Magdalena Luty Kraków, dnia 03.04.05
Wydział: Metale Nieżelazne
Kierunek: Metalurgia
Rok: III
Grupa: II
TQM
(Total Quality Management)
Filozofia TQM
1. Istota i modele TQM.
W języku potocznym powszechnie używany jest TQM, akronim od angielskiego wyrażenia Total Quality Management. Przekłada się go na język polski jako całkowite (całościowe) zarządzanie jakością, kompleksowe zarządzanie jakością a czasem zarządzanie przez jakość.
TQM jest to podstawowy element konstrukcyjny strategii przedsiębiorstwa w systemie gospodarki rynkowej nakierowanej na zaspakajanie potrzeb klienta. Strategia ta wyznacza kierunki działania, metody walki z konkurencją o względy klienta, który decyduje o kupnie wyrobu lub usługi. Jej celem jest zachowanie lub umocnienie pozycji producenta poprzez wzbudzanie nowych potrzeb u klienta, dotąd nawet nie uświadamianych, ich spełnianie i zdobywanie zaufania.
Najważniejszym celem przedsiębiorstwa czy organizacji jest takie działanie, które satysfakcjonuje klienta zewnętrznego, ale również wewnętrznego poprzez wyroby i usługi o dobrej jakości. Jedną z dróg do osiągnięcia tego celu jest budowa partnerskich stosunków z dostawcami i głównymi klientami. Partnerstwo polega na lepszym zrozumieniu potrzeb i możliwości, dialogu, podejmowania wspólnych decyzji. W ostatnich latach duże przedsiębiorstwa, w tym przedsiębiorstwa ponadnarodowe tworzą nowe powiązania typu sieciowego ze swoimi poddostawcami. Są to ulepszone powiązania kooperacyjne z dawnych modeli.
Innym atrybutem TQM jest zapobieganie problemom a nie walka z nimi kiedy się zjawią. W Polsce kierownicy i menadżerowie ogromną większość swojego czasu poświęcają na próby rozwiązania problemów, gdy one wystąpią, najczęściej niespodziewanie i nie mają czasu na zastanawianie się, dlaczego problemy występują. Na przykład w sektorze usług z całego czasu przeznaczonego na załatwienie reklamacji, 90% przeznacza się na naprawy, a tylko 10% na poznawanie przyczyn. Większy nacisk położony na poznawanie przyczyn usterek, w krótkim czasie zaowocuje redukcją czasu potrzebnego na naprawy.
Nowoczesne podejście do problematyki jakości silnie akcentuje konieczność ciągłej poprawy procesów produkcyjnych i usługowych. Żaden proces nie jest idealny, i zawsze można go wykonać lepiej. Ciągła poprawa może być realizowana w różnorodny sposób, na przykład według cyklu PDCA Deminga. Jego istota to działanie małymi krokami i naprawdę w sposób ciągły. Narzędzia SPC (np. metoda Ishikawy, analiza Pareto) zastosowane do rzeczywistych i solidnych danych pozwolą określić elementy procesów, które wymagają pilnej poprawy, bo przynoszą duże straty, dużo reklamacji itp. Nie warto więc zajmować się sprawami marginalnymi. Zarządzanie na podstawie faktów musi wypierać zarządzanie na podstawie wyobrażeń.
Praca nad wdrażaniem systemów zarządzania jakością lub zapewnienia jakości i ciągłym doskonaleniem, nie będzie możliwa bez zaangażowania wszystkich pracowników od szeregowych do najwyższego kierownictwa. To przecież dyrektor, prezes lub właściciel wytycza cele, kierunki działania, sygnuje dokument o nazwie POLITYKA JAKOŚCI i tworzy klimat do realizacji nakreślonych zadań przeznaczając odpowiednie siły i środki finansowe.
Budowa TQM wymaga zmiany postaw, kultury i zrozumienia, przebudowy świadomości zwłaszcza u pracowników przedsiębiorstw państwowych . Jest to proces trudny i długotrwały. Zgodnie ze starym przysłowiem "czym skorupka za młodu nasiąknie tym na starość trąci" lub "czego Jaś się nie nauczył, tego Jan nie będzie umiał" edukację pro jakościową warto zacząć natychmiast i przede wszystkim z młodzieżą.
W ramach filozofii TQM wyznawany jest pogląd, że kontrola czyli inspekcja i wykrywanie wad w gotowych wyrobach są mało efektywne i kosztowne. Różne elementy kontroli: procesu, odbiorczej, ostatecznej dominujące jeszcze dzisiaj w większości przedsiębiorstw , w najbliższej przyszłości powinny zostać ograniczone. Ich miejsce muszą zająć muszą zająć planowanie jakości i analiza kosztów jakości, a zwłaszcza prewencja. Kładzie się więc nacisk na prewencję i zapobieganie, stosując gdzie to możliwe narzędzia SPC, a zwłaszcza karty kontrolne.
Wprowadzenie systemów zarządzania lub zapewnienia jakości musi się wiązać ze zmianami organizacyjnymi. Hierarchiczne struktury zarządcze należy spłaszczyć, a bariery między działami, sekcjami i innymi jednostkami organizacyjnymi należy znosić. Cel ten można osiągnąć stosując wcześniej omówione metody pracy zespołowej. Warto pamiętać, że hierarchiczne, wieloszczeblowe struktury utrudniają przepływ informacji w górę i w dół. Każdy szczebel działa jako filtr dla informacji. Często więc istotne informacje nie docierają do dyrekcji, często też dyrekcja nie jest w kontakcie z pracownikami produkcyjnymi. W atmosferze izolacji poszczególnych komórek, traci się pogląd na to co jest korzystne dla dobra całości, przedkładając interes własnej komórki nade wszystko.
Wymienione powyżej elementy składowe TQM można podzielić na trzy kategorie, związane z czynnikiem ludzkim, technologicznym i logicznym. Trzy jego części podstawowe: zespoły ludzkie, system i narzędzia otoczone są trzema kategoriami behawiorystycznymi: komunikowaniem się i wymianą informacji, kulturą organizacji i gospodarowania i wreszcie budową zaufania. Wewnątrz tej konstrukcji tkwi proces, który musi być wykonany ku pełnej satysfakcji klienta.
1.1. Podejście systemowe.
Warunkiem kompleksowego zarządzania jakością jest systemowe traktowanie organizacji. Dobyns i Crawford- Mason określają trzy systemy, za które menedżerowie ponoszą odpowiedzialność: system społeczny, czyli kulturowy; system zarządzania i system techniczny.
System- to „ ciąg funkcji lub działań (...) w obrębie organizacji, współpracujących, aby osiągnąć jej cele”. Części systemu muszą się wzajemnie wspomagać. Ludzie muszą współpracować dla dobra całego systemu albo nastąpi „suboptymalizacja” Kiedy poszczególne części organizacji nie wspomagają innych jej części, to organizacja nie może się skupić na kompleksowym zarządzaniu jakością. Zadanie kierownictwa polega na doprowadzeniu do tego, aby wszyscy koncentrowali się na celach systemu.
System społeczny, to zbiór przekonań i wynikających z nich zachowań wspólnych dla całej organizacji. Niektóre firmy rozpoczynają wdrażanie swoich inicjatyw jakościowych od dążenia do zmian systemu kulturowego.
System techniczny „składa się z takich czynników, jak stosowane technologie i infrastruktura (w tym rozwiązania ergonomiczne, oprogramowanie i sprzęt komputerowy oraz inwestycje kapitałowe potrzebne do wypełnienia misji firmy)”.
System zarządzania „wyznacza efektywność procesów, za pośrednictwem których organizacja zarządza swoimi zasobami ludzkimi i materialnymi”. Ciągłe doskonalenie jakości i upełnomocnienie pracowników prowadzi do zmniejszania, a nie do zwiększania działów kontroli jakości. Wszyscy , od robotników w zakładzie produkcyjnym do członków naczelnego kierownictwa, ponoszą odpowiedzialność za doskonalenie jakości. Działy kontroli jakości zazwyczaj mierzą jakość, sprawdzając ja na końcu procesu wytwarzania. TQM oznacza, że robotnicy zwracają uwagę na jakość w każdej fazie procesu produkcyjnego, a kierownicy wyszukują przyczyn odchyleń.
1.2. Narzędzia TQM.
Jednym z narzędzi kompleksowego zarządzania jakością jest benchmarking (analiza porównawcza z najlepszymi), który polega na porównywaniu cech własnych wyrobów lub usług z cechami najlepszych na świecie.
1.3. Zespoły ludzkie.
Rola kierownictwa we wdrażaniu TQM.
Rola kierownictwa lub właściciela w działalności przedsiębiorstwa jest niepodważalna. Tę rolę podkreślają również normy serii ISO 9000 nakazujące aby dokument o nazwie Polityka Jakości podpisał osobiście najwyższy rangą przedstawiciel zakładu. TQM również nadaje wysoką rangę kierownictwu.
Rola inicjująca we wprowadzaniu SZJ należy do kierownictwa, które z własnej woli lub częściej w wyniku nacisków otoczenia gospodarczego, konieczności podjęcia walki konkurencyjnej decyduje się na podjęcie właściwych kroków. Kierownictwo po zaznajomieniu się z problematyką SZJ i z normami ISO 9000 powołuje Komitet Wdrożeniowy i koordynatora. Koordynator musi osobiście bardzo wnikliwie poznać zasady systemów zarządzania jakością i TQM oraz stworzyć w zakładzie zespół wdrażający. Zespół ten musi zrozumieć dlaczego trzeba to zrobić. Kiedy jest to już jasne, zespół musi prowadzić diagnozę stanu obecnego i określić co należy zrobić, a następnie kto ma to zrobić.
Zespoły realizujące muszą czuć wsparcie kierownictwa a także jego determinację w dążeniu do osiągnięcia celu. Są one potrzebne, aby przezwyciężać opinie negatywne, wynikające z braku znajomości i zaangażowania ogółu pracowników, rozproszenie sił, braku strategii, złych nawyków w komunikowaniu się między pracownikami i zespołami, szczupłością kadry znającej zagadnienie itp.
Wprowadzenie systemu zapewnienia jakości to działania długookresowe, które wymaga około 1 - 2 lat, zmiany mentalności pracowników, budowy zespołów, uczenia się technik organizatorskich, przetwarzania informacji. Z licznych doświadczeń wiadomo, że wprowadzenie systemu jest ciężką pracą, która zajmuje więcej czasu niż wydaje się na początku, zaabsorbuje cały zakład, pochłonie spore środki. Konieczny jest entuzjazm i wsparcie ze strony kierownictwa.
Praca zespołowa
Większość procesów wytwórczych, działalność handlowa i usługowa przebiega poza wpływem jednej osoby. Potrzebne są zespoły.
Przewaga zespołu nad jednostką w działaniu zmierzającym do rozwiązania problemu wynika z następujących faktów:
- różnorodność i stopień komplikacji problemów,
- różnorodność wiedzy, kwalifikacji i umiejętności praktycznych,
- zwiększenie obszaru działań na większą liczbę stanowisk, brygad, wydziałów,
- osiąganie większej satysfakcji i lepszego morale?
- zalecenia zespołu są częściej akceptowane przez ogół od zaleceń osoby indywidualnej.
Realizując pracę zespołu wykorzystuje się pokłady motywacji psychicznej. Ludzie chętniej popierają działania z którymi się identyfikują, które rozumieją i w opracowaniu których uczestniczyli.
Do rozwoju zespołów działających na rzecz poprawy jakości potrzebny jest pozytywny stosunek kierownictwa i ogólny dobry klimat dotyczący jakości.
Skuteczny zespół musi cechować się jasnymi i uzgodnionymi celami, otwartością, zdolnością do współpracy i osiągania kompromisowych rozwiązań. Systemy zapewnienia lub zarządzania jakością często sięgają do pracy zespołowej, jako narzędzia poprawy i usprawnienia procesów jakości.
Uczestnictwo pracowników
Zaangażowanie i uwaga naczelnego kierownictwa jest koniecznym warunkiem skuteczności TQM w dowolnej organizacji, ale nie przyniesie wiele bez upełnomocnienia pracowników. Upełnomocnienie jest nazwą istotnej zmiany wprowadzonej w firmach. Oznacza ono, że pracownicy mogą podejmować decyzje na wszystkich szczeblach organizacji bez konieczności pytania kierowników o zgodę. Pomysł jest całkiem prosty: ludzie, którzy wykonują dane zadanie, czy to polegające na obsłudze skomplikowanej maszyny, czy też na świadczeniu prostych usług, mogą najskuteczniej ustalić, jak je najlepiej wykonywać. Jeżeli zatem istnieje możliwość usprawnienia danej pracy lub systemu, którego ta praca jest częścią, ludzie powinni ją wprowadzić bez konieczności proszenia o zezwolenie.
2. Czternaście wskazań Deminga
Deming opracował czternastopunktowy system TQM. Ów człowiek był przekonany, że aby dążyć do jakości pod każdym względem, potrzebna jest zmiana filozofii organizacji. Potrzebne jest zatem potraktowanie jego systemu jako pełnej, wszechobejmującej filozofii zarządzania. Podstawowym nakazem, leżącym u podstaw proponowanej przez Deminga metody przekształcania zarządzania jest nauczyć się żyć bez wrogów. Deming powiada, że lęk prowadzi do budowania barier przeszkadzających w działaniu firmy. Odrzuca podstawowe założenie, że wysoka jakość oznacza wyższe ceny. Stwierdza, że wytrwałość w dążeniach- niezmienne skupianie się na misji organizacji- połączone ze statystyczną kontrolą jakości i „ radością pracy” prowadzi do nieustannej poprawy jakości i obniżania kosztów. Ponadto Deming uważał, że zadaniem kierownika jest wyszukanie i usuwanie przyczyn niepowodzenia, zamiast stwierdzania, że wystąpiło. Czternaście zasad Deminga zmierza zatem do zmiany zachowań kierowników, pracowników, tak aby przedsiębiorstwa stały się wysoko efektywnymi dostawcami wyrobów i usług o niskim koszcie i wysokiej jakości, a zarazem miejscami pracy, w których docenia się i wspiera wkład wszystkich członków organizacji.
WSKAZANIE 1. Doprowadź do wytrwałości w dążeniu do doskonalenia wyrobów i usług.
Deming dowodzi, że kierownictwo musi na trwałe poświęcić się zagadnieniom jakości i zmienić punkt widzenia z krótkookresowego na długookresowy. Podstawowym dążeniem organizacji powinna być jakość, a nie zysk. Wg Deminga zysk jest naturalną konsekwencją zmierzania do osiągnięcia wysokiej jakości.
WSKAZANIE 2. Przejmij nową filozofię za swoją.
Według Deminga świadomość tego, że znajdujemy się w nowej erze, w której ciągłe doskonalenie jakości jest warunkiem przetrwania, wynika z wytrwałości w dążeniach. Kierownictwo musi odrzucać gorsze materiały, kiepskie wykonawstwo, wadliwe wyroby i niedbałe usługi. Nie wystarczy, że ogranicza się braki; trzeba je wyeliminować. Deming zauważa: „ Wiarygodna obsługa obniża koszty. Opóźnienia i błędy zwiększają koszty”. Należy zlikwidować dotychczasowy system i zastąpić go nowym. Nowa kultura wymaga poparcia ze strony wszystkich pracowników i powinna odzwierciedlać zaangażowanie w jakość.
WSKAZANIE 3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości.
Deming wskazuje, że wystąpienie błędów jest równoznaczne z obniżeniem sprawności i efektywności. Należy zatem zastąpić masową kontrolę jakości, służącą do wychwytywania błędów po ich popełnieniu, tworzeniem jakości od samego początku. Ustawiczne doskonalenie procesu obniża powstające wtedy koszty. Wytwarzanie wyrobów wysokiej jakości zwiększa też zadowolenie pracowników, gdyż daje im poczucie sukcesu i pozwala na odczuwanie dumy ze swej pracy- nikt nie lubi produkować tandety.
WSKAZANIE 4. Przestań zamawiać jedynie na podstawie ceny.
Deming zachęca firmy do zaniechania wrogości w stosunkach z dostawcami i do nawiązywania z nimi związków długookresowych. Argumentuje, że cena nie jest ważna aż do chwili, gdy się ją powiąże z jakością zakupu. Narzędzia statystyczne są firmom bardzo potrzebne do oceny jakości kupowanych części i jakości pracy dostawców. Deming zachęca przedsiębiorstwa do poprawy stosunków z dostawcami między innymi przez utrzymanie partnerskich związków, opartych na zaufaniu, z jednym dostawcą. Na przykład firma Procter & Gamble wykorzystuje metodę jednego źródła do poprawy jakości. Doświadczalne partie leków dla firmy muszą być badane na sterylność przed ich przekazaniem do badań klinicznych. Badania na sterylność są przeprowadzane przez niezależnych zleceniobiorców. Przed wprowadzeniem metod TQM Procter & Gamble zlecał badania pięciu czy sześciu wykonawcom. Obecnie prowadzi negocjacje z jednym, wybranym zleceniobiorcą, oszczędzają między innymi na kosztach transportu i administracyjnych.
WSKAZANIE 5. Stale i wciąż doskonal proces produkcji i obsługi.
Według Deminga nigdy się nie kończy obowiązek wyszukiwania metod poprawy jakości przez kierownictwo. Uważa on, że doskonalenie jakości następuje w wyniku analizy samego procesu, a nie w wyniku wyszukiwania braków, i dlatego doskonalenie procesu produkcji jest obowiązkiem kierownictwa. Pod tym względem współczesne skupianie uwagi na reegineeringu korporacji jest zgodne z naukami Deminga.
WSKAZANIE 6. Wprowadź nowoczesne metody szkolenia na stanowisko pracy.
W opinii Deminga szkolenie wkracza poza samo nauczanie pracowników, jak mają się posługiwać narzędziami doskonalenia jakości. Szkolenie daje też pewność, że robotnicy mają dostateczną wiedzę i umiejętności do wykonywania zada, za które są odpowiedzialni.
W Will- Burt Company, małej firmie przemysłowej w Orirville w stanie Ohio, naczelny dyrektor, Harry Featherstone, wprowadził wszechstronny program szkolenia pracowników, by obniżyć wysoki udział odrzutów w produkcji części (wynoszącej około 35%). Featherstone dostrzegł, że wielu pracowników ma kłopoty z opanowaniem podstawowych umiejętności potrzebnych w ich pracy, jak np. odczytywaniem rysunków technicznych. Początkowo zorganizowano dobrowolne kursy elementarnej matematyki i czytania rysunków technicznych. Z czasem wprowadzono obowiązkowy, wszechstronny program szkolenia. Wydajność znacznie wzrosła: koszt poprawek obniżył się 500 tys. USD rocznie, a czas pracy przeznaczony na ich dokonywanie zmniejszył się z 2 tys. Roboczogodzin miesięcznie w połowie lat osiemdziesiątych do 400 roboczogodzin w 1988 r.
WSKAZANIE 7. Zapewnij przywództwo.
Deming uważał, że tradycyjna działalność pracowników nadzoru jest niewystarczająca. Twierdzi, że ograniczają się oni jedynie do mówienia robotnikom, co mają robić, i do upewnienia się, czy to robią. Rozdzielają kary i nagrody, a w razie potrzeby narzucają dyscyplinę. Nie traktują swojej pracy jako sprawowania przywództwa. Natomiast prawdziwi przywódcy zaczynają od przyjęcia założenia, że pracownicy zamierzają możliwie dobrze pracować, i starają się pomagać robotnikom w pełnym wykorzystaniu ich potencjału. W wypadku kierowników niższych szczebli oznacza to konieczność szkolenia robotników i jego organizowania. Naczelne kierownictwo musi zaś współdziałać w opracowaniu i wdrożeniu wizji strategicznej, obejmującej kulturę kompleksowego zarządzania jakością, oraz dbać o to, by jego własne zachowania demonstrowały wartości wspierające taką kulturę.
WSKAZANIE 8. Wyeliminuj lęk.
Deming uważał za ważne, aby lęk nie powstrzymywał pracowników od zadawania pytań, zgłaszania problemów i wyrażania swoich myśli. Aby pracownicy mogli skutecznie dążyć do osiągania wysokiej jakości na stanowisku pracy, muszą się czuć bezpieczni. Zasadniczą sprawą jest kultura otwartości, w której ludzie nie boją się mówić prawdy.
Eliminacja lęku przed wypowiadaniem się może zawierać element etyczny. Wielu teoretyków uważa, że zwłaszcza w dzisiejszych czasach nasilonej konkurencji potrzebne jest jawne przekazywanie norm etycznych i zdecydowane działania wymuszające ich przestrzeganie. W ten sposób firma demonstruje swoje zaangażowanie w zagadnienia etyczne, wiążące się z otwartością.
WSKAZANIE 9. Przełamuj bariery między różnymi służbami.
Deming uważa, że istnienie barier między działami funkcjonalnymi obniża efektywność. Pracownicy mogą zwiększyć swoją efektywność, wzajemnie się od siebie ucząc i koordynując swoje wysiłki niezależnie od funkcjonalnej specjalności. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych występuje skłonność do rywalizacji między działami. Według Deminga pracownicy wiedzą, że niezależnie od swojej specjalności mają wspólne cele nadrzędne. Rywalizować należy z innymi organizacjami, a nie w obrębie własnej organizacji.
WSKAZANIE 10. Zrezygnuj z haseł i sloganów adresowanych do pracowników.
Deming twierdzi, że ustawiczne doskonalenie jako cel ogólny powinno zastąpić rzekomo motywujące czy zachęcające napisy, slogany, hasła. Krytykuje firmy, usiłujące motywować pracowników przez głośniki lub za pośrednictwem wydawnictw propagandowych, gdyż pracownicy odczuwają jedynie frustracje, gdy zachęca się ich do robienia tego, co uniemożliwia im istniejący system zarządzania.
WSKAZANIE 11. Zrezygnuj z ilościowych zadań planowych.
Deming jest zwolennikiem odrzucenia zadań ilościowych, gdyż często skłaniają one pracowników do pogoni za ilością kosztem jakości. Zamiast ślepo dążyć do wykonania zadań ilościowych, firmy powinny skupić uwagę na zagadnieniach jakości.
WSKAZANIE 12. Usuń przeszkody na drodze do dumy z jakości pracy.
Deming twierdzi, że należy zrezygnować z dorocznych ocen pracowników. Jeżeli, jak zakłada Deming, ludzie z natury chcą dobrze pracować, to nie potrzeba im takich systemów motywujących. Potrzebują natomiast pomocy w przezwyciężeniu przeszkód wynikających z niedostatków materiałów, sprzętu, szkolenia. Systemy, usiłujące wymusić efektywność przez to, że pracownicy czują się stale osądzani, oceniani i porównywani z innymi, należy zastąpić systemami zmierzającymi do usuwania takich przeszkód.
WSKAZANIE 13. Wprowadź intensywny program oświaty i szkolenia.
Deming kładzie nacisk na szkolenie. To obejmuje gruntowne zapoznanie z narzędziami i modelami kontroli jakości, a ponadto nauczenie pracy w zespole i filozofii TQM.
WSKAZANIE 14. Działaj, by dokonać przekształceń.
Według Deminga cała organizacja musi współdziałać, by kultura wysokiej jakości była skuteczna. Kiedy naczelne kierownictwo opracuje i wdroży taką strategię, pracownicy mogą następnie współdziałać w dążeniu do kultury kompleksowej jakości.
Literatura:
„ Podstawy zarządzania firmą” - Adam Stabryła
„ Zarządzanie jakością w Zakładach Przetwórstwa Rolno- Spożywczego” - Romuald I. Zalewski