceń w realizacji zamówienia bardzo łatwo znajduje się winnego tego zakłócenia. Fakt ten podnosi poczucie odpowiedzialności wszystkich uczestników ustalenia. Następnie komputer rejestruje postęp realizacji zamówienia i osoby zainteresowane mogą w każdej chwili dowiedzieć się w jakiej fazie realizacji jest zamówienie(np. gdzie leży stos odwalcowanych blach). Informację taką może uzyskać każdy uprawniony pracownik huty z telefonu domowego także po pracy. System ten upraszcza informowanie w porównaniu z niektórymi polskimi hutami. System ten jest niezbędny wobec braku instytucji „dyspozytorów” w hucie w Dunkierce.

5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE - ICH NABYWANIE ORAZ UTRZYMANIE

W RUCHU [5-9].

Sprawna działalność produkcyjna wymaga:

- posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi oraz

- zapewnienia właściwego ich działania.

Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które można streścić:

- jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych),

- za jak najniższą cenę,

- przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing).

Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie.

Objawem zużycia jest:

- mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.),

- pogorszenie dokładności działania,

- wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia),

- zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stop­niowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza i może się urwać) itd.

To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urzą­dzeń. Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi po­gorszeniem jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska - może więc być w skutkach bardzo różnorodne i istotne.

W przedsiębiorstwach produkcyjnych, urządzeniami opiekują się mechanicy, elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani:

- w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale głównego mechanika, elektryka itd.), bądź

- w poszczególnych działach produkcyjnych.

Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się „utrzymaniem ruchu” (ang. maintenance).

Przedmiot działania służb utrzymania ruchu. Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, powinny uczestniczyć przy ich nabywaniu, a więc przy wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do przedsiębiorstwa, montażu i ich uruchamianiu.

Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie - hamowanie tego zużywania wymaga różnych sposobów konserwacji. Konstrukcje budowlane, suwnice i inne dźwigi, transportery taśmowe trzeba czyścić i zabezpieczać przeciw korozji (np. przez okresowe malowanie). Maszyny trzeba smarować, regulować dokładność ich działania. Opieki i regulacji wymagają także urządzenia elektryczne, aparatura sterująca i pomiarowa. Te różne działania pozwalają na:

- przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub wymianami zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie tzw. „kampanii międzyremontowych” urządzenia,

- zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów, co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień.

Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa, a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych urządze­niach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na rentowność przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych) kosztów utrzymania w ruchu urządzeń.

Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie w świecie przedmiotem rozległych badań.

Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu (chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu pracy itd.).

Zasada pracy narzędzia czy urządzenia „do chwili zniszczenia” jest w nowo­czesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu:

- zagrożenia bezpieczeństwa pracy,

- niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu,

- nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie wy-wiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia kooperacyjne w fabryce.

W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów unikania „stanu zniszczenia” urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw „w przeddzień zniszczenia”. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na 2 grupy:

- metody statystyczne,

- pomiarowe metody kontroli.

Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów. Mistrzowie - rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni za „ruch” urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali napra­wy lub wymiany nieco wcześniej. I dlatego o to „nieco wcześniej” chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów napraw.

Kierownictwa przedsiębiorstw powołują pełnomocników weryfikujących żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń i ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia lub zniszczenia. Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego (a więc bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza prowadzi do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny (urządzenia) np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę tworzywa z którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania części lub wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny. W analizie statystycznej pomocne mogą być paszporty urządzeń oraz atlasy uszkodzeń, jak na przykład opracowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach [5]. W tym atlasie, po opisie każdego uszkodzenia określono jego przyczyny np. niedostateczne smarowanie, źle dobrany materiał z którego wykonano element, złe wykonanie elementu.

Pomiarowe metody kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być stosowane „co jakiś” czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych, stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca, informujące o ubytkach grubości obmurza - służą do tego termoelementy wbudowane w obmurze, albo pomiary „rozmieszczenia” temperatur na całych powierzchniach pieca metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania akustyczne). Rys. 1. ilustruje rozwój metod działania utrzymania ruchu w Hucie Fukuyama (Japonia) [6].

Znajomość zaawansowania zużycia urządzeń produkcyjnych jest podstawą planowania napraw i remontów, a także związanych z nimi postojów (przerw w pracy), ich kosztów i gospodarki częściami zamiennymi.

Rys.1. Metody utrzymania ruchu [6]

W fabryce gromadzi się części pracujących tam maszyn, często zgodnie z zasa­dą „na wszelki wypadek”. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu - kosztuje. Konieczna jest opty­malizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją wymie­niać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej jedna­kowych części zamiennych - na przykład silników elektrycznych, bo wtedy wystarczy mały zapas silników elektrycznych.

Zakres działania służb utrzymania ruchu. Od lat siedemdziesiątych [7] rozpowszechnia się system TPM (Total Productive Maintenance) polegający na poprawianiu efektywności utrzymania ruchu we współdziałaniu na wszystkich szczeblach działalności przedsiębiorstwa to jest: planowania produkcji, realizacji procesów produkcyjnych i zapewnienia jakości produktu. Postęp w utrzymaniu ruchu jest wynikiem skomputeryzowania gospodarki finansowej i materiałowej, przygo­towania produkcji, przebiegu produkcji i wykorzystania urządzeń. Można wychwycić słabe punkty urządzeń i lepiej je skonstruować. Jednak dostępne na rynku oprogra­mowania nie zawsze spełniają konkretne potrzeby „naszego” zakładu - wymagają więc doskonalenia istniejących oprogramowań lub wykonania nowych.

System TPM zawiera podsystemy TQM (Total Quality Management) [7] w sprawach dotyczących powiązań utrzymania ruchu z jakością produkcji oraz TFO (Trouble Free Operation) w sprawach „eksploatacji bez przeszkód”. Oczywiste jest także powiązanie utrzymania ruchu z oddziaływaniem fabryki na środowisko [8].

W systemie TPM duże znaczenie ma zespolenie rejestracji wskaźników eksplo­atacyjnych produkcji i utrzymania ruchu - wspólne prowadzenie jest tańsze i eliminuje ewentualne nieporozumienia („separatyzm” taki pokutuje w wielu, także polskich fabrykach). Wspólna dokumentacja ułatwia także odejście od występującego często „piekielnego cyklu działania”. Cykl ten oznacza, że przez złą pracę ogniw produkcji brniemy w coraz gorsze wyniki przedsiębiorstwa. Konieczne jest w pewnej chwili zastanowienie się czy takie, w pewnym sensie bezmyślne kontynuowanie złego działania nie może być przerwane? To przerwanie polega na radykalnej zmianie dotychczasowego sposobu działania, co często wymaga zmiany mentalności realiza­torów. Wywołana w ten sposób korekta organizacji pracy umożliwia przejście do „pozytywnego cyklu działania” - rys. 2 (analogia do koła Deminga) [9].

Do uchybień działania utrzymania ruchu w sprawach ekologii należą na przykład nieszczelności zbiorników cieczy mogącej zatruć ekosystem, nieszczelności systemów hydraulicznych, nieszczelności przewodów gazowych, urządzeń odpyla­jących spaliny itd.

Rys.2. Cykle postępowania [9]

A - „cykl piekielny”, B - „cykl pozytywny”

Służby utrzymania ruchu powinny nie tylko odpowiednio dbać o prawidłowe działanie urządzeń, ale także szkolić pracowników obsługi urządzeń („pracowników produkcyjnych”) we właściwej obsłudze tych urządzeń, a nawet w dokonywaniu niewielkich napraw. To szkolenie pracowników produkcyjnych jest jednym ze składników stosowanego obecnie „odchudzania organizacji zakładu” znanego jako „Lean Management”. Akcja ta ma zmniejszyć koszty wytwarzania przez zmniejszenie liczebności załogi, ale nie może pogorszyć jakości wyrobu lub wpłynąć negatywnie na ekologię.

Czynnikiem mobilizującym do usprawnień organizacji utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie są porównania różnych wskaźników osiąganych w innych zakładach tej samej branży. Do porównywanych wskaźników mogą należeć.

- udział kosztów utrzymania ruchu w koszcie własnym produktu - koszty te nie powinny być wyższe od przeciętnych uzyskiwanych w innych zakładach o podob­nym zakresie działalności produkcyjnej, lub

- liczebność własnego personelu utrzymania ruchu w porównaniu z zakładami o podobnej działalności; liczba ta może np. rosnąć proporcjonalnie do wielkości produkcji, ale nie powinna być większa w odniesieniu do jednostki produktu.

Do oceny sprawności utrzymania ruchu w zakładzie służy statystyka np. w formie liczby przerw spowodowanych postojami wywołanymi uszkodzeniami urządzeń pro­dukcyjnych względnie liczba uszkodzeń (awarii), a także koszty utrzymania ruchu.

Kierunki rozwoju organizacji utrzymania ruchu. Służby wydziałowe są angażowane do stałych, codziennych prac konserwacyjno-naprawczych i ewentualnie do likwidacji niewielkich uszkodzeń. Służby centralne, poza działalnością koordy­nacyjną, mogą prowadzić naprawy lub większe remonty okresowe zgodne z planem remontów, gdyż posiadają duże grupy specjalistów, które można zatrudnić w skoncen­trowanych czasowo akcjach.

Ostatnio służby remontowe wydziela się z zakładów produkcyjnych, tworząc samodzielne przedsiębiorstwa (”eksternalizacja”). W tej sytuacji w wydziałach produk-cyjnych ewentualnie pozostają wykonawcy codziennych konser­wacji, natomiast na większość zarówno małych napraw, jak i większych remontów zawiera się umowy z przedsiębiorstwami zewnętrznymi (dawnymi „własnymi” lub obcymi), a więc stosuje się outsourcing.

Usamodzielnione przedsiębiorstwa są często lepsze niż własne służby utrzymania ruchu, pracujące nieraz wygodnie pod osłoną macierzystego przedsiębiorstwa produk-cyjnego. Zaletą własnego utrzymania ruchu jest natomiast szybsza interwencja specjalistów znających „swoje” urządzenia.

Wobec zalet i wad własnego i obcego utrzymania ruchu można stosować równolegle obydwie formy pracy: własny personel i stosowanie outsourcingu - z tym, że proporcje usług będą różne w poszczególnych zakładach. Wpływają na to zarówno czynniki wewnętrzne (np. strategia firmy, potencjał intelektualny, rezerwy kadrowe) jak i zewnętrzne (np. rynek usług, ich jakość, ceny, perspektywy rozwoju w regionie).

Z przytoczonego, krótkiego omówienia znaczenia gospodarki urządzeniami produkcyjnymi oraz tendencji rozwoju jej realizacji wynika złożoność tego problemu w przedsiębiorstwie. Pozostawiając szczegóły techniczne konserwacji urządzeń i ich (niewielkich) napraw czy (dużych) remontów odpowiednim specjalistom-technikom, kierownictwo przedsiębiorstwa musi być świadome wpływu tej działalności na koszty produkcji, jakość wyrobów i punktualność realizacji zamówień. Wobec coraz więk­szego znaczenia utrzymywania biologicznej równowagi w otaczającym nas środowis­ku, odpowiedni dobór urządzeń produkcyjnych i ich sprawne działanie mogą być warunkiem pracy naszego przedsiębiorstwa bez konfliktu z obowiązującymi aktami prawnymi i społeczeństwem (także nawiązanie do norm ISO 14000).

6. PLANOWANIE PRODUKCJI.

Planowanie w przedsiębiorstwie produkcyjnym ma różne zastosowanie, ale zawsze dotyczy przyszłej realizacji różnych problemów [10]. Planujemy strategię rozwoju przedsiębiorstwa (plany strategiczne), a także konkretne działania (plany operacyjne) jak na przykład planowanie wielkości produkcji, planowanie realizacji zamówienia, planowanie przebiegu remontu. Każdy plan ma określony, sprecyzowany cel. Cel wyznacza zadania które trzeba zrealizować. W planach strategicznych uogólnienie zamiarów jest „prognozą”, natomiast bardziej szczegółowe są „plany”, „harmonogramy”. Przykładem planu realizacji wniosków usprawniających działanie przedsiębiorstwa jest plan techniczno-ekonomiczno-ekologiczny.

W produkcji rzemieślniczej, plan działania (niekoniecznie napisany) będzie zawierał etapy realizowane kolejno w czasie np.: pomysł kroju ubrania uzgodniony z klientem, wyszczególnienie co trzeba mieć (kupić) do wykonania tego ubrania, zakup materiałów, skrojenie materiału, wykonanie ubrania, przymiarki z klientem, wykończenie i sprzedaż. Poszczególne etapy można narysować na wspomnianym już wykresie w postaci odcinków reprezentujących czas (wykres Gantta). Odcinki te, umieszczone jeden za drugim, pozwalają na określenie dnia początku i końca realizacji, a więc umożliwiają potwierdzenie klientowi dni przymiarek i dnia odbioru ubrania.

W przedsiębiorstwie, w którym pracuje kilku pracowników, niektóre prace można wykonać równolegle z innymi np. wykonując maszynę-wiertarkę, równocześnie będą zatrudnieni odlewnicy, którzy odleją z metalu korpus wiertarki a także tokarze czy frezerzy, którzy w tym samym czasie będą wykonywali koła zębate (a inni) wałki i inne elementy. Produkty pracy tych specjalistów zostaną oddane innemu specjaliście, który te części złoży i wykona gotową wiertarkę. Równoczesne wykonywanie niektórych prac, skróci czas wykonania zamówionej wiertarki. Na wykresie-harmonogramie, poszczególne odcinki czasowe nie ułożą się jeden na drugim lecz niektóre z nich będą równoległe z innymi lub zazębiały się z innymi.

Równoczesne wykonywanie, szczególnie skomplikowanych prac, wymaga bardzo precyzyjnej oceny czasu wykonania prac częściowych oraz poszukiwania możliwości wykonania równocześnie niektórych z nich. Jest to bardzo istotne jeżeli w walce konkurencyjnej chodzi nam o skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia.

Kiedy Rosjanie w r. 1957 wystrzelili sputnika, Amerykanie byli zmuszeni do przyspieszenia realizacji swojego programu Apollo. Zarówno sputnik jak i satelitę Apollo budowano w oparciu o plan-harmonogram sieciowy, umożliwiający skracanie czasu wykonania poszczególnych etapów przedsięwzięcia, a także pozwalający na wprowadze-nie do realizacji równoczesnego wykonywania etapów. Ponowne przeanalizowanie planu budowy satelity Apollo umożliwiło przyspieszenie jego wystrzelenia.

W przypadku produkcji polegającej na składaniu wyrobu z części, równolegle wykonywane etapy mogą różnić się długością - wtedy etap wykonany w krótszym czasie będzie „oczekiwał” na realizację dłuższego. Trzeba wtedy skoncentrować wysiłek na skrócenie tego dłuższego etapu. Linia łącząca wszystkie najdłużej trwające etapy od początku do końca realizacji przedsięwzięcia, określa czas trwania przedsięwzięcia i nazywa się „drogą krytyczną”. Skrócenie czasu trwania przedsięwzięcia jest możliwe przez skracanie etapów leżących na tej drodze krytycznej. (Wykład należy zilustrować rysunkiem planu sieciowego oraz równoległego).

Jeżeli proces produkcyjny polega na masowym wytwarzaniu jednego wyrobu np. wapna palonego, wytapianiu metalu z rud, produkcji soli z wody morskiej, plan produkcji może ograniczyć się do określenia ilości produktu w poszczególnych dniach, z uwzględnieniem postojów produkcji wskutek remontów urządzeń produkcyjnych, braku zbytu czy specyficznych warunków pracy np. tylko w takich częściach dnia kiedy energia elektryczna jest tańsza (dotyczy to energochłonnej produkcji).

Innym przykładem tego typu procesów jest produkcja surówki wielkopiecowej. Dział planowania huty określa ile surówki należy wytworzyć w ciągu miesiąca (ewentualnie dekady miesiąca). Na tej podstawie kierownictwo zakładu wielkopiecowego ustawia sposób produkcji: jeżeli trzeba powiększyć produkcję intensyfikuje pracę pieca przez stosowanie bogatszych w żelazo rud, intensywniejsze dmuchanie powietrza itd. Odwrotnie będzie działało w przypadku zmniejszania produkcji. Pamiętać jednak należy, że wielki piec, podobnie jak wiele innych agregatów produkcyjnych, posiada swą optymalną wielkość produkcji, warto więc dążyć do umożliwienia produkcji w okolicy tego optimum. Jeżeli to jest niemożliwe trzeba obliczyć skutki odstępstwa od optimum - jeżeli produkujemy mniej a przez to rośnie koszt wyrobu, można przeanalizować możliwość powiększenia zbytu poprzez sprzedaż poniżej kosztów własnych. Jeżeli natomiast zapotrzebowanie na wyrób jest większe od optymalnej produkcji, trzeba podnieść cenę produktu itd.

W odróżnieniu od poprzednio obowiązującej gospodarki planowej, w której dział planowania tworzył plan produkcji dzieląc zadania otrzymane „od władz” tzn. ze zjed-noczeń czy bezpośrednio z Komisji Planowania, w gospodarce rynkowej zadaniem działu planowania jest ocena zapotrzebowania na produkowany wyrób i tendencje rynkowe po to, by określić wielkość produkcji a nawet cenę produktu.

Przy produkcji wyrobów standardowych, procedury w fabryce są proste. Przykładem postępowania w przypadku zamówienia odbiegającego od standardu może być zamówienie w Dunkierce na rury przewodu gazowego budowanego w warunkach arktycznych, opisane w końcu rozdziału 4.

Poza planowaniem przebiegu produkcji i zadań ilościowo jakościowych, jak już wspomniano, plany operacyjne mogą dotyczyć zaopatrzenia w surowce i podzespoły do montażu, zakresów i czasu remontów urządzeń produkcyjnych i innych prac pomocni-czych.

7. ZAOPATRZENIE W SUROWCE, CZĘŚCI I PODZESPOŁY DO PRODUKCJI.

Działalność zaopatrzeniowa polega na dostarczaniu do przedsiębiorstwa produkcyj-nego różnorodnych surowców, części i podzespołów oraz nośników energii niezbędnych w procesie produkcji ale także przedmiotów zaspokajających zbiorowe potrzeby konsumpcyjne np. materiały piśmienne dla biur, materiały dla utrzymania czystości w fabryce itp. Specjaliści (lub działy specjalistyczne) zaopatrzenia nabywają także literaturę, materiały informacyjne, konsultacje itp. potrzebne do kierowania pracą przedsiębiorstwa i jego rozwoju.

Skoncentrujmy się na surowcach i częściach lub podzespołach potrzebnych do sporządzenia wyrobu i do utrzymania w gotowości produkcyjnej urządzeń produkcyjnych. Ich sposób nabywania jest bardzo różny - od zakupu w sklepie (małe ilości standardowych materiałów lub części) do złożonych transakcji.

W zależności od tego typu produkcji potrzebne są:

- surowce np. wapń i koks lub inne paliwo do produkcji wapna palonego, gliny i paliwa do produkcji cegieł budowlanych, produkty destylacji ropy naftowej do produkcji tworzyw sztucznych itp.,

- części to znaczy: śruby, uszczelki, szyby itp. oraz

- podzespoły czyli gotowe, złożone elementy, wykonane u dostawcy z różnych surowców i części np. układy sterujące pracą maszyn które wykonujemy w naszym przedsiębiorstwie (kompletacja u nas wyrobu w ramach outsourcingu).

Wszystkie te materiały muszą odpowiadać następującym warunkom:

- jakość odpowiednia dla wykonania naszego wyrobu,

- termin dostawy taki by dostarczony materiał trafił do produkcji w dokładnie określonym czasie,

- cena, która pozwoli na wytworzenie wyrobu o koszcie pozwalającym na jego sprzedaż z zyskiem na rynku.

Wyczerpujące omówienie tych warunków w odniesieniu do różnych wyrobów jest niemożliwe w ramach wykładu. Dlatego w wykładzie zostaną omówione niektóre zasady oraz przykłady sugerujące postępowanie także w innych, niekoniecznie podobnych sytuacjach.

Jakość nabywanego surowca czy podzespołu musi odpowiadać założeniom projektowym technologii produkcji naszego wyrobu.

Dla wielu z tych dóbr jakość określają polskie normy (PN) lub normy (standardy) międzynarodowe (ISO). Niektóre wyroby sprzedawane w kraju muszą odpowiadać obwiązującym normom ze względu na bezpieczeństwo ich użytkownika. Dotyczy to na przykład materiałów i elementów budowlanych, produktów spożywczych, środków farmaceutycznych. Niektóre materiały lub wyroby są znormalizowane ze względów porządkowych np. formaty arkuszy papieru, śruby (gwinty śrub), a także własności materiałów i sposoby kontroli tych własności np. własności koksu dla procesów metalurgicznych, własności różnych metali i ich stopów. Czasem zagraniczny klient żąda by w produkcji wyrobu dla niego zostały uwzględnione specyficzne normy jego kraju.

W ostatnich latach normalizacja jakości na świecie objęła nie tylko wyroby finalne (np. nasz produkt), ale cały przebieg produkcji tego wyrobu od wsadu pochodzącego od zatwierdzonego dostawcy, przez zatwierdzony przebieg produkcji do kontroli jakości wyrobu. Cała ta procedura musi być opracowana i spisana w odpowiedniej księdze, a następnie oceniona i sprawdzona przez uprawnioną instytucję (wykonanie auditu). Instytucja ta kontroluje nie tylko przepisy, ale także ich praktyczną realizację m.in. sprawdza rzeczywiste wyniki szkolenia pracowników. Dopiero po takiej kontroli wydaje przedsiębiorstwu odpowiedni certyfikat ważny na określony czas, zastrzegając się, że prawidłowość realizacji zatwierdzonej procedury będzie w międzyczasie sprawdzana (okresowe audity). Całość procedury określają normy ISO-PN grupy 9000. Ponadto istnieją normy ISO-PN grup 14000 i 18000, które wiążą sprawy jakości z ekologią i warunkami (bezpieczeństwa) pracy.

Jakości dostarczanych do produkcji dóbr nie zawsze da się określić mierzonymi parametrami. Wśród niektórych surowców pochodzących z przyrody np. geologicznych o jednakowych mierzonych parametrach bywają takie, które dają dobry wyrób a inne nie. Dzieje się tak z piaskiem do produkcji szkła: z jednej kopalni jest dobry, a z drugiej pozornie taki sam - jest zły. Dlatego określeniem jakości w tym przypadku jest nazwa złoża, z którego piasek pochodzi.

W niektórych przypadkach z gorszego surowca można zrobić dobry wyrób ale wymagałoby to opracowania odpowiedniej technologii produkcji. Warto o tym wiedzieć, bowiem może to być droga do obniżenia kosztu wytwarzania. Konieczna jest wtedy kalkulacja ewentualnego wzrostu kosztu nowej technologii przy niższym koszcie surowca.

Jakość może być jednym z głównych celów prowadzenia produkcji i jej unowocześniania. System taki jest znany jako TQM (Total Quality Management). W tym systemie we wszystkich poczynaniach przewodzi jakość - począwszy od jakości motywacji załogi do dobrej pracy [9].

Dotrzymanie terminu dostawy wyrobu do odbiorcy także należy obecnie do kategorii jakości. Dostarczenie wyrobu do odbiorcy zbyt późno zaburza jego działalność produkcyjną (wykonanie urządzenia, którego składnikiem jest wyrób, usługę itp.). Zbyt wczesna dostawa zmusza odbiorcę do jej magazynowania.

W ostatnich latach często stosuje się dostawy „just in time”, a więc w dokładnie określonym terminie, nawet w godzinach. Dostarczony wyrób np. blacha z huty do fabryki samochodów, trafia wtedy z transportu wprost do produkcji karoserii samochodowych. Umożliwia to ograniczenie, a nawet likwidację zapasu blachy w fabryce samochodów. Korzyścią dla fabryki jest uniknięcie blokowania środków finansowych na utrzymanie zapasu, a także nie potrzebna staje się konserwacja blachy podczas jej magazynowania. System dostawy „just in time” nie pozwala jednak na kontrolę jakości blachy przed jej zastosowaniem u odbiorcy - wszystkie dostarczone blachy są kierowane bezpośrednio do prasowni. Jeżeli wśród dostarczonych blach znajdzie się nieodpowiednia, to również z niej powstanie część karoserii, którą kontrola międzyoperacyjna wychwyci jak złą. Huta zostanie obciążona wtedy nie tylko za złą blachę, ale także za operacje dokonane na złej blasze. Zmusza to hutę do dostawy wyłącznie dobrych blach, a więc do stworzenia w hucie warunków dla pełnej selekcji blach przed wysyłką. System „just in time” jest korzystny dla fabryki samochodów ale przenosi koszty magazynowania blach na dostawcę (hutę). Często, w przypadku dużej odległości huty od fabryki samochodów, huta organizuje swój dodatkowy magazyn blisko fabryki samochodów, przez co ogranicza ryzyko niepunktualnej dostawy do odbiorcy,

Innym przykładem problemu punktualności dostaw są dostawy tworzyw (surowców) do huty. Huta produkuje metal (żelazo, cynk, ołów, miedź itd.) z rud. Ponadto są potrzebne różne dodatki jak topniki, koks. Ponieważ procesy redukcji rud są zazwyczaj procesami ciągłymi, odbywającymi się przez całą dobę w dłuższym okresie czasu (np. wielkie piece pracują bez dłuższych przerw nawet 10 lat), konieczne jest dostarczanie surowców bez przerw. Składniki wsadu są odbierane do produkcji ze składowisk huty. Jeżeli źródłem dostawy kamienia wapiennego lub dolomitu jest kopalnia odległa od huty o kilkadziesiąt kilometrów, zapas na składowisku huty odpowiadający 2-3 dniowemu zużyciu zapewnia rytmiczną pracę agregatu metalurgicznego. Wyjątek stanowią nadzwyczajne przypadki jak powódź w kopalni.. W zależności od częstotliwości takich sytuacji czasem warto utrzymywać większy zapas na składowisku huty.

Bardziej złożone jest określenie wielkości zapasu składników wsadu dostarczanych z odległych kopalń. Dawniej, kiedy transport rud szwedzkich odbywał się po Bałtyku z portu w zatoce Botnickiej (zatoka ta zamarza w zimie) dostawy w zimie ulegały częstym zaburzeniom. Dlatego zapas zimowy rud szwedzkich w polskich hutach przed II wojną światową odpowiadał 3-miesięcznemu zużyciu. Sytuacja zmieniła się z chwilą uruchomienia dostaw przez nie zamarzający port w Narwiku.

Powodem zaburzeń rytmiczności dostaw surowców mogą być względy polityczne i socjalne (np. strajki górników). Znane są blokady dostaw rud z niektórych krajów - nabywając surowce z kraju „niezrównoważonego”, trzeba utrzymywać w naszym przedsiębiorstwie większe zapasy surowców, bądź mieć w „odwodzie” innego dostawcę (nawet droższego).

Zmniejszanie w naszym przedsiębiorstwie zapasów surowców, części czy podzespołów dla produkcji jest celową działalnością ekonomiczną powodującą zmniejszenie magazynów i składowisk oraz kosztów obsługi bankowej zapasów. Dla zabezpieczenia ciągłości produkcji i punktualności realizacji zamówień odbiorców (klientów), to zmniejszanie zapasów trzeba „zastąpić” lepszą organizacją (pewnością i punktualnością) dostaw surowców itp.

Cena dóbr dostarczanych do przedsiębiorstwa produkcyjnego jest zazwyczaj określana jako „loco fabryka”, a więc cena jaką płacimy w naszej fabryce. Jest to więc cena u dostawcy plus koszty transportu (CIF - Cost Including Freight).

W dobrach drogich i lekkich, na przykład w przypadku elementów lub podzespołów elektronicznych, udział kosztu transportu jest niewielki. Dlatego łatwo decydujemy się na import tych dóbr z odległych krajów. Natomiast wiele surowców kopalnych jak węgiel kamienny, rudy żelaza jest na tyle tanich, że koszt ich przewozu z kopalni do użytkownika wynosi prawie połowę kwoty jaką możemy zapłacić w „bramie” naszego przedsiębiorstwa. W tych przypadkach optymalizacja kosztów transportu ma bardzo duże znaczenie.

Przykładem może być ruda żelaza. W Polsce, co prawda, mamy duże złoża rudy żelaza i innych metali w okolicy miejscowości Krzemianka na Suwalszczyźnie, ale to złoże jeszcze nie jest zagospodarowane. Musimy więc importować rudy z zagranicy.

Jednym z źródeł są kopalnie w Brazylii. Ceny różnych rud żelaza w kopalni wynoszą około 20-30 dolarów USA. Huty Niemiec i inne przewożą te rudy do Rotterdamu w Holandii statkami o nośności 200 tys. ton lub większymi. Koszt takiego transportu waha się między 5 a 9 dolarów za tonę. Z Rotterdamu do Duisburga w Niemczech tę rudę transportują Renem barki o nośności od 6-7 tys. ton. Cały więc transport z Brazylii do Duisburga kosztuje 10 do 15 dolarów USA. Jeszcze tańszy jest transport do huty w Dunkierce we Francji - te duże statki zawijają bezpośrednio do huty. Transport do Polski np. do Huty Katowice jest bardziej złożony: z Brazylii do Rotterdamu statkiem o nośności 200 tys. ton, przeładunek na statki mniejsze 50 tys. ton (bo tylko takie „wpływają” na Bałtyk), transport do Gdańska, przeładunek na wagony PKP, transport kolejowy do Huty Katowice. W zależności od aktualnych cen transportu warto przeanalizować koszt w innym układzie np. przewóz statkiem 50 tys. ton wprost z Brazylii do Gdańska, a więc zaoszczędzenie przeładunku w Rotterdamie, ale więcej zapłacimy za przewóz mniejszym statkiem przez Atlantyk. Można rozpatrywać także transport ze Szczecina na Śląsk Odrą. Trzeba pamiętać, że transport kolejowy kosztuje w porównaniu z transportem wodnym 5 do 10 razy więcej w przeliczeniu na 1 tonę i 1000 km. Relacja ta ma istotne znaczenie w wyborze dostawcy rudy. Aktualna taryfa opłat kolejowych czyni koszt przewozu rud z Rosji lub Ukrainy pociągiem na odległość 1000-15000 km zbliżonym do kosztu przewozu statkiem na odległość kilku tysięcy kilometrów. Z tego powodu ruda z Ukrainy do huty w Linz w Austrii dostaje się, nie pociągiem, lecz drogą wodną przez Morze Czarne i Dunaj. Z powodu drogiego transportu rudy żelaza, z odległych kopalń nie warto sprowadzać rud zawierających mało żelaza i dużo skały płonnej. Im uboższa w żelazo jest ruda, tym więcej trzeba jej zużyć dla wyprodukowania jednej tony metalu-żelaza.

Jeżeli znamy cenę metalu jaką możemy uzyskać na rynku, z bilansu kosztów produkcji wynikną ceny poszczególnych składników wsadu jakie możemy zapłacić w „bramie huty”. Jeżeli od takich cen odejmiemy koszty transportu rudy z kopalni do huty, to otrzymamy kwotę jaką (co najwyżej, a więc limit) możemy zapłacić kopalni [11].

Biorąc pod uwagę ilości rud zużywanych w hucie (Huta Katowice zużywa w ciągu doby około 20 tys. ton rud oraz kilka tysięcy ton koksu i innych surowców) konieczna jest mechanizacja i automatyzacja manipulacji tymi ilościami. Tak więc konieczne są wywrotnice wagonów opróżniające wagony, w zimie trzeba rudę rozmrozić by wysypała się z wagonu (rozmrażalnia), rudę gromadzi się na składowiskach zaopatrzonych w urządzenia przyjmujące rudę na składowisko i później odbierające ze składowiska, rudę trzeba przygotować do procesu metalurgicznego, a więc posortować na ziarna różnej wielkości, ewentualnie spiec w kawałki (dotyczy rud pylastych, miałkich) itd.

Również inne surowce a także części i podzespoły wymagają odpowiednich magazynów. Mogą to być pomieszczenia z półkami lub zbiornikami obsługiwanymi ręcznie. Ręczą pracę magazynowania a następnie odbioru zmagazynowanych dóbr zastępuje się mechanicznymi urządzeniami, często sterowanymi elektronicznie.

Wielkość zapasów jest coraz częściej rejestrowana automatycznie. W ten sposób w każdej chwili wiemy czy zapas jest dostateczny, czy i co należy uzupełnić.

Bardzo istotną przy przyjmowaniu do przedsiębiorstwa produkcyjnego surowców czy podzespołów jest kontrola ich jakości i ilości (np. ważenie dostarczonych surowców). Kontrola jakości opiera się na atestach dostawców i na własnych organach kontrolnych.

8. ORGANIZACJA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA.

Każde przedsiębiorstwo ma określone cele działania. Cele te dotyczą obszaru w jakim działa przedsiębiorstwo (rodzaj wyrobów, rodzaj działalności), a także terenu w jakim chce rozwijać tę działalność. Posiadane środki pozwalają m.in. na określenie sposobu (polityki) działania itd. Z biegiem czasu te pierwotne cele mogą ulegać zmianom np. rezygnacja z budowy samochodów ciężarowych i specjalizacja w budowie samochodów osobowych, a w hucie: koncentrowanie się na produkcji blach i rezygnacja z produkcji wyrobów „długich” (np. szyn kolejowych). Zmiany te mogą być bardziej szczegółowe np. koncentrowanie się na produkcji blach cienkich powlekanych cynkiem czy tworzywami organicznymi.

Badania marketingowe mogą powodować zmiany wymagań dotyczących jakości wyrobów, ich ilości, sposobu sprzedaży w przyszłości, często z dokładnym określeniem koniecznego terminu wdrożenia nowości [12].

Na przyszłe zmiany pracy przedsiębiorstwa wpływają również nowe (już obowiązujące lub przewidywane) akty prawne np. dotyczące ekologii.

Zmian jakości czy nowych wyrobów mogą domagać się klienci - wiadomości te powinny być rejestrowane przez pracowników działu sprzedaży. Pracownicy ci często także sygnalizują kierownictwu przedsiębiorstwa konieczność zmiany ceny wyrobu - niekoniecznie obniżenia, ale czasem i wzrostu, albo zaniechania produkcji niektórych wyrobów z powodów konkurencji na rynku. Postulaty zmian ilości lub jakości produkcji mogą pochodzić również od pracowników działów produkcyjnych - dotyczą one zmian warunków produkcji (technologii i urządzeń produkcyjnych, zmian organizacji produkcji), zmian czynników wpływających na koszt wyrobu, warunków pracy itd.

Wszystkie te sygnały mogą decydować o przyszłości przedsiębiorstwa i powinny być zbierane w jednym miejscu. W dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych miejscem tym jest najczęściej dział głównego technologa lub głównego specjalisty dla rozwoju przedsiębiorstwa. W zależności od charakteru przedsiębiorstwa „zbieraczem” może być inny dział np. dział organizacji.

Zbieranie sygnałów zmierzających do usprawnienia pracy przedsiębiorstwa odbywa się przez cały rok. Sprawy pilne, nie wymagające dużego wkładu finansowego (np. nowych urządzeń produkcyjnych) czy rozległych badań, można realizować natychmiast. Pozostałe gromadzi się i analizuje pod względem technicznym, ekonomicznym i ekologicznym na tle celów przedsiębiorstwa i dzieli na sprawy:

1. konieczne dla przedsiębiorstwa i pilne w realizacji,

2. konieczne dla przedsiębiorstwa, ale mniej pilne,

3. mniej istotne dla przedsiębiorstwa.

Problemy grupy 1. stają się podstawą tworzenia planu postępu techniczno-ekonomiczno-ekologicznego w ramach posiadanych środków (budżetu) na ten cel w najbliższym roku. Jeżeli w budżecie znajdzie się wolne miejsce, to do planu wchodzą niektóre pozycje grupy 2. Pozostałe grupy 3. są dyskwalifikowane [13].

Jakie czynniki decydują o priorytetach realizacji wniosków? Zaczynamy od oceny czy wniosek mieści się w celach przedsiębiorstwa. Następnie konieczna jest ocena kosztów realizacji wniosku i jego efektów - a więc określenie efektu ekonomicznego. W przypadkach efektów niematerialnych (np. poprawy „image”) konieczne jest przedyskutowanie wniosku z osobą (zespołem) odpowiedzialną za prowadzenie przedsiębiorstwa. Dalej, konieczna jest ocena zakupu inwestycji, naboru lub szkolenia specjalistów itd. Jeżeli przedsięwzięcie będzie wykonalne przez istniejący w przedsiębiorstwie personel na istniejących urządzeniach, to takie przedsięwzięcie będzie miało wyższość nad przedsięwzięciem wymagającym dużych inwestycji czy naboru nowych specjalistów - wszystko to trzeba oceniać równocześnie z korzyściami i kosztami przedsięwzięcia. W ocenie priorytetów możliwe są także kryteria jak np. poprawa warunków ekologicznych, wzrost wydajności pracy (ograniczenie liczebności zatrudnionych itd..).

Skłonni do „mechanizacji” rozważań Amerykanie tworzą tabele warunków (kryteriów) oceny i każdemu z tych warunków przypisują punktową wartość -ułatwia to ocenę wniosku oraz porównywanie poszczególnych wniosków. Jak w każdym systemie punktowym, występuje jakaś tendencja lub ograniczenie wszechstronności kryteriów. Dlatego system punktowy prowadzi do oceny wstępnej, wymagającej ostatecznej weryfikacji merytorycznej.

Po zebraniu wniosków w grupie „koniecznych i pilnych” przystępuje się do określenia sposobów ich realizacji oraz uściślenia kosztów, efektów i terminów.

Najłatwiej realizuje się wnioski, które mogą rozwiązać pojedyncze osoby lub służby przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą poprawki w wyrobie np. małe zmiany w jakości wyrobu, co mogą wykonać pracownicy wydziału produkcyjnego bez pomocy z zewnątrz, albo korekty jakości surowców do czego wystarczą uzgodnienia przedstawicieli działu zakupu surowców z dostawcami.

Trudniejsze w realizacji są wnioski wymagające współpracy różnych służb przedsiębiorstwa. Wtedy konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za koor-dynację realizacji wniosku.

Wyższy stopień utrudnienia realizacji występuje wtedy, kiedy konieczne jest zaangażowanie kogoś z poza przedsiębiorstwa.

Wchodzą w grę:

- konsultanci - ludzie z doświadczeniem w realizacji podobnych przedsięwzięć - często byli pracownicy innych przedsiębiorstw,

- instytuty (w tym także wyższe uczelnie) znane z tego, że już rozwiązywały podobne przedsięwzięcia,

- zakup licencji lub know-how,

- wywiad.

Te dwa ostatnie źródła realizacji wymagają krótkiego omówienia.

Licencje - są pochodną patentów. Właściciel patentu ma prawo do pobierania opłaty licencyjnej za stosowanie patentu.

Kiedy wynalazca stara się o uzyskanie patentu?

Posiadanie patentu, co prawda, pozwala na pobieranie opłaty licencyjnej od użytkownika, ale użytkownik może zataić korzystanie z patentu. Takie zatajenie jest łatwiejsze jeżeli stosowanie patentu prowadzi do wyrobu znajdującego się na rynku, ale metodą tańszą, wygodniejszą (przykład celowości patentowania ciągadeł „hydrodynamicznych” przez Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach w latach siedemdziesiątych).

W celu uzyskania patentu trzeba wykazać w opisie jego „wyjątkowość i oryginalność”. To może wystarczyć „złodziejowi” do podrobienia technologii. Jeżeli więc stosowanie tej technologii łatwo ukryć, to po co ją patentować!

Nowe technologie, nie opatentowane, sprzedaje się jako know-how. Umowa o stosowanie know-how jest tajemnicą znaną tylko kontrahentom, ale w przypadku korzystania z takiej samej technologii przez stronę z poza umawiających się, brakuje podstaw do odszkodowania dla właściciela know-how.

Kiedy właściciel patentu lub know-how sprzedaje swą technologię?

W zasadzie w trzech przypadkach:

- kiedy wnioskodawca jest tylko twórcą i nie ma możliwości stosowania swego pomysłu,

- jeżeli własne przedsiębiorstwo nie jest w stanie pokryć zapotrzebowania rynku i szuka wspólnika na rynku,

- właściciel licencji lub know-how już wykorzystał swą technologię i ma już nową - wtedy sprzedaje starą (przykład: sprzedaż Polsce technologii produkcji Fiata 125).

Wywiad może być prowadzony oficjalnie lub konspiracyjnie (szpiegostwo).

Oficjalnym wywiadem może być zbieranie danych o osobach na stanowiskach kierowniczych (w niektórych krajach jest to prawnie ograniczone), danych o organizacji produkcji u konkurentów, danych o planach produkcyjnych w przyszłości, o stanie rynku i jego perspektywach - pracami tymi zajmują się specjalistyczne biura konsultingowe, wywiadownie.

Wywiad dotyczący konkretnych technologii (między innymi tych, które mogłyby być przedmiotem sprzedaży know-how) odbywa się nieoficjalnie i jest szpiegostwem. Dlatego szczególnie te informacje są strzeżone w przedsiębiorstwach. Ten typ wywiadu jest prowadzony w sposób często bardzo pomysłowy, oryginalny. Dlatego systematyzo-wanie stosowanych metod jest niemożliwe - możliwe jest jedynie podanie konkretnych przykładów - czasem w postaci „historyjek” o kradzieży dokumentacji statków w stoczniach brytyjskich przez Japończyków przed II wojną światową, o pozyskiwaniu receptury proszku do prania przez Amerykanów po II wojnie światowej, o nieostrożnych wypowiedziach naukowców w rozmowach z innymi naukowcami lub przedstawicielami przemysłu.

Zadanie postępu wprowadzone do planu już z określonym wykonawcą (sposobem wykonania) wymaga śledzenia realizacji. W toku realizacji mogą uwydatnić się błędy planowania np. założone koszty realizacji, realność terminów wykonania, założone efekty. Dlatego przystępując do realizacji prosimy wykonawcę o potwierdzenie naszych założeń; przy bardziej złożonych zadaniach konieczne jest opracowanie planu sieciowego. Co pewien czas trzeba sprawdzać czy nie następują odchyłki od założeń. Nieetyczne i naganne jest prowadzenie przez wykonawcę pracy, w której stwierdzono odchyłki, bez zgłoszenia tych odchyłek zleceniodawcy, a po upływie zadanego czasu i wydaniu pieniędzy stwierdzenie, że realizacja tematu jest nie możliwa. Optymalizacja eliminowania tematów w toku ich realizacji można zilustrować na wykresie Gallowaya.

Po pozytywnym zakończeniu badań i przygotowań do wdrożenia może okazać się, że praca nie zostanie wdrożona, nie z powodów merytorycznych lecz:

- wobec „lęku przed nowością” wdrażających,

- wobec zazdrości wśród wdrażających lub innych decydentów.

Kierownik musi umieć opanować „lęk przed nowością” pod wpływem racjonalnych przemyśleń perspektywicznych. Problem zazdrości należy uwzględnić na początku realizacji przedsięwzięcia np. przez wciągnięcie do realizacji wszystkich, którzy mogą przeszkadzać we wdrożeniu (przykład udanego wdrożenia przez dr Sendzimira koncepcji ciągłej walcowni blach w zakładach United States Steel wobec przyjęcia inicjatywy osobiście przez prezesa USS).

Restrukturyzacja fabryki lub gałęzi przemysłu jest również przedsięwzięciem postępu, wymagającym podobnych etapów realizacji jak opisano powyżej (trzeba nawiązać do celów restrukturyzacji omówionych w rozdziale 4), lecz wykonywanym wielotematycznie przy bardzo dużym zaangażowaniu środków i ludzi.

Przytoczone postępowanie dotyczące przygotowania zadań postępu i ich realizacji należy traktować jako przykład systemowy. W konkretnych przypadkach działanie może być uproszczone np. w małych przedsiębiorstwach o jednoosobowym kierownictwie - właścicielu, albo bardzo rozwinięte np. w przypadku złożonych i kosztownych przedsięwzięć. W tym drugim, krańcowym przypadku, już w fazie przygotowania stosuje się szeroko, różne metody znane np. z marketingu (opinie fachowców, burze mózgów itp.), przygotowuje plany gałęziowe i określa drogę krytyczną, bada oddziaływania „uboczne” np. socjalne.

Warto także wziąć pod uwagę zwyczaje osób prowadzących przedsiębiorstwo i zachowania załogi - różne m.in. w zależności od pochodzenia poszczególnych osób (inaczej zachowują się Polacy z różnych regionów Polski, inaczej Niemcy, Francuzi, czy Amerykanie) ich wiedzy i poziomu intelektualnego. Od tych zwyczajów może zależeć na przykład szczegółowość opracowanego postępowania, bowiem niektórym „nacjom” wystarczy zarys postępowania i pracownicy sami wypełnią ten zarys szczegółami - innym potrzebne jest dokładne opisanie i egzekwowanie szczegółów.

9. PROBLEMY EKOLOGICZNE.

Na środowisko składają się 3 podstawowe czynniki: woda, powietrze i ziemia. Każdy z tych czynników nie jest „czysty”. Z biegiem czasu wytworzyły się wzajemne oddziaływania tych czynników takie, że wzrostowi ich zanieczyszczeń towarzyszy wzrost likwidacji tych zanieczyszczeń. W takim systemie, ograniczonym terenowo tworzy się równowaga, dopóki intensywność zanieczyszczenia nie przekroczy zdolności oczyszczania takiego „ekosystemu” [14].

Jedną z głównych przyczyn tego zakłócenia może być przyrost ilościowy np. przyrost ilościowy osady. Jedno gospodarstwo na stoku z 2 krowami wydziela tyle ścieków, że ścieki te zostają unieszkodliwione zanim dopłyną do doliny - do strumyka. Jeżeli na stoku powstanie 10 gospodarstw, to system samoczynnego oczyszczania ścieków nie podoła ich oczyszczaniu i ściek nie rozłożony dopłynie do strumyka i go zanieczyści. Niżej leżące gospodarstwa nie będą mogły korzystać ze strumyka jako źródła czystej wody. Trzeba więc pomóc przyrodzie w oczyszczaniu ścieków tak, by stan ścieków dopływających do strumyka był podobny do tego jaki występował (samoczynnie) przy jednym gospodarstwie.

Bardzo istotną przyczyną zakłócenia równowagi w ekosystemie jest rozwijająca się produkcja dóbr, które są nam dzisiaj potrzebne do życia, wygodniejszego niż dawniej. Produkujemy obecnie pojazdy, sprzęt domowy, budujemy obszerne domy, jeszcze w połowie 19. wieku na 1 izbę góralską przypadało 10 osób, a ludzie poruszali się nawet na dalekich szlakach piechotą. Czy chcielibyśmy do tego prymitywu wrócić?

Trzeba analizować czynniki zaburzające równowagę ekosystemu i podejmować rozsądne decyzje zmierzające do ograniczenia emisji szkodliwych i do konkretnych sposobów pomocy przyrodzie. Z góry trzeba założyć, że ograniczenie szkodliwych emisji do zera jest niemożliwe. Tramwaj tylko pozornie nie zanieczyszcza atmosfery, bo przecież dla wytworzenia potrzebnego prądu elektrycznego potrzebna jest elektrownia (jeśli nie wodna to) zanieczyszczająca atmosferę. Nasze działanie powinno doprowadzić do takiego ograniczenia szkodliwych emisji, by przyroda potrafiła dokończyć jej likwidację - jest to wyidealizowane postawienie problemu, nie zawsze realne!

Człowiek, podobnie jak i cały „świat żywy” z biegiem lat dostosowuje się do zmieniających się warunków życia na ziemi. Między innymi dostosowuje się do wzrostu zanieczyszczeń środowiska, co pozwala mu dalej istnieć. Te możliwości adaptacyjne są jednak ograniczone.

Pewne oddziaływania uznawane za szkodliwe są nam potrzebne do życia. Między innymi promieniowanie jonowe, w małych ilościach jest niezbędne do życia. Jest to więc tak jak z lekarstwami: małe ilości leczą, a duże szkodzą. Powstaje pytanie: ile zaczyna szkodzić? Jedna i ta sama substancja może być szkodliwa w pewnych warunkach albo nieszkodliwa w obecności czynników „łagodzących” jej działanie. Trudność sprawdzenia stopnia szkodliwości, powoduje rozbieżności w normach dopuszczalnych zawartości w poszczególnych krajach. Umiejętność wykrywania coraz nowych substancji powoduje nowe uczulenia prawodawcy na nowe szkodliwości, a techników mobilizuje do poszukiwań źródeł tych substancji i sposobów ich unikania. W ostatnich latach takimi są furany i dioksyny. Dioksyny powstają m.in. podczas spalania śmieci zawierających tworzywa organiczne z chlorem (np. PCV). Wiadomo, że śmiertelna dawka dioksyn jest około 10 tysięcy razy mniejsza niż znanej trucizny cyjanku potasu. Tak więc niszcząc jeden odpad możemy stać się producentem innej szkodliwej substancji, a tego powinniśmy unikać!

Odpady są przeważnie podobnym produktem jak wyroby powstające w sposób zamierzony np. stal na blachy stalowe, miedź na przewody elektryczne itd. Odpady powstałe w sposób niezamierzony, nie znajdują (natychmiastowego) zastosowania i trzeba je gromadzić na zwałach (np. lotne popioły z elektrowni, śmieci komunalne itd.). Podobnymi odpadami są zużyte wyroby (maszyny, sprzęt domowy, złom samochodowy itd.). Odpady mogą „awansować” stając się „odpadami użytecznymi” lub surowcami albo tworzywami „wtórnymi” np. makulatura zastosowana do produkcji papieru, złom stalowy zużywany do produkcji stali, granulowany żużel wielkopiecowy zastosowany do produkcji cementu itd. [15,16 ].

Zgodnie ze stwierdzeniem Klubu Rzymskiego z połowy lat sześćdziesiątych, grozi światu wyczerpanie surowców znajdujących się w skorupie ziemskiej i to dla większości surowców już za kilkadziesiąt lat. Grozi nam także zasypanie odpadami terenów na których żyjemy. Zamiast denerwować się tymi pesymistycznymi zapowiedziami, konieczne jest intensywne działanie polegające na oszczędzaniu surowców (np. ograniczenie zużycia paliw) oraz na wytwarzaniu nowych potrzebnych ilości tworzyw (stali, metali nieżelaznych, szkła, materiałów budowlanych i in.) przede wszystkim z odpadów czyli surowców wtórnych. Opóźnienie wyczerpania zasobów surowców kopalnych jest możliwe także przez oszczędne zużywanie tworzyw. Na przykład w budowie karoserii samochodów osobowych konieczny jest nie tylko estetyczny wygląd samochodu i jego wygoda, ale takie zaprojektowanie karoserii, by przy wycinaniu poszczególnych jej elementów powstało jak najmniej obcinków. Innym przykładem może być sposób obróbki metalu - taką samą część maszyny można wykonać na tokarce czy strugarce z prostego kawałka wyrobu hutniczego tworząc dużo wiórów, albo z odkuwki czy odlewu o końcowym kształcie wykonywanej części maszyny - bez wiórów lub z małą ich ilością.

Przytoczone przykłady wskazują, że zmniejszenie zużycia tworzyw, a także energii jest możliwe w różnych okolicznościach. Można przypuszczać, że niewykorzystana blacha czy kawałki kęsa metalu trafią z powrotem do pieca metalurgicznego i zostaną tam przetopione, a więc odzyskane. Tak, to prawda, ale na ten odzysk trzeba zużyć nowe ilości energii, ponieść koszty amortyzacji pieca, ponieść koszt eksploatacji walcowni itd. Naturalnie jest to sytuacja lepsza niż w przypadku bezużyteczności powstającego odpadu.

Omówienie wszystkich przypadków zastępowania surowców kopalnych odpadami jest niemożliwe. Dlatego posłużymy się dwoma różnymi przykładami.

W kopalniach, szczególnie tych, które wydobywają węgiel pod miastami śląskimi, konieczne jest wypełnienie pustych przestrzeni po wydobyciu węgla. Wypełnieniem, tzw. podsadzką może być piasek wprowadzony do pustych wyrobisk w postaci zawiesiny wodnej. Po II wojnie światowej zbudowano „kolej piaskową” z kopalni piasku między Mysłowicami a Szczakową i wożono piasek do kopalń węgla. Wieloletnie wydobywanie piasku spowodowało pojawienie się na powierzchni złoża wody, którą trzeba wypompowywać (skutek: zaburzenie stosunków wodnych w okolicy). Ekologicznie poprawniejsze byłoby wykorzystanie do podsadzki różnych odpadów - co byłoby najprawdopodobniej bardziej kłopotliwe, ale rozsądniejsze.

Po II wojnie światowej produkowano w Polsce, podobnie jak w innych krajach świata, kwas siarkowy z siarki uzyskiwanej z prażenia rud siarczkowych (w Polsce rud cynkowych i ołowiowych) oraz pirytu (FeS₂). Po odkryciu złoża rodzimej siarki w rejonie Tarnobrzega, w oparciu o przeprowadzone wówczas analizy ekonomiczne przystąpiono do budowy kopalni. Proces wydobywania siarki jest w swej zasadzie prosty. Poza pokryciem zapotrzebowania na siarkę np. do produkcji gumy, zaczęto z niej produkować także kwas siarkowy. W tej sytuacji prażenie pirytu stało się nieopłacalne. Sprawa zaczęła się w ostatnich latach komplikować:

- w dawnej analizie ekonomicznej w sposób niedostateczny uwzględniono ekologiczne skutki wydobywania siarki tarnobrzeskiej dla okolicznego rolnictwa i gospodarki wodnej - po uwzględnieniu tych czynników koszt uzyskania siarki jest wyższy od pierwotnych założeń,

- chcąc wykorzystać węgiel z niektórych kopalń, szczególnie w zagłębiu jaworznickim, gdzie węgiel zawiera nawet powyżej 3% S, konieczne jest przynajmniej częściowe jego odsiarczenie, polegające na oddzieleniu pirytu; powstają więc nowe, znaczne ilości pirytu, które trafiają na zawały (deponie),

- rozwijające się w świecie odsiarczanie spalin z elektrowni spowodowało zmniejszenie popytu na siarkę, a więc ceny siarki tarnobrzeskiej musiały spaść, czego prawdopodobnie dawniej nie przewidziano.

Na początku lat siedemdziesiątych, opublikowane wnioski Klubu Rzymskiego doprowadziły w zachodniej Europie do intensywnego działania, poprawiającego sprawność wykorzystania energii. Tę działalność wymuszał także znaczny wzrost cen paliw - szczególnie ropy naftowej. W późniejszych latach, do oszczędzania energii skłaniały także przepisy dotyczące zanieczyszczenia atmosfery. Oszczędność paliw objęła wszystkie dziedziny gospodarki, w których paliwa grają istotną rolę, a więc gospodarkę komunalną, energetykę, hutnictwo itd. Zamiast zużywać dużo energii do ogrzewania pomieszczeń wprowadzono na przykład do budowy mieszkań, budynków handlowych itd. lepszą izolację cieplną ścian, szczelniejsze okna, większą liczbę szyb w oknach. Ten postęp wyraźnie kontrastuje z ówczesnymi wypaczonymi oknami, pojedynczymi szybami w oknach sklepowych, cienkimi nie izolowanymi ścianami w Polsce. Do dzisiaj zużywamy znacznie więcej ciepła niż w innych krajach, w samych pomieszczeniach, ale tracimy je także na nieracjonalnie rozmieszczonych i źle izolowanych trasach ciepłowniczych.

Energię cieplną i elektryczną wytwarza się z 2 grup surowców (źródeł): źródeł odtwarzalnych i nie odtwarzalnych. Przykładami źródeł nie odtwarzalnych są paliwa: węgiel, nafta, gaz ziemny a nawet „paliwa” elektrowni atomowych. Po wyczerpaniu tych źródeł pozostanie „pustka” - do jej radykalnego zastąpienia nie jesteśmy na razie przygotowani. Znaczenie perspektywiczne mają źródła odtwarzalne np. energia wiatru (elektrownie wiatrakowe), wody (hydroelektrownie), energia słoneczna, geotermalna, a także energia z odpadów np. biogaz z odpadów komunalnych. Warto podkreślić, że część procesów wytwarzania energii ze źródeł odtwarzalnych nie oddziałuje na środowisko np. elektrownie wiatrakowe.

Ekologia została w większości krajów powiązana z opłatami na rzecz skarbu państwa za użytkowanie wody, powietrza i ziemi, jeżeli to użytkowanie mieści się w określonych przepisami normach dopuszczalnego zanieczyszczenia oraz karami za przekroczenie tych norm. Ponieważ wskaźniki „dopuszczalne” są w różnych krajach różne, a ponadto ulegają w czasie zmianom (na ogół są zaostrzane), trzeba się liczyć z tym, że wejście Polski do Unii Europejskiej zmusi nas do ujednolicenia naszych aktów z aktami Unii [15].

Obecnie państwo pobiera opłaty m.in.:

- za zanieczyszczanie powietrza, za usuwanie drzew i krzewów (akty prawne z r. 1980 i 1997), za pobieranie wody,

- za składowanie odpadów (akty prawne z r. 1997), za wypuszczanie ścieków.

Dla przykładu wywiezienie żużla z huty żelaza na zwały kosztowało według tych przepisów 10 zł za tonę, ale wywiezienie żużla z huty ołowiu już aż 32 zł za tonę. Do opłat za wywiezienie trzeba dopłacać roczny „czynsz” za pozostawienie tego odpadu na zwałach. Skłania to do wykorzystania zdeponowanych odpadów.

Kary są nakładane za różne „przewinienia” np. za pobieranie wody w ilościach większych od ustalonych, za jakość ścieków, za emisję nadmiernych ilości składników szkodliwych.

W różnych krajach - w przyszłości prawdopodobnie także w Polsce - pobiera się opłaty towarowe (produktowe), które mają w przyszłości pokryć koszty zagospodarowania konkretnych produktów po ich wykorzystaniu (np. opony samochodowe, akumulatory samochodowe).

Część pobranych pieniędzy wspomaga inwestycje proekologiczne [14].

Omawiając sprawy ekologii w przedsiębiorstwie warto wspomnieć o różnych praktycznych powiązaniach tego zagadnienia.

Uczestniczący w produkcji mają różny stosunek do spraw ekologii. Właściciele przedsiębiorstw chcą powiększać wielkość produkcji, ale są zmuszeni do poprawy jakości, nowoczesności swych produktów ze względów konkurencyjnych. Poprawa jakości oznacza jednak, także wzrost trwałości tych produktów, a to w dłuższym okresie czasu zmierza do hamowania produkcji - rezultat jest negatywny dla ekonomiki przedsiębiorstwa, natomiast korzystny dla ekologii. Wydatki na ekologię powiększają koszty wytwarzania, co utrudnia sprzedaż wyrobów. Robotnicy popierają poprawę warunków pracy, jej bezpieczeństwo, higienę - do chwili kiedy czynniki ekologiczne (automatyzacja produkcji itd.) nie spowodują zmniejszenia liczebności załogi.

Ta krótka ilustracja powodów różnych poglądów uczestników produkcji niech będzie wytłumaczeniem nie zawsze korzystnych dla ekologii rozwiązań konkretnych problemów.

W minionym pięćdziesięcioleciu nie trzeba było respektować prawa własności terenów w tej mierze jak dzisiaj. Powodowało to decyzje, w których nie uwzględniano prawa własności; obniżało to koszt inwestycji. Ponadto w kalkulacji inwestycji bądź nie przewidywano skutków ekologicznych, bądź uwzględniano je w zbyt małych kwotach. Niektóre inwestycje z tych czasów okazują się dzisiaj nierentowne. Brak rozeznania przyszłych skutków ekologicznych dotyczy niektórych starszych inwestycji - któż przed stu laty przewidywał, że odpady porafinacyjne z wówczas zbudowanej rafinerii nafty będą kiedyś stanowiły zagrożenie dla środowiska.

Usuwanie tych zagrożeń jest obowiązkiem aktualnego właściciela, a więc także ewentualnego nabywcy takiego przedsiębiorstwa. Kupując więc przedsiębiorstwo ...

Wartość odpadów w czasie może się zmienić wobec wahań ich podaży. Po wprowadzeniu w krajach zachodniej Europy odsiarczania spalin z elektrowni, znalazły się na rynku ilości gipsu, które bez kłopotu mógł wchłonąć przemysł budowlany, bowiem ten gips jako odpad wyceniono taniej niż gips naturalny. W miarę wzrostu liczby urządzeń odsiarczających spaliny mlekiem wapiennym, stopniowo zrównywał się popyt z podażą i cena odpadowego gipsu spadła do zera. Dalszy rozwój odsiarczalni tego typu spowodował, że niektórzy odbiorcy zażądali opłat za odbierany gips. Skutkiem tego jest rozwój nowego sposobu zagospodarowania gipsu oraz poszukiwania metod odsiarczania spalin innymi metodami.

Możliwości wykorzystania odpadu jako surowca wtórnego zależą m.in. od koncentracji pożądanego składnika. Ponieważ odpad ma zastąpić naturalny surowiec (np. rudę) zawartość pożądanego składnika w odpadzie musi być podobna jak w surowcu naturalnym. Obecnie opłacalne jest stosowanie rud żelaza zawierających około 60% żelaza, a rud miedzi około 1-2% miedzi. Jeżeli będziemy dysponowali odpadem (np. pył z odpylania spalin) zawierającym tylko 30% Fe to pomimo niskiej jego ceny lub nawet ceny zerowej, nie opłaca się z niego wytapiać żelaza. Konieczne jest więc poszukiwanie ekonomicznego sposobu wzbogacania tego odpadu w żelazo. Technika „mechanicznej przeróbki kopalin” zna różne fizyczne sposoby ekstrakcji pożądanego składnika z kopalin i podobnych materiałów (uzyskuje się „koncentrat”).

Dobrze prosperujący zakład przekształcający odpad w tworzywo wtórne, często daje znaczne zyski. Może to dotyczyć wspomnianego przerobu żużla wielkopiecowego. Jak w każdym przedsiębiorstwie dąży się do dalszego wzrostu zysku. Można go osiągnąć płacąc mniej hucie za żużel lub uzyskując więcej od odbiorcy. W tym celu trzeba „zarzucić” hucie, że dostarczany żużel nie jest taki jaki „powinien być”.

W jednej z zagranicznych hut odbiorca żużla granulowanego zażądał by żużel zawierał więcej Al₂O₃ twierdząc, że wzrost tej zawartości zostanie zrekompensowany w hucie przez poprawę pracy wielkich pieców. Sprawę musiał rozstrzygnąć instytut, który określił ile musiałby zapłacić odbiorca za tę operację - odbiorca zrezygnował z żądania.

W innej hucie nastąpiła zmiana składu żużla granulowanego, co spowodowało wstrzymanie odbioru tego żużla, prawdopodobnie w celu wymuszenia bonifikaty. Pomimo tej zmiany skład żużla dalej mieścił się w obowiązującej normie państwowej jak i w warunkach kontraktu. Zajście to zwraca uwagę na konieczność starannego redagowania warunków przekazywania odpadu odbiorcy. Warunki te powinny uwzględniać to, że odpad może się trochę zmieniać wobec konieczności utrzymania jakości wyrobu podstawowego, z drugiej jednak strony pracownicy odpowiadający za produkcję (a więc nie tylko kierownicy, ale także robotnicy) powinni wiedzieć, że odpad jest surowcem wtórnym i nie wolno im dowolnie go psuć (np. wsypywać śmieci do żużla).

Producent odpadu potrafi w niektórych przypadkach poprawić jakość odpadów.

Literatura.

[1] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem - tom I: pojęcia, funkcje, zasady, zasoby. Praca zbiorowa. Wyd. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999.

[2] Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych. Cz.I. Agencja Placet, Warszawa 1995.

[3] Marcinek K., Paczoska M.: Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw w światowym przemyśle stalowym. Hutnik W.H. 2000, nr 10, s.375.

[4] Śmieszek Z., Sobierajski S.: Kierunki rozwoju przemysłu metali nieżelaznych. Rudy i metale nieżelazne, 1998, nr 1, s.9.

[5] Pogórecki K.: Atlas uszkodzeń elementów urządzeń hutniczych. Instytut Metalurgii Żelaza, Gliwice 1975.

[6] Hori S., Hill P.: Modern methods of maintenance in the steel industry. Referat na “Seminar on the economic and technical aspects of the modernization of the steel industry”, Komitet Stali Europejskiej Komisji Ekonomicznej ONZ, Genewa-Kraków, 15-19 maja 1989.

[7] Wapler H.K. - Stahl und Eisen 1992, nr 9, s.65, por. także Sabela W. Rozwój utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1992, nr 12, s.403.

[8] Geiling R., Grieser F., Schlich M.: Der Beitrag der Instandhaltung zum Umweltschutz. Stahl und Eisen 1994, nr 9, s.57.

[9] Wapler H.K.: Stahl und Eisen 1993, nr 7, s.65, por. także Sabela W. Tendencje rozwojowe utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1993, nr 12, s.405.

[10] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

[11] Sabela W., Konstanciak A., Hofmann J., Radko A., Dreksler A., Mikołajczyk W.: Nowe poglądy na określenie wartości metalurgicznej rud żelaza. Hutnik W.H. 1997, nr 3, s.88.

[12] Kotler P.: Analiza, wdrożenie i kontrola. Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa 1994.

[13] Seiler R.E.: Badania naukowe i prace rozwojowe - metody zarządzania i ocena efektywności. Wyd. WNT, Warszawa 1966.

[14] Walica H., Sabela W., Walica D.: Prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie ochrony środowiska i zagospodarowania odpadów. Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001.

[15] Chamer R.: W odpadach - coraz bliżej Unii Europejskiej. Rudy i metale nieżelazne, 2000, nr 9, s.489.

[16] Konstanciak A., Sabela W.: Odpady w hutnictwie żelaza i ich wykorzystanie. Hutnik W.H. 1999, nr 12, s.572.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---