AKADEMIA OBRONY NARODOWEJ

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I DOWODZENIA

Kierunek: EKONOMIA

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ADAMSKI Marcin
ŁAKOMA Sylwia
MAZUREK Paweł
ROŻEJ Łukasz
STRZELCZYK Marcin
WIERZBICKI Marcin

WARSZAWA 20
10

Spis treści

1. NORMY STANOWIĄCE WYMAGANIA DLA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Praktyka dokumentowania przez organizacje systemu jakości jest znana już od roku 1959, kiedy to ukazała się amerykańska norma wojskowa MIL-Q-9858 Wymagania stawiane programom jakości. Przedstawiała ona wymagania stawiane systemom zapewnienia jakości organizacji ubiegających się o dostawy dla sił zbrojnych.

Normy ISO serii 9000 zostały opracowane przez komitet techniczny ISO/TC 176. Najstarszą z nich, normę ISO 8402 opracowaną na podstawie normy brytyjskiej BS 57509, opublikowano w roku 1987. Normy te były stopniowo przyjmowane przez krajowe organizacje normalizacyjne i wydawane pod własnymi numerami katalogowymi. W Polsce zostały przyjęte początkowo jako Polskie Normy PN-EN 29000, a następnie, w roku 1996 wydane jako PN-ISO 9000. Od początku swego istnienia normy ISO z rodziny 9000 były oceniane krytycznie. Zarzucano im nadmierne biurokratyzowanie systemu oraz wąski zakres wymagań w porównaniu z rozwiniętymi - ale nie unormowanymi - systemami TQM. Mimo to liczba organizacji wdrażających systemy zarządzania jakością według ich wymagań wykazuje dynamiczny wzrost. Szacuje się, że na świecie już ponad 200 tys. organizacji może pochwalić się stosownym certyfikatem. W Polsce pierwszy system zarządzania jakością zgodny z ISO 9000 był certyfikowany w roku 1993. Na koniec roku 2001 liczba organizacji z certyfikatem systemu jakości sięgała już 5000.

Biorąc pod uwagę krytyczne uwagi oraz dobrze rozumianą zasadę ciągłego doskonalenia, normy serii ISO 9000 są nieustannie udoskonalane i uzupełniane. Przykładowo wydanie z roku 2000 stanowi znaczny postęp w stosunku do edycji
z 1994 r.

Normy ISO 9000 zostały powszechnie uznane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością. Są przeznaczone do stosowania przez wszystkie organizacje, bez względu na rodzaj, wielkość i dostarczane przez nie wyroby. Niemniej w wielu branżach dostrzeżono konieczność uzupełnienia ich o specyficzne wymagania branżowe. Liderem w tym zakresie jest branża motoryzacyjna, w której najbardziej znane są normy QS 9000. VDA 6.1 oraz ISO/TS 16949. Normy QS 9000 i VDA 6.1 są dokumentami opracowanymi przez zrzeszenia producentów samochodów. Na przykałd QS 900 został wydany przez grupę Chrysler Corporation, Ford Motor Company oraz General Motors Corporation. Zbiór wymagań zapisanych w tej normie jest adresowany przede wszystkim do bezpośrednich lub pośrednich dostawców części do produkcji, części zamiennych oraz materiałów. Norma ta została uznana przez niektóre organizacje jako oficjalny zbiór wymagań dotyczących systemów zarządzania jakością dla dostawców. Teoretycznie, norma ISO 9000 może być stosowana również w innych branżach przemysłowych jako zaawansowany model systemów zarządzania jakością. Norma ISO/TS 16949 jest natomiast dokumentem opracowanym przez ISO w celu ujednolicenia wymagań
w zakresie zarządzania jakością dla przemysłu motoryzacyjnego. O powstanie takiej normy zabiegały organizacje, które dostarczały lub chciały dostarczać swoje wyroby dla klientów wymagających zgodności systemów z różnymi normami. Niejednokrotnie były one zmuszone do utrzymywania kilku systemów jakości, co znacznie zwiększało koszty ich funkcjonowania. W styczniu 2002 r. takie organizacje, jak Fiat Auto, Renault, General Motors, BMW, Daimler Chrysler, Volkswagen, Ford Motor, Nissan Motor podpisały deklarację o uznawaniu certyfikowanych systemów zarządzania jakością na zgodność z normą ISO/TS 16949:2002. Należy podkreślić, że podstawę QS 9000
i ISO/TS 16949 stanowią normy ISO serii 9000. W ISO/TS 16949 zachowano taką samą strukturę wymagań, jak w ISO 9001:2000; uzupełniono je jedynie o wymagania specyficzne dla branży motoryzacyjnej.

Innymi przykładami branżowych norm opracowanych na podstawie ISO mogą być normy AS 9000 dla przemysłu lotniczego, TL 9000 dla telekomunikacji czy wymagania AQAP dla przemysłu zbrojeniowego. Organizacje chcące dostarczać swoje produkty dla służby zdrowia mogą spotkać się z wymaganiami zgodności ich systemów zarządzania jakością z normą EN 460001. Natomiast w przemyśle spożywczym wymagania norm ISO 9000 uzupełnia się o tzw. HACCP, czyli analizę zagrożeń i krytycznych punktów kontrolnych.

2. CHARAKTERYSTYKA NORM

1. ISO 9000

Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.

Obszar norm ISO 9000:

• Zarządzania jakością i zapewnienie jakości np. ISO 9000-1

• Systemy jakości - model zapewnienia jakości np. ISO 9001

• Zarządzania jakością i elementy systemu jakości np. ISO 9004-1

• Wytyczne do audytowania systemów jakości np. ISO 10011-2

• Wymagania dotyczące zapewnienie jakości dla wyposażenia pomiarowego np. ISO 10012-1

W praktyce szczególne znaczenie mają normy:

1. ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości.

Norma zawiera zestaw definicji i terminów odnoszących się do pojęć z dziedziny zarządzania jakością.

2. ISO 9000-1: Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Wytyczne wyboru i stosowania.

Wyjaśnia podstawowe koncepcje związane z jakością oraz zależności i różnice między pojęciami stosowanymi w normach jakości, dostarcza wskazówek do wyboru i korzystania z norm międzynarodowych w zakresie jakości.

3. ISO 9001 - 9003 oraz ISO 9001:2000: System jakości. Modele zapewnienia jakości.

Normy te określają wymagania i są podstawą poddania SZJ ocenie klienta lub jednostki certyfikującej.

4. ISO 9004: Zarządzanie jakością i elementy systemu zapewnienia jakości.

Norma wyjaśnia potrzebę wprowadzenia w organizacji SZJ i opisuje jego ogólny model.

5. ISO 10011: Wytyczne do audytowania systemów jakości.

System zarządzania jakością wymaga zrozumienia następujących kwestii:

• Odpowiedzialność kierownictwa

Wskazuje na potrzebę zaangażowania kierownictwa i jego odpowiedzialność za utrzymanie jakości.

• System jakości (SZJ)

Należy zaprojektować i wdrożyć udokumentowany SZJ.

• Przegląd umowy

Przed podpisaniem z klientem umowy należy dokładnie ją przejrzeć w celu upewnienia się, czy w prawidłowy sposób zrozumiano wymagania klienta i czy wymagania te mogą być przez przedsiębiorstwo spełnione.

• Sterowanie projektowaniem

Powinny być przyjęte i przestrzegane procedury sterowania procesem projektowania l wyrobu.

• Nadzór nad dokumentacją i danymi

Wszystkie dokumenty związane z SZJ powinny być nadzorowane i okresowo rewidowane po kątem ich aktualności oraz zatwierdzane przez upoważnione osoby.

• Zakupy

Należy stworzyć warunki gwarantujące otrzymywanie od dostawców materiałów spełniających przyjęte wymagania jakościowe.

• Postępowanie z wyrobem dostarczonym przez klienta.

Jeśli klient wymaga, aby niektóre elementy lub podzespoły wyrobu były wykonane z dostarczonych przez niego materiałów, do ich oceny należy stosować takie same procedury, jak w przypadku innych dostawców.

• Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu

W uzasadnionych przypadkach musi być zapewniona - jeszcze w czasie trwania procesu produkcji - możliwość identyfikacji wskazanych elementów wyrobu.

• Sterowanie procesem

Należy zapewnić takie warunki realizacji procesów produkcji, aby można było je jak najpełniej kontrolować.

• Kontrola i badania

Kontrola i badania wyrobu, dostawy lub procesu powinny być opisane w odpowied­nich procedurach.

• Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań

Należy nadzorować i utrzymywać w należytym stanie wyposażenie do kontroli, pomiarów i badań

• Status kontroli i badania

Należy stworzyć procedury oznaczania i identyfikowania zweryfikowanych (ocenio­nych) wyrobów i ich elementów.

• Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami

Należy opracować procedury określające sposób postępowania z wyrobami niespełniającymi wymagań oraz pozwalające na kwalifikowanie tych wyrobów do naprawy, przeróbki lub też „wybrakowania”.

• Działania korygujące i zapobiegawcze (podrozdział 7.5)

Powinny zostać stworzone procedury analizowania przyczyn wystąpienia niezgodnoś­ci z wymaganiami (zarówno w odniesieniu do wyrobu, jak i procesu) oraz podejmowania działań korygujących

• Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie zabezpieczanie i dostarczanie.

Należy stworzyć warunki transportowania i magazynowania wyrobów zabezpieczają­ce je przed uszkodzeniem.

• Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości

W celu udokumentowania skuteczności funkcjonowania SZJ konieczne jest prowadzenie odpowiednich zapisów dotyczących poziomu jakości. Należy stworzyć procedury wypełniania, rejestrowania i przechowywania dokumentów zawierających takie zapisy.

• Wewnętrzne audyty jakości

Przedsiębiorstwo powinno przeprowadzać planowe i dokumentowane wewnętrzne audyty jakości. Ich celem jest weryfikacja czy działania realizowane w ramach systemu jakości są zgodne z obowiązującymi procedurami, czy odpowiadają polityce jakości organizacji! oraz czy są skuteczne.

• Szkolenia

Należy opracować procedury określania potrzeb i zapewnić szkolenie pracowników dla wypełniania przydzielonych im zadań w ramach SZJ. W celu podniesienia kwalifika­cji pracowników, należy organizować szkolenia o tematyce dobranej do pełnionych przez nich funkcji.

• Serwis

Jeżeli w umowie dostawy są zawarte ustalenia dotyczące serwisu produkowanych wyrobów, dostawca powinien wprowadzić i przestrzegać procedur prowadzenia serwisu i weryfikacji czy spełnia określone wymagania.

• Metody statystyczne

Organizacja powinna mieć opracowane procedury stosowania metod statystycznych, np. metod statystycznego projektowania wyrobu i procesów jego wytwarzania, metod

1. ISO 14001

ISO 14001 jest międzynarodowym standardem zarządzania środowiskowego. W Europie norma ISO 14001 została opublikowana przez CEN, jako norma EN ISO 14001, a w Polsce znana jest, jako PN-EN ISO 14001. Określa on zasady nadzoru nad tymi działaniami, które mają wpływ na środowisko, tj. m.in. nad wykorzystaniem zasobów naturalnych, ściekami i odpadami przemysłowymi, zużyciem energii.

Norma ISO obejmuje 14001:

• wymagania ogólne;

• dyrektywy w zakresie ochrony środowiska naturalnego;

• informacje na temat planowania wdrażania i innych czynności;

• informacje dotyczące procedur kontroli i czynności naprawczych;

• przegląd technik zarządzania.

Wdrożenie systemu zarządzania środowiskowego jest metodą rozpoznania
i kontroli wpływu, jaki firma wywiera na środowisko naturalne. Przynosi również oszczędności związane ze zwiększeniem efektywności i produktywności. Jest to osiągane poprzez określenie metod minimalizacji liczby odpadów oraz optymalnego wykorzystania energii. Pozwala również na weryfikację, czy spełnione są wymaganie dotyczące przepisów związanych z ochroną środowiska. Sprawia również, iż ochrona ubezpieczeniowa jest bardziej dostępna.

Certyfikacja ISO 14001 jest potrzebna gdyż w trakcie wdrożenia systemu zarządzania środowiskowego, możemy zdecydować się na audit zewnętrzny. Przeprowadzenie certyfikacji przez akredytowaną jednostkę skutkuje wydaniem certyfikatu ISO 14001. Wydanie certyfikatu oznacza, że organizacja jest zaangażowana w ochronę środowiska. Certyfikat zapewnia również możliwość wykorzystania go w marketingu firmy, gdyż poprawia jej wizerunek w oczach klientów i pracowników.

Wprowadzenie systemu zarządzania środowiskowego przynosi firmie różnorodne korzyści, do których należą:

1. w obszarze zarządzania i finansów:

• redukcja kosztów energii, surowców, usuwania odpadów;

• redukcja kosztów ponoszonych za zaistniałe sytuacje awaryjne;

• oszczędność czasu i ludzkiego wysiłku przy wykorzystaniu umiejętności i zasobów firmy;

• racjonalne skalkulowanie kosztów ubezpieczeń;

• szybsze wykrywanie i usuwanie nieprawidłowości;

• możliwość wprowadzania działań zapobiegawczych przed wystąpieniem szkodliwych efektów środowiskowych.

2. w obszarze prawno-społecznym:

• polepszenie wizerunku firmy w oczach klientów;

• polepszenie stosunków z władzami i grupami zainteresowanymi;

• spełnienie wymogów inwestorów i polepszenie dostępu do kapitału;

• ułatwienia w otrzymywaniu odpowiednich zezwoleń poprzez prezentację właściwego stosunku do spraw ochrony środowiska.

Jest szereg wspólnych elementów w standardach ISO 14001 i ISO 9001, takich jak przeglądy zarządzania, nadzór nad dokumentacja, działania korygujące oraz wymagania odnośnie szkolenia i kompetencji personelu. Możemy, zatem połączyć je w jeden zunifikowany system. Certyfikacja połączonych systemów jest możliwa
i może być najbardziej odpowiednim oraz optymalnym kosztowo rozwiązaniem dla wielu firm.

1. PN/ICE 18001

PN 18001 to powszechnie znany skrót dla Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy wg normy: PN-N-18001:2004. W Polsce pierwsza edycja normy pojawiła się w 1999 roku, a w 2004 roku została wydana przez PKN nowelizacja. System zarządzania BHP opisany w normie jest oparty na klasycznej dla zarządzania jakością, filozofii ciągłego doskonalenia zgodnie z Kołem Deminga.

System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy (SZBHP) to część ogólnego systemu zarządzania organizacją, która obejmuje strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialności, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrażania, realizowania, przeglądu i utrzymywania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy.

SZBHP w szczególności polega na konsekwentnej realizacji ustalonych działań tj.:

• opracowanie i ogłoszenie załodze polityki oraz celów w zakresie BHP, będących wyrazem zaangażowania najwyższego kierownictwa

• określenie odpowiedzialności i uprawnień poszczególnych pracowników w zakresie działań na rzecz BHP

• zapewnienie właściwych szkoleń oraz motywowanie pracowników do bezpiecznej i higienicznej pracy

• organizowanie sprawnego systemu komunikowania się w zakresie BHP

• ocenianie ryzyka zawodowego

• opracowanie zasad reagowania na wypadki przy pracy oraz wdrażanie działań korygujących i zapobiegawczych związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy

• monitorowanie i auditowanie systemu zarządzania BHP

Cykl pracy Deminga PDCA

Planuj (PLAN) - zaplanuj zadania do wykonania

Wykonaj (DO) - wykonaj zaplanowane zadania, zapewnij do tego zasoby

Sprawdź (CHECK) - czy realizacja zadań przebiega zgodnie z planem

Działaj (ACT) - jeżeli realizacja zadań nie przebiega zgodnie z planem dokonaj niezbędnych korekt

PDCA to zasada ciągłego doskonalenia, japońska nazwa KAIZEN.

Jak powinien wyglądać system zarządzania BHP w przedsiębiorstwie?

Podstawowe wymagania dotyczące systemu zarządzania BHP w przedsiębiorstwie wynikają z przepisów prawa, zgodnie z którymi konieczne jest np. przeprowadzanie oceny ryzyka zawodowego i stosowanie wynikających z niej środków ochrony, a także szkolenie i informowanie pracowników. Skuteczną realizację tych i innych wynikających z prawa wymagań może ułatwić wdrożenie systemu zarządzania BHP, którego model i elementy opisano w polskiej normie PN-N-18001:1999 „Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania”. Na przedstawiony w tej normie system zarządzania BHP składają się:

• zaangażowanie kierownictwa oraz polityka bezpieczeństwa i higieny pracy

• planowanie

• wdrażanie i funkcjonowanie

• monitorowanie, auditowanie i działania korygujące

• przegląd wykonywany przez kierownictwo i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania BHP.

Dlaczego warto wdrożyć system zarządzania BHP?

Wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu zarządzania BHP według normy PN-N-18001 może nie tylko

ułatwić spełnienie wymagań obowiązującego prawa, lecz także umożliwić osiągnięcie wymiernych korzyści, związanych z poprawą poziomu BHP.

Skuteczny system zarządzania BHP umożliwia:

• zmniejszenie liczby wypadków przy pracy i chorób zawodowych oraz związanych z nimi strat

• zmniejszenie absencji chorobowej pracowników

• zwiększenie wydajności i poprawę jakości pracy

• przeprowadzona w sposób użyteczny i czytelny ocena ryzyka zawodowego

• zmniejszenie kosztów związanych z ubezpieczeniem wypadkowym pracowników

• zmniejszenie rotacji pracowników

Jak wdrożyć system zarządzania BHP w przedsiębiorstwie?

Wystarczy pięć kroków, by zbudować w przedsiębiorstwie skuteczny system zarządzania BHP, odpowiadający wymaganiom normy PN-N-18001.

Krok 1

Zapewnienie zaangażowania kierownictwa i wszystkich pracowników w działania związane z projektowaniem i funkcjonowaniem systemu zarządzania BH.

Zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i wszystkich pracowników w działania związane z wdrażaniem i funkcjonowaniem systemu zarządzania BHP to podstawowy warunek sukcesu. Wyrazem zaangażowania kierownictwa jest określenie i ogłoszenie polityki BHP, w której zawarte być powinno zobowiązanie:

• zapobiegania wypadkom przy pracy i chorobom zawodowym

• osiągania wysokiego poziomu BHP, zgodnego co najmniej z wymaganiami przepisów prawnych oraz innymi wymaganiami dotyczącymi organizacji

• przeprowadzania przeglądów i ciągłego doskonalenia działań w zakresie BHP, zapewniania odpowiednich zasobów i środków do wdrażania polityki

• uwzględniania roli pracowników i ich angażowania do działań na rzecz BHP.

Zadaniem kierownictwa jest zapewnienie środków niezbędnych do realizacji polityki BHP. Polityka ta powinna być rozumiana i akceptowana przez wszystkich pracowników i realizowana razem z nimi. Zaangażowanie wszystkich pracowników w działania związane z realizacją polityki BHP to jeden z podstawowych warunków skuteczności wdrażanego systemu zarządzania BHP.

Krok 2

Zaplanowanie działań służących realizacji polityki BHP. Planowanie obejmuje wytyczanie celów i określanie planów działań. Cele, umożliwiające realizację przyjętej polityki, powinny być ustalane z uwzględnieniem wyników oceny ryzyka zawodowego, obowiązujących przedsiębiorstwo wymagań prawnych i innych, a także interesu przedsiębiorstwa i punktów widzenia różnych zainteresowanych stron.

Cele powinny być:

• wyrażane ilościowo, jeżeli jest to możliwe

• spójne z polityką BHP

• możliwe do osiągnięcia

• akceptowane przez pracowników

• zrozumiałe dla wszystkich osób, które uczestniczą w ich realizacji.

Przykłady sformułowania celów w zakresie BHP:

• zapewnienie prawidłowego doboru i stosowania środków ochrony indywidualnej na wszystkich stanowiskach pracy do końca III kwartału

• przeszkolenie w zakresie metod prawidłowego dźwigania wszystkich pracowników wykonujących ręczne prace transportowe.

W planach osiągania ustalonych celów należy określić: komórki organizacyjne lub osoby odpowiedzialne, niezbędne zasoby, terminy realizacji oraz mierzalne wskaźniki umożliwiające ocenę stopnia realizacji celów.

Krok 3

Stworzenie warunków do realizacji planów działań. Aby cele mogły być osiągane, konieczne jest stworzenie w przedsiębiorstwie warunków sprzyjających skutecznemu wdrożeniu i funkcjonowaniu systemu, a w szczególności:

• zapewnienie niezbędnych zasobów

• określenie odpowiedzialności za realizację zadań związanych z wdrażaniem i funkcjonowaniem systemu oraz niezbędnych do ich realizacji kompetencji

• identyfikowanie obowiązujących przedsiębiorstwo wymagań prawnych i innych

• przeprowadzanie identyfikacji zagrożeń i oceny związanego z nimi ryzyka zawodowego

• szkolenie pracowników

• motywowanie pracowników do działań zgodnych z wymaganiami systemu

• wprowadzenie zasad skutecznego komunikowania się, ze szczególnym uwzględnieniem przepływu informacji między pracownikami i ich przełożonymi

• dokumentowanie funkcjonowania systemu i osiąganych wyników

• ustalenie zasad reagowania na wypadki przy pracy i awarie.

Sprawną i skuteczną realizację działań związanych z wdrożeniem i funkcjonowaniem systemu zapewni ustalenie procedur, opisujących w usystematyzowany sposób przebieg tych działań i wskazujących osoby za nie odpowiedzialne. Procedury te powinny być udokumentowane - pisemnie lub w postaci elektronicznej.

Krok 4

Kontrola realizacji planów i funkcjonowania systemu oraz przeprowadzanie działań korygujących i zapobiegawczych. Zarówno stan BHP, jak i działania podejmowane w celu jego poprawy powinny być monitorowane. W systemie zarządzania BHP podstawowe znaczenie ma monitorowanie pro aktywne, obejmujące sprawdzanie stopnia wdrożenia i skuteczności planów,

procedur oraz środków zapobiegawczych i ochronnych przed wystąpieniem wypadków przy pracy i chorób zawodowych. Powinno ono prowadzić do wykrycia zagrożeń, zanim spowodują one wypadek lub chorobę i zastosowania odpowiednich środków profilaktycznych, które tym zdarzeniom zapobiegną. Analizowanie przyczyn wypadków przy pracy, w tym wydarzeń wypadkowych bez urazowych oraz chorób zawodowych, to elementy monitorowania reaktywnego, które może wskazywać na braki i niedociągnięcia w przeprowadzonej ocenie ryzyka zawodowego i stosowaniu środków profilaktycznych. Wszystkie braki i niedociągnięcia wykryte w procesie monitorowania powinny być usuwane w wyniku przeprowadzonych działań korygujących i zapobiegawczych. Sprawdzeniu, czy wdrożony system zarządzania funkcjonuje w sposób zgodny z przyjętymi wymaganiami i czy umożliwia osiągnięcie ustalonych celów służą przeprowadzane okresowo audity systemu zarządzania BHP.

Krok 5

Dokonywanie okresowych przeglądów i doskonalenie wdrożonego systemu zarządzania BHP Kierownictwo powinno śledzić funkcjonowanie systemu zarządzania BHP i okresowo dokonywać ocen jego skuteczności. Przeprowadzane okresowo przeglądy systemu zarządzania BHP służą jego doskonaleniu w celu uzyskiwania coraz większej, w określonych warunkach, skuteczności funkcjonowania. Pamiętać należy, że system zarządzania BHP musi być stworzony przy aktywnym udziale pracowników przedsiębiorstwa, a jego funkcjonowanie i skuteczność zależą przede wszystkim od ich postaw i zaangażowania.

3. Ocena systemów zarządzających jakością

Rysunek 1. Zestawienie ocen działania systemów zarządzania jakością

Źródło: M. J. Ligarski, Ocena systemu zarządzania jakością - wyniki badań, "Towaroznawcze Problemy Jakości" 2007, nr 4(13).

Okazuje się, że zaledwie 16,4% badanych organizacji szacuje, że system działa w przedziale 91-100%. Oznacza to, że jedynie co szósta badana organizacja uważa, że system działa w nich właściwie i wykorzystuje wszystkie czy większość możliwości, jakie z sobą niesie. W pozostałych organizacjach system działa tylko w jakimś zakresie, wykorzystuje tylko ileś procent możliwości. Jakie są przyczyny, że systemy zarządzania jakością w dużej części organizacji nie działają właściwie. Przyczyn jest wiele i są to zwykle złożone i wzajemnie oddziałujące na siebie przyczyny.

Ocena systemu zarządzania jakością dokonana z perspektywy zarządzającego systemem dostarczyła dużą liczbę informacji na temat postrzegania systemu i przyczyn tych zjawisk. To jaki system zarządzania jakością zostanie zbudowany w danej organizacji zależy w dużej mierze od przygotowania najwyższego kierownictwa i pracowników organizacji. Tylko świadome kierownictwo organizacji będzie w stanie dobrze zaprojektować a następnie właściwie przeprowadzić proces budowy systemu. Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością zawarte w normach są wymaganiami ogólnymi, które należy odpowiednio zinterpretować i przetransponowania na grunt konkretnej organizacji. Część organizacji ma poważne problemy ze zrozumieniem i właściwą interpretacją wymagań normy co skutkuje poważnymi błędami popełnionymi na etapie projektowania i budowy systemu. Ważną rolę na etapie projektowania systemu pełni doradca zewnętrzny, który powinien służyć swoją wiedzą i doświadczeniem oraz pomóc organizacji opracować koncepcję systemu przyjaznego dla organizacji. Niestety nie zawsze organizacja właściwie dobiera doradcę a doradca z kolei nie zawsze angażuje się należycie w dobre zaprojektowanie systemu. Za właściwe przeprowadzenie budowy systemu zarządzania jakością odpowiada przede wszystkim najwyższe kierownictwo organizacji. Najwyższe kierownictwo organizacji określa motywy i moderuje proces budowy systemu, przeznacza odpowiednie zasoby, w tym zasoby ludzkie, potrzebne do budowy systemu. Określa czas, który będzie przeznaczony na budowę systemu, decyduje o ilości i jakości szkoleń przeznaczonych dla pracowników. W organizacjach gdzie najwyższe kierownictwo stawia przed systemem konkretne wymagania i angażuję się w jego budowę jest szansa, że zostanie zbudowany dobry system zarządzania jakością. W organizacjach gdzie brak takiego zaangażowania a poza tym brak konkretnych oczekiwań w stosunku do systemu to szansa na zbudowanie dobrego systemu jest minimalna. Kolejnymi najczęściej pojawiającymi się problemami na etapie budowy systemu są problemy związane z opracowaniem dokumentacji i oporem pracowników. Problemy te są na dobra sprawę pochodną braku lub niewystarczającego zaangażowania kierownictwa. Niewłaściwie dobrany i źle przygotowany zespół tworzący system opracuje złą dokumentację. Nie przekonani mentalnie i niewłaściwie przygotowani, wskutek braku lub źle przeprowadzonych szkoleń, pracownicy będą stawiali opór w stosunku do systemu i trudno oczekiwać ich zaangażowania w budowę systemu. Dochodzą do tego problemy związane z błędami dotyczącymi podstaw systemu, takimi jak niewłaściwie zastosowane podejście procesowe, niewłaściwe rozumienie podejścia systemowego, co skutkuje poważnymi błędami na etapie budowy systemu. Błędy te będą trudne do usunięcia w czasie funkcjonowania systemu i będą determinowały działanie systemu po certyfikacji. Certyfikacja systemu zarządzania jakością jednym z etapów tworzenia systemu a nie jego celem. Po certyfikacji aby system działał prawidłowo znowu trzeba zaangażowania najwyższego kierownictwa organizacji. Potrzeba stawiania konkretnych zadań przed systemem, potrzeba dostosowywania systemu do zmieniającej się organizacji, potrzeba wreszcie rozwoju tego systemu. Kierownictwo organizacji podejmując decyzje i przeznaczając odpowiednie zasoby na funkcjonowanie systemu pełni pierwszorzędna rolę w utrzymaniu i doskonaleniu systemu. Głównym problemem dotyczącym funkcjonowania systemu jest doskonalenie systemu. W połączeniu ze zidentyfikowanymi problemami dotyczącymi oceny systemu świadczy to, że system nie jest w dużej części organizacji traktowany jako naturalne narzędzie zarządzania organizacją. Skoro system jest bardziej lub mniej pozornym czy sztucznym rozwiązaniem stosowanym w organizacji to w związku z tym trudno go rozwijać czy oceniać. Większość organizacji nie wykorzystuje wszystkich możliwości jakie daje system. System działa tylko w pewnym zakresie, wykorzystuje tylko część swojego potencjału. System jest dość złożonym wieloaspektowym narzędziem, które wymaga odpowiedniej wiedzy, odpowiedniego przygotowania i odpowiedniego zaangażowania. To jaki system działa w danej organizacji zależy od jej wiedzy, umiejętności i zaangażowania ludzi w tej organizacji a szczególnie jej kierownictwa.

Bibliografia:

1. A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

2. M.J Ligarski., Normy ISO serii 9000 w polskich organizacjach - historia i perspektywy, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, 2002, z. 12.

3. PN-EN ISO 9001 Systemy Zarządzania Jakością - Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny 2001.

4. PN-EN ISO 9004 Systemy Zarządzania Jakością, Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, Polski Komitet Normalizacyjny 2001.

5. www.cdj.poznan.pl

6. www.isokonsultant.com

7. www.jakosc.biz

www.cdj.poznan.pl

www.isokonsultant.com

10

Oszacowanie w ilu procentach system

działa w organizacjach

0,9%

1,8%

4%

9,8%

31,6%

35,5%

16,4%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

0-15%

16-30%

31-45%

46-60%

61-75%

76-90%

91-100%

---