Marketing w polskich spółkach giełdowych
Ocena działań marketingowych jakiegokolwiek przedsiębiorstwa nastręcza zawsze szereg trudności. Jest to związane nie tylko z olbrzymią ilością danych i informacji, które należy przeanalizować lecz również z stosunkowo ubogim materiałem badawczym w tym zakresie. Wszak historia wdrażania orientacji marketingowej w polskich przedsiębiorstwach liczy niewiele lat. Jednocześnie pomimo swoistej „mody „ na marketing, wyrażającej się w ilości studentów rozmaitych uczelni wyższych jak również tworzeniu struktur organizacyjnych wewnątrz przedsiębiorstw - merytoryka tego zagadnienia pozostawia wiele do życzenia. O ile przygotowanie teoretyczne marketerów można uznać za w miarę poprawne, o tyle korzystanie z całej sfery praktycznych instrumentów niezbędnych dla efektywnego systemu marketingowego - pozostawia wiele do życzenia. Jednym z częstszych powodów jest zbyt teoretyczne pojmowanie marketingu, koncentrowanie się wyłącznie na typowych zagadnieniach promocji czy wspierania dystrybucji. Do prawdziwej orientacji marketingowej - określonej w formie całościowego systemu zarządzania firmą - jest jeszcze daleka droga. Równocześnie coraz częściej wspomina się o tzw. zindywidualizowanym marketingu, określanym również clientingiem. Naturalnie, zdarzają się polskie firmy, które próbują tworzyć takie systemy, jednak nadal są to pionierzy - a pionierów, jak pisał Jeffrey Morrow - „poznaje się po tym, że mają strzały w plecach". W tym przypadku nie należy zapominać o tym, że marketing zindywidualizowany jest „wyższą szkołą jazdy" i ma sens w sytuacji tych firm, które mają za sobą klasyczną szkołę marketingu i kierują się w stronę wyższej efektywności orientacji marketingowej. Nie zmienia to postaci rzeczy, że ta orientacja musi istnieć, co w przypadku zdecydowanej większości spółek giełdowych jest sprawą co najmniej dyskusyjną.
Zawsze w takich sytuacjach zadajemy sobie pytanie „gdzie jesteśmy?" i „dokąd zmierzamy?". Próbą odpowiedzi jest projekt „Ocena Marketingu Spółek Giełdowych" zakończony jesienią 1997r. przeprowadzony przez Micon Marketing Consultants - jedną z polskich firm konsultingowych wyspecjalizowaną w zagadnieniach marketingu.
Projekt.
Micon Marketing Consultants wiosną 1997r. opracowało ankietę dla spółek giełdowych pod kątem indywidualnej oceny marketingu w spółce. Ta metoda, niewątpliwie tańsza od przeprowadzenia klasycznie pojmowanego audytu marketingowego ma swoje zalety i wady. Zaletą są niewątpliwie koszty przeprowadzenia oceny jak również prosta i komunikatywna jej konstrukcja. Wadą - niewątpliwie pewien element subiektywności respondenta. Ten element starano się wyeliminować poprzez tzw. punkty fałszu - uzyskanie powyżej 7 punktów, oznaczało przysłowiowe „przedobrzenie". Ciekawym elementem badań było również skierowanie ankiet do prezesów zarządów spółek i porównanie ich z ankietami opracowywanymi przez dział marketingu.
W sumie w projekcie wzięły udział spółki z wszystkich kategorii branżowych notowanych na giełdzie. Grupą celową badań byli przede wszystkim dyrektorzy i kierownicy działów marketingu, kierownicy produktów lub marek. Czasami, z racji organizacji marketingu na poziomie spółki - ankiety wypełniane były przez Dyrektorów Handlowych.
Kryteria oceny.
Przyjęto 5 głównych kryteriów oceny marketingu:
Fundusze marketingowe - czyli jaką rolę spełnia w spółce budżet marketingowy, w jaki sposób jest planowany, czy i jak prowadzona jest kontrola efektywności środków itp.
Planowanie marketingowe - oceniające efektywność planistyczną w zakresie marketingu, zarówno w wymiarze planowania marketingowego na poziomie strategicznym jak również operacyjnym.
Marketing wewnętrzny - określający poziom integralności pracowników spółki, prowadzenie wewnętrznej polityki informacyjnej, systemy motywacyjne itp.
Funkcje marketingowe - oceniający poziom realizacji podstawowych funkcji marketingowych w wymiarze narzędziowym: planowanie nowych produktów i wprowadzanie ich na rynek, integracja instrumentarium marketingowego, zarządzanie projektami itp.
Ocena rynku - związana z częstotliwością i charakterem prowadzenia badań marketingowych, sposobami analizy i przetwarzania informacji oraz wykorzystania ich w ramach podejmowania konkretnych decyzji związanych ze strategią działania firmy na rynku.
Oceny dokonywane były w ramach każdego z kryteriów. Ocena poniżej 20 punktów, traktowana była jako wynik najsłabszy, pomiędzy 20 - 60 punktów - była oceną przeciętną, zaś powyżej 60 punktów określała wysoką pozycję jednego z kryteriów w spółce. Wyjątkiem jest tutaj kryterium oceny rynku, uwarunkowane również branżą - np. w przypadku FMCG ocena maksymalna traktowana jest w przedziale 85 - 100 punktów, a w dobrach inwestycyjnych w przedziale 50 - 100 punktów.
Wyniki finansowe.
W ramach projektu brano również pod uwagę wyniki finansowe spółek, które z racji swojej specyfiki są najlepiej dostępne. Dzięki temu udało się uzyskać dane średnich wydatków marketingowych w poszczególnych branżach, ich dynamikę oraz wpływ na zyski zarówno pojedynczych spółek jak i trendów branżowych.
Fundusze marketingowe.
Spółki giełdowe przyjmują najczęściej 3 modele tworzenia budżetu marketingowego: jako % udział w sprzedaży netto określany na początku roku rozliczeniowego, jako określona kwota nominalnie (bez udziału % w sprzedaży) lub jako udział % w kalkulacji produktowej. Najczęściej stosowany jest model pierwszy mimo tego, że większość specjalistów jest zgodna, że najbardziej efektywnie tworzy się budżet marketingowy jako część kalkulacji na jednostkę produktu.
18% spółek uznaje, że nie posiada wystarczających funduszy na działania marketingowe, z kolei 76% wprawdzie dysponuje funduszami na ten cel, ale aż 1/3 z nich nie prowadzi oceny efektywności ich wykorzystania. Jedynie 2% spółek deklaruje pełną niezależność w tym zakresie - oceną efektywności budżetu zajmując się niezależni od spółki kontrolerzy marketingowi.
Większość spółek (75%) otrzymało w tym zakresie ocenę na poziomie przeciętnym (20 - 30 pkt.). Główne problemy w tym zakresie związane są z:
- niską znajomością metod tworzenia i zarządzania budżetem marketingowym
- brakiem narzędzi służących ocenie efektywności wykorzystania budżetu
- brakiem komórek wyspecjalizowanych w controllingu marketingowym: w dziale marketingu bądź dziale controllingu
Traktowanie budżetu marketingowego w wymiarze czysto narzędziowym i ukryte finansowanie tychże działań bezpośrednio z zysków niechęć do weryfikacji np. założeń kalkulacyjnych i konflikty w tym zakresie z pionem ekonomicznym
Traktowanie budżetu marketingowego jako zbędnego nośnika kosztów w momencie porażki na rynku, spadku sprzedaży czy spadku rentowności;
Planowanie marketingowe.
Planowanie marketingowe w spółkach giełdowych zostało ocenione według 4 głównych kryteriów:
- szybkości reakcji spółki na zmiany zachodzące na rynku
- pozycjonowania oferty rynkowej
- stopnia adaptacji operacyjnych planów marketingowych do zmiennej sytuacji rynkowej
- stopnia formalnego planowania marketingowego
Dodatkowym czynnikiem była ocena łączna według kryterium „fundusze marketingowe" oraz „planowanie marketingowe". Jeżeli suma obu czynników przekroczyła wartość 170 pkt. Spółka planuje i wykorzystuje środki w stopniu doskonałym. Niestety, żadna ze spółek nie otrzymała takiej ilości punktów.
W sumie 60% spółek reaguje na nagłe zmiany rynkowe, ale zauważany jest wysoki stopień zróżnicowania szybkości reakcji. Żadna ze spółek nie zbudowała systemu szybkiej informacji o rynku, który jednocześnie miałby wpływ na natychmiastowe decyzje. Ten problem, to przysłowiowa „pięta achillesowa" - nagłe pojawienie się znaczącego konkurenta w danych segmencie rynku może zachwiać pozycję spółki, jeżeli jej reakcja będzie zbyt wolna. Jest to istotne ponieważ nadal w Polsce trudno mówić o stabilizacji rynkowej jak również brak w wielu branżach prawdziwych liderów.
Wszystkie spółki przygotowują plany marketingowe .Niemalże połowa z nich (44%) tworzy plany marketingowe dla 1-2 głównych segmentów rynku, jednocześnie 24% przygotowuje jeden plan, w oparciu o wszystkie segmenty rynku. Jedynie 4% opiera się na pozycjonowaniu oferty rynkowej, wykorzystując doświadczenia lat ubiegłych.
Aż 63% spółek wprawdzie zastanawia się nad tym, co zrobi w nieoczekiwanej sytuacji na rynku (np. nagłe pojawienie się agresywnego konkurenta), ale nie ma opracowanych tzw. planów awaryjnych. 15% spółek nie uwzględnia wcale zmiennej sytuacji rynkowej, uważając, że sytuacja w ich branży jest bardzo stabilna.
Cieszy fakt doceniania przez spółki wagi planowania marketingowego. Mimo to ponad 30% firm nie tworzy typowego planu marketingowego. Bardzo mała liczba firm widzi sens pozycjonowania swojej oferty - aspekt niezbędny w obecnych warunkach rynkowych i silnej konkurencji. Ponad połowa firm równocześnie ma problemy z realizacją operacyjnych planów marketingowych.
Można zakładać, że 67% spółek planuje marketing w oparciu o typowy plan. Jest to zbieżne z wynikami badań Instytutu Marketingu AE we Wrocławiu , prowadzonych w 1995r. Niestety, nadal podkreślany jest zbyt teoretyczny wymiar planowania marketingowego - szczególnie w wymiarze strategicznym.
Marketing Wewnętrzny.
Spółki otrzymały średnio bardzo słaby wynik - na poziomie 23 punktów. Niska ocena marketingu wewnętrznego jest zawsze wskazówką związaną ze zbyt małą uwagą spółki, poświęconą systemom motywacyjnym i integracją pracowników. Tego typu sytuacja stwarza szereg problemów związanych z zarządzaniem na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Stosunkowo mało spółek posiada jasny system wewnętrznej wymiany informacji, efektywny system motywacyjny jak również kompleksowy program integracyjny. Często pojmowanie marketingu wewnętrznego ogranicza się do stworzenia systemów identyfikacji wizualnej, ograniczone działania informacyjne (gazety i biuletyny spółki) czy różnicowanie systemu płacowego. Najczęściej nie są to działania wynikające z kompleksowego programu marketingu wewnętrznego przygotowanego dla spółki, a co się z tym wiąże brakuje w strukturach organizacyjnych Działu Marketingu osób zajmujących się wyłącznie tym zagadnieniem. W niektórych przedsiębiorstwach takie zadania stara się pełnić Zespół ds. Public Relations, ale zdarza się to w formie wyjątku i w ograniczonej formie.
W aż 35% spółkach pracownicy krytykują marketing i starają się znaleźć jego słabe strony, pomimo rozumienia konieczności działań marketingowych. W sumie w 69% spółek notuje się problemy z innymi działami firmy i szereg różnorodnych konfliktów ograniczających sprawność działania. Jedynie 4% spółek uznało, że współpraca jest dobra i pracownicy starają się rozwiązywać wspólnie problemy w interesie firmy.
Funkcje Marketingu.
W ramach tego kryterium spółki otrzymały średnio 55 punktów i jest to wynik przeciętny. Wprawdzie nadal są problemy z integracją podstawowych funkcji marketingowych, niemniej coraz lepiej pojmuje się istotę koordynacji działań .
Żadna ze spółek nie uznała, że funkcje marketingowe są doskonale zintegrowane. 66% spółek podkreśla, że wprawdzie istnieje formalna organizacja (Dział Marketingu) to nadal brak jest spójnej koordynacji działań z pozostałymi działami firmy.
Wprowadzenie nowego produktu na rynek jedynie dla 8% firm jest wynikiem potrzeby rynkowej, określonego systemu, wynikiem pracy zespołu różnych pracowników. 92% generalnie nie ma jakichkolwiek konkretnych rozwiązań w tym zakresie, a 27% podkreśla, że wprawdzie system opracowano, ale praktycznie nikt tego nie wykorzystuje. W ramach opracowywania strategii marketingowej - 64% firm posiada opracowaną strategię marketingową, opierającą się na aktualnych danych . Mimo to, nadal 14% uznaje, że jest im ona zupełnie zbędna.
Problemy związane z brakiem koordynacji funkcji marketingowych mogą być związane z następującymi czynnikami:
wprawdzie w większości spółek istnieje dział marketingu lub inne komórki odpowiedzialne za kształtowanie polityki marketingowej, to nie zawsze stawiane przed nim zadania związane są rzeczywiście z koncepcją zarządzania marketingowego.
Pozycję dominującą w pracy działu marketingu stanowią działania promocyjne - głównie w wymiarze funkcji czysto reklamowych, promocji sprzedaży (dobra konsumpcyjne), bezpośrednich kontaktów z klientem (dobra inwestycyjne) oraz coraz częściej - public relations.
Istotną rolę w kształtowaniu funkcji marketingowych stanowią badania rynku, które realizowane są często przez specjalnie wyodrębnione komórki analityczne (duże spółki produkcyjne), prowadzące samodzielnie obserwację rynku lub przy współpracy z wyspecjalizowanymi agencjami badawczymi.
Zbyt rzadko spółki wykazują chęć stawiania marketingowi zadań związanych z kształtowaniem polityki sprzedaży, budowaniem systemu dystrybucji oraz zarządzania marką produktu.
Brak integralności funkcji marketingowych, objawia się często problemami w sferze dystrybucji spółek (duże zróżnicowanie, ograniczanie się wyłącznie do wybranych rynków lokalnych, konflikty dystrybucyjne) przy aktywnych działaniach promocyjnych.
Nadal większość ankietowanych spółek wskazuje na problemy związane z integralnością instrumentów marketingowych, wskazując jako jeden z głównych czynników problemy organizacyjne, związane np. z systemem logistycznym czy organizacją produkcji.
Ocena rynku.
Badania marketingowe prowadzone są w szczególności przez przedsiębiorstwa produkcyjne, rzadziej przez firmy handlowe i usługowe. O ile w przypadku przedsiębiorstw nie notowanych na giełdzie, większość z nich przeprowadza badania samodzielnie, o tyle spółki giełdowe coraz częściej korzystają z pomocy agencji badawczych, oczekując równocześnie dostarczenia konkretnych analiz rynkowych, a nie tylko i wyłącznie danych pierwotnych. Wynika to zarówno z większych środków przeznaczanych przez spółki na badania marketingowe jak również potrzeb związanych z szybszą analizą informacji marketingowej.
Stosunkowo niewielka liczba spółek testuje produkty konkurencji, w porównaniu z własnymi nowościami, jak również nie przeprowadza kontrolowanych testów rynkowych, związanych z akceptacją produktu na rynku. Jest to czynnik ograniczający pozyskiwanie informacji o postrzeganiu nowego produktu i ma znaczący wpływ na cały proces zarządzania fazami cyklu życia produktu na rynku.
Spółki giełdowe największą rolę przywiązują do badań w sferze cenowej. Element cenowy jest szczególnie istotny dla spółek o profilu czysto produkcyjnym oraz spółek handlowych.
Niewiele spółek prowadzi systematyczne badania efektywności dystrybucji. Jest to często spowodowane rozdrobnieniem systemu handlowego w Polsce, brakiem specjalistycznych sieci handlowych itp. Z drugiej strony sieci handlowych w Polsce jest nadal zbyt mało, aby na ich podstawie móc szacować efektywność dystrybucji biorąc pod uwagę skalę całego kraju.
Coraz większą wagę spółki przywiązują do badania efektywności promocji. Związane jest to z dużą ilością i zróżnicowaniem mediów i innych środków przekazu oraz wysokimi kosztami promocji, pochłaniającymi niejednokrotnie ponad 80% budżetu marketingowego spółki.