Przedsięb. przemysłowe jest to organizacja gosp. produkująca wyroby lub usługi przemysłowe, wyodrębnione ekonomicznie i organizacyjnie kraju lub regionu i mająca osobowość prawną. Istotę wyodrębnienia określa fakt, że przedsięb. przemysłowe jest właścicielem, dzierżawcą lub dysponentem danego majątku. Dzięki posiadaniu osobowości prawnej przedsięb. może być samodzielnym podmiotem prawa i obowiązków w sferze obrotu gosp. Jego działalność podst. polega na wytwarzaniu wyrobów lub świadczenia usług. We własnym zakresie odnawia zasoby majątkowe, a świadcząc usługi lub wytwarzając wyroby wypracowuje zysk, którym dysponuje zgodnie z obowiązującymi regulacjami prawnymi.
Firma posiada trzy znaczenia:
1.nazwa lub znak, pod którym osoba prawna lub fizyczna prowadzi działalność gosp. Nazwa ta i znak firmowy są rejestrowane i chronione przez prawo;
2.potoczne oznaczenia przedsięb.;
3.przedsięb. produkujące wyroby lub usługi doskonałej jakości albo mające dobrą reputację u klientów.
Produkcją najczęściej określa się jako świadomą działalność pojedynczego człowieka lub zespołów ludzkich nastawioną na wytwarzanie produktów, czyli dóbr materialnych lub usług w celu zaspakajania potrzeb ludzkich. Oprócz dóbr materialnych i usług produktem mogą być dobra niematerialne.
Zarządzanie produkcji jest procesem polegającym na ustaleniu celów i zadań dla produkujących komórek przedsięb., zgodnych z celami przedsięb. jako całości oraz powodowanie, aby podejmowane decyzje i działania zapewniły najlepszy stopień ich realizacji.
Zadania komórek:
1.określenie wyboru i zapewnienie rynku zbytu;
2.wdrażanie do produkcji nowoczesnych technik, nowych produktów, nowych technologii;
3.usprawnienie procesu produkcyjnego;
4.usprawnienie pracy organizacji służb i procesów pomocniczych;
5.usprawnienie przebiegu procesów produkcyjnych wg. faz technologicznych i poszczególnych wyrobów;
6.wdrażanie postępowych form organizacji struktury produkcyjnej;
7.optymalizacja wyrobu wielkości serii i partii wyrobów;
8.zapewnienie odpowiedniej jakości wytwarzanych produktów;
9.organizowanie rytmicznej pracy i produkcji;
10.skracanie cyklu produkcyjnego;
11.poszukiwanie źródeł obniżki kosztów własnych produkcji- tańsze materiały i surowce.
Dwa ujęcia pojęcia zarządzania produkcją:
1.instytucjonalne- kiedy analizujemy grupę osób, które mają uprawnienia do podejmowania decyzji i wydawania poleceń (kierownicy);
2.funkcjonalne- czyli jakieś funkcje, czynności, które służą do realizacji zadań produkcyjnych.
Funkcje zarządzania produkcją:
1.planowanie- organizowanie strategii zarządzania systemem produkcyjnym; prognozowanie zapotrzebowania odbiorców, prognozowanie cen, warunków otoczenia, kosztów, warunków działania systemu produkcyjnego; zaprojektowanie produktu; ustalenie produkcji wyrobów); wybieranie zdolności produkcyjnych; planowanie lokalizacji produkcji; zaprojektowanie rozmieszczenia maszyn i urządzeń.
2.organizowanie- dotyczy projektowania operacji i pracy; dotyczy motywowania, projektowania, ustalenia maszyn i urządzeń; określamy harmonogram zadań; robimy pomiar i normowanie pracy, aby ustalić wydajność pracy; zajmujemy się zarządzaniem projektami rozwoju produktu, zdolności produkcyjnych oraz restrukturyzacją systemu;
3.sterowanie i motywowanie- polega na:
a)harmonogramowaniu pracy systemu produkcyjnego (ustalanie kolejności pracy);
b)synchronizowanie czynników produkcji oraz poszczególnych operacji procesu przetwarzania;
c)harmonogramowanie pracy poszczególnych operacji, czyli wybór optymalizacji produkcji;
4.kontrolowanie- czyli inspekcja systemu przetwarzania, wektora wejścia i wyjścia:
a)kontrola zapasów materiałów (śr. pracy);
b)kontrola jakości wyrobów;
c)kontrola wszystkich elementów po wyjściu;
d)kontrola stanu finansów firmy;
e)kontrola pracy pracowników.
Decyzje podejmowane w zakładzie pracy.
Obszary decyzyjne dotyczą funkcji planowania, przede wszystkim dotyczą celów planowania.
Zazwyczaj mają one charakter jednorazowy. Procesy decyzyjne zachodzą również w niższych funkcjach zarządzania. Cel gł. jest rozbijany na cele cząstkowe. Każdy proces decyzyjny należy rozpatrywać na podst. rodzaju i wagi podejmowanej decyzji.
Zarządzanie produkcją można sprowadzić do dwóch obszarów:
1.działalności operatywnej;
2.działalności strategiczno- taktycznej.
Cele zarządzania produkcją:
1.cele rzeczowe- kształtowane są przez rynki zbytu, czyli co i w jakich ilościach produkować. Ważne są terminy realizacji oraz asortyment przedsięb.;
2.cele ekonomiczne- to harmonizowanie z celami rzeczowymi i socjalnymi. Są to cele gł. przedsięb. Jest to miara ekonomicznej efektywności procesów techniczno- produkcyjnych. Zysk jest gł. celem ekonomicznym przedsięb. Wyraża on racjonalne prospektowanie przedsięb. Musimy jednak dokonać dekompozycji celu gł. na cele cząstkowe;
3.cele socjalne- wiążą się z zapewnieniem miejsca pracy i wynagrodzeniem pracowników. Zaspakaja aspiracje pracowników dotyczących współdecydowania i współodpowiedzialności za losy przedsięb. Umożliwia pracownikom awans zawodowy, a także zapewnienie zadowolenia z pracy oraz systematyczna poprawa warunków pracy. Są one traktowane, jako cele ograniczające, bo są określane przez pewne minima, które muszą być w zakładzie spełnione.
Optymalizacja wszystkich celów jednocześnie jest niemożliwa, gdyż są one ze sobą sprzeczne. Nie można ich realizować jednocześnie, ale prymat wiodą cele ekonomiczne, gdyż przedsięb. musi osiągać określony wynik finansowy. Celem przedsięb. jest ustawiczna poprawa efektywności gospodarowania. Następnie trzeba mieć płynność finansową przedsięb., którą wiąże się z realizacją działalności przedsięb. Trzeba dokonać obliczenia wielkości kosztów i przychodów, by ocenić działalność przedsięb. O kosztach decydujemy my, o przychodach rynek. Celem przedsięb. jest również wypracowanie strategicznej pozycji, tradycji, renomy, która trwa wiele lat.
Elastyczność procesu wytwórczego.
Przedsięb. musi posiadać elastyczność. Jest to zdolność przedsięb. do zaspakajania potrzeb klientów, umiejętność przedsięb. przystosowania się do warunków wewnętrznych.
Elastyczność produkcji można podzielić na:
1.elastyczność wytwarzania- dotyczy wprowadzenia nowego produktu:
-elastyczność w projektowaniu nowego wyrobu,
-elastyczność dostosowania środków do wymagań klientów,
-elastyczność rozwoju systemu produkcyjnego (przezbrojenie parku maszyn);
2.elastyczność programu produkcyjnego- dotyczy produkowanego produktu:
-elastyczność rozmiarów produkcji,
-elastyczność asortymentów,
-elastyczność dostaw (gotowość realizacji zamówień);
3.elastyczność zarządzania:
-decentralizacja władzy,
-tworzenie organizacji typu macierzowego,
-elastyczność w rozwiązywaniu organizacji czasu pracy.
Proces uelastycznienia produkcji sprzęga się z fazami przed i po produkcji. W stadium przygotowania produkcji, negocjacji zamówienia, pozyskiwania informacji.
Zarządzanie strategiczne produkcją.
Formułuje ono długofalowe cele i strategii systemu wytwórczego. Te cele muszą być zgodne z ogólnymi celami przedsięb. oraz potrzebami rynku. Gł. uwaga przedsięb. jest skupiona na konkurencyjnej produkcji. Jeśli taką będzie miało to przedsięb. posiada silna pozycje rynkową- jest to podst. funkcjonowania przedsięb. O silnej pozycji decyduje wiele czynników. Przedsięb. musi ciągle walczyć o pozycję. Ochrona tej silnej pozycji to właśnie zarządzanie strategiczne.
ETAP I
Strategiczne planowanie podst. etap zarządzania strategicznego, rozstrzyga się tu na jakich rynkach powinno działać przedsięb. (koncepcja produktowo- rynkowa), jakie zasoby wykorzystać, aby osiągnąć ta silną pozycję (jak najmniejsze).
Przedsięb. musi dokonać wyboru:
1.profilu działalności;
2.asortymentowego pola produktu (te dwie to strategii produktu);
3.wyposażenia przedsięb. w niezbędne czynniki produkcji (budynki, maszyny), czyli musi dokonać wyboru strategii technologii i strategii zdolności produkcyjnej;
4.właściwej organizacji procesu wytwórczego:
-właściwa integracja produkcji,
-strategii lokalizacji, gdzie będzie przebiegał proces wytwórczy;
5.właściwej organizacji struktury produkcyjnej.
Strategie produktu są silnie związane z procesem produkcyjnym. Powinny one więc dać odp.: jak powinien być zbudowany system produkcyjny, czyli w jaki sposób przebiegają w jego obrębie procesy transformacji, by można zrealizować początkowe założenia.
Przedsięb. upatruje swoich zysków w strategiach produktowych, które musza być zgodne ze strategiami rynkowymi. Jeśli zostanie wprowadzony nowy produkt oraz przy pozostaniu przy starym produkcie występuje ryzyko. W przypadku drugim jest większe ryzyko.
Podst. strategie dotyczące produktu:
1.strategie produktowe- stanowią rdzeń aktywności przedsięb. Pozwalają osiągnąć długofalowe cele przedsięb. Dotyczą produktu, najczęściej dotyczą modyfikacji produktiwej.
Stary produkt tylko zmodyfikowany pozwala zwiększyć zyski, utrzymuje starych klientów i przyciąga nowych. Jest to strategia rozwoju rynku. Wprowadzenie nowego produktu związane jest z cyklem, który składa się z kilku faz:
I.poszukiwanie idei produktu, gromadzenie pomysłów:
-wygenerowanie nowych produktów,
-analizowanie rynku i monitorowanie konkurencji,
-analiza słabych i mocnych stron konkurentów,
-badanie opinii konsumentów, sprzedawców,
-analiza pomysłów z dziedziny R+D,
-analiza informacji z działów marketingu, sprzedaży i obsługi klienta,
-analiza przemian zachodzących na rynku,
-analiza przemian społ.- gosp.,
-zastosowanie metod heurystycznych (burza mózgów, wizualna obserwacja użytkownika produktu w czasie rzeczywistego jego użytkowania).
II.wstępna selekcja pomysłów na nowy produkt:
-odrzucenie pomysłów słabych,
-ocena wew. Przez kierownictwo przedsięb. lub pracowników odpowiedniego pionu za pomocą testów i pytań,
-ocena zew.- przez potencjalnych nabywców- różnych koncepcji nowego produktu za pomocą testów i pytań z wykorzystaniem metody conjoint analysis lub metod komputerowego modelu umieszczonego w wirtualnej rzeczywistości.
III.opracowanie koncepcji nowego produktu:
-opracowanie pierwszej wersji produktu w różnych wariantach.
IV.analiza ekonomiczna produktu:
-ocena opłacalności ekonomicznej poszczególnych koncepcji i wybór koncepcji najlepszej (z wykorzystaniem prognoz sprzedaż, analiza ekonomiczno- finansowej i analizy rentowności produkcji).
V.techniczny rozwój produktu:
-dokładne zaprojektowanie produktu, budowa prototypu (lub modelu komputerowego) oraz projektowanie maszyn i urządzeń niezbędnych do produkcji produktu.
VI.testowanie produktu:
-sprawdzanie na reprezentatywnej grupie potencjalnych klientów, czy produkt został właściwie przygotowany.
VII. wprowadzenie produktu na rynek:
-opracowanie strategii wejścia nowego produktu na rynek i zintegrowanego zestawu narzędzi marketingowych (marketing - mix) umożliwiających jego wprowadzenie wg określonego harmonogramu.
W4 13.03.2003
Wyróżniamy następujące rodzaje strategii produkcyjnych:
1 Strategia dotycząca technologii (wytwarzania procesu produkcyjnego)- strategie te dotyczą produkcji i procesów , które mogą by realizowane w poszczególnych komórkach:
-strategia modyfikacji- odnosi się do tego co mamy na daną chwilę,
-strategia innowacji- wprowadzenie nowych procesów. W innowacji procesu przetwórczego przedsiębiorstwo może dążyć do przewodnictwa cenowego. Przedsiębiorstwo kładzie nacisk na zakup maszyn i urządzeń (wysokowydajnych) produkujących wyroby wysokiej jakości i zachowania niskich cen,
-strategia dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa- odnosi się do elastyczności tego podmiotu. Umiejętność dostosowania się przeds do zmiennych warunków otoczenia. O elastycznym przeds mówimy wówczas, gdy szybko dostosowuje się ( w krótkim czasie) do wymagań klienta.
2 Strategia zdolności produkcyjnych czyli odnosi się do tego, co przeds jest zdolne wytworzyć w jednostce czasu. Strategie te decydują o ustaleniu potencjału wytwórczych, czyli w jaki sposób będzie postawiony park maszynowy i dlaczego? Celem takiego ustawienia jest uzyskanie pozycji konkurencyjnej. Strategie zdolności produkcyjnej zmierzają do poszerzenia istniejącego potencjału wytwórczego. Jeżeli popyt będzie malał przeds będzie zmuszone redukować zdolności wytwórcze. W tych strategiach chodzi znów o elastyczność produkcji.
Podział zdolności produkcyjnych:
a)strategia poszerzenia zdolności produkcyjnej - może być realizowana na dwa sposoby:
-poprzez synergiczne poszerzenie zdolności produkcyjnej. Oznacza usprawnienie działalności, wprowadzenie nowej jakości produkcji, polepszenie organizacji poprzez polepszenie przepływu informacji, modernizację maszyn, lepszą jakość wykonywania wyrobów. W wyniku tych wszystkich działań skraca się czas produkcji, czas transportu, obróbki, przygotowanie produkcji itp.
-poprzez addytywne poszerzenie zdolności produkcyjnej - polega ba zwiększeniu istniejącego potencjału wytwórczego (zakup maszyn i urządzeń) instalacji dodatkowego parku maszynowego, skracaniu cyklu produkcyjnego. W wyniku tych działań przeds ma możliwość podejmowania dodatkowych zleceń.
b)strategia redukcji (ograniczania) zdolności produkcyjnych - może być realizowana dwiema drogami:
-bez zmniejszania zatrudnienia
-z jednoczesną redukcją zatrudnienia.
Ograniczenia zdolności produkcyjnych mogą wynikać z:
-przesunięć pracowników na stanowiskach
-redukcji zatrudnienia (likwidacja stanowisk, która jest uzasadniona ekonomicznie. Koszty likwidacji obiektu muszą być większe niż koszty zwolnień pracowników. Trzeba także pamiętać o kosztach społecznych.
W odniesieniu do tych strategii analizowane są strategie integracji produkcji. Decyduje ona czy cały proces produkcji w danym przeds ma się w całości zamykać w obrębie jednego przeds czy w wielu przeds. Przykład produkcji wysoko zintegrowanej (samochód zawiera pełen cykl produkcyjny, np. Ford).
Schemat wysoko zintegrowanej produkcji:
1-przygotowanie materiału do produkcji
2-wykonanie przygotówek (porcjowanie)
3-produkcja części z przygotówek
4-montaż podzespołów
5-montaż wyrobu finalnego
Jeżeli jedna z tych części zostanie wydzielona spoza zakładu, to będziemy mieli do czynienia z eliminacją integracji.
Warunki pogłębiania integracji pionowej całkowitej (dlaczego przeds rozszerza produkcję?)
a) redukcja kosztów własnych przeds - chodzi o ograniczenie kosztów takich jak: koszty magazynowania, transportu.
b) zwiększenie dywersyfikacji produkcji,
c) wzmocnienie przedsiębiorstwa - w przypadku gdy współpracujemy z wieloma dostawcami, ale oni nie spełniają naszych oczekiwań odcinamy, zrywamy współpracę z nimi zabezpieczając się tym samym przed wymuszaniem wyższej ceny.
Warunki obniżki integracji pionowej całkowitej:
a) gdy przeds stawia na redukcję kosztu jednostkowego w przypadku gdy dostawca specjalizuje się w produkcji określonego asortymentu jest specjalistą, produkuje w bardzo dużych ilościach, może mieć dostęp do tanich źródeł surowców, produkt musi jednak spełniać określone parametry,
b) gdy uzyskanie przewodnictwa technologicznego jest możliwe ze względu na skalę inwestycji (braki możliwości inwestycyjnych).
3 Strategia lokalizacji i organizacji:
-dotyczy zarówno rozmieszczenia jednostek produkcyjnych, zakładu, wydziału, doboru typu i formy organizacji produkcji. Celem jej jest ograniczenie do minimum kosztów związanych z produkcją oraz kosztów dystrybucji. Jednocześnie chcąc wykorzystać szanse i możliwości danego regionu. Z lokalizacją zakładu wiążą się koszty, uregulowania prawne, kulturowe, infrastruktura, bliskość rynków zbytu, zaopatrzenia i możliwości rozbudowy zakładu w przyszłości.
Odmiana strategii lokalizacji nastawionej na koncentrację jest strategia segmentacji. Celem segmentacji jest rozwój kreatywności i innowacyjności, a także przedsiębiorcze myślenie. Strategia segmentacji polega na zwiększeniu autonomii czyli możliwości samodzielnego działania. Zarazem zwiększa się odpowiedzialność pracowników i kierownictwa zakładu.
Segmentacja oznacza podział przedsiębiorstwa głównego dużego na względnie samodzielne jednostki. Jednostki te są zorientowane na produkt i będą zawierać wiele faz łańcucha logistycznego tego produktu, jednocześnie będą zajmowały się całym produktem od A do Z.
Podstawowe cechy strategii segmentacji:
-segmenty są zorientowane na rynek, realizuje działalność rynkową poprzez określone cele,
-zajmuje się określonym produktem, wąskim asortymentem, ale kompletnym jego obsługą w każdy zakresie, gdzie i tam redukuje się koszty kooperacji - koszty związane z koordynacją działalności całego przeds,
-zawierają wiele faz - czyli etapów łańcucha logistycznego jednego produktu. W drastycznym przypadku obejmują wszystkie fazy (są one skupione w jednym zakładzie),
-łączenie w sobie czynności podstawowych i pomocniczych, planistycznych i wykonawczych. Umożliwia to przeniesienie całej odpowiedzialności za produkt na kierownictwo danego zakładu, a to umożliwia restrukturyzację procesu produkcyjnego,
-w jednych przypadkach stanowią centra kosztów, gdy wytwarzają produkt do wnętrza przeds lub ewentualnie centra zysków gdy sprzedają wyrób poza rynek przeds, na zewnątrz przeds.
strategie muszą być powiązane ze sobą aby wyznaczały cele działalności.
Zarządzanie taktyczne średniookresowe związane jest z zarządzaniem strategicznym.
Elementy zarządzania taktycznego:
-dotyczą wyrobów nowych odmian wytwarzanych już produktów(co będziemy produkować z pola asortymentowego, który jest nam przydzielony)
-dokonujemy wyboru wariantów organizacji produkcji , który musi być zgodny z istniejącym wyposażeniem produkcyjnym (w jaki sposób ułożymy park maszynowy)
-poprzez dobór nowych technologii czyli nowych form organizacji produkcji, dopasowanie zdolności produkcyjnych aby były one adekwatne do tego co wymaga rynek.
Zarządzanie operacyjne produkcją
Przedmiot zarządzania operacyjnego wiąże się z określonymi decyzjami, podejmowanymi w określonych obszarach decyzyjnych, produkcyjnych. Decyzje muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo realizować bieżące zadania, które są wyznaczone dla określonego obszaru działania przeds.
Zarządzanie operacyjne produkcją = sterowanie produkcją
Elementy zarządzania operacyjnego produkcją:
1-wybór i wyznaczenie krótkoterminowych celów dla obszarów produkcji
2-ustalenie niezbędnych środków i warunków ich osiągania. Środki potrzebne do realizacji dzielimy na: czynniki rzeczowe (maszyny, automaty, materiały), czynniki osobowe (pracownicy)
3-niezbędne zasilanie finansowe
Przedsiębiorstwo napotyka na ograniczenia, które umożliwiają wykonanie zamierzonych zadań.
Działalność operacyjna polega na elastycznym dostosowaniu się do zmiennych warunków w otoczeniu. Przeds musi być elastyczne, najlepiej aby wyprzedzało te zmiany w otoczeniu.
Elastyczność uzyskuje różnymi drogami:
1-przygotowuje plany wariantowe
2-poprzez tworzenie rezerw w systemie wytwórczym
Obszar funkcjonalny zarządzania operacyjnego produkcji można podzielić na dwie fazy: na fazę planowania i fazę realizacji.
Faza planowania wyprzedzająco ustalamy elementy tj:
-rodzaj produktu
-wielkość produktu
-termin realizacji
-miejsce produkcji, wykonania zadań
-ustalenie poszczególnych środków, które umożliwią realizację zadań.
Faza realizacji - inaczej faza sterowania produkcja, obejmuje działania związane z:
1-bierzącą koordynację działalności
2-kontrolę i regulację zabezpieczeń
3-kontrolę przebiegu realizacji wyznaczonych zadań czyli nadzorowania produkcji.
Podstawowe funkcje zarządzania produkcją:
1-prognozowanie produkcji - ustalenie rodzaju i ilości produkcji. Można to zrobić np. na podstawie zamówień klientów, na podstawie analizy trendów danych historycznych, badań marketingowych
2-planowanie zapotrzebowania materiałowego - określenie zapotrzebowania na elementy składowe tego produktu, tworzenie zleceń produkcyjnych i przekazanie ich do realizacji; negocjacje z klientami
3-planowanie przebiegu zamówień, czyli ustalenie harmonogramu produkcji, obłożenie zdolności produkcyjnych
4-sterowanie przebiegiem zleceń i kontrola produkcji - przygotowanie środków, przydział pracy i nadzór nad produkcją
5-regulowanie produkcji - koordynacja produkcji zgodnie z planem
WYKŁAD 5 20.03.2003. C.D. FUNKCJI
Ad.1. to ukierunkowana selekcja zamówień, które napływają do przedsiębiorstwa od jego klientów. Oprócz selekcji należy aktywnie badać rynek, przewidywać potencjalne przyszłe zamówienia. Program produkcji musi być podporządkowany ekonomicznym celom przedsiębiorstwa.
Ad.2. przedsiębiorstwo ma szeroki program produkcyjny, różnorodne produkty, należy więc określić z jakich elementów składowych te produkty się składają. Dzięki temu można określić zapotrzebowanie na materiały; można stwierdzić, że część elementów surowców tworzy tzw. partię części wspólnych.
Ad.3. sprowadza się do planowania terminów i realizacji - analizujemy aktualne obciążenie zdolności produkcyjnych, dokonujemy bilansowania pracochłonności poszczególnych wyrobów. Jest to jedno z najistotniejszych zadań zarządzania operacyjnego. Można przejrzeć obciążenie poszczególnych stanowisk. W bilansowaniu chodzi o to, by przyporządkować poszczególnym stanowiskom taką zdolność wytwórczą by:
-nie przekraczać czasu cykli realizacji zleceń, nie dopuścić do odchyleń od planowanych terminów wykonania, które wcześniej zostały omówione z klientem,
-umożliwiać osiągnięcie możliwie wysokiego i równomiernego obciążenia zdolności produkcyjnej.
W zarządzaniu operacyjnym produkcją pojawiają się pewne problemy decyzyjne, które należy rozwiązać. Te problemy najlepiej jest przedstawić w formie pytań:
1 Które z zamówień przyjąć do realizacji? Jakie wyroby produkować? W jakich ilościach je produkować? W jakim terminie wytwarzać wyroby? Trzeba określić strukturę asortymentowo-ilościową oraz terminy dostaw produktów w ramach naszego programu produkcji.
2 Co i w jakich ilościach produkować, a co i w jakich ilościach zamawiać z zewnątrz; jest to krótkookresowy wybór sposobów pozyskiwania komponentów. Szukamy dostawców, źródeł zaopatrzenia. Aspekt ile kupić lub ile produkować związany jest z wielkością zamówień.
3 Kiedy produkować - określenie terminów i sporządzenie harmonogramu produkcji.
4 W jakiej kolejności produkować - określenie priorytetów zadań.
5 Gdzie produkować - próba odpowiedzi na pytanie: w których komórkach, w jakim wydziale produkować. Jest to bieżące sterownie produkcją.
6 Jakie działania podejmować w celu zlikwidowania dysproporcji w obciążeniu zdolności produkcyjnych oraz zakłóceń przebiegu produkcji. Określenie sposobu wyrównywania obciążeń oraz regulacji w ramach planowanego przebiegu produkcji ( wszystkie maszyny i urządzenia powinny być równomiernie obciążone w ramach tego zarządzania produkcją).
Wyżej wymienione problemy rozwiązują wszystkie szczeble.
Planowanie - najważniejsza funkcja zarządzania operacyjnego. Określa ona cel działania w obszarze produkcji. Planowanie produkcją sprowadza się do pewnych ustaleń:
-program produkcji (co, ile, ewentualnie komu produkować)
-ustalenie harmonogramu działalności produkcyjnej (kiedy, gdzie i kto ma produkować)
-ustalenie zapotrzebowania na zasoby (jakiego rodzaju i w jakim wymiarze będziemy potrzebować określonych maszyn, urządzeń, surowców, zasobów, pracowników)
Programowanie produkcji
To element planowania rzeczowego przedsiębiorstwa. Stanowi on istotę budowy planów kosztów i finansowania. Należy określić wielkość planowanej sprzedaży na podstawie zamówień i na podstawie badań rynku. Przedsiębiorstwa muszą liczyć się z pewnymi ograniczeniami czy zmniejszeniami, które już napłynęły do przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa starają się zabezpieczyć przed takimi sytuacjami, stosują więc monitoring odbiorców. Można monitorować gotowość klientów do złożenia zamówienia lub można już w fazie negocjacji uzgodnić pewne aspekty współpracy między firmami, np. zmiany struktury zamówień; umożliwia to stabilizację zaopatrzenia i produkcji (umożliwiają to negocjacje).
Musimy ustalić wewnętrzne możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa. Są to nie tylko możliwości wykonania danego elementu, ale także zdolności wykonania w danym terminie.
Trzeba ustalić zasoby siły roboczej.
Trzeba ustalić zaopatrzenie w materiały, w energię, a przede wszystkim zaopatrzenie w zasoby rzadkie.
W programie produkcyjnym istotne jest określenie zdolności produkcyjnych poszczególnych produktów. Ustalony program produkcji jest pod bardzo dużym wpływem zaopatrzenia w materiały i surowce. Wielu dostawców stosuje np. minimalne partie zamówień, wartość zamówień. Nie mamy dowolnego kształtowania terminów. Musimy się zabezpieczyć przed takimi sytuacjami, np. wprowadzając rezerwy czy szukając nowych dostawców. Ale ponosimy dodatkowe koszty.
Pozostałymi elementami wpływającymi na program produkcji są: bieżąca struktura zatrudnienia; w praktyce często występuje strukturalne niedopasowanie zatrudnienia do charakteru przyjętych zleceń ( często występuje nadmiar pracowników zbędnych)
Zasady postępowania przy planowaniu produkcji:
1 zasada ciągłości planowania, systematycznie powtarzanego w pewnych stałych i częstych odstępach czasu w odniesieniu do ustalonego okresu.
2 zasada elastyczności planowania - oznacza zdolność do ciągłego dostosowywania się do zmiennych i dynamicznych warunków otoczenia; chodzi o zmiany asortymentowe, ilościowe lub jakościowe.
3 wariantowość planowania - generowanie różnych scenariuszy działań (optymistycznych, pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych); uwzględniamy niepewność działania przedsiębiorstwa.
4 optymalność planowania - oznacza wybór spośród wielu rozwiązań możliwych i dopuszczalnych tych, które są najlepsze z punktu widzenia założonych celów.
5 realność planowania - jego wykonalność, która wymaga stałego bilansowania zadań, programu produkcyjnego z potencjałem wytwórczym przedsiębiorstwa, ze zdolnościami produkcyjnymi zakładu.
W/w zasady nie są w Polsce realizowane.
Cele zarządzania operacyjnego produkcją sprowadzają się do paru aspektów:
1 dotrzymywania zaplanowanych terminów realizacji zleceń i zamówień klientów
2 dążenie minimalizowania czasu realizacji zleceń - celem jest zaangażowanie mniejszego kapitału obrotowego,
3 maksymalizowanie wykorzystania środków trwałych oraz pełne wykorzystanie zasobów pracowniczych.
W/w cele w przedsiębiorstwie mają pewne priorytety. Priorytety te, zależą od tego, z jakich punktów widzenia na nie patrzymy:
-z punktu widzenia jednostki, która wytwarza dany produkt - celem jest minimalizacja angażowanych środków,
-z punktu widzenia rynku - celem jest zachowanie terminów realizacji zleceń.
Celem przedsiębiorstwa jest harmonizowanie tych dwóch aspektów.
Terminowanie i szeregowanie zadań
Czyli harmonogramowanie przebiegu produkcji. Polega to na ustaleniu dokladnych dat kalendarzowych kiedy rozpocząć i kiedy zakończyć produkcję. Produkcję chcemy realizować jak najniższym kosztem. Oznacz to, że chcemy mieć niski poziom zapasów obrotowych, krótki cykl realizacji zlecenia oraz wysokie i równomierne obciążenie zdolności produkcyjnych. Głównym zadaniem przedsiębiorstwa staje się ustalenie terminów realizacji poszczególnych części składowych produktów. Wtedy możemy dokonać ustalania (harmonizowania) czasu realizacji tego zlecenia. Robi się to na dwa sposoby:
-terminowanie czyste (harmonogramowanie przy nieograniczonych zdolnościach produkcyjnych). Sprowadza się do ustalenia terminu rozpoczęcia i zakończenia zlecenia każdej operacji bez uwzględnienia bieżącego poziomu obciążenia i granicy zdolności produkcyjnej.
-terminowanie połączone z jednoczesnym bilansowaniem zdolności produkcyjnych - stosowane w przypadku występowania w procesie produkcji wąskich gardeł.
W 6 27.03.2003
Głównym zadaniem terminowania jest wyrównanie obciążeń na poszczególnych stanowiskach pracy. Wyróżniamy 3 rodzaje terminowania:
1.terminowanie do przodu oznacza ustalenie odpowiednich terminów rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań (każdy wyrób dzielimy na części i przypisujemy im określone detalooperacje i każdej określamy termin rozpoczęcia i zakończenia operacji. Często okazuje się, że przekraczamy wtedy końcowy termin realizacji). Celem naszym jest skracanie cykli produkcyjnych. Negatywnym skutkiem jest zamrożenie znacznych środków obrotowych w produkcję w toku.
2.terminowanie wstecz- termin zakończenia ostatniej operacji na zleceniu jest jednocześnie najpóźniejszym ostatecznym terminem zakończenia operacji (najpierw wyznaczamy termin końcowy, następnie odkładamy wstecz detalooperacje w kierunku przeciwnym niż proces produkcyjny). Pozytywnym skutkiem jest wyeliminowanie wszystkich zbędnych elementów czasów międzyoperacyjnych. Jednak brak jest zapasowego czasu, który mógłby zniwelować ewentualne zaburzenia. W praktyce najpierw wykonuje się terminowanie do przodu, a następnie do tyłu i porównujemy je.
3.ustalenie poszczególnych operacji bez terminów. Przykładem są planowanie według rytmu, wg cyklu itd.
Istotna jest kolejność wykonywania zadań (czuwa nad tym komórka planistyczna) ustalony wcześniej. Ustalenie kolejności zadań wymaga dążenia do:
-należy nadać priorytety zlecenia-stopień pilności. Celem będzie dotrzymanie terminu zlecenia.
-minimalizacja czasów realizacji zleceń
-minimalizacja czasu trwania cyklu produkcyjnego
-minimalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnych.
Przy określeniu kolejności zleceń i detalooperacji można posługiwać się następującymi kryteriami:
-termin realizacji-najwyższy priorytet na zlecenie z najwcześniejszym terminem wykonania
-czas buforowy (tolerancja terminu) zlecenie z najmniejszą rozpiętością czasu między najwcześniejszym możliwym i najpóźniejszym dopuszczalnym terminem rozpoczęcia otrzymuje priorytet najwyższy i odwrotnie.
-pracochłonność wykonania-zlecenie, którego pierwsze operacje mają największa pracochłonność, są lokowane jako pierwsze w kolejności do wykonania, natomiast zlecenia, których operacje mają najniższą pracochłonność zajmują ostatnie miejsce w kolejności do wykonania.
-redukowanie czasów przerw międzyoperacyjnych- zlecenie o szczególnej pilności mogą mieć znacznie skracany czas przerw międzyoperacyjnych 9transportu, wyczekiwania przed stanowiskiem).
Cykl produkcyjny charakteryzuje czasową strukturę procesu produkcyjnego. Niezbędny okres do wykonania określonego zadania produkcyjnego . jest to czas od rozpoczęcia podstawowego procesu produkcyjnego poprzez przechodzenie poszczególnych faz, aż do jego zakończenia i przekazania gotowego wyrobu do dyspozycji klienta lub nabywcy. Składa się on z dwóch okresów:
-okres roboczy
-czas przerw
W okres roboczy wchodzi:
-okres pracy technologicznej (zależny od wielkości partii, maszyn itd.)
-okres pracy pozatechnologicznej (transport międzywydziałowy, magazynowanie i kontrola)
Czasy przerw wynikają z:
-oczekiwanie detalu na zwolnienie stanowiska pracy
-czas oczekiwania na skompletowanie międzymagazynowe
-przyczyn organizacyjnych np. brak dokumentacji.
-organizacji dnia roboczego
I element cyklu produkcyjnego (badanie i rozwój) jest sfera informacyjną, dodatkowo zajmuje się czasami sferą inwestycyjną (materialną)
II element wytwórczy jest sferą materialną (zaangażowanie środków obrotowych) i inwestycyjną
III element to sfera w której zaangażowane są środki obrotowe, a więc to sfera materialna.
Metody realizacji cyklu produkcyjnego:
-szeregowa
-szeregowo-równoległa
-równoległa
Partia jest to ilość detali obrabiana w jednym cyklu produkcyjnym np. na podstawie zlecenia.
Szeregowy ruch partii z wydziału na wydział polega na tym, że obrobione detale przekazywane są na następne stanowisko, wydział, maszynę itd., dopiero po wykonaniu określonej czynności na wszystkich sztukach partii. Układ taki zakłada, że każda operacja wykonywana jest tylko na jednym stanowisku.
Szeregowo-równoległy ruch partii ze stanowiska na stanowisko polega na tym, że obrobione części przekazywane są na następne stanowisko wcześniej niż zostaną wykonane operacje na wszystkich sztukach partii. Detale przekazywane są sukcesywnie celowo wyodrębnionymi częściami partii produkcyjnej tzw partiami transportowymi. Celem jest utrzymanie możliwie jak największej ciągłości obróbki.
Równoległy przebieg wykonania partii detali polega na tym, że detale przechodzą do następnej obróbki zaraz po wykonaniu operacji poprzedzającej co oznacza, że dana partia jest w jednoczesnej obróbce na wielu stanowiskach pracy.
Wady i zalety układów produkcyjnych:
Układ szeregowy charakteryzuje się:
-najdłuższym procesem produkcyjnym
-najmniejszą liczbą operacji transportowych
-dużym stopniem wykorzystania stanowisk roboczych i ciągłością produkcji
Jest to najłatwiejszy do zorganizowania i stosowania przede wszystkim w :
-krótkich czasach trwania operacji
-małej liczbie operacji
-małej wielkości partii produkcyjnej
-niższym stopniu zorganizowania procesu produkcyjnego (technologiczna specjalizacja komórek produkcyjnych)
Cechy układu szeregowo-równoległego
-skrócenie długości okresu technologicznego (w porównaniu z układem szeregowym)
-zwiększenie częstotliwości operacji transportowych
-duży stopień wykorzystania stanowisk roboczych i ciągłości produkcji.
Stosowany jest najczęściej w produkcji seryjnej przy:
-dużych programach produkcyjnych
-długich czasach obróbki i bardzo zróżnicowanych (asynchroniczne procesy produkcyjne).
Równoległy układ przebiegu partii wykonania detali powoduje:
-skrócenie długości okresu technol.
-zwiększenie liczby operacji transportowych
-zwiększenie liczby przezbrojeń
Podstawowe elementy cyklu produkcyjnego:
-operacje technologiczne (jako łączny czas operacji, albo poszczególny czas każdej operacji)
-łączny czas trwania operacji transportu
-łączny czas okresów roboczych występujących w procesie magazynowania
-łączny czas oczekiwania partii detali na zwolnienie stanowiska roboczego
-łączny czas oczekiwania w magazynach na skompletowanie
-okres przerw wynikający z organizacji dnia roboczego
Metody obliczania czasu cykli produkcyjnych:
-graficzne
-analityczne
-grafoanalityczne
symulacji komputerowej.
Najlepsza i najczęściej stosowana jest metoda graficzna. Pozwala na uwzględnienie wszystkich elementów czasu cyklów. Stosowana jest przede wszystkim do wyrobów złożonych. Zadaniem jest usytuowanie poszczególnych elementów wyrobu złożonego w czasie. Celem jest uzyskanie jak najkrótszego cyklu. Musimy mieć schemat struktury wyrobu, złożoność wyrobu oraz struktura procesu produkcyjnego wyrobu.
Analityczna opiera się na wielkościach przybliżonych i szacunkowych, jest mało dokładna.
Metoda grafoanalityczna dotyczy procesów o długim okresie trwania, gdzie trudno ustalić poszczególne czasy trwania. Ustala się te czasy normatywnie albo szacunkowo.
Metoda symulacji komputerowej w nowoczesnych firmach, przeważnie usługowych. Wymagają nowoczesnego sprzętu i wiedzy specjalistów.
W7 03.04.2003
Im więcej przerw, przestojów tym proces produkcyjny jest dłuższy. Celem przedsiębiorstwa jest skracanie cyklu produkcyjnego.
Metody skracania cyklu produkcyjnego (wytwarzania):
1-stosowanie bardziej wydajnych i efektywnych technologii przygotowywania i technologii obróbkowych, np. poprzez wykorzystanie wysoko wydajnych maszyn.
2-skracanie czasów pomocniczych na skutek lepszej organizacji produkcji, np. dostawa materiałów na miejsce pracy, pobieranie i zdawanie narzędzi itp.
3-Dokonanie modernizacji technologicznej i organizacyjnej procesów montażu i pakowania gotowego wyrobu poprzez:
-przystosowanie konstrukcji montowanych części do warunków montażu,
-likwidacja dodatkowych operacji obróbkowych (dopasowanie) w procesie montażu,
stosowanie wstępnych metod montażu co umożliwia rezygnację z montażu końcowego lub elementu związanego z wysyłką,
4-Zastosowanie bardziej efektywnych procesów pomiarów i kontroli, transportu, składowania, magazynowania (procesów wstępnych, międzyoperacyjnych jak i dotyczących gotowych wyrobów) poprzez zastosowanie:
-automatycznych urządzeń kontrolnych,
-automatycznych urządzeń transportowych,
-automatycznych, sterowanych komputerowo magazynów narzędzi i części,
5-usprawnienie przepływu materiałów i półwyrobów eliminując magazyny wejściowe i ograniczając magazynowanie wyr.got.
6-stosowanie bardziej efektywnych metod przepływu materiałów przez proces produkcyjny (synchronizacja produkcji i minimalizacja przerw międzyoperacyjnych, stosowanie pracy produkcyjnej opartej na zmianowości lub pracy ciągłej)
7-wprowadzanie komputerowo wspomaganej automatyzacji i elastycznych systemów produkcyjnych
8-zastosowanie bardziej efektywnych organizacji produkcji (bez istotnych zmian w posiadanym parku maszyn, w wykorzystaniu powierzchni) poprzez:
-efektywny podział pracy i dobrą kooperację wewnętrzną,
-podniesienie na wyższy poziom istniejącego sterowania i planowania przez komputeryzację i przystosowanie indywidualne konkretnego procesu produkcyjnego,
-optymalne współdziałanie człowieka z techniką i właściwa motywacja załogi (zarówno kierowników, pracowników bezpośrednio produkcyjnych i pośrednio produkcyjnych)
9-organizacja sieci serwisowych (jak najszybciej zwrócić produkt, który został oddany do serwisu)
10-sprawnie zorganizowany marketing poprzez np. zachęty pieniężne (ulgi, pożyczki, bonifikaty)
11-punktualność i niezawodność dostaw.
Marketing w projektowaniu wyrobów i usług
Tradycyjny proces rozwoju produktu (polski):
1-dział marketingu przekazuje wymagania projektantom
2-projektanci uważają wymagania za nierealne w stosunku do dysponowanych technologii i środków. Projektanci projektują nowy produkt spełniający nowy warunek, odpowiadający skorygowanym analizom rynku
3-projektanci przekazują projekt wyrobu lub usługi działom organizacji produkcji i zaopatrzenia
4-dział organizacji produkcji uważa projekt za nierealny i wprowadza własne zmiany. Etap ten jest początkiem trudności związanych z utrzymaniem zaplanowanego harmonogramu - zaczyna brakować czasu na ponowne sprawdzenie początkowych wymagań
5-dział organizacji produkcji przekazuje projekt produktu wraz z projektem procesu produkcji do działu produkcji
6-dział zaopatrzenia wraz z dostawcami wprowadza własne poprawki do projektu
7-dostawcy otrzymują zamówienie na dostarczenie materiałów według nowego projektu
8-dział operacyjny otrzymuje nabyte materiały oraz projekt procesu produkcyjnego, który przed podjęciem produkcji należy ponownie rozpatrzyć
9-dział operacyjny zmienia wyniki analizy rynku i projekt produktu i jest zmuszony rozpocząć produkcję nadal wprowadzając zmiany
10-w przypadku wytwarzania wyrobów pierwsze produkty (seria próbna) trafiają na rynek
11-dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem proponowaną przez dział marketingu cenę i prognozę sprzedaży oraz informacje z rynku, że konsumenci nie są zadowoleni z produktu, ponieważ nie jest to ten produkt, którego oczekiwali.
Podejście zintegrowane - wykonywanie poszczególnych czynności w odniesieniu do pozostałych i utrzymanie droższych kanałów komunikacyjnych).( przedstawiciele konsumentów, działów marketingu, sprzedaży, zaopatrzenia i produkcyjnych muszą współpracować jako spójny , elastyczny i wspomagający się zespół).
Podejmowanie działania: - badanie, - rozwój, projektowanie
Przekształcanie potrzeb w projekty:
1.badania - wynajdowanie nowych wyrobów , usług, technik, pomysłów, informacji, systemów. Badanie rynku jest częścią tych badań
2.Rozwój - ulepszenie istniejących wyrobów , usług, technik, pomysłów, systemów.
3.Projektowanie - przekładanie wymagań na język zrozumiałydla wszystkich zainteresowanych w odpowiedniej postaci do wykorzystania podczas wytwarzania lub użytkowania. Często dokonuje się poprawek i uzupełnień w celu ułatwienia dalszych losów projektu.
Procesy i systemy projektowania:
1.Koncepcja- określane są wstępne parametry użytkowe wyrobu lub usługi, uwzględniające wymagania przyszłego użytkownika
2.Akceptacja- ustalanie, czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia ( ostateczne zatwierdzenie parametrów będących kompromisem pomiędzy wymaganiami a możliwościami)
3.Wykonanie - przygotowanie modelu nowych produktów do testowania. Dotyczy to zarówno wyrobów i usług
4.Przetwarzanie - projekt jest przetwarzany w taką postać jaka jest możliwa do realizacji w danej organizacji, a jednocześnie uwzględnia parametry przyjęte podczas etapu drugiego
5.Czynności pilotowe - wytworzona zostaje pewna liczba wyrobów lub wyświadczona pewna liczba usług , które są potrzebne do sprawdzenia poprawności projektu., przyjętych parametrów i umiejętności personelu. Po tym etapie następuje zatwierdzenie projektu i uznanie go za ostateczny i niemożliwy do zmiany bez wcześniejszej akceptacji.
AD. 1.Koncepcja- pierwsza początkowa faza z udziałem grup konsumenckich, działem marketingu itp. w ramach koncepcji powinny być określone wymagania techniczne i użytkowe, wymagania dotyczące wyglądu zewnętrznego lub obowiązującej mody. Musimy ustalić cenę sprzedaży lub koszty wytwarzania danego produktu, ustalenia terminu w którym produkt ma się pojawić na rynku, określenie popytu na dany wyrób czy usługę. określić minimalny oczekiwany koszt przygotowania projektu, informacje dotyczące aktualnej sytuacji prawnej.
AD. 2.Akceptacja - dokładne omówienie kosztów na podstawie wstępnego opisu parametrów zawartych w koncepcji. Projekt możemy odrzucić, dokonać modyfikacji w porozumieniu z działem marketingowym. Musimy sprawdzić możliwości wytwórcze organizacji. Stała konsultacja między organami projektanckimi i wykonawczymi.
AD. 3.Wykonanie - wykonanie modelu (spełnione wszystkie wymagania, cechy i funkcje jakie będzie miał produkt wypuszczony już na rynek) i testowany. Czasami jest to niemożliwe ze względu na ogromne koszty (np. prom kosmiczny). Opieramy się wtedy na symulacji komputerowej. Koszty na tym etapie się nie analizuje. Są takie jakie są.
WYKŁAD 8 10.04.2003.
Przetworzenie - na tym etapie odbywa się przekazanie opracowanego projektu organom wykonawczym (do działu wytwórczego). Często można dokonać modyfikacji danego produktu w wyniku pełnej współpracy.
Czynności pilotowe - wytworzenie partii próbnej lub przetestowanie popytu na określoną usługę. Partia próbna jest podstawą rozpoczęcia produkcji na skalę masowa. Następuje sprawdzenie tego, co ustalono na etapie I z tym co będzie ustalone na etapie V.
Sposób projektowania projektu musi podlegać kontroli. Proces projektowania wymaga znacznych środków finansowych oraz nakładów czasowych, więc musi być ujęty w budżecie. Zasady nadzorowania procesu projektowania:
1 żaden projekt nigdy nie będzie ostateczny (ostateczny, tzn., że nie można wprowadzić do niego żadnych modyfikacji)
2 bardzo mała ilość projektów jest całkowicie oryginalna - większość części, technik była już kiedyś wykorzystana (zwykle oryginalne rozwiązania stanowią 10% w projekcie)
3 Należy pamiętać, że w czasie projektowania występuje pewnego rodzaju zjawisko: im więcej czasu poświęcamy na wykonanie jednego projektu, tym mniejszy jest wzrost jego wartości.
4 Warunki zewnętrzne i wewnętrzne narzucają ograniczenia na czas wykonania projektu oraz na jego koszt. Czas może wynikać ze zlecenia klienta np. na jakąś wystawę, targi, nowy sezon. Koszt czyli ograniczenia finansowe - cena zawsze odgrywa jakąś rolę w gospodarce rynkowej; koszty muszą być na jak najniższym poziomie.
Metody nadzorowania procesu projektowania:
Metoda analizy ścieżki krytycznej - wymaga bardzo dużej dokładności oraz stworzenia planu działalności projektowej. Musi być opracowany harmonogram działań, który winien wynikać z rzeczywistych potrzeb. Podstawą założenia analizy ścieżki krytycznej jest ustalenie daty poszczególnych czynności.
-określenie wymagań projektowych w jak najmniejszych szczegółach,
-zaangażowanie wszystkich zainteresowanych w proces tworzenia sieci,
-ustalenie stałej daty. W przypadku braku możliwości ustalenia stałej daty należy przyjąć datę przybliżoną mającą szansę realizacji,
-określenie znanych czasów trwania czynności,
-podział czynności o nieznanych czasach na czynności cząstkowe, z których można wyodrębnić te, którym można przyporządkować czas wykonania znany z poprzednich działań,
-zbadanie pozostałych czynności, czy nie istnieją czynności je poprzedzające. Jeżeli nie, należy im przypisać maksymalny czas taki, żeby nie przekroczyć daty końcowej. Można zadać pytanie czy X jednostek czasu wystarczy na zaprojektowanie produktu Y. Jeżeli w tym momencie zespół projektowy nie jest w stanie przyjąć zaproponowanych czasów wykonania tych czynności, to należy zmienić dostępność środków, lub renegocjować datę ukończenia projektu.
Koszty projektowania:
-koszty związane z pracą personelu
-aparatura potrzebna do projektowania
-czas, w jakim będziemy stosować projektowanie.
Sposoby redukcji kosztów projektowania
1 korzystanie z usług specjalistów z zewnątrz - organizacje badawcze, rządowe organizacje badawcze, szkoły i uczelnie wyższe, prywatne organizacje projektowe, licencje produkcyjne,
2 wykorzystanie komputerów - łatwość wykorzystania biblioteki gotowych projektów, możliwość wykonania żmudnych i powtarzalnych obliczeń, możliwość testowania różnych wariantów przez odstawianie nowych danych i uzyskiwanie kolejnych wyników, możliwość przechowywania dużej liczby danych i szybkiego do ich dostępu, grafika komputerowa umożliwia natychmiastowe przedstawienie projektu, możliwość przechowywania wyników projektowania i przekazywania ich w dogodnej postaci,
3 specjalizacja projektantów,
4 rodziny wyrobów lub usług,
5 wykorzystanie stałego systemu klasyfikacji i kadrowania,
6 wykorzystanie informacji naukowej i bibliotecznej, dzięki temu mamy dokonać znacznych oszczędności czasu i pieniędzy.
Projektowanie usług
Rozwój usług jest naturalnym rozwojem gospodarki. Wynika on z tego, że dochodowa elastyczność popytu jest większa dla usług niż dla wyrobów - więcej zarabiamy więcej wydajemy na usługi:
1 urządzenia wspomagające proces świadczenia usług
2 wyraźne korzyści fizyczne
3 ukryte korzyści psychologiczne
Cechy charakterystyczne dla usługi ( systemu świadczenia usług):
-niematerialność
-ulotność
-jednoznaczność
-różnorodność
KLASYFIKACJA PROJEKTOWANIA USŁUG
Różne organizacje muszą zaspokoić różne usługi.
1 przedsiębiorstwo usługowe: bank, naprawy, poczta, remonty, sprzątanie,
2 sklepy usługowe: bar, klinika, rekreacja, stacja obsługi,
3 usługi masowe: hotel, jedzenie na wynos, kolej, komunikacja miejska, restauracja, szkoły, transport,
4 usługi profesjonalne: adwokat, architekt, księgowy, konsulting, weterynarz,
5 usługi personalne: dentysta, fryzjer, kosmetyczka, optyk, sport.
Jednoczesność wynika z tego, że klient musi być obecny w większości świadczonych usług. Dużą rolę w projektowaniu usług odgrywa otoczenia. Różnorodność usług oznacza fakt występowania dwóch rodzajów korzyści:
1 bezpośrednio odczuwane - efekty widzimy zaraz po wykonaniu usługi
2 korzyści odłożone w czasie - odczucia po czasie, np. polepszenie samopoczucia.
Projektując usługi należy nadawać poszczególnym elementom pewne atrybuty związane z procesem projektowania.
Atrybuty stosowane przy klasyfikacji usług:
-intensywność prac - duża lub mała (stosunek poniesionych kosztów robocizny do wartości użytego wyposażenia)
-kontakt - duży lub mały (całkowity czas potrzebny na wyświadczenie usługi w kontakcie z klientem)
-wzajemne oddziaływanie - duże lub małe (zakres aktywnego udziału klienta podczas świadczenia usługi - określenie potrzeb wynagrodzeń oraz stopień ich zaspokajania po wykonaniu usługi)
-dostosowanie do indywidualnych potrzeb - stałe, wybór lub adaptacja (stałe - jedna usługa, wybór - zapewnia pewne opcje wyboru, adaptacja - proces ustalania potrzeb i wynagrodzeń oraz zaprojektowanie i dostarczanie odpowiedniej usługi)
-charakter świadczenia usług - materialne lub niematerialne
-bezpośredni odbiorcy - ludzie lub przedmioty.
WYKŁAD 9 24.04.2003.
TYPY, FORMY, ODMIANY ORGANIZACJI PRODUKCJI
Formy organizacji produkcji - jest to inaczej rodzaj przepływu części zespołów lub wyrobów pomiędzy poszczególnymi stanowiskami roboczymi w cyklu produkcyjnym. Z tego punktu widzenia wyróżniamy formę stacjonarna, potokową, niepotokową oraz grupową ( tzw. gniazda przedmiotowe).
F. stacjonarna (np. budynki, budowle, mosty, statki)
F. potokowa (Kaliszanka, Winiary, przemysł spożywczy)
F. niepotokowa - zakłady przemysłowe; przestoje w poszczególnych operacjach
Forma stacjonarna- polega na wykonywaniu całego zadania lub jakiegoś pojedynczego przedsięwzięcia przez robotnika lub grupę robotników. W formie tej nie ma przepływu strumienia produktów. Robotnik lub grupa robotników pracuje przy konkretnym wyrobie, nie przemieszcza go z jednego stanowiska na drugie. Stopień wykorzystania wyposażenia technicznego musi być mały. Nie ma specjalizacji. Forma ta nastawiona jest na wykonanie konkretnego zadania ( przedsięwzięcia). Po wykonaniu zadania grupa robotników oczekuje na kolejne zlecenie - marnotrawstwo czasu np. budowa mostów, fabryk. Stopień organizacji produkcji jest prosty, ale utrudnione jest zarządzanie zasobami. Zadaniem zarządzającego jest taka organizacja produkcji aby posiadane zasoby jak najszybciej przesunąć do wykonania kolejnego zadania.
Forma niepotokowa (nierytmiczna) - proces produkcyjny musi być podzielony na części, dotyczy to i wyrobów i świadczonych usług. Forma ta składa się z wielu operacji. Każda operacja jest wykonywana na całej serii wyrobów. Forma ta umożliwia zdobycie specjalizacji produkcji. Każdy pracownik będzie specjalistą w wąskim zakresie (np. w operacji A). Z produkcją tą wiąże się specyficzne rozmieszczenie zasobów - w danej hali produkcyjnej umieszczone są maszyny jednego typu. Wady tej produkcji to marnotrawstwo czasu, duże zapasy produkcji w toku, niski przyrost wartości dodanej produktu. Posiadany potencjał jest słabo wykorzystany np. produkcja instrumentów elektronicznych, transformatorów, podzespołów. Cechy produkcji niepotokowej:
-niski stopień oprzyrządowania
-duże i wahliwe zapasy produkcji w toku
-najczęściej stosowana technologiczna struktura produkcyjna
-zleceniowy system planowania produkcji
-bieżące dysponowanie obciążeniami stanowisk roboczych.
Forma potokowa. Można w niej wyróżnić:
A potoki stałe: zsynchronizowane, niezsynchronizowane
B potoki zmienne: zsynchronizowane, niezsynchronizowane.
Produkcja potokowa stała oznacza, że linia produkcyjna jest przeznaczona do produkcji jednego, konkretnego wyrobu. Każde stanowisko wykonuje jedną operację. Proces produkcyjny przebiega zgodnie z procesem technologicznym. Linie potokowe stałe można podzielić na zsynchronizowane (czasy poszczególnych operacji są sobie równe; proces produkcyjny odbywa się w sposób ciągły - wyrób nie oczekuje na zwolnienie stanowiska) i niezsynchronizowane (czasy poszczególnych operacji nie są sobie równe). W formie zsynchronizowanej lepiej wykorzystujemy czas pracy, mniejsze są zapasy produkcji w toku. Wadą jest brak elastyczności linii potokowych stałych - zatrzymanie całej linii produkcyjnej. Zarządzający ma za zadanie precyzyjnie określić co będzie potrzebne (ilość czasu, materiałów). Należy też analizować popyt. Linie potokowe stałe niezsynchronizowane są stosowane bardzo rzadko, tylko wtedy gdy ustawienie kolejności da pewne korzyści, np. gdy będzie zachowana odpowiednia organizacja pracy. Wadą jest powstawanie luk czasowych. W celu uniknięcia luk należy wykorzystywać pracowników do innych czynności.
Forma potokowa zmienna przystosowana jest do obróbki wielu różnych produktów, ale technologicznie i technicznie podobnych do siebie. Praca odbywa się partiami. Po obróbce na partii danego wyrobu zamykamy linię, przezbrajamy i otwieramy linię produkcji innego wyrobu. W okresach między przezbrojeniami linia produkcyjna pracuje tak, jak linia potokowa stała. Długość partii będzie zależna od: wielkości popytu, kosztów przezbrojenia maszyn, kosztów utrzymania zapasów wyrobów gotowych.
Cechy produkcji potokowej:
-wysoki stopień oprzyrządowania specjalnego,
-niższe wymagania co do kwalifikacji pracowników,
-ze względu na ścisły przydział zadań do konkretnych stanowisk roboczych (specjalizację) jest ona mało elastyczna,
-struktura produkcyjna oparta jest na tendencji przedmiotowej,
-opiera się na planowaniu produkcji według systemu planów raportów i kart limitów materiałowych,
-ewidencja produkcji odbywa się jedynie na zasadzie kontroli stanu zapasów, względnie rejestracji spływu półwyrobów i wyrobów finalnych,
-wielkość produkcji w toku posiada charakter ustabilizowany, a zapasy międzyoperacyjne są minimalne - lepsze charakterystyki przepływu strumienia materiałów,
-szybki przyrost wartości dodanej,
-produkcja standardowych produktów w dużych ilościach.
Forma grupowa czyli tzw. gniazda przedmiotowe - podobne produkty łączy się w określone grupy, zwane rodzinami, a zasoby potrzebne do ich wykonania łączy się w gniazda. Wyższa jest humanizacja (organizacja) pracy. Poszczególne grupy są odpowiedzialne za całe zadanie. Kładzie się w tych grupach głównie nacisk na lepsze wykorzystanie potencjału posiadanego przez ta grupę.
Korzyści stosowania technologii grupowych:
-skrócony czas przygotowania gniazda do pracy,
-szybsze tempo uczenia się (skrócenie czasu wykonania),
-zwiększona wydajność pracy w skutek normalizacji i uproszczenia przepływu produkcji,
-zwiększenie efektywności wykorzystania urządzeń, krótszy czas transportu wewnętrznego materiałów dzięki skróceniu długości dróg transportu,
-uproszczenie procedur planowania,
-zmniejszenie zakresu magazynowania międzyoperacyjnego, a w efekcie obniżenie poziomu zapasów i zakresu robót w toku oraz zmniejszenie powierzchni magazynowych,
-skrócenie cykli produkcyjnych,
-proste zarządzanie,
-lepsze stosunki międzyludzkie.
Wybór poszczególnych form organizacji produkcji zależy od:
-wielkości popytu na dany wyrób
-specyfiki produktów
-postępu technicznego
W praktyce występują najczęściej formy mieszane.
W 10 08.05.2003
Typ organizacji produkcji nazywamy stopień specjalizacji stanowiska roboczego i związany z nim poziom stabilności wykonywanej tam produkcji (lub inaczej - stopień specjalizacji poszczególnych stanowisk roboczych wraz z obciążeniem tych stanowisk, związanych z wykonywaniem wyznaczonych części i operacji)
Mierniki:
-liczba detalooperacji, które przypadają na konkretne stanowisko
-mówimy o planowanym obciążeniu detalooperacji na danym stanowisku.
O istocie określonego typu produkcji decydują następujące czynniki:
-zakres powtarzalności wykonywanych prac w komórkach produkcyjnych
-rodzaj i ilość wytwarzanych wyrobów
-stopień zróżnicowania oraz częstotliwość powtarzalności asortymentu produkcji
-złożoność procesu technologicznego
-poziom specjalizacji i rodzaj powiązań stanowisk roboczych.
O typie produkcji decyduje częstotliwość przezbrajania stanowisk pracy.
Wyróżnia się produkcję o jednostkowym, seryjnym i masowym typie produkcji.
4