Spis treści

wstęp.. 2

Rozdział 1

Umiędzynarodowienie i globalizacja 7

Istota zjawiska 7

Handel międzynarodowy . 11

Rozpowszechnienie gospodarki rynkowej 12

Inwestycje zagraniczne 13

Organizacje i porozumienia międzynarodowe 15

Ujednolicenie wzorców 19

Globalizacja: wątpliwości, zagrożenia, perspektywy 21

Rozdział 2

Nowe źródła przewagi konkurencyjnej 24

Przewaga konkurencyjna na rynku lokalnym i globalnym 24

Międzynarodowa konfiguracja 27

Międzynarodowa koordynacja 31

Korzyści skali, zasięgu i doświadczenia......................... 34

Rozdział 3

Strategie i struktury w zarządzaniu międzynarodowym ................ .40

Różne podejścia przedsiębiorstw do strategii na rynku międzynarodowym 40

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwach międzynarodowych 46

Powiązania i sojusze strategiczne firm międzynarodowych 50

Rozdział 4

Umiędzynarodowienie podstawowych elementów łańcucha wartości przedsiębiorstw . .56

Badania i rozwój 56

Operacje, produkcja, logistyka .. 58

Marketing ... 65

Rozdział 5

Integracja i koordynacja łańcucha wartości przedsiębiorstw międzynarodowych 76

Zarządzanie międzyfunkcjonalne 76

Zarządzanie międzykulturowe 83

Rozdział 6

Umiędzynarodowienie polskich przedsiębiorstw 94

Specyfika umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw . 94

Strategie umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw .. 98

Szansę umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw 104

Wstęp

Był rok 1989: początek polskiej transformacji. Na jakimś szkoleniu kadry kierowniczej prowadziłem zajęcia z przedmiotu „Zarządzanie międzynarodowe". Mniej więcej w połowie mojego wykładu jedna z uczestniczek podała w wątpliwość jego użyteczność. Powiedziała: „Ja kieruję spółdzielczą firmą przetwórstwa owocowo-warzywnego w X koło Warszawy. Oba nasze zakłady: produkcji soków i produkcji przetworów mieszczą się w X. Owoce i warzywa kontraktujemy od rolników z okolic X. Nasze wyroby sprzedajemy na lokalnym rynku. Większość naszych klientów i wszyscy nasi pracownicy mieszkają w X. Wiedza o globalnych rynkach i wielonarodowych korporacjach na niewiele mi się przyda w mojej praktycznej działalności. Wolałabym dowiedzieć się, jak poprawić organizację pracy w moich zakładach". Wtedy jesienią 1989 r. spędziłem niemal godzinę, mówiąc mojej sceptycznej słuchaczce o globalnej konkurencji, globalnym zaopatrzeniu i o korzyściach wynikających z handlu z wielonarodowymi sieciami handlu detalicznego. Nie sądzę, aby wyszła z wykładu przekonana. Dla większości słuchaczy były to wówczas „opowieści o żelaznym wilku". Wyrażali wątpliwości, czy kiedykolwiek zetkną się z tymi problemami osobiście.

Już po niecałym roku zatelefonowała do mnie moja niezadowolona słuchaczka. Prosiła o pomoc. W sklepach pojawiło się pełno zagranicznych soków i przetworów zarówno renomowanych firm, takich jak Dole, Del Monte czy Fortuna, jak i tandetnej masówki z Niemiec produkowanej poniżej wszelkich europejskich norm i standardów jakościowych, specjal­nie na rynki krajów postsocjalistycznych. Wyroby firmy sprzedawały się

coraz gorzej. Niebezpiecznie rosły zapasy. Zwróciliśmy uwagę na opakowania. Trzeba było znaleźć środki na zakup holenderskiej (Stork) lub włoskiej (Monatti) maszyny do rozlewania soków i kartonowych opakowań firmy Tetra Pack, która w rezultacie pomogła sfinansować zakup linii pod warunkiem długoterminowego kontraktu na zakup kartonowych opakowań. Trzeba było zasadniczo zmienić ich kolorystykę i wzornictwo. Pojawiło się nowe hasło reklamowe „Polska jakość" kierowane do klientów nieco zawiedzionych „zachodnim blichtrem" i pod presją domowych budżetów coraz bardziej świadomie poszukujących tańszych wyrobów. Nie sprzedane zapasy trzeba było agresywnie przecenić, a politykę cenową dostosować do wymogów konkurencji z zagranicznymi gigantami, zamiast — jak dotąd — opierać je na formule „koszty plus marża".

W ciągu niecałego roku nasza bohaterka przeniesiona została z „zaścian­ka" w „wielki świat". Wiedza, na której nadmiar narzekała na kursie, okazała się daleko niewystarczająca. Trzeba było wpaść na pomysł kontaktu z firmą Tetra Pack i przeprowadzić skomplikowane rokowania z dostawcami urządzeń i bankami finansującymi transakcję. Okazało się, że przedstawiciele małej lokalnej firmy powinni nie tylko nauczyć się angielskiego, ale także poznać tajniki międzynarodowych negocjacji, zwyczaje handlowe, instytucje i instrumenty finansowe.

Bohaterka naszej opowieści stosunkowo dobrze poradziła sobie z pierwszym szokiem umiędzynarodowienia głównie dzięki kontaktom z producentem opakowań. Ten globalny gigant, który rozpoczynając ekspansję na polski rynek, dostrzegł szansę we wspomożeniu lokalnego producenta. Firma w X dzięki dobrej jakości swego wyrobu i korzystnej lokalizacji (obfite zagłębie surowcowe blisko Warszawy) mogła stać się wielkim odbiorcą opakowań, a zarazem pociągającym przykładem korzyści wynika­jących ze współpracy firmy lokalnej z globalną.

Następny raz spotkałem się z moją niezadowoloną słuchaczką pod koniec 1995 r. Coraz wyraźniejsza stawała się w Polsce obecność wielkich sieci detalicznych. W rejonie Warszawy szczególnie aktywne są dwie firmy francuskie: Auchan i Carrefour, obie o zasięgu europejskim, a nawet światowym. Firma w X przygotowywała się do złożenia oferty współpracy zjedna z nich. Chodziło o stałe, duże dostawy do supermarketów nie tylko w Polsce, ale także w kilku innych krajach. Przedmiotem negocjacji były zarówno ceny, warunki dostawy oraz płatności, jak i receptura, opakowania, marka, znak firmowy.

Przygody naszej „Alicji w krainie czarów" można by jeszcze mnożyć. Nie wszystkie takie przygody kończą się jednak tak pozytywnie. Świadczy o tym dobitnie chociażby przykład firm, które nie sprostały zagranicznej konkurencji (np. w elektronice) lub nadmiernie uzależniły się od eksportu na jeden rynek i poniosły negatywne skutki ryzyka kursowego (czyli zmiany wartości pieniądza krajowego w stosunku do waluty zagranicznej), zmian wysokości ceł, przepisów określających warunki dopuszczenia określonych wyrobów (np. owoców lub mięsa) do obrotu na określonych rynkach (np. Unii Europejskiej) lub innych parametrów działania na rynkach międzynarodowych.

•Nasi menedżerowie i biznesmeni, którzy odnoszą trwałe sukcesy, od dawna już nie hołdują prowincjonalnemu izolacjonizmowi i zwracają pilną uwagę na to, co się dzieje w gospodarce światowej i w wielkich międzynarodowych firmach. Wiedzą bowiem, że znacznie szybciej niż mogłoby się to wydawać zdarzenia te mogą się bezpośrednio odbić na ich działalności i osiąganych wynikach. Oto przykładowo niektóre informacje zawarte w jednym tylko numerze „Rzeczpospolitej" z 16.07.1996 r.:

Dalszy spadek. Rosyjski produkt narodowy brutto zmniejszył się w pierwszym półroczu tego roku o 5% w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego.

Podatki i płace w Niemczech nie są zbyt wysokie w porównaniu z ich międzynarodowym poziomem, a skargi w tej sprawie motywowane są w znacznej mierze po prostu interesami — stwierdził w ekspertyzie wykonanej na zlecenie federalnego ministerstwa gospodarki monachijski instytut badań gospodarczych IFO.

, Miliardowe straty z pracy na czarno w Niemczech. Na 17 mid DEM oceniają niemieccy eksperci straty gospodarki narodowej spowodowane zatrudnianiem nielegalnych pracowników w rejonie Berlina i Brandenburgii.

Gospodarka Niemiec stopniowo wychodzi z zimowego osłabienia, a kurs marki nie powinien utrudniać gospodarczego wzrostu, ale bezrobocie pozostanie nadal poważnym problemem — wynika z prognoz opracowanych przez 38 eko­nomistów na zlecenie Reutera. Prognozy dotyczące wzrostu gospodarczego w tym roku bardzo różnią się między sobą. Niektórzy ekonomiści przewidują, że tegoroczny wzrost PKB wyniesie w Niemczech 0,5%, podczas gdy inni oceniają go na 1,7%. Co do prognoz na przyszły rok, wzrost PKB przewidywano o 1,5-2,9%

Komisja Europejska wyraziła zgodę na fuzję dwóch producentów części dla przemysłu samochodowego — brytyjskiego Lukas Industries i amerykańskiego

Vanty Corporation Nowa firma znajdzie się w pierwszej dziesiątce największych dostawców komponentów samochodowych na świecie

Po prawie dwóch latach negocjacji wczoraj w Genewie został oficjalnie zakończony spór pomiędzy Polską a Indiami w sprawie polskich ceł na samochody Nie poinformowano natomiast, w jaki sposób soór został rozwiązany

Rumuński przetarg na dwie licencje telefonu komórkowej w systemie GSM zostanie teraz, po rocznym opóźnieniu, wznowiony — poinformowały władze w Bukareszcie Wartość projektu oceniana jest na l mid USD Dokumentację wykupiło już 46 firm Termin składania ofert upływa 26 wrześ­nia br

Niemiecka grupa elektroniczna Siemens AG zanotowała w ciągu 9 miesięcy bieżącego roku finansowego wzrost zysku netto o 18% Największą poprawę zysku osiągnął sektor energetyki, obciążony rok wcześniej wysokimi kosztami restrukturyzacji

Zapowiedziane miesiąc temu strategiczne porozumienie między British Airways i American Airlines może me dojść do skutku z powodu coraz większej presji konkurencyjnych linii lotniczych

Francuski końcem dystrybucji Auchan przejął, za 383 min USD, 55,9% akcji trzeciej co do wielkości grupy dystrybucji w Portugalii Pao de Acucar

Niemiecki producent i dystrybutor komputerów Escom AG ogłosił bankructwo po tym, jak opracowany przez dyrekcję firmy plan rozłożenia spłaty długu nie został zaakceptowany przez wierzycieli

Największa amerykańska sieć telewizyjna NBC i czołowy producent pro­gramów komputerowych Microsoft uruchomili w poniedziałek w Stanach Zjednoczonych telewizyjny program informacyjny MSNBC, który ma być poważną konkurencją dla CNN

Prezes Toyota Motor Corp, Hiroshi Okuda, zapowiedział, ze jego firma me zmieni ceny swoich samochodów na rynku amerykańskim z powodu obecnego osłabienia kursu jena do dolara Zdaniem H Okudy Zjawisko to jest tymczasowe i w dłuższej perspektywie nastąpi dalsze umocnienie wartości japońskiej waluty

Końcem Brau und Brunnen International, do niedawna główny udziałowiec Okocimia, zaczyna sprzedawać akcje spółki Nie wiadomo kto jest kupcem dużych pakietów akcji Wyklucza się, by kupcem mógł być Carlsberg, który już stał się posiadaczem 31,8% kapitału spółki Niewykluczone jest jednak, ze jakaś firma kupiła pakiet akcji dla Carlsberga na zlecenie

Od wczoraj bankomaty Pekao S A zostały włączone do sieci Europay Int

W ostatnim rankingu 1000 największych banków świata opublikowanym przez miesięcznik „The Banker" znalazło się siedem polskich instytucji Pod względem skali działania — wielkości kapitału, sumy bilansowej — plasują się one kolejno w czwartej, piątej, szóstej, siódmej, ósmej, dziewiątej setce, ale wskaźniki osiągniętego zysku w stosunku do kapitałów i aktywów, dają niektórym z nich pozycję w pierwszych dziesiątkach

Każda z tych informacji ma istotne, konkretne i praktyczne znaczenie dla jakiejś grupy polskich menedżerów Trzeba jednak umieć prawidłowo ją odczytać i wyciągnąć odpowiednie wnioski Temu służy wiedza z zakresu zarządzania międzynarodowego Ta książka jest poświęcona w miarę systematycznemu wykładowi tej wiedzy, który jest dostosowany do perspektyw i potrzeb polskich menedżerów, biznesmenów i przedsiębiorców

Zarządzanie międzynarodowe to takie zarządzanie przedsiębiorstwem, którego uwarunkowania, procesy, instrumenty i następstwa świadomie wykraczają poza granice Jednego kraju.

Chodzi więc o świadome przyjęcie przez zarządzających określonej (międzynarodowej) perspektywy, punktu widzenia na własną firmę, co każe się dopatrywać źródeł szans i zagrożeń, wzorców działania, partnerów właśnie poza granicami własnego kraju, gospodarki, kultury Zastanawiając się nad różnicami między po prostu zarządzaniem a zarządzaniem międzynarodowym jedyny, jak dotąd, w dziedzinie nauk o zarządzaniu laureat Nagrody Nobla Herbert Simon zwraca uwagę na przenoszenie przez firmy umiejętności i źródeł przewagi konkurencyjnej na coraz szersze obszary kulturowe i polityczne oraz na umiejętności harmonijnej współpracy w ramach wielokulturowych zespołów pracowniczych i menedżerskich (Simon, 1994, s. 2) Na tym polega jego zdaniem specyfika zarządzania międzynarodowego I takie właśnie specyficzne podejście do zarządzania leży u podstaw najbardziej spektakularnych sukcesów ekonomicznych krajów, gdzie się najszybciej rozpowszechniło, firm czy sławnych menedżerów takich, jak prezes ABB Percy Bamevik, szef General Electric Jack Welch i wielu, wielu innych, w tym także mojej niezadowolonej słuchaczki Dlatego właśnie zarządzanie międzynarodowe znalazło się w centrum uwagi zarówno badaczy, jak i praktyków

W ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci zarządzanie międzynarodowe ukształtowało się jako powszechnie uznana dziedzina badań i dydaktyki, a zwłaszcza podyplomowego kształcenia w dziedzinie zarządzania (m.in. w ramach podyplomowych programów MBA — Master of Business Administration). Ukazało się wiele podręczników akademickich z określeniami International Management lub International Business w tytułach. Pierwszy był podręcznik Farmera i Richmana (1966) International Busi­ness. Szybko znaleźli oni liczną rzeszę naśladowców i kontynuatorów m.in.: Robock i Simmonds (1989,1992), Ronen (1986), Hodgets i Luthans (1991), Czinkota, Rivoli i Ronkainen (1992), Griffin i Pustay (1996) i wielu, wielu innych. Do celów nauczania zarządzania międzynarodowego opracowano setki opisów przypadków konkretnych przedsiębiorstw (Case Studies), np. Davidson i de la Torre (1989).

W miarę rozwoju dyscypliny pojawiły się w jej ramach takie specjalizacje i subdyscypliny, jak np.: strategie firm wielonarodowych (np. Doz, 1986; Yip, 1992), sojusze strategiczne firm międzynarodowych (np. Yoshino, Rangan, 1995), marketing międzynarodowy (np. Jain, 1987; Albaum, Strandskov, Duerr, Dowd, 1989), finanse przedsiębiorstw międzynarodowych (np. Eitman, Stonehill, 1992), społeczne aspekty zarządzania międzynarodowego (np. Adler, 1991; Ferraro, 1990) czy międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi (np. Harzing, Van Ruysseveldt, 1995).

Problematyce zarządzania międzynarodowego jest poświęconych wiele specjalistycznych czasopism m.in.: ,,Journal of International Business Studies", „Columbia Journal of World Busineess", ,,International Studies of Management and Organization" czy „International Management". Niejedno czołowe czasopismo zajmujące się zarządzaniem w ogóle (np. „Harvard Business Review", „European Management Journal" czy „Long Range Planning") poświęca wiele miejsca problematyce zarządzania międzynarodowego. W 1996 r. w Nowym Jorku i Londynie ukazała się nakładem wydawnictwa Routledge obszerna sześciotomowa encyklopedia International Encyclopedia of Business and Management zawierająca 513 rozbudowanych haseł. Uczestnicząc w przygotowaniu tego wydawnictwa miałem możność w pełni przekonać się o zasięgu tej problematyki, nagromadzonym dorobku i jego praktycznym znaczeniu. To doświadczenie pomogło mi w przygotowaniu tej książki.

Dokonując wyboru problematyki zawartej w dalszych rozważaniach i projektując układ książki kierowałem się także względami dydaktycznymi i potrzebami słuchaczy. Zarządzanie międzynarodowe wykładane jest najczęściej w cyklu kształcenia podyplomowego, którego uczestnikami są osoby, które posiadają już podstawową wiedzę z dziedziny zarządzania oraz nagromadziły pewne doświadczenie praktyczne. Od 1986 r. prowadziłem tego typu zajęcia z zarządzania międzynarodowego najpierw w USA w Central Connecticut State University i w University of Cali­fornia Los Angeles, a następnie w Polsce w Międzynarodowej Szkole Zarządzania, w Międzynarodowym Centrum Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie. To porównanie percepcji problematyki w Polsce i USA pozwoliło mi uchwycić specyfikę materii zarządzania międzynarodowego w szczególnych warunkach transformacji systemowej gospodarki i zarządzania oraz w polskim kontekście kulturowym.

Oczywiście punktem wyjścia i podstawową przesłanką umiędzynarodowienia zarządzania są procesy umiędzynarodowienia i globalizacji gospodarki, a ściślej konkurencji w coraz większej liczbie działów i sektorów (zwanych przemysłami — industries). Dlatego rozdział l jest poświęcony istocie, historii, uwarunkowaniom i następstwom globalizacji. Zjawiska te mają niewątpliwie swoją specyfikę w zamkniętych do niedawna gospodarkach krajów postkomunistycznych, z których każdy ma z kolei sobie tylko właściwe charakterystyki. Zamierzam na nie zwrócić uwagę.

Rozdział 2 poświęcam nowym źródłom przewagi konkurencyjnej przed­siębiorstw wynikającym z umiędzynarodowienia i globalizacji gospodarki. W otoczeniu zglobalizowanej gospodarki i zglobalizowanej konkurencji tradycyjne źródła przewagi konkurencyjnej, takie jak korzyści skali, zasięgu czy doświadczenia nabierają nowej treści, pojawiają się też inne: szybkość działania (a zwłaszcza rozwoju i komercjalizacji nowych lub ulepszonych produktów) oraz lokalizacja na gospodarczej mapie świata. Umiędzynarodowienie i globalizacja bezwzględnie zmuszają przedsiębiorstwa (i to bynajmniej nie tylko te największe) do poszukiwania tych nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Tak należy rozumieć pojęcie konkurencji w klasie światowej. Tę klasę osiągnąć muszą ci wszyscy, którzy chcą przetrwać i rozwijać się w warunkach umiędzynarodowienia , i globalizacji.

Wzorcami klasy światowej i źródłami standardów zarządzania międzynarodowego są przedsiębiorstwa międzynarodowe i globalne. Charak-

teryzują się one szczególnymi cechami w kategoriach: zasobów, jakimi dysponują, stylu działania i specyficznych zdolności oraz umiejętności, które ten styl umożliwiają. Najbardziej wyróżniające są jednak efekty mierzone takimi wskaźnikami, jak udział w rynku, zysk i wartość firmy.

Tak określonemu celowi służą strategie przedsiębiorstw formułowane i wdrażane z uwzględnieniem międzynarodowej perspektywy oraz ich skomplikowane sieci powiązań i sojuszy między nimi. Dlatego rozważania zawarte w rozdziale 3 są poświęcone strategiom i strukturom w zarządzaniu międzynarodowym. Strategie międzynarodowe, a nawet globalne, są formułowane nie tylko przez „wielkich graczy", ale także przez mniejsze przedsiębiorstwa. Strategie międzynarodowe małych i średnich firm są szczególnie interesujące dla naszych rodzimych przedsiębiorstw. Strategie małych graczy są rozgrywane na scenie zagospodarowanej w przeważającej mierze przez wielkich. Są więc od nich uzależnione i najczęściej z nimi powiązane. Nie oznacza to bynajmniej, że mali są bez szans, a jedynie to, że muszą dobrze znać wielkich i umieć przewidywać ich zachowania. Dlatego strategie wielkich i małych zostaną przedstawione we wzajemnym związku.

Droga do uzyskania przewagi konkurencyjnej, akceptowanej przez rynek globalny, wiedzie najczęściej przez sojusze strategiczne wiążące firmy w skomplikowane sieci o międzynarodowym, a często globalnym zasięgu. Sojusze te przybierają wiele form różniących się intensywnością, trwałością i zasięgiem współpracy, poczynając od zwykłej relacji dostawca-odbiorca, a kończąc na przedsiębiorstwach wspólnych i grupach kapitałowych typu japońskich keiretsu czy koreańskich cheboli. Samo przedstawienie tej różnorodności możliwych form współpracy powin­no być pomocą w ich ocenie i wyborze. Posługując się konkretnymi przykładami omawiam też przyczyny wchodzenia firm w międzynarodowe alianse strategiczne (cele ich zawiązywania) oraz zasadnicze źródła ewentualnych niepowodzeń lub sukcesów. Sztuka współpracy między-instytucjonalnej jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych elementów sztuki zarządzania. Międzynarodowy wymiar współpracy czyni tę sztukę jeszcze trudniejszą. Przedstawione zostaną wzorce i uwarunkowania działań w tej dziedzinie.

Umiędzynarodowieniu i globalizacji ulegają poszczególne funkcje reali­zowane w przedsiębiorstwach: badania i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, logistyka, marketing, zarządzanie potencjałem społecznym (zasobami ludzkimi). Funkcje te są wzajemnie powiązane i uzależnione od siebie. Porter (1990) określa ten związek mianem łańcucha wartości. Oznacza on, że ostateczny efekt w postaci wartości wytworzonej przez firmę dla jej akcjonariuszy, pracowników, klientów, partnerów jest swoistym ilo­czynem wartości wytworzonej w wyniku realizacji poszczególnych fun­kcji. Efekt ujemny w którymkolwiek ogniwie łańcucha wartości prowadzi więc do zaprzepaszczenia efektu osiągniętego w pozostałych ogniwach. Na przykład kiepski marketing powoduje, że znakomite technologie, projekty i perfekcyjna produkcja nie przynoszą zamierzonego efektu, a wręcz prowadzą do strat. Podobnie najlepszy marketing nie skompen­suje kiepskiej jakości produkcji. Logika łańcucha wartości nakazuje więc perfekcyjną realizację wszystkich funkcji jednocześnie. Umiędzynarodowienie łańcucha wartości firmy stwarza w tym zakresie nowe możliwości, którym jest poświęcony rozdział 4. Wymiar międzynarodowy zmienia treść funkcji zarządzania oraz arsenał technik i metod stosowanych w zarządzaniu badaniami i rozwojem operacjami, produkcją i logistyką oraz marketingiem. Najważniejsze z takich zmian zostaną przedstawione w tekście.

Jednym z głównych zagrożeń efektywności zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami jest autonomizacja poszczególnych elementów łańcucha wartości i realizowania ich w izolacji, bez zwracania uwagi na pozostałe. W ten sposób np. sprawne zaopatrzenie (tanio i w dużych partiach) odbywa się kosztem produkcji (która potrzebuje często, mało i dobrze) lub produkcja kosztem marketingu (np. wygoda i taniość produkcji odbija się negatywnie na estetyce i promocji wyrobu lub wygodzie użytkownika). Wielkie organizacje są szczególnie narażone na tego rodzaju dysfunkcje. Dlatego wśród najnowszych koncepcji zarządzania bardzo wiele jest takich, które dotyczą całościowego (integrującego) podejścia do zarządzania i powiązań międzyfunkcjonalnych (Obloj, Cushman, Kozmin-ski, 1995). Wśród tych koncepcji, metod i technik zarządzania najważniejsze są:

• zarządzanie dynamiczne (High Speed Management),

• zarządzanie między funkcjonalne (Cross-functional management);

• zarządzanie międzykulturowe (Cross-cultural management).

Wszystkie są silnie uwarunkowane przez międzynarodową perspek­tywę, zasięg i uczestników.

Zarządzanie międzynarodowe wymaga zastosowania szczególnie skutecznych zabiegów integracyjnych przeciwdziałających autonomizacji funkcji i jednostek organizacyjnych. Dlatego rozdział 5 jest poświęcony integracji i koordynacji łańcucha wartości przedsiębiorstw międzynarodowych.

Spotkania przedsiębiorstw z krajów postkomunistycznych z rynkiem globalnym i jego wymaganiami mają niewątpliwie swoistą dramaturgię. Wynika ona zarówno z dziedzictwa przeszłości, jak i ze specyficznych wyzwań przyśpieszonej restrukturyzacji i nadrobienia ogromnych zaległości wyrażających się w luce produktywności. Luka ta uniemożliwia konkurencję z firmami o przeciętnym choćby poziomie efektywności.

Ostatni rozdział książki zawiera analizę zachowania polskich firm w warunkach konkurencji globalnej. Badania nad przedsiębiorstwami działającymi w warunkach transformacji ustrojowej (Kozminski, 1993b) wskazują, że przedsiębiorstwa te charakteryzuje pasywne podejście do umiędzynarodowienia konkurencji oraz stosunkowo niski poziom samoświadomości i samookreślenia, co utrudnia działanie na rynkach międzynarodowych i globalnych, które wymagają realistycznej oceny własnej pozycji (atutów, słabości, szans i zagrożeń) na międzynarodowym, a często i globalnym tle.

Tej właśnie samoświadomości naszych przedsiębiorstw podporządkowany jest dobór stosowanych w tekście przykładów i opisów konkretnych przypadków. Albo ilustrują one szczególnie charakterystyczne zjawiska i tendencje globalnego rynku określające warunki działania naszych lokalnych podmiotów, albo też obszary styku, niekiedy współdziałania, niekiedy konfrontacji firm lokalnych i międzynarodowych. Przykłady te pochodzą z różnorodnych źródeł: z publikowanych opisów i wyników badań, z własnych badań i własnej praktyki, niekiedy z dyskusji z uczestnikami wykładów, seminariów czy sesji treningowych dla kadry kierowniczej. Szczególnie wiele zawdzięczam właśnie tym ostatnim, którzy uczulili mnie na sprawy najważniejsze dla menedżerów działających tu i teraz.

Ogólne przesłanie tej książki sprowadzić można do słynnej maksymy szefa ABB Percy Bamevika: „Myśl globalnie, działaj lokalnie". Starałem się przedstawić instrumenty takiego myślenia i takiego działania połączone­go w harmonijną całość. Ta całość to skuteczne działanie lokalnej firmy na globalnym rynku.

Chciałbym w tym miejscu podziękować za inspirację uczestnikom zajęć z zarządzania międzynarodowego prowadzonych przeze mnie w Polsce i USA. Pragnę także podziękować Prof. Witoldowi Kieżunowi z Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmiń-skiego, który wnikliwie zrecenzował pierwszą wersję książki i pomógł mi w redagowaniu jej ostatecznej wersji, za którą oczywiście biorę na siebie pełną odpowiedzialność. Osobne wyrazy wdzięczności należą się ode mnie memu Wydawcy Polskiemu Wydawnictwu Ekonomicznemu, który cieip-liwie czekał na książkę, a następnie szybko ja opublikował ze zwykłą starannością.

Zarządzanie międzynarodowe to takie zarządzanie przedsiębiorstwem, którego uwarunkowania procesy, instrumenty i następstwa świadomie wykraczają, poza granice jednego kraju.

Zarządzanie międzynarodowe i globalne jest konsekwencją pojawienia się coraz większej liczby globalnych przemysłów. Przemysły globalne zaś to takie, w których pozycja konkurencyjna firmy na rynku jednego kraju jest w dużej mierze uzależniona od jej pozycji konkurencyjnej na rynkach wielu innych krajów (Porter, 1986). Zasadnicza różnica między umiędzynarodowieniem a globalizacją, między zarządzaniem międzynarodowym a globalnym polega na zasięgu. W przypadku umiędzynarodowienia zasięg ten obejmuje kilka krajów, w przypadku globalizacji cały rynek globalny. Umiędzynarodowienie jest więc cechą stopniowalną. Można więc mówić o silniejszym lub słabszym umiędzynarodowieniu firmy, przemysłu, gospodarki jakiegoś kraju lub regionu.

ROZDZIAŁ I

Umiędzynarodowienie i globalizacja

Istota zjawiska

Od najdawniejszych czasów działalność gospodarcza, mniej lub bardziej swobodnie, przekraczała granice polityczne, kulturowe, etniczne. Po­wstawały sieci powiązań i interesów ekonomicznych, takie jak związki miast hanzeatyckich czy genueńskich lub weneckich bankierów. Tworzyły się i upadały regionalne, a nawet niemal światowe (w ówczesnym rozumieniu świata) ośrodki handlu określonymi grupami towarów. Dla zboża takim ośrodkiem był przez pewien czas Gdańsk, dla jedwabiu Lyon, dla bawełny Savannah. Fascynującą analizę globalizacji gospodarki w XV-XVIII wieku zawiera fundamentalne dzieło francuskiego historyka Fernanda Braudela Kultura materialna, gospodarka i kapitalizm w XV-XVIII wieku (Braudel, 1992).

Braudel operuje pojęciem gospodarki-świata, który rozumie jako: „...fragment świata, kawałek naszej planety, samodzielny gospodarczo, w zasadzie samowystarczalny i odznaczający się dzięki swym wewnętrznym powiązaniom i wymianie, pewną ograniczoną jednością" (Braudel, 1992, t. III, s. 12). „Posuwając się w siedmiomilowych butach z biegiem historii, moglibyśmy powiedzieć o starożytnej Fenicji, że w porównaniu z rozległymi imperiami stanowiła zarys gospodarki-świata, podobnie jak Kartagina w czasach swej świetności, podobnie jak świat hellenistyczny, a do pewnego stopnia także Rzym czy świat islamu po swoich błyskawicznych sukcesach. W IX wieku po epizodzie normańskim pozostaje na krańcach Europy Zachodniej zarys krótkotrwałej i kruchej gospodarki-świata, którą inne gospodarki przejmą w spadku. Począwszy od XI wieku, Europa wypracowuje swoją pierwszą gospodarkę-świat, po której następować będą inne aż po dzień dzisiejszy" (Braudel, 1992, t. III, s. 13).

W zadziwiająco podobny sposób postrzega zjawiska globalizacji ja-pońsko-amerykański konsultant z dziedziny zarządzania i przez wiele lat partner w słynnej firmie McKinsey Kenichi Ohmae (1985, 1995), który zapewne nigdy nie czytał Braudela. W swojej powszechnie cytowanej i szeroko komentowanej książce z 1985 r. Triad Power Ohmae zwraca uwagę na to, że współczesna konkurencja odbywa się wewnątrz Triady złożonej ze ściśle powiązanych ze sobą (więzami handlu, finansów i współpracy) najwyżej gospodarczo rozwiniętych regionów świata: Ameryki Północnej, Azji Południowo-Wschodniej i Europy Zachodniej. Ponad 90% produktów (dóbr i usług) o wysokiej wartości dodanej jest wytwarzanych i zużywanych wewnątrz Triady. Dla regionów i krajów mniej rozwiniętych, czyli dalszych i bliższych peryferii (takich jak postkomunistyczna Europa Środkowo-Wschodnia), szansę rozwoju tkwią w intensyfikacji wymiany handlowej i współpracy z Triadą oraz w wejściu do niej (Kozminski, 1993), przykładem jest Meksyk, który w 1994 r. stał się członkiem NAFT-y (North American Free Trade Association). Na tej przesłance opiera się dążenie Polski i innych krajów regionu do wejścia do Unii Europejskiej.

W swojej najnowszej książce The End of The Nation State. The Rise of Regional Economics Ohmae zwraca uwagę na wyłaniające się gospodarki „regionalne". Tak rozumiane regiony to zamieszkane przez 5-20 min osób obszary szczególnie silnej współpracy gospodarczej i intensywnej wymiany. Występują one zarówno w ramach jednego kraju (np. region Lilie we Francji czy Silicon Valley i zatoki San Francisco w USA), jak i przekraczają jedną lub kilka granic (np. obszar San Diego-Tijuana; Singapur, obszary Malezji i Indonezji; Hongkong i południowe prowincje Chin). Na tej zasadzie znaczne obszary północno-zachodniej Polski stają się częścią regionu Wielkiego Berlina i Brandenburgii, a północno--wschodniej Polski regionu Kaliningradu. Regiony uniezależniają się w znacznej mierze od gospodarki rodzimego kraju. Powiązania wewnątrz regionu i z gospodarkami krajów ościennych są znacznie silniejsze od związków gospodarczych z krajem rodzimym. Zmienia to znaczenie pojęcia ekonomicznej suwerenności państw, a nawet w pewnym sensie stawia ją pod znakiem zapytania. Nietrudno zauważyć, że obie koncepcje Ohmae uzupełniają się wzajemnie.

Zarówno Braudel, jak i Ohmae przedstawiają międzynarodowe procesy integracji ekonomicznej. Procesy te: wymiany handlowej, współpracy firm i rządów, obiegu pieniądza, wzajemnego przenikania się kultur, upodab­niania się stylów życia i instytucji społecznych, tworzą międzynarodowe, globalne, regionalne środowisko, w którym rozwijają się różne dziedziny działalności gospodarczej (przemysły) i w których działają przedsiębiorstwa. Środowisko to sprzyja umiędzynarodowieniu i globalizacji zarządzania przedsiębiorstwami.

Zarządzanie międzynarodowe i globalne jest konsekwencją pojąwienia się coraz większej liczby globalnych przemysłów. Przemysły globalne zaś to takie, w których pozycja konkurencyjna firmy na rynku jednego kraju jest w dużej mierze uzależniona od jej pozycji konkurencyjnej na rynkach wielu innych krajów (Porter, 1986). Zasadnicza różnica między umiędzynarodowieniem a globalizacją, między zarządzaniem międzynarodowym a globalnym polega na zasięgu. W przypadku umiędzynarodowienia zasięg ten obejmuje kilka krajów, w przypadku globalizacji cały rynek globalny. Umiędzynarodowienie jest więc cechą stopniowalną. Można więc mówić o silniejszym lub słabszym umiędzynarodowieniu firmy,przemysłu, gospodarki jakiegoś kraju lub regionu.

Bartlett i Ghosal (1989) rozróżniają firmy wielonarodowe (multi--national) i transnarodowe (trans-national). Firmy wielonarodowe to takie, które reagują na specyficzne potrzeby wielu lokalnych rynków. Powoduje to silne wewnętrzne zróżnicowanie i stosunkowo słabsze mechanizmy integracyjne. W przedsiębiorstwach transnarodowych międzynarodowy rynek traktowany jest jako wysoce homogeniczny, a całość operacji firmy realizowanych w różnych krajach jest zarządzana jako jeden zintegrowany system. Oznacza to wysoki poziom wewnętrznej integracji i silne mechani­zmy koordynacyjne. Firma globalna to takie przedsiębiorstwo transnarodowe, które swoim zasięgiem obejmuje cały rynek światowy. Globalizacja zarządzania jest więc najwyższym stopniem umiędzynarodowienia.

Umiędzynarodowienie zarządzania ma zarówno wymiar obiektywny, jak i subiektywny. Wymiar obiektywny wyraża się w obserwowalnych i mierzalnych procesach przepływu dóbr, usług, technologii, kapitału i ludzi w skali międzynarodowej oraz globalnej. Wymiar subiektywny to postrzeganie procesów ekonomicznych przez ich czołowych aktorów: inwes-.orów, menedżerów, pracowników, konsumentów, rządy. Rynki postrzega­ne są w coraz większym stopniu jako zintegrowane rynki międzynarodowe i globalne. Na tej olbrzymiej arenie konkurują między sobą przedsiębiorstwa, które wyrosły na do niedawna oddzielonych od siebie i geograficznie odległych rynkach.

Można sądzić, że globalizacja rynków, produktów i konkurencji jest zjawiskiem bardziej powszechnym niż globalizacja zarządzania. Liberalizacja handlu światowego i upowszechnienie oraz potanienie globalnych systemów transportowych i komunikacyjnych doprowadziły bowiem do tego, że niemal każdy produkt, bez względu na pochodzenie, może się znaleźć w każdym miejscu świata, na każdym rynku i zagrozić produktom lokalnym. Świadomość menedżerów, strategie i struktury przedsiębiorstw nie są aż tak globalne. Stosunkowo mało jest menedżerów, którzy równie swobodnie działają w każdym miejscu kuli ziemskiej oraz przedsiębiorstw o prawdziwie globalnych strategiach i globalnym zasięgu. Jeszcze rzadziej zdarzają się firmy, których kultury organizacyjne wolne są od piętna jednej dominującej narodowości. Wiadomo np., że mimo globalnego zasięgu, IBM i Generał Electric to firmy amerykańskie, Toyota i Fuji japońskie, Henkel i Daimler Benz niemieckie. Za prototypy firm naprawdę globalnych uważa się przedsiębiorstwa, które wyrosły na mniejszych rynkach narodowych i stopniowo zyskiwały ogólnoświatowy zasięg. Przykłady to holenderski Unilever, szwedzko-szwajcarska ABB (Asea Brown Boveri), szwajcarskie Nestle czy brytyjsko-holenderski Royal Dutch Shell. W tych przedsiębiorstwach trudno jest już mówić o dominacji jakiejś kultury narodowej.

Takie rozumienie umiędzynarodowienia i globalizacji wynika bezpo­średnio z koncepcji konkurencji międzynarodowej zaproponowanej przez M. Portera (1986). Obserwując współczesny rynek globalny można dojść do wniosku, że coraz mniej dziedzin gospodarowania nie podlega postępującemu umiędzynarodowieniu i globalizacji. Dotyczy to nawet przemysłów, które od razu wydają się mieć silną, lokalną specyfikę (np. przemysł spożywczy, restauracje, publikacje, media czy usługi).

Na początku lat dziewięćdziesiątych rozpoczął się w Polsce dynamiczny rozwój spożycia i produkcji lodów. W ciągu 6 lat produkcja lodów wzrosła czterokrotnie. W 1995 r. wydano w Polsce na lody 556 min PLN i spożycie lodów

na osobę wynosiło 3,31 w czasie, gdy w Szwecji 13,61, w Holandii 10,671, w Danii 10,27 l, we Włoszech 9,11, w Niemczech 8,111, w Austrii 7,13 l, we Francji 6,911, w Grecji 4,471, a w Portugalii, która bezpośrednio wyprzedza Polskę w europejskim „lodowym" rankingu 3,88 l. Możliwości dalszego wzrostu spożycia wydają się więc olbrzymie.

Na rynku działa kilka tysięcy firm, ale olbrzymie i rosnące koszty rekla­my i dystrybucji sprawiają, że większość z nich ma jedynie lokalny zasięg. Niewiele ponad 20 producentów opanowało powyżej 1% rynku. Na pierwszym miejscu jest wśród nich Algida (należąca do brytyjsko-holenderskiego kon­cernu Unilever, światowego lidera w dziedzinie produkcji lodów, który opano­wał niemal jedną trzecią rynku europejskiego), która kontroluje 15% polskiego rynku i niemiecki Scholler (niemal 25% rynku europejskiego i ok. 10% polskiego).

Europejscy potentaci początkowo nie docenili polskiego rynku i zbyt późno zdecydowali się na masowe wejście. W czasie upalnego lata 1992 r. rentowność sięgała w tej branży nawet 80%, dziś nie przekracza 25%. Na początku swej działalności w Polsce Algida sprzedawała jedynie lody pochodzące z importu (głównie drogie i znane marki takie, jak „Magnum", „Cornetto" czy „Calippo"). W 1993 r. Unilever zakupił prywatną wytwórnię lodów w Baninie koło Gdańska i zainwestował ok. 17 min USD w jej modernizację oraz rozbudowę sieci dystrybucji. Scholler przeznaczył ponad 60 min DM na budowę fabryki w Namysłowie (o zdolności produkcyjnej 20 min l rocznie) i utworzenie sieci sprzedaży. Obaj liderzy rozdysponowali między punkty sprzedaży detalicznej ok. 20 tyś. zamrażarek umożliwiających właściwe przechowywanie i szybkie dostawy lodów. Obie fabryki należące do europejskich liderów są nadal rozbu­dowywane. Obie korzystają z polskiego mleka i owoców i zatrudniają polski personel zarządzający. Algida i Scholler przeznaczają wielkie środki na promocję i reklamę w tak kosztownych mediach, jak telewizja (np. Scholler wydaje na reklamę telewizyjną aż 10% rocznych dochodów brutto). Każdego roku dwaj liderzy polskiego rynku oferują też 8-10 nowych wyrobów. Lokalnych polskich producentów nie stać na tak obfite finansowanie ekspansji na rynku. W rezultacie zaczyna się proces stopniowego przejmowania rynku przez dużych producentów i eliminowania lokalnych wytwórni. Warto się więc przyjrzeć producentom krajowym.

Kaliski Augusto i Koral z Limanowej mają 8% udział w sprzedaży, 6% popytu zaspokaja firma Ekko, a Zielona Budka z Warszawy 2-3%. Próbują one nadą­żyć za firmami zagranicznymi przede wszystkim oferując produkty o porówny­walnej jakości, niekiedy świadomie przypominające produkty rynkowych lide­rów jak np. „Tytan" z Zielonej Budki podobny do „Magnum" Algidy czy rolada „Menuet" z Ekko podobny do „Vienetty". Budują własną sieć dystrybucji (np. firma Ekko przekazała sklepom 10 tyś. zamrażarek, a Augusto kilka tysięcy). Poszukują własnych oryginalnych form promocji (np. Augusto sponsoruje drużynę siatkarek, które w 1996 r. wywalczyły wicemistrzostwo Polski). Przede wszystkim jednak najwięksi Polscy producenci podejmują wyzwanie umiędzynarodowienia na razie przez eksport. W 1995 r. z Polski wyeksportowano ok. 8 tyś. t lodów głównie na rynki b. ZSRR do Rosji, na Ukrainę i na Białoruś. Na tych rynkach Polacy konkurują z największymi i najbardziej znanymi producen­tami. Augusto sprzedaje za granicę jedną trzecią swojej produkcji, Ekko jedną czwartą, a Zielona Budka i poznańska firma Bogdan Broda ok. 20%. Zielona Budka promowała swoje wyroby w czasie polskiego dnia w brukselskiej siedzibie NATO.

Ciągle jeszcze co czwarty kilogram lodów wytwarzany jest przez małe spółdzielnie mleczarskie. Można spodziewać się, że udział w rynku tych i innych małych producentów o sprzedaży poniżej 1% ogólnej wartości lodów dostarczanych na polski rynek, pierwszy padanie ofiarą procesów konsolidacji rynku i opanowywania go przez dużych międzynarodowych producentów. Będzie wśród nich z pewnością kilka polskich firm, które od zwykłego eksportu przejdą do produkcji i dystrybucji za granicą. Nie oznacza to, że nie zostanie na rynku nieco miejsca dla małych lokalnych producentów przyciągających konsumenta jakością i właśnie lokalnym charakterem. Miejsca zabraknie dla lokalnych „średniaków" (Boruc, 1996).

W początkach 1995 r. Keith Wills, londyński analityk handlu detalicznego pracujący dla firmy Goldman Sachs, przewidywał, że największe na świecie firmy handlu detalicznego (takie, jak Walmart, Carrefour, Makro czy Kmart) wydadzą w ciągu najbliższych 18 miesięcy ponad 5 mid USD na inwestycje zagraniczne. W rzeczywistości ta ekspansja inwestycyjna była jeszcze bardziej imponująca. Szczególną (czołową) rolę odgrywają w tej ekspansji detaliści amerykańscy z tej prostej przyczyny, że amerykański rynek detaliczny jest najbardziej rozwinięty i najbardziej konkurencyjny, a zarazem najbardziej nasycony i najbardziej „zatłoczony" na świecie. Dlatego detaliści amerykań­scy z jednej strony są najlepsi, bo muszą konkurować w najtrudniejszych warunkach, a z drugiej mają najsilniejszą motywację do tego, by szukać możliwości ekspansji poza własnym rynkiem, na którym możliwości wzrostu sprzedaży są szczególnie ograniczone i szczególnie trudno jest z nich skorzystać. Dlatego np. Kmart ma już 13 wielkich sklepów w Europie Środkowo-Wschodniej (głównie na Węgrzech i w Czechach), prowadzi gigantyczny megamarket w Singapurze i przygotowuje otwarcie 7 supermarketów w Meksyku. Sprzedaż poza granicami USA rośnie znacznie szybciej niż na rodzimym amerykań­skim rynku, podobnie zyski szybciej rosną za granicą niż na nasyconych superkonkurencyjnych rynkach Triady. Amerykańska sieć handlu zabawkami Toys RU notuje przyrost zysków z operacji zagranicznych 34%, w czasie, gdy w USA wskaźnik ten wynosi zaledwie 11%. Największy detalista świata Wal­mart spodziewa się, że w ciągu najbliższych lat sprzedaż w sieci poza granicami przekroczy 10 mid USD rocznie (co stanowić będzie zresztą zaledwie ok. 10% całego obrotu amerykańskiego giganta). Jeden z menedżerów firmy Walmart w Hongkongu przyznaje, że sklepy, które firma tam założyła są traktowane jako ośrodki przygotowania kadr dla przyszłej ekspansji w Chinach.

W podobnej sytuacji są także wielkie sieci handlowe w Europie Zachodniej i Japonii. Charakterystyczny jest przykład wielkiego japońskiego detalisty Yaohan, który w 1990 r. przeniósł swoją siedzibę z zatłoczonego Tokio do przedsionka Chin: Hongkongu. Prezes firmy Kazuo Wada tak uzasadnia tę decyzję: „Gdybym został w Japonii mógłbym stać się największym detalista w tym kraju, ale nigdy nie mógłbym zostać największym na świecie". Yaohan był pierwszym zagranicznym detalista, któremu władze pozwoliły działać w Chi­nach. Dziś Yaohan ma 3 wielkie hipermarkety w Szanghaju, gdzie zbudował też olbrzymie 21-piętrowe centrum handlowe „Nextage" zdolne do przyjęcia miliona klientów w ciągu weekendu. Firma prowadzi sieć restauracji z hamburgerami w południowych Chinach i planuje otwarcie w tym rejonie 1000 supermarketów. Yaohan otwiera też sklepy w Europie i USA. W 1996 r. przewiduje wartość sprzedaży ok. 5 mid USD i zyski przekraczające 1,5 mid USD. Francuski Carrefour jest dziś największym detalista w Brazylii oraz w Argentynie i rozpoczyna ekspansję w Chinach. Brytyjski Marks & Spencer, który intensywnie inwestuje w kontynentalnej Europie i Azji, pragnie przekształ­cić swoją nazwę w globalną markę podobną do Coca Coli. Holenderska sieć Makro prowadzi setki wielkich sklepów w Azji i dziesiątki w Europie Środkowo-Wschodniej, w tym także i w Polsce („Fortune" 1995).

Tę eksplozję globalizacji handlu detalicznego wytłumaczyć można nie tylko zatłoczeniem rynków Triady, ale także ogromną atrakcyjnością globalnych firm handlu detalicznego na mniej rozwiniętych, wyłaniających się rynkach (takich jak np. rynek polski). Firmy te są w stanie zaoferować nie spotykaną tam dotąd szerokość i głębokość asortymentu towarów i usług (czyli po prostu oszałamiające konsumenta możliwości wyboru skoncentrowane „pod jednym dachem") oraz niezwykle atrakcyjne, konkurencyjne ceny. Te nie spotykane na nowych rynkach możliwości wynikają nie tylko ze skali operacji i olbrzymich możliwości finansowych, ale także, lub może nawet przede wszystkim, z perfekcyjnej logistyki, wykorzystującej najnowsze techniki informacyjne. To właśnie logistyka daje globalnym detalistom przewagę konkurencyjną szczególnie trudną do skopiowania dla firm lokalnych, ponieważ wymaga ona harmonijnego połączenia najnowszej techniki, olbrzymiej i kosztownej infrastruktury, procedur i kwalifikacji tysięcy ludzi sterujących potokami dóbr, informacji i pieniędzy.

Globalizacja przemysłu elektronicznego, a zwłaszcza komputerowego, napędzana jest olbrzymim przyśpieszeniem technologicznym. Zagęszczenie obwodów w chipach komputerowych podwaja się przeciętnie co 18 miesięcy. Zdolności generowania grafiki komputerowej zawarte w urządzeniach do gier wideo dla dzieci, sprzedawanych w USA po ok. 300 USD, znacznie przekraczają możliwości, które dawały superkomputery „Cray" produkowane na początku lat osiemdziesiątych. Ocenia się, że do 2010 r. szybkość transmisji danych w systemach światłowodowych wzrośnie stukrotnie w porównaniu ze stanem dzisiejszym. Wchodzimy w epokę systemów multimedialnych stwarzających niemal nieograniczone możliwości przesyłu, przetwarzania i magazynowania wszelkich informacji włącznie z obrazem i dźwiękiem. Systemy te sterowane przez „inteligentne oprogramowanie" wymagają obsługi coraz mniejszych i prostszych w użyciu urządzeń, coraz tańszych i coraz bardziej dostępnych, połączonych ze sobą globalnymi sieciami infostrad („Business Week" 1995b). W ten sposób niemal wszyscy zyskują dostęp do niemal wszystkich informacji. Ograniczenia tego powszechnego dostępu stają się coraz trudniejsze, coraz kosztowniejsze i coraz mniej sensowne.

W takiej sytuacji najbardziej wyrafinowane produkty elektroniczne mogą być projektowane i powstawać niemal wszędzie, gdzie są odpowiednio wykwalifikowani ludzie. Montaż nie wymaga olbrzymich nakładów inwestycyjnych. Na tej zasadzie najnowsze oprogramowanie powstaje w Indiach, a Tajwan, Korea Południowa i Singapur stały się w ciągu ostatnich kilku lat światowymi ośrodkami produkcji elektronicznej (w tym komputerów). Tak samo działa polski Optimus. Warto pamiętać, że Japonia potrzebowała niemal 40 lat, aby uzyskać światową pozycję w przemyśle samochodowym i 10 lat w produkcji obwodów scalonych. Dziś w przemyśle elektronicznym producenci o światowym zasięgu pojawiają się i znikają w wyniku globalnej konkurencji niemal z dnia na dzień. Wiadomo już dziś np., że tajwańscy producenci komputerów, a zwłaszcza płyt głównych, zostali poważnie zagrożeni przez nowe standardy narzucone całemu przemysłowi przez Intela, producenta mikroprocesorów Pentium i współpracujących z nimi płyt głównych („Business Week" 1995a).

Globalizacja elektroniki, w tym przemysłu komputerowego, przebiega dziś pod przemożnym wpływem gigantów narzucających całemu przemysłowi standardy, konfiguracje i podstawowe komponenty. W przemyśle komputero­wym tymi gigantami są dziś Microsoft i Intel. Każdego dnia 170 min ludzi na całym świecie używa komputerów osobistych, 140 min używa systemu operacyj­nego MS-DOS Microsoftu, 70 min używa oprogramowania Microsoft Windows, 100 min wybiera któryś z wyspecjalizowanych pakietów oprogramowania Microsoftu. Są to liczby zapierające dech. Microsoft opanował dziś 85'% światowego rynku systemów operacyjnych, 80% rynku oprogramowania biuro­wego i 80% rynku oprogramowania statystycznych tablic rozdzielczych (spread sheets). Dzięki takiej pozycji Microsoft może się cieszyć 25% marżą i prze­znaczać ogromne środki na rozwój i promocję oprogramowania na całym świecie, np. słynna promocja systemu Windows 95 (Schlender, Kirkpatrick, 1995, s. 87). W podobnej sytuacji jest Intel. W 1995 r. sprzedano ok. 55 min komputerów osobistych z mikroprocesorem Pentium. Ocenia się, że ok. 2000 r. 80% prze­twarzania danych na świecie realizowane będzie na podstawie mikroproceso­rów firmy Intel, dając przewidywaną wielkość sprzedaży ok. 20 mid USD („Business Week" 1995a). Producenci sprzętu, których może być wielu w różnych krajach, także poza Triadą (jak np. Optimus w Polsce), nie mają więc innego wyjścia niż dostosować się do dyktatu gigantów i koncentrować się na optymalnym dostosowaniu do potrzeb różnych grup nabywców. W takiej sytuacji, jak stwierdzają analitycy przemysłu komputerowego, stosując płytę główną firmy Intel i procesor Pentium niemal w garażu można zbudować komputer, który z powodzeniem może konkurować z produktem tak renomowanej firmy, jak Compaq. Trzeba jedynie umieć go zaprojektować dla konkretnej grupy nabywców i sprzedać tej grupie.

Polski „Businessman Magazine" z lipca 1996 r. publikuje listę rankingową agencji reklamowych działających na polskim rynku. Lista obejmuje 112 firm („Businessman Magazine" 1996). Jest to pouczająca lektura. Firmy są uporząd­kowane według wielkości obrotów (od 111 700 000 PLN — firma Lintas do 30000 PLN — firma Art.-Net Krzysztof Wosiek). W rankingu prowadzą m.in. Lintas, Satchi & Satchi, Leo Bumett, Grey International, Young & Rubicam, Publicis, Oglivy & Mother i inne czołowe agencje reklamowe świata, które spotkać można w dziesiątkach krajów. W redakcyjnym komentarzu do wyników rankingu czytamy: „Jak co roku w rankingu przewodzą agencje zagraniczne, których głównymi klientami są międzynarodowe koncerny. Agencje polskie pojawiają się dopiero w drugiej dziesiątce" („Businessman Magazine" 1996). Silnej globalizacji uległ więc „przemysł" usług reklamowych. A wydawać by się mogło, że jest to dziedzina, która wymaga szczególnie dobrej znajomości lokalnej kultury, języka, historii, obyczajów itp. Drażnią nas dubbingowane zagraniczne filmy reklamowe, w których nawet tłumaczenie tekstu jest gwałtem na języku polskim (sprzedawczyni pyta klientkę „Jak mogę Pani pomóc?"), brak minimalnej nawet wiedzy o obyczajach (rodzina wybiera się na „piknik"), a wnętrza pokazywane na reklamach tak odpowiadają rodzimym realiom, jak Pałac Kultury i Nauki w Warszawie. Mimo to jednak firmom Procter & Gamble, Pepsi czy Unilever nie przychodzi jakoś do głowy, by korzystać z usług polskich agencji na polskim rynku. Dlaczego?

Uwarunkowań przedstawionych procesów umiędzynarodowienia i globalizacji szukać należy na poziomie gospodarki światowej, a ściślej procesów ekonomicznych, politycznych, społecznych, a nawet technologicznych zachodzących w skali świata oraz na poziomie poszczególnych dziedzin i gałęzi nazywanych tu przemysłami. Skutki tych procesów najlepiej jest obserwować na poziomie przedsiębiorstw i zarządzania nimi.

Na poziomie gospodarki światowej wskazać można następujące podstawowe uwarunkowania umiędzynarodowienia oraz globalizacji procesów gospodarowania i zarządzania (Meier, 1998; Zaorska, 1998)

• Rozwój i liberalizację handlu międzynarodowego;

• Rozpowszechnienie się wzorów gospodarki rynkowej

• Zagraniczne inwestycje bezpośrednie i portfelowe, ujednolicenie i liberalizacja rynków kapitałowych;

• Wpływ organizacji międzynarodowych;

• Ujednolicenie wzorów konsumpcji i technologii

Handel międzynarodowy

Rozwój i liberalizacja handlu światowego nabrały tempa po II wojnie światowej. W okresie międzywojennym poszczególne kraje poszukiwała ochrony przed kryzysem ekonomicznym i bezrobociem za podnoszonym coraz wyżej barierami celnymi. Protekcjonizm i samowystarczalność gospodarcza (autarkia) to modne hasła i zasady polityki gospodarczej tamtego okresu. Był to też okres wojen celnych, czyli wzajemnej eskalacji ograniczeń w obrocie pomiędzy dwoma krajami. W latach dwudziestych i na początku lat trzydziestych Polska zaangażowana była w tak właśnie długotrwały konflikt handlowy z Niemcami, szczególnie gwal towny w obszarze handlu produktami rolnymi (Landau, Tomaszewski 1982). Nawet kraje tradycyjnie konsekwentnie popierające wolny handel silnie wzmogły praktyki protekcjonistyczne. W 1930 r. kongres USA uchwalił Smooth-Hawley Tariff Act, który doprowadził do wzrostu ceł aj o 53%. W listopadzie 1931 r. podobne działania podjął parlament brytyjski Ich śladami podążyły Francja, Włochy i inne kraje. Ocena dokonana po II wojnie światowej wykazała ponad wszelką wątpliwość, że protekcjonizn zaszkodził wszystkim uprawiającym go krajom, a ponadto zrodził napięcia które przyczyniły się do wybuchu wojny światowej.

Po zakończeniu II wojny światowej społeczność międzynarodowi konsekwentnie dążyła do przeciwdziałania protekcjonizmowi i liberalizacj handlu. W 1947 r. przedstawiciele najwyżej rozwiniętych krajów spotkał się w Hawanie na Kubie. Zamierzano powołać Międzynarodową Organiza cję Handlu (International Trade Organization — ITO), której celem miale być wspieranie wolnego handlu. Na skutek różnic w rozumieniu tęgi pojęcia, dokumenty powołujące tę organizację nie zostały jednak nigd) ratyfikowane i funkcje ITO przejęła GATT (Generał Agreement on Tariffi and Trade), która funkcjonowała w latach 1947-1995. W 1995 r. powstaii Światowa Organizacja Handlu (World Trade Organization — WTO) Dorobek GATT jest imponujący. W ośmiu rundach negocjacji doprowadzę no do poważnego ograniczenia stawek celnych (tablica l).

Szczególnie interesujące są rezultaty ostatniej rundy rokowań GATT, zwanej Rundą Urugwajską. Doprowadziła ona m.in. do tego, że przeciętne cła na artykuły przemysłowe osiągnęły średnio poziom 4,7% (bezpośrednio po wojnie — ponad 40%). Wprowadzono dalsze poważne ograniczenia subsydiów eksportowych oraz subsydiów rolnych (których łączny

Tablica 1. Rundy GATT

Runda	Daty	Liczba państw uczestniczących		Przeciętne obniżenie ceł (%)	Przeciętna wysokość ceł w OECD (%)
Genewa	1947	23		35	40
Annency	1949	13		nieznane	Nieznane
Torquay	1950-1951	38		25	24
Genewa	1956	26		nieznane	Nieznane
Dillon	1960-1961	45		nieznane	18
Kennedy	1964-1967	62		35	11
Tokio	1973-1979	99		33	8
Urugwaj	1986-1992	117		36	4,7

poziom w krajach OECD wyniósł w 1992 r. 354 mid USD). Obniżono cła na tekstylia, stwarzając większe możliwości eksportu (o łącznej wartości 248 mid USD w 1992 r.) krajom rozwijającym się, wyspecjalizowanym w tej dziedzinie produkcji (m.in. Chiny, Indonezja, Malezja, Tajlandia). Zliberalizowano światowy obrót usługami (o wartości 900 mid USD w eksporcie i 3000 mid USD w wolumenie sprzedaży zagranicznych filii korporacji wielonarodowych). Zaostrzono ochronę własności intelektualnej. Uproszczono standardy techniczne, które muszą spełniać eksportowane produkty. Światowa Organizacja Handlu uzyskała uprawnienia nadzoru, kontroli i egzekwowania porozumienia podpisanego przez 117 krajów (w tym Polskę). Cła obniżono o 36%, w krajach OECD ich przeciętna wysokość wynosi zaledwie 5%. Eksperci Banku Światowego oceniają, że Runda Urugwajska do 2002 r. zwiększy roczny produkt brutto gospodarki światowej o 274 mid USD, czyli o l ,3% jego obecnego poziomu („Financial Times" 1993).

Dziś już jest mało prawdopodobne, by proces liberalizacji handlu został cofnięty i by nastąpił powrót protekcjonizmu, aczkolwiek możliwe są incydentalne „falowania" nastrojów protekcjonistycznych (jak np. w rokowaniach handlowych między USA i Japonią w 1995 r., kiedy Amerykanie zagrozili podniesieniem ceł na luksusowe samochody japońskie, jeśli Japończycy nie otworzą rynku dla niektórych produktów amerykańskich m.in. części samochodowych, jabłek, komputerów).

Podstawową konsekwencją liberalizacji handlu jest coraz szersze uczestnictwo najbardziej wydajnych, światowych producentów na rynkach lokalnych. Powoduje to albo eliminację lokalnych producentów, albo ich

radykalne usprawnienie wyrażające się w podniesieniu jakości, obniżce kosztów, poprawie marketingu i dystrybucji. Po usprawnieniu z natury rzeczy sięgają oni po rynki zagraniczne.

W Polsce obserwowaliśmy w latach dziewięćdziesiątych zarówno jedno, jak i drugie zjawisko. Większość polskiego przemysłu elektronicznego: komponentów (półprzewodniki, obwody scalone) i elektroniki użytkowej (radioodbiorniki, sprzęt pomiarowy, automatyka) nie była w stanie wytrzymać konkurencji zagranicznej wynikającej z wprowadzenia wymienialności złotówki i liberalizacji handlu. Przestały istnieć takie firmy, jak choćby tylko w Warszawie: Kasprzak, Cemi czy Zopan.

Odwrotne zjawisko miało miejsce w przemyśle spożywczym. Byliśmy zaszokowani, a nawet niekiedy oburzeni „zalewem" francuskiego mleka niemieckiego piwa i wędlin, fińskiego masła i holenderskich serów. Po paru latach okazało się jednak, że polscy producenci tych wyrobów są w stanie skutecznie konkurować jakością, ceną i marketingiem z zagranicznymi rywalami nie tylko na rynku polskim, ale i na rynkach zagranicznych.

Rozpowszechnienie gospodarki rynkowej

Rozpowszechnienie się wzorców kapitalistycznej gospodarki rynkowej oznacza pewne wspólne podstawy instytucjonalne i założenia polityki ekonomicznej gospodarek większości krajów świata. Według Castellsa (1986) współczesne rozwinięte gospodarki rynkowe charakteryzuje siedem podstawowych cech wspólnych.

1. Kontrola nad inflacją uzyskana dzięki rozsądnej polityce monetarnej i dbałości o równowagę budżetową.

2. Stopniowe zmniejszanie udziału pracy w ogólnych kosztach wytwarzania.

3. Rosnąca produktywność użytkowanych zasobów uzyskiwana dzięki szerokiemu zastosowaniu najnowszych technik informacyjnych.

4. Restrukturyzacja, polegająca na wycofywaniu się ze stagnacyjnych rynków i przemysłów o niskiej wartości dodanej i niskiej rentowności na rzecz szybko rosnących rynków i przemysłów o wysokiej wartością dodanej i wysokiej rentowności.

5. Prywatyzacja i deregulacja, stopniowe wycofywanie się państwa zarówno z własności, jak i z bezpośredniego oddziaływania na procesy materialne zachodzące w gospodarce.

6. Skuteczna stabilizacja cen energii i podstawowych surowców.

7. Stopniowe otwarcie na rynki światowe, liberalizacja handlu, eliminacja barier celnych i umiędzynarodowienie gospodarki.

Mniej rozwinięte gospodarki spoza Triady są niekiedy zaledwie wstępnie zaawansowane w realizacji niektórych spośród tych punktów (szczególnie restrukturyzacji, zastosowania nowoczesnych technik informacyjnych czy zmniejszania pracochłonności produkcji). Powszechnie przyjętą miarą rozwoju gospodarki jest stopień, w jakim spełnia ona te właśnie warunki. One określają kompatybilność danej gospodarki w stosunku do gospodarek najwyżej rozwiniętych i jej zdolność do zapewnienia korzystnych warunków międzynarodowej współpracy przedsiębiorstw. W tej ocenie szczególnie istotne znaczenie ma poziom kontroli inflacji, prywatyzacji i deregula-cji, umiędzynarodowienia gospodarki i jej otwarcia na wymianę zagraniczną oraz inwestycje zagraniczne.

Na wspólnej podstawie wymienionych poprzednio najważniejszych cech konstytuujących współczesną gospodarkę rynkową, mogą się dokonać procesy ewolucji, zmian i reform, które prowadzą do ukształtowania się rozwiązań bliższych któremuś z trzech podstawowych modeli czy odmian gospodarki lynkowej (Thurow, 1992; Albert, 1994). Opierają się one na nieco odmiennych wartościach, wzorcach kulturowych i mechanizmach gospodarczych. Te trzy modele kapitalizmu to:

• wolnokonkurencyjny kapitalizm amerykański lub angloamerykański oparty na indywidualizmie i masowej konsumpcji;

• europejska społeczna gospodarka rynkowa oparta na solidaryzmie społecznym i godzeniu ze sobą sprzecznych interesów;

• ascetyczny kapitalizm azjatycki oparty na kolektywizmie, wspólnym dążeniu do budowy gospodarczych „imperiów", wysokim morale pracy, oszczędności i dyscyplinie.

Powszechnie uważa się, że kraje wychodzące dziś z zacofania, współpracujące z Triadą i aspirujące do niej będą mieszały te wzorce „przyprawiając" je lokalną kulturą, tradycją, instytucjami. Zgodnie z opinią znakomitego amerykańskiego ekonomisty Roberta Hailbronnera („Business Week" 1995a) liczy się wspólnota oparta na wspólnej podstawie rozpowszechnienia się wzorców gospodarki rynkowej. Ktoś, kto ma za sobą doświadczenia komunizmu czy realnego socjalizmu powiedziałby, że kapitaliści wszystkich krajów mają cudowną zdolność łączenia się.

33Kapitalizm chiński jest bardzo rożny od francuskiego dyryzyzmu, ale zadziwiającą cechą kapitalizmu jest zdolność obywateli najróżniejszych krajów do prowadzenia interesów ze sobą Amerykańscy, francuscy, rosyjscy i chińscy kapitaliści mogą konkurować, negocjować sojusze i umowy handlowe używając tych samych celów i podobnej logiki („Business Week" 1995b)

Szybkość z jaką General Electnc i inne globalne giganty korzystają z okazji w Chinach, Indonezji i Indach dobitnie potwierdzają tę tezę Właśnie Indie, Indonezja i Chiny stosunkowo niedawno zdecydowały się na przyjęcie głównych wzorców gospodarki rynkowej Chiny do niedawna eksperymentowały z gospodarką komunistyczną (rewolucja kulturalna i wielki skok), a Indie z interwenc­jonizmem państwowym (eksperymenty Radjiva Ghandiego w przemyśle samo­chodowym) Indonezja liberalizuje i otwiera autorytarny reżym gen Suharto, przynajmniej w sferze gospodarczej General Electnc zainwestował w Indiach 100 min USD w produkcję sprzętu medycznego, plastików i żarówek Firma przygotowuje się do osiągnięcia w tym kraju obrotów rzędu miliarda dolarów jeszcze przed końcem tego stulecia Zamierza uczestniczyć w gigantycznych planach rządu chińskiego zakupu turbin i generatorów elektrycznych wartości niemal 100 mid USD do końca wieku, 100 odrzutowych silników do samolotów pasażerskich, 1000 najnowszych tomografów i ponad 200 lokomotyw Firma GE Capital, finansowa korporacja GE, pomaga rządowi chińskiemu w stworzeniu banku, który ma pomóc w sfinansowaniu tych olbrzymich zamierzeń W Indonezji GE uczestniczy w realizacji programu budowy elektrowni za 2 mid USD 1 realizuje specjalny program transferu najnowszej technologu do indonezyjskiego przemysłu (Smart, Engardio, Smith 1993)

Inwestycje zagraniczne

Zagraniczne inwestycje są konsekwencją rozpowszechnienia się wzorców gospodarki rynkowej i swego rodzaju pieczęcią zaufania, którą międzynarodowi inwestorzy stawiają na podaniach coraz to nowych krajów aspirujących do klubu najbogatszych, do Tnady lub przynajmniej do Jej bliskich peryferii Są dwa podstawowe rodzaje takich inwestycji port-felowe i bezpośrednie

Zagraniczne inwestycje portfelowe polegają na nabywaniu zagranicznych papierów wartościowych (akcji, obligacji i innych) i uzyskiwaniu z tego tytułu uprawnień pasywnego inwestora, który nie ma żadnych możliwości! zarządzania przedsiębiorstwami lub instytucjami, które te papiery wartościowe wystawiły Pasywny inwestor otrzymuje jedynie dywidendę Częstym motywem tego typu inwestycji są tez korzyści spekulacyjne związane z wahaniami wartości papierów wartościowych na rynkach kapitałowych

Na przykład w 1993 r obywatele USA nabyli bezpośrednio lub tez za pośrednictwem funduszy powierniczych zagraniczne papiery wartościowe za 120 mid USD, podnosząc łączną wartość zagranicznych inwestycji portfelo-wych do 518,5 mid USD W tym samym roku cudzoziemcy kupili amerykań­skie papiery wartościowe (wystawione przez spółki prywatne, rząd federalny i władze lokalne) za 80 mid USD, podnosząc łączną wartość amerykańskich papierów wartościowych w rękach cudzoziemców do 733,2 mid USD („Survey of Current Business" 1994, s 9)

Działające na polskim rynku papierów wartościowych fundusze powiernicze (takie jak np Pionieer) mogą lokować w zagranicznych papierach do 10% swoich aktywów i korzystają z tych możliwości, choć poniżej wyznaczonego limitu Niektóre, ciągle jeszcze bardzo nieliczne, polskie przedsiębiorstwa, jak np Mostostal-Warszawa, finansują się poprzez sprzedaż obligacji na zagranicznych rynkach finansowych (np na giełdzie nowojorskiej) Bank Handlowy w War­szawie S A 17 maja 1996 r jako pierwszy z polskich banków wypuścił senę euroobligacji wartości 100 min USD Cena obligacji osiągnęła 99,68% wartości nominalnej przy oprocentowaniu rocznym 7% Ich rentowność odpowiada więc rentowności trzyletnich obligacji skarbowych USA Zamówienia trzykrotnie przekroczyły kwotę emisji, 51 % obligacji sprzedano w Europie, głównie w Niemczech, krajach Beneluksu i Wielkiej Brytanii, 33% w azji (Japonia, Korea, Honkong), 10% na Środkowym Wschodzie, a pozostałość w USA, 67% kupujących to fundusze inwestycyjne, 20% banki Sprzedażą zajęło się konsorc­jum pod przewodnictwem J P Morgan, z udziałem m m Menll Lynch Inter­national, Swiss Bank Corporation, Daiwa Europe i Dresdner Bank („Businessman Magazine" 1996) A oto kilka danych dotyczących sprzedaży na zagranicznych rynkach finansowych akcji i obligacji przedsiębiorstw indyjskich w 1994 r VSNL (telekomunikacja) — 650 min USD, Reliance (tekstylia) — 300 min USD, CESC (infrastruktura) — 125 min USD, Indian Aluminium — 60 min USD, Century Textiles — 100 min USD, — Sanghi Polyester — 100 min USD, Ranbaxy (faramaceutyki) — 100 min USD Indyjscy menedżerowie zgodnie stwierdzają, ze dostęp do olbrzymich strumieni relatywnie taniego kapitału przepływającego przez światowe rynki finansowe jest podstawowym warunkiem rozwoju ich przedsiębiorstw, które wymagają dekapitalizowania, aby spełnić warunki konkurencyjności na rynkach globalnych Dlatego konieczne są olbrzymie inwestycje w technologię, badania i rozwój, nowoczesne maszyny i urządzenia, dystrybucję, marketing, kwalifikacje ludzkie Takich inwestycji me da się sfinansować na płytkich rynkach lokalnych krajów mniej rozwiniętych, a zwłaszcza takich, które mają za sobą dłuższe lub krótsze okresy socjalizmu lub głębokiego interwencjonizmu państwowego (Moshavi, 1995)

Szczególnie dynamicznie rozwija się globalny rynek obligacji rządowych Międzynarodowy Instytut Finansów ocenia, ze do końca tego wieku rządy różnych krajów będą próbowały umieścić na tym rynku papiery wartościowe o nominale ok., 350 mld USD Stanowić to będzie podstawę do obrotów rzędu kilkunastu trylionów dolarów rocznie. („Business Week" 1994). Rząd polski wypuścił obligacje denominowane w walutach obcych w 1995 r. i 1996 r. Były to emisje próbne testujące rynek na stosunkowo niewielką łączną sumę poniżej 200 min USD. Obie emisje zostały dobrze przyjęte przez rynek.

Zagraniczne inwestycje bezpośrednie (Foreign Direct Investment — FDI) to zakup zagranicznych aktywów po to, aby uzyskać kontrolę nad nimi i możliwość zarządzania nimi. W tym celu kupuje się kontrolne udziały w już istniejących firmach, tworzy się nowe przedsiębiorstwa lub filie czy oddziały, które najczęściej budują nowe zakłady (Green Field Investments), względnie tworzy przedsiębiorstwa wspólnie z partnerami lokalnymi (joint ventures). Najczęściej spotykane motywy takich inwestycji to:

dostęp do nowych, obiecujących rynków (np. inwestycje koreańskiego Daewoo w przemysł samochodowy w Polsce podejmowane zarówno z myślą o szybko rosnącym rynku polskim, jak i o rynku Europy Zachodniej, który otwiera przed polskimi producentami umowa stowa­rzyszeniowa z UE);

dążenie do nabycia po dobrej cenie wartościowych zasobów m.in.: marki (np. brytyjskie marki samochodów: Jaguar nabyty przez Forda czy Rover — przez BMW), nowych technologii lub nowych produktów (np. firma Sikorsky Helicopters nabyta przez General Dynamics), sieci dystrybucji (np. zakup przez producenta kopiarek Canona innej japońskiej firmy tej branży Copyer); połączenie zasobów (zdolności produkcyjnych, dostępu do rynku, potencjału technologicznego i innych) przez dwóch równorzędnych partnerów, jak np. amerykański Caterpillar i japoński Mitsubishi Heavy Industry w celu wspólnej produkcji i sprzedaży ciężkich maszyn budowlanych na rynku japońskim; wyprzedzenie i zablokowanie ruchu głównego konkurenta np. Philips zdecydował się na zakup fabryki żarówek Połam w Pile w odpowiedzi na zakup przez Generał Electrick węgierskiego producenta żarówek Tungsram; Philips zapewne zrobił to również w obawie przed wykupieniem przez GE także zakładów w Pile, co poważnie zwiększyłoby potencjał GI w Europie w dziedzinie produkcji żarówek i zagroziło Philipsowi jako europejskiemu liderowi; „obejście" przez zagranicznych inwestorów, takich jak np. zagraniczni producenci samochodów, utrzymujących się jeszcze barier celnych i korzystanie z ewentualnych zachęt inwestycyjnych stwarzanych przez lokalne władze (m.in. zwolnienia podatkowe, rządowe gwarancje kredytowe, subwencje na szkolenia, ochronę środowiska)

Najwięcej zagranicznych inwestycji bezpośrednich przyjmują USA, są one tez wielkim eksporterem kapitału. W 1993 r. firmy z Japonii zainwestowały w USA 96,2 mld USD, ze Zjednoczonego Królestwa -— 95,4 mld USD, Holandii — 68,5 mld USD, Kanady — 39,4 mid USD, Niemiec — 28,5 mld USD, Francji — 28,5 mld USD, Szwajcarii — 21,4 mid USD. Łączna kwota zagranicznych inwestycji bezpośrednich w USA wyniosła 445,3 mid USD. Amerykańskie inwestycje bezpośrednie w Zjednoczonym Królestwie wyniosły 96,4 mid USD, Kanadzie — 70,4 mid USD, Niemczech — 37,5 mid USD, Szwajcarii — 32,9 mid USD, Japonii — 31,4 mid USD, na Bermudach i Antylach Holenderskich — 28,2 mid USD, Francji — 23,6 mid USD, Holandii — 19,9 mid USD. w innych krajach europejskich — 58,9 mid USD, we wszystkich pozostałych krajach — 149,4 mid USD. W sumie USA dokonały w 1993 r. zagranicznych inwestycji bezpośrednich za 548,6 mid USD („Survey of Current Business" 1994).

Według danych Polskiej Agencji Inwestycji Zagranicznych (PAIZ) w 1998 r. ogólna kwota zagranicznych inwestycji bezpośrednich w Polsce wyniosła 30 mid USD, a roczny napływ zagranicznych inwestycji bezpośrednich po raz pierwszy w 1998 r. osiągnął magiczną kwotę 10 mid USD. Dzięki temu Polska zajęła pierwsze miejsce wśród europejskich krajów postkomunistycznych. Zagraniczne inwestycje bezpośrednie w Polsce pochodziły w kolejności według wysokości nakładów: z USA, ze źródeł instytucji międzynarodowych, takich jak np. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju, z Londynu, z Niemiec, z Włoch, z Holandii, ze Zjednoczonego Królestwa, z Francji, z Austrii. Najwięksi inwestorzy zagraniczni w Polsce to takie firmy, jak: Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju, Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości, International Paper Co., International Finance Co. (agenda Banku Światowego), Cola Cola, Fiat, Philip Morris i francuski końcem elektroniczny Thomson Electronic. W 1996 r. w czołówce inwestorów zagranicznych w Polsce pojawiły się firmy koreańskie, głównie dzięki inwestycjom Daewoo w przemysł samochodowy i elektroniczny. Zagraniczne inwestycje bezpośrednie polskich przedsiębiorstw są jeszcze bardzo niewielkie (World Development Report 7996; PAIZ, 1998; Apanowicz, 1998).

Siedzibą niewielkiej (bo liczącej 14 tyś. mieszkańców) gminy Waldyjest wieś Tamowo Podgórne. Leży 20 km od centrum Poznania i 270 km od Berlina przy trasie szybkiego ruchu Warszawa-Berlin. We wszystkich dokonanych już w gminie inwestycjach zagranicznych uzbierało się już ponad 230 min USD (w przeliczeniu na mieszkańca jest to ponad 80 razy więcej niż wynosi średnia krajowa), a nowe inwestycje ciągle przybywają. Tu zlokalizowana jest największa inwestycja niemiecka w Polsce — fabryka papierosów firmy Reemtsma za 150 min DM. Obok MAN buduje nakładem ok. 40 min DM fabrykę autobusów. Coca Cola kupiła 10 ha z przeznaczeniem na centrum logistyczno-dystrybucyjne.

37Firma Stollwerck uruchomiła fabrykę czekolady, w której pracuje 250 osób Włoska firma Nico stawia wielki sklep odziezowo-obuwmczy o powierzchni 5000 m2, a Francuzi budują olbrzymi hipermarkert o powierzchni 5 ha obliczony na klientelę z całego Poznania i okolicy. Salony wystawowe mają tu dealerzy Opla i IVECO. Samo położenie nie jest jednak wystarczającym magnesem przyciągającym inwestorów Widać to na przykładzie zabiegów o inwestycje firmy MAN Tak mówi o nich wójt gminy ,,Żadnej inwestycji me zdobywaliśmy z takim trudem jak tej. Przygotowaliśmy teren o powierzchni 14 ha w 70% uzbrojony. MAN został zwolniony na 5 lat z gminnego podatku od nieruchomo­ści, uzgodniliśmy masę szczegółów" Na temat warunków życia w gminie wójt mówi' „Nie chcemy być tylko zagłębiem produkcyjno-handlowym Aktywność gospodarcza nie może w żadnym razie obniżać jakości życia. Dlatego ostro inwestujemy w ochronę środowiska" W ostatnim czasie wydano w gminie 400 zezwoleń na budowę domów jednorodzinnych Niemiecka firma kupiła 7 ha i buduje 200 domów na sprzedaż (Balicka, 1996).

Inwestycje zagraniczne (zarówno bezpośrednie, jak i portfelowe) oddziaływają bezpośrednio i pośrednio na zachowanie wszystkich rodzajów podmiotów gospodarczych. Przedsiębiorstwa traktują inwestycje zagraniczne jako jeden z instrumentów konkurencji (który muszą stosować i na który muszą reagować) oraz dążą do uzyskania korzystnego dostępu dc zagranicznych rynków kapitałowych. Pośrednicy finansowi i inwestorze poszukują korzystnych inwestycji w skali globu. Rządy i władze lokalne stwarzają zachęty dla zagranicznych inwestorów i próbują oddziaływać n; ich wybory i zachowania. Konsumenci mają coraz większy dostęp do lokalnych produktów międzynarodowych lub globalnych firm. Pracobiorcy coraz częściej podejmują pracę u zagranicznych pracodawców.

Organizacje i porozumienia międzynarodowe

Czy unikiem przyśpieszający m globalizację (swego rodzaju „dopalaczem jest uczestnictwo w organizacjach międzynarodowych, do których należy kraje i które wpływają na przedsiębiorstwa za pośrednictwem rządów. Istnieją trzy kategorie takich organizacji:

• organizacje określające standardy współpracy międzynarodowej i ułatwiające ją (m.in. przez wymianę informacji oraz tworzenie warunków przestrzegania standardów);

• regionalne ugrupowania handlowe;

• międzynarodowe porozumienia producentów (International Commodity Arrangements).

Najważniejsze z punktu widzenia globalizacji zarządzania organizacje międzynarodowe.

1. Międzynarodowy Fundusz Walutowy (International Monetary Fund — IMF) i Bank Światowy (World Bank) stojące na straży stabilizacji finansowej i płynności w międzynarodowych obrotach finansowych. Szczególną uwagę poświęcają sprawom międzynarodowego zadłużenia państw. Polska ponownie uczestniczy w tych instytucjach od 1986 r. Odgrywały one i nadal odgrywają poważną rolę w stabilizacji polskiej gospodarki. Wpływają więc na tak zasadnicze parametry działania przedsiębiorstw, jak: cena kredytu, kursy walutowe czy struktura wydatków państwa. Współokreślają warunki uczestniczenia naszych przedsiębiorstw w międzynarodowym obrocie finansowym.

2. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organization for Economic Cooperation and Development — OECD) to klub najbogatszych — organizacja zrzeszająca 25 (z Polską) najwyżej rozwiniętych krajów świata. Polska przystąpiła do OECD w lipcu 1996 r. Według prof. Jerzego Hausnera, ówczesnego krajowego koordynatora współpracy Polska-OECD, przyjęcie Polski do OECD to uzyskanie swego rodzaju międzynarodowego certyfikatu potwierdzającego, że mamy już nowoczesną gospodarkę rynkową spełniającą normy przyjęte w krajach najwyżej rozwiniętych. Dla przedsiębiorstw oznacza to obniżenie kosztów transakcji międzynarodowych, które ubezpieczać można według niższych stawek przyjętych dla krajów o wyższej pozycji w rankingu wiarygodności. Niższe są też koszty gwarancji bankowych i kredytu. Zwiększa się zainteresowanie zagranicznych inwestorów oraz ewentualnych importerów naszych produktów („Wprost" 1996). Matowa Organizacja Handlu (World Trade Organization — WTO)

stojąc na straży liberalizacji handlu.

4. Wyspecjalizowane agendy ONZ: Międzynarodowe Biuro Pracy (International Labour Office — ILO), Program Rozwoju Narodów Zjedzonych (United Nations Development Program — UNDP), Organizacja ROZWOJU Umysłowego Narodów Zjednoczonych (United Nations Industrial DeveloPment Organization — UNIDO), Organizacja Żywności i Rolnictwa (Food Agricultural Organization — FAO), Konferencja Handlu i rozwoju Narodów Zjednoczonych (United Nations Conference on Trade and Development — UNCTAD) Agendy te dążą do określenia i rozpowszechnienia w skali globu dobrych praktyk w dziedzinach, którymi się zajmują, ułatwiają wymianę doświadczeń i informacji, oferują pomoc krajom mniej rozwiniętym. Działania przedsiębiorstw poddane są więc powszechnie akceptowanym wymogom i włączone do sieci globalnych powiązań.

Oto dwa pierwsze z brzegu (zaczerpnięte z „Polityki" z 3 08 1996 r) przykłady oddziaływania organizacji międzynarodowych na globalizację perspektywy i strategu polskich przedsiębiorstw

Po 2 latach negocjacji prowadzonych najpierw na forum GATT, a później WTO zakończony został spór pomiędzy Indiami a Polską w sprawie wysokich ceł nakładanych przez Polskę na importowane z Indu samochody osobowe Marutti Suzuki w czasie, gdy producenci z Unii Europejskiej korzystali z kontyngentów bezcłowych Indie utrzymywały, ze od 1994 r ich przemysł motoryzacyjny ponosił z tego powodu znaczne straty me mogąc sprzedawać w Polsce swych wyrobów po cenach konkurencyjnych Warunki ugody me zostały podane do wiadomości publicznej Przypuszcza się jednak, ze od przyszłego roku Indie otrzymają dostęp do polskiego rynku na zasadzie bezcłowego kontyngentu przydzielanego producentom z krajów o odpowiednio niskim poziomie dochodu narodowego na głowę Jest to wyjście o tyle dogodne, ze me stwarza precedensu, na który mogliby powołać się producenci amerykańscy lub japońscy nie mający zakładów produkcyjnych ani w Polsce, ani w krajach Unii Europejskiej (np. Chrysler lub Mazda) A taki precedens byłby postrzegany jako zagrożenie zarówno w krajach Unii Europejskiej, jak i wśród producentów samochodów którzy inwestują w Polsce

Tajwański koncern stalowy oskarża czterech konkurentów, w tym Hutę Katowice o sprzedaż wyrobów stalowych na rynku tajwańskim po cenach dumpingowych i domaga się wszczęcia postępowania antydumpingowego przez swój rząd Huta Katowic i Stalexport sprzedają na Tajwanie ok. 150 tyś ton profili stalowych rocznie Od początku lat dziewięćdziesiątych Urna Europejska trzy razy oskarżała polskie huty o zaniżanie cen

Regionalne ugrupowania handlowe ułatwiają współpracę gospodarczą, a zwłaszcza wymianę handlową pomiędzy podmiotami działającymi w kilku, na ogół sąsiednich, krajach. Dokonuje się to przez redukowanie celnych i pozacelnych ograniczeń wymiany, ujednolicanie przepisów i norm obowiązujących w różnych krajach tak, aby współpraca była łatwiejsza, eliminację i upraszczanie formalności, wspieranie przez rządy wspólnie realizowanych przedsięwzięć itp. Regionalne ugrupowania handlowe sprzyjają regionalnym strategiom i regionalnej współpracy przedsiębiorstw.

Polska należy do Środkowoeuropejskiego Stowarzyszenia Wolnego Handlu (Central European Free Trade Association — CEFTA) powołanego 1993 r W jego skład wchodziły początkowo 4 kraje: Czechy, Polska, Słowacja i Węgry, a od 1996 r także i Słowenia. Wszystkie te kraje aspirują do członkostwa w Unii Europejskiej.

Na początku 1996 r prof. Grzegorz Kołodko, polski wicepremier i minister finansów, tak oto oceniał dorobek CEFT-y z punktu widzenia polskich interesów gospodarczych „Trwa proces ograniczania zakresu ceł stosowanych we wzajemnych obrotach handlowych Zapadły decyzje, ze wobec towarów przemysłowych strefa wolnego handlu powstanie już z początkiem przyszłego roku, a w stosunku do artykułów rolno-spożywczych pogłębiona zostanie liberalizacja Warto na tym tle zaznaczyć — a mało kto zdaje sobie z tego sprawę — ze umowa CEFT-y nawet wyprzedza czasowo harmonogram redukcji ceł, obowiązujący w układach stowarzyszeniowych państw Grupy Wyszehradzkiej ze Wspólnotami Europejskimi Jest to dodatkowy argument w naszych staraniach o członkostwo Polski i innych państw regionu w Unii Europejskiej Po drodze niejako dokonuje się liberalizacja przepływu kapitału i siły roboczej, usług i wzajemnych inwestycji w państwach CEFT-y i podejmowane są wspólne przedsięwzięcia, także infrastrukturalne

To w dłuższym horyzoncie czasu, a na krótszą metę szczególnie cieszy podwojenie naszych obrotów handlowych z CEFT-ą w latach 1994—1995 Sięgają one już prawie 3 mld USD, a w tym roku zwiększą się o kolejne 20-30% Naszym pierwszym partnerem są Czechy z obrotami ok. l ,3 mld USD w 1995 r O połowę mniejsze, na zbliżonym poziomie — ponad 600 min USD — są obroty ze Słowacją i Węgrami, a listę tę zamyka mała Słowenia Z kolei dla wszystkich tych państw Polska jest partnerem znaczącym, w sumie bowiem ponad połowa regionu CEFT-y to Polacy właśnie, z gospodarką nie tylko największą, ale i najszybciej się rozwijającą" (Kołodko, 1996, s 129-130)

Podstawowe znaczenie mają oczywiście dla Polski rokowania związane z naszym członkostwem w Unii Europejskiej W lipcu 1996 r odpowiedzialny za stosunki zewnętrzne UE Hans van den Broek sformułował w imieniu Unii wiele zarzutów i postulatów pod adresem Polski Dotyczyły one głównie oskarżeń Polski o praktyki protekcjomstyczne Ostry ton tych zarzutów wytłumaczyć można tym, ze szybko rosnący rynek polski staje się dla Unii coraz bardziej atrakcyjny „Polska musi przywyknąć, ze rozmowy o handlu z Unią Europejską, dopóki nie staniemy się krajem członkowskim, będą trudne", powiedział „Rzeczpospolitej" Janusz Kaczurba podsekretarz stanu w Ministerstwie Współpracy Gospodarczej z Zagranicą (Walewska, 1996) Unia ma precyzyjnie określone interesy i do perfekcji opanowane techniki negocjacyjne. Zarzuty dotyczą nadmiernej zdaniem Unii ochrony sektora naftowego, który powinien być wcześniej zrestrukturyzowany i otwarty na inwestycje zagraniczne, której zdaniem Kaczurby, pochodziłyby właśnie przede wszystkim z krajów Unii. Podobne, choć mniej zdecydowane, zarzuty dotyczą przemysłu stalowego, Niepokój Unii budzą też wielkie inwestycje koreańskie w polski przemysł samochodowy. W momencie gdy podpisywano umowę stowarzyszeniową z Polską nasz przemysł samochodowy nie spełniał żadnych warunków konkurencyjności na rynku europejskim i miał mizerne zdolności produkcyjne. Obecnej sytuacja się zmienia. Oficjalnie formułowane zarzuty dotyczą na razie bezcłowego importu do Polski rozmontowanych samochodów Daewoo, które są ponownie u nas składane.

Strona polska wskazuje na chroniczny deficyt bilansu handlowego Polska z Unią, 80% eksportu krajów Unii do Polski stanowią dobra inwestycyjna i zaopatrzeniowe, w naszym eksporcie na teren Unii natomiast dominują wyroby nisko przetworzone. Sytuacje polskich eksporterów rolnych utrudnia ochron rynku Unii za pomocą wielu wyrafinowanych metod — m.in. wprowadzanie ceł] wejścia i cen minimalnych. Producenci UE kilkakrotnie formułowali pod adresem naszych eksporterów zarzuty zbyt niskich cen owoców. Polscy producenci muszą zdawać sobie sprawę z tego, że po to, aby zostać posądzonym o stosowanie cen dumpingowych trzeba eksportować po cenach niższych krajowe.

Wiele istotnych uwarunkowań działania przedsiębiorstw zarówno rynku krajowym, jak i na rynkach międzynarodowych jest efektem negocjacji prowadzonych wewnątrz regionalnych ugrupowań handlowych i pomiędzy nimi. Dobra znajomość tych uwarunkowań i umiejętność poruszania się pomiędzy nimi może się okazać bardzo pomocna, niekiedy wręcz nieodzowna, nie tylko przysłowiowym „rekinom", ale takż i drobnym producentom śliwek czy wiśni.

Prócz wspomnianych już CEFT-y i Unii Europejskiej najważniejsz regionalne ugrupowania handlowe to:

• ASEAN-AFTA — obszar wolnego handlu, który obejmuje Brunei Indonezję, Malezję, Filipiny, Singapur i Tajlandię, a od lipca 1996 także i Birmę;

• ANCON — Pakt Andyjski obejmujący Boliwię, Kolumbię, Ekwad Peru i Wenezuelę;

• CACM — Wspólny Rynek Ameryki Środkowej, w którym uczestnicz Kostaryka, Salwador, Gwatemala, Honduras i Nikaragua;

CARICOM — Wspólnota i Wspólny Rynek Karaibów, w którego skład wchodzą Antigua, Barbados, Wyspy Bahama, Grenada, Jamajka, Trynidad, Tobago i kilka innych państw-wysp; CEFAC — Wspólnota Ekonomiczna Państw Afryki Centralnej, która obejmuje Burundi, Kamerun, Republikę Środkowoafrykańską, Czad, Kongo, Gwineę Równikową, Gabon, Ruandę, Sao Tomę i Zair; ECOWAS — Wspólnota Ekonomiczna Państw Afryki Zachodniej, w której skład wchodzą Benin, Burkina Faso, Cape Verde, Gambia, Ghana, Gwinea, Gwinea Bissau, Wybrzeże Kości Słoniowej, Liberia, Mali, Mauretania, Niger, Nigeria, Senegal, Sierra Leone, Togo; EFTA — Europejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu obejmujące Islandię, Lichtenstein, Norwegię

i Szwajcarię; GCC — Rada Współpracy Zatoki, której członkami są Bahrajn, Kuwejt, Oman, Katar, Arabia Saudyjska i Zjednoczone Emiraty Arabskie; MERCOSUR — Związek Celny Południowego Rogu z Argentyną, Brazylią, Paragwajem i Urugwajem;

NAFTA — Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu obejmujący USA, Kanadę

i Meksyk;

SADCC — Południowoafrykańska Konferencja Koordynacji Rozwoju, w której skład wchodzą Angola, Botswana, Lesotho, Mozambik, Malawi, Namibia, Swaziland, Tanzania, Zambia i Zimbabwe.

Oczywiście bardzo różne jest zarówno znaczenie, jak i stopień integracji tych regionalnych stowarzyszeń wolnego handlu. Niektóre z nich (zwłaszcza w Afryce) istnieją niemal wyłącznie na papierze. Szczególnie ważne dają się być: NAFTA, AFTA

i EFTA.

Ze względu na gigantyczne rozmiary rynku oraz różnice poziomu rozwoju i dochodu na głowę pomiędzy Meksykiem a dwoma pozostałymi partnerami, na uwagę zasługuje NAFTA. W „Financial Times" (z 13.11.1993 r.) zostały przedstawione podstawowe charakterystyki NAFT-y.

1.Obowiązuje od 1.01.1994 r. Każdy z krajów członkowskich może wystąpić z sześciomiesięcznym wypowiedzeniem. Traktat przewiduje możliwość włączania nowych członków. Najbardziej prawdopodobnym kandydatem wydaje się być obecnie Chile.

2. Cła mają być całkowicie wyeliminowane w ciągu 15 lat w różnym tempie

w różnych sektorach, np. 6% cła na niektóre artykuły rolne znikną pomiędzy USA

i Meksykiem dopiero po 15 latach obowiązywania traktatu, cła na samochody w ciągu 10 lat. Meksyk nie dopuszcza tu zagranicznych do poszukiwań naftowych na swoim terenie, w sfer; usług finansowych rynek meksykański będzie się otwierać się c 2007 r., w dziedzinie tekstyliów eliminacja ceł ma nastąpić w ciąg,, 10 lat, odzież musi być jednak wyprodukowana z materiałów utkanych w krajach członkowskich, do 2000 r. mają zniknąć wszelkie ograniczenia w towarowym transporcie samochodowym. Traktat przewiduj możliwość czasowego przywracania ceł ochronnych w przypadku, gdy przemysł któregoś z krajów przeżywa głęboki kryzys na skutek eliminacji ceł.

3. Wszelkie ograniczenia w zakresie wzajemnych inwestycji zostają zniesione z trzema wyjątkami: kultury i mediów w Kanadzie, przemysł naftowego w Meksyku, transportu lotniczego i stacji radiowych w USA

4. Traktat nie przewiduje swobody emigracji i pełnej mobilności sił roboczej z wyjątkiem pewnych ułatwień dla pracowników wysoko kwalifikowanych.

5. W ciągu 10 lat rynek zamówień rządowych wszystkich 3 krajów zostaj całkowicie otwarty z wyjątkiem pewnych kontraktów w Meksyku, który rząd tego kraju rezerwuje dla firm krajowych.

6. Przewiduje się powoływanie zespołów niezależnych arbitrów, które rozstrzygać mają ewentualne spory wynikające z zastosowania traktatu.

7. Zawartych zostało kilka istotnych porozumień „okołotraktatowych'' przewidujących m.in. specjalne kary za nieprzestrzeganie norm ochrony środowiska, zatrudniania dzieci, płac minimalnych oraz bezpieczeństwa i warunków zdrowotnych pracy. Meksyk i USA tworzą Północno amerykański Bank Rozwoju, którego zadaniem jest pomoc w sfinansowaniu usunięcia zanieczyszczeń środowiska na granicy amerykańsko-meksykańskiej. Rząd USA utworzył specjalny fundusz w wysokości 90 min USD na zmianę kwalifikacji pracowników, którzy utracili pracę na skutek wejścia w życie Traktatu w ciągu pierwszych 18 miesięcy jego obowiązywania.

Można przypuszczać, że niektóre problemy związane z wejściem Polski innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej do Unii Europejskiej będą podobne i znajdą zbliżone rozwiązania.

Procesy regionalnej i globalnej integracji gospodarczej obfitują w liczne spięcia i konflikty, które wynikają najczęściej z różnic rozwoju i zamożności krajów oraz regionów. Konflikty te są silnie związane z interesami przedsiębiorstw i ich związków.

Międzynarodowe porozumienia producentów dotyczą produkcji, cen i sprzedaży dóbr (głównie surowców i artykułów zaopatrzeniowych), które są masowo przedmiotem handlu międzynarodowego. Są dwa rodzaje takich porozumień: kartele producentów oraz umowy pomiędzy przedstawicielami producentów i konsumentów. Oba kształtują globalną podaż i ceny albo innymi słowy globalny rynek surowcowy i zaopatrzeniowy. Najlepszym przykładem kartelu producentów jest oczywiście OPEC, czyli Organizacja Krajów Eksportujących Ropę Naftową, który zrzesza 12 krajów, kontroluje ok. 40% światowej produkcji. Poprzez ograniczenie podaży w okresie wojny izraelsko-arabskiej w 1973 r. OPEC zdołał wywindować cenę ropy z 4 do 12 USD za baryłkę. Po rewolucji irańskiej w 1978 r. te działania były kontynuowane doprowadzając w 1981 r. do rekordowej ceny 35 USD za baryłkę. Od tego czasu datuje się spadek znaczenia OPEC. Przyczynił się do tego zarówno wzrost produkcji w krajach nie należących do kartelu (m.in. w Meksyku, Norwegii, Rosji), jak i spadek energochłonności produkcji i oszczędniejsza konsumpcja energii w krajach najwyżej rozwiniętych. Na początku 1995 r. ceny ropy definitywnie spadły poniżej nominalnego poziomu z 1981 r. Z punktu widzenia interesów Polski szczególne znaczenie ma światowy rynek miedzi zdominowany przez kilku producentów (m.in. przez chilijski końcem Codelco).

Wśród umów pomiędzy producentami a konsumentami szczególne znaczenie ma Umowa Tekstylna podpisana w 1972 r. i następnie wielokrotnie odnawiana. W ramach tej umowy jest kontrolowane ok. 65% światowego obrotu tekstyliami o łącz­nej wartości obrotu 248 mid USD i regulowany eksport tekstyliów z kra­jów rozwijających się do rozwiniętych. Jako pracochłonna i technologicz­nie mało skomplikowana dziedzina produkcji stwarza ona jedne z nie­licznych szans masowego eksportu dla krajów mniej rozwiniętych. Największą potęgą w tej dziedzinie są dziś Chiny. Oblicza się, że przy zachowaniu obecnego tempa rozwoju, zdolności produkcyjne przędzalni chińskich za kilka lat przekroczą zdolności całej reszty świata. Już dziś maleńki Tajwan produkuje 150% wielkości produkcji Unii Europejskiej. W rezultacie kraje rozwinięte stosują liczne zabiegi protekcjonistyczne, aby chronić swój przemysł i swój rynek, MFA oferuje kompromis. Na jej podstawie USA wprowadziły kwotowe ograniczenia importu tekstyliów z 41 krajów. Pokrywają one aż 88% całego importu odzieży na ten największy rynek świata. W wyniku Rundy Urugwajskiej rokowań GATT przewiduje się eliminację barier celnych zaplanowanych w MFA do 2005 r. Realizacją tego ustalenia ma się zająć WTO. Sprawa nie będzie jednak łatwa zważywszy na potężne konflikty interesów (Griffin, Pustay, 1996, s. 265).

Nie są to sprawy obojętne dla naszych przedsiębiorstw. Z jednej strony doświadczamy masowego często nielegalnego napływu tekstyliów z Dalekiego Wschodu, z drugiej zaś nasz eksport tekstyliów na teren Unii Europejskiej często napotyka trudności i ograniczenia.

Ujednolicenie wzorców

Potężnym czynnikiem sprzyjającym globalizacji jest ujednolicenie wzorców konsumpcji, stylów życia i technologii w skali globu. Jest dziś bardzo widoczne, że coraz większe rzesze ludzi prowadzą coraz bardziej zbliżony styl życia, mają podobne aspiracje konsumpcyjne i zawodowe, podobnie się odżywiają, ubierają, spędzają wolny czas, oglądają te same spektakle telewizyjne, czytają te same lub podobne artykuły w prasie, tego samego uczą się w szkołach, na uniwersytetach i kursach doskonalenia zawodowego. Poszukują więc w coraz większym stopniu tych samych dóbr, usług i wartości. Język angielski jest ich globalnym narzeczem, a amerykańskie gwiazdy filmu, telewizji i sportu są im często bliższe i lepiej znane niż rodzimi bohaterowie narodowi. Tak żyje, konsumuje, myśli i czuje szybko rosnąca globalna klasa średnia.

Zjawisko to, choć w oczywisty sposób nieuniknione i stale postępujące, nie jest bynajmniej powszechnie akceptowane. W niektórych częściach świata budzi sprzeciw tak skrajny i gwałtowny, jak fundamentalizm islamski czy chłopska rewolucja Czerwonych Khmerów w Kambodży, względnie łagodniejszy w postaci dość powszechnie spotykanych ruchów nacjonalistycznych czy separatystycznych. Warto pamiętać o tym, że komunizm i realny socjalizm oraz propagowany przez nie socjalistyczny model życia wpisują się także w ten nurt tendencji odśrodkowych i sprzeciwu wobec ujednolicenia wzorców życia oraz konsumpcji. Była to nieudana i tragiczna w skutkach próba stworzenia dla nich alternatywy. Sprzeciwy wobec ujednolicenia i globalizacji są formułowane z reguły z pozycji grup społecznych ekonomicznie upośledzonych i zagrożonych marginalizacją. Ich osłabienie zależy od wzrostu ekonomicznego i jego konsumpcyjnych efektów dla grup dotychczas ekonomicznie upośledzonych, pozostawionych na peryferiach postępu.

Guru współczesnej teorii wzrostu ekonomicznego prof. Paul Romer z University of California w Berkeley stwierdza: „Większość krajów rozwijających się odwróciło się od samowystarczalności i porzuciło wrogość wobec świata zewnętrznego i widzi, że w ich interesie leży włączenie się do niego tak szybko, jak to jest możliwe" (Farell, 1995). Prognozy ekonomiczne na początek przyszłego stulecia wyglądają optymistycznie. W latach 1985-1990 rozwój gospodarczy Azji sięgnął 7,8% wzrostu PKB rocznie i do końca stulecia 10% produkcji świata powstawać będzie na tym kontynencie. W Chinach procent ludności żyjącej poniżej progu ubóstwa znacznie się zmniejszył z 33% w 1970 r. do 10% na początku dekady lat dziewięćdziesiątych. Ameryka Łacińska na początku lat dziewięćdziesiątych wyszła z wieloletniej stagnacji lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych i weszła na drogę wzrostu ok. 3% rocznie. Dla postkomunistycznej Europy Środkowo-Wschodniej przewiduje się przeciętne wskaźniki wzrostu 4-6%. Nawet nowa Południowa Afryka przyciąga zagraniczne inwestycje (Farell, 1995).

Przykład Europy Zachodniej i najwyżej rozwiniętych krajów Azji (a zwłaszcza Japonii) wskazuje na to, że możliwe jest pogodzenie cywilizacji globalnej z własną tożsamością kulturową. Rodzi się oczywiście pytanie, czy jest to zawsze możliwe. Powracają także wielokrotnie zadawane w ostatnich dziesięcioleciach pytania o to, czy nasza planeta jest w stanie udźwignąć rozpowszechnienie się wzorców konsumpcji i życia, f które pochodzą z najbogatszych krajów świata i czy porządek rynkowy jest w stanie wygenerować inne wzorce (Albinowski, 1996). Na razie tendencja | do ujednolicania wzorców konsumpcji jest trudnym do zakwestionowania faktem, podobnie jak i sprzeciwy wobec niej. |

Nie są to zjawiska obojętne dla przedsiębiorstw i dla ich menedżerów. Wystarczy przytoczyć doświadczenia firm, które uczestniczyły w programie modernizacji Iranu („białej rewolucji") za czasów szacha czy spowodowały słynne katastrofy ekologiczne takie, jak Exon na Alasce czy Union Carbide w Bopalu w Indiach. Polskie firmy postrzegane jako'fc peryferyjne w stosunku do Triady mogą mieć niekiedy łatwiejsze wejście na | obszary ogarnięte sprzeciwem wobec cywilizacji Zachodu. Potwierdza to chociażby eksport naszych usług budowlanych do wielu krajów arabskich.

Ujednolicenie globalne dotyczy w jeszcze większym stopniu technologii i środków produkcji. Najlepsze rozwiązania błyskawicznie się rozprzestrzeniają. Ci, którzy ich nie stosują, są po prostu eliminowani przez konkurencję, ponieważ ich produkty nie odpowiadają nowym standardom jakości, trwałości, funkcjonalności, estetyki itp. Wszyscy producenci używają tych samych albo bardzo zbliżonych maszyn, urządzeń, kom-. ponentów. Zjawisko to określane jest mianem „wytwarzania w klasie światowej" (world class manufacturing). Oznacza ono zastosowania nowoczesnych skomputeryzowanych systemów wytwórczych obejmują" cych projektowanie, zamówienia, produkcję, zaopatrzenie, magazynowanie, transport i całą logistykę (Schonberger, 1987). Jest to warunek wstępy ny dopuszczenia do gry konkurencyjnej. Na tej bazie możliwe są inno-j wacje, które decydują o sukcesie lub porażce. Mogą one dotyczyć pro-s jektowania wyrobów, posługiwania się technologią, czyli organizacji produkcji, marketingu, finansów, potencjału ludzkiego i innych obszarów zarządzania. Technologia jest czymś danym przez zespół zunifikowanych, w skali globalnej standardów i wymagań. Jedynie najwięksi, tacy jak Microsoft czy Intel, mogą pokusić się o wyznaczanie tych standardów Daje to zresztą olbrzymie korzyści.

Lista przyczyn i uwarunkowań, które doprowadziły do tej uniformizacji i globalizacji wzorców zarówno konsumpcji, jak i produkcji jest długa i zróżnicowana. Obejmuje bowiem czynniki społeczne, kulturowe, polityczne, ekonomiczne i technologiczne. Próby szeregowania ich według ważności prowadzą do wskazania obiegu informacji i nowoczesnych technologii informacyjnych jako zasadniczego i najważniejszego czynnika prowadzącego do ujednolicenia i rozpowszechnienia wzorców w skali międzynarodowej i globalnej. Jest to stwierdzenie intuicyjnie dość oczywiste. W warunkach powszechnego i szybkiego dostępu do informacji nie sposób jest utrzymywać w tajemnicy przez dłuższy czas sekretów technologicznych. Najlepsze rozwiązania szybko się rozpowszechniają (przynajmniej w skali Triady) stając się powszechnie obowią­zującymi standardami. Co więcej, dysponowanie odpowiednią technologią informacyjną staje się wstępnym wymogiem uczestniczenia w konkurencji. Jedynie ta technologia umożliwia bowiem „panowanie" nad różnorodną i szybko zmieniającą się rzeczywistością.

„Trudno jest przecenić strategiczne znaczenie technologii informacyjnej. Ta technologia zmienia samą naturę produktów, procesów, przedsiębiorstw, przemysłów, a nawet samej konkurencji" (Porter, Miller, 1985). Te stwierdzenia mają praktyczne znaczenie. Stany Zjednoczone przeżywają w ciągu ostatnich lat istną eksplozję produktywności. O ile w latach 1973-1980 wzrastała ona przeciętnie o 0,6% rocznie, w latach 1981-1990 o 0,9%, to w latach 1990-1995 aż o 2,2% rocznie. Wzrost ten przypisuje się przede wszystkim ogromnym nakładom na infrastrukturę informacyjną złożoną z komputerów, oprogramowania i systemów teletransmisji. W USA użytkuje się dziś aż 63 komputery osobiste na 100 zatrudnionych w czasie, gdy np. w Japonii zaledwie 17 („Business Week" 1995a)—USA narzucają światu nowy standard w zakresie nasycenia techniką informacyjną.

Na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych wydawało się, że amerykański przemysł elektroniki użytkowej całkowicie uległ zagranicznym (głównie japońskim) konkurentom tracąc na ich rzecz znakomitą większość własnego wewnętrznego rynku o rocznych obrotach wartości ponad 48 mid USD. Olbrzymie inwestycje japońskie w zdolności produkcyjne stworzyły potencjał, któremu Amerykanie nie mogli się przeciwstawić. W ciągu dwóch dziesiątków lat Japończycy opanowali niemal połowę światowego rynku elektroniki użytkowej wartego niemal 100 mid USD. Na progu lat dziewięćdziesiątych zapowiedziano nową generację telewizji wysokiej rozdzielczości opartej na dotychczasowym analogowym systemie przekazu. Japończycy poczynili olbrzymie inwestycje w tę nową generację sprzętu spodziewając się dalszego umocnienia swojej pozycji.

Tymczasem w ostatniej chwili, kiedy świat przygotowywał się do wymiany sprzętu na sprzęt nowej generacji, amerykańska firma General Instrument rozwiązała, merozwiązalny dotąd, problem cyfrowego systemu telewizji o wysokiej rozdzielczości, gwarantującego jakość obrazu nieporównywalną z systemami analogowymi To całkowicie zmieniło reguły gry Wkrótce potem okazało się, ze sprzęt najnowszej generacji potrzebuje specjalnie zaprojektowanych wyspecjalizowanych półprzewodników, których wyprodukowanie wymaga nie tyle wielkich zdolności produkcyjnych, które rozwinęli Japończycy i ich perfekcyjnej organizacji produkcji, ile innowacyjnego niekonwencjonalnego projektowania, w którym specjalizują się małe firmy najwyższej techniki, zlokalizowane w Kalifornu jak np Chips & Technologies z San Jose Firma ta specjalizuje się w produkcji unikalnych zestawów potężnych półprzewodników do nowej generacji miniaturowych komputerów wielkości dłoni nazywanych „picocomputers" Okazało się także, ze podstawowym produktem współczesnej elektroniki stają się interaktywne systemy multimedialne operujące jednocześnie obrazem, dźwiękiem i wielkimi strumieniami danych Systemy tego typu wymagają wyspecjalizowanego oprogramowania, które me może powstać w japońskich „software factories" tworzonych do wielkoseryjnej produkcji oprogramowania Ogromne nakłady poniesione przez firmy japońskie na udoskonalenie istniejącej technologu okazały się zatem w znacznej mierze chybione Nowy standard technologiczny, który zyskał błyskawiczną globalną akceptację umożliwił powrót na arenę wczorajszym przegranym (McGough, Wrubel, 1992)

Błyskawiczne globalne rozpowszechnienie się chociażby amerykańskich hamburgerów i napojów (Coca Cola i Pepsi Cola), szkockiej whisky i chińskich czy meksykańskich restauracji lub włoskich pizzem dobitnie świadczy o tym, ze nawet obyczaje kulinarne uważane za kwintesencję „kolorytu lokalnego" ulegają szybkiemu ujednoliceniu w skali globu Na tej przesłance opiera się niezwykły sukces takich firm jak McDonald's W 1994 r McDonald's uruchamiał w ciągu doby 3 nowe restauracje w 3 różnych krajach Sprzedaż w ponad 14 tyś restauracji wynosiła ponad 23 mid USD rocznie, a zyski przekroczyły 1,1 mid USD (Server, 1994)

Sukces McDonakTsa opiera się na kilku przesłankach, które dobrze ilustnijł zjawisko globahzacji wzorców konsumpcyjnych

pozytywnym obrazie produktu i firmy, który wiąże się z młodością, nowoczes nością i sukcesem,

reklamie i promocji umiejętnie wykorzystującej ten obraz, standaryzacji produktu, usługi i warunków konsumpcji w skali globu z drugo rzędnymi elementami dostosowania do warunków lokalnych (np herbat w Anglii, piwo w Niemczech czy wino we Francji), jakości, czystości i przystępnej cenie, specjalnych atrakcjach dla dzieci,

dogodności i dostępności poprzez odpowiednią politykę lokalizacyjną, zatrudnianiu lokalnego personelu na wszystkich szczeblach, perfekcyjnej logistyce i korzyściach skali w zakresie przygotowania pół produktów

Globalizacja: wątpliwości, zagrożenia, perspektywy

Koniec lat dziewięćdziesiątych, a zwłaszcza trzy poważne kryzysy finansowe: azjatycki, rosyjski i brazylijski przyniosły ze sobą wątpliwości co do rzeczywistego zasięgu i stopnia globalizacji oraz zakwestionowanie wyłącznie pozytywnych skutków globalizacji. Opublikowano wiele wypowiedzi prezentujących zagrożenia, jakie niesie ze sobą globalizacja. przede wszystkim pojawiają się zastrzeżenia co do stopnia globalizacji. Wielu autorów uważa, że jest on często przeceniany (Gray, 1998; Warhurst, Nickson, Shaw, 1998, s. 26-46; Calvet, 1998). Dla poparcia tych wątpliwości są przytaczane następujące fakty.

1. Handel światowy staje się w coraz większym stopniu handlem regionalnym wewnątrz wielkich regionów świata: NAFT-y, Unii Europejskiej i regionu Azji i Pacyfiku (Japonii, Chin, ASEAN-u, Korei Południowej, Tajwanu i Hongkongu). Według UNCTAD handel ten w 1994 r. wynosił niemal 55% całego handlu światowego wobec 37% w 1980 r. Handel wewnątrz NAFT-y stanowi 77% obrotów zagranicznych Meksyku, 85% Kanady i 29% USA. Handel pomiędzy państwami członkowskimi Unii stanowi 63% całego handlu Unii Europejskiej. Dla NAFT-y wskaźnik ten wynosi 49%, a dla MERCOSUR 22% („The Economist" 1998). W odniesieniu do handlu międzynarodowego określenie „regionalizacja" wydaje się więc bardziej właściwe niż „globalizacja".

2. Handel międzynarodowy to w ogromnej mierze handel wewnątrz międzynarodowych firm: pomiędzy ich filiami i oddziałami położonymi w różnych krajach. Według oceny ekspertów aż jedna trzecia handlu światowego to handel wewnątrz korporacji międzynarodowych (Perlitz, 1999). Globalizacja jest więc w znacznej mierze samonapędzającym się procesem.

3. Często zwraca się uwagę na nawrót protekcjonizmu praktykowanego w różnych formach zarówno przez rządy narodowe, jak i przez wielkie pulpowania gospodarcze, takie jak np. Unia Europejska. Praktyki te zmierzają do ochrony własnych rynków i miejsc pracy (m.in. przez ograniczanie mobilności siły roboczej).

4. Inwestycje zagraniczne przepływają niemal wyłącznie pomiędzy ną8 wyżej rozwiniętymi regionami świata. Na przykład zagraniczne inwestycje amerykańskie kierowane są w ok. 50% do Europy, w ok. 10% i w ok. 20% w rejon Azji i Pacyfiku. Podobnie jest z inwestycjami europejskimi i azjatyckimi. Trudno więc mówić o pełnej globalizacji rynków finansowych (Perlitz, 1999).

5. Jak już wspomniałem, większość międzynarodowych przedsiębiorstw zachowuje narodowy charakter wewnętrznej kultury organizacyjnej, zarządzania i składu zarządu. W pełni globalne czy nawet europejskiej firmy należą ciągle jeszcze do rzadkości.

6. Nic nie wskazuje na to, by zanikała całkowicie lokalna specyfika! zarówno w zachowaniach pracowniczych, w upodobaniach, jak i gustach konsumenckich oraz zwyczajach handlowych (Warhurst, Nickson, Shawj 1998).

Zastrzeżenia do niższego niż się potocznie uważa stopnia zaawansowania globalizacji dotyczą jednak nie tylko stanu obecnego, ale także przyszłości. Wielu autorów uważa, że dalszy postęp globalizacji zostanie zahamowany ze względu na zagrożenia, jakie ona stwarza. U podłoża takich zastrzeżeń dopatrzyć się można sporu ideologicznego. Krytycy globalizacji (np. Sklair, 1991; Gray, 1998) uważają bowiem, że jest to mechanizm narzucenia całemu światu liberalnego porządku ekonomicznego, który pozwala osiągać największe korzyści najbogatszym i najsilniejszym firmom, krajom, jednostkom (syndrom: „zwycięzcy biorą wszystko"). Dla poparcia tej tezy cytuje się rosnące różnice pomiędzy biednymi i bogatymi, np. fakt, że 358 dolarowych miliarderów posiada majątek równy stanowi posiadania; 2,5 miliarda najbiedniejszych ludzi na świecie, czyli niemal połowy jego i ludności (Perlitz, 1999).

Globalizacja powoduje według jej krytyków niebezpieczne ubezwłasnowełnienie rządów narodowych, które nie są w stanie skutecznie bronić | interesów swoich krajów i swoich obywateli. Dla poparcia tej tezy przytacza się porównania obrotów największych przedsiębiorstw międzynarodowych i globalnych z wielkością dochodu narodowego niektórych krajów. I tak okazuje się, ze General Motors (obroty 178,2 mid USD) jest pod względem potęgi ekonomicznej porównywalny ze Szwecją (PKB 184,3 mid USD) Ford (153,6 mid USD) z Austńą (PKB 157,9 mid USD), Shell (128,2 mid

USD) z Portugalią (PKB 122,1 mid USD), Mitsui (126,4 mid USD) z Grecją itp. („Business Week" 1998).

Obawy przed potęgą ekonomiczną korporacji międzynarodowych pojawiły się nawet w Ameryce i to bynajmniej nie w lewicującej prasie. Dziekan Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Yale Jeffrey E. Garten wypowiada otwarcie takie obawy, analizując na łamach „Business Week" ostatnią falę przejęć, połączeń i sojuszy między globalnymi gigantami. Ma on na myśli takie połączenia, jak: British Petroleum i Amoco, Daimler i Chrysler czy WorldCom i MCI. Garten twierdzi, że globalne megaprzedsiębiorstwa stają się zbyt wielkie, by upaść, czyli zawsze będą w stanie przerzucić na podatników w wielu krajach koszty swojej nieudolności, błędów i niepowodzeń. Uważa on, że zagrażają one koniecznej w systemie amerykańskim równowadze pomiędzy władzą publiczną a prywatną, pomiędzy rynkiem a państwem. Zakłócenie tej równowagi na korzyść międzynarodowych prywatnych korporacji może sprowadzić na manowce światową politykę i zagrozić interesowi narodowemu nie tylko mniejszych państw, ale także jedynego światowego supermocarstwa (Garten, 1999).

Obawy przed negatywnymi konsekwencjami globalizacji wypowiadane są szczególnie często przy okazji analiz kolejnych kryzysów finansowych, które przypisuje się globalizacji rynków finansowych, a ściślej desta­bilizującemu wpływowi olbrzymich spekulacyjnych przepływów kapitału w związku ze światowym handlem walutami oraz papierami wartoś­ciowymi, a szczególnie tzw. instrumentami pochodnymi. Wątpliwości te są tak powszechne, że skłoniły guru globalnego rynku finansowego Alana Greenspana, szefa Rezerwy Federalnej USA, do zadania na wykładzie publicznym wygłoszonym 4 września 1998 r. na uniwersytecie w Berkeley fundamentalnego pytania: „Czy możliwa jest nowa gospodarka?" (Greens-pan, 1998).

Greenspan odpowiada na to pytanie negatywnie twierdząc, że gospodarka kapitalistyczna (zarówno w skali globu, jak i poszczególnych krajów) zawsze zależała i nadal zależy od optymizmu i zaufania inwestorów. Nie sposób jednak zanegować faktu, że głębokie kryzysy tego zaufania prowadziły do załamań gospodarczych w skali międzynarodowej, a nawet globalnej takich, jak np. wielki kryzys lat trzydziestych czy recesja przełomu lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych (spowodowana szokiem naftowym). Załamania te prowadziły z kolei do zmian mechanizmów gospodarowania, zasad i priorytetów polityki gospodarczej w skali globu. W ten sposób zrodził się zarówno rooseveltowski New Deal lat trzydziestych, Reganomika, jak i Thatcheryzm lat osiemdziesiątych, które okazały się szczególnie sprzyjające przyśpieszeniu globalizacji. Nasuwa się pytanie, czy jesteśmy w przededniu podobnie głębokiej przemiany i jaki będzie jej wpływ na procesy globalizacji. Za zmianą wydaje się przemawiać polityczny „zwrot na lewo", który dokonał się pod koniec lat dziewięćdziesiątych w niektórych krajach Europy: w Anglii, Francji, Niemczech, Włoszech. Analiza programów i polityki rządów socjaldemokratycznych wskazuje jednak raczej na scenariusz łagodnej zmiany. Nikt nie kwestionuje bowiem neoliberalnych podstaw trzech omówionych poprzednio modeli współczes- | nego kapitalizmu składających się na swego rodzaju złoty standard (Kochanowicz, Kowalik, Koźmiński, Morawski, Staniszkis, Wilkin, 1997, s. 69-78). Można jedynie mówić o stopniowych przemianach.

1. Należy oczekiwać jakiejś formy regulacji globalnego rynku finansowego (a zwłaszcza rynku tzw. instrumentów pochodnych). Celem jest. oczywiście uniknięcie destabilizujących następstw spekulacji finan­sowych w skali globalnej. Trudno dziś wyrokować czy powstanie z tego jakiś „światowy bank centralny", „światowa komisja papierów wartościowych" czy zawarte zostanie porozumienie pomiędzy krajami, na których terenie znajdują się największe rynki finansowe. Każde z tych rozwiązań oznaczać będzie dalsze ujednolicanie i regulację globalnego rynku finansowego oraz zwiększanie bezpieczeństwa zawieranych na nim transakcji, innymi słowy dalszy postęp globalizacji. Jednocześnie wszystkie wspomniane rozwiązania i im podobne muszą przynieść ze sobą dalszy spadek znaczenia państw narodowych.

2. Wobec sukcesów polityki antyinflacyjnej, prowadzonej w skali globalnej przez Międzynarodowy Fundusz Walutowy i Bank Światowy oraz narastającej deflacji, czyli spadku cen i nadmiaru zdolności produkcyjnych, w wielu przemysłach można się spodziewać aktywnego oddziaływania państw i ich bloków na rzecz pobudzania popytu. Trudno dziś przesądzać czy zaowocuje to nawrotami protekcjonizmu, czy dokona się przy utrzymaniu tendencji do liberalizacji handlu przynaj­mniej w ramach regionów i bloków ekonomicznych. W każdym razie jednak można się spodziewać zwiększenia znaczenia polityki gospodarczej rządów.

3. Rosnący sprzeciw wobec rozwierającej się, mimo rozwoju gospodarczego, luki pomiędzy krajami, regionami oraz grupami społecznymi biednymi i bogatymi oraz marginalizacji coraz liczniejszych grup społecznych nawet w krajach bogatych, wymusi zapewne koncentrację na problemach społecznych bezrobocia i biedy. Problemy te będą rozwiązywane w coraz większym stopniu w skali międzynarodowej, prowadząc do rozpowszechnienia się globalnych, a przynajmniej regionalnych standardów.

Zmiany te nie oznaczają więc zapewne przekreślenia czy cofnięcia postępów umiędzynarodowienia i globalizacji, a może raczej nadania im formy regionalizacji, czyli integracji najważniejszych regionów ekonomicznych świata. Tendencji tej będą musiały towarzyszyć rozliczne porozumienia, związki i formy współpracy pomiędzy tymi regionami. Globalizacja dokona się więc zapewne przez regionalizację. Warunkiem realności takiego scenariusza łagodnego przejścia do kolejnych etapów globalizacji jest jednak przezwyciężenie, a przynajmniej powstrzymanie, „pełzające­go" globalnego kryzysu finansowego, który w ostatnich latach daje o sobie znać w coraz to nowych regionach świata: w Azji, Rosji, Ameryce Południowej. Jeżeli warunek ten zostanie spełniony, umiędzynarodowienie i globalizacja nadal kształtować będą ekonomiczne i społeczno-polityczne otoczenie przedsiębiorstw, określając źródła ich przewagi konkurencyjnej.

ROZDZIAŁ II

Nowe źródła przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna na rynku lokalnym i globalnym

Koncepcja przewagi konkurencyjnej (competitive advantage), której autorem jest harwardzki guru zarządzania Michael Porter (1985, 1987) jest próbą wyjaśnienia, dlaczego jedne przedsiębiorstwa wygrywają z innymi działającymi na tych samych rynkach. Wygrana oznacza, że produkt danej firmy jest przez klientów preferowany w stosunku do podobnych produktów innych producentów. Porter używa pojęcia trwałej przewagi konkurencyjnej (sustainable competitive advantage), czyli trwałej zdolności do wygrywania z konkurentami.

Są dwa zasadnicze źródła przewagi konkurencyjnej: przywództwo kosztowe, czyli zdolność do zaoferowania produktu po niższej cenie i zróżnicowanie, czyli zdolność do zaoferowania produktu o wyjątkowych walorach dla nabywcy.

W myśl koncepcji Portera przewagę konkurencyjną należy rozpatrywać łącznie z zasięgiem konkurencyjnym (competitive scope) firmy. Zasięg określa zdolność firmy do konkurowania na mniejszej lub większej liczbie rynków produktowych lub segmentów jednego rynku.

Krzyżując ze sobą kryterium źródła przewagi konkurencyjnej z kryterium zasięgu. Porter wyróżnia cztery podstawowe typy strategii konkurencyjnych:

Przywództwo kosztowe szerokiego zasięgu	Zróżnicowanie szerokiego za­sięgu
Przywództwo kosztowe wąskiego zasięgu	Zróżnicowanie wąskiego za­sięgu

Strategię zróżnicowania szerokiego zasięgu stosują m.in. firmy japońskie w takich przemysłach, jak np. elektroniki użytkowej, same chodowym czy stoczniowym, oferując pełną gamę wyrobów (od pros szych do najbardziej skomplikowanych i od tańszych do droższych charakteryzujących się wyjątkową jakością (niezawodnością, starannością wykonania). Strategię przywództwa kosztowego stosują w tyć samych przemysłach producenci koreańscy. Oferują oni niemal równi szeroką gamę wyrobów o solidnej i akceptowalnej jakości, ale znaczni tańszych,

Strategię zróżnicowania wąskiego zasięgu stosują producenci europejscy, oferując wąskiej grupie odbiorców produkty o wyjątkowych cechach niekiedy snobistyczne, jak samochody Mercedes czy BMW, niekiedy szczególnych walorach użytkowych, jak norweskie lodołamacze lub włoskie luksusowe statki wycieczkowe). Przywództwo kosztowe wąskiego zasięgu oznacza koncentrację na najniższym segmencie rynku i konkurencję za pomocą najniższych możliwych cen. Taką strategię stosują producenci chińscy w wielu przemysłach (m.in. tekstylnym, obuwniczym i stoczniowym).

Nietrudno się zorientować, że strategia zróżnicowania szerokiego zasięgu jest najbardziej korzystna, ponieważ umożliwia realizację wysokich marż na szerokiej gamie produktów. Jest to także strategii pozwalająca na minimalizację ryzyka przez rozłożenie go na wiele rynków i ich segmentów. Wiadomo np., że Honda zawdzięcza stabilność m.in. temu, że produkuje zarówno samochody, jak i motocykle i to w pełnej gamie od najmniejszych do największych. Nie wszyscy jednak ; w stanie taką strategię realizować. Stawia ona firmie olbrzymie wy m gania, o których będzie jeszcze mowa. Wielu, aby przetrwać na rynku musi stosować strategię przywództwa kosztowego. Wiadomo, że japońscy producenci samochodów zaczynali od przywództwa kosztowego wąskiego zasięgu, koncentrując się na najmniej wymagających i najbardziej wrażliwych na cenę grupach nabywców. Osiągnięte na tej drodze sukcesy i zgromadzone zasoby pozwoliły im na rozbudowanie gamy oferowanych wyrobów i na przejście do strategii przywództwa kosztowego szerokiego zasięgu. Zróżnicowanie szerokiego zasięgu to ostatni etap, na który wkroczyli stosunkowo niedawno (w drugiej połowie lat osiemdziesiątych) dzięki opanowaniu perfekcyjnych metod zarządzania jakością.

Badania prowadzone na początku lat dziewięćdziesiątych nad polskimi przedsiębiorcami (właścicielami małych przedsiębiorstw) wykazują, że realizują oni stosunkowo najmniej wymagającą strategię przywództwa kosztowego wąskiego zasięgu jest to strategia, która wymaga stosunkowo najmniej i najniższej jakości zasobów, ale w przypadku przegranej grozi całkowitą eliminacją firmy z rynku (Obłój, Aniszewska, 1997).

Źródeł przewagi konkurencyjnej firmy doszukiwać się należy w jej łańcuchu wartości (value chain), czyli sekwencji powiązanych ze sobą czynności prowadzących do wyprodukowania przez nią wartości, której ostatecznym beneficjentem jest nabywca (rysunek l). Nabywca płacąc za produkt umożliwia realizację wartości dodanej, czyli różnicy między kosztem zewnętrznych zasileń procesu (m.in. surowców, materiałów, energii, kapitału, usług) a ceną zbytu.

Istotą łańcucha wartości jest to, że działa on na zasadzie swoistego iloczynu. Jeżeli gdziekolwiek pojawi się zero lub wartość ujemna, czyli jeżeli którakolwiek z czynności wykonana zostanie poniżej poziomu, wówczas zaprzepaszczeniu ulega wartość wypracowana w wyniku wykonania innych czynności. Wiadomo np., że słaby serwis potrafi „zabić" najlepszy produkt, a kiepskiemu produktowi nie pomoże najlepszy marketing.

Dlaczego łańcuch wartości jednych firm jest korzystniejszy, lepiej zorganizowany i lepiej skoordynowany niż innych?

Odpowiedź na to pytanie będzie nieco odmienna w odniesieniu do firm działających na rynkach lokalnych i do firm działających na rynkach międzynarodowych i globalnych.

Każde przedsiębiorstwo jest w stanie poprawić swój łańcuch wartości i umocnić swoją przewagę konkurencyjną dwiema drogami:

• przez lepsze dostosowanie realizowanych działań do potrzeb rynku;

• przez poprawę jakości zasobów, którymi firma się posługuje.

Obie te drogi są oczywiście ściśle powiązane ze sobą i pierwsza możliwość uwarunkowana jest drugą. Lepsze dostosowanie do potrzeb rynku jest tym bardziej prawdopodobne, tym szybsze, skuteczniejsze 1 tańsze, im wyższej jakości zasobami firma dysponuje.

Lepsze dostosowanie do potrzeb rynku wyraża się w zdolności firmy do dostarczenia klientom wyższej wartości na jednostkę pieniężną wydatkowaną przez nich na zakup jej produktu (value for money). W grę wchodzą tu trzy czynniki: cena płacona przez nabywcę; wartość postrzegana przez nabywcę jako korzyść z zakupu; koszt poniesiony przez firmę. Zdolność do maksymalizacji relacji wartości do ceny przy minimalnym poziomie kosztów jest miarą przewagi konkurencyjnej firmy. 7godnie z wynikami najnowszych badań (Treacy, Wiersema, 1995) istnieją trzy podstawowe drogi prowadzące do takiego efektu:

• doskonałość operacyjna (operational excellence);

• dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta (customer intimacy);

• przywództwo produktowe (product leadership).

Doskonałość operacyjna to perfekcyjne opanowanie operacji realizowanych w firmie. Najważniejsze z tych operacji to: zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż, dostawa do nabywcy i serwis. Doskonałość operacyjna pozwala na zaoferowanie klientowi najniższej całkowitej ceny zakupu i najbardziej dogodnej dostawy. Opiera się na ścisłej standaryzacji (na precyzyjnie określonych procedurach regulujących działania powtarzalne w skali masowej), skomputeryzowanych systemach informacyjnych działających w czasie rzeczywistym i idealnej koordynacji. Konieczne jest przestrzeganie przez wszystkich uczestników organizacji norm dokładności, dyscypliny, maksymalnej wydajności i oszczędności. Doskonałość operacyjna cechuje w szczególnie wysokim stopniu japońskie systemy produkcji i amerykańskie systemy masowej dystrybucji.

General Electric oddaje do dyspozycji dealerów sprzedających sprzęt gospodarstwa domowego tej firmy (pralki, lodówki, zmywarki itp.) system komputerowy Direct Connect. System ten pozwala sprawdzić, czy poszukiwany przez klienta produkt jest w magazynie i zamówić dostawę na następny dzień. Dzięki takiemu rozwiązaniu dealerzy nie muszą utrzymywać kosztownych zapasów w magazynach i mogą oferować szybką dostawę dokładnie tego, czego klienci chcą po niższych cenach. Firma GE z kolei może wymagać od nich, w zamian za zwyczajowe w tej branży wysokie rabaty dla dealerów i dziewięć-dziesięciodniowy kredyt kupiecki, utrzymywania co najmniej dziewięciu linii produktowych GE oraz tego, by stanowiły one co najmniej 50% obrotów. Firma GE zwiększa sprzedaż, obniża koszty i uzyskuje możliwość masowej produkcji na zamówienie (Dytwald, 1996, s. 44).

Dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta następuje wówczas, gdy firma jest w stanie połączyć korzyści skali z indywidualizacją wyrobu. W przypadku masowych dóbr konsumpcyjnych (konfekcja, obuwie, seryjnie produkowany sprzęt) oznacza to elastyczny system produkcji zdolny (dzięki systemom transmisji i przetwarzania danych) do realizacji indywidualnych zamówień. W przypadku środków produkcji, maszyn urządzeń itp. konieczna jest efektywna komunikacja pomiędzy producen­tem a nabywcą i wspólne zaprojektowanie wyrobu.

Firma Custom Foot w zamożnej miejscowości Westport w stanie Connecticut oferuje produkowane na miarę włoskie obuwie luksusowe w cenie lepszych butów seryjnych (ok. 140 USD za parę). Stopy klienta są elektronicznie skanowane. Dane za pomocą teletransmisji są przekazywane do fabryki we Włoszech bezpośrednio na elektronicznie sterowaną linię produkcyjną. Gotowy produkt można odebrać po 2 tygodniach. Podobnie Levi's oferuje dżinsy dostosowane do indywidualnych wymiarów klientek. Dell Computer ma program dostosowania konfiguracji produkowanego przez siebie sprzętu do indywidualnych potrzeb i preferencji nabywców. Luksusowe hotele Ritz Carlton tworzą dostępne w sieci bazy danych na temat indywidualnych preferencji konkretnych klientów. Wielkie ciężarówki są budowane na indywidualne zamówienia klientów, którzy żądają konkretnych silników, systemów transmisji, wyposażenia kabin itp. Podobnie jest z systemami automatyki przemysłowej (sterowania procesami), liniami obróbczymi, turbinami itp. (Holusha, 1996).

Przywództwo produktowe oznacza zdolność firmy do dostarczenia klientom najnowszego produktu. W przypadku gałęzi naukochłonnych oznacza to oparcie produktu na najnowszych badaniach, najwyższy poziom nowoczesności. W przypadku snobistycznych produktów luksusowych może to być ostatni krzyk mody.

Amerykańska firma Raychem Corporation specjalizuje się w produkcji szczególnego typu artykułów zaopatrzeniowych dla przemysłu jak np.: izolacji o szczególnych właściwościach, klejów, kabli, polimerów zdolnych do samoregulacji. W portfelu Raychemu znajduje się aż 50 tyś. różnych produktów przeważnie wysoko naukochłonnych. Podstawą przewagi konkurencyjnej Raychemu jest przywództwo produktowe. Prezes firmy Paul Cook uważa, że aby oferować zawsze najnowsze wyroby, trzeba bez obawy wycofywać z produkcji i sprzedaży nawet cieszące się dużym popytem produkty, jeżeli firma jest już w stanie zaoferować coś nowszego, opartego na najnowszych badaniach. Firma więc sama skraca cykl życia swoich wyrobów i „wyskakuje przed orkiestrę" w obsesyjnej niemal obawie, by ktoś inny nie był szybszy i nie podyktował reguł gry na którymś z jej rynków (Taylor, 1990).

Przedsiębiorstwo, które pragnie uzyskać na danym rynku trwałą przewagę musi zdecydować się na doskonałość w jednej z tych trzech konkurencji g dobry poziom w dwóch pozostałych. Wymaga to oczywiście dużego wysiłku i wielkich nakładów zwłaszcza tam, gdzie firma chce wypracować swoje najsilniejsze atuty.

Firma, która chce uzyskać przewagę konkurencyjną musi pomnażać, rozwijać i doskonalić swoje zasoby. Podstawowymi zasobami przedsiębiorstwa są zasoby materialne, niematerialne oraz umiejętności (Hali, 1993;

Petraf, 1993).

Zasoby materialne to ujęte w bilansie składniki majątku przedsiębiorstwa: budynki, maszyny, urządzenia, pojazdy, ziemia, pieniądze na rachunku bankowym i w kasie, papiery wartościowe i inne. Zasoby niematerialne to: reputacja firmy, znaki firmowe i ich rozpoznawalność na rynku, informacje i bazy danych, kontakty, patenty, sekrety handlowe, tradycja i kultura organizacyjna firmy. Umiejętności to wszystko to, co firma potrafi, szczególnie zaś to, co potrafi lepiej od innych działających na tych samych rynkach. Umiejętności mają o tyle podstawowe znaczenie, że warunkują efektywne wykorzystanie pozostałych zasobów.

Wiadomo np., że brytyjscy producenci samochodów o długoletniej tradycji jak np. Jaguar, Rover czy Vauxhaul dysponowali wartościowymi zasobami niematerialnymi w postaci marek, znaków firmowych, tradycyjnej stylistyki i zdolności do wywoływania snobistycznego dreszczyku u niektórych nabywców. Brakowało jednak umiejętności w sferze produkcji i marketingu, a zasoby materialne kurczyły się szybko. Umiejętności trzeba więc było „zaimportować" od firm, które przejęły kontrolę nad tymi producentami. W przypadku Jaguara był to Ford, w przypadku Rovera najpierw Honda, a następnie BMW, w przypadku Vauxhaula General Motors Europe (Opel). Podobnie i w Polsce niektóre wartościowe (bo dobrze usadowione na naszym rynku) marki i znaki fabryczne zostały przejęte przez zagraniczne firmy dysponujące odpowiednimi umiejętnościami i zasobami materialnymi. Przykłady to chociażby Żywiec, Pollena 2000, Wedel.

Umiejętności są oczywiście wynikiem zbiorowego procesu uczenia się. Są wśród nich takie, które są ważniejsze od innych dla przewagi konkurencyjnej firmy. Są one nazywane podstawowymi umiejętnościami — core competences (Hamel, Prahalad, 1990). Są to specyficzne dla danej firmy umiejętności praktyczne i poznawcze (formułowanie problemów i rozumienie świata), które umożliwiają zapewnienie wyższej

satysfakcji nabywcy aniżeli ta, którą zdolni są zapewnić konkurenci (Bogner, Thomas, 1994).

Wiadomo np., ze w przypadku Hondy podstawową umiejętnością jest budowanie silników spalinowych o szczególnie wysokiej jakości. Pozwala ona zapewnić wyjątkowo wysoki poziom zadowolenia odbiorcom tak różnych wyrobów, jak: samochody, motocykle, kosiarki do trawy, generatory prądu, skutery wodne, skutery śnieżne, odśnieżacze i przycinacze ogrodowe (Dytwald, 1996, s. 36). Producent obuwia sportowego Nike potrafi znacznie lepiej niż inni projektować wyroby dostosowane do potrzeb określonych grup nabywców (segmenty rynku) i sprzedawać je.

Chcąc zdobywać i umacniać przewagę konkurencyjną firma musi świadomie rozwijać swoje zasoby. Wybory, jakie musi dokonać firma, przedstawia macierz podstawowych umiejętności Hamela i Prahalada (1994).

Nowe kompetencje, obecny rynek: Jakie nowe kompetencje musimy budować, by być uznawanym przez klientów za lidera w perspektywie 10 lat?	Nowe kompetencje, nowe rynki: Jakie nowe kompetencje należy zbudować, by stać się uczestnikiem najatrakcyjniejszych rynków przyszłości?
Obecne kompetencje, obecny rynek: Jak najlepiej spożytkować nasze obecne podstawowe umiejętności?	Obecne kompetencje, nowe rynki: Na jakich nowych rynkach moglibyśmy wykorzystać nasze obecne podstawowe umiejętności

Zarządzanie międzynarodowe daje firmom szczególne możliwości uzyskiwania trwałej przewagi konkurencyjnej zarówno na rynkach międzynarodowych, jak i globalnych. Wynikają one z międzynarodowej lub globalnej konfiguracji działalności, międzynarodowej lub globalnej koordynacji oraz zasięgu i doświadczenia.

Międzynarodowa konfiguracja

Konfiguracja to rozmieszczenie różnych elementów łańcucha wartości firmy (różnych rodzajów działalności, takich jak badania i rozwój, projektowanie, produkcja, marketing, sprzedaż, obsługa posprzedazna) w różnych krajach i na różnych rynkach

W późnych latach siedemdziesiątych amerykański producent urządzeń do produkcji półprzewodników. Applied Materials postanowił zwiększyć swój udział na rynku japońskim W owym czasie produkty Applied Materials sprzedawane były w Japonii przez miejscową firmę handlu zagranicznego (trading company) Kanematsu Electric i sprzedaż była niewielka i nie rosła zbyt szybko James Morgan prezes AM uważał zaś, ze sukces w Japonii będzie miał podstawowe znaczenie dla przyszłości jego firmy Rynek ten ro­kował bowiem największe przyrosty popytu (ze względu na wzrost produkcji półprzewodników) i ze względu na to, ze był to rynek szczególnie „trudny", chroniony, konkurencyjny, charakteryzujący się szczególną niechęcią do uzależniania rodzimych producentów (zwłaszcza strategicznych wyrobów) od importowanych maszyn i urządzeń Morgan sądził, ze wytwórca urządzeń do produkcji półprzewodników, który da sobie radę i odniesie sukces w Japonii, poradzi sobie wszędzie, na każdym rynku i stanie się światowym liderem Tymczasem zależność od japońskiej firmy handlowej Kanematsu Electric praktycznie wykluczała tworzenie własnej sieci powiązań i kontaktów hand­lowych, podstawowych do osiągnięcia sukcesu na rynku japońskim Kierując się tymi względami Morgan utworzył w 1979 r Applied Materials Japan (AMJ) Początkowo było to tylko biuro handlowe zajmujące się sprzedażą produktów AM na rynku japońskim i zatrudniające Japończyków jako sprzedaw­ców Już w ciągu pierwszego roku istnienia AMJ zwiększyło sprzedaż produktów AM w Japonii o 100% W 1983 r AMJ realizowało aż 3Wo całej sprzedaży firmy i Morgan był gotów do następnego kroku w kierunku umiędzynarodowienia łańcucha wartości swojej firmy W tym właśnie roku rozpoczęto budowę Nanta Technology Center z zamiarem przesunięcia do Japonii zarówno badań i rozwoju, jak i produkcji To posunięcie pozwoliło na lepsze dostosowanie produktów firmy do potrzeb japońskich nabywców już na etapach projektowania i produkcji Powstały także warunki lepszego bezpo­średniego kontaktu z najbardziej wymagającymi, a także najbardziej zaawansowanymi technologicznie i konstrukcyjnie użytkownikami oraz nabywcami półprzewodników W 1990 r mm amerykańscy producenci półprzewodników nadal próbowali sprzedawać swoje produkty na największym i najszybciej na świecie rosnącym japońskim rynku i osiągali bardzo umiarkowane sukcesy Applied Materials był już wówczas liderem na rynku japońskim i wśród pięciu czołowych producentów półprzewodników na świecie było jedyną firmą me-japońską (Bartmess, Cerny, 1993, s 78-103)

Warunkiem osiągnięcia korzyści z globalnej konfiguracji jest lokalizacja poszczególnych elementów łańcucha wartości firmy czyli poszczególnych rodzajów działalności w tych krajach, w których przynoszą one najwyższą wartość dodaną.

Nie chodzi więc bynajmniej o realizację danej funkcji najniższym j kosztem, ale tak, by uzyskać maksymalny przyrost wartości produktu. Przyjrzyjmy się z tego punktu widzenia poszczególnym elementom globalnego łańcucha wartości.

1. Badania i rozwój muszą być realizowane tam, gdzie można się spodziewać przełomowych lub przynajmniej doniosłych odkryć, czyli tam gdzie istnieją silne środowiska naukowe, działają silne uczelnie i instytuty badawcze (okolice Bostonu), lub/i chętnie osiedlają się naukowcy (Silicon Valley lub południe Francji). Wobec olbrzymich korzyści, jakie mogą przynieść ważne odkrycia i nowatorskie rozwiązania, cena „mózgów" jest sprawą drugorzędną. Ci, których nie stać na jej zapłacenie, po prostu nie wchodzą do gry. W działalności badawczej i rozwojowej ważną rolę odgrywa swoiste rzemiosło naukowe, którego przykładem mogą być serie eksperymentów lub projektowanie specjalistycznego oprogramowania. Wykonanie tego typu czynności najlepiej jest lokować j w krajach, w których cena pracy wysoko kwalifikowanych (na świato­wym poziomie) uczonych jest stosunkowo niższa. Takimi krajami są np. Indie (światowe centrum projektowania oprogramowania — software engineering) lub Rosja, dysponująca licznymi rzeszami znakomitych; fizyków.

2. Projektowanie form przemysłowych warunkujące estetyczną stronę produktu ma w niektórych przemysłach (np. tekstylny, odzieżowy, obuwniczy, zegarmistrzowski czy meblarski) absolutnie zasadnicze znaczenie dla wielkości wartości dodanej. W wielu innych dziedzinach (np. sprzęt gospodarstwa domowego, audio-wideo, narzędzia czy samochody) poziom estetyczny jest jednym z kilku najważniejszych czynników określających poziom wartości dodanej realizowanej przez firmę. Niemal wszędzie jednak projektowanie ma ważne znaczenie. Tam, gdzie projektowanie ma znaczenie zasadnicze wysoka wartość dodana wymaga 11 nie tylko wysokiej jakości projektu, ale także sławnego imienia projektanta jak np. Yves Saint Laurent, Versace (odzież i dodatki) lub Pini Farina czy Bertone (karoserie samochodowe). Wielu projektantów drogo sprzedaje swoje imię masowo produkując (np. Pierre Cardin — odzież i dodatki) lub pozwalając innym produkować według swego projektu i pod swoją marką (Porsche, Tiffany). Jest na świecie zaledwie kilka ośrodków projektowania zapewniających wysoką wartość dodaną: Włochy (odzież, tekstylia, obuwie, karoserie samochodowe), Francja (o-dzież), kraje skandynawskie (meble, artykuły gospodarstwa domowego). Klub projektantów zapewniających przewagę na rynku globalnym jest więc mały i ekskluzywny. Wszyscy, którzy chcą taką przewagę uzyskać (jak np. ostatnio koreańscy producenci samochodów) muszą korzystać z jego usług i korzystają (np. karoseria Daewoo Espero została zaprojektowana przez Bertone).

3. Zaopatrzenie u dostawców zewnętrznych jest realizowane w skali globalnej z maksymalną korzyścią dla firmy wówczas, gdy kończą się zwyczajowe lub narzucone przez przepisy i bariery celne lub niekiedy wewnętrzną politykę firmy trwałe preferencje dla swoich dostawców. Nie oznacza to braku trwałych więzi z dostawcami, lecz jedynie stałą ich ocenę i stałe porównywanie z innymi w skali globu. To zaś z kolei oznacza stałą gotowość do zmiany jednych źródeł zaopatrzenia na inne korzystniejsze dla firmy. Kryteriami oceny dostawców są m.in. cena, jakość, solidność, terminowość, warunki zapłaty, skłonność dostosowania się do wymogów zamawiającego. Przedmiotem transakcji i umów o zaopatrzenie z zewnątrz staje się coraz szerszy zasięg surowców, półfabrykatów, komponentów oraz wszelkiego rodzaju usług: prac badawczych, projektowych, doradczych, usług technicznych, czynności pomocniczych, takich jak księgowość czy czynności prawne. Często zewnętrzni dostawcy produkują na zlecenie według dostarczonych przez zamawiającego wzorów i projektów, stosując jego technologię i dostarczone lub wskazane przez niego materiały. Szerokie odwołanie się do dostawców zewnętrznych pozwala firmie najlepiej wykorzystać swoje podstawowe umiejętności (core competencies) i realizować wyłącznie czynności o najwyższej wartości dodanej. Na przykład najbardziej znani światowi producenci obuwia sportowego 1 odzieży koncentrują się na projektowaniu i marketingu swoich wyrobów, zlecając produkcję na zewnątrz. Nie przywiązują się przy tym zbyt długo do zagranicznych dostawców usługi zwanej „przeróżni", czyli po prostu wytwórców swoich produktów. Przykładowo producenci obuwia sportowego tacy, jak Nike początkowo kierowali tego typu zlecenia, do Korei i. na Tajwan, następnie do Indonezji i Tajlandii, ostatnio coraz częściej do Chin i Wietnamu. Znamienne są , kierunki plasowania zamówień na „przerób" przez takich producentów odzieży, jak Pierre Cardin czy Hugo Boss, którzy w pewnym okresie przesunęli zamówienia z Polski ku mniej zaawansowanym w transformacji krajom postkomunistycznym, takim jak Ukraina, Białoruś czy , Rumunia, a następnie stosunkowo prędko powrócili do Polski i Węgier zniechęceni niską jakością, nieterminowością dostaw i problemami logistycznymi związanymi m.in. z transportem i przekraczaniem granic. Pierwszy przykład wskazuje na zasadnicze znaczenie ceny pracy jako kryterium wyboru dostawcy, drugi na inne czynniki. Stałe poszukiwanie najbardziej korzystnych źródeł zaopatrzenia w skali globu prowadzi bezsprzecznie do zwiększenia przewagi konkurencyjnej firm, które robią to najlepiej (z największą energią i inicjatywą opierając się na najbogatszych zasobach informacyjnych). Sukcesy w tej dziedzinie niekoniecznie wiążą się z wielkością firmy, w większym stopniu z jej globalną orientacją i sprawnością informacyjną oraz operacyjną w działaniach na obcych rynkach. Globalizacja funkcji zaopatrzeniowych prowadzi do powstawania swego rodzaju zagłębi zaopatrzeniowych wyspecjalizowanych w określonych produktach i/lub l w obsłudze określonych branżowo i/lub geograficznie grup klientów. I tak np. pogranicze USA i Meksyku to baza zaopatrzeniowa przemysłu amerykańskiego, Singapur jest głównym dostawcą twardych dysków do komputerów, Włochy wzornictwa przemysłowego. Daleki Wschód tanich tekstyliów itp. Przewaga konkurencyjna firm zaopatrzeniowych nie jest jednak trwała, ponieważ jest łatwa do skopiowania i zależy od rozwiązań technologicznych i konstrukcyjnych stosowanych przez zamawiających. Pouczającym historycznym przykładem jest los dostawców naturalnego kauczuku lub w ostatnich latach tajwańskich i koreańskich producentów obwodów scalonych. Trwała przewaga konkurencyjna musi się opierać na unikalnych kwalifikacjach ludź- j kich, takich jak np. talenty i umiejętności włoskich projektantów. Polska staje się zagłębiem zaopatrzeniowym dla gospodarki europejskiej, a zwłaszcza niemieckiej. Musi więc w coraz większym stopniu opierać swoją przewagę na kwalifikacjach i dobrej organizacji, i W przeciwnym przypadku bowiem utraci ją szybko na rzecz tańszych krajów na Wschodzie.

4. produkcja (a często poszczególne jej fazy czy elementy) lokalizowana jest tam, gdzie konkretny proces produkcyjny przyniesie firmie najwyższą wartość dodaną. Analizując przyczyny imponującego rozwoju produkcji przemysłowej (zwłaszcza firm niemieckich i szwajcarskich) w Południowej Karolinie, Rosabeth Moss Kanter (1995, s. 243-282) przedstawia listę czterech czynników skłaniających przedsiębiorstwa do lokalizacji produkcji w danym miejscu:

• aktywne działania władz i społeczności lokalnej na rzecz przyciągnięcia inwestycji;

• przyjazny klimat społeczny, pomoc władz, niski poziom ingerencji władz w działalność gospodarczą, wysoka etyka pracy;

• sprawny, nowoczesny i powszechny system edukacji i podnoszenia kwalifikacji;

• szerokie możliwości korzystnej współpracy z lokalnymi przedsiębiorstwami zdolnymi do zapewnienia nie tylko zaopatrzenia i kooperacji, ale także wysoko specjalistycznych usług m.in. finansowych, ubezpieczeniowych, handlowych, naukowo-badawczych, inżynierskich, audytorskich, doradczych, prawnych, reklamowych i innych.

Listę tę można by uzupełnić o infrastrukturę komunikacyjną, telekomunikacyjną, transportową, magazynową oraz wysokość podatków, opłat i danin nakładanych na pracodawców. Analiza oddziaływania tych czynników pozwala wytłumaczyć obserwowane zmiany w lokalizacji produkcji przemysłowej w skali globu, takie jak m.in.: przenoszenie przemysłu ze środkowego zachodu USA na południe i do Meksyku, z północy Francji na południe, z tradycyjnych ośrodków przemysłowych Niemiec za granicę, np. do Europy Środkowo-Wschodniej i do USA. Z jednej strony widać swoistą konkurencję między mniej rozwiniętymi krajami, regionami i miejscowościami o przyciągnięcie działalności produkcyjnej, stworzenie nowych miejsc pracy w przemyśle, z drugiej zaś swoiste przenoszenie przemysłów i czynności produkcyjnych o niższej wartości dodanej z krajów i regionów najwyżej rozwiniętych, które w coraz większym stopniu specjalizują się w usługach, działalności badawczo-rozwojowej, projektowej, edukacyjnej i innych przedsięwzięciach o najwyższej wartości dodanej.

5. Marketing, pośrednictwo handlowe i dystrybucja firm międzynarodowych i globalnych muszą być realizowane na głównych, czołowych rynkach i/lub w szczególnych, niemal magicznych miejscach będących „bramami" do tych rynków lub swoistymi „zwornikami" kilku wielkich rynków. Taką rolę odgrywa Miami pomiędzy rynkiem północno-a latynoamerykańskim lub Hongkong jako „brama" do Państwa Środka. W okresie zimnej wojny taką rolę w stosunku do krajów bloku sowieckiego odgrywały Wiedeń i Berlin Zachodni. W tej chwili rywalizują o nią Budapeszt, Praga, Warszawa i Berlin. Można przypuszczać, że z rywalizacji tej wyjdą zwycięsko Berlin i jedna ze stolic Europy Srodkowo-Wschodniej. Do określenia czynników, które sprzyjają lokalizacji centrów międzynarodowego handlu odwołajmy się znów do Rosabeth Moss Kanter (1995, s. 283-324), która przeprowadziła badania źródeł sukcesu Miami jako centrum międzynarodowego handlu. Wymienia ona pięć podstawowych czynników:

• wielokulturowość ułatwiającą kontakty handlowe;

• możność wyboru spośród wielu różnych rynków i ich segmentów;

• komfortowe warunki prowadzenia interesów (m.in. stabilny, ale nie krępujący system prawny, rozwinięta infrastruktura, dobre warunki bytowe, dostępność wysokiej jakości usług zwłaszcza marketingowych i handlowych po rozsądnej cenie);

• liczna społeczność międzynarodowych przedsiębiorców i inwestorów dysponujących znacznym kapitałem (zwłaszcza kapitałem wysokiego ryzyka — venture capital), wysoki poziom umiejętności i wysoka kultura handlu, dystrybucji i marketingu;

• stymulujące oddziaływanie handlu międzynarodowego na inne dziedziny gospodarki np. hotele, restauracje, bankowość, rozrywka, produkcja (np. odzieży w Hongkongu, instrumentów medycznych w Miami, mebli dla nabywców z obszaru byłego ZSRR na wschodnich obszarach Polski), usługi.

Marketing musi być realizowany na konkretnym rynku z uwzględnieniem jego specyfiki kulturowej i instytucjonalnej. Dotyczy to zwłaszcza rynków wiodących dla danych grup produktów, czyli największych, najbardziej wymagających i najbardziej konkurencyjnych. Na przykład uważa się, że spektakularne niepowodzenie Volkswagena na rynku, amerykańskim w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych wynika stąd, że marketing prowadzono z Niemiec, czego wyrazem było m.in.

wyjątkowo niefortunne hasło reklamowe: „German Engineering" — nie­miecka technika — odebrane w USA jako aroganckie.

6. Serwis i wspomaganie nabywców musi być realizowane w bezpośrednim kontakcie z nimi i w miejscu użytkowania produktu lub w bezpośredniej jego bliskości. Wymaga to po pierwsze stworzenia odpowiedniego systemu komunikacji pomiędzy firmą a nabywcami i użytkownikami jej produktów (np. bezpłatne połączenia telefoniczne dla użytkowników oprogramowania firmy Microsoft), po drugie stworzenia, utrzymania i rozwoju sieci punktów obsługi, po trzecie przyjęcia określonych zasad i procedur (takich jak np. reguły dokonywania napraw gwarancyjnych). Obsługa może być źródłem przewagi konkurencyjnej, tak jak w przypadku znanego producenta ciężkich maszyn do robót ziemnych firmy Caterpillar, który zobowiązuje się dostarczać części zamiennych do swoich maszyn i dokonywać napraw w terminie 24 godzin od otrzymania zgłoszenia bez względu na miejsce na kuli ziemskiej, w którym znajduje się sprzęt, a jest on często używany przy budowie dróg, rurociągów, tam itp. w rejonach odległych od cywilizacji. Nowe rynki wymagają obsługi i wsparcia i to często zanim sprzedaż osiągnie poziom, który usprawiedliwia nakłady na nie.

Globalne rozmieszenie poszczególnych elementów łańcucha wartości daje firmie przewagę konkurencyjną w stosunku do tych konkurentów, którzy ograniczają się do jednego kraju lub regionu. Globalna konfiguracja działalności firmy pozwala bowiem maksymalizować wartość dodaną w każdym kolejnym ogniwie łańcucha wartości w czasie, gdy firmy lokalne muszą zadawalać się takimi przyrostami wartości, na jakie pozwalają lokalne warunki. Na przykład wiadomo, że uszyty w Polsce garnitur marki Pierre Cardin osiąga na rynku (zarówno polskim, jak i zagranicznym) wyższą cenę aniżeli bardzo podobny garnitur lokalnej polskiej marki być może uszyty w tej samej fabryce z tego samego surowca. Wartość dodana jest tym większa, im bardziej ekskluzywna marka i sławniejsi projektanci.

Firma General Electric konsekwentnie dąży do umiędzynarodowienia łańcucha wartości dla wszystkich swoich podstawowych grup produktowych i tak:

• w grupie artykułów gospodarstwa domowego tanie kuchenki są wytwarzane w Indiach we współpracy z firmą Godrej; kuchenki gazowe na rynek amerykański produkowane są w Meksyku we współpracy z firmą Mabe; w Meksyku funkcjonuje też ośrodek badawczo-rozwojowy artykułów gospodarstwa domowego;

GE Capital (usługi finansowe) utworzył specjalny fundusz wysokości 200 mln USD w celu inwestowania w systemy energetyczne w Azji; w Polsce GE Capital nabył bank Solidarity Chase w Gdańsku specjalizujący się m.in. w operacjach leasingowych; bank komercyjny funkcjonuje w Chinach;

• w grupie silników lotniczych GE zwiększa sprzedaż w Chinach do wysokości 500 min USD w 1993 r.; otworzono centra obsługi w 17 chińskich miastach biuro marketingu zostało przeniesione z Cincinati do Pekinu; duży zakład remontowy silników powstał w Indonezji;

• w grupie produktowej mas plastycznych GE kupiło zakład produkcji żywic w Meksyku oraz zakład produkcji mas plastycznych w Indiach, a także w Singapurze;

• w zakresie sprzętu medycznego GE we współpracy z chińską Hangwei Medical Systems produkuje aparaty rentgenowskie na rynek lokalny i na eksport; podobne przedsięwzięcia we współpracy z lokalnymi producentami prowadzone są w Indiach i w Tajlandii;

• w grupie produktowej systemów energetycznych (6-8 mid USD rocznej sprzedaży) GE oczekuje połowy wpływów z rynku azjatyckiego; w Meksyku GE utworzyło konsorcjum w celu zbudowania elektrowni o wartości ok. 600 min USD;

• w grupie źródeł światła GE kupiło fabryki na Węgrzech (Tunsgram) i w Anglii (EMI) oraz utworzyło centrum badawczo-rozwojowe źródeł świata w Anglii.

Firma GE stale zmienia i modyfikuje globalną konfigurację swoich działań dostosowując się m.in. do zmian koniunktury w różnych krajach i regionaca świata („Business Week" 1993).

U progu dekady lat dziewięćdziesiątych Center for Information Systen Research w Massachusets Institute of Technology — MIT przewidywał, i w nadchodzących latach podstawą przewagi konkurencyjnej firm i rynkach międzynarodowych będzie doskonalenie umiejętności kształtował nią związków między działaniami wewnątrz i na zewnątrz firmy, czyfij innymi słowy koordynacja coraz bardziej złożonych sieci zależności! (Rockart, Short, 1989). Prognoza ta okazała się trafna. Na podstawiej wieloletnich badań czołowych firm globalnych (General Electric, Mic-| rosoft, Toyota) D. Cushman i S. King (1997, s. 90) stwierdzają, że podsta-j wą ich sukcesu jest zdolność do maksymalizacji wartości dodanej w skalij całej firmy, skuteczna koordynacja działań realizowanych w różnych|

Imiejscach globu, różnych pionach funkcjonalnych, na różnych rynkach ^i w różnych grupach produktowych. Jest to zadanie o trudnym do l wyobrażenia stopniu złożoności. Nie da się go zatem zrealizować ex ante przy użyciu jakichkolwiek cudownych formuł czy algorytmów oraz formalnych reguł i zasad postępowania. S Sekret polega na tworzeniu sieci zdolności (capabilities), czyli umiejętności (competencies) i zasobów (resources) oraz innych warunków ich wykorzy stania w tworzeniu wartości dla klienta i dla firmy. Chodzi więc o stworzenie potencjału, którego wykorzystanie stanowi odpowiedź na zmieniające się sytuacje. Firmy, które podążają tą drogą, określane bywają mianem korporacji modularnych skoncentrowanych na rynku, kliencie i jego potrzebach oraz szybko pozyskujących z zewnątrz to wszystko, czego potrzeba, by sprostać wyzwaniom rynku. Koordynacja dotyczy więc działań realizowanych zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz we współpracy z klientami, dostawcami i partnerami. Jako szczególnie wyraziste przykłady takiego podejścia podaje się firmy komputerowe Dęli czy Suń, producentów obuwia sportowego — Nike i Reebok czy odzieży— Brooks Brothers (Tully, 1993).

Dell Computers koncentruje się na marketingu i obsłudze klienta czyniąc z nich punkt wyjścia koordynacji innych działań firmy. Dęli posiada tylko dwie małe fabryczki, w których montuje komputery z zakupionych części. Niewielkie inwestycje w kapitał trwały zapewniają firmie elastyczność. Wartość sprzedaży wynosi 35 USD na każdy dolar zainwestowany w środki trwałe (Compaq ma ten wskaźnik na poziomie zaledwie 3 USD). Wielkie środki przeznacza się natomiast na wyposażenie i wsparcie informacyjne oraz logistyczne (komputery, środki łączności, bazy danych) oraz na stałe doskonalenie licznej armii ponad 600 sprzedawców, którzy bezpośrednio kontaktują się z nabywcami (którzy do­wiadują się o produktach Delia z ogłoszeń prasowych i katalogów) umożliwiając im zamówienie sprzętu o wyraźnie określonych charakterystykach i konfiguracji z pominięciem kosztownych pośredników. Dzięki temu produkt jest tańszy i lepiej dostosowany do potrzeb i wymogów nabywcy. Firma zaś reali­zuje zamówienia opierając się niemal wyłącznie na dostawcach zewnętrznych. Na podobnej zasadzie działają dostawcy Delia. Dobrym przykładem jest firma Quantum z Milpitas w Kalifornii, która produkuje napędy twardych dysków o wartości ponad miliarda dolarów rocznie. Nowe produkty są opracowywane wspólnie z odbiorcami. Firma zaczyna ich produkcję w małych seriach sygnalnych, a następnie zleca masową produkcję na zewnątrz japońskiej firmie Matsushita Kotobuki Electronics. Technologia i oprzyrządowanie są przygotowywane jednak wspólnie. Japończycy uczestniczą w projektowaniu wyrobów w Kalifornii, a Amerykanie w procesie produkcji w Japonii. Koordynacja dokonuje się zatem przez współpracę pomiędzy ludźmi spontanicznie i ,,w czasie rzeczywistym `' , a nie przez jakiekolwiek rozwiązania formalne.

Międzynarodowa koordynacja polega na takim doborze sieci powiązań, współpracy i uzgodnień pomiędzy jednostkami wewnętrznymi firmy i jej zewnętrznymi partnerami w różnych krajach, by zmaksymalizować przewagę konkurencyjną firmy na konkretnym rynku.

Bartmess i Cemy (1993, s. 78-103) wskazują pięć etapów budowy międzynarodowej siatki zdolności umożliwiającej rzeczywistą koordynacji działań,

1. Identyfikacja głównych źródeł wartości produktu w ocenie nabywców

2. Określenie podstawowych lub krytycznych zdolności umożliwiających maksymalizację wartości nabywcy.

3. Ustalenie podstawowych zewnętrznych i wewnętrznych relacji umoż­liwiających posiadanie tych zdolności.

4. Ocena dynamiki tych relacji.

5. Analiza finansowa sieci powiązań,

Punktem wyjścia identyfikacji źródeł wartości produktu musi by4 ustalenie przyczyn, dla których jest on kupowany przez konkretne grupy nabywców i jaka jest względna waga każdego czynnika na poszczególnych rynkach. Na przykład wiadomo, że w Polsce cena samochodu ma większa znaczenie niż na rynkach krajów zamożniejszych.

Warto zwrócić uwagę na ważne wspólne wymaganie wszystkich współ­czesnych rozwiniętych rynków: zdolność firmy do szybkiego reagowania na zmieniające się wymogi nabywców, zmiany technologii i zdolność dostarczania na rynek nowych produktów (speed to market). Kiedyś uważano, że przestarzałe, nie spełniające już najwyższych wymogów produkty można jeszcze przez długi czas z powodzeniem sprzedawać na mniej rozwiniętych rynkach. W warunkach globalizacji jest to polityka, która nie wróży sukcesu. Po pierwsze bowiem odbiera firmie korzyści skali (produkcję w wielkich seriach na wszystkie rynki) oraz naraża ją na konkurencję, którą musi przegrać najpierw na zaniedbywanych rynkach, a później na pozostałych. Przykładem takiej klęski była koncepcja,, traktora dla Trzeciego Świata" brytyjskiej firmy Massey Fergusson z lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych.

Szczególnie istotne jest zidentyfikowanie tych oczekiwań nabywców, których spełnienie usprawiedliwia skokowy wzrost ceny i wartości dodanej szczególnie wówczas, gdy spełnienie takich oczekiwań wiąże się z nieproporcjonalnie małym nakładem). Przykładem może być dodanie mikroprocesora do kuchenki gazowej lub sprzedaż artykułów spożywczych jako naturalne, niskokaloryczne, obniżające poziom cholesterolu itp. Takie oczekiwania uważane za swego rodzaju dźwignie ekonomiczne (economic leverage points) są oczywiście nieco odmienne na różnych rynkach, w różnych segmentach i w różnych krajach. Uważa się np., że w USA nabywcy są szczególnie czuli na argumenty z zakresu zdrowia i bezpieczeństwa, a Niemcy trwałości, niezawodności, solidności. Szczególnie cenne są te dźwignie, które w danej grupie produktowej są wspólne dla podstawowych rynków, umożliwiają bowiem osiągnięcie znacznych korzyści skali, które pozwalają zmniejszyć jednostkowe koszty projektowania, produkcji i marketingu.

Określenie podstawowych umiejętności to innymi słowy identyfikacja tych procesów w firmie, których wyjątkowo perfekcyjna realizacja pozwala na uzyskanie cenionych przez nabywców cech produktu i zarazem wspomnianych wcześniej ekonomicznych dźwigni wartości. Źródłem tak pojmowanych podstawowych umiejętności są ludzkie umiejętności wsparte i wzmocnione przez procedury formalne, kulturę organizacyjną i odpowiednie wyposażenie firmy w środki techniczne i materialne.

Zarządzanie międzynarodowe ułatwia identyfikację podstawowych umiejętności dla firmy działającej w określonym przemyśle, ponieważ skali międzynarodowej repertuar takich cech i firm będących ich posiadaczami jest znacznie szerszy.

Mimo wszystko jednak są one trudne do nabycia i utrzymania nawet przez firmy globalne o wysokiej kulturze zarządzania. Wynika to z kilku Ważnych względów.

1.Podstawowe umiejętności dotyczą wysoce złożonych procesów, w które Jest zaangażowanych wiele grup, komórek organizacyjnych i konkretnych osób. Opanowanie określonych wzorców współpracy wymaga długotrwałego procesu organizacyjnego uczenia się. Firma, która rozpoczęła wcześniej ten proces, ma więc przewagę nad innymi.

2. Więzi organizacyjne, na których opierają się podstawowe umiejętności mają z reguły charakter międzyfunkcjonalny i ,,przecinają'' tradycyjne piony w strukturach organizacyjnych.

3.podstawą jest harmonijna współpraca, która musi być oparta na dobrym porozumieniu i zaufaniu między ludźmi. Trudno to uzyskać w wielkich sformalizowanych strukturach, zwłaszcza międzynarodowych. Konkurencja bezlitośnie zmusza jednak do podjęcia tego wyzwania.

Identyfikacja najważniejszych związków międzyfunkcjonalnych i międzyorganizacyjnych (zewnętrznych) warunkujących wymagane przez konkurencję podstawowe umiejętności. Punktem wyjścia musi być precyzyjne określenie przebiegu procesów (process maping) do uzyskania produktów zapewniających przewagę konkurencyjną na rynku. Powinno to doprowadzić do ustalenia tych faz procesów, w których przekraczają one sztywne granice między pionami funkcjonalnymi (lub inaczej określonymi np. według produktu lub rynku komórkami organizacyjnymi) wewnątrz organizacji oraz między firmą a jej otoczeniem. Na przykład dla producentów odzieży i obuwia podstawowe znaczenie mają relacje współdziałania między marketingiem, projektowaniem, produkcją a sprzedażą. Podstawowe znaczenie ma określenie najważniejszych parametrów (cech) tych relacji, od których zależy ich sukces. Mogą to być np.:

• wymogi w zakresie wymiany informacji (złożoności, konkretności, aktualności, szybkości przepływu);

• wymogi w zakresie relacji międzyludzkich (podobieństwa kwalifikacji, zaufania, chęci współpracy).

Cushman i King (1995b) za najważniejsze dla przewagi konkurencyjnej firmy na rynku międzynarodowym uważają te relacje wewnątrz-i międzyorganizacyjne, w których występuje funkcja badań i rozwoju:

• B+R, marketing;

• B + R, marketing, produkcja;

• B+R marketing, produkcja, informacja.

W warunkach umiędzynarodowienia łańcucha wartości firmy owe relacje, tak ważne dla koordynacji działalności firmy, często przekraczają siatki granic międzypaństwowych i międzykulturowych

Ocena dynamiki relacji warunkujących podstawowe umiejętności firm Polega na przewidzeniu i zaplanowaniu serii posunięć prowadzących do lepszej koordynacji działań firmy w skali globalnej i zwiększenia jej przewagi konkurencyjnej.

Taki program musi się opierać na identyfikacji podstawowych czynników określających wpływ sieci powiązań na pozycję Konkurencyjną firmy. Myśl tę dobrze ilustruje przytoczony poprzednio przykład firmy Applied Materials, która w pierwszym ruchu przeniosła do Japonii część sprzedaży, aby następnie ulokować tam badania i rozwój oraz produkcję. Zasadniczą przesłanką takiej sekwencji działań było przekonanie, że japońscy producenci półprzewodników staną się dominującą, najbardziej zaawansowaną technicznie i najbardziej wymagającą grupą wytwarzającą maszyny i urządzenia służące do ich produkcji. Podobnie producenci obuwia sportowego planują przenoszenie produkcji z jednych krajów azjatyckich do innych, w miarę jak zmieniają się tam koszty pracy. Pierre Cardin z kolei decyduje się utrzymać przez dłuższy czas swoje polskie imperium (kilkanaście zakładów odzieżowych) wychodząc zapewne z założenia, że relacja kosztu i jakości pracy będzie tam przez dłuższy czas korzystna.

Analiza finansowa sieci powiązań ma na celu określenie wpływu powiązań wewnątrz i międzyorganizacyjnych na rentowność firmy jako całości. Szczególnie istotne jest:

• uwzględnienie wpływu oszczędności w jednych obszarach na wzrost kosztów innych; np. dla firmy amerykańskiej produkującej głównie na rynek amerykański przesunięcie produkcji za granicę obniża co prawda koszty wytwarzania, ale podnosi koszty transportu, dystrybucji i zapasów; do tego należy dołożyć wzrost kosztów związanych z dodatkowymi formalnościami (np. celnymi) oraz zmianami w projektach technicznych, a także ryzyko kursowe, wynikające ze zmian kursów walut;

• wzięcie pod uwagę ryzyka związanego ze zmianami cen i kosztów na różnych rynkach; w wielu krajach (m.in. na obszarze b. ZSRR) trzeba np. uwzględnić różnego rodzaju nieformalne opłaty, a także koszty opóźnień związanych z biurokratycznymi procedurami; w niektórych rejonach świata wlicza się w koszty ryzyko konfiskaty lub nacjonalizacji majątku;

• uwzględnienie zmiennych w czasie stawek podatków, ceł, opłat i wyna­grodzeń, poziomu inflacji w różnych krajach i związanych z tym cen wewnętrznych stosowanych w rozliczeniach pomiędzy jednostkami tej samej firmy działającymi w różnych krajach; swoistą sztuką jest ponoszenie kosztów w krajach o wysokich podatkach i realizacja zysków tam, gdzie podatki są niskie; szczególne osiągnięcia w tym zakresie Przypisuje się globalnym firmom japońskim w branży samochodowej czy elektroniki użytkowej.

Microsoft opiera swoją międzynarodową koordynację na założeniu, że umiędzynarodowienie produktu, czyli przystosowanie oprogramowania do sprze­daży na rynkach wielu krajów zwiększa stopień skomplikowania produktu od 3% do 5%, równocześnie co najmniej podwajając wielkość rynku w stosunku do ciągle dominującego rynku amerykańskiego

Sprzedaż produktu na międzynarodowym rynku wymaga starannego, świadomego ukształtowania zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych powiązań Z jednej strony projektowanie i rozwój nowych wyrobów musi dokonywać się w stałym kontakcie z zagranicznymi filiami firmy prowadzącymi sprzedaż na zagranicznych rynkach, aby produkt można było dostosować do ich specyficznych wymogów Z drugiej strony niezbędne są sojusze i porozumienia z zagranicznymi producentami i dystrybutorami sprzętu, aby skłonić ich do stosowania oprogramowania Microsoftu oraz dostosowania sprzętu do charakterystyk tego oprogramowania

Zgodnie z tymi zasadami już wczesna wersja MS-DOS 2 O z 1983 r zaprojektowana była tak, by można ją było łatwo dostosować do wymogów umiędzynarodowienia Obecnie (1995) wszystkie nowe produkty rozwijane są w ścisłym kontakcie z 36 zagranicznymi filiami Microsoftu, a ponad 40% sprzedaży pochodzi z zagranicy (głównie z Japonii i z Europy)

W Japonii Microsoft dość wcześnie ukształtował swoją pozycję na rynku systemów operacyjnych komputerów osobistych dzięki sojuszowi z NEC i innymi japońskimi producentami komputerów Początkowo wprowadzono w ten sposób 8-bitowy system operacyjny MSX (1983) Następnie wprowadzono japońską wersję systemu BASIC, którą można było stosować na komputerach NEC i pochodnych IBM W 1983 r Microsoft zaczął sprzedawać licencje na japońską wersję MS-DOS, która jednak uzyskała zdecydowana przewagę na rynku dopiero po pojawieniu się 16-bitowych komputerów Obecnie najważniejszym produktem jest japońska wersja Windows Japońska filia koordynuje tez działanie Microsoftu na pozostałych rynkach azjatyckich, a więc m.in. opracowuje koreańskie i chińskie wersje oprogramowania

W Europie pierwsze biuro sprzedaży Microsoftu powstało w Angin w 1982 r Wkrótce pojawiły się następne na najważniejszych rynkach Europy Takie produkty jak MUTIPLAN czy BASIC zostały szybko przetłumaczone na najważniejsze języki europejskie i odpowiednio wsparte instrukcjami, materia łanu informacyjnymi i promocyjnymi Microsoft aktywnie zabiegał o współ pracę z czołowymi europejskimi producentami komputerów Wzrost sprzedaży komputerów osobistych IBM i pochodnych przyczynił się do wzrostu popular ności systemu operacyjnego MS-DOS (Cusumano, Selby, 1995, s 163-164)

Europejski lider produkcji piwa Hemeken stale powiększa sprzedaż na rynkach zagranicznych dzięki konsekwentnej polityce kształtowania relacji zewnętrznych Polega ona na wykupywaniu udziałów (najpierw mniejszościowych, a następnie powiększanie ich aż do całkowitego przejęcia własności i zarządzania) w zagranicznych firmach dystrybuujących oraz produkujących i sprzedających piwo Pozwala to na czerpanie korzyści z marek silnie za

ożenionych w świadomości miejscowych konsumentów i cieszących się ich lojalnością (jak np. Żywiec w Polsce, Pilsner Urquell w Czechach czy Tiger Azji Południowo-Wschodniej), a równocześnie na stałe zwiększanie sprzedaży produkowanego w miejscowych browarach Heinekena, który świadomie pozycjonowany jest w górnym segmencie rynku jako marka luksusowa, choć samej Holandii postrzegany jest jako „codzienne" piwo („Business Week" 1995)

Korzyści skali, zasięgu i doświadczenia

Umiędzynarodowienie i globalizacja działalności pozwalają przedsiębiorstwom na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej wynikającej z synergii działań realizowanych w różnych przemysłach i grupach produktowych oraz w różnych krajach. Fakt, ze działania te realizowane są pod jednym dachem, w ramach jednej firmy, przez współpracujące i kontaktujące się ze sobą zespoły ludzkie sprzyja powstawaniu w firmie i w jej otoczeniu (na rynku) dodatkowych wartości, które umacniają jej pozycję konkurencyjną i tym samym sprzyjają międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw (Rymarczyk, 1996, s 31-53) Wśród wartości wymienić należy.

• swoiste korzyści skali wynikające z połączenia w ramach przedsiębiorstwa funkcji (B+R, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, logistyka i inne) realizowanych wspólnie w odniesieniu do działań podejmowanych w różnych krajach i w odniesieniu do różnych grup produktowych,

• korzyści z kumulacji wiedzy i umiejętności wynikające z wykorzystywania w jednych krajach i dziedzinach działalności firmy wiedzy i umiejętności nabytych uprzednio w innych,

• korzyści z międzynarodowych powiązań i kontaktów ułatwiające dostęp do powiązanych ze sobą rynków zbytu oraz zasobów i czynników produkcji,

• korzyści wynikające z niedoskonałości rynku globalnego powstają na skutek różnic cen czynników wytwórczych na różnych rynkach narodowych (przypisywanych niedoskonałej informacji, niedoskonałej przenośności czynników oraz interwencyjnym i protekcjonistycznym działaniom rządów, różnicom w systemach podatków, opłat itp.), odmienności faz cyklu koniunkturalnego na różnych rynkach, a także wahań kursów walut.

Prowadzące do trwałej przewagi konkurencyjnej korzyści zasięgu i doświadczenia wynikają z efektu synergii, który spowodowany jest równoczesnym prowadzeniem przez tę samą firmę działań gospodarczych w wielu różnych krajach i na wielu różnych rynkach produktowych.

Korzyści skali działania firm międzynarodowych są szczególnie wyraźnie dostrzegalne w odniesieniu do badań i rozwoju oraz marketingu.

W obszarze badań i rozwoju efekty międzynarodowej skali działania firm międzynarodowych wzmacniają korzyści wynikające z wielości produktów wytwarzanych i sprzedawanych przez te firmy. Łącznie stwarzają one wystarczające podstawy ekonomiczne do prowadzenia badań naukowych jednocześnie w obszarze wszystkich podstawowych technologii (core j technologies), które znajdują zastosowanie w większości lub wszystkich dziedzinach, w których firma działa, umożliwiając tym samym najwyższy poziom nowoczesności (a zatem i konkurencyjności) zarówno produktów, jak i procesów. Firmy o mniejszym zasięgu działania (wysoce wyspecjalizowane lub działające na jednym lub kilku rynkach narodowych) nie są w stanie osiągnąć tego poziomu. Wśród owych podstawowych technologii zasadnicze znaczenie mają:

• inżynieria materiałowa (nowe sztuczne materiały jak np. masy plastyczne i kompozyty);

• robotyka i automatyka;

• elektronika;

• informatyka, teleinformatyka i systemy oprogramowania;

• biotechnologie.

Nietrudno zauważyć, że każdy nowoczesny wysoce przetworzony produkt o wysokiej wartości dodanej (np. lokomotywa, traktor, lodówka, zegarek, statek, sprzęt sportowy) wymaga jednoczesnego zastosowania większości spośród tych technologii. Największe szansę osiągnięcia najwyższego poziomu w każdej z nich mają te firmy, które sprzedają wiele wysoko przetworzonych wyrobów w dużej liczbie krajów, a zwłaszcza na wszystkich największych rynkach świata. Dlatego poza bardzo wąsko wyspecjalizowanymi małymi firmami globalnymi (takimi, jak np. światowy lider w produkcji szybowców sportowych polski PZL Świdnik) coraz mniej jest już dzisiaj liczących się producentów jednego tylko wyrobu lub grupy wyrobów (takich jak lokomotywy, traktory czy statki). Wszyscy oni stają się częściami mniej lub bardziej zdywersyfikowanych firm globalnych.

Asea Brown Boveri największy europejski końcem elektrotechniczny powstał w 1987 r. z połączenia dwóch europejskich liderów w tej branży: szwedzkiej firmy Asea (dominującej na rynkach krajów skandynawskich) i szwajcarskiej Brown & Boveri (lidera na rynku szwajcarskim i niemieckim). Już w 1991 r. firma funkcjonowała w 140 krajach, zatrudniała 215 tyś. pracowników w ponad 1100 przedsiębiorstwach, w ramach których działało ponad 4500 centrów zysku (ABB Annual Report 1991, s. 2-3).

Asea Brown Boveri działa w ośmiu podstawowych grupach produktowych (business segments) elektrownie, systemy przesyłu energii, maszyny i urządzenia przemysłowe, systemy transportowe, systemy ochrony środowiska, usługi finansowe i pozostałe dziedziny. Każda z tych grup produktowych obejmuje wiele dziedzin, np. w grupie pozostałych są: silniki, sprężarki, telekomunikacja, systemy informacyjne, obwody scalone, materiały instalacyjne, budowa linii przesyłowych, systemy centralnego ogrzewania.

Budżet badań i rozwoju ABB już w 1990 r. był bliski 1,5 mld USD (ABB Annual Report 1991). W sektorze B+R firma zatrudnia kilkanaście tysięcy badaczy i inżynierów, którzy pracują w całej sieci powiązanych ze sobą laboratoriów i centrów badawczych położonych m.in. w: Szwecji, Finlandii, Norwegii, Niemczech, Szwajcarii, Zjednoczonym Królestwie, USA. Badania podstawowe prowadzone są m.in. w takich dziedzinach, jak: półprzewodniki, paliwa, izolacje wysokiego woltażu, nadprzewodnictwo w wysokich temperaturach, systemy spalania w kotłach przemysłowych, silniki wysokoprężne wielkich mocy, informatyka i oprogramowanie, superszybkie koleje.

Efekty tych badań pozwalają firmie oferować unikalne produkty, takie jak np. najbardziej wydajny na świecie podmorski kabel przesyłowy energii wysokiego napięcia łączący Danię ze Szwecją, najbardziej wydajnie turbiny gazowe, światłowodowe układy sterowania przesyłem energii elektrycznej, szybkie lokomotywy dla specjalnej linii kolejowej „Metroliner" łączącej Waszyngton z Nowym Jorkiem. Te i tym podobne unikalne produkty wynikają ze współpracy pomiędzy centrami badawczymi firmy i zdolności koncentracji globalnego potencjału badawczego w różnych dyscyplinach na wybranych produktach (Taylor, 1991).

Marketing międzynarodowy i globalny polega na standaryzacji w skali takich podstawowych elementów marketingu (marketing-mix), jak: produkt. opakowanie, promocja, reklama, dystrybucja i cena. W odniesieniu do konkretnych produktów i konkretnych rynków narodowych różne elementy marketingu mogą podlegać umiędzynarodowieniu i globalizacji w różnym stopniu.

Przy marketingu globalnym nie chodzi jednak tylko o standaryzowanie samego procesu marketingowego. Ujednolicanie sposobów analizowania rynku przez filie operujące w różnych krajach oraz stosowanie jednolitych zasad opracowywania planów działań marketingowych, to również metody przenoszenia z kraju do kraju umiejętności i wysokich standardów marketingowych (Yip, 1996, s. 168).

Tak pojmowane umiędzynarodowienie marketingu dotyczące zarówno poszczególnych jego elementów, jak i procedur i stylu działania firmy w obszarze marketingu przynosi różnorodne korzyści wzmacniające pozycję konkurencyjną firmy.

1. Stosowanie marketingu międzynarodowego powoduje obniżkę kosztów i marketingu (wynagrodzeń dla projektantów kampanii marketingowych,' kosztów przygotowywania materiałów reklamowych, opakowań itp.), i ponieważ pozwala dotrzeć do liczniejszych grup przy tych samych kosztach stałych.

2. Umiędzynarodowienie marketingu wzmacnia preferencje nabywców, rozpoznawalność marek, znaków, symboli tematów reklamowych itp. Jednolity marketing w wielu krajach ułatwia wchodzenie na kolejna rynki. ,

3. Umiędzynarodowienie marketingu zwiększa efektywność programów! marketingowych, ponieważ jak słusznie stwierdza G. Yip (1996, s. 172^ dobre i naprawdę twórcze pomysły marketingowe są rzadkością i szkoda byłoby niepotrzebnie ograniczać zasięg ich zastosowania. Przykładem może być przytoczone przez Yipa (1996, s. 174) znakomite hasła reklamowe globalnej firmy Avis (wypożyczanie samochodów): „Jesteśmy numerem dwa na rynku, więc bardziej się staramy" („We are Number 2, we try harder"). Jest ono bez trudu zrozumiale na całym świecie i zawiera komunikat ważny zarówno dla klientów, jak i dla pracowników oraz wyraźnie pozycjonuje firmę w stosunku do globalnego lidera w branży, Hertza, określając go dokładnie jako głównego konkurenta.

Oczywiście umiędzynarodowienie marketingu nie jest wolne od ryzyka. Wiąże się ono zarówno z językowym, jak i kulturowym aspektem tłumaczenia pojęć, haseł i komunikatów z języka jednej kultury i jednego kontekstu na inne. We wszystkich amerykańskich podręcznikach międzynarodowego marketingu wspomina się sprzedaż w krajach Ameryki Łacińskiej modelu Chevroleta Nova (co po hiszpańsku oznacza nie jedzie). Równie groźne jest niewłaściwe rozpoznanie kontekstu, w którym stosuje się instrument marketingowy. Na przykład argument „szampon i odżywka w jednym" słabo działa w krajach, w których stosowanie odżywek po myciu włosów nie jest powszechnie stosowane (np. w Polsce). Osobnym źródłem ryzyka związanego z umiędzynarodowieniem marketingu jest brak rozpoznania warunków ekonomicznych i rynkowych specyficznych dla danego kraju lub grupy krajów np.:

• braku klasy średniej w krajach, w których panują wielkie nierówności społeczne pomiędzy ogromną większością społeczeństwa a nieliczną superbogatą elitą (np. Rosja i kraje Trzeciego Świata);

• niedorozwoju nowoczesnych tanich i masowych kanałów dystrybucji (np. sieci supermarketów) i form finansowania zakupów (np. kredytu konsumpcyjnego);

• zwyczajów handlowych (np. społecznego usankcjonowania korupcji nepotyzmu);

• prawnych ograniczeń stosowania niektórych form reklamy (np. telewizja), niektórych produktów (np. alkohol i tytoń), niektórych kanałów dystrybucji (np. sprzedaży leków bez recept w sklepach spożywczych).

Mimo tych wszystkich ograniczeń niemal wszystkie firmy działające na międzynarodowych rynkach, w nadziei poprawy pozycji konkurencji poszukują dróg umiędzynarodowienia marketingu. Keegan (1993, s. 243-254) wyróżnia sześć strategii umiędzynarodowienia produktu i to­warzyszącego mu przesłania określającego promocję i reklamę.

l. Strategia l — Jeden globalny produkt, jedno globalne przestanie. Polega ona na maksymalnej unifikacji w skali globu wszystkich elementów marketingu-mix. Podejście takie stosują z powodzeniem producenci napojów, tacy jak Pepsico czy Coca Cola. Stosują ją także producenci samochodów, takich jak np. Toyota Corolla. Tą droga podążą też producenci komputerów, oprogramowania komputerowego i wielu środków produkcji. Znanych jest także dużo spektakularnych niepowodzeń w stosowaniu tej strategii: wielu producentów, którzy próbowali stosować strategię l, np. Philip Morris, Campbell Soup, Maxwell Coffee czy Procter & Gamble, przekonało się na własnej skórze, że zupy w puszkach i w proszku, kawa, papierosy, proszki do prania i wiele innych produktów muszą być dostosowane do lokalnych upodobań zarówno fizycznie, jak i informacyjnie.

2. Strategia 2 — Ten sam produkt, inne przesłanie. Wiąże się ona z odmiennym pozycjonowaniem i niekiedy nawet odmienną funkcją produktu na różnych rynkach. Na przykład meble IKEA, które w krajach bogatych pozycjonowane są jako młodzieżowe, dostępne itp. na rynkach krajów postkomunistycznych prezentowane są jako ekskluzywne i pozycjonowane w wyższych segmentach rynku. Podobnie amerykański sprzęt do pielęgnacji trawników i przydomowych ogródków w niektórych biedniejszych krajach oferowany jest z powodzeniem jako maszyny rolnicze dla małych gospodarstw.

3. Strategia 3 — Zmodyfikowany produkt, to samo przestanie. Fizyczna modyfikacja produktu spowodowana jest najczęściej specyfiką warunków jego użytkowania, przesłanie prezentujące podstawowe jego walory pozostaje jednak niezmienione. Taką strategię stosuje np. firma Esso, która dostosowuje skład chemiczny swojej benzyny do warunków atmosferycznych różnych krajów wszędzie posługując się tym samym przesłaniem i symbolem: „Wpuść tygrysa do swego baku" (Put the tiger in your tank). Podobnie postępują producenci proszków do prania, którzy muszą dostosować swój produkt do właściwości wody, zwyczajów gospodyń domowych (pranie w niższej lub wyższej temperaturze, częstsze lub rzadsze) oraz do charakterystyk stosowanych pralek. Przesłanie może jednak pozostawać niezmienione (np. „białe pranie", „żywe kolory").

4. Strategia 4 — Zmodyfikowany produkt, zmodyfikowane przesłanie. Stosowana jest ona najczęściej wówczas, gdy firma zaczyna między-1 narodową ekspansję w nadziei zastosowania którejś z poprzednio omówionych (bardziej ekonomicznych) strategii umiędzynarodowienia marketingu, ale przekonuje się, że specyfika lokalnego rynku jest zbyt silna i konieczne jest zmodyfikowanie zarówno produktu, jak i przesłania. W ten sposób musiał postąpić amerykański producent kartek z życzeniami Hallmark, który podejmując działalność w Europie musiał pozostawić więcej miejsca na korespondencję (w Ameryce dominia kartki z gotowym tekstem) oraz zmienić wzornictwo i typ humoru.

W Europie bowiem nie pragnie się kartek, które „mówią za Ciebie". Na podobnej zasadzie zagraniczni oferenci kredytu hipotecznego na polskim rynku musieli dostosować zarówno swój produkt, jak i wspierające go przesłanie do specyfiki polskiego systemu prawnego oraz dochodowych charakterystyk społeczeństwa. Taka podwójna modyfikacja mimo, że kosztowniejsza od omówionych poprzednio, nie wyklucza korzyści wynikających z zastosowania tego samego pomysłu nieco inaczej w różnych warunkach.

5. Strategia 5 — Innowacja produktowa. Polega na tym, że firma wykorzystując swoje doświadczenia i możliwości w zakresie marketingu uzupełnia swoją ofertę o nowy produkt adresowany do jakiejś specyficznej kategorii odbiorców występującej na wielu rynkach. Keegan (1993, s. 248) przytacza przykład plastikowej ręcznej pralki za ok. l0 USD ułatwiającej ręczne pranie. Urządzenie opracowane przez Colgate Pal-molive miało wspierać proszki do ręcznego prania sprzedawane przez tę firmę i korzystać z jej wsparcia marketingowego. Było ono adresowane do ok. 600 min kobiet piorących ręcznie w krajach Trzeciego Świata. Na podobnej zasadzie producenci szkockiej whisky opracowują luksusowe odmiany typu „single malt" adresowane do najbogatszej, snobistycznej klienteli.

6. Strategia 6 — Podtrzymanie sprzedaży produktów w schyłkowej fazie cyklu życia. Stosowana jest najczęściej (choć bynajmniej nie wyłącznie) w odniesieniu do środków produkcji czy artykułów zaopatrzeniowych. Polega ona albo na wykorzystaniu różnych faz cyklu życia tych samych produktów na różnych rynkach, albo rezydualnego popytu na owe przestarzałe produkty utrzymującego się wbrew oczekiwaniom większości wytwórców, którzy zaprzestali ich produkcji. Przykładu wykorzystania swoistej renty zacofania dostarcza polski producent systemów automatyki przemysłowej Mera Pnefal, który na biedne rynki krajów postkomunistycznych sprzedawał systemy pneumatyczne, mimo że w krajach wysoko rozwiniętych zostały one dawno zastąpione przez elektroniczne. Systemy Mery były od dawna znane odbiorcom i znacznie tańsze. Ta sama firma zaspokaja też utrzymujący się wbrew oczekiwaniom popyt na mieszki sprężyste do termostatów, które nadal znajdują stosowania nawet w nowoczesnych konstrukcjach, chociaż przewidywano, że zostaną całkowicie zastąpione przez systemy elektronicznych czujników (Koźmiński, 1998). Na podobnej zasadzie funkcjonują producenci tramwajów, których całkowitą eliminację z transportu miejskiego przewidywano błędnie jeszcze w latach siedemdziesiątych. Niekiedy sprzedaż przestarzałych technicznie wyrobów może być podtrzymywana przez odpowiedni marketing (często odwołujący się do snobizmu). Świadczą o tym sukcesy producentów wiecznych piór i mechanicznych zegarków.

Korzyści z kumulacji wiedzy i umiejętności przejawiają się w tym, ze międzynarodowe i globalne firmy rozszerzając stopniowo zasięg swego działania na coraz to nowe kraje i dziedziny, uczą się radzić sobie coraz lepiej z takimi nowymi sytuacjami. Teoretycznie mogłoby to oznaczać, że każda następna próba ekspansji powinna być coraz łatwiejsza. Oczywiście nie jest tak w rzeczywistości. Są bowiem oczywiste nieciągłości w tym procesie uczenia się. Istnieją pewne klasy sytuacji, w ramach których kumulacja wiedzy i doświadczeń przebiega szczególnie łatwo i takie, między którymi wręcz nie należy przenosić doświadczeń i wzorców działań. Te klasy sytuacji wyznaczone są zarówno przez przemysły i linie produktowe (np. przemysły środków produkcji i masowej konsumpcji, dostawy rządowe i rynki masowe), jak i przez segmenty rynkowe (np. dobra luksusowe i popularne) czy kraje lub ich grupy (np. wyraźnie specyficzny rynek amerykański i wszystkie inne lub rynki krajów Trzeciego Świata i krajów postkomunistycznych). Równocześnie jednak powstaje pewna ogólna umiejętność radzenia sobie z nieznanym lub częściej nie w pełni rozpoznanym.

Niektóre firmy opierają swoją przewagę konkurencyjną na opanowaniu takich specyficznych umiejętności. Na przykład firma ABB, która od 1989 r. była szczególnie aktywna w Europie Środkowo-Wschodniej, znana jest z umiejętności korzystnych zakupów, a następnie szybkiej i skutecznej restrukturyzacji przedsiębiorstw postkomunistycznych, wykonała bowiem (niemal zawsze z powodzeniem) dziesiątki takich operacji. Od niemal 30 już lat IKEA rozwija z powodzeniem sieć dostawców i kooperantów w rejonach, gdzie niska jest cena kwalifikowanej siły roboczej w przemyśle meblarskim i niskie są ceny surowców dla tego przemysłu (a szczególnie w krajach Europy Środkowo-Wschodniej). General Electric dobrze radzi sobie na rynku chińskim. Philips jest liderem światowym na rynku źródeł światła.

„Nosicielami" wiedzy i doświadczeń oraz głównymi podmiotami procesu uczenia się są menedżerowie średnich szczebli działający w różnych dziedzinach i w różnych krajach. Sekret polega na tym, by uruchomić firmie stałe mechanizmy i procedury komunikacji wewnętrznej, wymiany informacji i doświadczeń umożliwiających uczenie się jednych grup jednostek od innych, przekraczając bariery pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, pionami funkcjonalnymi, branżami i przemysłami oraz krajami.

Firma General Electric działa w 24 krajach w 13 przemysłach: lotniczym i kosmicznym, silników lotniczych, sprzętu gospodarstwa domowego, usług finansowych, systemów wytwarzania energii, oświetlenia, systemów diagnostyki medycznej, radia i telewizji, plastików, przesyłu energii elektrycznej, informatyki, silników i systemów transportowych Pod kierownictwem Jacka Welcha (od 1981 r.) GE dąży do zbudowania otwartego systemu informacji i komunikacji opartego na zaufaniu i szczerości Oznacza to, ze firma dysponuje praktycznymi sposobami i procedurami przekazywania pracownikom wspólnej wizji, wspólnych celów i wartości oraz stwarzania okazji do zbiorowego procesu uczenia się w drodze otwartych dyskusji, wspólnej oceny słabych i mocnych stron różnych jednostek firmy, wymiany doświadczeń, propozycji nowych rozwiązań Jak stwierdził w jednym z wywiadów Jack Welch „Uważamy, ze jesteśmy naprawdę dobrzy w rozpowszechnianiu i przenoszeniu z jednej jednostki do drugiej najlepszych technik i zasad zarządzania Prowadzi to ostatecznie do stałego wzrostu rentowności całej firmy" (Quickel, 1990) Aby to osiągnąć:

• kierownicy wszystkich szczebli i z całego świata ćwiczą i są szkoleni w sztuce słuchania, otwartego artykułowania swoich poglądów i opinii oraz dyskusji bez uprzedzeń,

• plany poszczególnych jednostek organizacyjnych i poszczególnych kierowników są komunikowane innym i otwarcie dyskutowane;

• system oceny i motywacji zachęca do aktywności, otwartości i pewności siebie przy wdrażaniu własnych pomysłów i uczeniu się od innych

Generał Electnc rozwinęło wiele oryginalnych technik i instytucji służących rozpowszechnianiu najlepszych rozwiązań w skali całej firmy Należy do nich zaliczyć'

• swego rodzaju „narady produkcyjne" określane w GE mianem „Ne\v England TownMeetmgs" (ogólne zebrania mieszkańców danej miejscowości stosowane w czasach kolonialnych w Nowej Anglii w celu przedyskutowania ważnych dla wszystkich spraw), uczestniczy w nich 20-100 osób, w czasie zebrania wszyscy swobodnie krytykują to wszystko co przeszkadza im w pracy, a kierownictwo ma egzekwowany przez władze zwierzchnie obowiązek wysłuchać i wyciągnąć wnioski oraz zakomunikować je uczestnikom spotkania;

• treningi grupowe (work-out sessions), sesje grupujące pracowników z różnych pionów funkcjonalnych, różnych oddziałów firmy i różnych krajów mające na

celu wymianę doświadczeń w zakresie takich wspólnych procesów, jak ip. realizacja zamówień, ściąganie należności, opracowanie budżetów;

• program studiowania najlepszych (best practice case study program) obej mujący studiowanie organizacji najlepszych w jakiejś dziedzinie (Jak np. American Express w rozliczeniach finansowych); dzieje się to za zgodą studiowanej firmy i wiąże się z odwiedzinami w niej, rozmowami itp. wykluczeni są więc bezpośredni konkurenci, chodzi zatem o pewne ogóln umiejętności głównie w obszarach funkcjonalnych (takie jak np. finansowanie badań i rozwoju, rachunek kosztów czy załatwianie reklamacji klientów).

Generał Electric odniósł szczególne sukcesy w przekazywaniu globalny; strategii produktowych z jednych przemysłów i krajów do innych. W obszar wysokiej techniki (plastiki, sprzęt diagnostyki medycznej, silniki lotnie; opanowano strategię, która polega na opracowywaniu najbardziej zaawansowanych technicznie wyrobów i oferowaniu ich równocześnie na wszystkich najbogatszych rynkach świata. Zapewnia to jednocześnie najwyższe ma (premia za nowość), wysoką wartość i dynamikę sprzedaży. Pozwala to realizację olbrzymich zysków, które mogą być inwestowane w opracowywanie kolejnych nowości na rynek globalny. Dzięki wewnętrznemu procesowi uczenia się i transferowi umiejętności oraz doświadczeń z jednych jednostek innych, to podejście jest coraz częściej stosowane w obszarach średniej technologii (np. źródła światła, turbiny, generatory, lokomotywy) i poza Triadą. Przykład lokomotyw jest szczególnie charakterystyczny. Przewidując rozwój transportu kolejowego w USA i innych krajach najwyżej rozwiniętych, GB rozwinęło gigantyczny potencjał w tym zakresie (m.in. najbardziej nowoczesna konstrukcje). Renesans nie nastąpił. Potencjał został jednak wykorzystany w skali globalnej, m.in. uzyskano olbrzymie (200 min USD) zamówienie dla Chin i dla wielu krajów Ameryki Łacińskiej. Podobnie w dziedzinie generatorów i turbin elektrycznych. Technologia opracowana w związku z olbrzymim kontraktem w USA (z Duke Power Co.) za 250 min USD pozwoliła na największy w dziejach tego przemysłu kontrakt (750 min USD) z Tokyo Electric Power Co. (Cushman, King, 1995).

Korzyści z międzynarodowych powiązań i kontaktów osiąga się przez wykorzystanie międzypaństwowych czy regionalnych umów, powiązań i preferencji. Strategie „szachowego konika" stosowane są wówczas, gdy jakiś rynek, sojusz strategiczny czy akwizycję traktuje się ja^0 trampolinę dla dalszych działań na innych rynkach. Wiadomo np., inwestycje koreańskiego Daewoo w polski przemysł samochodowy podyktowane są w niemałej mierze nadzieją na „wejście tylnymi drzwiami" o rynki Unii Europejskiej. Wynika to zarówno z układu stowarzyszeniowa polski z Unią, przewidującego stopniowe obniżanie ceł na samochody (całkowita eliminacja w 2000 r.), jak i z nadziei na członkostwo Polski w Unii, które radykalnie i całkowicie rozwiąże ten problem. Z kolei zainteresowanie światowych potentatów farmaceutycznych polskimi przedsiębiorstwami tej branży podyktowane jest z pewnością w niemałej mierze dobrze ugruntowaną pozycją polskich leków na rynkach byłego ZSRR. Na podobnej zasadzie firmy francuskie łatwo uzyskują przewagę na wielu rynkach afrykańskich, a amerykańskie w Kanadzie.

Niekiedy przy czerpaniu korzyści z powiązań międzynarodowych poważną rolę odgrywa bliskość kultury i języka. Na przykład niedawno sprywatyzowany hiszpański końcem telekomunikacyjny Telefonica wyemitował obligacje wartości 3,8 mld USD w celu sfinansowania zakupu udziałów w firmach telekomunikacyjnych w Ameryce Południowej, którą łączą z Hiszpanią silne więzy kulturowe (White, 1998). Wyciągając wnioski z renesansu filmu europejskiego możliwego dzięki narastającemu poczuciu kulturowej wspólnoty Europejczyków i współpracy producentów i wytwórni z różnych krajów europejskich francuski bank Societe Generale powołał wyspecjalizowaną filię w Londynie w celu finansowania produkcji filmów europejskich.

Korzyści wynikające z niedoskonałości rynku globalnego opierają się na różnicach w cenie i dostępności tych samych dóbr i usług na różnych rynkach oraz na wahaniach kursów walut wynikających z okresowego przewartościowania lub niedowartościowania lokalnego pieniądza w poszczególnych krajach. Zjawiska te wynikają w znacznej mierze z działań rządów m.in. z polityki protekcjonistycznej oraz fiskalnej.

Najbardziej oczywistym sposobem realizacji korzyści wynikających 2 niedoskonałości rynku globalnego jest poszukiwanie i wykorzystywanie względnych nadmiarów i względnych deficytów. Na tej zasadzie szwedzki bank Skandinavska Enskilda Banken wykupuje udziały w największej fińskiej firmie ubezpieczeniowej Sampo. Uważa się bowiem, że w grupie krajów wysoko rozwiniętych Finlandia charakteryzuje się stosunkowo niewielką jeszcze sprzedażą najbardziej lukratywnych ubezpieczeń na życie. Finowie są więc w stosunku do swoich dochodów Męczeństwem „niedoubezpieczonym" i można się spodziewać w największym czasie korzystnej dla firm ubezpieczeniowych korekty tego stanu. Równocześnie skandynawscy (fińscy, szwedzcy i norwescy) producenci papieru wykupują papiernie w Azji Południowo-Wschodniej ze

względu na ich dostęp do surowców z tropikalnej dżungli CMcIvor 1998).

Duże chronione rynki zachęcają do inwestycji w zakłady produkcyjne, niekiedy inwestorzy zagraniczni pragną uzyskać taką ochronę ze strony lokalnego rządu. Takie były np. postulaty niektórych wielkich firm samochodowych negocjujących z rządem polskim (na początku lat dziewięćdziesiątych) warunki inwestycji produkcyjnych w naszym kraju. Różnice stóp opodatkowania w różnych krajach skłaniają wielkie firmy międzynarodowe do realizacji kosztów w krajach o wysokim poziomie podatków, a zysków w krajach o niskich lub bardzo niskich podatkach. Umożliwiają to mechanizmy wewnętrznych cen w rozliczeniach dostaw między filiami tej samej firmy położonymi w różnych krajach (transfer pricing). Oczywiście władze podatkowe krajów o wysokich podatkach bronią się przeciw takim praktykom z lepszym lub gorszym skutkiem. Większość firm międzynarodowych realizuje jednak w jakimś stopniu takie korzyści (Robock, Simmonds, 1989, s. 552-554).

Firmy międzynarodowe nie tylko są w stanie zabezpieczyć się przeciwko negatywnym następstwom zmian kursu walut (currency risk), ale także wyciągać dodatkowe korzyści z fluktuacji na rynku walutowym. Skala działania oraz dysponowanie strumieniami pieniądza w różnych krajach i w różnych walutach umożliwia im prowadzenie codziennych spekulacji walutowych (currency trading) polegających na wielokrotnej w ciągu dnia wymianie znacznych sum z jednych walut na inne. Umożliwia to czerpanie korzyści z różnic kursów walut (np. różnego kursu japońskiego jena w Nowym Jorku i we Frankfurcie) oraz przeprowadzanie wysoce rentownych operacji na różnego rodzaju instrumentach pochodnych powiązanych z kursami walut (opcjach zakupu walut w przyszłości). Duże firmy międzynarodowe z reguły posiadają skomputeryzowane centra handlu walutami (currency trading rooms), z których prowadzi się tego typu operacje przy użyciu najnowocześniejszych środków łączności. Nie jest to oczywiście działalność wolna od ryzyka. Wiadomo np., że firma Volkswagen w końcu lat osiemdziesiątych straciła na tego typu operacjach kilkaset milionów dolarów. Problem polega na właściwym określeniu dopuszczalnego ryzyka podejmowanego przez dealerów lutowych oraz na zabezpieczeniu firmy przed ewentualnymi nadużyciami z ich strony. Wyspecjalizowane systemy komputerowe stwarzaj takie możliwości.

ROZDZIAŁ III

Strategie i struktury w zarządzaniu międzynarodowym

Różne podejścia przedsiębiorstw do strategii na rynku międzynarodowym

Strategia jest pojęciem, które ostatnio stanowi podstawową oś zainteresowań i badań w dziedzinie organizacji i zarządzania. Ukazało się wiele wartościowych polskojęzycznych opracowań dotyczących tego zagadnienia, wśród których na szczególne polecenie zasługuje analityczna i przeglądowa zarazem praca K. Obłoja (1998) nawiązująca do praktyki działania naszych przedsiębiorstw w warunkach transformacji.

Na potrzeby tych rozważań przyjmijmy najprostsze określenie strategii jako świadomie przyjętego i konsekwentnie realizowanego przez dłuższy czas sposobu utrzymywania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej. Pozwoli to nam skoncentrować się na specyfice strategii w zarządzaniu międzynarodowym. Zacznijmy od określenia najważniejszych charakterystyk strategii międzynarodowych.

Podstawowym wyznacznikiem strategii działania firmy na rynku międzynarodowym jest wybór między zróżnicowaniem a standaryzacją sposobów zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na poszczególnych rynkach.

Na podstawie tego kryterium Yip (1996, s. 225) wyodrębnił cztery podstawowe podejścia korporacji do strategii ogólnoświatowej:

• strategie wielolokalne oparte na decentralizacji i zróżniowaniu zarówno w układzie rynków krajowych, jak i produktowych; prowadzą do luźnej federacji niezależnych strategii realizowanych przez różne jednostki tej samej firmy, przy zachowaniu wszakże elementów integrujących i scalających firmę jako całość;

• zintegrowane strategie krajowe lub regionalne oparte na koordynacji i standaryzacji działań realizowanych w poszczególnych krajach, lub obecnie coraz częściej w regionach (takich jak region Azji i Pacyfiku, Europy Zachodniej lub Skandynawii); prowadzą do koordynacji strategii realizowanych na danym rynku krajowym lub regionalnym;

• zintegrowane strategie produktowe oparte na koordynacji i standaryzacji działań realizowanych w jednostkach zajmujących się poszczególnymi grupami produktów (business lines), prowadzą do tego, że firma staje się związkiem (federacją) jednostek produktowych o międzynarodowym lub

globalnym zasięgu;

• zintegrowana strategia globalna oparta na próbie koordynacji i standaryzacji działań zarówno w układzie produktowym, jak i rynków krajowych lub regionalnych; oparta jest na zasadzie „podwójnej podległości" i prowadzi do macierzowej struktury w skali globalnej.

Strategie wielolokalne stosowane są przez firmy, które oferują kilka grup produktowych, z których każda wymaga odrębnej adaptacji do lokalnych warunków. Przykładem mogą być międzynarodowe firmy audytorskie, consultingowe i doradcze, takie jak De Loite Touche czy Arthur Andersen, które w wielu krajach prowadzą działalność m.in. w zakresie usług audytorskich, doradztwa w dziedzinie zarządzania, doradztwa prawnego, finansowego i podatkowego. Każdy z tych obszarów Jest niezwykle silnie uwarunkowany przez specyfikę obowiązujących w poszczególnych krajach rozwiązań prawnych i instytucjonalnych, przestrzeganych norm i obyczajów, systemu finansowego, podatkowego itp. Konieczne jest więc zastosowanie odrębnych strategii dla każdego produktu w każdym kraju i oparcie się na lokalnych specjalistach znających te specyficzne uwarunkowania. Inny przykład to firma Nestle, światowy gigant w zakresie wielu produktów spożywczych. Produkty te muszą odpowiadać lokalnym gustom, ustawodawstwu, specyfice kanałów dystrybucji itp. Konieczne jest więc silne zróżnicowanie strategii zarówno w zależności od kraju, jak rodzaju produktu (Czinkota, Rivoli, Ronkainen, 1992, s. 556-559).

Oto sposoby zapewnienia jednolitości działania firm międzynarodowych. które stosują tego rodzaju wielolokalne podejście do strategii.

1. Wspólnota kulturowa, czyli dążenie do tego, aby wszyscy główni pracownicy firmy (mający wpływ na jakość produktów) przestrzegali w działaniu podobnych norm, wartości i wzorców zachowania.

2. Więzi finansowe polegające na określaniu przez centralę, przedstawianych w ujęciu finansowym, zadań dla poszczególnych jednostek (np. masy i stopy zysku oraz ich dynamiki, rentowności sprzedaży, stopy zwrotu kapitału czy kosztów w najróżniejszych przekrojach), na centralnym ustalaniu i kontroli budżetów podstawowych zadań realizowanych przez poszczególne Jednostki, na centralizacji decyzji inwestycyjnych i sterowaniu strumieniami pieniądza wewnątrz firmy.

3. Więzi wynikające z inicjowanych i kierowanych przez centralę procesów opracowywania długofalowych planów strategicznych, w których uczestniczą wszystkie jednostki firmy. Plany takie dotyczyć mogą takich głównych dla rozwoju firmy procesów, jak: opanowywanie nowych umiejętności, rozwój nowych produktów, penetracja nowych rynków.

4. Więzi wspólnych podstawowych technologii, know-how i umiejętności będących wynikiem centralnie prowadzonych badań podstawowych w czasie, gdy procesy rozwojowe nowych produktów pozostają zdecentralizowane, czyli realizowane w jednostkach zajmujących się konkretnymi produktami na konkretnych rynkach.

Szwajcarski gigant Nestle w 1993 r. zatrudniał ponad 200 tyś. ludzi poza Szwajcarią i prowadził operacje niemal we wszystkich krajach świata, posiadając m.in. 423 fabryki rozrzucone niemal po całym globie. Firma jest liderem światowym na rynku słodyczy, kawy rozpuszczalnej, mrożonych potraw, mleka skondensowanego i odżywek dla dzieci, ale także leków i kosmetyków. Wartość sprzedaży w 1993 r. przekroczyła 36 mld USD. Strategia firmy polega na dostosowaniu konkretnych wyrobów do konkretnych rynków. Na przykład w USA, gdzie szczególną wagę przywiązuje się do zdrowej diety. Nestle wylansował asortyment dietetycznych dań mrożonych „Lean Cuisine". Kawa rozpuszczalna Nescafe ma smak dostosowany do upodobań konsumentów w poszczególnych krajach (np. jest bardziej gorzka w Hiszpanii). W krajach tropikalnych czekoladki Nestle są specjalnie pakowane i sprzedawane w chłodzonych pojemnikach, aby zapobiec ich rozpuszczaniu się. Nestle dąży do rozwoju lokalnych marek i z reguły nabywa firmy dysponujące markami silnie zakorzenionymi na lokalnych rynkach. Marki takie, jak np. na rynku amerykańskim „Carnation" (mleko w proszku) lub „Stauffer" (dania mrożone), a rynku włoskim „Buitoni" (makarony i konserwy), na rynku niemieckim ,,Herta" (wędliny), we Francji „Chambourcy" (desery mrożone) są przez Nestle starannie kultywowane i rozwijane. Klienci często nie wiedzą, że nabyła je Nestle. Te same lub podobne wyroby często są sprzedawane na różnych rynkach pod różnymi nazwami i przy użyciu odmiennych strategii i instrumentów marketingowych. Równocześnie jednak Nestle poszukuje synergii opartych na swym globalnym zasięgu. Na przykład po nabyciu brytyjskiego producenta słodyczy Rowntree Macknotsh PLC. zwiększono o 60% w ciągu 2 lat eksport na rynki europejskie czekoladek miętowych „After Eight" i cukierków „Smarties". Efekt synergii uzyskuje się także poprzez centralną koordynację badań i rozwoju realizowaną przez Departament Badań i Rozwoju usytuowany w Vevey w Szwajcarii. Badania podstawowe w zakresie biologii i nauki o żywieniu są prze­prowadzane przez centralne laboratorium Nestle Research Center w Lozannie w Szwajcarii. Rozwój produktów jest realizowany jednak w wielu centrach badawczych usytuowanych w wielu krajach. Pozwala to na dostosowanie produktów i technologii do lokalnych warunków. Wielką wagę przywiązuje się do centralnej kontroli finansowej i budżetowania działalności oraz do tworzenia wspólnej kultury organizacyjnej. To ostatnie dążenie znakomicie oddaje powiedzenie skierowane do nowo przyjmowanych pracowników: „Here one becomes Nestle", co w wolnym tłumaczeniu oznacza: „Tutaj stajesz się członkiem rodziny Nestle" (Griffin, Pustay, 1996, s. 545-546; Davidson, De la Torre, 1989, 463^77).

Zintegrowane strategie krajowe lub regionalne opierają się na wykorzystaniu podobieństw warunków działania w skali kraju lub regionu i zastosowaniu na tym obszarze podobnej strategii w odniesieniu do wszystkich lub większości produktów, które firma wytwarza. Tego typu rozwiązania stosuje się wówczas, gdy portfel produktowy przedsiębiorstwa jest wewnętrznie powiązany (np. podobieństwem nabywców lub kanałów dystrybucji) i gdy strategia wielolokalna okazuje się suboptymalna, a zatem pojawiają się możliwości uzyskania dodatkowych przyrostów wartości przez integrację w skali kraju lub regionu strategii stosowanych w odniesieniu do różnych grup wyrobów.

We wczesnym etapie rozwoju firm międzynarodowych, czyli mniej więcej do końca lat sześćdziesiątych, zagraniczne filie były swego rodzaju autonomicznymi państwami w państwie zorientowanymi wyłącznie na rynek kraju, w którym działały. Niekiedy filie pomyślane były jako mniejsze repliki matki. Wyraźnie ujął to w wypowiedzi z 1955 r. Walter Lingle wiceprezydent amerykańskiej firmy Procter & Gamble do spraw operacji zagranicznych: „Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu w innych krajach jest zbudowanie w każdym z nich tak dokładnej repliki Procter & Gamble USA, jak to jest tylko możliwe" (Davidson, De la Torre, 1989, s. 371).

Wkrótce jednak stwierdzono, że taka formuła działania pozostaje w sprzeczności z kardynalną zasadą korzyści skali, prowadzi bowiem do dublowania tych samych funkcji i działań na niewielkich, często sąsiadujących ze sobą rynkach. Zaczęto więc poszukiwać podobieństw pomiędzy krajami i traktować je jako względnie jednorodne regiony ze świadomością drugorzędnych różnic pomiędzy nimi. Prowadzi to do strategii regionalnych.

Na przykład firma Procter & Gambie ustaliła m.in. następujące wspólne cechy zachodnioeuropejskiego rynku środków do prania:

• skłonność do prania w wyższych temperaturach (powyżej 60° C);

• pralki ładowane od przodu o cyklu prania od 90 do 120 min;

• częstość prania 2-3 razy w tygodniu przy większym niż w USA (ok. 30%) zużyciu proszku na jedno pranie.

Równocześnie jednak stwierdzono cechy wyróżniające poszczególne kraje, takie jak np.:

• wyższy poziom rozwoju i koncentracji handlu detalicznego w niektórych krajach (szczególnie w Niemczech);

• ograniczenia w dostępie do telewizji występujące w niektórych krajach;

• specyficzne ograniczenia prawne występujące w niektórych krajach (np. niedopuszczalność wyższego poziomu fosfatów w składzie proszków do prania w Holandii), ograniczenia możliwości zastosowania w niektórych krajach pewnych stosowanych w USA instrumentów promocyjnych, takich jak kupony czy więcej proszku za tę samą cenę.

Na podstawie takiej wiedzy w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych wprowadzano stopniowo coraz więcej elementów koordynacji w skali regionu (Europy). Dotyczyła ona m.in. polityki wprowadzania nowych produktów i nowych marek na określone rynki, badań i rozwoju, produkcji i logistyki oraz prób wspólnego marketingu „euromarketingu" (Davidson, De ła Torre, 1989, s.369-376).

Wiele firm stwierdziło też, że ich filie ulokowane w poszczególnych krajach (zwłaszcza na dużych i ważnych rynkach) mogą w odniesieniu do niektórych asortymentów realizować strategie o zasięgu globalnym.

Kanadyjska filia amerykańskiego koncernu chemicznego DuPont rozwinęła wiele produktów o zasięgu globalnym. Można wymienić wśród nich plastikowe opakowania do płynów, a zwłaszcza woreczki do mleka sprzedawane w USA (w ramach programu drugich śniadań dla dzieci w szkołach) i w Meksyku, tkaniny i nici nylonowe do poduszek powietrznych w samochodach i wiele innych produktów. Jest to możliwe dzięki dużej samodzielności kanadyjskiej filii, jej silnym zakorzenieniu na wielkim rynku kanadyjskim, zaufaniu kanadyjskich inwestorów i silnemu zapleczu badawczo-rozwojowemu w Kanadzie (Stewart, 1995).

Z przedstawionych doświadczeń wzięła się popularna ostatnio idea upodmiotowienia (empowering) krajowych filii międzynarodowych korporacji. Oznacza ono, że filie podejmą pełną gamę działań, która obejmuje (Stewart, 1995):

• sprzedaż produktów wytworzonych gdzie indziej;

• produkcję i sprzedaż produktów, które zostały zaprojektowane gdzie indziej;

• rozwój, produkcję i sprzedaż na lokalnym rynku produktów, które zaprojektowano gdzie indziej, ale które zostały dostosowane przez filię do lokalnych warunków;

• projektowanie, rozwój, produkcję i sprzedaż nowych wyrobów na globalnym rynku.

Obserwując działanie filii firm międzynarodowych na polskim rynku można już spotkać takie, które na miejscu dostosowują swoje produkty do lokalnych warunków (np. firmy oferujące ubezpieczenia na życie lub kredyt hipoteczny). Brak jednak jeszcze przykładów filii w pełni upodmiotowionych, czyli takich, które prowadzą własną strategię globalną obejmującą rozwój nowych produktów. Filie takie spotkać można zresztą niemal wyłącznie w krajach najwyżej rozwiniętych o wielkim potencjale rynkowym, takich jak Kanada, Niemcy czy Japonia.

Zintegrowane strategie produktowe realizowane są przez firmy, które traktują rynek jako globalny (uważając różnice między krajami czy regionami za drugorzędne) i koncentrują się na produktach globalnych, czyli takich, które mogą być wszędzie sprzedawane. Firmy, które stosują takie podejście do strategii międzynarodowej oferują na międzynarodowym lub globalnym rynku kilka grup wyrobów wysokiej wartości dodanej i najczęściej wysokiej techniki znajdujących podobnych nabywców na całym świecie. Firma zorganizowana jest w strategiczne grupy produktowe o zasięgu globalnym określane mianem Strategie Business Units — SBU. Koordynują one zarówno opracowanie, jak i realizację strategii globalnych dla grupy produktów. Rozwiązanie takie ma wiele zalet (Griffin, Pustay, 1996,451-452):

• umożliwia globalny marketing, czyli docieranie z określonymi komunikatami do określonej grupy klientów w skali globu, co oznacza, że kierują się oni podobnymi motywami zakupu;

• sprzyja budowaniu przewagi konkurencyjnej w skali globu lub znacznej jego części, co wiąże się oczywiście z korzyściami skali w takich obszarach, jak badania i rozwój, produkcja, zaopatrzenie, marketing, obsługa posprzedażna i inne;

• sprzyja globalnej orientacji kadry kierowniczej i kształtowaniu się międzynarodowych zespołów wolnych od lokalnych obciążeń i partykularyzmów.

Trzeba równocześnie zdawać sobie sprawę z wielu mankamentów globalnych strategii produktowych (Griffin, Pustay, 1996, s. 452):

• nieuniknione jest dublowanie funkcji (np. finansów, marketingu, produkcji) w różnych globalnych grupach produktowych; oczywiście im większe obroty każdej z nich, tym mniejsze zagrożenie;

• każda globalna grupa produktowa musi we własnym zakresie gromadzić i stosować wiedzę na temat specyfiki poszczególnych rynków krajowych i regionalnych;

• trudna jest współpraca i wymiana wiedzy oraz doświadczeń pomiędzy poszczególnymi globalnymi grupami produktowymi, innymi słowy trudności może sprawić wypracowanie i realizacja ogólnej strategii globalnej całej firmy.

Największa firma niemiecka Daimler Benz stosuje podejście globalnych grup produktowych. Mercedes Benz — producent samochodów osobowych, ciężarówek i innych pojazdów użytkowych, to tylko jedna z czterech grup produktowych. Pozostałe to:

• AEG (automatyka przemysłowa, szynowe systemy transportowe, sprzęt gospodarstwa domowego, elektrotechnika, mikroelektronika, systemy biurowe i komunikacyjne);

• DEBIS — Daimler Benz Interservices (systemy komputerowe i informacyjne, usługi finansowe, ubezpieczenia, handel, usługi marketingowe);

• Deutsche Aerospace (samoloty, systemy kosmiczne, uzbrojenie, rakiety i inne).

Każda z tych grup produktowych realizuje własną strategię globalną. Widać to wyraźnie na przykładzie firmy samochodowej Mercedes Benz. W 1993 r., kiedy firma poniosła znaczne straty prezes Helmut Wemer postanowił zrealizować w ciągu 5 lat ambitny plan podwojenia wielkości sprzedaży z 600 000 do l 200000 jednostek rocznie. Stwierdzono bowiem, że Mercedes był zbyt małym graczem na globalnym rynku samochodowym. Urzeczywistnienie tych ambicji wymagało po pierwsze znacznego rozszerzenia gamy oferowanych produktów i modeli, a po drugie agresywnej penetracji całego rynku globalnego na podstawie wspólnego przesłania adresowanego do określonych grup klientów. W odniesieniu do ciężarówek i pojazdów użytkowych tym przesłaniem jest: trwałość, solidność, niezawodny serwis, rozsądna cena za wyjątkową jakość. Towarzyszy mu wiele światowych premier takich, jak minivan „Vito" czy nowa generacja dużych ciężarówek. Są to pojazdy sprzedawane na całym świecie.

W sektorze samochodów osobowych niemiecki producent musi sprostać szczególnie trudnym wyzwaniom:

• zabójczej, zwłaszcza na czołowym rynku amerykańskim, konkurencji ze strony luksusowych modeli Toyoty (Lexus, Avalon) i Nissana (Infiniti);

• głęboko zakorzenionemu przekonaniu większości nabywców, że „Mercedes jest za drogi";

• równie głęboko zakorzenionemu wyobrażeniu, że Mercedes to „samochód rodziców" (podobnie jak w USA Cadillac, którego właściciele mają przeciętnie powyżej 70 lat);

• oporom wynikającym w wielu krajach ze skojarzeń z „taksówką" oraz ze szczególnym zagrożeniem kradzieżą.

Aby podjąć te wyzwania, należało zatem obniżyć koszty w celu sprostania konkurencji cenowej. W 1996 r. sukcesem była np. cena auta klasy C w USA — 29 900 USD, czyli o 700 USD mniej niż cena bezpośrednio konkurującego z tym modelem japońskiego Lexusa ES300. Taka rygorystyczna kontrola nad cenami stała się możliwa dzięki usprawnieniu montażu (w przypadku modelu C skrócenie czasu montażu aż o 10 godzin), zmniejszeniu zaangażowania kapitału obrotowego (z 1,8 mid USD w 1992 r. do 1,2 mid USD w 1993 r.), przede wszystkim jednak rosnącemu (z 5% do 25%) udziałowi produkcji poza granicami Niemiec (uważanych słusznie za kraj najwyższych kosztów ze względu na zabójczo wysoki koszt robocizny). Samochody klasy A produkowane są w Brazylii, terenowe auto klasy M w Alabamie w USA, minivany klasy V („Vito") w Hiszpanii oraz w Chinach, klasy E w Indiach. W Polsce montowane są minivany klasy V. Dzięki temu możliwa jest konkurencja cenowa nie tylko z Japończykami, ale także z producentami europejskimi, a zwłaszcza z niemieckim arcyrywalem Mercedesa — firmą BMW, która nabyła ostatnio dwie prestiżowe firmy brytyjskie: Rover i Rolls-Royce. Możliwe jest także przezwyciężenie przekonania o niedostępności Mercedesa ze względu na wysoką cenę.

W celu dotarcia do jak najbardziej zróżnicowanej grupy klientów na całym świecie firma musiała znacznie rozszerzyć swoją ofertę tak, aby zawrzeć w niej

modele odpowiadające oczekiwaniom i upodobaniom niemal wszystkich kategorii wiekowych i dochodowych klasy średniej w skali globu. I tak w ciągu zaledwie 3 lat wprowadzono aż 9 nowych modeli samochodów osobowych radykalnie zmieniających tradycyjny obraz i profil Mercedesa. W 1996 r. wprowadzono aż 4 nowe modele:

• sportowy dwumiejscowy SLK ze zdejmowanym dachem przeznaczony dla zamożnych czterdziestolatków i sprzedawany w 1996 r. w Niemczech w cenie w granicach 350 tyś. USD (z podatkiem);

• van klasy V do transportu 7 osób z możliwością stworzenia dużej przestrzeni bagażowej, przeznaczony dla przedsiębiorstw, a zwłaszcza małych przedsiębiorców w cenie ok. 35 tyś. USD;

• kombi klasy C przeznaczony dla rodzin z kilkorgiem dzieci w cenie ok. 33 tyś. USD;

• kombi klasy E przeznaczony dla bardziej wymagających rodzin z kilkorgiem dzieci w cenie ok. 43 tyś. USD.

W 1997 r. wprowadzono 3 nowe modele:

• miejski minivan klasy A przeznaczony dla młodych rodzin i sprzedawany w cenie ok. 20 tyś. USD;

• sportowy samochód CLK z dachem adresowany do zamożnych czterdziestolatków w cenie ok. 40 tyś. USD;

• samochód terenowy klasy M przeznaczony dla zamożnej młodszej klienteli o sportowym „zacięciu" w cenie ok. 35 tyś. USD.

W 1998 r. 2 premiery Mercedesa:

• Smart — mmisamochód wyprodukowany i lansowany we współpracy ze szwajcarskim producentem zegarków Swatch, przeznaczony dla młodych mieszkańców miast z fantazją (zgodnie z zapowiedzią geniusza marketingu, prezesa Swatcha Nicolasa Hayeka ma mieścić dwie osoby i skrzynkę piwa) sprzedawany w cenie ok. 10 tyś. USD;

• luksusowa limuzyna klasy S o charakterze reprezentacyjnym sprzedawana w cenie ok. 63 tyś. USD.

Analitycy obawiają się co prawda, że tak ogromna inwestycja w rozwój nowych modeli, mimo że zwiększy sprzedaż i penetrację globalnego rynku może zagrozić kondycji finansowej firmy. To, czy te pesymistyczne przepowiednie sprawdzą się czy nie zależy przede wszystkim od tempa wzrostu sprzedaży wszystkich nowych modeli na całym rynku globalnym. W tym celu Mercedes zaangażował się w wielką operację marketingową pozwalającą na zmianę tradycyjnego obrazu marki i dotarcie do młodszych i mniej zamożnych grup nabywców na całym świecie, oferując im jednocześnie prestiż, jakość i swoisty dreszczyk posiadania Mercedesa. „Samochody są emocjonalnymi rzeczami", twierdzi Helmut Wemer. Do tych nowych emocji nawiązuje zupełnie nowy styl reklam Mercedesa stosujących humor i młodzieżową muzykę w sposób zrozumiały dziś dla klasy średniej na całym świecie (Griffin, Pustay, 1996 s. 450-451; „Business Week" 1996).

Zintegrowana strategia globalna to próba połączenia zalet podejścia produktowego z koordynacją w skali kraju lub regionu. Oznacza to strukturę macierzową i poddanie jednostek operacyjnych podwójnej koordynacji: ze strony globalnych grup produktowych oraz zarządów krajowych lub regionalnych, które służą jako swego rodzaju łączniki między niemal autonomicznymi grupami produktowymi. Strategie produktowe są opracowywane w skali globalnej, a wdrażane przez organizacje krajowe i regionalne. Z reguły jeden kraj odgrywa czołową rolę we wdrażaniu strategii. Na przykład w firmie ABB, uważanej za pioniera macierzowej struktury, krajem przodującym w zakresie grupy produktowej transformatorów są Niemcy, a jej szef Sunę Karlsson koordynuje z Manheim 25 fabryk w 7 krajach. Są one jednak równocześnie podporządkowane kierownictwu ABB w każdym z tych krajów (Taylor, 1991). Podobnie jest zorganizowany holenderski Philips, gdzie kierownictwa pięciu globalnych grup produktowych (źródła światła, elektronika użytkowa, systemy i produkty profesjonalne m.in.: aparatura medyczna i komputery, telekomunikacja i komponenty, np. mikroprocesory) dzielą władzę z zarządami kilkudziesięciu filii krajowych i regionalnych („The Economist" 1990).

U podłoża struktur macierzowych leży dążenie do globalnej koordynacji g grup produktowych firm, które uprzednio rozwinęły silne mechanizmy koordynacyjne i struktury na poziomie krajów i regionów oraz skuteczne strategie krajowe lub regionalne. Są to najczęściej firmy, które dawno rozpoczęły umiędzynarodowienie, takie jak np. wspomniane poprzednio ABB i Philips czy Eastman Kodak, które jeszcze przed II wojną światową prowadziły operacje na kilku kontynentach i rozwinęły odpowiednie struktury organizacyjne.

Podstawowym warunkiem sukcesu zintegrowanej strategii globalnej, której podstawą jest macierzowa struktura, jest niezwykle wysoki poziom umiejętności zarządzania oparty na kilku podstawach:

• znakomitym systemie informacyjnym, umożliwiającym swobodny przepływ informacji, a przede wszystkim świetną orientację jednostek operacyjnych (zakładów produkcyjnych, przedsiębiorstw) w strategiach i politykach zarówno globalnych grup produktowych, jak i filii krajowych i regionalnych oraz jednostek koordynujących funkcje, takie jak marketing, finanse, zaopatrzenie czy badania i rozwój (w skali globalnej, krajowej czy regionalnej);

• silnej i spójnej kulturze organizacyjnej, zapewniającej wspólnotę wartości i celów, wykluczającej wewnętrzne rozgrywki grup interesów — współzawodniczących np. o przydział zamówień i kontraktów — a szczególnie konflikt pomiędzy kierownictwem globalnych grup produktowych a władzami filii lokalnych lub regionalnych, z których każda próbowałaby przeforsować swój punkt widzenia kosztem drugiej strony;

• trafnym wyborze globalnych strategii produktowych i elastycznym dostosowaniu zasad ich realizacji do lokalnych warunków, co wymaga oczywiście rozstrzygnięcia ewentualnych konfliktów między strategiami globalnymi a lokalnymi, zgodnie z zasadą „myśl globalnie, działaj lokalnie" sformułowaną przez legendarnego szefa ABB Percy Bar-nevika.

Są to wymogi trudne do spełnienia. Nic więc dziwnego, że firmy praktykujące zintegrowane strategie globalne oparte na ogromnie skomplikowanych strukturach macierzowych napotykają wiele trudności. Wyrażają się one w przegranej (przynajmniej na niektórych odcinkach) konkurencji z młodszymi globalnymi konkurentami o prostszych strukturach opartych najczęściej na zintegrowanych strategiach produktowych oraz w osiąganiu gorszych wyników finansowych. Widać to na przykładzie ABB i General Electric, Philipsa i Sony oraz innych japońskich gigantów elektroniki czy też Kodaka i Fuji. Sposobem przeciwdziałania niedogodnościom struktur macierzowych jest dążenie do ich uproszczenia, przynajmniej na niektórych obszarach produktowych lub geograficznych. Oznacza to pojawienie się w globalnych strukturach takich firm obszarów zorganizowanych wokół strategii produktowych albo krajowych lub regionalnych. W przypadku Philipsa takim obszarem wydaje się być grupa produktowa źródeł światła (żarówki — lider światowy). Przykładem macierzy regionalnej powstałej w wyniku intensywnej penetracji nowego rynku regionalnego Jest niemiecka firma chemiczna Henkel Asia-Pacific Ltd.

Henkel Asia-Pacific Ltd. powstał w wyniku udanej penetracji rynku azjatyckiego przez niemieckiego producenta branży chemicznej — rodzinną (co jest wielką rzadkością wśród czołowych firm międzynarodowych) firmę Henkel.

Firma tradycyjnie podzielona była na 5 dywizji produktowych o globalnym zasięgu: produkty chemiczne, smary i produkty chemiczne do konserwacji metali kleję i produkty techniczne, kosmetyki i produkty toaletowe oraz detergenty i produkty do prania oraz czyszczenia. W 1993 r. firma złożona z ponad 200 powiązanych przedsiębiorstw ulokowanych w 56 krajach (w tym w Polsce) sprzedawała na ponad 100 rynkach krajowych prawie 11 tyś. produktów. Obroty wyniosły 13,9 mid DM, a zysk ponad 375 min DM. Rynek niemiecki przynosił 29% sprzedaży, pozostałe rynki europejskie 48%, Ameryka Północna 12%, Ameryka Łacińska 4% oraz Azja i Afryka 7%. Wyraźna koncentracja na najbardziej nasyconych i dojrzałych rynkach (na których trudno jest oczekiwać szybkiego wzrostu sprzedaży) oraz zaniedbanie regionu Azji i Pacyfiku, uważanego za obszar najszybszego wzrostu ekonomicznego, wskazywały wyraźnie na konieczność poważnego potraktowania obecności firmy Henkel w tym regionie.

Na początku lat osiemdziesiątych Henkel prowadził w regionie wiele małych operacji i przedsięwzięć realizowanych zarówno samodzielnie, jak i we współpracy (joint ventures) z lokalnymi firmami. Obejmowały one sprzedaż bezpośrednią i za pośrednictwem agentów i dystrybutorów, niekiedy produkcję na niewielką skalę. Henkel sprzedał też wiele swoich licencji miejscowym producentom. Mimo tego nieco chaotycznego podejścia obroty i zyski firmy Henkel w regionie rosły. W 1989 r., gdy obroty w regionie Azji i Pacyfiku przekroczyły 354 min DM przy stopie zysku wyższej od przeciętnej dla firmy, kierownictwo zleciło firmie doradczej McKinsey opracowanie strategii dla całego regionu Azji i Pacyfiku z wyłączeniem Japonii, którą — jako rynek o najwyższym poziomie rozwoju i potencjału — postanowiono potraktować oddzielnie. Zgodnie z życzeniem zamawiających ekspertyzę konsultanci poszukiwać mieli sposobów znale­zienia synergii pomiędzy różnymi grupami produktowymi (Strategie Business Units) działającymi w regionie.

W ekspertyzie McKinseya zawarto bardzo pozytywną ocenę potencjału ekonomicznego regionu i stwierdzono, że Henkel jest tam mniej obecny niż jego globalni konkurenci. Zalecono szczególnie zwiększenie sprzedaży markowych produktów konsumpcyjnych (branded consumer goods), które stanowiły znikomą część sprzedaży na tym rynku. Tajwan i Koreę uznano za najbardziej obiecujące rynki w krótkim okresie, Tajlandię i Indonezję za najbardziej obiecujące w dłuższym okresie. Chiny określono jako „chwilowo mniej obiecujący rynek, który jednak w dłuższym okresie może okazać się bardzo interesujący". Autorzy raportu zalecali także intensyfikację technicznego wspomagania operacji w poszczególnych krajach zmierzającego do adaptacji produktów do lokalnych warunków, staranną ocenę i selekcję lokalnych aliansów i związków współpracy. Przede wszystkim jednak postulowano stworzenie silnej regionalnej organizacji, której celem miało być przezwyciężenie izolacji operacji realizowanych w poszczególnych krajach i stworzenie podmiotu zdolnego do prowadzenia strategii w skali regionu. Na podstawie raportu McKinseya l. 11.1991 r. powstała nowa organizacja typu holding o nazwie Henkel Asia-Pacific Ltd. Jej zadaniem była integracja i koordynacja produktowo-krajowej macierzy firmy Henkel w skali całego regionu (tablica 4).

Aby zapanować nad przedstawioną wcześniej różnorodnością, funkcje koor­dynacyjne i integracyjne zlokalizowano zarówno w centrali firmy Henkel w Dusseldorfie, zajmującej się globalną strukturą macierzową, jak i w zarządzie HAP. W centrali:

• w kierownictwie poszczególnych grup produktowych zadbano o reprezentację wszystkich ważniejszych rynków regionalnych firmy: Europy, USA, Azji i Pacyfiku;

• w kierownictwie tych grup produktowych, dla których rynek Azji i Pacyfiku jest szczególnie istotny stworzono specjalne grupy zajmujące się przede wszystkim regionem Azji i Pacyfiku, a zwłaszcza strategiami marketin­gowymi, konkurencją wewnętrzną pomiędzy poszczególnymi filiami i grupami produktowymi, alokacją zamówień pomiędzy poszczególne zakłady i wsparciem technologicznym;

• stworzono mieszane zespoły z udziałem przedstawicieli HAP w celu opraco­wania głównych strategii produktowych.

Kierownictwo HAP obarczono w stosunku do macierzy regionalnej funkcjami integracyjnymi i strategicznymi, a szczególnie:

• przełożeniem globalnej strategii poszczególnych grup produktowych na regionalną strategię Azji i Pacyfiku;

• stymulowaniem synergii wynikającej ze współpracy pomiędzy filiami w poszczególnych krajach i grupami produktowymi;

• świadczeniem filiom krajowym usług i udzielaniem im wsparcia w zakresie takich funkcji, jak: finanse, obsługa prawna, technologia, gospodarowanie czynnikiem ludzkim;

• opracowywaniem i wdrażaniem regionalnych strategii firmy Henkel;

• koordynacją działania filii w poszczególnych krajach, grup produktowych i pionów funkcjonalnych (produkcja, finanse, marketing itp.);

• stałym poszukiwaniem nowych możliwości i szans w regionie.

Henkel zmierzał więc w regionie Azji i Pacyfiku do nadania regionalnego wymiaru swojej globalnej strukturze macierzowej. Można zastanawiać się, czy doprowadziło to do uproszczenia czy też być może do jeszcze większego skomplikowania procesu zarządzania. Już w pierwszym okresie funkcjonowania HAP rezultaty okazały się jednak wysoce zachęcające. W latach 1991-1993 obroty w regionie wzrosły aż 37% osiągając wielkość 615 min DM. Był to najlepszy w tym czasie wynik w całej globalnej organizacji firmy Henkel (Schutte, 1995).

Niektórzy badacze próbowali określić i wyjaśnić ewolucję form organizacyjnych i orientacji strategicznych firm międzynarodowych. Zasadnicze znaczenie ma wzrost udziału sprzedaży za granicą w ogólnej wielkości sprzedaży firmy oraz zróżnicowanie oferty firmy. Przedsiębior-

stwa, których oferta jest bardziej zróżnicowana, a udział sprzedaży za granicą jest procentowo mniejszy w stosunku do całości obrotów są bardziej skłonne do organizowania swoich operacji zagranicznych w formie globalnych grup produktowych. Z kolei firmy mniej zdywersyfikowane, ale o dużym udziale sprzedaży za granicą częściej wybierają formy organizacyjne oparte na silnych filiach krajowych lub organizacjach regionalnych. W miarę jednak wzrostu znaczenia operacji zagranicznych i ich udziału w ogólnej wielkości sprzedaży firmy zarówno jed­ne, jak i drugie skłaniają się ku formom macierzowym (Bartlett, 1986, s. 360-382). Nowsze badania dowodzą jednak, że ta prosta zależność modyfikowana jest przez wiele zmiennych pośredniczących, takich jak rodzaj przemysłu lub przemysłów, w których działa dana firma, charakter rynku i konkurencji oraz wewnętrzne charakterystyki poszczególnych przedsiębiorstw np.: poziom centralizacji, formalizacji i integracji (Ghosal, Nohria, 1993).

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwach międzynarodowych

Planowanie strategiczne to przygotowanie długofalowego programu działania, którego celem jest realizacja strategii firmy. Przedsiębiorstwa międzynarodowe potrzebują planów strategicznych z kilku względów (Hodgets, Luthans, 1991, s. 85-86):

• umożliwia on, odgrywając rolę swego rodzaju wzorca i układu odniesienia, stale monitorowanie ogromnie skomplikowanych operacji prowadzonych przez firmy;

• stanowi instrument koordynacji i integracji setek operacji prowadzonych na całym świecie i podporządkowania ich wspólnym dla całej firmy nadrzędnym celom i wartościom;

• może i powinien stanowić odpowiedź firmy na globalne wyzwania konkurencyjne, takie jak fluktuacje koniunktury w różnych regionach świata (np. grypa azjatycka 1997 r. i 1998 r.), procesy konsolidacji całych przemysłów, w których gwałtownie zmniejsza się liczba najistotniejszych graczy (m.in. w wyniku fuzji i akwizycji przedsiębiorstw, zmian technologii itp.).

Są oczywiście i przeciwwskazania dotyczące planowania strategicznego w ogóle, a nie tylko w odniesieniu do firm i operacji międzynarodo. wych. Szczegółowo przedstawił je H. Mintzberg (1994). Odwołuje się oni zarówno do ułomności prognoz, na których opierają się plany, jak i do licznych i często spotykanych niedostatków samego procesu planowania usztywnienia, biurokratyzacji, upolitycznienia (czyli wykorzystania planowania w wewnętrznych rozgrywkach o władzę w firmie), a także wskazuje na niekorzystne następstwa planowania w sferze mentalności uczestników organizacji. Są to jednak w gruncie rzeczy raczej zarzuty przeciwko „wypaczeniom" idei planowania strategicznego aniżeli przeciwko samej idei. Nie należy wyciągać z tego wniosku o konieczności „wylania dziecka z kąpielą", jak trafnie ujął to K. Obłój (1998, s. 49) polemizując z Mintzbergiem, ale raczej poszukiwać sposobów unikania wad planowania. Sam Mintzberg proponuje zresztą własne podejście do planowania strategicznego oparte na intuicji, kreatywności i elastyczności. Warto pamiętać, że w przedsiębiorstwach międzynarodowych planowanie strategiczne jest szczególnie potrzebne jako „spoiwo" z natury rzeczy niespójnej całości. Wydaje się także możliwe zminimalizowanie zagrożeń, o których pisze Mintzberg.

Można wyodrębnić trzy podstawowe etapy planowania (Hodgets, Lut-hans, 1991, s. 90):

• penetrowanie otoczenia zewnętrznego w poszukiwaniu szans i zagrożeń;

• ocena stanu firmy w poszukiwaniu słabych i mocnych stron;

• sformułowanie celów strategicznych na podstawie analizy otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa.

Poszukiwanie szans na zewnątrz organizacji to w gruncie rzeczy formułowanie i stała aktualizacja odpowiedzi na dwa proste, choć stale ponawiane pytania: co? i gdzie?

Odpowiedź na pytanie: co? oznacza przede wszystkim poszukiwanie sposobu tworzenia wartości. W warunkach olbrzymiego „zagęszczenia" podaży na najbardziej atrakcyjnych czołowych rynkach świata, coraz większego wyrafinowania, samoświadomości, poinformowania i indywidualizacji nabywców problem nie polega już dziś po prostu na wyprodukowaniu jakiegoś użytecznego dobra lub usługi i zaoferowaniu go „z półki", ale na daniu nabywcom możliwości samodzielnego tworzenia cennych dla nich wartości w sposób, który oni uznają za najwłaściwszy. Na tej zasadzie firmy konkurują pomiędzy sobą o zasoby nabywców, czyli o ich pieniądze, czas i uwagę. Wymaga to swoistej interakcji i współpracy z nabywcami, stwarzającej warunki do powstania szczególnych konstelacji wartości opartych na takich interakcjach (Normann, Ramirez, 1993). Jest rzeczą oczywistą, że w ten sposób działają wytwórcy środków produkcji, ale w coraz większym stopniu także i producenci wybieralnych i kosztowniej­szych dóbr oraz usług konsumpcyjnych. Na przykład zegarek firmy Swatch to z pewnością coś więcej aniżeli „czasomierz". Umożliwia on właś-cicielowi podkreślenie i zaakcentowanie swego stylu życia i noszonego w danym momencie stroju. Dlatego przeciętny klient Swatcha np. we Włoszech ma sześć zegarków tej firmy. Na tej samej zasadzie opiera się bezprecedensowy sukces szwedzkiego producenta mebli IKEA, telewizji kablowych, firm oferujących zindywidualizowane pakiety usług bankowych i ubezpieczeniowych czy zwykłych bankomatów.

Mamy więc do czynienia z procesem wymyślania coraz to nowych konstelacji wartości przez nabywcę i liczne współpracujące ze sobą firmy, które go obsługują. Ma to wiele ważkich konsekwencji dla strategii przedsiębiorstw działających na międzynarodowych rynkach (Moore, 1996).

1. Strategia musi umożliwiać szybkie zaproponowanie nabywcom wielu konstelacji produktów, stwarzających im największa możliwość samodzielnej maksymalizacji wartości mierzonej w stosunku do ich konkretnych potrzeb, możliwości, upodobań i sytuacji. Miejsce konkurencji między firmami zajmuje więc konkurencja między ofertami produktowymi. Konkurencję wygrywają te oferty, które charakteryzują się większą elastycznością w sferze informacji, warunków dostawy, użytkowania i płatności, ceny, cech użytkowych, możliwości współpracy produktu z innymi, wielkości oferty w czasie i przestrzeni itp. Sztywna oferta „z półki" nie podlegająca dostosowaniu do klienta i jego strategii skazana jest na przegraną.

2. Elastyczna oferta o globalnym lub przynajmniej międzynarodowym zasięgu wymaga skomplikowanych więzi współdziałania z nabywcami, dostawcami oraz wieloma współpracującymi partnerami (np. banki i instytucje finansowe, firmy badawcze, projektowe, inżynierskie, doradcze, marketingowe, agenci, pośrednicy, pracownicy serwisu, podwykonawcy). Powstają w ten sposób sieci o zasięgu globalnym, które w pogoni za większą elastycznością i coraz lepszym dostosowaniem do coraz to nowych grup nabywców i ich strategii stale „pulsują" zmieniając swój skład, funkcje poszczególnych elementów oraz charakter i siłę związków pomiędzy nimi.

3. Zasadniczą przesłanką trwałej przewagi konkurencyjnej staje się umiejętność tworzenia, utrzymywania i stałych modyfikacji takich sieci powiązań, czyli swoistych ekosystemów biznesu, w których relacje współpracy i zmienne układy sojusznicze prowadzą do lepszego wykorzystania ograniczonych zasobów: środków finansowych i zaangażowania potencjalnych nabywców. Takie ekosystemy zastępują tradycyjną konkurencję między przedsiębiorstwami.

Tworzenie i rozwijanie ekosysystemów biznesu wymaga oceny rynków krajowych i regionalnych z punktu widzenia szans dla firmy. Na podstawie takiej oceny kształtuje się geografia sieci powiązań. Oto przykładowa lista pytań, na które należy odpowiedzieć dokonując takiej oceny (Phatak, 1989, s. 56-57).

1. Jaka jest wielkość i dynamika rynku na produkty firmy (dobra, usługi technologię i inne)?

2. Jaka jest wielkość i atrakcyjność lokalnego rynku na stosowane przez firmę czynniki (siłę roboczą, talenty i kwalifikacje, surowce, materiały, lokalizację i inne)?

3. W jaki sposób może firma wykorzystać potencjał danego rynku (m.in. poprzez eksport, umowy licencyjne, umowy współpracy, dostawy, produkcję na miejscu, zakup lokalnych firm lub inwestowanie w nie)?

4. Czy dany rynek można potraktować jako odskocznię lub bazę do penetracji innych rynków?

Każde z tych pytań wymaga odpowiedzi w kilku przekrojach: ekonomi­cznym, politycznym, społecznym, prawnym, kulturowym. Z każdego z tych punktów widzenia odpowiedź wyglądać może nieco odmiennie. Wiadomo np., że niektóre rynki krajów arabskich są z powodów politycznych i społecznych trudno dostępne dla firm i produktów amerykańskich, a w Japonii zagraniczne firmy chcąc uzyskać dostęp do kanałów dystrybucji muszą mieć japońskich partnerów lub przynajmniej japońskich pracowników.

Badania prowadzone w latach siedemdziesiątych wskazały, że firmy międzynarodowe często lekceważyły wszechstronną ocenę szans i zagrożeń na różnych rynkach narodowych, kierując się stereotypami lub modą, np. na inwestycje w Azji (Hodgets, Luthans, 1991, s. 91). Mimo że w miarę upływu czasu coraz więcej wagi przywiązuje się do oceny możliwości pojawiających się na nowych rynkach, to jednak dynamika rozkładu inwestycji w postkomunistycznych kraj ach Europy Środkowo-Wschodniej (np. owczy pęd do inwestowania niemal wyłącznie na Węgrzech w pierwszym okresie transformacji) wskazuje na znaczne niedostatki planowania strategicznego w firmach międzynarodowych i globalnych. Niedostatki te są kompensowane w procesie zbierania doświadczeń i uczenia się. Raz jeszcze potwierdza to tezę o podstawowym znaczeniu elastyczności w planowaniu.

Ocena stanu firmy to przede wszystkim ustalenie aktualnych i potencjalnych źródeł jej przewagi konkurencyjnej, czyli mocnych stron oraz wewnętrznych słabości, które mogą tej przewadze konkurencyjnej zagrozić. Jest to tak naprawdę typowa analiza SWOT (Obłój, 1998, s. 173-187). Ma ona jednak swoją specyfikę w odniesieniu do zarządzania międzynarodowego. Chodzi bowiem o charakterystyczne mocne i słabe strony wynikające z międzynarodowego zasięgu działań firmy i zarządzania nią. Rozdział poprzedni był poświęcony w całości nowym źródłom przewagi konkurencyjnej wynikającym z umiędzynarodowienia i globalizacji. Wymagają one jednak pewnej hierarchizacji, a przede wszystkim określenia Podstawowego Czynnika Sukcesu (Key Factor for Success). Chodzi więc innymi słowy o odpowiedź na pytanie, jaki element strategii firmy będzie miał najważniejsze, podstawowe znaczenie dla sukcesu jej międzynarodowej lub globalnej ekspansji. Może to być np.: szybkość wprowadzania na rynek nowych wyrobów, stylistyka i walory estetyczne, najlepsza sieć dystrybucji i serwisu, opanowanie całego łańcucha wartości produktu od wydobycia surowca po sprzedaż i obsługę lub jakaś inna mocna strona firmy. Planowanie strategiczne wymaga jednak jej precyzyjnej identyfikacji i oparcia na niej planu strategicznego.

Amerykański producent sprzętu gospodarstwa domowego Whirpool przez wiele dziesięcioleci ograniczający swoje działania i ambicje do olbrzymiego rynku krajowego zdecydował się w latach dziewięćdziesiątych na międzynarodową ekspansję, opierając się na unikalnej w tej gałęzi przemysłu filozofii rozwoju nowych produktów. Jest ona inspirowana doświadczeniami przemysłu samochodowego z „globalnym samochodem" i polega na swoistej standaryzacji projektowania tak, aby na podstawie jednolitej dla danego typu wyrobu (np. lodówki, pralki czy kuchenki mikrofalowej) platformy technologicznej zawierającej podstawowe, jednakowe na całym świecie rozwiązania konstrukcyjne, łatwo projektować wyroby dobrze dostosowane do potrzeb, gustów i upodobań konsumentów w różnych krajach i regionach świata. Ma temu służyć m.in. internetowy system połączeń między projektantami działającymi w różnych krajach, którzy będą mogli pożyczać wzajemnie od siebie rozwiązania techniczne i konstrukcyjne. Wiadomo np., że w USA sprzęt gospodarstwa domowego jest z reguły większych rozmiarów niż w Europie, że Niemcy chcą mieć w swoich lodówkach specjalne przegrody do przechowywania większych ilości mięsa, a Włosi warzyw i owoców, a w Ameryce Południowej potrzebne są w lodówkach zarówno jedne, jak i drugie pomieszczenia. W chwili obecnej Whirpool używa aż 48 platform do projektowania lodówek i zamierza zredukować ich liczbę do 25 zwiększając zarazem różnorodność swojej oferty i poprawiając Jej dostosowanie do lokalnych wymogów na całym świecie. Jest to o tyle istotne, że aż jedna trzecia sprzedaży firmy (8,5 mid USD w 1997 r.) jest realizowana poza USA i ten udział ma szybko wzrastać. W ciągu kilku lat Whirpool stał się trzecim po szwedzkim Electroluxie i niemieckim Siemensie europejskim producentem sprzętu gospodarstwa domowego. W skali całej firmy zamierza się zredukować liczbę platform technologicznych ze 135 do 65. Pozwoli to już w pierwszym okresie obniżyć o co najmniej 10-15% koszty rozwoju nowych wyrobów, które wynoszą dziś ok. 200 min USD rocznie, a także dzięki standaryzacji komponentów zmniejszyć koszty zaopatrzenia o 180 min USD rocznie (Marsh, Tait, 1998).

Przy dokonywaniu oceny firmy równie istotne jest określenie jej Podstawowych słabości, które mogą zagrozić wykorzystaniu szans i zdyskontowaniu atutów. Taką podstawową słabością firm międzynarodowych są omawiane poprzednio trudności i koszty koordynacji działań w różnych przemysłach i krajach. Dotyczy to zwłaszcza działania na rynkach radykalnie odmiennych od rodzimego dla firmy. Powszechnie znane spektakularne niepowodzenia niektórych europejskich producentów samochodów (Renault, Volkswagen, Fiat) na rynku amerykańskim, a także nie mniej znane trudności wielkich amerykańskich producentów samochodów z „wyprowadzeniem na prostą" nabytych przez nich firm europejskich (chodzi tu o brytyjskiego Jaguara kupionego przez Forda i szwedzkiego Saaba kupionego przez General Motors) wyraźnie potwierdzają tę tezę.

Znane są jednak i inne groźne słabości firm międzynarodowych. Można wymienić co najmniej dwa przykłady:

• nadmierna koncentracja produkcji w jednym kraju, a sprzedaży w innym, co naraża firmę na zbytnie ryzyko kursowe (w latach osiemdziesiątych była to przyczyna trudności firmy Porsche, która produkowała w Niemczech, a sprzedawała szczególnie dużo na rynku amerykańskim);

• niedostosowanie produktów i marketingu do specyfiki lokalnych rynków (np. słynna „wpadka" firmy Procter & Gamble w Japonii wynikająca z niedostosowania pieluszek typu „pampers" do anatomicznych charakterystyk japońskich dzieci) lub wprowadzenie na hiszpańskojęzyczne rynki Ameryki Południowej modelu Chevroleta o nazwie Nova (co po hiszpańsku oznacza: nie jedzie).

Podobnych przykładów można przytoczyć więcej. Planowanie strategiczne wymaga starannej autoanalizy źródeł słabości firmy. Strategia musi zawierać odpowiedź na wynikające z nich wyzwania.

Sformułowanie celów strategicznych dotyczyć musi wszystkich istotnych wyników działania firmy międzynarodowej. Phatak (1989, s. 72) przedstawia następującą listę obszarów, w których powinny być formułowane cele strategiczne przedsiębiorstw międzynarodowych.

Rentowność:

• masa zysku;

• stopa zwrotu na aktywach, kapitale, udziałach, sprzedaży;

• roczne przyrosty zysku;

• roczne przyrosty dywidendy.

Marketing:

ogólna wielkość sprzedaży;

udział w rynku — globalnym, regionalnym, krajowym; wzrost wielkości sprzedaży; wzrost udziałów w rynkach;

integracja rynków krajowych, standaryzacja marketingu w celu zwiększenia jego efektywności.

Produkcja:

procent produkcji za granicą w stosunku do produkcji w kraju pochodzenia firmy;

korzyści skali uzyskiwane dzięki integracji produkcji w różnych krajach; kontrola kosztów i jakości; zastosowanie oszczędnych metod produkcji.

Finanse:

finansowanie filii zagranicznych — dochody własne lub pożyczki na lokalnych rynkach;

opodatkowanie — minimalizacja stopy opodatkowania firmy w skali globalnej;

optymalizacja struktury kapitału; minimalizacja ryzyka kursowego.

Technologia:

technologia przekazywana za granicę: poziom jej nowoczesności; dostosowanie technologii do lokalnych warunków i potrzeb.

Stosunki z rządami krajów przyjmujących:

dostosowanie planów filii zagranicznych do polityki gospodarczej lokalnych rządów; przestrzeganie lokalnych praw, zwyczajów i standardów etycznych.

Polityka kadrowa:

kształtowanie kadry kierowniczej o globalnej orientacji; rozwój lokalnej kadry kierowniczej w krajach przyjmujących inwestycje zagraniczne.

Badania i rozwój:

• opatentowane innowacje produktowe;

• opatentowane innowacje procesowe (technologie);

• geograficzne rozmieszczenie ośrodków badawczo-rozwojowych firmy.

Ochrona środowiska:

• zharmonizowanie działalności firmy z lokalnym środowiskiem fizycznym i biologicznym;

• przestrzeganie lokalnego ustawodawstwa ochrony środowiska.

Przykładu ustrukturalizowanego systemu planowania strategicznego dostarcza globalny gigant surowcowo-energetyczny Royal Dutch Shell Group. Jest to jedyny w swoim rodzaju „dwugłowy potwór" złożony z dwóch odrębnych spółek akcyjnych: Royal Dutch z siedzibą w Hadze i Shell Transport and Trading Company z siedzibą w Londynie, które w 1907 r. postanowiły stworzyć wspólną grupę, w której część holenderska miała 60%, a brytyjska 40%. Układ ten przetrwał do dzisiaj. Grupa zatrudnia ponad 130 tyś. pracowników i działa w ponad 100 w krajach przemysłach: naftowym, węglowym, chemicznym, metali kolorowych i drzewnym. Każde z setek przedsiębiorstw wchodzących w skład grupy ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki osiągane w długim czasie i w związku z tym ma pełnię uprawnień decyzyjnych. Funkcjonalne wydziały centrali zlokalizowane w Hadze i Londynie działają jako komórki sztabowe, w pełnym tego słowa znaczeniu, służące radą i pomocą, dostarczające informacji oraz metod i narzędzi działania. Centrala dokonuje regularnie przeglądu planów i zamierzeń strategicznych przedsiębiorstw, formułuje opinie na ich temat, ułatwia mobilizację środków na potrzebne inwestycje, dokonuje oceny wyników uzyskiwanych przez przedsiębiorstwa i obsadza główne stanowiska kierownicze, nie ma jednak uprawnień decyzyjnych nawet w sferze planowania strategicznego. Zadania centrali w tej dziedzinie są następujące:

• dbałość o zastosowanie przez przedsiębiorstwa właściwych procedur i kryteriów planowania;

• stałe monitorowanie i analiza globalnych rynków, na których działa firma; koordynacja okresowych przeglądów strategii i zasobów poszczególnych jednostek wchodzących w skład grupy także w przekroju przemysłów, krajów i regionów;

• odgrywanie roli swego rodzaju centrum doradztwa i banku danych w sprawach planowania;

• świadczenie przedsiębiorstwom usług wsparcia, doradztwa i szkolenia w sprawach związanych z planowaniem.

Planowanie strategiczne w Royal Dutch Shell może być opisane w kategoriach cyklu planistycznego, procesów planowania i metod planowania. Jest ono realizowane w cyklu 2-3-letnim w przekroju podstawowych grup pro-duktowych, regionów, krajów i najważniejszych przedsiębiorstw. Punktem wyjścia tego procesu są alternatywne scenariusze globalne w układzie grup produktowych przygotowywane przez centralę. Obejmują one okres około dwudziestoletni i dotyczą zagadnień podstawowych dla danego przemysłu oraz pozycji Shella w skali globalnej i na najważniejszych rynkach. Powstają w wyniku konsultacji zarówno w centrali, jak i w terenie, opierają się jednak na solidnych podstawach metodologicznych wypracowanych przez dział planowania. Na tej podstawie powstają scenariusze w przedsiębiorstwach. Są one wynikiem sesji strategicznych organizowanych niekiedy z udziałem „moderatorów" lub ekspertów z centrali. Nacisk kładzie się na swobodną twórczą atmosferę i nieformalny charakter tych spotkań (brainstorming). Celem jest zwrócenie uwagi na podstawowe problemy i znaki zapytania. Wyniki pracy na poziomie przedsiębiorstw, krajów i regionów na zasadzie czółenka planistycznego powracają na poziom centrali w celu dokonania przeglądu strategii całej grupy Shella. Utrzymuje się raczej nieformalny charakter całej procedury i jej wyników. Chodzi bowiem przede wszystkim o ujednolicenie myślenia strategicznego w ramach grupy. Znacznie bardziej sformalizowany jest coroczny proces sporządzania planów pięcioletnich, które wymagają uzgodnienia i swoistego zbilansowania (np. zdolności produkcyjnych ze spodziewanym popytem) w skali grupy i regionu. W planowaniu strategicznym u Shella króluje metoda scenariuszowa w specyficznej odmianie nazywanej w żargonie firmy „metodą czterech kwadratów" (4 box approach). Polega ona na opracowywaniu czterech rodzajów powiązanych ze sobą scenariuszy przyszłości:

• otoczenia biznesu, czyli warunków jego prowadzenia i zmian, którym te warunki (społeczne, polityczne, prawne, makroekonomiczne, technologiczne, naturalne itp.) podlegają;

• pozycji konkurencyjnej firmy w tym otoczeniu;

• różnych wizji strategicznych, czyli różnych odpowiedzi na pytania, czym dana jednostka chce być, w jakiej domenie działać i jaką zająć w niej pozycję;

• różnych możliwych opcji strategii wraz z oceną możliwości przechodzenia od jednej opcji do drugiej (np. na skutek zmian otoczenia) w różnych fazach realizacji każdej z nich —jako zasadniczy produkt całego procesu planowania strategicznego.

Shell stworzył cały pokaźny pakiet szczegółowych metod i technik opracowywania każdego z tych typów scenariuszy (Verity, 1993, s. 435-443).

Powiązania i sojusze strategiczne firm międzynarodowych

Wymogi współczesnej konkurencji na rynkach międzynarodowych a zwłaszcza konieczność wykorzystania korzyści skali, zasięgu i szybkości (skrócenia cyklu rozwojowego produktów) wymuszają odwołanie się do partnerstwa, sojuszy, aliansów dwóch lub więcej przedsiębiorstw. Żadna firma w pojedynkę nie jest dziś w stanie sprostać wszystkim wymogom konkurencji międzynarodowej.

Na skutek tych konkurencyjnych wymuszeń związki przedsiębiorstw stały się tak powszechne i tak różnorodne z punktu widzenia treści, charakteru, czasu trwania, zasięgu, że wymykają się statystyce. Dla ilustracji dobrze jest uświadomić sobie, że już w 1992 r. firma IBM zaangażowana była w 20 tyś. różnego rodzaju aliansów, w tym ponad 400 inwestycji kapitałowych (Yoshino, Rangan, 1995, s. 9).

Konkurencyjny przymus zawierania sojuszy dotyczy dziś wszystkich przedsiębiorstw wielkich i całkiem małych niezależnie od ich lokalizacji. Na przykład polski wytwórca tworzyw sztucznych, a zwłaszcza rurowych systemów rynnowych firma Gamrat S.A. z Jasła utrzymuje stałe związki z kilkoma hurtownikami w Rosji, na Białorusi i Ukrainie. Poprawia to szansę penetracji rynku, podnosi efektywność dystrybucji i obniża jej koszty (Rydzyńska, Węgrzyn, 1998).

Istotą sojuszu jest względnie trwała współpraca o międzynarodowym zasięgu na rzecz osiągania uzgodnionych celów: wspólnych lub przynajmniej zgodnych. Jest to określenie bardzo ogólne, które obejmuje dwie obszerne grupy związków przedsiębiorstw: umowne i kapitałowe (Yoshino, Rangan, 1995, s. 8). Umowy określające warunki i cele współpracy Yoshino i Rangan dzielą na tradycyjne i nietradycyjne, bardziej nowoczesne.

Wśród związków przedsiębiorstw opartych na tradycyjnych umowach (kontraktach) wymienić należy (Strom, 1996):

• umowy kupna-sprzedaży łączące dostawców z odbiorcami;

• umowy franszyzy (franchising) przewidujące odpłatne udostępnienie marki i ujednoliconego sposobu prowadzenia firmy (umowy takie zawiera np. firma McDonald's z inwestorami w dziesiątkach krajów, którzy na ich podstawie prowadzą restauracje);

• umowy licencyjne, w myśl których licencjodawca udostępnia licen-ciobiorcy swoje konstrukcje i/lub technologie (Fiat sprzedawał swoje licencje krajom komunistycznym: Polsce, ZSRR, Jugosławii);

• licencjonowanie wzajemne, czyli swoista wymiana licencji, spotykane szczególnie w relacjach między firmami, które łączą ponadto związki kapitałowe (np. Generał Motors i Saab).

Wśród nowoczesnych umownych związków przedsiębiorstw na uwagę zasługują zwłaszcza następujące:

• wspólnie prowadzone prace badawczo-rozwojowe (np. producenci silników lotniczych General Electric i francuska SNECMA wspólnie opracowują kolejne generacje silników odrzutowych do samolotów pasażerskich);

• długoterminowe umowy łączące dostawców (np. podzespołów, elementów, surowców, materiałów i innych) z odbiorcami, włącznie z długoterminową dzierżawą zdolności produkcyjnych (takie umowy łączą np. szwedzkiego producenta mebli IKEA lub francuską firmę odzieżową Pierre Cardin z setkami dostawców w Europie Środkowo-Wschodniej);

• wspólna produkcja konkretnego wyrobu na podstawie umowy pomiędzy dwoma producentami, którzy równocześnie mogą nadal konkurować ze sobą innymi produktami lub którzy dysponują odmiennymi i komplementarnymi umiejętnościami (np. amerykański producent małych luksusowych samolotów pasażerskich Gulfstream zamierza wyprodukować model naddźwiękowy wspólnie z czołowym rosyjskim wytwórcą myśliwców bojowych Suchoi, Nissan i Ford produkują wspólnie mini-vany w Europie i USA, a Motorola wytwarza mikroprocesory wspólnie z Toshiba);

• wymiana technologii na udziały (equity-technology swap) stosowana jest przez światowych liderów technologicznych jako tani sposób uzyskania dostępu do wartościowych zasobów (np. dostępu do rynku, sieci dystrybucji, ludzkich kwalifikacji) będących w posiadaniu przedsiębiorstw mniej zaawansowanych technologicznie, a zatem nie będących groźnymi konkurentami; na tej zasadzie producent kopiarek Canon nabył udziały firmy Copyer (dysponującej rozbudowaną siecią dystrybucji w Japonii), którą następnie przejął całkowicie, a także Komatsu, japoński lider w przemyśle ciężkich maszyn budowlanych, przejął udziały w podupadłej amerykańskiej firmie Dresser mającej zakłady produkcyjne i sieć dystrybucji w USA i w kilku krajach Ameryki Południowej (Forbes, 1988), dokonywane przez firmy zachodnie zakupy udziałów w przedsiębiorstwach Europy Srodkowo-Wschodmej są także niekiedy częściowo finansowane w naturze transferem technologu,

• wspólny marketing bywa stosowany najczęściej w odniesieniu do wyrobów komplementarnych (np. samochody i oleje silnikowe, odzież, proszki do prania, pralki),

• wspólna dystrybucja i serwis (stosowane najczęściej prze firmy połączone także więzami kapitałowymi, jak np. dwaj producenci sprzętu audio-wideo japoński Sony i amerykański Fisher),

• porozumienia zobowiązujące uczestników do stosowania wspólnych standardów technicznych (stosowane szczególnie często w elektronice użytkowej),

• konsorcja tworzone przez kilka firm w celu wspólnej realizacji wielkich przedsięwzięć, najczęściej inwestycyjnych (np. olbrzymia fabryka ciężarówek Kamaz w ZSRR została zbudowana w latach siedemdziesiątych przez konsorcjum europejskich firm samochodowych)

Związki przedsiębiorstw oparte na powiązaniach kapitałowych prowadzić mogą do fuzji i przejmowania jednych przedsiębiorstw przez inne Jest to swego rodzaju ukoronowanie lub najwyższa forma powiązań kapitałowych, ponieważ w jej wyniku w miejsce dwóch lub więcej przedsiębiorstw pojawia się jedno Z przeszłości pamiętamy dziesiątki takich światowych sensacji, jak np w latach osiemdziesiątych połączenie szwedzkiej firmy elektrotechnicznej Asea ze szwajcarską Brown Boven czy dwóch gigantów farmaceutycznych Ciba i Geigey lub przejęcie przez szwedzką firmę produkującą sprzęt gospodarstwa domowego Electrolux włoskiej firmy Zanussi

W maju 1998 r światowy przemysł samochodowy ogarnięty został swoistą gorączką fuzji i akwizycji Eksperci zwracają uwagę, ze przed 30 laty istniały na świecie 42 niezależne przedsiębiorstwa produkujące samochody, dziś jest ich 18, a do 2005 r spodziewany jest dalszy spadek tej liczby do ok. 10 Przyczyną jest zaostrzająca się konkurencja globalna w warunkach ok. 30% nadwyżki zdolności produkcyjnych Jedna fuzja lub akwizycja goni drugą Ogłoszono przejęcie amerykańskiego Chryslera przez Daimlera Benza Jest to transakcja szczególnie korzystna dla niemieckiego giganta Optymalizacja zakupu elementów i procesu

produkcyjnego (większość standaryzacja, wymiana technologu oraz połączenie sieci sprzedaży pozwolą Daimlerowi zaoszczędzić 2,5 mld DM już w pierwszym roku po fuzji, a w następnych latach po 5 mld DM rocznie Mercedesy będą mogły być tańsze Na rynek azjatycki Daimler-Chrysler planuje produkcję samochodów, których cena me przekroczy 10 tyś USD Gama produktów obu firm uzupełnia się, a me konkuruje ze sobą Chrysler skorzysta na dostępie do silników Mercedesa Mówi się o następnych fuzjach i przejęciach Daimler prowadzi już rozmowy na temat przejęcia działu ciężarówek Nissana — Nissan Diesel Motor Co Niemiecki Ford planuje przejęcie zbankrutowanej koreańskiej firmy Kia Motors, w której miał do tej pory 17% udziałów Coraz wyraźniej rysują się perspektywy przejęcia koreańskiego Daewoo przez Generał Motors i japońskiej Mazdy przez Forda Mitsubishi Motors zawrze zapewne w najbliższym czasie porozumienie z Volvo, broniąc się przed prawdopodobnym przejęciem przez Daimler-Chryslera Mitsubishi bowiem współpracował zarówno z Chryslerem, jak i z Daimler Benzem Dwaj producenci niemieccy Volkswagen i BMW współzawodniczą ze sobą w wyścigu o przejęcie najbardziej prestiżowych brytyjskich marek samochodów luksusowych Rolls-Royce'a i Bentleya Można oczekiwać, ze w tym finansowo i prestiżowo morderczym wyścigu, w trakcie którego okazało się, ze rolls-royce składany jest z części produkowanych w niemal 40% w zakładach BMW w Bawarii, wielkim wygranym będzie Daimler Benz Planuje on bowiem uruchomienie jeszcze w 1998 r produkcji własnej, superluksusowej limuzyny o historycznej w Niemczech nazwie Mercedes Maybach Będzie to auto w cenie 450-500 tyś DM, produkowane jak niegdyś rolls-royce z najszlachetniejszych materiałów, całkowi­cie ręcznie przez rzemieślników Wobec tych perspektyw niezbyt jasno rysuje się przyszłość takich producentów europejskich, jak PSA Peugeot Citroen, Renault, Fiat czy Volkswagen, którzy zmuszeni będą szukać oparcia u silniej szych finansowo i technologicznie partnerów japońskich czy amerykańskich (Rudzki, 1998, Rybmski, 1998)

Wśród słabszych związków kapitałowych wyróżnić można takie, które prowadzą i takie, które me prowadzą do powstania nowych przedsiębiorstw wspólnych (joint ventures) będących odrębnymi podmiotami prawa

Nowe przedsiębiorstwo nie powstaje wtedy, kiedy jedna firma nabywa "Mniejszościowy lub większościowy pakiet udziałów innej Pakiety mniejszościowe są nabywane przez pasywnych inwestorów finansowych, którzy kierując się spodziewaną wielkością dywidendy i wzrostem wartości udziałów me uczestniczą jednak aktywnie w zarządzaniu Na polskim rynku takimi inwestorami są fundusze inwestycyjne umiejscowione w Polsce (jak np. Pioneer) lub za granicą oraz instytucje finansowe, takie jak np. Europejski Bank Odbudowy i rozwoju z Londynu, który dokonując rentownych inwestycji wspiera zarazem rekonstrukcję niektórych branż,

Np. cukrownictwa lub transportu drogowego (autostrady) Niekiedy jednak także inwestorzy aktywni, których zamiarem jest przejęcie całkowitej luk częściowej kontroli nad przedsiębiorstwem, w którym kupują udziały zadowalają się na początek mniejszościowymi udziałami Może to wynikać z ostrożnej strategu stopniowego testowania rynku Taką strategię stosuje światowy lider produkcji piwa Hemeken, który na początku nabywa z reguły mniejszościowe udziały w zagranicznych browarach stopniowo przejmując nad nimi pełną kontrolę, jeżeli rezultaty okazują się zachęcające (Davidson De la Torre, 1989, s 108-132) Heineken zastosował takie właśnie podejście przejmując stopniowo kontrolę nad Żywcem w Polsce Niekiedy konieczność zadowolenia się udziałem mniejszościowym przez aktywnego inwestora wynika z przepisów prawa lub polityki rządu w kraju przyjmującym inwestycje W wielu krajach, także i w Polsce, dotyczy to sektora bankowego. W 1969 r kiedy General Motors nabywał udziały japońskiej firmy samochodowej Isuzu, musiał zadowolić się mniejszościowym udziałem ze względu na obowiązujące wówczas w Japonii ustawodawstwo, mimo ze taki zakup pozostawał w sprzeczności z ówczesnymi zasadami polityki inwestycji zagranicznych firmy (Yoshino, Rangan, 1995, s 9)

Dwa współpracujące ze sobą przedsiębiorstwa mogą utworzyć przedsię­biorstwo wspólne będące odrębnym podmiotem Przedsiębiorstwo takie może być albo podmiotem całkowicie niezależnym, nie powiązanym nazwą z „rodzicami-założycielami" (jak NUMI — New United Motors Manufacturing Inc utworzone w 1984 r we Freemont w Kalifornu przez General Motors i Toyotę w celu produkcji samochodów małolitrażowych na rynek amerykański) lub będące w istocie filią lub oddziałem jednego (silniejszego) z partnerów (jak np. Volkswagen Skoda w Czechach czy ABB Zamech w Polsce)

Swoistym sposobem zmian struktury własnościowej przedsiębiorstw i mechanizmów zarządzania nimi są różnego rodzaju wymiany akcji Na przykład amerykański producent sprzętu gospodarstwa domowego Whirpool kupił dział sprzętu gospodarstwa domowego Phihpsa w zamian za akcje „nowego" Whirpoola, w którym jest mniejszościowym partnerem W ten sposób Whirpool wydatnie zwiększył swoje szansę na rynku europejskim. a Philips poprawił swoją pozycję finansową, pozbył się podupadającej dywizji i zyskał możliwość koncentracji na innych grupach produktowych i przemysłach, z którymi wiązał większe nadzieje (Yoshino, Rangan, 1995, s 179)

Szczególnym rodzajem związków przedsiębiorstw są globalne sojusze strategiczne (global strategic partnerships) Perlmutter i Heenan (1986) określają je poprzez podanie następujących wyróżniających charakterystyk

• dwa lub więcej przedsiębiorstw rozwija wspólną długofalową strategię, której celem jest zdobycie trwałej przewagi konkurencyjnej (kosztowej, jakościowej lub obu łącznie) na rynku światowym,

• relacja jest wzajemna, wszyscy partnerzy mają cenne w globalnej konkurencji zasoby i są skłonni dzielić je z pozostałymi, aby osiągnąć wspólne cele,

• zasięg sojuszu jest globalny, wykracza poza jeden region świata lub grupę krajów najbardziej rozwiniętych,

• relacja między partnerami ma charakter poziomy, a me pionowo-hierarchiczny, służy ona takim formom współpracy, jak wymiana technologu, łączenie i wspólne użytkowanie zasobów oraz inne „mięk­kie" formy współdziałania równorzędnych partnerów,

• uczestniczące firmy zachowują swoją tożsamość i mogą konkurować ze sobą na rynkach nie objętych sojuszem

Globalne sojusze strategiczne są głównym elementem strategu wielkich międzynarodowych przedsiębiorstw konkurujących ze sobą o przywództwo lub przynajmniej o liczącą się pozycję w skali światowej Dla światowych gigantów skomplikowane i zmienne w czasie konstelacje globalnych sojuszy są dziś podstawowym sposobem na prowadzenie firmy

Motorola, amerykański producent elektroniki użytkowej (radioodbiorników i sprzętu nadawczo odbiorczego, telewizorów itp. ) został w połowie lat siedemdziesiątych wypchnięty ze swego podstawowego rynku przez agresywną konkurencję japońską i zdecydował się na zmianę profilu produkcyjnego na przemysły wysokiej techniki telekomunikację (m.in systemy łączności satelitarnej) i półprzewodniki (m.in. mikroprocesory) Towarzyszyła tej zmianie determinacja prowadzenia strategu o zasięgu globalnym i konkurencji na globalnym rynku Było to podyktowane krótkim cyklem życia produktów i olbrzymimi kosztami badań i rozwoju w przemysłach wysokiej techniki W latach siedem dziesiątych, kiedy Motorola wdrażała nową strategię, jej głównymi konkurentami były firmy amerykańskie General Electric i E.F. Johnson w telekomunikacji, Texas Instruments, Intel, National Semiconductor i Fairchild w półprzewodnikach Japońscy i europejscy konkurenci pozostawali daleko w tyle Ta sytuacja uległa radykalnej zmianie na początku lat osiemdziesiątych Pojawili się nowi globalni gracze szwedzki L M Encsson i holenderski Philips w telekomunikacja oraz niemiecki Siemens i trzy firmy japońskie NEC, Toshiba i Hitachi w półprzewodnikach Szczególnie w produkcji półprzewodników wzrosła rola firm japońskich W latach 1975-1981 udział rynku japońskiego w globalnei sprzedaży półprzewodników wzrósł z 20% do 30% Najwięksi i najbardziej zaawansowani producenci i użytkownicy półprzewodników, a szczególnie mikroprocesorów wysokiego stopnia integracji znajdowali się w Japonii Kierownictwo Motoroli uświadomiło sobie, ze przewaga konkurencyjna firmy na rynku globalnym (zarówno telekomunikacji, jak i półprzewodników) zależała od pozycji firmy w Japonii, szczególnie w najbardziej lukratywnym segmencie coraz potężniejszych mikroprocesorów Jeszcze pod koniec lat siedemdziesiątych powstała Nippon Motorola produkująca półprzewodniki w Japonii Wyniki nie były jednak imponujące W połowie lat osiemdziesiątych Nippon Motorola miała zaledwie 1% rynku japońskiego Zdecydowano więc posłużyć się aliansem strategicznym Miał on zapewnić realizację czterech celów

• bliską efektywną współpracę z japońskimi użytkownikami półprzewodników,

• koncentrację ograniczonych zasobów na najbardziej atrakcyjnych produktach, w których Motorola miała przewagę konkurencyjną, czyli na mikroprocesorach wysokiego stopnia integracji,

• dostęp do technologu i doświadczenia japońskich producentów chipów DRAM (Dynamic Random Access Memories) w celu ich wykorzystania do doskonalenia konstrukcji i technologu procesorów MPU (Micro Processor Unit),

• rozłożenie na kilku partnerów, w tym lokalnych, japońskich, olbrzymiego ryzyka finansowego związanego z rozwojem nowych produktów o krótkim cyklu życia w sektorze wysokiej techniki

Za partnera takiego sojuszu strategicznego wybrano Toshibę, z którą Motorola związana była już poprzednio luźniejszymi umowami licencyjnymi oraz pod" wykonawstwa niektórych elementów (głównie chipów) sojusz, który Motorola zawarła z Toshiba miał jednak znacznie bardziej długofalowy i trwały charakter Przewidywał on następujące podstawowe formy współpracy

• wymianę technologu i know-how,

• wzajemne zakupy swoich produktów, czyli przede wszystkim chipów produkcji Toshiby przez Motorolę i mikroprocesorów produkcji Motoroli przez Toshibę,

• wspólną produkcję niektórych chipów i mikroprocesorów w fabryce w Japonii będącej wspólną własnością,

• przede wszystkim jednak aktywne wsparcie Toshiby dla penetracji japońskiego rynku przez Motorolę i zwiększania udziału Motoroli w japońskim rynku

Zarząd Motoroli zdawał sobie jednak sprawę z ryzyka związanego z takim sojuszem nadmiernego uzależnienia od japońskich zdolności produkcyjnych i przekształcenia firmy w pośrednika handlowego zajmującego się sprzedażą cudzych wyrobów .Dlatego precyzyjnie sformułowano warunki sojuszu tak, aby zminimalizować tego typu zagrożenia dla Motoroli Warunki te obejmują m.in.:

• transfer technologu Toshiby do całej światowej sieci produkcyjnej Motoroli w czasie, gdy Motorola przekazuje swoją technologię jedynie do przedsiębiorstwa wspólnego w Japonii (o równych udziałach obu wspólników), a Toshiba nie może jej używać w swoich innych zakładach,

• transfer technologu Motoroli do japońskiego wspólnika (a ściślej zakres i intensywność tego transferu) uzależniony jest od postępów w penetracji japońskiego rynku przez Motorolę, czyli wzrostu jej udziału w tym rynku

W podobny sposób (czyli za pomocą podobnych wyraźnie sformułowanych warunków) zostały zabezpieczone w obowiązującym obie strony kontrakcie interesy Toshiby Zabezpieczenia okazały się skuteczne, ponieważ sojusz strategiczny z Toshiba całkowicie spełnił oczekiwania obu partnerów i utrzymuje się do dzisiaj Co więcej sojusz z toshiba posłużył za wzorzec dla wielu innych aliansów strategicznych Motoroli jak np. wspólnego z brytyjskim koncernem telekomunikacyjnym Cable and Wireless rozwoju telefonów komórkowych nowej generacji lub wspólnego z IBM i Apple rozwoju mikroprocesorów Sojusze strategiczne stały się dla Motoroli „sposobem na życie i przeżycie" na burzliwym globalnym rynku wysokiej techniki (Yoshino, Rangan, 1995, s 33-41)

Przedsięwzięcia wspólne i wszelkie inne formy współpracy między przedsiębiorstwami (zwłaszcza między przedsiębiorstwami w różnych krajach) nie są bynajmniej łatwe w realizacji. Znawcy problemu uważają, ze 7 na 10 spośród nich nie spełnia oczekiwań partnerów i zostaje rozwiązanych (Czmkota, Rivoli, Ronkamen, 1992, s. 321). Jako podstawowe źródła niepowodzeń współpracy przedsiębiorstw i przedsięwzięć wspól­nych podaje się (Gnffin, Pustay, 1996, s. 432-435):

• niedopasowanie partnerów, czyli przede wszystkim niezgodność kultur organizacyjnych;

• wzajemne ograniczenia w dostępie do informacji wynikające z nieufności lub trudności komunikacyjnych;

• spory o podział zysków;

• obawy przed utratą niezależności;

* zmiany warunków działania (m.in. makroekonomicznych, politycznych, prawnych).

Niedopasowanie partnerów ma najczęściej uwarunkowania kulturowe: trudne do pogodzenia różnice kultur narodowych, organizacyjnych, profesjonalnych itp. Prowadzi ono do konfliktów, wzajemnie negatywnych

stereotypów drugiej strony, nieporozumień, a nawet w skrajnych przypad­kach do sabotażu wspólnego przedsięwzięcia Z tych powodów mzymersko zorientowani menedżerowie Siemensa me mogli współpracować z finansowo zorientowanymi menedżerami General Electric sojusz między amerykańskim gigantem telekomunikacyjnym AT&T i włoską firmą elektroniczną Olivetti nie udał się, ponieważ wysoce zbiurokratyzowana i sformalizowana kultura firmy amerykańskiej przyzwyczajonej od dziesięcioleci do quasi-monopolu i niekwestionowanego przywództwa technologicznego okazała się całkowicie nie do pogodzenia z elastyczną kulturą włoskich mistrzów marketingu i wzornictwa (Gnffm, Pustay, 1996, s 432)

Ograniczenia informacyjne wynikają przede wszystkim z nieufności Na przykład, kiedy Ford i Mazda współpracowali przy projektowaniu modelu Escort, kierownictwo Mazdy nie wpuściło inżynierów Forda do swoich laboratoriów O mało nie doprowadziło to do zaprzepaszczenia obiecującej (i jak się później okazało ogromnie korzystnej) dla obu stron współpracy, a osiągnięcie kompromisu (który polegał na czasowo ograniczonym dostępie inżynierów Forda do laboratoriów Mazdy) zajęło wiele tygodni zażartych negocjacji (Gnffin, Pustay, 1996, s 433)

Podział zysków pomiędzy partnerów jest oczywiście tematem szczególnie konfliktogennym Przedmiotem sporu, który może zagrozić istnieniu sojuszu, są nie tylko proporcje podziału czystej nadwyżki i ich przestrzeganie, ale także stosowane przez partnerów standardy rachunkowości, procent zysków reinwestowanych w rozwój wspólnego przedsięwzięcia, stopień, w jakim partnerzy dzielą między siebie ryzyko finansowe i ewentualne straty Na przykład w 1994 r British Airways ogłosiło przerwanie dalszych inwestycji w swego amerykańskiego partnera strategicznego linię US Air, w którą uprzednio zainwestowało kilkaset milionów dolarów Przyczyną były straty amerykańskiego przewoźnika spowodowane agresywną konkurencją na rynku krajowym ze strony nowych, „tanich" linii lotniczych w USA Kierownictwo British Airways uważało jednak, ze złe wyniki finansowe partnera narażają na ryzyko już poczynione inwestycje (Gnffm, Pustay, 1996, s 433, „Business Week" 1994)

współpracy Nestle przez 10 lat me

Obawy przed utratą niezależności są uzasadnione treścią porozumień o sojuszach Sojusze strategiczne z reguły narzucają pewne ograniczenia swobody partnerów Na przykład w umowie między szwajcarską Nestle amerykańskim General Mills zastrzeżono, ze w przypadku zakończenia współpracy Nestle przez 10 lat me wejdzie na amerykański rynek płatków śniadaniowych Niekiedy jeden z partnerów oskarża drugiego o świadome ograniczanie jego możliwości w celu przejęcia Takie zarzuty wysunęła brytyjska sieć telewizji kablowej Sky Television należąca do Ruperta Murdocha przeciwko Walt Disney Co oskarżając amerykańskiego partnera o celowe opóźnianie i ograniczanie uzgodnionych dostaw programów Oskarżenia te doprowadziły oczywiście do zakończenia współpracy (Gnffm, Pustay, 1996, s 434, „Wall Street Journal" 1989)

Zamiany warunków działania dotyczą najczęściej parametrów makroekonomicznych i stanu prawnego Przykładem może być umowa z 1986 r o produkcji w Korei przez Daewoo niektórych mniejszych modeli samochodów dla General Motors sprzedawanych na rynku amerykańskim Wzrost kosztów wytwarzania w Korei i spadek wartości dolara spowodowały jednak, ze ekonomiczne uzasadnienie całej operacji straciło rację bytu Dodatkowymi czynnikami, które przyczyniły się do zakończenia współpracy była niska jakość produkowanych w Korei pojazdów oraz zasadnicza odmienność stylów zarządzania i podejmowania decyzji w obu firmach (Gnffm, Pustay, 1996, s 434, Treece, 1991)

Mimo ryzyka kosztownych niepowodzeń, jakie niosą ze sobą dla wszystkich uczestników międzynarodowe związki współpracy i sojusze strategiczne przedsiębiorstw, presja wymogów konkurencji globalnej jest tak silna, ze stają się one coraz bardziej popularnym podstawowym elementem międzynarodowych strategu przedsiębiorstw Dotyczy to oczywiście strategu realizowanych w krajach postkomunistycznych, w tym w Polsce.

ROZDZIAŁ IV

Umiędzynarodowienie podstawowych elementów łańcucha wartości przedsiębiorstw

Badania i rozwój

Badania i rozwój słusznie są uważane za jedną z podstaw przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Szczególnie dotyczy to przedsiębiorstw o międzynarodowej lub globalnej skali działania. Umiędzynarodowienie pozwala bowiem na realizację olbrzymich korzyści skali i zasięgu, które z kolei umożliwiają pokrywanie wielkich nakładów na badania i rozwój oraz oferowanie na międzynarodowych rynkach coraz to nowych i nowocześniejszych, stale udoskonalanych produktów.

Umiędzynarodowienie badań naukowych i rozwoju nowych produktów jako elementu łańcucha wartości firmy polega na prowadzeniu powiązanych ze sobą prac badawczych i rozwojowych w różnych krajach. Prace te mogą być realizowane samodzielnie przez jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa, przez zewnętrznych dostawców technologii, względnie we współpracy z innymi firmami. Umiędzynarodowienie prac badawczych i rozwojowych ma na celu po pierwsze przyspieszenie prac nad nowymi lub ulepszonymi produktami, po drugie uzyskanie przełomowych lub przynajmniej szczególnie cennych wyników, których nie można byłoby osiągnąć bez międzynarodowej współpracy, po trzecie obniżenie kosztów.

Szczególnie istotnym motywem umiędzynarodowienia funkcji badań i rozwoju jest nadzieja na opracowanie przełomowych produktów lub technologii, zmieniających w zasadniczy sposób reguły gry konkurencyjnej

na globalnych rynkach produktowych i ustanawiających nowe standard technologiczne i użytkowe, do których inni muszą się dostosować często ogromnym kosztem tylko po to, aby utrzymać się na rynku (Strebel, 1995) W przemyśle stalowym takim przełomowym wynalazkiem były minihuty w przemyśle komputerowym komputery osobiste, laptopy, noteboold w biotechnologii klonowanie, w przemyśle okrętowym modularna technologia budowy statków „w plastrach" itp. Firmy, które jako pierwsze zdołają samodzielnie lub we współpracy z innymi opracować i zastosować nowe technologie lub produkty, osiągają największe korzyści z migracji wartości, czyli gwałtownego spadku wartości dodanej realizowanej tradycyjnie (czyli na tradycyjnych, powszechnie przyjętych do niedawna produktach i technologiach) i równie gwałtownego wzrostu wartości dodanej uzyskiwanej w wyniku zastosowania przełomowych innowacji. Na przykład w przemyśle stalowym takie korzyści uzyskała firma Nucor, która pierwsza zastosowała minihuty (Slyvotzky, 1996). Niemal wszystkie przełomowe innowacje są wynikiem jakiejś formy międzynarodowej współpracy w zakresie badań i rozwoju.

Najważniejsze czynniki sprzyjające umiędzynarodowieniu badań naukowych i rozwoju nowych produktów to:

• globalizacja zmieniająca wymogi konkurencyjności (a szczególnie rosnące znaczenie skrócenia cyklu rozwoju nowych produktów) oraz warunki jej osiągania (a zwłaszcza rosnąca mobilność idei, ludzi i produktów oraz globalna multimedialna sieć informacyjna);

• jedność światowej nauki i środowiska naukowego;

• niepodzielność zespołów naukowo-badawczych opartych na tradycji środowisk zakorzenionych na trwałe w różnych konkretnych miejscach i krajach;

• wykładniczo rosnące koszty badań i rozwoju oraz coraz krótsze cykle życia produktów i technologii;

• rosnące nasycenie najnowszą techniką wszystkich dziedzin i obszarów gospodarki i życia łącznie z tymi, które uważa się za tradycyjne, niskiej technologii i niskiej wartości dodanej.

Czynniki te działają z rosnącą siłą i sprawiają, że funkcje badawczo-rozwojowe w coraz większym stopniu są realizowane w drodze międzynarodowej współpracy wewnątrz przedsiębiorstw i między przedsiębiorstwami, względnie między przedsiębiorstwami a organizacjami o charakterze naukowo-badawczym i rozwojowym uniwersytety, instytuty, centra badawcze itp.) położonymi w różnych, często bardzo odległych krajach o różnym poziomie rozwoju i zamożności (np. USA i Indie). Dotyczy to nie tylko wielkich firm międzynarodowych, ale w coraz większym stopniu także i mniejszych (Simon, 1996).

Szczególnego typu umiędzynarodowienia funkcji badań i rozwoju, który określić można jako brokerski, polega bowiem na budowaniu sieci powiązań i kojarzeniu ze sobą, w celu osiągnięcia konkretnych celów badawczych i handlowych, wielu częściowo lub całkowicie niezależnych ośrodków naukowych położonych w różnych krajach. Jest to podejście stosowane przez małe firmy wysokiej techniki pracujące na zlecenie agend rządowych i/lub wielkich korporacji szczególnie w USA, zwłaszcza w rejonie Doliny Krzemowej w Kalifornii lub w okolicach Bostonu. Model ten rozpowszechnia się jednak stopniowo także i w innych wysoko rozwiniętych krajach.

Brokerski model umiędzynarodowienia funkcji badań i rozwoju może ż zostać zaadaptowany przez wielkie firmy, które szeroko stosują zewnętrzne (outsourced) technologie opracowane przez innych, w celu starczania klientom zindywidualizowanych produktów (najczęściej złożonych konfiguracji sprzętu, technologii i różnego rodzaju usług) dokładnie dostosowanych do ich konkretnych potrzeb. Taką firmą jest światowy lider w zakresie sprzedaży sprzętu komputerowego Dęli. Firma ta ściąga technologie z zewnątrz, aby lepiej zaspokoić konkretne potrzeby swoich klientów i koncentruje się na ich adaptacji i „oswojeniu" tak, by były bardziej przyjazne użytkownikom. Na tej zasadzie Dell korzysta np. z rozwiniętej przez Japończyków z Sony technologii produkcji litowych baterii stosowanych w komputerach typu notebook (Magretta, 1998) W podobny sposób dokonuje się umiędzynarodowienie funkcji badań i rozwoju wielu technologicznie zaawansowanych producentów maszyn urządzeń i sprzętu. Niekiedy przyjmuje ono formę prawną zakupu i sprzedaży licencji.

Dwa inne, najważniejsze jak się wydaje, modele umiędzynarodowienia funkcji badań i rozwoju to:

• umiędzynarodowienie wewnętrzne, które polega na tym, że powiązane ze sobą prace badawcze i rozwojowe są realizowane przez jednostki organizacyjne tej samej wielkiej firmy położone w różnych krajach;

• międzynarodowa współpraca firm, która wyraża się we wspólnej realizacji długofalowych programów badawczych, często obliczonych na osiągnięcie przełomowych wyników i uzyskanie lub umocnienie pozycji globalnych liderów..

Obserwatorzy przemysłu elektroniki użytkowej od kilku lat emocjonują się współzawodnictwem dwóch par strategicznych partnerów: Sony i Philipsa z jednej strony i Toshiby i Time Wamer z drugiej. Oba zespoły pracują nad nową generacją sprzętu opartego na systemie DVD (Digital Video Disc) zapew­niającym możliwość odtwarzania, przesyłania, rejestracji oraz przekształcania obrazów w systemie cyfrowym. Stwarza to niemal nieograniczone możliwości tworzenia systemów multimedialnych opartych na współpracy systemów kom­puterowych, telewizyjnych i telekomunikacyjnych. Koalicja, która wygra tę bitwę osiągać będzie przez wiele lat (zapewne całe dziesięciolecie) nadzwyczajne korzyści wynikające z ustanowienia nowego standardu technicznego dominują­cego na globalnym rynku elektroniki użytkowej. Są to korzyści marketingowe: możliwość oferowania pod marką utożsamianą z nowym standardem zróżnicowanych zespołów produktów multimedialnych w tak różnych dziedzinach, jak: rozrywka, edukacja, nauka, informacja, administracja, prawo, medycyna, literatura, projektowanie inżynierskie itp. Są to olbrzymie korzyści. Olbrzymie jest jednak także i ryzyko. Sony poniósł taką dotkliwa porażkę w latach siedemdziesiątych, kiedy nie udało się narzucić standardu Batamax zapisu wideo, rozpowszechnił się bowiem standard VHS. „Wojna na standardy" jest ryzykowna dla wszystkich uczestników. Dlatego nastąpiło porozumienie między dwiema koalicjami i przyjęcie wspólnego standardu DVD. Pozycja w takim porozumieniu zależy jednak od stopnia zaawansowania w badaniach każdego z jego uczest­ników. Stąd olbrzymie nakłady na badania i rozwój ponoszone przez obydwie koalicje i precyzyjny podział zadań: np. Sony pracuje nad „domową" wersją systemu w czasie, gdy Philips przygotowuje serię odtwarzaczy DVD (Schlender, 1995).

Zarządzanie międzynarodowymi programami badawczo-rozwojowymi, zarówno wewnętrznymi, jak i realizowanymi w ramach wspólnych przedsięwzięć czy umów o współpracy, napotyka wiele poważnych trudności. Wynikają one zarówno z różnic kulturowych i językowych, jak i z odmienności kultury technicznej oraz sposobów kształcenia w różnych krajach, odmiennych kultur organizacyjnych, struktur formalnych, procedur i przepisów. Trudności te prowadzą do wielu technicznych i rynkowych niepowodzeń, a nawet klęsk, jak np. program produkcji nowej generacji rakiet ziemia-powietrze o kryptonimie Roland, realizowany w latach osiemdziesiątych przez firmy amerykańskie, francuskie i niemieckie, zakończony bilansem 3 mid USD wydatków bez osiągnięcia założonego rezultatu. Szczególnie naukochłonny i umiędzynarodowiony (ze względów politycznych) przemysł, jakim jest produkcja nowoczesnych systemów uzbrojenia dostarcza bardzo wielu przykładów zarówno takich spektakularnych sukcesów, jak umiędzynarodowienie myśliwców F-16 (wartość sprzedaży w kilkunastu krajach: ponad 80 mid USD), jak i kosztownych niepowodzeń w realizacji międzynarodowych programów badawczo-rozwojowych (Farr, Fisher, 1992).

Staranna analiza sukcesów i porażek (Farr, Fisher, 1992; Cummings, 1991) pozwala na sformułowanie listy najważniejszych warunków powo­dzenia międzynarodowych programów badawczo-rozwojowych.

1. Program musi być wyraźnie wyodrębniony ze struktury i zasad funkcjonowania macierzystych jednostek, które uczestniczą w jego realizacji. Pozwoli to uchronić go od negatywnych następstw międzyorganizacyj-nych, a niekiedy i międzynarodowych rozgrywek.

2. Program musi mieć szefa o wyraźnie określonych i znacznych uprawnieniach. Szef musi być akceptowany przez wszystkie uczestniczące strony i musi umieć porozumiewać się z nimi.

3. Program musi mieć zapewnione aktywne poparcie grupy promotorów przedsięwzięcia w najwyższym kierownictwie firmy lub kilku firm, gdy przedsięwzięcie jest realizowane w ramach umowy współpracy.

4. Konieczne jest wyraźne wyartykułowanie celów i interesów wszystkich uczestniczących i aktywnie zainteresowanych stron (stakeholders) oraz pogodzenie ich w ten sposób, by uzyskać chętne wsparcie jednostek współpracujących oraz pełną lojalność uczestników programu. Powinni oni identyfikować się z nim silniej niż z partykularnymi interesami swoich macierzystych jednostek. Wymaga to precyzyjnego określenia i wyceny praw własności wartości niematerialnych (technologii, wiedzy, wzorów, patentów, nazw i innych) stosowanych i tworzonych w procesie realizacji programu.

5. Skuteczna realizacja międzynarodowych programów badawczo-rozwo­jowych wymaga z jednej strony znacznej elastyczności działania (niskiej formalizacji, uproszczonych procedur, szybkości reagowania na potrzeby realizatorów itp.), a z drugiej rygorystycznych mechanizmów kontroli i precyzyjnego pomiaru postępu w realizacji zadań oraz bieżącej (on line) inwentaryzacji ponoszonych kosztów.

6. Konieczna jest szybka i efektywna komunikacja wzajemna pomiędzy badaczami realizującymi program a kierownictwem firmy. Wymagają tego stałe wzajemne dostosowania naukowej i biznesowej strony przedsięwzięcia.

Zarządzanie międzynarodowymi zespołami badawczo-rozwojowymi jest w pewnym sensie ułatwione przez międzynarodową wspólnotę uczonych i łatwość porozumiewania się w sprawach technicznych.

Operacie, produkcja, logistyka

Operacje (operations) to zespół realizowanych przez przedsiębiorstwo powiązanych ze sobą działań, w wyniku których na drodze zastosowania i fizycznej transformacji i/lub przemieszczenia różnorodnych zasobów powstaje produkt, który firma oferuje na rynku. Zarówno zasoby, jak. i produkty, które powstają w wyniku ich zastosowania są ogromnie zróżnicowane.

Zasoby mogą być niematerialne — intangible, materialne — tangible i wydolnościowe — capabilities (Collis, Montgomery, 1995). Najważniejsze zasoby niematerialne (Hali, 1993) to:

• zasoby ludzkie (human resources) o różnych poziomach kwalifikacji, wiedzy, umiejętności, doświadczenia, dyspozycyjności itp.;

• projekty techniczne i użytkowe, technologia i know-how;

• kontrakty i licencje;

• sekrety handlowe;

• bazy danych;

• reputacja firmy i jej produktów, marki, znaki handlowe;

• kontakty i powiązania z nabywcami, dostawcami, bankami, władzami i innymi podmiotami ważnymi dla funkcjonowania firmy;

• kultura organizacyjna, czyli normy, wartości, wzorce zachowania, tradycja, symbole.

Wśród zasobów materialnych wyróżnić należy:

• zasoby finansowe;

• majątek trwały (budynki, place, maszyny, urządzenia) i jego lokalizację.

• surowce, komponenty, materiały;

• energię, potencjał transportowy i magazynowy;

• fizyczne powiązania z dostawcami i nabywcami.

Najważniejsze zasoby wydolnościowe, czyli zdolności firmy to (Collis, Montgomery, 1995):

• zrozumienie potrzeb nabywców i umiejętność ich zaspokajania, czyli tworzenia cennych dla nabywcy wartości;

• zdolność do perfekcyjnej koordynacji skomplikowanych ciągów działań realizowanych przez wielkie populacje geograficznie rozproszonych i wysoce zróżnicowanych podmiotów;

• szybkość i elastyczność dostosowań do zmieniających się warunków, a szczególnie krótkie cykle rozwoju nowych produktów;

• zdolność do utrzymywania wysokiej jakości produktów oraz dogodnych warunków ich dostawy, użytkowania i płatności za nie;

• zdolność do pozyskiwania najniższym kosztem zasobów najbardziej wartościowych, czyli rzadkich, trudnych do imitacji, trwałych, podtrzymywalnych i w pełni wykorzystywanych przez firmę.

Produkty oferowane na globalnym rynku to zarówno produkty materialne, jak i usługi, a najczęściej ich mieszanka. Najpoważniejszym źródłem wartości dodanej dla producentów są właśnie usługi. Usługi mogą być sprzedawane samodzielnie np. doradcze, prawne, inżynierskie, finansowe, ubezpieczeniowe, brokerskie, edukacyjne, informacyjne, względnie jako element towarzyszący dobrom materialnym jak np. usługa: handlowa, utrzymania i rozwoju, informacyjna, dostosowania fizycznego produktu do indywidualnych potrzeb i możliwości nabywcy, finansowej obsługi transakcji, instruktażu obsługi, dostawy i instalacji części zamiennych oraz gwarancja, obsługa posprzedażna. „Gołe" produkty fizyczne występują jedynie w obrocie masowym jako commodities, względnie w najniższych segmentach rynków i wiążą się z najniższą wartością dodaną. Powszechnym dążeniem producentów dysponujących jakimikolwiek wyżej cenionymi zasobami jest ucieczka z rynków, na których oferuje się „gołe" produkty i wzbogacenie swojej oferty usługami. Przykładów dostarcza chociażby powszechnie uważany za schyłkowy (sunset industry) przemysł stalowy, w którym czołowi producenci ograniczają produkcję wyrobów masowych na rzecz stali specjalistycznych z dodatkiem metali ciężkich (tytanu, wanadu, ołowiu i innych) oraz kompozytów i innych wyrobów (np. rur) dostosowanych do konkretnych wymagań nabywców.

Umiędzynarodowienie operacji firmy zmierza do optymalizacji zastosowania zasobów przez korzystanie z zasobów zlokalizowanych w różnych krajach oraz międzynarodową logistykę.

Umiędzynarodowienie operacji przedsiębiorstwa dokonuje się z reguły z pewnymi oporami (wynikającymi z łatwiejszego zarządzania operacjami na rodzimym gruncie oraz z przekonania o konieczności ochrony miejsc pracy) i najczęściej jest wymuszone zmianami cen i dostępności zasobów w różnych krajach.

Trzeci na świecie pod względem wielkości produkcji wytwórca komputerów osobistych Acer przez niemal 20 lat od daty powstania w 1976 r. produkował wyłącznie na Tajwanie. Zakłady produkcyjne tej firmy są dogodnie usytuowane w stworzonym przez rząd, w celu stymulowania rozwoju przemysłów wysokiej techniki, „parku naukowym" (science park) Hsinchu położonym w odległości 2 godz. jazdy od Taipei. Ulokowane tam firmy korzystały z wielu przywilejów podatkowych. Do 1993 r. cała produkcja łącznie z wytwarzaniem płyt głównych, obudów, części mechanicznych i okablowania zlokalizowana była w Hsinchu. Kiedy jednak płace na Tajwanie zbliżyły się do poziomu 600 USD miesięcznie i pojawił się deficyt siły roboczej, który sprawił, że trzeba było sprowadzać setki pracowników z Filipin, firma została zmuszona do umiędzynarodowienia swoich operacji. Zbudowano fabrykę w Chinach w prowincji Guangdong, w Subic Bay na Filipinach i w Meksyku. Otworzono montownie w Malezji, Singapurze, Indonezji, Dubaju i Europie. Wydajność pracy na Filipinach jest o połowę niższa niż na Tajwanie, w Chinach to zaledwie jedna trzecia wydajności na Tajwanie, ale płace na Filipinach to mniej niż jedna trzecia płac tajwańskich, a w Chinach zaledwie 10%. Równocześnie jednak Acer ma montownie w Anglii, Francji i we Włoszech, gdzie płace są znacznie wyższe niż na Tajwanie, ale cennym lokalnym zasobem jest bliskość dużych i wymagających rynków oraz możność szybkiego dostosowania się do zmiennych wymagań nabywców na tych rynkach. Zakłady w Hsinchu powoli przekształcają się w centrum badawczo-rozwojowe, gdzie prowadzona jest wyłącznie pilotażowa produkcja nowych modeli. Rozbudowa zdolności produkcyjnych odbywa się wyłącznie za granicą. Na początku lat dziewięćdziesiątych na Tajwanie produkowano ponad 60% wytwarzanych na świecie komputerów osobistych o wartości ok. 15 mid USD rocznie. Dziś jednak komputery osobiste stały się towarem masowym (commodity), co oznacza niskie marże i bezwzględną konkurencję cenową i wymusza możliwie najlepsze dostosowanie do potrzeb nabywców. Już wkrótce przemysł ten niemal w całości opuści Tajwan, co bynajmniej nie oznacza, że firmy tajwańskie wycofują się z niego. Po prostu inni tajwańscy producenci, tacy jak Kuo Feng czy Shamrock robią to samo co Acer: przenoszą produkcję za granicę („The Economist" 1998a).

Umiędzynarodowienie funkcji zarządzania operacjami (Griffin, Pustay, 1996, s. 584) obejmuje trzy powiązane ze sobą zakresy decyzji i działań dotyczących:

• pozyskiwania i użytkowania zasobów;

• lokalizacji procesów wytwarzania produktów;

• logistyki, czyli sterowania przepływami materialnymi.

Decyzje dotyczące pozyskiwania i użytkowania zasobów to przede wszystkim wybór między stosowaniem zasobów wewnętrznych będących wyłączną własnością firmy a pozyskiwaniem ich z zewnątrz od wyspec­jalizowanych dostawców (outsourcing). Chodzi więc o określenie najwłaś­ciwszego stopnia integracji pionowej firmy. Zasadnicze znaczenie ma z tego punktu widzenia wymagany przez nabywców stopień zróżnicowania produktów i ich dostosowania do indywidualnych konkretnych potrzeb (customisation). Gdyby uporządkować przemysły od produkujących wyro­by najbardziej ujednolicone do wytwórców produktów najbardziej zróż­nicowanych, to na jednym krańcu znalazłyby się zapewne przemysły surowcowe, gdzie o konkurencyjności decyduje skala i koszty produkcji, a na drugim dobra i usługi wysokiej techniki, gdzie każdy model produktu, takiego jak np. komputer, samochód, sprzęt audio-wideo czy jakakolwiek maszyna lub urządzenie występuje w setkach wariantów.

Przykładami firm o najwyższym poziomie integracji pionowej są wielkie koncerny naftowe, takie jak British Petroleum, Shell, Texaco czy Exon. Za pomocą wysoce wyspecjalizowanych jednostek i służb same prowadzą na całym świecie poszukiwania ropy naftowej, gazu i innych nośników energii, same prowadzą wydobycie. Surowiec jest następnie transportowany za pomocą własnych rurociągów i tankowców do własnych rafinerii. Potem paliwa są przewożone firmowymi cysternami do własnych magazynów i stacji benzynowych, gdzie sprzedaje się je indywidualnym nabywcom. Fakt, że działalność ta obejmuje swoim zasięgiem cały świat ma stosunkowo niewielkie znaczenie (staje się w istocie problemem logistycznym), ponieważ koncerny naftowe w pełni kontrolują wszystkie użytkowane przez siebie zasoby. Problemy pojawiają się jedynie wówczas, gdy wystąpią konflikty i sprzeczności interesów pomiędzy taką firmą a rządami krajów, na terenie których prowadzi ona swoją działalność. Stąd tak wyraźne niegdyś dążenie do wywierania wpływu politycznego na rządy, a obecnie w coraz większym stopniu do zawierania ugod i kompromisów.

Koncerny naftowe to niewątpliwie skrajne przykłady integracji pionowej. Oto np. Heineken, globalny producent stosunkowo mało zróżnicowanego produktu jakim jest piwo, zaopatruje się u wielu niezależnych dostawców w surowce do produkcji, butelki, puszki, kapsle, etykietki itp. Piwo sprzedawane jest wielu niezależnym dystrybutorom i detalistom. Przyczyną jest zapewne zróżnicowanie preferencji nabywców co do marek piwa (Heineken produkuje oprócz swego globalnego produktu także wiele lokalnych piw, takich jak w Polsce Żywiec) oraz warunków jego zakupu i konsumpcji. Istotne jest zapewne i to, że żaden z dostawców nie może uzyskać monopolistycznej pozycji przetargowej wobec Heinekena i przy zastosowaniu swego rodzaju szantażu zagarnąć nieproporcjonalnie dużą część jego marży. Takie niebezpieczeństwo jest zaś zupełnie realne w przypadku właściciela rurociągu czy nawet firmy transportującej paliwo w cysternach.

W tych przemysłach, w których przedsiębiorstwa muszą sprostać wysoce zróżnicowanym i zindywidualizowanym potrzebom nabywców, a zarazem konkurencji cenowej opartej na niskich kosztach, ideałem jest masowa indywidualizacja (mass customization) produktu, czyli pogodzenie ze sobą zalet zróżnicowania i indywidualizacji oraz produkcji wielkoseryjnej. Wymaga to zastosowania metod odchudzonej produkcji (lean production) opartych na szerokim odwołaniu się do zasobów pozyskiwanych z zewnątrz oraz rozwoju szczególnego wewnętrznego zasobu: zdolności do perfekcyjnej koordynacji skomplikowanych działań realizowanych przez tysiące podmiotów w dziesiątkach krajów. Wymaga to oczywiście odwołania się do superszybkich i superwydajnych multimedialnych systemów informacyjnych nazywanych ERP (Enterprise Resource Planning), Podstawową miarą efektywności takiej produkcji jest przeciętny czas transformacji surowca w gotowy produkt (Schonberger, 1998).

Przemysł samochodowy dostarcza szczególnie wielu przykładów pozys­kiwania zasobów z zewnątrz i współpracy z wieloma zewnętrznymi dostawcami. W ciągu ostatnich kilku lat zaobserwować można w tym przemyśle kilka dominujących tendencji, kształtujących relacje wytwórców produktu finalnego z dostawcami zewnętrznymi.

1. Sieci dostawców stają się w coraz większym stopniu międzynarodowe, a nawet globalne. Na przykład w 1994 r. produkcja w USA Forda Tempo opierała się na ponad 700 dostawcach z USA. Już w rok później Ford Mercury Mystique był produkowany we współpracy z 227 dostawcami z całego świata. Amerykańscy producenci samochodów (czyli wielka trójka: Generał Motors, Ford i Chrysler) wspólnie wykorzystują Internet w otwartych przetargach na dostawy części w ramach systemu Automotive Network Exchange. System ten ma oczywiście zasięg globalny.

2. Jak widać chociażby z przytoczonego przykładu, następuje zmniejszanie liczby dostawców. Uważa się bowiem, że w warunkach olbrzymiego rozwoju, a nawet nadwyżek zdolności produkcyjnych w przemyśle komponentów, wytwórca produktu finalnego może skutecznie uzależnić od siebie dostawców, jeżeli jest ich niewielu.

3. Związki z dostawcami stają się bardziej długotrwałe. Na przykład amerykański zakład Hondy w Ohio związał się dziesięcioletnim kontraktem z firmą Donnelly dostarczającą lusterek do samochodów. W zamian za to jednak Donnelly wybudował nową fabrykę, aby zaspokoić wymagania Hondy.

4. Wytwórcy produktu finalnego, uwolnieni od konieczności produkowania większości części, koncentrują się na perfekcyjnym elastycznym montażu sterowanym przez systemy informatyczne, które pozwalają na tak pożądane przez nabywców zindywidualizowanie produktu wytwarzanego w wielkich seriach. Przykładem takiego montażu jest najnowsza całkowicie zautomatyzo­wana fabryka Fiata w Melfi (pomiędzy Neapolem a Ban).

Dzięki rozkooperowaniu produkcji w skali międzynarodowej system produk­cji samochodów utożsamiany dotąd z „Systemem Toyoty" (Toyota Production System — TPS) został powszechnie przyjęty w przemyśle samochodowym na całym świecie. Taka organizacja produkcji stała się już nie warunkiem sukcesu, jak w latach osiemdziesiątych, ale utrzymania się na rynku („The Economist" 1998a; Griffin, Pustay, 1996, s. 590-591).

Przy podejmowaniu decyzji dotyczących zakupu części, komponentów czy usług z zewnątrz, względnie wytwarzania ich samemu, producenci wyrobu finalnego biorą pod uwagę cztery podstawowe kryteria (Griffin, Pustay, 1996, s. 589-590):

• kontroli pozwalające unikać nadmiernego uzależnienia się od dostawców zewnętrznych, którzy mogliby zastosować jakieś formy szantażu, zmierzającego do przechwycenia nieproporcjonalnie wysokiej części marży; przykładem mogą być stosowane w niektórych krajach (m.in. w Polsce) praktyki monopolistyczne państwowych firm telekomunika­cyjnych, z których usług są zmuszeni korzystać zagraniczni operatorzy sieci, łatwo zrozumieć w tym świetle ich dążenie do budowy własnych połączeń;

• ryzyka pozwalające na wyeliminowanie takich dostawców, którzy z zawinionych lub niezawinionych prze siebie przyczyn nie są w stanie wywiązać się ze swych zobowiązań (w kategoriach ilości, jakości, terminu itp.); przykładem mogą być dostawcy firmy Pierre Cardin na Białorusi i Ukrainie, z których firma ta musiała zrezygnować na rzecz droższych, ale znacznie solidniejszych dostawców z Polski;

• inwestycji oznacza preferencje dla takich dostawców, którzy inwestują w zdolności produkcyjne, ludzi i technologie, pozwalając tym samym wytwórcy produktu finalnego inwestować kapitał w swoje podstawowe zdolności; przykładem może być współpraca firmy ABB z jedną z polskich hut, która zainwestowała w urządzania pomiarowe pozwalające na produkcję idealnie płaskich blach transformatorowych;

• elastyczności, które pozwala na dostosowanie się do zmiennych warunków rynku; np. amerykański producent urządzeń przemysłowych Peerless Manufacturing z Dallas kupuje filtry i separatory od wielu producentów europejskich położonych w różnych krajach, przenosząc zamówienia z jednego kraju do drugiego w zależności od wahań kursów walut i unikając w ten sposób ryzyka kursowego; wymaga to wypracowania zasad rozrzucania zamówień pomiędzy dostawców położonych w różnych krajach w zmiennych proporcjach.

Decyzje dotyczące zlokalizowania operacji firmy w konkretnych krajach i w konkretnych miejscach opierają się na czterech podstawowych kryteriach (Kozminski, 1995, s. 312-313).

l. Pod uwagę bierze się wielkość i dynamikę rynku oraz możliwości ekspansji. Podstawowe znaczenie ma usytuowanie operacji firmy na dużych i szybko rosnących rynkach i najlepiej zarazem w bezpośrednim sąsiedztwie innych, równie lub jeszcze bardziej atrakcyjnych, rynków. Taka lokalizacja ma sens pod warunkiem, że brak jest barier celnych, a miejsce, w którym prowadzi się operacje, jest z jakichś względów bardziej atrakcyjne np. lepiej wykwalifikowana i relatywnie tańsza siła robocza, większa stabilność, lepsza infrastruktura, korzystniejsza logistyka. I tak np. Ford obsługuje rynek francuski z fabryki położonej w Niemczech, a Volkswagen zamierza budować pod Poznaniem fabrykę silników. Niektóre kraje są traktowane jako baza wypadowa na inne rynki, uważane za niestabilne i ryzykowne. W Europie takim krajem do niedawna była Austria. Obecnie w coraz większym stopniu funkcję tę przejmują Czechy, Węgry i Polska, z których jako z bazy operacyjnej dogodnie jest prowadzić interesy w niestabilnym rejonie państw b. ZSRR, w których trudno i kosztownie jest lokalizować operacje (zwłaszcza produkcję), ponieważ omówione dalej kryteria są spełnione w niewystarczającym stopniu.

2. Decyzję o zlokalizowaniu w danym kraju operacji firmy dokonuje się z myślą o atrakcyjności tej lokalizacji z punktu widzenia pomnażania wartości przez firmę. Innymi słowy chodzi o możliwość uzyskiwania wysokich marż na operacjach realizowanych przez firmę w danym miejscu. Oznacza to szczególnie korzystną relację między warunkami prowadzenia operacji a ich kosztami. Trzy rodzaje czynników decydo­wać mogą o atrakcyjności lokalizacji z tego punktu widzenia:

• czynniki naturalne, jak wspomniana już lokalizacja geograficzna lub występowanie surowców, oraz wysoka jakość i duża gęstość fizycznej infrastruktury (systemu transportu, łączności, magazynowania itp.);

• polityka „marchewki" prowadzona przez władze (lokalne i centralne) wyrażająca się np. w takich wielomilionowych subwencjach czy ulgach podatkowych, jakie miasto Tuscaloosa w Alabamie zaoferowało w 1993 r. firmie Mercedes Benz, aby tam została zlokalizowana fabryka produkująca pojazdy terenowe, względnie polityka „kija" wyrażająca się w barierach celnych, pozacelnych czy koncesjach zmierzających do lokalizacji produkcji na danym terenie, np. stosowanych w wielu krajach (w tym w Polsce) wobec montowni samochodów w systemie SKD (z trzech gdzie indziej wyprodukowanych elementów);

• nagromadzenie kapitału społecznego, czyli ludzkich kwalifikacji, umiejętności oraz wzorców kulturowych zapewniających wysoki poziom pewności i zaufania w stosunkach z pracownikami i partnerami firmy, jak np. w Singapurze, gdzie szczególnie chętnie lokalizują swoje operacje produkcyjne firmy wysokiej techniki, zwłaszcza z branży elektronicznej;

3. Lokalizacja operacji w konkretnych miejscach musi się opierać na założeniu minimalnego poziomu stabilizacji warunków zewnętrznych realizacji tych operacji. Założenia takie dotyczą najczęściej warunków makroekonomicznych, politycznych i prawnych. Ten czynnik działa

155zniechęcająco wobec zamiarów zlokalizowania operacji w takich np. krajach, jak Białoruś, Mołdawia czy Gruzja. W 1998 r. podobne są pod tym względem oceny niedawnych „tygrysów", a szczególnie Indonezji. Biorąc pod uwagę względy stabilności firmy „rozrzucają" ryzyko lokując operacje w kilku krajach o podobnych charakterystykach. Na przykład poza USA Intel produkuje swoje chipy w Irlandii, Puerto Rico, Izraelu, Malezji i na Filipinach.

4. Ważnym czynnikiem przesądzającym o rozmieszczeniu operacji jest występowanie na danym terenie solidnych dostawców, zdolnych do działania zgodnego z oczekiwaniami firmy. Dlatego np. europejski przemysł obrabiarkowy koncentruje się w Badenii-Wirtembergii. Tam bowiem tradycyjnie są zlokalizowane tysiące małych firm mechaniki precyzyjnej słusznie szczycących się najwyższą w świecie jakością i zdolnych (dzięki swym małym rozmiarom) do elastycznego reagowania na popyt i do produkcji najbardziej skomplikowanych części. Przemysł odzieżowy koncentruje się na Dalekim Wschodzie. Przędza pochodzi z koreańskich przędzalni, tkanina z tajwańskich tkalni, zamki błyskawiczne i guziki z Japonii, odzież jest krojona i szyta w Chinach, a wykańczana w Hongkongu lub Indonezji. Wszystkie te powiązania są znakomicie wypracowane, niemal bezawaryjne i producenci odzieży mogą dzięki nim maksymalizować wartość zarówno przez zmniejszenie kosztów, jak i realizację wymaganego poziomu jakości („The Economist" 1998a).

Przy wyborze lokalizacji operacji firmy międzynarodowej brane są też oczywiście pod uwagę względy wynikające ze specyfiki konkretnego przemysłu i konkretnej firmy.

Przemysły surowcowe są zmuszone oczywiście do lokalizowania operacji wydobywczych w miejscach występowania złóż. Przemysły, w których znaczące są koszty transportu (np. materiałów budowlanych takich, jak cement czy kruszywo) lokują produkcję stosunkowo blisko miejsc ich stosowania. Przemysły, w których decydujące znaczenie mają kwalifikacje pracowników oraz infrastruktura techniczna (np. przemysł samochodowy, stoczniowy, maszynowy) koncentrują operacje produkcyjne tam, gdzie wysokie kwalifikacje mają stosunkowo niższą cenę i/lub tam, gdzie infrastruktura pozwala na utrzymanie kosztów operacji na dostatecznie niskim poziomie. W niektórych przemysłach istotne znaczenie mają koszty utrzymywania zapasów, niezbędnych do prawidłowej obsługi narodowych lub regionalnych rynków. Na przykład producent komputerów Compaq zlokalizował swoje fabryki w Houston w Teksasie, Szkocji, Singapurze i Brazylii z myślą o konkretnych rynkach regionalnych: północnoamerykańskim, europejskim, azjatyckim i latynoamerykańskim. Są takie przemysły, w których operacje lokalizuje się tam, gdzie najszybszy jest już odnotowany i prognozowany przyrost dochodów dużych grup konsumentów. Należą do nich m.in. handel detaliczny, sieci restauracji i hoteli, biura turystyczne, detaliczna bankowość. Warto zwrócić uwagę, że w ostatnich latach obserwujemy w Polsce swoistą inwazję firm zagranicznych działających w tych przemysłach.

Wszystkie omówione poprzednio przesłanki lokalizacji operacji firm międzynarodowych mają charakter w pełni racjonalny. W rzeczywistości jednak decyzje te są podejmowane często pod wpływem czynników pozaracjonalnych (w kategoriach logiki biznesu), takich jak względy polityczne, osobiste preferencje i interesy konkretnych osób, mody na inwestowanie w określonych krajach, błędne oceny i analizy. W kategoriach racjonalnych trudno byłoby np. wyjaśnić decyzję o lokalizacji w najbliższej okolicy Paryża gigantycznego Disneylandu, którego realizacja kosztowała firmę Disneya wiele miliardów dolarów. Nietrudno bowiem było wyobrazić sobie wynik konkurencji między Luwrem a myszką Miki o czas i pieniądze turystów przybywających z całego świata do stolicy Francji jako jednej ze stolic europejskiej kultury, a niechęĆTrancuzów do amerykańskiej rozrywki jest powszechnie znana.

Swoistym lokalizacyjnym fenomenem współczesnego przemysłu jest po­granicze USA i Meksyku określane mianem „Trójkąta Tijuany". Składają się na ten trójkąt trzy czynniki: amerykański rynek, azjatyckie inwestycje i meksykańska produkcja. Ponad 4 tyś. przedsiębiorstw (głównie azjatyckich i amerykańskich) wybudowało w tym rejonie fabryki określane mianem maquiladora factories. Zatrudniają one ponad ł min meksykańskich pracowników, których płace nie przekraczają 25% amerykańskich i produkują rocznie towary o wartości dodanej 7 mid USD. Są one przeznaczone na rynek amerykański. Granicę przekracza rocznie l min ciężarówek wyładowanych towarem. Formalności celne są proste, a niewielkie i od lat niezmienne cło na dobra eksportowane z Meksyku jest naliczane jedynie na wartość dodaną w Meksyku. Lokuje się tu zwłaszcza amerykański przemysł samochodowy i azjatycki przemysł elektroniki użytkowej. Sanyo produkuje tu 3,5 min, a Sony 6 min odbiorników telewizyjnych rocznie. Wartość produkcji aparatów fotograficznych i monitorów telewizyjnych Samsunga przekracza 2 mid USD rocznie. Maquiladores to jednak głównie montownie. Większość komponentów (zwłaszcza tych droższych takich, jak kineskopy czy obwody scalone) pochodzi z Azji. Ta sytuacja będzie jednak ulegała stopniowej zmianie w miarę wchodzenia w życie kolejnych przepi­sów regulujących uczestnictwo Meksyku w Północnoamerykańskim Układzie Wolnego Handlu (North American Free Trade Association — NAFTA). Większość z producentów usytuowanych na pograniczu Meksyku i USA będzie musiało albo kupować 60-80% materiałów i komponentów w Meksyku, w Kanadzie lub USA, albo płacić wysokie cła. Warunek ten jest o tyle trudny do spełnienia, że na terenie krajów NAFT-y od dawna nie wytwarza się części sprzętu elektroniki użytkowej. Koreańscy i Japońscy producenci będą więc musieli albo przenieść produkcję z powrotem do Azji (być może do Chin lub Wietnamu), albo zainwestować w produkcję komponentów w Meksyku, albo też liczyć na to, że postępująca ostatnio wraz z kryzysem ekonomicznym w Azji dewaluacja walut azjatyckich w stosunku do dolara skompensuje zwiększone cła. Pierwsze z tych rozwiązań poważnie skomplikuje l podroży logistykę azjatyckich wytwórców elektroniki użytkowej produkujących na rynek amerykański („The Economist" 1998a).

Międzynarodowa logistyka to sterowanie w skali międzynarodowej przepływami materialnymi, czyli strumieniami trojakiego rodzaju:

• pochodzącymi z zewnątrz, czyli od dostawców i kooperantów;

• przepływającymi pomiędzy wewnętrznymi jednostkami firmy (surowce, materiały, komponenty, półprodukty);

• skierowanymi do odbiorców gotowych produktów, dóbr i usług.

O skali problemu świadczą wyniki badań prowadzonych w Cardiff Business School w Anglii. Okazało się, że pełny cykl produkcji puszki Coca Coli zaczynający się w kopalni boksytu w Australii i kończący w lodówce konsumenta w Wielkiej Brytanii trwa co najmniej 319 dni. Obejmuje on m.in. produkcję aluminium, walcowanie blachy, wytwarzanie puszek, malowanie ich i pokrywanie napisami, napełnianie napojem. W całym tym cyklu zaledwie 3 godziny zajmuje proces fizycznej transformacji i obróbki. Cały pozostały czas to transport-i składowanie. Aż 14 składowisk i magazynów przyjmuje naszą puszkę w kolejnych fazach jej powstawania („The Economist" 1998a). Wynika stąd prosty wniosek, że podstawowe możliwości usprawnienia procesu produkcyjnego, tzn. przyspieszenia tego cyklu, czyli innymi słowy spełnienia kryterium proponowanego przez Schonbergera (1998), tkwią właśnie w logistyce, a zwłaszcza w ograniczeniu zapasów międzyoperacyjnych. Warto w tymi miejscu przypomnieć, że na ok. 300 mid USD wartości sprzedaży artykułów spożywczych w USA przypada od 75 do 100 mid USD wartości zapasów utrzymywanych przez producentów, hurtowników i detalistów. Możliwości ograniczenia tych zapasów i przyśpieszenia ich rotacji tkwią w swoistej segmentacji logistyki, czyli dostosowaniu przebiegu strumieni materialnych do konkretnych potrzeb konkretnych grup nabywców i do zróżnicowania segmentów rynku (Fuller, 0'Conor, Rawlinson, 1993). Oznacza to np., że inaczej przebiegać będzie droga blachy na puszki przeznaczone na napoje, a inaczej na opakowania konserw lub stosowanej do produkcji aerozoli. Inaczej należy przechowywać i transportować puszki Coca Coli przeznaczone do sprzeda­ży w automatach, inaczej w wielkich supermarketach, a jeszcze inaczej w małych sklepach osiedlowych.

Logistyka międzynarodowa ma swoją wyraźną specyfikę. Wynika ona z następujących cech charakterystycznych międzynarodowych przebiegów towarowych.

l. Międzynarodowe przepływy materialne wymagają wielokrotnego nie­kiedy przekraczania granic państwowych przez mniejsze i większe (niekiedy olbrzymie) partie towarów. Wiąże się to zarówno z opłatami celnymi i innymi, jak i z poważnymi niekiedy opóźnieniami (kolejki na granicach), a niekiedy zahamowaniami (zmiany przepisów i stawek, wymuszenia, przewroty polityczne) materialnych strumieni. Najgroźniejsza jest niepewność i nieprzewidywalność tych zdarzeń, zmusza bowiem do utrzymywania na wszelki wypadek kosztownych zapasów, a niekiedy wręcz grozi załamaniem misternie zaplanowanych i ustanowionych niemałym kosztem międzynarodowych powiązań produkcyjnych i handlowych. Na początku lat dziewięćdziesiątych doświadczył tego w Polsce mistrz międzynarodowej logistyki włoski producent modnej odzieży Benetton. Firma ta zamierzała wykorzystać niski koszt pracy i wysokie kwalifikacje polskich pracowników i produkować w Polsce na rynki Europy Zachodniej. Podniesienie stawek celnych, wprowadzenie podatku granicznego i tłok oraz bałagan na granicach przekreśliły te rachuby. Dlatego międzynarodowe powiązania logistyczne, jeśli to tylko możliwe, omijają kraje o niestabilnych systemach politycznych i prawnych, zbiurokratyzowanej i skorumpowanej administracji oraz niewydolnej infrastrukturze (drogi, porty, magazyny, przejścia graniczne itp.).

2. Międzynarodowa logistyka to niejednokrotnie przebiegi towarowe obiegające dookoła planetę, przechodzące przez wiele stref klimatycznych przy użyciu wielu rodzajów środków transportu oraz różnych systemów magazynowania i składowania. Wyobraźmy sobie np. transport komponentów elektronicznych z USA do Brazylii, a następnie po wykonaniu operacji częściowego montażu na Tajwan. Zastosowany sposób opakowania i składowania musi zabezpieczyć delikatny ładunek przed uszkodzeniem w warunkach transportu samochodowego, kolejowego, morskiego i lotniczego w wysoce zróżnicowanych warunkach temperatury, wilgotności, ciśnienia, przy różnych metodach i różnym stopniu staranności przeładunku.

3. Istnieje relacja substytucji między nakładami na logistykę a nakładami na produkcję, obsługę i sprzedaż. Skomplikowaną i kosztowną logistykę można w pewnej mierze i pewnym kosztem zastąpić odpowiednim rozmieszczeniem procesów produkcyjnych. Nowe możliwości stwarzają w tym zakresie najnowsze techniki informacyjne sterowania produkcją — „wirtualne fabryki". Na przykład większość kobiecych kolorowych pism sprzedawanych w Europie Środkowo-Wschodniej należy do niemieckich wydawców, którzy drukują je w kilku wersjach językowych, ale niemal z tym samym materiałem tekstowym i zdjęciowym, w jednej olbrzymiej drukarni w Berlinie. Stamtąd są one rozwożone do punktów kolportażu w Polsce, Czechach, Słowacji, na Węgrzech itp. Logistyka jest więc podstawowym warunkiem sukcesu całej operacji. Można jednak równie dobrze wyobrazić sobie komputerowo sterowany druk w kilku mniejszych drukarniach w poszczególnych krajach lub nawet regionach w przypadku tak dużego kraju, jak Polska. Takie rozwiązanie uprości logistykę i zmniejszy jej koszty, wymaga jednak nakładów na zakłady produkcyjne, a przede wszystkim na system sterowania nimi.

Umiędzynarodowienie operacji przedsiębiorstw przybiera specyficzną postać w przypadku usług. Wiadomo, że usługi odgrywają w gospodarce światowej coraz ważniejszą rolę. W 1994 r. oceniano, że stanowiły one ok. 60% PNB krajów OECD. Udział ten wahał się od 55,7% (Portugalia) do 71,7% (Dania). Ocenia się, że eksport usług stanowił ok. 25% światowego eksportu i osiągał wartość ok. 750 mid USD rocznie. Ponadto usługi są często świadczone przez filie lub oddziały firm wielonarodowych. W 1991 r. amerykańskie udziały w zagranicznych firmach usługowych oceniano na ok. 202 mid USD, a japońskie na 234 miliardy USD (Sarathy, 1994).

Specyfikę globalizacji usług można przedstawić w następujący sposób (Sarathy, 1994; Aharoni, 1996, 1997).

1. Niematerialny charakter usług sprawia, że jakość usług jest różnie postrzegana na odmiennych rynkach, m.in. na skutek różnic kulturowych. Dlatego firmy usługowe (w takich np. dziedzinach, jak: usługi prawne, doradcze, audytorskie, reklamowe, marketingowe) wchodzą na nowe rynki, podążając za swymi stałymi klientami: międzynarodowymi firmami produkcyjnymi lub handlowymi, dla których pracują już na dziesiątkach innych rynków. Na tej dopiero podstawie budują sobie pozycję na rynku lokalnym.

2. Heterogeniczny czyli wysoce zróżnicowany charakter tego samego typu usług w różnych krajach wymusza dostosowanie do lokalnych warunków prawnych, instytucjonalnych, kulturowych, ekonomicznych, społecznych. Dostosowanie takie dokonuje się najprościej przez zatrudnianie lokalnych pracowników, którzy opanowują umiejętności, techniki i procedury wspólne na całym świecie, reprezentujące obecny stan wiedzy (state of the art) w danej dziedzinie.

3. Najważniejszym zasobem przedsiębiorstw oferujących usługi na ryn­kach międzynarodowych są ludzkie kwalifikacje i umiejętności oraz kultura. One tworzą reputację firmy. Nosicielami tych zasobów są ludzie, a najważniejszymi inwestycjami — inwestycje w kapitał ludzki.

4. Wytwarzanie i użytkowanie usług dokonuje się jednocześnie, co więcej spożytkowanie produktu jest najczęściej jednorazowe i całkowite. Oznacza to, że optymalne wykorzystanie zdolności wymaga właściwego podziału operacji między realizowane centralnie i lokalnie. Z reguły w centrali dokonuje się swoiste przygotowanie produkcji, które polega na szkoleniu oraz przygotowaniu zasad, procedur, wzorców i narzędzi, stosowanych na wszystkich rynkach, na których działa firma. Zadaniem lokalnych oddziałów, filii czy spółek zależnych jest inteligentne zastosowanie centralnie przygotowanych zdolności tak, aby odpowiadały one warunkom konkretnych rynków.

5. Świadczenie usług jest procesem. Proces ten jest realizowany z reguły z aktywnym udziałem nabywcy usługi. Inaczej nie przynosi założonych rezultatów. Proces konsumowania produktu zmienia nabywcę oraz kształtuje jego przyszłe relacje z usługodawcą. Centralne i lokalne strategie międzynarodowych firm usługowych biorą to pod uwagę.

6. W strukturze kosztów dominują koszty stale, które w dodatku szybko rosną ze względu na konieczność stałego inwestowania w zasoby firmy, a szczególnie w kapitał ludzki. Dlatego podstawowe znaczenie ma rozmieszczanie operacji na rosnących rynkach, gdzie nie grozi spadek obrotów, który bardzo trudno jest skompensować zmniejszeniem kosztów. Istotne znaczenie ma też możliwość przenoszenia niektórych zasobów (czyli przede wszystkim wysoko kwalifikowanych pracowników) z jednych rynków na inne. Zwiększa to dodatkowo znaczenie globalnych klientów (czyli najczęściej po prostu firm globalnych), którzy mają takie same lub zbliżone wymogi i tryb działania na wszystkich rynkach.

Arthur Andersen & Co. jest jedną z kilku największych na świecie firm audytorskich, której podstawowa działalność polega na badaniu sprawozdań finansowych przedsiębiorstw, w celu potwierdzenia ich zgodności z obowiązującym w danym kraju prawem i przyjętymi standardami rachunkowości. Audytorzy wystawiają więc przedsiębiorstwom swoiste „świadectwa finansowego zdrowia i moralności". Świadectwa takie mają olbrzymie znaczenie dla inwestorów (zwłaszcza w przypadku firm notowanych w obrocie publicznym) oraz dla władz (szczególnie dla administracji podatkowej). Oprócz usług typowo audytorskich firma specjalizuje się w blisko związanym z nimi doradztwie podatkowym, inwestycyjnym oraz w zakresie zarządzania i strategii przedsiębiorstw. Od 1989 r. globalna organizacja Arthur Andersen składa się z dwóch jednostek, realizujących dwie odrębne, choć powiązane ze sobą, linie produktowe: Arthur Andersen (usługi audytorskie) i Arthur Andersen Consulting. Każda z nich ma pełną autonomię finansową.

Arthur Andersen jest przedsiębiorstwem naprawdę globalnym. Sieć tej firmy obejmuje ponad 320 firm położonych w 75 krajach na wszystkich kontynentach i zatrudniających łącznie ponad 60 tyś. pracowników. Roczne obroty wahają się w granicach 5-6 mid USD.

Struktura firmy jest szczególna. Każda lokalna firma wchodząca w skład światowej organizacji Arthur Andersen jest własnością lokalnych partnerów. Firma nie ma typowej centrali. Podstawowe decyzje strategiczne podejmuje Światowa Rada Partnerów. Jej członkowie są wybieram. Światowa Rada Partnerów określa główne rynki i kierunki specjalizacji firmy, metodologie doradztwa i audytu, kierunki i metody kształcenia i podnoszenia kwalifikacji pracowników koncepcyjnych, przekształcenia kultury organizacyjnej. Lokalne firmy zajmują się rekrutacją i awansowaniem pracowników, ale doskonalenie, rozwój i kształcenie tych pracowników jest realizowane w skali globalnej. Na szkolenie pracowników przeznacza się rocznie ponad 7% przychodów, czyli niemal 400 min USD. Każdy pracownik koncepcyjny uczestniczy w ciągu roku przeciętnie w ponad 130 godzinach szkolenia. Firma posiada olbrzymi ośrodek szkoleniowy w St. Charles w stanie Illinois w USA oraz w Vandhoven w Holandii, w Segovii w Hiszpanii i w Manili na Filipinach. Wykładowcami są najbardziej doświadczeni pracownicy. Rozsiane na całym świecie firmy, wcho­dzące w skład globalnej organizacji Arthur Andersen, stosują wspólne metody i techniki pracy oraz wspólne systemy informacyjne. Na ile pozwalają lokalne przepisy firmy te koordynują działania tak, aby wspólnie użytkować najcenniejszy zasób firmy: najwyżej wykwalifikowany personel. Na przykład w latach 1991-1992 12,5% najwyżej wykwalifikowanych pracowników z Arthura Andersena w Londynie było delegowanych na dłuższe okresy za granicę.

Na liście stałych klientów firmy Arthur Andersen jest 85 przedsiębiorstw spośród 500 największych firm świata i 163 przedsiębiorstwa spośród 1000 największych firm świata. Akcje 292 klientów są notowane na giełdzie nowojor­skiej. Wśród nich są takie m.in. międzynarodowe firmy, jak: Colgate Palmolive, Federal Express, Fiat, Hilton Hotels, ITT, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Texaco i United Airlines, które stale korzystają z usług audytorskich. Arthur Andersen Consulting specjalizuje się zwłaszcza w integracji systemów informacyjnych i strategii przedsiębiorstw. Firma należy do liderów w zakresie usług consultin-gowych na rynku amerykańskim i zachodnioeuropejskim. Na tych rynkach koncentruje się ona na grupie 100 największych przedsiębiorstw w każdym kraju oraz powoli i ostrożnie zaczyna świadczenie usług administracji rządowej. Od początku lat dziewięćdziesiątych Arthur Andersen jest obecny w postkomunis­tycznych krajach Europy Środkowo-Wschodniej i oczywiście w Polsce, gdzie zatrudnia kilkaset osób. W tym rejonie świata, oprócz obsługi swych między­narodowych klientów, Arthur Andersen specjalizuje się w prywatyzacji (uczestniczył w czeskim programie „kuponowej prywatyzacji") oraz w doradztwie rządom (m.in. w rekonstrukcji systemu bankowego w Rosji). Powoli zaczyna też zdobywać klientów wśród sprywatyzowanych i prywatnych przedsiębiorstw lokalnych (Preston, 1993, s. 167-172).

Marketing

Marketing to koordynacja potrzeb i możliwości, swego rodzaju „budowanie pomostów" pomiędzy wytwórcami a nabywcami dóbr, usług, idei i infor­macji. Istotą marketingu jest aktywne oddziaływanie zarówno na jedną, jak i na drugą stronę transakcji kupna-sprzedaży. W wyniku tego oddziaływania zmieniają się więc potrzeby, możliwości i wzorce zachowania zarówno producentów, jak i sprzedawców czy konsumentów. Opierając się na angielskim źródłosłowie można pojęcie marketingu przetłumaczyć niepoprawnie po polsku jako „rynkowanie", czyli poruszanie się po swoistej przestrzeni społeczno-ekonomicznej i instytucjonalnej, jaką jest rynek. Marketing jest więc nierozerwalnie związany z gospodarką rynkową opartą na regułach konkurencji, swobody transakcji, ochrony własności, swobodnego kształtowania się cen w kontaktach pomiędzy sprzedawcami a nabywcami oraz zastosowaniu pieniądza jako środka płatniczego i mier­nika wartości. Podstawowymi składnikami marketingu-mix są:

• produkt;

• cena;

• promocja i reklama;

• kanały dystrybucji.

Umiędzynarodowienie marketingu oznacza, że pojęcie rynku przekracza dla działających na nim podmiotów granice państwowe narodowe i kulturowe. Ma to konsekwencje praktyczne. Działania harmonizujące potrzeby i możliwości wytwórców i nabywców nabierają zasięgu międzynarodowego, a nawet globalnego. Podstawowym dylematem, który muszą rozstrzygnąć przedsiębiorstwa podejmujące takie działania jest wybór między standaryzacją i unifikacją elementów marketingu stosowanych w różnych krajach a ich dostosowaniem do specyfiki tych krajów.

Unifikacja i standaryzacja marketingu w skali międzynarodowej lub nawet globalnej jest ogromnie kusząca dla każdego producenta. Jest bowiem potencjalnym źródłem olbrzymich korzyści skali, zasięgu i globalnej rozpoznawalności marki, co z kolei stanowi podstawę trwałej przewagi konkurencyjnej. Symbolem takiej standaryzacji i unifikacji jest Coca Cola. Mało komu udało się jednak powtórzyć ten sukces aż w takim wymiarze, choć ze zmiennym szczęściem próbują go firmy działające w tak różnych branżach, jak: detaliczna bankowość (Citicorp), produkcja piwa (Heine-ken), kosmetyki (Gillette) czy sieci restauracji (McDonald's, Burger King, Pizza Hut). Coca Cola jest niewątpliwie przypadkiem skrajnym. Mniejsze czy większe koncesje na rzecz lokalnej specyfiki, pomniejszające wspomniane poprzednio korzyści, są niemal nieuniknione. Problem polega na tym, by tworzyć marketing-mix, zapewniając tyle unifikacji, ile to możliwe i tyle zróżnicowania, ile konieczne.

Dylemat wyboru między unifikacją a dostosowaniem marketingu musi być rozstrzygany odrębnie w stosunku do każdego z czterech elementów marketingu-mix, z uwzględnieniem specyfiki dziedziny, w której działa firma (np. dobra konsumpcyjne lub inwestycyjne), a także poszczególnych krajów oraz obszarów cywilizacyjnych i regionów świata. Specyfika ta wyraża się m.in. w:

• odrębnych regulacjach prawnych (dotyczących np. dopuszczalności reklamy określonych wyrobów, takich jak używki, względów bezpieczeństwa lub ochrony środowiska, ograniczeń swobody kształtowania cen, zagranicznego obrotu towarowego i pieniężnego);

• charakterystycznych strukturach instytucjonalnych (np. nadzoru bankowego, inspekcji handlowej, rozdziału częstotliwości pomiędzy nadawców radiowych i telewizyjnych czy kontroli lotów);

• poziomie i zróżnicowaniu dochodów;

• nasileniu konkurencji na danym rynku;

• specyficznych wzorcach kulturowych (dotyczących m.in. stylu życia i konsumpcji, zwyczajów handlowych, stosunków pracy);

• różnicach kursów walut i ich dynamiki.

Umiędzynarodowienie marketingu jako elementu łańcucha wartości firmy zostanie przedstawione dalej w rozbiciu na cztery podstawowe elementy marketingu-mix.

Produkt globalny lub międzynarodowy to taki, który jest sprzedawany w tej samej wersji w wielu krajach lub na całym świecie. Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:

• takiego ukształtowania cech użytkowych, by produkt mógł wszędzie spełniać swoje funkcje;

• dostosowania do potrzeb wielonarodowej (a zatem wysoce niejednorodnej) grupy nabywców „niewidzialnych" (intangible) cech produktu; najważniejsze z nich to: reputacja określająca pozycję produktu na rynku (np.: elitarny, solidny, a niedrogi, powszechnie dostępny), towarzyszące usługi, warunki płatności, warunki dostawy, użytkowania, gwarancji, obsługi, kontakt ze sprzedawcą i producentem lub usługodawcą.

W warunkach najściślej przestrzeganej tajemnicy pracownicy Światowego Centrum Golenia firmy Gillette położonego w Bostonie w USA kończą pracę nad maszynką do golenia najnowszej generacji. Ma być ona następczynią sprzedawanego

obecnie na całym świecie globalnego produktu tej firmy o nazwie Sensor. O kolosalnym znaczeniu, jakie firma przywiązuje do tego produktu najlepiej świadczy fakt, że intensywne prace, obejmujące tysiące skomplikowanych testów, trwają już od 6 lat, a wielka premiera oczekiwana jest w 2006 r. Zamiarem prezesa Gillette Alfreda Zeiena jest powtórzenie sukcesu Sensora, który uznać można za produkt globalny. Warto zastanowić się nad przesłankami tego sukcesu.

Koncepcja Sensora zrodziła się w końcu lat siedemdziesiątych jako odpowiedź na zalew rynku przez tanie jednorazówki proponowane przez dwóch (znacznie mniejszych) konkurentów Gillette na rynku przyborów do golenia: Schicka i Bica. Koncepcja Gillette opierała się na założeniu, że bardziej wymagający klienci na całym świecie (a przede wszystkim) na głównym rynku amerykańskim będą skłonni zapłacić znacznie wyższą cenę (ok. 5,25 USD za opakowanie za­wierające 5 nożyków) za maszynkę zapewniającą znacznie większy komfort i znacznie lepszy efekt golenia. Oczekiwania te sprawdziły się. Od 1990 r., kiedy wprowadzono produkt na rynek, maszynki Sensor i Sensor Excel zdobyły wio­dący 27% udział w rynku amerykańskim, a na całym świecie liczba regularnych nabywców tych produktów przekracza l mld. Był to jednak sukces ciężko wy­pracowany. Gillette regularnie poświęca na rozwój nowych wyrobów aż 2,2% rocznych obrotów, czyli według danych z 1997 r. ponad 200 min USD. Jest to ponad dwukrotnie więcej niż przeciętnie w branży towarów konsumpcyjnych. Sama praca nad nowymi wyrobami to skomplikowany i wysoce zorganizowany proces. Na przykład pracując nad Sensorem przygotowano 7 różnych wersji produktu pod kryptonimem Flaga. Przeszły one przez bezlitosny proces elimina­cji przy zastosowaniu ponad 15 tyś. testów. Zwycięski produkt, który przeszedł przez te eliminacje zawierał w sobie najlepsze rozwiązania sześciu pozostałych. W rezultacie, oprócz samej podstawowej koncepcji, opatentowano 22 inne innowacje. Produkt okazał się w rezultacie tak dobrze opracowany, że stosowane na całym świecie hasło reklamowe „Najlepsze dla mężczyzny" wydaje się dość dobrze do niego pasować. W rezultacie Sensor stosunkowo łatwo opanowuje nowe rynki. Na przykład na rynek rosyjski został wprowadzony w 1992 r., kiedy otwarto przedstawicielstwo Gillette w Petersburgu. Sensor był niemal zupełnie nieznany rosyjskim konsumentom, a obroty wynosiły zaledwie 150 tyś. USD rocznie. Obecnie w wyniku agresywnej reklamy wizualnej na billbordach i autobusach oraz reklam telewizyjnych emitowanych w godzinach największej oglądalności Gillette ma 50% udział w rosyjskim rynku nożyków do golenia, a nazwa jest rozpoznawana przez ok. 80% mieszkańców rosyjskich miast.

Inwestorzy zadają sobie obecnie pytanie, czy nowa maszynka do golenia Gillette powtórzy sukces Sensora. Proces rozwoju nowego produktu jest już bardzo poważnie zaawansowany. Opracowano też ponad dwukrotnie bardziej wydajną automatyczną linię produkcyjną, na której wytwarzane będą nożyki nowej generacji. Tym razem jednak sytuacja będzie nieco odmienna od tej, w jakiej wprowadzano na rynek Sensora. Zajmująca dalekie drugie miejsce firma Schick przygotowuje się bowiem do wylansowania nowej golarki Schick Protector, która będzie bezpośrednio konkurowała z nowym produktem Gillette.

Firma Wamer-Lambert Co., do której należy Schick gotowa jest sfinansować niezwykle kosztowną kampanię reklamową nowego produktu na czołowym rynku amerykańskim („Business Week Polska" 1998b).

Przypadek masowego produktu konsumpcyjnego, jakim jest nożyk do golenia nie może być oczywiście uogólniony. Jest on w pewnym sensie zbliżony do produktów wysokiej techniki oraz dóbr inwestycyjnych, których nabywcy stosują podobne na całym świecie kryteria oceny. Są to wysoce wysublimowane kryteria stosowane przez instytucjonalnych użytkowników najwyższej techniki, stosujących tę samą uniwersalną wiedzę. Potwierdzają to np. doświadczenia marketingu dużych komputerów i serwerów IBM sprzedawanych na całym świecie (Cespedes, 1996, s. 60-112). Znacznie prostsze kryteria j akościowo-cenowe są stosowane w odniesieniu do nisko przetworzonych produktów masowych (jak np. surowce czy półprodukty). One także mogą być uznane za produkty globalne.

W odniesieniu do artykułów przemysłowych trwałego użytku, takich jak sprzęt gospodarstwa domowego czy samochody, koncepcja produktu globalnego musi być zastąpiona pojęciem produktu standardowego (podlegającego drugorzędnym modyfikacjom) w celu dostosowania do wymogów konkretnych rynków. Przykładów dostarcza przemysł samochodowy. Te same modele np. Toyoty są sprzedawane w różnych krajach pod różnymi nazwami i z nieco odmiennym wyposażeniem (np. Lexus Sports Coupe w USA i Toyota Soarer w Japonii), względnie ten sam model o tej samej nazwie ma nieco odmienne charakterystyki na różnych rynkach (np. Honda Accord „amerykańska" i „europejska").

Ważnym elementem produktu jest marka. Najcenniejsze są takie marki, które kojarzone są z dobrami luksusowymi. Pojęcie dóbr luksusowych może być błędnie kojarzone z bardzo nieliczną grupką prawdziwych bogaczy i malutkimi niszowymi firmami, które ich obsługują. Tymczasem chodzi o olbrzymi (wart dużo ponad 100 mld USD rocznie) rynek artykułów konsumpcyjnych sprzedawanych coraz liczniejszym przedstawicielom klasy średniej, którzy poprzez ostentacyjną konsumpcję pragną podkreślić swój awans i świeżo zdobytą pozycję społeczną („Financial Times" 1998). Grupy te są szczególnie liczne w szybko rozwijających się (do niedawna) gospodarkach azjatyckich. Można je także spotkać w krajach postkomunis­tycznych. Charakterystyczną cechą tej grupy społecznej jest globalne ujednolicenie jej gustów i aspiracji konsumpcyjnych. Ambitni młodzi

i nieco starsi przedsiębiorcy, menedżerowie, bankierzy, prawnicy i przed-stawiciele wolnych zawodów noszą zegarki, garnitury i buty, krawaty i koszule tych samych marek, piją te same trunki i jeżdżą takimi samymi samochodami w Nowym Jorku, Londynie, Moskwie, Warszawie, Hongkon­gu, Paryżu i Manili. Globalne marki luksusowych produktów są tarczami herbowymi nowej globalnej klasy średniej, której liczebność przyrasta w tempie wykładniczym. Grupa ta jednak w przeciwieństwie do prawdziwych bogaczy ściśle uzależnia poziom i strukturę swojej konsumpcji, a zwłaszcza prestiżowe zakupy, od poziomu koniunktury gospodarczej. Dlatego kryzys azjatycki, który rozpoczął się w 1997 r. dotkliwie uderza firmy, które eksploatują globalne marki luksusowych produktów („Finan­cial Times" 1998).

Prestiżowe marki, takie jak np.: Burberry, Pierre Cardin, Hugo Boss, Christian Dior, Chanel, Versace czy Kenzo (odzież, krawaty, kosmetyki, akcesoria) lub Porsche (samochody, zegarki, okulary), Vuiton czy Gucci (galanteria skórzana, odzież), firmują olbrzymią seryjną produkcję, osiąga­jąc obroty wartości setek milionów dolarów. Nie jest przypadkiem, że najbardziej masowy producent samochodów w Europie Volkswagen kupił w 1998 r. dwie najbardziej prestiżowe marki brytyjskie Rolls-Royce'a i Bentleya. Liczy zapewne na ich „demokratyzację" i związane z tym zyski. Podobna kalkulacja leżała zapewne u podstaw zakupu Jaguara przez Forda czy Rovera przez BMW.

Snobistyczne marki są podstawą olbrzymich zysków i wysokich marż, ponieważ uzasadniają nieproporcjonalnie wysokie (w stosunku do kosztów) ceny (premium pricing). Warunkiem jest „szlachetna" stylistyka wyrobu, pozwalająca odróżnić go od pospolitych marek, niekiedy dobrej jakości materiały, przede wszystkim jednak promocja i reklama apelująca do snobizmu.

Olbrzymie marże realizowane na wyrobach luksusowych sprzedawa­nych w wielkich seriach, stwarzają pokusy do produkowania podróbek, które w najlepszych wersjach, niemal niczym nie różnią się od oryginałów, w gorszych zaś są do nich bardzo podobne, a kosztują niewielki procent ich ceny. W Hongkongu, na Tajwanie, w Tajlandii działa cały przemysł podróbek odzieży, zegarków, akcesoriów, galanterii skórzanej i innych produktów najbardziej prestiżowych marek.

Elementem umiędzynarodowienia portfela produktów może być także eksploatacja przez międzynarodowe firmy silnych marek lokalnych dobrze rozpoznawalnych i popularnych na lokalnych rynkach. Na przykład w Polsce niemiecki wytwórca proszków do prania Henkel używa znanej od dawna marki Pollena 2000. Heineken, oprócz własnej marki globalnej (której koncepcja marketingowa bywa określana jako „Coca Cola piw"), eksploatuje wiele silnych marek lokalnych, takich jak Żywiec w Polsce, Dreher i Moretti we Włoszech, Albra i Saint Amoud Fisher we Francji, Amstel w Holandii, Athenian w Grecji (Davidson, De la Torre, 1989, s. 108-166; Franco, 1996).

W przemysłach dóbr inwestycyjnych obserwujemy swoisty proces łączenia kilku marek w jedną w wyniku konsolidacji branż oraz połączeń i wykupu jednych przedsiębiorstw przez inne. Przykładem może być firma Asea Brown Boveri — ABB powstała w wyniku połączenia szwedzkiej Asea ze szwajcarską Brown Bo.yfcri, działająca także w Polsce — ABB Zamech z Elbląga. Takie nazwy pozwalają dyskontować reputację dwóch lub więcej firm obecnych od wielu dziesiątków lat na określonych rynkach dóbr inwestycyjnych, gdzie właśnie reputacja jest szczególnie cennym zasobem.

Cena pozostaje jednym z podstawowych wyznaczników decyzji o zakupie dóbr i usług. Mechanizmy i kryteria podejmowania takich decyzji są inne na różnych rynkach i w różnych krajach. Dlatego firmy między­narodowe stosują zróżnicowane mechanizmy cenotwórcze i zróżnicowane poziomy cen.

Przedsiębiorstwa oferujące swoje produkty na międzynarodowych ryn­kach mają do wyboru trzy możliwe strategie cenowe (Griffin, Pustay, 1996, s. 558):

• unifikację cen na wszystkich rynkach;

• stosowanie odmiennych cen na rynku rodzimym i na rynkach zagranicznych;

• stosowanie konkurencyjnych cen rynkowych na wszystkich rynkach.

Ceny zunifikowane w skali globalnej występują na rynkach surowców i artykułów masowych (jak np. artykuły rolne) notowanych na światowych giełdach, takich jak giełda w Londynie czy Chicago. Dla sprzedawców tego typu produktów narodowość nabywcy nie ma znaczenia. Różnicuje się jednak niekiedy (zwłaszcza przy wielkich transakcjach) warunki dostawy i płatności oraz sposób finansowania zakupu. Dotyczy to szczególnie „politycznie drażliwych" transakcji, takich jak np. w latach siedemdziesiątych zakupy amerykańskiego zboża przez Związek Radziecki lub w latach dziewięćdziesiątych sprzedaż irackiej ropy naftowej. Niektóre z tych zakupów są realizowane w kredycie gwarantowanym przez rządy krajów eksportujących, inne mają charakter kompensacyjny w stosunku do zobowiązań zaciągniętych przez stronę sprzedającą. Jeszcze inne są realizowane w barterze lub też w ramach wieloletnich umów międzypań­stwowych (np. dostawy rosyjskiej ropy naftowej i gazu do niektórych krajów b. ZSRR, takich jak Ukraina lub Białoruś). Tego typu warunki realizacji umowy są swego rodzaju substytutami zróżnicowania cen.

Ceny jednolite są także stosowane przez niektórych dostawców produktów globalnych, którzy mają pozycję rynkową zbliżoną do monopolistycznej. Na przykład Boeing stosuje jednolite ceny na swoje samoloty. I tutaj jednak duże znaczenie mają warunki płatności, dostawy i finansowania oraz różnego rodzaju transakcje towarzyszące takie Jak np. sprzedaż Boeingowi części lub usług przez firmy pochodzące z kraju zakupującego samoloty, umowy dotyczące serwisu, szkolenia załóg.

Ceny podwójne: krajowe (wyższe) i eksportowe (niższe) są stosowane przez firmy, które agresywnie forsują sprzedaż zagraniczną albo opierając się na zyskach pochodzących ze sprzedaży na chronionym rodzimym rynku, albo na mniej lub bardziej ukrytych dotacjach rządowych dla eksporterów stosowanych zwłaszcza w krajach azjatyckich. Rozwiązanie tego typu oznacza w praktyce, że cena krajowa pokrywa zarówno koszty stałe (m.in. badań i rozwoju, administracji, amortyzacji i kapitału), jak i zmienne (m.in. jednostkowe koszty produkcji, transportu, składowania, sprzedaży). Cena zagraniczna zaś jedynie koszty zmienne. Tego typu dumpingowe praktyki są zwalczane przez kraje, których rynki są celem takich operacji. Stosunki handlowe między Japonią a USA obfitują w różnego rodzaju incydenty na tym tle. Na przykład w 1993 r. Mazda i Toyota zostały oskarżone o sprzedaż minivanow na rynku amerykańskim po dumpingowych cenach. Doprowadziło to do podniesienia tych cen (Griffin, Pustay, 1996, s.559).

Konkurencyjne ceny rynkowe stają się normą w działaniach marketingowych firm międzynarodowych, szczególnie tych, które działają na najbardziej rozwiniętych i najbardziej konkurencyjnych rynkach.

W 1998 r. zachodnioeuropejski, a przede wszystkim niemiecki, rynek komputerów osobistych był widownią szczególnie zażartej konkurencji cenowej.

W ciągu pierwszego kwartału tego roku detaliści sprzedali w Niemczech 1250 tyś. sztuk komputerów osobistych. Dwie trzecie z nich to niemarkowe klony składane przez zagraniczne i niemieckie firmy, takie jak Vobis, który montuje i sprzedaje komputery w specjalistycznych sklepach z reguły znacznie poniżej 1000 USD za komputer z procesorem Pentium II, 64 MB pamięci i z twardym dyskiem 3,6 GB. Vobis, który należy do wielkiej sieci handlu detalicznego Metro ma 17% niemieckiego rynku w czasie, gdy europejski lider renomowany Compaq zaledwie 8% (wobec np. 17% w Anglii). Mimo to Jednak Vobis nie wytrzymuje konkurencji z jeszcze tańszymi producentami i zapewne zostanie wkrótce wy­stawiony na sprzedaż. Wielkie sieci supermarketów, takie jak francuski Carrefour czy niemiecki Aldi zaczynają sprzedawać także komputery „obok stoisk z kartoflami" i osiągają olbrzymie sukcesy. Kiedy Aldi zaproponował komputery osobiste po 600 USD w ciągu 2 dni sprzedano ponad 100 tyś. sztuk. Analitycy twierdzą, że wielcy detaliści sprzedają komputery poniżej kosztów lub po kosztach, aby przyciągnąć klientelę. Takiej konkurencji cenowej nie wytrzymuje wielu europejskich producentów. Siemens Nixdorf sprzedał zakład produkujący komputery osobiste w Niemczech tajwańskiej firmie Acer, a holenderski Tulip po prostu zbankrutował. Sprzedaż komputerów osobistych w krajach Unii Euro­pejskiej wzrosła o 26% w pierwszym kwartale 1998 r. w porównaniu z analogicznym okresem poprzedniego roku, ale komputery w cenie poniżej 1000 USD zyskały ponad 30% udziału w tym rynku. Wojna cenowa trwa. Jak twierdzi W. Hoffmann prezes Fujitsu Europe: „Zanim to się skończy popłynie wiele krwi". Niewątpliwie z pożytkiem dla nabywców... (Echikson, 1998).

Zróżnicowane pomiędzy poszczególnymi krajami konkurencyjne ceny rynkowe są konsekwencją różnego poziomu i struktury kosztów na rynkach, różnic wielkości i dynamiki popytu oraz nasilenia konkurencji. Rynki, na których konkurencja jest niewielka (np. rynki krajów postkomunistycznych w pierwszym okresie po obaleniu komunizmu) charakteryzują się z reguły znacznie wyższym poziomem cen w stosunku do rynków w pełni roz­winiętych. Ceny spadają, gdy kolejni konkurenci pojawiają się na rynku. Obserwowaliśmy to w Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych np. na rynku elektroniki użytkowej. Mimo to jednak ceny wielu produktów są u nas ciągle jeszcze wyższe niż np. w Niemczech.

Istotnym zagrożeniem dla przedsiębiorstw stosujących różne ceny na różnych rynkach jest spekulacja, która polega na zakupie półhurtowych ilości towaru na tańszym rynku, aby sprzedać go z zyskiem na droższym. Dzieje się to oczywiście poza oficjalnymi kanałami dystrybucji firmy i nie tylko obniża jej obroty i zyski na droższym rynku, ale także stanowi zagrożenie dla reputacji marki i produktu (np. na skutek transportu i składowania w niewłaściwych warunkach lub braku firmowej obsługi gwarancyjnej). Dodatkowym kosztem są konflikty pomiędzy firmą a jej oficjalnymi dystrybutorami i dealerami na droższym rynku, którzy skarżą się na nieuczciwą konkurencję. Wiadomo np., że błony filmowe Kodaka masowo przewożone są w walizkach do Polski z Niemiec, gdzie kosztują niemal o połowę taniej. Do USA importuje się prywatnie, czyli poza siecią dealerską, 25 tyś. samochodów osobowych marki Mercedes rocznie („The International Executive" 1991).

Promocja to ogół działań podejmowanych przez firmę w celu zwięk­szenia atrakcyjności jej wyrobów na wszystkich rynkach, na których są one oferowane, i wzbudzenia w ten sposób popytu. Działania promocyjne muszą więc być dostosowane do wielkości poszczególnych rynków i ich specyfiki (kulturowej, instytucjonalno-prawnej, demograficznej, geograficznej itp.)

Szczególnie intensywne działania promocyjne są podejmowane w celu lansowania nowych zapachów wyrobów perfumeryjnych (perfum, wód toaletowych, mydeł, dezodorantów, żeli itp.) zarówno dla kobiet, jak i dla mężczyzn. Niektóre z tych kampanii mają zasięg globalny i są niewiarygodnie kosztowne. Na przykład kampania promocyjna zapachu „Passion of Liz Taylor" kosztowała 35 min USD. Wartość polskiego rynku luksusowych wyrobów perfumeryjnych oceniano w 1996 r. na ok. 70 min USD przy rewelacyjnie wysokiej stopie wzrostu ok. 60-70% rocznie. Polacy kupują chętnie i dużo, zwłaszcza nowości. Obserwujemy więc i na naszym rynku coraz bardziej intensywne działania promocyjne w tej branży.

Podstawowe znaczenie dla promocji zapachu mają marka, nazwa i flakon. Szczególnie cenne są marki globalne, kojarzone ze znanymi domami mody jak: Yves Saint Laurent, Giorgio Armani, Hugo Boss czy Gucci. One też dominują na światowym rynku luksusowych wyrobów perfumeryjnych. Te słynne nazwy służą jako inspiracja do tworzenia atrakcyjnych symboli graficznych. Na przykład na reklamie jednego z zapachów Yves Saint Laurent podstawowe znaczenie ma stylizowana litera Y: ubrana w czerwoną suknię kobieta unosi ramiona w formie litery Y. Gwiazdy filmu, muzyki, sportu coraz częściej użyczają zapachom swych nazwisk i wizerunków. W okresie popularności sznurowatego serialu „Dynastia" na rynku pojawiły się perfumy Lyndy Evans o nazwie „Forever Krystle", Johna Forsytha — „Carrington" oraz Joan Collins — „Spectacular". Spore sukcesy handlowe odnoszą zapachy sygnowane nazwiskiem i wizerunkiem słynnej tenisistki Gabrieli Sabatini. Projekty flakonów tworzą wielcy artyści, jak Salvador Dali, Alain de Mourges czy Pierre Dinand. Reklamy zapachów powstają z udziałem światowej sławy fotografików jak Sarah Moon, która pracuje dla Cacharela czy David Hamilton dla Niny Ricci. Filmy reklamowe perfum tworzą reżyserzy tej miary co David Lynch („Opium" Saint Laurent) czy Martin Scorsese (Armani). Kampanie promocyjne na czołowych rynkach (a zwłaszcza na rynku amerykańskim) są organizowane z niezwykłym rozmachem. Na przykład w Nowym Jorku premierę zapachu „Accenti" Gucciego zorganizowano na specjalnie w tym celu zamkniętej stacji metra, na której w godzinie szczytu znalazło się ponad 2 tyś. osób.

Tematy i motywy stosowane w promocji określonych marek i zapachów mają zasięg globalny i są stosowane na wszystkich rynkach często w identycznej formie graficznej. Na przykład reklamy firm, takich jak Chanel, Paco Rąbane czy Rochas prezentuje się z surową elegancją. Inne jak Kenzo, Elizabeth Arden czy Laura Biagiotti odwołują się do bliskich sercom nowej klasy średniej stereotypów pięknych, bogatych i szczęśliwych mężczyzn i kobiet sukcesu. W Polsce i w innych krajach postkomunistycznych te stereotypy są Jak dotąd świetnymi nośnikami treści reklamowych. Na bardziej dojrzałych rynkach stosuje się niekiedy reklamy będące wyrazem buntu przeciw stereotypom, takie jak np. reklama perfum Hugo Bossa zawierające czamo-białe zdjęcie młodego .mężczyzny zaopatrzone podpisem: „Żadnych luksusowych kobiet, żadnych namiętnych uścisków, żadnych głupich zachodów słońca. Tylko ten świetny zapach".

Za najlepsze medium reklamowe dla zapachów uznaje się prasę. Wybór czasopisma uzależniony jest od stopnia ekskluzywności produktu i zapachu oraz od grupy nabywców, do których jest adresowany. Na przykład produkt X Body Talk, reprezentujący styl unisex, reklamowany jest w Polsce w czytanym przez młode dziewczyny tygodniku „Elle". Bardziej popularne produkty promowane są w tańszych kolorowych pismach kobiecych, takich jak „Bravo Girl", „Życie na Gorąco" czy „Claudia". Najbardziej ekskluzywne zapachy i marki są reklamowane w drogim i prestiżowym miesięczniku dla pań o wysokim nakładzie „Twój Styl". Najkosztowniejszą formą reklamy w czasopismach są stro­ny zapachowe. Ekskluzywne firmy kosmetyczne obecne na rynku polskim czę­sto organizują prezentacje swoich nowości dla handlowców, dystrybutorów, dziennikarzy i projektantów mody. Są one realizowane niemałym kosztem (60-100 tyś. PLN) w starannie wybranych ekskluzywnych miejscach, jak kluby golfowe, najdroższe hotele, muzea itp. i często są połączone z koktajlami oraz występami artystycznymi. Prestiżowe marki rozprowadza się wyłącznie w naj­lepszych, starannie wyselekcjonowanych perfumeriach (jest ich w Polsce ok. 130). Stosowany jest specjalny system zachęt dla handlowców. Obejmuje on rabaty i upusty przy dużych zakupach, nagrody dla najlepszych sprzedawców, premie itp. Detaliści otrzymują od producentów odpowiednie wsparcie promo­cyjne w postaci m.in. plakatów i broszur reklamowych, kartoników zapachowych, testerów, dekoracyjnych flakonów (Zabielska, 1997).

Marketing-mix obejmuje reklamę, sprzedaż osobistą, promocję sprzedaży i public relations. Umiędzynarodowienie marketingu modyfikuje treść tych działań. Widać to wyraźnie na przedstawionym przykładzie promocji artykułów perfumeryjnych.

Reklama to treść i medium, za pomocą którego jest ona przekazywana. Pełna globalizacja treści reklamowych przedstawiana potencjalnym na­bywcom zapachów możliwa jest dzięki „kulturowemu ujednoliceniu" nowej klasy średniej w różnych krajach, do której produkty te są niemal wyłącznie adresowane. To ujednolicenie dotyczy zresztą coraz liczniejszej grupy dóbr i usług, zwłaszcza tych, które są adresowane do młodzieży. Wymieńmy niektóre z nich: szybka gastronomia, napoje chłodzące, słodycze, artykuły sportowe (obuwie, odzież, sprzęt i inne), rozrywka, słone przekąski (chipsy i tym podobne) i wiele innych. To ujednolicenie upodobań uzasadnia stosowanie takich samych treści programowych w skali globu.

Wiele ważnych rynków produktowych opiera się Jednak, jak dotąd, tak pojmowanemu ujednoliceniu. Na tych rynkach na nabywców wpływ mają wysoce zróżnicowane w skali globu czynniki kulturowe, styl życia, systemy: prawny, instytucjonalny, ekonomiczny. Przykładów dostarcza chociażby olbrzymi rynek chemii gospodarczej (m.in. proszki do prania i czyszczenia), uwarunkowany różnymi w określonych krajach sposobami prowadzenia gospodarstwa domowego, rynek artykułów żywnościowych, na którym duże znaczenie mają tradycje kulinarne (np. makaronów, ryżu, majonezów, sosów używa się do innych celów w różnych krajach) lub rynek produktów ubezpieczeniowych i bankowych, uwarunkowany odmiennymi przepisami i stopniem rozwoju rynku finansowego. Na rynkach, które nie zostały zglobalizowane konieczne jest dostosowanie treści reklamowych do specyficznych uwarunkowań, którym podlegają nabywcy.

Zastosowanie mediów reklamowych (prasy, mediów elektronicznych, środków wizualnych) w różnych miejscach globu zależy od ich dostępności (np. limitowany czas reklamowy w publicznej telewizji), zasięgu oddziaływania (np. nakłady prasy, oglądalność programów telewizyjnych) i ceny. Producenci luksusowych kosmetyków korzystają w Polsce z wielomilionowych nakładów prasy kobiecej o podobnym profilu i strukturze co w krajach Europy Zachodniej. Rynek prasowy wygląda zgoła odmiennie w mniejszych i biedniejszych krajach postkomunistycznych Europy Środ-kowo-Wschodniej, np. na Litwie lub Białorusi. Rynek mediów jednak także podlega przyśpieszonym procesom globalizacji. Sprzyja temu rosnąca popularność kilku głównych języków, którymi posługują się, a przynaj­mniej rozumieją, bardzo liczne grupy nabywców. Mimo to jedynie największe rynki są obsługiwane przez pełny wachlarz mediów. Na przykład dobra inwestycyjne, maszyny, urządzenia i inne środki produkcji najlepiej jest reklamować w czasopismach branżowych, czytanych np. przez producentów obuwia, garbarzy, producentów papieru, opakowań metalowych, kontenerów itp. W Polsce brak jeszcze pełnego wachlarza takich pism i dlatego możemy np. oglądać w telewizji reklamy wózków widłowych, co wydaje się absolutnie nie do pomyślenia w Niemczech lub w USA.

Sprzedaż osobista oparta jest na osobistym kontakcie kupującego ze sprzedającym i na zaufaniu, jakim nabywca darzy sprzedawcę. Jest to oczywiście szczególnie istotne przy sprzedaży dóbr inwestycyjnych, skomplikowanych systemów, np. automatyki przemysłowej, maszyn, urządzeń, pojazdów. Tego typu produkty (np. linie produkcyjne) są często produkowane na zamówienie klienta, w ścisłej z nim współpracy. Do tego typu bezpośrednich relacji najlepiej nadają się lokalni inżynierowie, rozumiejący potrzeby lokalnych nabywców i dobrze znający stosowane w danym kraju technologie. Działające w Polsce firmy zagraniczne, takie jak ABB, Siemens, Alsthom, General Electric czy SKF takich właśnie pracowników zatrudniają najczęściej w działach sprzedaży. Na podobnej zasadzie firmy farmaceutyczne i producenci sprzętu medycznego masowo zatrudniają polskich lekarzy jako sprzedawców. Jest to możliwe m.in. dzięki niskim zarobkom lekarzy w Polsce i w innych krajach postkomunistycznych.

Sprzedaż osobista jest jednak stosowana także w odniesieniu do wielu produktów masowej konsumpcji: kosmetyków, artykułów gospodarstwa domowego (np. wysokiej jakości odkurzaczy czy kompletów naczyń kuchennych), polis ubezpieczeniowych, dywanów itp. Taka koncepcja sprzedaży opiera się na handlu „domokrążnym" realizowanym przez nielicznych profesjonalistów i liczną rzeszę osób dorabiających sobie w ten sposób (np. panie domu — housewives — sprzedające kosmetyki znajomym lub sąsiadom, urzędniczki oferujące je „na boku" klientom, studenci zajmujący się w wolnym czasie sprzedażą odkurzaczy lub naczyń kuchennych). Tacy sprzedawcy wymagają oczywiście wsparcia logistycznego (dostawy, informacja na temat właściwości produktów) oraz szkolenia w technikach sprzedaży. Przeważnie podlegają oni także swoistej indo­ktrynacji w duchu wspólnoty w ramach firmy.

Sprzedaż artykułów konsumpcyjnych za pomocą osobistego kontaktu pozwala na bliski i bezpośredni kontakt z klientem, ułatwia uzyskiwanie informacji na temat rynku i naturalne dostosowanie technik sprzedaży do lokalnych warunków i kultury. Koszty sprzedaży są jednak dość znaczne ze względu na niewielkie na ogół obroty osiągane przez poszczególnych sprzedawców, których trzeba wynagradzać, szkolić, wspomagać, zaopatrywać itp. Mimo to na globalnym rynku artykułów konsumpcyjnych działa kilka olbrzymich firm takich, jak np. Amway czy Avon specjalizujących się w sprzedaży osobistej. Są one obecne także na rynku polskim, na którym odnoszą znaczne sukcesy. Ekspansja światowa tych firm odbyła się na zasadzie eksportu na rynki europejskie, azjatyckie i latynoamerykańskie technik sprzedaży osobistej wypracowanych w USA. Techniki te zostały jednak oczywiście kulturowo zaadaptowane do lokalnych warunków. Zaskakująca jest łatwość tej adaptacji.

Promocja sprzedaży obejmuje stosowanie różnego rodzaju bodźców i zachęt, mających na celu zwiększenie zainteresowania produktem zarów­no ze strony pośredników, hurtowników czy dystrybutorów, jak i finalnych odbiorców i konsumentów. Są to działania szczególnie istotne w przypadku wchodzenia na obce rynki, na których produkty firmy są mało znane oraz w okresach sezonowego spadku sprzedaży (np. w lecie na rynku samochodowym). Najważniejsze typy działań promocyjnych to:

• udział w targach (jak np. doroczne targi lotnicze w Paryżu, Targi Poznańskie, Lipskie lub Targi Samochodowe w Tokio) czy salonach (takich jak np. Salon Samochodowy w Genewie), względnie specjalnie organizowanych imprezach (jak np. Forum Motoryzacyjne w Warszawie w czerwcu 1998 r.) lub seminariach promocyjnych (organi­zowanych np. przez producentów sprzętu medycznego dla lekarzy w danym kraju);

• konkursy z nagrodami stosowane często przez gazety, czasopisma, sieci radiowe i telewizyjne, w celu zwiększenia zainteresowania publiczności;

• rozdawnictwo próbek wyrobu stosowane przez producentów tańszych kosmetyków (np. szampony), środków czystości (np. proszki do prania, pasty do zębów) lub papierosów;

• szczególnie atrakcyjne oferty rozsyłane do klientów konkurencji (np. przez linie lotnicze, operatorów sieci telefonicznych lub ubezpieczycieli) w celu ich pozyskania;

• dodatkowe bodźce oferowane okresowo klientom przez producentów, np. artykułów trwałego użytku lub samochodów, takie jak nadzwyczajne rabaty i obniżki cen, dodatkowe gwarancje, dodatkowe pakiety obejmujące chociażby ubezpieczenie świeżo zakupionych pojazdów, tańszy kredyt, wydłużenie okresu spłaty, dodatkowe wyposażenie lub zakup uprzednio użytkowanego sprzętu na atrakcyjnych warunkach;

• zniżki dla określonych grup klientów (np. na komputery dla studentów i pracowników naukowych, na zakup samochodów dla taksówkarzy, lekarzy lub inwalidów).

W 1998 r. na polskim rynku można było zaobserwować szczególne nasilenie działań promocyjnych, zaciekle konkurujących ze sobą o szybko rosnący polski rynek, międzynarodowych firm samochodowych. W lecie tego roku darmową klimatyzację oferowali do 18.09. dealerzy Opla w modelu Vectra oraz do końca lipca sprzedawcy Lancii Y. W modelu Mitsubishi Carisma cenę klimatyzacji obniżono z 7 tyś. do 3 tyś. PLN. Również Peugeot obniżył cenę klimatyzacji o 50% do końca lipca w modelu 406. Opel do końca lipca bezpłatnie przedłużał gwarancję na podzespoły z l roku do 3 lat w modelach Vectra i Omega. Daewoo FSO od wiosny utrzymywał obniżone ceny. Polonez sprzedawany był z rabatem 3 tyś. PLN, Tico — 2 tyś. PLN, Espero — l tyś. PLN. Na Lanosie z rabatem 2 tyś. PLN i darmowym pakietem ubezpieczeniowym można było zaoszczędzić aż 5 tyś. PLN. Główny konkurent Daewoo Fiat wprowadził w lecie zniżki na następujące modele: Uno Fire — 4,44%; Punto — 3,34%; Palio Weekend — 3,4%; Bravo i Brava — 3,4%; Marea — 2,5%. Ponadto Fiat oferował rabaty na modele Siena i Cinquecento, proponował także 6% zniżki dla zakonnic i i księży. Taksówkarze mogli kupić model Daewoo Espero z bonifikatą 2 tyś. PLN. Opel proponował — 8,2% zniżki dla dziennikarzy motoryzacyjnych oraz 6,5% upustu dla taksówkarzy. Ford dawał 6,5% zniżki wojskowym, policjantom, dziennikarzom, prawnikom i lekarzom (Przybylski, 1998).

Public relations to działania zmierzające do umocnienia lub poprawy reputacji firmy i jej obrazu (image) w opinii publicznej. Jest to szczególnie istotne, gdy firma ma złą opinię, która może pociągnąć za sobą „karne" działania ze strony władz jednego lub kilku krajów (włącznie z wywłaszczeniem, pozbawieniem koncesji lub embargiem), względnie bojkot konsumentów. Zasadnicze przyczyny złej reputacji firmy (wymagającej interwencji specjalistów od public relations) to mniej lub bardziej uzasadnione rozpowszechnienie się w opinii publicznej podejrzeń, że firma działa w sposób uznawany za sprzeczny z wartościami i normami etycznymi wyznawanymi przez dostatecznie liczne grupy społeczne w jednym lub w kilku kręgach kulturowych. Przykłady takich działań to:

• korupcja (słynna afera Lockheeda, czyli „prowizji" dla wysokich urzędników państwowych w wielu krajach w zamian za zakup myśliwców tej firmy); zatrucie środowiska naturalnego (walki ekologów z zastosowaniami energii nuklearnej lub słynny wyciek ropy naftowej na Alasce spowodowany katastrofą tankowca Exon Valdez);

• dyskryminacja pracowników z powodu płci, rasy lub religii (bojkot piwa Coors przez czarnoskórych Amerykanów z powodu oskarżeń o dyskryminację rasową pracowników lub częste oskarżenia dyskryminacji kobiet kierowane pod adresem firm^apońskich działających w USA);

• współpraca z dyktatorskimi reżymami łamiącymi prawa człowieka (bojkot przedsiębiorstw prowadzących interesy w Afryce Południowej w okresie apartheidu lub etykietka „handlarzy śmierci", która przylgnęła do firmy Krupp);

• bezwzględna eksploatacja przez firmy międzynarodowe szans nadarzających się w biedniejszych, mniej rozwiniętych krajach: wykup za bezcen majątku, opanowywanie rynku w celu wygaszania krajowej produkcji i pozbycia się konkurencji, realizacja nadmiernie wysokich marż i repatriacja całości zysków, minimalizacja inwestycji w lokalny potencjał materialny i ludzki, cyniczne wykorzystywanie niekompetencji i demora­lizacji urzędników państwowych, dyskryminacja i wyzysk lokalnej siły roboczej itp.

Zarzuty tego typu stosunkowo łatwo jest sformułować i przynajmniej częściowo uzasadnić chwytliwymi przykładami. Niekiedy zresztą są to zarzuty w pełni uzasadnione. Co więcej, opinia publiczna chętnie ich słucha zarówno ze względu na posmak sensacji, jak i silnie emocjonalne zabarwienie oparte na podstawowych w wielu kulturach wartościach etycznych. Stereotyp „złego kapitalisty" jest głęboko zakorzeniony w opinii publicznej w wielu krajach, w tym także, a może nawet szczególnie (o dziwo !!!) w Ameryce. Dlatego media w walce o rynek chętnie nawiązują do tego stereotypu i eksponują wiadomości, które go potwierdzają (Smith, Lichter, 1997). Sprawa nabiera szczególnej ostrości, jeżeli przed trybunałem krajowej opinii publicznej oskarżona jest zagraniczna firma pochodząca z kraju, który zapamiętany został jako okrutny najeźdźca i agresor. Dlatego japońskie i niemieckie przedsiębiorstwa mają tak dużo problemów z opinią publiczną w wielu krajach.

Są to problemy, których nie można lekceważyć. Dlatego specjaliści z dziedziny public relations nie skarżą się na brak zamówień ze strony przedsiębiorstw, zwłaszcza wielonarodowych, i na niskie ceny swoich usług. Globalizacja lub przynajmniej umiędzynarodowienie większości rynków sprawia, że zakres oddziaływania kampanii public relations jest z reguły międzynarodowy, a czołowe agencje podejmują się zadań niemal w każdym punkcie globu. Oddziałują przez sterowanie opinią publiczną w kierunku pożądanym przez zleceniodawcę. Polega ono najczęściej na zdobywaniu zaufania grup, ośrodków lub instytucji opiniotwórczych i dostarczaniu im odpowiednio dobranych informacji. Adresatami kampanii public relations są więc przede wszystkim:

• media i środowiska dziennikarskie;

• partie polityczne i ugrupowania parlamentarne;

• grupy interesu lub nacisku (np. ekologowie, obrońcy praw człowieka, przeciwnicy i zwolennicy różnego rodzaju kontrowersyjnych rozwiązań, takich jak prawo do aborcji lub posiadania broni);

• grupy etniczne i religijne;

• środowiska profesjonalne (np. lekarze, inżynierowie, policjanci);

• społeczności lokalne;

• administracja państwowa wszelkich szczebli.

Podstawowym warunkiem skuteczności takiego oddziaływania jest wiarygodność. Największym zagrożeniem jest oskarżenie o propagandę lub bezczelną manipulację. Dlatego informacje są dobierane najczęściej na zasadzie zręcznej kompozycji argumentów za i przeciw, a firmy specjalizujące się w public relations same nie poszukują szerokiej popularności i próbują kierować się w swoim działaniu swego rodzaju kodeksem etycznym (International Public Relations Association, 1990). Rezultaty są imponujące. Niemal wszystkie profesjonalnie zrealizowane kampanie public relations odnoszą zamierzone skutki. Dotyczy to nawet takich niemal beznadziejnych na pierwszy rzut oka przypadków, jak firma Krupp — główny dostawca uzbrojenia armii niemieckiej w obu wojnach (Manchester, 1968) lub Union Carbide — obarczana odpowiedzialnością za śmierć kilku tysięcy osób w katastrofie przemysłowej w Indiach. Fakt że wspomniane poprzednio Japonia i Niemcy są mimo swej reputacji największymi eksporterami na świecie także mówi za siebie.

Największa na świecie agencja public relations Burson-Marsteller specjalizuje się w reperowaniu reputacji firm, osób publicznych, krajów, które szczególnie tego potrzebują. Na liście jej klientów figurują m.in. komunistyczny dyktator zatrucie środowiska naturalnego (walki ekologów z zastosowaniami energii nuklearnej lub słynny wyciek ropy naftowej na Alasce spowodowany katastrofą tankowca Exon Valdez);

• dyskryminacja pracowników z powodu płci, rasy lub religii (bojkot piwa Coors przez czarnoskórych Amerykanów z powodu oskarżeń o dyskryminację rasową pracowników lub częste oskarżenia dyskryminacji kobiet kierowane pod adresem firm^apońskich działających w USA);

• współpraca z dyktatorskimi reżymami łamiącymi prawa człowieka (bojkot przedsiębiorstw prowadzących interesy w Afryce Południowej w okresie apartheidu lub etykietka „handlarzy śmierci", która przylgnęła do firmy Krupp);

• bezwzględna eksploatacja przez firmy międzynarodowe szans nadarzających się w biedniejszych, mniej rozwiniętych krajach: wykup za bezcen majątku, opanowywanie rynku w celu wygaszania krajowej produkcji i pozbycia się konkurencji, realizacja nadmiernie wysokich marż i repatriacja całości zysków, minimalizacja inwestycji w lokalny potencjał materialny i ludzki, cyniczne wykorzystywanie niekompetencji i demoralizacji urzędników państwowych, dyskryminacja i wyzysk lokalnej siły roboczej itp.

Zarzuty tego typu stosunkowo łatwo jest sformułować i przynajmniej częściowo uzasadnić chwytliwymi przykładami. Niekiedy zresztą są to zarzuty w pełni uzasadnione. Co więcej, opinia publiczna chętnie ich słucha zarówno ze względu na posmak sensacji, jak i silnie emocjonalne zabarwienie oparte na podstawowych w wielu kulturach wartościach etycznych. Stereotyp „złego kapitalisty" jest głęboko zakorzeniony w opinii publicznej w wielu krajach, w tym także, a może nawet szczególnie (o dziwo !!!) w Ameryce. Dlatego media w walce o rynek chętnie nawiązują do tego stereotypu i eksponują wiadomości, które go potwierdzają (Smith, Lichter, 1997). Sprawa nabiera szczególnej ostrości, jeżeli przed trybunałem krajowej opinii publicznej oskarżona jest zagraniczna firma pochodząca z kraju, który zapamiętany został jako okrutny najeźdźca i agresor. Dlatego japońskie i niemieckie przedsiębiorstwa mają tak dużo problemów z opinią publiczną w wielu krajach.

Są to problemy, których nie można lekceważyć. Dlatego specjaliści z dziedziny public relations nie skarżą się na brak zamówień ze strony przedsiębiorstw, zwłaszcza wielonarodowych, i na niskie ceny swoich usług. Globalizacja lub przynajmniej umiędzynarodowienie większości rynków sprawia, że zakres oddziaływania kampanii public relations jest z reguły międzynarodowy, a czołowe agencje podejmują się zadań niemal w każdym punkcie globu. Oddziałują przez sterowanie opinią publiczną w kierunku pożądanym przez zleceniodawcę. Polega ono najczęściej na zdobywaniu zaufania grup, ośrodków lub instytucji opiniotwórczych i dostarczaniu im odpowiednio dobranych informacji. Adresatami kampanii public relations są więc przede wszystkim:

• media i środowiska dziennikarskie;

• partie polityczne i ugrupowania parlamentarne;

• grupy interesu lub nacisku (np. ekologowie, obrońcy praw człowieka, przeciwnicy i zwolennicy różnego rodzaju kontrowersyjnych rozwiązań, takich jak prawo do aborcji lub posiadania broni);

• grupy etniczne i religijne;

• środowiska profesjonalne (np. lekarze, inżynierowie, policjanci);

• społeczności lokalne;

• administracja państwowa wszelkich szczebli.

Podstawowym warunkiem skuteczności takiego oddziaływania jest wiarygodność. Największym zagrożeniem jest oskarżenie o propagandę lub bezczelną manipulację. Dlatego informacje są dobierane najczęściej na zasadzie zręcznej kompozycji argumentów za i przeciw, a firmy specjalizujące się w public relations same nie poszukują szerokiej popularności i próbują kierować się w swoim działaniu swego rodzaju kodeksem etycznym (International Public Relations Association, 1990). Rezultaty są imponujące. Niemal wszystkie profesjonalnie zrealizowane kampanie public relations odnoszą zamierzone skutki. Dotyczy to nawet takich niemal beznadziejnych na pierwszy rzut oka przypadków, jak firma Krupp — główny dostawca uzbrojenia armii niemieckiej w obu wojnach (Manchester, 1968) lub Union Carbide — obarczana odpowiedzialnością za śmierć kilku tysięcy osób w katastrofie przemysłowej w Indiach. Fakt że wspomniane poprzednio Japonia i Niemcy są mimo swej reputacji największymi eksporterami na świecie także mówi za siebie.

Największa na świecie agencja public relations Burson-Marsteller specjalizuje się w reperowaniu reputacji firm, osób publicznych, krajów, które szczególnie tego potrzebują. Na liście jej klientów figurują m.in. komunistyczny dyktator Rumunii Nicoale Caucescu i firma Union Carbide, do której należały zakłady chemiczne w Bhopalu w Indiach, gdzie wydarzyła się jedna z najstraszliwszych katastrof przemysłowych w dziejach świata, w wyniku której na skutek wycieku trującego gazu do atmosfery śmierć poniosło 3 tyś. osób.

W 1997 r. eksperci agencji Burson-Marsteller za jedno z najtrudniejszych zadań z dziedziny public relations uznali przekonanie zachodnioeuropejskich konsumentów do żywności wytwarzanej ze zmodyfikowanych genetycznie roś­lin i zwierząt. W ciągu ostatnich lat z powodzeniem zastosowano inżynierię gene­tyczną m.in. w celu wyhodowania ziemniaków o większej zawartości skrobi, warzyw wyposażonych w geny chroniące przed rakiem, ,,antyalergicznych" orzeszków ziemnych, bardziej mięsnych zwierząt rzeźnych, zbóż odpornych na szkodniki itp. Bardzo niewiele z tych wynalazków doczekało się jednak masowe­go zastosowania. Nawet w USA, gdzie stopień akceptacji inżynierii genetycznej jest stosunkowo wysoki, zaledwie 29 genetycznie zmodyfikowanych artykułów spożywczych zostało dopuszczonych do obrotu przez FDA (Food & Drug Admi­nistration), a genetycznie zmodyfikowane zboża zasiewane są na zaledwie 7% areału. W Europie stopień społecznej akceptacji tego rodzaju produktów jest znacznie niższy. Przyczyniła się do tego skuteczna kampania prowadzona przez organizacje ekologiczne, a zwłaszcza przez Greenpeace, który roztacza przed opinią publiczną przerażające obrazy lawinowo postępujących, nie kontrolowanych zmian genetycznych coraz to nowych gatunków. W rezultacie na rynku europejskim prawie nie spotyka się genetycznie zmodyfikowanych artykułów spożywczych (takim wyjątkiem jest importowana soja), a we Francji dopiero ostatnio dopuszczono produkcję pierwszego genetycznie zmodyfikowanego ziarna: kukurydzy odpornej na szkodniki wyhodowanej przez szwajcarski No-vartis. Tymczasem kilka farmaceutycznych i chemicznych gigantów takich właśnie, jak Novartis (powstały w wyniku fuzji Ciba-Geigy i Hoffman Laroche), amerykański Monsanto i niemiecki Hoechst dokonało znacznego postępu w badaniach nad genetycznie zmodyfikowaną żywnością i pragnie skomercjalizować ich wyniki. Eksperci EuropaBio, firmy zajmującej się śledzeniem rozwoju europejskiego przemysłu spożywczego, oceniają, że do 2005 r. roczne obroty genetycznie zmodyfikowaną żywnością mogą osiągnąć astronomiczną wartość 94 mid USD. Jest więc o co zabiegać. Warunkiem jest jednak minimum społecznej akceptacji. We wrześniu 1997 r. amerykańska firma Monsanto zaangażowała brytyjską agencję reklamy i public relations Bartle Bogle Hogarty i francuską Euro RSCG w celu zorganizowania kampanii mającej na celu zmianę negatywnego nastawienia europejskiej opinii publicznej wobec genetycznie zmodyfikowanej żywności. Kampania ta obejmuje m.in. dyskusje i spotkania z organizacjami kobiecymi w Niemczech, dobrowolne zobowiązanie do za­znaczania na opakowaniach obecności w produktach żywnościowych wszelkich składników pochodzących z inżynierii genetycznej. Novartis planuje wiele debat telewizyjnych na ten temat. Brytyjska firma Zeneca przygotowuje wspólnie z Muzeum Nauki i Techniki specjalną wystawę poświęconą nowym produktom żywnościowym powstałym w wyniku zastosowania inżynierii genetycznej.

Eksperci z dziedziny public relations doradzają po pierwsze racjonalną argu­mentację wskazującą na zalety nowych rodzajów żywności i pełną otwartość w sprawie wyników prowadzonych badań, a po drugie poszukiwanie sojuszników w wielkich organizacjach handlu detalicznego cieszących się zaufaniem konsumentów. Jak dotąd jednak zachowują one w tej sprawie ostrożną re­zerwę („The Economist" 1998b).

Wybór kanału dystrybucji, czyli drogi jaką produkt przechodzi od producenta do nabywcy, to wybór metod i form instytucjonalnych sprzedaży. Zasadnicze znaczenie ma długość kanału dystrybucji i liczba odrębnych podmiotów, które go obsługują. W przypadku artykułów konsumpcyjnych najbardziej typowy jest układ czterech takich podmiotów: producenta, hurtownika, detalisty i nabywcy-konsumenta. W przypadku marketingu międzynarodowego obraz ten oczywiście komplikuje się. Jeżeli produkt jest produkowany w jednym kraju, a sprzedawany w innym, czyli importowany, wówczas pojawia się dodatkowe ogniwo: importer. Większość firm realizujących międzynarodowe lub globalne strategie, pragnie utrzymać kontrolę nad całością kanału dystrybucji, którym jego produkty docierają do nabywcy. Przemawia za tym konieczność prowadzenia spójnej polityki cenowej, kontroli nad pozycjonowaniem (niższy lub wyższy segment rynku) produktu na różnych rynkach, metodami sprzedaży, logistyką, która może zmienić jakość produktu zanim dotrze do ostatecznego odbiorcy oraz obsługą posprzedażną, która stanowi ważny czynnik satysfakcji nabywcy. Dlatego wskazane jest posługiwanie się jednym importerem obsługującym określony kraj lub region. Takie rozwiązanie stosują na większości rynków (zwłaszcza ważniejszych) np. producenci samochodów, artykułów gospodarstwa domowego, elektroniki użytkowej, maszyn i urządzeń, markowych kosmetyków i alkoholi.

Importerzy-monopoliści, zwani też generalnymi importerami często kapitałowo związani z producentem, sprawują niejako w jego imieniu kontrolę nad kolejnymi ogniwami w łańcuchu dystrybucji. Dobierają więc hurtowników i detalistów, zapewniają im wsparcie logistyczne, promocyjne i reklamowe, niekiedy także finansowe (udzielając kredytu kupieckiego), szkolenie personelu itp. Wyselekcjonowani w ten sposób partnerzy muszą realizować politykę firmy oraz spełniać stawiane przez nią wymagania jakościowe (np. w zakresie poziomu obsługi oraz warunków sprzedaży). Na przykład w Polsce w ten sposób są sprzedawane samochody takich marek, jak Renault czy Toyota.

Jeżeli produkt jest całkowicie lub częściowo wytwarzany w kraju, w którym jest sprzedawany, wówczas kontrolę nad kanałem dystrybucji przejmuje producent, który pełni rolę podobną do importera-monopolisty. Takie rozwiązanie przyjmuje np. Heineken, który produkuje piwo w wielu krajach.

W praktyce można oczywiście spotkać wiele wyjątków od opisanej organizacji kanałów dystrybucji firm międzynarodowych.

1. Na rynkach, które uważane są za marginalne (np. z powodu niewielkich obrotów i mało zachęcających perspektyw ich wzrostu, wysokiego ryzyka, nietypowych warunków płatności i sprzedaży) korzysta się niekiedy z pośrednictwa wyspecjalizowanych organizacji handlu zagranicznego (jak np. Japońskie Trading Houses, takie jak Marubeni). Sprzedają one na danym rynku szeroką gamę różnych produktów (np. samochody, elektronikę użytkową, zegarki, tekstylia i inne) konkurują­cych ze sobą producentów oraz prowadzą ich dystrybucję i obsługę. W okresie komunizmu w ten sposób sprzedawano w Polsce wyroby japońskie w sieci Pewexu (za dewizy lub bony). Podobne rozwiązania stosuje się na rynkach krajów Trzeciego Świata.

2. Niektóre duże kontrakty, np. na zakup linii technologicznych lub kompletnych obiektów przemysłowych, względnie wielkich partii surowców, są realizowane w bezpośrednim kontakcie pomiędzy produ­centem a nabywcą finalnym.

3. Niektóre firmy, takie jak np. amerykański producent ciężkich maszyn i urządzeń do robót ziemnych Caterpillar, nie stosuje na większości rynków narodowych instytucji generalnego importera, ale współpracuje z kilkoma w danym kraju wielkimi wyspecjalizowanymi dealerami.

4. Wielkie sieci detaliczne, takie jak np. w Polsce Auchan, Carrefour, Leclerc lub półhurtowe jak Macro Cash and Carry z reguły zakupują bezpośrednio u producentów z pominięciem generalnych importerów i hurtowników.

Skrócenie i uproszczenie kanału dystrybucji może być ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej, pozwala bowiem zarówno na obniżenie kosztów, jak i na lepszy kontakt z nabywcami, a zatem lepsze i szybsze dostosowanie produktu do ich potrzeb.

Handel elektroniczny za pośrednictwem Intemetu stwarza wielkie nadzieje skrócenia i uproszczenia kanałów dystrybucji niemal całkowicie ignorujących granice państwowe Datamomtor, brytyjska firma zajmująca się badamem rynku detalicznego, przewiduje, ze w Zjednoczonym Królestwie do 2001 r. ok. 7% gospodarstw domowych będzie robiło elektroniczne zakupy za ok. 3,5 mid USD rocznie w czasie, gdy obecnie 1% gospodarstw kupuje za ok. 96 min USD. Największe obroty w Intemecie realizują sprzedawcy książek (Amazon), nagrań muzycznych (Music Boulevard) i komputerów (Dęli) Są to przeważnie firmy amerykańskie o globalnym zasięgu coraz częściej stosujące wielojęzyczne oferty i wykorzystujące różnice cen (np. książki są w USA o ponad 30% tańsze niż w Anglii). Do grona „cybernetycznych handlowców" coraz szybciej dołączają jednak firmy europejskie sprzedające właściwie wszystko. Ceny artykułów oferowanych w Intemecie są niemal z reguły niższe niż w konwencjonalnych sklepach choćby dlatego, ze koszt założenia elektronicznego sklepiku wynosi zaledwie ok. 1500 USD. Elektroniczne zakupy umożliwiają polowanie z domowego fotela na artykuły trudno dostępne na krajowym rynku oraz skuteczne omijanie ograniczeń dostępności niektórych artykułów, godzin i dni otwarcia sklepów, oferowanego asortymentu itp. Na przykład niemiecki dom sprzedaży wysyłkowej Otto Versand proponuje w Intemecie odzież i usługi turystyczne W Wielkiej Brytanii firma Eagle Star Direct proponuje w Intemecie ubezpieczenia komunikacyjne po szczególnie atrakcyjnych cenach, a Tesco PLC największa w Angin sieć supermarketów sprzedaje wino na skrzynki. Coraz częściej pojawiają się w Intemecie oferty sprzedaży zwykłych artykułów spożywczych dostarczanych do domu za niewielką dodatkową opłatą. Jak dotąd najszybciej rozwija się handel elektroniczny w USA, ponieważ Amerykanie mają najmniej oporów przeciwko ujawnianiu w Intemecie numerów swoich kart kredytowych, za pośrednictwem których realizowane są płatności, a godzina korzystania z sieci kosztuje w USA najtaniej (ok. 29 USD wobec 54 USD w Europie Zachodniej). We Francji już ponad 10 lat temu operator sieci telefonicznej France Telecom zaoferował usługi tekstowe w trybie konwersacyj-nym za pomocą sieci domowych końcówek Mmitel. Obecnie jest ich w użyciu we Francji ponad 6,3 min. Są one często stosowane do dokonywania zakupów w Intemecie. Na przykład największy francuski dom sprzedaży wysyłkowej La Redoute otrzymuje tą drogą zamówienia o rocznej wartości 333 min USD („Business Week Polska" 1998a)

ROZDZIAŁ V

Integracja i koordynacja łańcucha wartości przedsiębiorstw międzynarodowych

Zarządzanie międzyfunkcjonalne

Za jedną z podstawowych przyczyn niesprawności organizacji, zwłaszcza wielkich i skomplikowanych, uważa się od dawna zjawisko autonomizacji realizowanych w nich funkcji i komórek funkcjonalnych. Polega ono na tym, że poszczególne funkcje lub elementy łańcucha wartości są traktowane same w sobie niezależnie od misji organizacji jako całości i sprawności jej realizacji (Kieżun, 1971). Może to oznaczać np., że funkcja badań i rozwoju jest realizowana w oderwaniu od operacji (produkcji i logistyki) oraz marketingu. Powstają w rezultacie produkty technicznie zaawansowane, ale kosztowne w produkcji i trudne do sprzedania. Takimi produktami były np. słynne z oryginalnych rozwiązań konstrukcyjnych samochody francuskiej marki Citroen zanim nie została ona (w latach siedemdziesiątych) wchłonięta przez Peugeota. Na podobnej zasadzie możliwa jest autonomizacja któregokolwiek z elementów łańcucha wartości.

Sukces wymaga całościowego — systemowego podejścia do łańcucha wartości firmy (Kieżun, 1997, s. 30-50). To zaś z kolei oznacza konieczność integracji i koordynacji jego elementów. Umiędzynarodowienie łańcucha wartości jakościowo zmienia stopień komplikacji i treści tego zadania.

Być może dzięki niezwykle silnej, charyzmatycznej osobowości swego twórcy Soichiro Hondy firma Honda, jeden z czołowych japońskich i światowych producentów motocykli i samochodów, była zdominowana przez inżynierów, konstruktorów pracujących nad kolejnymi wersjami legendarnych silników i skrzyń biegów. Awans do zarządu firmy był z reguły poprzedzony wieloletnim doświadczeniem w pionie konstrukcyjno-rozwojowym. W 1991 r. wkrótce przed śmiercią Honda oświadczył zdumionym współpracownikom, że firma wymaga całkowitej reorientacji. Ten postulali został zrealizowany przez nowego prezesa Nobuhiko Kavamoto. Był po temu najwyższy czas. Sukces Hondy lat osiemdziesiątych w początkach lat dziewięćdziesiątych zamienił się w stagnację, a później w upadek. Sprzedaż samochodów obniżyła się zarówno w 1993 r. Jak i w 1994 r. Firma spadła na 5 miejsce na najważniejszym rynku amerykańskim. Wypuszczane w tym czasie modele sportowych samochodów (Beat i supermodel NSX za 85 tyś. USD), mimo że konstrukcyjnie niezwykle udane, znajdowały niewielu nabywców. Honda w ogóle nie wypuściła w tym czasie małych ciężarówek, samochodów terenowych i minivanow, które znakomicie podniosły sprzedaż jej głównych rywali: Toyoty i Nissana. Zaniedbano rynek japoński. Zaledwie 5% budżetu badań i rozwoju przeznaczano na projektowanie pojazdów na rynek japoński. Konstruktorzy Hondy cierpieli na obsesję samochodu globalnego. Firmę uratowała sprzedaż motocykli szybko rosnąca na nowych rynkach azjatyckich: w Tajlandii, Indonezji, Chinach. Mimo że motocykle przyniosły zaledwiek 20% ogólnej wartości sprzedaży firmy, to roczne zyski z tej sprzedaży były wyższe niż trzyletnie zyski ze sprzedaży samochodów. I tutaj po raz pierwszy ujawniły się pozytywne skutki wewnętrznej koordynacji. Zyski ze sprzedaży motocykli na rynkach zagranicznych przeznaczono na opracowanie nowych modeli samochodów na rynek japoński. Kavamoto postanowił prze­znaczyć aż 30% budżetu na rozwój nowych modeli, na przygotowanie produktów dostosowanych do specyfiki rynku japońskiego, 35% przeznaczono na kontynuację pracy nad modelami globalnymi, a pozostałą część na przygotowanie modeli na inne rynki: głównie amerykański i europejski. Następne integracyjne posunię­cie nowego prezesa Hondy polegało na „zaprzęgnięciu" olbrzymiego potencjału projektowego i rozwojowego Hondy do opracowania zupełnie nowych produktów na rynek japoński. Modele te nie miały być imitacją czegoś już istniejącego, ale miały stanowić innowację produktową opartą na nowej koncepcji marketin­gowej. Decydujący głos przy projektowaniu nowej rodziny produktów zyskali więc specjaliści od marketingu. Inżynierowie i konstruktorzy zostali pozbawieni hegemonii, choć nie pracy. W ten sposób powstała rodzina nowego typu pojazdów określanych mianem „rekreacyjnych" (recreational vehicles). Są to pojazdy zbliżone do sprzedawanych w USA samochodów terenowych, minivanow i kombi, ale znacznie od nich mniejsze i bardziej podobne do „normalnego" miejskiego samochodu. W ten sposób powstały modele Odyssey, CR-V, Orthia i postmodernistyczny kanciasty StepWGN, które znalazły wielu nabywców wśród młodszej generacji Japończyków. W 1996 r. i 1997 r. nowe modele pojazdów rekreacyjnych stanowiły aż 60% sprzedaży Hondy w Japonii. Wszyst­kie nowe produkty Hondy znalazły się wśród 10 najbardziej popularnych modeli samochodów w Japonii. Dzięki temu Honda wysunęła się w 1996 r. na 3 miejsce (pod względem wielkości sprzedaży) wśród japońskich producentów samo­chodów (z 10% udziału w rynku po Toyocie — 38% i Nissanie — 22%), ale przed Mitsubishi i Mazdą. Nowe pojazdy nie tylko utrafiły w gusty i potrzeby najbardziej cenionej przez producentów samochodów grupy młodych nabywców,

ale także okazały się wysoce atrakcyjne cenowo. Stało się to możliwe dzięki skoordynowaniu marketingu i projektowania nowych wyrobów z zarządzaniem operacjami, a zwłaszcza produkcją. Nowe produkty są bowiem produktowane z części (podwozie, skrzynie biegów i silnik) wytwarzanych w wielkich seriach modeli Accord i Civic, co umożliwiło istotne obniżenie kosztów. Sukcesy na podstawowym dla każdego producenta „domowym" rynku przyczyniły się do umocnienia pozycji na rynku amerykańskim i europejskim. Korzystne jest z tego punktu widzenia posiadanie dużych zdolności produkcyjnych za granicą. Honda była pierwszym japońskim producentem samochodów, który zdecydował się na budowę fabryki w USA i jest jedynym, który produkuje więcej pojazdów za granicą (996 tyś.) niż w kraju (975 tyś.). Pozwala to unikać ryzyka kursowego oraz barier cielnych i lepiej dostosowywać produkty do wymogów lokalnych rynków. Dokonuje się amerykanizacja i europeizacja nowych modeli. Ponadto Honda przygotowała zarówno w USA, jak i w Europie (Anglia) nowe atrakcyjne wersje swoich tradycyjnych bestsellerów (modeli Accord i Civic). Tak więc koordynacja międzyfunkcjonalna dokonuje się częściowo oddzielnie na poszczególnych wielkich rynkach regionalnych. Honda przygotowuje nowy model minivana wyłącznie do sprzedaży na rynku Ameryki Północnej, będzie on produkowany w Kanadzie. Znając atrakcyjność rynku małych ciężarówek w USA i Kanadzie i nie mając ich w swojej gamie wyrobów Honda zdecydowała się na ruch zupełnie niespodziewany, biorąc pod uwagę tradycję oryginalnych konstruk­cji i perfekcyjnego wykonania, którą firma się szczyci. Honda zakontraktowała serię małych ciężarówek u japońskiego producenta „drugiego rzutu" Isuzu i z niewielkimi, kosmetycznymi modyfikacjami sprzedaje je w USA i Kanadzie pod swoją marką jako Acura SLX i Honda Passport. Dzięki koordynacji i integracji łańcucha wartości zarówno w układzie międzyfunkcjonalnym, jak i geograficznym Honda wróciła do ścisłej czołówki światowych producentów samochodów (Taylor III, 1996).

Zarządzanie międzyfunkcjonalne w skali międzynarodowej polega na uzgadnianiu i koordynacji zlokalizowanych w różnych krajach zasobów i działań służących realizacji funkcji badań i rozwoju, marketingu i wytwarzania produktów. Celem jest maksymalizacja wartości tworzonej przez firmę jako całości i umocnienie jej pozycji konkurencyjnej na międzynarodowych rynkach. Służą do tego odpowiednio skonstruowane systemy informacyjne oraz międzyfunkcjonalne zespoły ludzkie. .

Koordynacja badań i rozwoju oraz marketingu umożliwia szybkie powstanie nowych produktów, idealnie dostosowanych do międzynarodo­wych rynków, a ściślej do oczekiwań, gustów, upodobań, potrzeb i możliwości nabywców oraz charakterystyk istniejących na tych rynkach systemów dystrybucji i obsługi posprzedażowej.

Koordynacja badań i rozwoju, marketingu i operacji (wytwarzania i logistyki) oznacza pełne opanowanie łańcucha wartości firmy oraz zdolności jej całościowego i szybkiego dostosowania do wybranej strategii działania na rynku. Strategia ta zmierza do maksymalizacji wartości dodanej przez szybkie modyfikacje oferty produkowanej na różnych rynkach. Wytwarzanie może okazać się słabym ogniwem tego łańcucha dostosowań zwłaszcza wówczas, gdy firma jest produktowo i technologicznie wysoce zdywersyfikowana i prowadzi wiele odmiennych operacji produkcyjnych w różnych miejscach globu.

Kanadyjska firma Bombardier Inc. jest taką właśnie wysoce zdywersyfikowana firmą produkującą środki transportu: małe i średniej wielkości służbowe samoloty pasażerskie o napędzie odrzutowym (Learjet i Global Express), pociągi kolei podziemnej i superszybkie skutery śnieżne i samochody elektryczne o łącznej wartości (1997 r.) prawie 6 min USD. Przebojem sezonu 1997 miały być, świeżo wprowadzone do oferty produktowej Bombardiera, skutery wodne konkurujące bezpośrednio z produktami japońskiej formy Kawasaki. Niestety okazało się, że niedoróbki zawinione w procesie produkcyjnym spowodowały rynkową klapę, która od razu odbiła się na wartości akcji firmy: wartość giełdowa Bombardiera obniżyła się o ok. l min USD („Business Week" 1998).

Dostosowanie operacji firmy, czyli procesu wytwarzania oraz logistyki do koncepcji marketingowych i rozwoju oraz projektowania nowych wyrobów dokonuje się na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym.

Dostosowanie na poziomie strategicznym polega na pozyskiwaniu zdolności produkcyjnych umożliwiających realizację strategii produkto-wych i marketingowych firmy. Chodzi po prostu o stworzenie możliwości wytwarzania projektowanych wyrobów. Można je albo rozwinąć samemu przez inwestycje w nowe technologie, maszyny, urządzenia, budynki itp.,

albo pozyskać je z zewnątrz przez zakup firmy, która takie zdolności już posiada lub uzyskanie kontroli nad nią. Ta druga droga jest dziś częściej praktykowana, ponieważ zwiększa szybkość dostosowań i ogranicza ryzyko technologiczne, a zatem pozwala lepiej konkurować krótkim cyklem rozwoju nowych wyrobów. Dlatego np. niemieckie firmy farmaceutyczne i chemiczne kupują amerykańskie laboratoria medyczne i szpitale, które potrafią sprawnie przeprowadzać testy biologiczne nowych leków. Przeprowadzanie takich testów jest głównym elementem procesu produkcji, a zarazem rozwoju nowych leków.

Niemiecka firma Jenoptik jest spadkobierczynią jednego z czołowych NRD--owskich kombinatów Carl Zeiss Jena. Po upadku komunizmu olbrzym zatrudniający 27 tyś. pracowników i właściwie niezdolny do wyprodukowania czegokolwiek, co można by sprzedać na konkurencyjnych rynkach światowych, musiał na nowo określić swoją strategię rynkową i produktową. Jedynym atutem były wysokie kwalifikacje pracowników i na nich postanowił oprzeć swoją strategię ratowania firmy Lothar Spath mianowany jej szefem po przejęciu zakładów przez rząd krajowy Turyngii. Dzięki hojnym dotacjom niemieckiego rządu federalnego nowy właściciel był w stanie przeznaczyć aż równowartość 2 min USD na restrukturyzację przedsiębiorstwa. Spath postanowił kontynuować tradycje NRD-owskiego molocha, który produkował sprzęt do wytwarzania obwodów scalonych dla całego bloku komunistycznego i wyspecjalizować Jenoptik w kompletnych systemach do produkcji obwodów scalonych w warunkach idealnej czystości, elektronicznych systemów nawigacyjnych oraz urządzeń telekomunikacyjnych. Aby zrealizować ten plan, konieczne było uzyskanie dostępu do technologii nowej generacji, a następnie dostępu do światowych rynków zlokalizowanych głównie na Dalekim Wschodzie. W tym celu Spath dokonał kilku akwizycji. Po pierwsze zakupił 97,8% udziałów w firmie Meissner & Wurst ze Stuttgartu specjalizującej się w budowie i wyposażeniu komór, w których produkuje się obwody scalone oraz dwie mniejsze firmy przodujące w technice laserowej i opytycznej. Po drugie Jenoptik nabył berlińską firmę Krone, producenta sprzętu telekomunikacyjnego. Po trzecie kupiono przedsiębiorstwo ESW-Extel Systems dostawcę wojskowych elektronicznych systemów nawigacji i sterowania. Po wprowadzeniu akcji Jenoptik na giełdę zakupy te znalazły uznanie u prywatnych inwestorów, którzy nabyli akcje za równowartość 434 min USD (w ciągu tygodnia cena akcji wzrosła z 25 USD do 35 USD). Świeżo nabyte zdolności produkcyjne pozwolą zapewne firmie z Jeny na realizację strategii „ucieczki w najwyższą technikę" (Woodruff, 1998).

Dostosowanie produkcji do badań i rozwoju oraz marketingu na poziomie taktycznym polega na stałym przepływie koncepcji i informacji, który prowadzi do stałych zmian i usprawnień we wszystkich trzech obszarach.

Przede wszystkim chodzi jednak o to, aby unikać sytuacji, w których pro­jekt nowego wyrobu okazuje się niewykonalny, trudny do wykonania lub bardzo kosztowny na podstawie tych zdolności produkcyjnych oraz kon­kretnych konfiguracji maszyn i urządzeń, którymi firma dysponuje. O ta­kim projekcie mówi się, że jest „nietechnologiczny". Taka sytuacja powstała przy projektowaniu modelu 1995 Hondy Accord. Zespół projekto­wy pracował w Japonii, a samochód miał być produkowany w USA. W ostatniej chwili okazało się, że projekt nie uwzględnia konkretnego układu maszyn i urządzeń amerykańskiego zakładu i trzeba go było od­powiednio dostosować. Odtąd nowe modele są opracowywane w Hondzie przy udziale inżynierów, którzy będą je produkować (Taylor III, 1996).

Toyota, która od dawna słynie z perfekcyjnego systemu produkcji, wypracowała własny system koordynacji produkcji i projektowania nowych modeli. Jest to o tyle istotne, że w przeciwieństwie do wielu innych producentów, którzy starają się maksymalnie przedłużyč cykl życia dobrze sprzedających się wyrobów, Toyota wypuszcza nowe modele kilka razy w ciągu roku, stale wprowadza drobne zmiany, a raz na 3-4 lata gruntownie odnawia całą gamę produktów. Uzgodnienia muszą więc być systemem, który działa stale, a nie doraźnie. System ten obejmuje dwa rodzaje elementów: społeczne i organizacyjne. Społeczne mechanizmy integracyjne to: wzajemne dostosowanie i wymiana informacji, wspólna stała kontrola zgodności planów marketingowych, projektów wyrobów i systemów produkcyjnych oraz przywództwo integrujące zespoły wokół wspólnie określonych strategicznych programów działania na konkretnych rynkach za pomocą konkretnych ofert produktowych. Mechanizmy organizacyjne to: stan­daryzacja kwalifikacji i umiejętności pracowników zajmujących konkretne pozycje w organizacji (chodzi zwłaszcza o przeciwdziałanie zbyt wąskiej specja­lizacji, a więc m.in. o to, aby inżynierowie, projektanci dysponowali wiedzą z dziedziny marketingu i zarządzania produkcją, a specjaliści od marketingu posiadali minimum wiedzy technicznej), procedury współpracy (regularnie organizowane spotkania zespołów międzyfunkcjonalnych oraz zasady i środki komunikowania się), a także techniczno-organizacyjne standardy projektowania. Wszystkie te mechanizmy łącznie stanowią starannie przemyślaną całość, która zapewnia właściwą koordynację produkcji z projektowaniem i marketingiem. Cechami charakterystycznymi tej całości są:

nacisk na precyzyjne pisemne komunikowanie się w większości spraw, a traktowanie zebrań jako procedury rozwiązywania problemów; rola szefa projektu oparta głównie na kompetencjach technicznych i zdolnościach przywódczych, a mniej na władzy formalnej; prostota, funkcjonalność i elastyczność procedur formalnych, króre podlegają stałej ocenie i ciągłym modyfikacjom;

• stała rotacja pracowników między projektowaniem, marketingiem a produkcją na okresy dłuższe niż cykl rozwoju jednego produktu i realizowana z myślą o uzupełnieniu kwalifikacji i doświadczenia konkretnych osób.

System ten nie prowadzi do likwidacji specjalizacji i komórek funkcjonalnych, ale do lepszej współpracy między nimi (Sobek II, Liker, Ward, 1998).

Koordynacja produkcji z marketingiem i projektowaniem na poziomie operacyjnym wiąże się ze sterowaniem produkcją w czasie rzeczywistym w zależności od sytuacji na rynku.

The Limited Company jest jednym z czołowych światowych producentów damskiej odzieży. Każdego wieczora kierownicy każdego z 3200 sklepów firmy na terenie USA zasiadają do końcówek systemu komputerowego EPOS (Electronic Point of Sale Computer System) i przekazują dane dotyczące dziennej sprzedaży w rozbiciu na modele, kolory, rozmiary itp. Na tej podstawie formułowany jest i przekazywany elektronicznie dzienny program produkcji w zakładach firmy w Hongkongu, Singapurze i Sri Lance. W ciągu kilku dni zamówienia w systemie just in time docierają (dzięki własnemu transportowemu Boeingowi 747) do centrum zaopatrzenia firmy zlokalizowanego w Ohio. Stamtąd są zaopatrywane wszystkie sklepy na terenie USA. Oprócz sterowania produkcją, system EPOS jest stosowany jako instrument badania rynku. Pozwala bowiem ustalić popularność określonych wzorów, modeli, kolorów w różnych obszarach geograficznych, różnych grupach wiekowych, dochodowych itp. Na podstawie tych danych przygotowuje się nowe ko­lekcje. Istnieje także możliwość przygotowania konkretnej sztuki odzieży dla konkretnej klientki na indywidualne zamówienie. Jest to możliwe dzięki pełnej komputeryzacji zarządzania i sterowania produkcją w zakładach firmy na Dalekim Wschodzie oraz całej logistyki obejmującej spedycję, transport, magazynowanie, zamówienia, kompletowanie i wysyłkę dostaw (Cushman, King, 1995, s. 193).

Można sformułować cztery podstawowe warunki skutecznej koordynacji badań i rozwoju nowych produktów, marketingu, produkcji i logistyki (Cushman, King, 1995, s. 194).

1. Produkcja musi być oparta na zasadach maksymalizacji korzyści skali i zasięgu, minimalizacji czasu reakcji (dostosowania) oraz na techno' logiach zapewniających elastyczność systemu.

2. Mechanizmy koordynacyjne muszą przecinać nie tylko granice jednostek organizacyjnych i pionów funkcjonalnych, ale także państw, systemów politycznych, obszarów kulturowych, językowych itp.

3. Mechanizmy koordynacji muszą być zarówno formalnoorganizacyjne (oparte na skomputeryzowanych systemach informacyjnych), jak i cał­kowicie nieformalne społeczno-kulturowe.

4. Konieczne są stałe monitorowanie i ciągłe modyfikacje mechanizmów koordynacyjnych. Wymogi konkurencji krótkim cyklem rozwoju no­wych produktów w skali globu sprawiają, że niemożliwa jest petryfikacja mechanizmów koordynacyjnych, nawet w średnim okresie.

Podstawowe znaczenie dla omówionych mechanizmów koordynacyjnych mają systemy komunikowania się między ludźmi, przesyłania, magazynowania, przetwarzania i odnajdywania informacji. Systemy te są błędnie utożsamiane z wąsko rozumianymi systemami informatycznymi (hardware + software). Tymczasem mają one co najmniej cztery równoważ­ne aspekty (Kozminski, 1995, s. 324).

1. Aspekt technologiczny. Obejmuje on wspomnianą poprzednio infor­matykę i teletransmisję danych. Jest to dziedzina na tyle specjalistyczna, że nie sposób jej tu skrótowo przedstawić.

2. Aspekt językowy. Wspólnym językiem w firmach międzynarodowych jest najczęściej angielski. Dominuje on także w firmach niemieckich, francuskich, szwedzkich czy japońskich. Niezależnie od jakichkolwiek uprzedzeń jest to rozwiązanie najpraktyczniejsze, ponieważ angielski jest powszechnie stosowanym językiem biznesu i najłatwiej jest znaleźć pracowników, którzy nim władają. Przyjęcie angielskiego jako „języka firmy" ma także i taką zaletę psychologiczną, że w przypadku menedżerów zagranicznych, dla których angielski nie jest językiem ojczystym, zmniejsza się dystans i poczucie wyższości w stosunku do lokalnych pracowników, którzy są w tej samej sytuacji.

3. Aspekt pojęciowy. Wiąże się on ze stosowanymi w różnych krajach mniej lub bardziej odmiennymi standardami rachunkowości, terminologią finansową, handlową, techniczną itp. Nieporozumienia w tym zakresie mogą mieć bardzo konkretny wymiar praktyczny i finansowy. Kiedy General Electric kupowało węgierskiego producenta żarówek Tungsram, jego bilans wykazywał niemal 20 min USD zysku. Później jednak okazało się, że bilans nie był skonsolidowany i straty filii zagranicznych i spółek zależnych zredukowały ten zysk do zaledwie ok. 3 min USD. Dlatego usługi firm audytorskich są tak nieodzownym elementem zarządzania międzynarodowego. Sprawa pojęciowej spójności ma jednak zacznie szerszy zasięg. Obejmuje ona m.in. terminologię prawną. Nawet podstawowe pojęcie kontraktu ma nieco odmienne znaczenie w różnych krajach, szczególnie rygorystycznie Jest bowiem pojmowane na gruncie anglosaskiego systemu prawnego zwanego common law. Nieporozumienia terminologiczne zdarzają się zresztą nie tylko między przedstawicielami różnych narodowości, ale także grup zawodowych, pionów funkcjonalnych, szczebli hierarchicznych itp. Znane są np. nieporozumienia pomiędzy pracownikami sztabu a linii, marketingu a produkcji, inżynierami a ekonomistami, ekonomistami a pracownikami. Są dwa sposoby radzenia sobie z niespójnością terminologiczną w ramach firmy: intensywne szkolenia oraz stosowanie mieszanych grup zadaniowych, komitetów, zespołów ad hoc itp., w skład których wchodzą przedstawiciele różnych nacji, pionów i komórek organizacyjnych, specjalności zawodowych itp. Zawsze jednak niezbędny jest świadomy dobór treści i formy komunikatów przekazywanych w ramach przedsiębiorstwa. Powszechne jest niefrasobliwe podejście do spraw, które wyraża się w nadmiarze informacji i bardzo niestarannym opracowaniu komunikatów. Efektem jest narastanie nieporozumień, które mogą niemal całkowicie zablokować nie tylko międzynfunkcjonalną koordynację, ale nawet elementarne procesy. Dlatego firmom, zwłaszcza przechodzącym procesy zmian i przekształceń, zaleca się tzw. audyt informacyjny, czyli przegląd całego systemu komunikowania się (Larkin, 1994).

4. Aspekt organizacyjny. Informacje są przekazywane przede wszystkim formalnymi kanałami wyznaczonymi przez struktury organizacyjne. Powszechne są formalne blokady informacyjne pomiędzy pionami funkcjonalnymi, filiami i oddziałami w różnych krajach, zespołami zadaniowymi itp. W rezultacie firma nie użytkuje swego najważniejszego zasobu: wiedzy i informacji skumulowanej w jej komórkach organizacyjnych na całym świecie. Dlatego tak istotne jest znaczenie rozwiązań, które usuwają wewnętrzne blokady informacyjne. Wielkie sukcesy w tym zakresie odnosi Generał Electric pod kierownictwem swego legendarnego szefa Jacka Welcha. Stosuje się tam m.in. narady dużych grup pracowniczych (New England Town Meetings), na których zgłaszane są sugestie usprawnień, oraz warsztaty (workshops), na których pracownicy, którzy normalnie nie komunikują się ze sobą, wspólnie pracują nad konkretnymi projektami (Cushman, King, 1994, s. 5-40)

Wszystkie cztery wymienione aspekty systemu komunikowania się w organizacji muszą być uwzględniane jednocześnie i we wzajemnym związku, zwłaszcza wówczas, gdy są wprowadzane zmiany i realizowane nowe zadania. W obecnych warunkach konkurencji globalnej jest to zresztą stan permanentny

Przykładu kompleksowego podejścia do zagadnień komunikowania się w przedsiębiorstwie międzynarodowym dostarcza restrukturyzacja polskiego producenta turbin Zamech z Elbląga przez Końcem ABB Zaczęto od satelitarnego łącza pomiędzy Elblągiem a centralą ABB w Zurychu Pozwoliło to już w 1990 r na szybkie i pewne połączenia telefoniczne, faksowe, telekonferencje i zastosowanie poczty elektronicznej, a przede wszystkim na włączenie Zamechu do systemu sprawozdawczości finansowo-księgowej ABB Abacus Wymusiło to przejście w ciągu kilku miesięcy na stosowany w ABB system rachunkowości (obok polskiego) Zapewniło to porównywalność danych finansowo-księgowych w ramach firmy i możliwość porównania wyników Zamechu z wynikami innych przedsiębiorstw ABB rozsianych po całym świecie Równocześnie zaatakowano aspekt językowy procesu komunikowania się Spośród 1200-osobowej załogi Zamechu kilkaset osób rozpoczęło intensywną naukę angielskiego Dla stworzenia poznawczych podstaw komunikowania się duże znaczenie miały specjalistyczne fachowe szkolenia i staże za granicą w innych firmach ABB oraz prowadzone w Polsce przez zagranicznych fachowców Szkolenia takie, którymi objęto niemal całą załogę, dotyczyły zarówno zagadnień czysto technicznych, jak i podstaw zarządzania Pozwoliły one Polakom szybko opanować żargon stosowany w firmie oraz sposób rozumienia podstawowych pojęć Aspekt organizacyjny procesu komunikowania się dotyczył w przypadku Zamechu dwóch zagadnień Po pierwsze, upodobnienia, a zarazem kompatybilności struktury Zamechu do struktury innych przedsiębiorstw w sieci ABB Warto pamiętać, ze jego struktura jako socjalistycznego przedsiębiorstwa była czymś kuriozalnym z punktu widzenia standardów ABB i innych międzynarodowych przedsiębiorstw Zamech miał 14 szczebli hierarchicznych w czasie, gdy norma dla tego rodzaju i wielkości przedsiębiorstw jest 4-5, nie miał służb marketingowych ani finansowych (poza tzw pionem głównego księgowego), za to kolosalnie rozbudowane służby socjalne i pomocnicze Komunikowanie się wymagało zasadniczej zmiany tej struktury Po drugie, komunikowanie się Zamechu z resztą globalnej sieci ABB wymagało włączenia jego pracowników w międzyorgamzacyjne i międzyfunkcjonalne zespoły typu grup zadaniowych, studyjnych, doradczych tworzonych dla osiągnięcia doraźnych celów rożnych komórek i służb z rożnych krajów Pozostawienie polskiej firmy na marginesie oznaczałoby odcięcie kanałów komunikacyjnych Tak się nie stało Dzięki kompleksowemu podejściu do wszystkich czterech aspektów komunikowania się jednocześnie, można mówić o pełnym sukcesie włączenia nowo nabytego postkomunistycznego przedsiębiorstwa w obieg informacyjny ABB Rozwiązania zastosowane w Zamechu stały się później w ABB standardem stosowanym przy restrukturyzacji wielu innych przedsiębiorstw, które szwedzko-szwajcarski końcem nabył w krajach byłego bloku socjalistycznego (Kozmmski, 1995, s 311-327, Zagrodzka, 1993, Taylor, 1991)

Koordynacja elementów łańcucha wartości przedsiębiorstw międzynarodowych dokonuje się przez działanie zespołów międzyfunkcjonalnych (cross-functional teams) o wielonarodowym i wielokulturowym składzie Działanie zespołów jest uważane zresztą w ogóle za główny element zarządzania we współczesnych przedsiębiorstwach, w których struktury i procedury formalne tracą na znaczeniu ze względu na szybko zmieniające się wymogi konkurencji i konieczność stałych, elastycznych, szybkich i płynnych dostosowań Dostosowania takie nie mogą być programowane na szczeblu naczelnego kierownictwa, ale muszą mieć charakter spontanicznych działań zespołów odpowiedzialnych nie za realizację jakichkolwiek wyspecjalizowanych, cząstkowych funkcji (takich jak np marketing czy produkcja), ale za ostateczny efekt istotny dla organizacji jako całości Takim efektem jest przyrost wartości u klienta i w firmie, czyli innymi słowy zadowolony klient i zadowolony właści-ciel(e) przedsiębiorstwa Zgodnie ze znaną definicją Katzenbacha i Smitha (1993b, s 45-61)

Zespół (team) to niewielka liczba osób o wzajemnie uzupełniających się kwalifikacjach (umiejętnościach fachowych, decyzyjnych i międzyludzkich) zaangażowanych w realizację wspólnych celów i zadań. Zespoły charakteryzują się wspólnym podejściem do realizowanych zadań, czyli wspólnym pojmowaniem zarówno efektów, Jak i sposobów dochodzenia do nich. Każdy z członków zespołu czuje się odpowiedzialny wobec pozostałych.

Zespoły międzyfunkcjonalne działają na styku pomiędzy poszczególnymi elementami łańcucha wartości przedsiębiorstwa i pionami lub komórkami funkcjonalnymi Ich rola polega na uzgodnieniu, koordynacji i integracji działań podejmowanych przez funkcjonalnych specjalistów tak, aby organizacja jako całość realizowała z dużym powodzeniem swoją misję W skład takich zespołów wchodzą osoby związane poprzez kwa-lifikacje i karierę z odmiennymi funkcjami realizowanymi w różnych krajach w ramach przedsiębiorstwa i jego łańcucha wartości (Obloj, Cushman, Kozminski, 1995, s. 87).

Katzenbach i Smith (1993a) podają siedem podstawowych różnic pomiędzy zwykłymi grupami pracowniczymi zaludniającymi komórki organizacyjne firmy a zespołami (tablica 6).

Tablica 6. Różnice pomiędzy grupą pracowniczą a zespołem międzyfunkcjonalnym

Grupa pracownicza	Zespół międzyfunkcjonalny
Jednoosobowe przywództwo	Płynne przywództwo Role przywódcze odgrywane przez różne osoby w zależności od zadań
Indywidualna odpowiedzialność wobec kierownika	Odpowiedzialność wzajemna członków zespołu wobec siebie
Cel działania grupy wynika z misji organizacji i jest przez nią narzucony	Zespół określa i osiąga swoje cele
Indywidualne efekty pracy	Zespołowe efekty pracy
Sprawnie zorganizowane spotkania i narady	Zespołowe formułowanie i rozwiązywanie problemów
Pośredni pomiar efektywności działania przez wpływ grupy na wyniki całej organizacji	Bezpośredni pomiar efektywności działania zespołu przez ocenę zespołowych efektów pracy
Dyskutuje, decyduje i zleca określonym pracownikom wykonanie określonych zadań	Dyskutuje, decyduje i wspólnie wykonuje określone zadania

W praktyce spotyka się oczywiście wiele różnych rodzajów zespołów międzyfunkcjonalnych:

• występują one na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej (na szczeblu naczelnego kierownictwa, na szczeblach średnich oraz na poziomie wykonawczym);

• łamią nie tylko podziały funkcjonalne (w poziomie), ale także hierarchiczne (w pionie), co oznacza, że mogą do nich należeć osoby z różnych „pięter" hierarchicznych organizacji (dotyczy to zwłaszcza zespołów doradczych i projektowych); ealizują różne zadania (doradcze, projektowe, kierownicze, wykonawcze);

mogą mieć charakter mniej lub bardziej trwały, od powoływanych ad hoc do jednorazowej realizacji określonych zadań po trwałe i zinstytucjonalizowane w ramach struktury formalnej; mogą mieć zarówno charakter formalny, jak i nieformalny.

Przykładem zespołu międzyfunkcjonalnego działającego na poziomie naczelnego kierownictwa wielkiej międzynarodowej firmy jest zarząd (executive committee) koncernu ABB. Zadaniem tego 13-osobowego ciała jest stałe monitorowanie i koordynacja działań realizowanych przez firmę w różnych obszarach produktowych, funkcjonalnych i geograficzno-rynkowych. Każdy z 13 członków zarządu odpowiada za jedną grupę produktów (business seg­ment), jeden obszar geograficzny i jedną funkcję administracyjną. Każdy z członków zarządu ma gdzie indziej swoje biuro. Na przykład Eberhard von Koerber, który pracuje w Mannfieim w Niemczech, odpowiada za rynek niemiecki, austriacki, włoski oraz środkowo- i wschodnioeuropejski, za grupę produktową materiałów instalacyjnych w skali globalnej oraz za politykę kadrową firmy. Gerhard Schulmeyer, który pracuje w Stamford, Connecticut w USA, odpowiada za rynek północnoamerykański, za systemy automatyki przemysłowej i za sprawozdawczość finansowo-księgową. W skład zarządu wchodzą Szwedzi, Szwajcarzy, Niemcy, Amerykanie i od 1996 r. Polak (p. Pa­weł Olechnowicz, dawny szef ABB Zamech). Językiem oficjalnym, którym posługuje się zarząd w pracy, jest angielski. Zarząd spotyka się co 3 tygodnie za każdym razem w innym miejscu. Dzięki temu centrala ABB zlokalizowana w Zurychu w Szwajcarii odgrywa w istocie rolę skrzynki pocztowej i zatrudnia zaledwie ok. 100 osób. Zarząd zajmuje się sprawami, które wymagają międzyfunkcjonalnej koordynacji, jak np.: skrócenie cyklu rozwoju wyrobów, podniesienie jakości i zadowolenia klientów, zmniejszenie zapasów. Podobne spotkania, seminaria i warsztaty odbywają się także na niższych szczeblach. Regułą jest organizowanie spotkań, w których uczestniczą przedstawiciele różnych komórek funkcjonalnych, grup produktowych, narodowości i firm krajowych (Obloj, Cushman, Kozminski, 1995, s. 99-102).

Siemens-Nixdorf Service zajmuje się instalowaniem, obsługą, utrzymaniem i rozbudową systemów i sieci komputerowych budowanych na podstawie hardware i software Siemensa i Nixdorfa sprzedawanych na całym świecie, ale przede wszystkim w Europie. Firma o obrotach 2,1 min USD rocznie zatrudniała na początku lat dziewięćdziesiątych 12900 osób, przeważnie wysoko płatnych specjalistów. Wtedy właśnie szef Siemens-Nixdorf Service Gerhardt Radtke, drogą prostej ekstrapolacjiwpływów i wydatków, zorientował się, że w 1996 r. firma zacznie przynosić straty, jeśli nie zostanie gruntownie zreorganizowana. Za przyczyny uznano zmniejszającą się liczbę stałych kontraktówna utrzymanie systemów, nasilającą się konkurencję w branży, a przede wszystkim nadmierne koszty osobowe. Z myślą o ich zmniejszeniu Radtke powołał 10-osobowy zespół międzyfunkcjonalny, którego zadaniem było takie zreorganizowanie centrali firmy, by zredukować jej koszty osobowe aż do 50%. Zespół, w którego skład wchodzili przedstawiciele wszystkich pionów funkcjonalnych organizacji, rozpoczął prace diagnostyczne we wrześniu 1991 r., a zakończył je w grudniu tego roku. Radtke zachęcał zespół, aby nie ograniczał się w swoich pracach do samej tylko centrali, lecz dokonał analizy całej firmy. W rezultacie prac diagnostycznych ustalono, że ograniczenie się do „odchudzenia" i reorganizacji centrali (zatrudniającej 1600 osób) byłoby posunięciem niewystarczającym, aby radykalnie odwrócić negatywne tendencje. Dlatego po dokonaniu diagnozy zespół wyznaczył sobie zadanie przeprojektowania całego systemu obsługi klientów zarówno w Niemczech, jak i za granicą. Celem było stworzenie elastycznej organizacji usługowej, o niskich kosztach funkcjonowania, szybko reagującej na potrzeby klientów. Przed reorganizacją firma posiadała 30 centrów obsługi (20 w Niemczech). Klient zwracał się ze swoim problemem do najbliższego centrum obsługi, które wysyłało na miejsce pracownika, który dokonywał diagnozy, a następnie powracał do centrum obsługi po niezbędne części i z reguły następnego dnia lub w ciągu 2 dni dokonywał naprawy u klienta. Każde centrum obsługi musiało mieć pełną obsadę specjalistów wyspecjalizowanych w określonych typach komputerów i systemów, mimo że zapotrzebowanie na ich usługi było wysoce zróżnicowane: na usługi jednych klienci musieli czekać, inni mieli niewiele pracy. Zaledwie 10-12% zgłaszanych problemów rozwiązywano w drodze konsultacji telefonicznej. Większość interwencji wymagała aż dwóch wyjazdów do klienta. W okresie od stycznia do czerwca 1992 r. zespół opracował projekt gruntownej reorganizacji przedsiębiorstwa oraz stosowanych w nim procesów i procedur.

1. Liczbę centrów obsługi zmniejszono z 30 do 5 oraz wprowadzono zarządy regionalne obejmujące np. Belgię i Holandię łącznie. Stworzyło to możliwość współpracy specjalistów z różnych regionów i z centrali oraz wspólnego użytkowania przez kilka regionów specjalistów o kwalifikacjach cieszących się mniejszym popytem.

2. Zaproponowano, by diagnozy problemów dokonywać w 80% telefonicznie i na tej podstawie wysyłać do klienta pracownika, który znając diagnozę uprzednio pobierze z magazynu niezbędne części. Pozwoliło to ograniczyć niemal o połowę liczbę wyjazdów do klienta.

3. Spłaszczono hierarchię organizacyjną o dwa szczeble, a techników pracujących bezpośrednio z klientami zorganizowano w trwałe zespoły. Każdy z takich zespołów miał szefa, którego zadaniem był bezpośredni kontakt z klientem. Zatrudnienie w centrali zmniejszono z 1600 do 800 osób, przesuwając większość najwyższej klasy specjalistów do pracy w terenie.

4. Zaprojektowano specjalny system informatyczny umożliwiający ewidencję zgłaszanych problemów, zapotrzebowania na części oraz stosowanych procedur. System ten stał się istotnym elementem logistyki firmy. Wprowadzono stałe badania zadowolenia klientów oraz system bodźców premiujący elastyczną obsługę.

Próbnego wdrożenia nowej struktury i nowych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa dokonano w trzech nowo powołanych zarządach regionalnych: we Frankfurcie, w Brukseli i w Paryżu. Wyniki były zachęcające: 35% redukcji zatrudnienia i wzrost wydajności pracy techników z przeciętnie 2 do 4 wizyt u klienta dziennie. Samochody wyjeżdżające rano do klientów w nocy wyposażano w odpowiednie części. Liczbę problemów rozwiązywanych telefonicznie zwiększono z 10% do 25% ogółu zgłoszeń. Koszty operacyjne zmniejszono o 20%, a zadowolenie klientów wzrosło. Ostatni etap pracy zespołu to okres od listopada 1992 r. do grudnia 1993 r., kiedy to nowa organizacja została wdrożona w całej firmie. W rezultacie zatrudnienie spadło o 20%, a zyski wzrosły o 10%. Zespół międzyfunkcjonalny rozwiązano w końcu 1993 r. (Hali, Rosenthal, Wadę, 1993).

Na poziomie bezpośredniego wykonawstwa zespoły międzyfuncjonalne stosuje się zwłaszcza w przemysłach wysokiej techniki oraz w usługach. Na przykład Motorola na pracy zespołów oparła produkcję obwodów scalonych w jednej ze swoich fabryk w Meksyku. Zespoły złożone ze specjalistów różnych dziedzin (zarówno Meksykanów, jak i Amerykanów) odpowiadały za pełny cykl produkcji określonego wyrobu od projektowania poprzez kolejne fazy produkcji po sprzedaż (Baning, Wintermantel, 1991).

Można sformułować kilka podstawowych warunków sukcesu zespołów międzyfunkcjonalnych w koordynacji i integracji działań podejmowanych w przedsiębiorstwach międzynarodowych.

1. Zespoły muszą mieć precyzyjnie określone zadania, których wykonanie uzależnione jest od nich samych, a poziom tego wykonania podlega precyzyjnemu pomiarowi.

2. Zespoły muszą uczestniczyć w sformułowaniu tych zadań i akceptować je. Kierownictwo firmy powinno respektować opinię zespołu nawet wówczas, gdy jest ona odmienna niż jego własna.

3. Uczestnictwo w zespole powinno być traktowane jako ważne wydarzenie w karierze zawodowej jego członków i pociągać silne zaangażowanie emocjonalne we wspólny sukces. Sposób oceny wyników pracy zespołu powinien wykluczać powstawanie jakichkolwiek partykularnych interesów jego członków.

4. Skład zespołu powinien odzwierciedlać „mapę" tych części organizacji, które są związane z merytoryczną tematyką jego działania. Dotyczy to kwalifikacji uczestników, ich pochodzenia z różnych komórek, pionów oraz szczebli hierarchicznych i różnych krajów oraz części świata, narodowości. Pożądane są osoby wielofunkcyjne (z historią pracy w wielu komórkach i pionach), o szerokiej gamie kwalifikacji (np. kwalifikacje inżynierskie i marketingowe) i o międzynarodowym doświadczeniu. Zespół nie może się jednak składać wyłącznie z takich osób.

5. Uczestnicy zespołu powinni posiadać umiejętność porozumiewania się ze sobą i współpracy, a także pełnienia zarówno ról przywódczych, jak i wykonawczych w zależności od treści zadań realizowanych przez zespół i własnych kwalifikacji. Co więcej, muszą oni także przestrzegać norm kulturowych przyjętych w organizacji.

Nietrudno się zorientować, że zespoły międzyfunkcjonalne to „najwyższa szkoła jazdy" zarządzania międzynarodowego. Stawia ona niezwykle wysokie wymagania zarówno uczestnikom zespołów, jak i kierownictwu firmy lub innym odbiorcom wyników ich pracy. Dlatego najlepiej zarządzane firmy międzynarodowe świadomie przygotowują swoich pracowników do pracy w zespołach międzyfunkcjonalnych. Służą temu szkolenia dotyczące pracy zespołowej i rozwiązywania problemów, przyswajanie i wspólne kształtowanie strategii i kultury organizacyjnej oraz ciągłe stymulowanie współpracy, stałe mieszanie pracowników różnych komórek, pionów, specjalności, narodowości itp. na spotkaniach, seminariach, warsztatach, w grupach zadaniowych, jest to w gruncie rzeczy stary jak świat problem osiągania celów ogólnych organizacji przez działające w jej ramach lokalne wpólnoty. Jednocześnie przeciwdziała się temu, aby stawały się one groźnymi dla jedności i sprawności tejże organizacji udzielnymi księstwami. We współczesnych przedsiębiorstwach międzynarodowych problem ten ma jednak swoją specyfikę. Wynika ona zarówno ze skali, złożoności i różnorodności działań realizowanych przez te organizacje, jak i z tempa zmian oraz siły wymuszeń globalnego rynku czy wreszcie z wielokulturowości wnętrza firmy i obszaru iej działania.

Zarządzanie międzykulturowe

Samo pojęcie kultury i zróżnicowania kulturowego nie jest w pełni jednoznaczne. Na gruncie nauki organizacji i zarządzania kultura może odgrywać różną rolę w badaniach: zmiennej niezależnej, zmiennej zależnej, względnie metafory lub raczej zbioru metafor służących ludziom do objaśniania rzeczywistości i rozumienia jej na swój własny sposób (Kostera, 1996, s. 63). Tutaj kultura, a raczej wielokulturowośćJest traktowana jako zmienna niezależna współokreślająca, oprócz innych omówionych poprzednio czynników, proces integracji i koordynacji łańcucha wartości przedsiębiorstw międzynarodowych (czyli działających w wielu kręgach kulturowych). Przedmiotem dalszych rozważań będą szczególnie środki i metody zarządzania stosowane przez przedsiębiorstwa międzynarodowe w celu integracji łańcucha wartości w warunkach wielokulturowości, czyli zarządzanie międzykulturowe (Adle, 1980, s. 163-184; Kostera, 1998).

Zarządzanie międzykulturowe koncentruje się na zachowaniach organizacyjnych w układach międzynarodowych, na interakcjach ludzi pochodzących z więcej niż jednej kultury, działających w ramach ról organizacyjnych. Zarządzanie międzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura wywiera wpływ na sposób odgrywania tych ról. Jest to więc swego rodzaju operacja na kulturze. Polega ona na podejmowaniu doraźnych działań w sferze społecznej organizacji oraz na świadomym dążeniu do zmiany jej subkultury tak, aby mogła lepiej radzić sobie z wielokulturowością.

Znakomity polski socjolog Stefan Czamowski (1956, s. 20) bardzo ogólnie określa kulturę jako: „Całokształt zobiektywizowanych elementów dorobku społecznego, wspólnych szeregowi grup i z racji swej obiektywności ustalonych i zdolnych rozszerzać się przestrzennie". Do podobnego (choć znacznie mniej klarownego) określenia dochodzą, najczęściej cytowani dziś w literaturze światowej badacze amerykańscy Kroeber i Kluckhohn (1952), którzy poddali analizie ponad sto różnych definicji pojęcia kultury. Z takiego właśnie pojmowania kultury badacze zarządzania międzynarodowego i międzykulturowego (Adler, 1991, s. 15;) Griffin, Pustay, 1996, s. 311) utworzyli listę najważniejszych z punktu widzenia ich przedmiotu badań charakterystyk kultury.

1. Kultura odzwierciedla wyuczone zachowania, których wzorce przekazy­wane są jednym członkom społeczności przez innych, często przez starsze generacje młodszym. W tym procesie uczenia się są stosowane pozytywne i negatywne wzmocnienia, czyli nagrody za zachowania zgodne z wzorcami i kary za zachowania niezgodne z nimi. Owe wzmocnienia są także elementem kultury.

2. W skład kultury wchodzą wszelkie wytwory społeczne, charakterystycz­ne dla danej zbiorowości, poczynając od przedmiotów materialnych poprzez sztukę i wiedzę w najróżniejszych ich przejawach, instytucje społeczne aż po formalnie skodyfikowane i nieskodyfikowane normy postępowania, wartości (czyli kryteria pozwalające odróżnić dobro od zła, stany pożądane od niepożądanych), język, religia, mity, symbole, rytuały, postawy i orientacje. Te niezwykle zróżnicowane całości charakteryzują się jednak pewną spójnością w obrębie poszczególnych systemów kulturowych. Na przykład brytyjski system klasowy znajduje swoje odzwierciedlenie w brytyjskim systemie edukacyjnym, a polska sztuka odzwierciedla polskie mity narodowe, czyli swoiście polski sposób pojmowania historii. Owa spójność jest jednym z ważnych wyznaczników żywotności danego systemu kulturowego. Najlepszym tego dowodem jest przetrwanie polskości w okresie rozbiorów, okupacji hitlerowskiej i komunizmu.

3. Skoro jednak kultura jest wyuczalna i przekazywalna w społecznym procesie uczenia się (socjalizacji), to podlega zmianom, w tym także zmianom wynikającym pośrednio lub bezpośrednio z kontaktów między -kulturowych. Powszechnie są dostrzegane np. różnice kulturowe pomię­dzy Niemcami Wschodnimi a Zachodnimi. Można je niemal w całości przypisać odmienności kontaktów nuędzykulturowych tych dwóch społeczności w okresie podziału państwa niemieckiego. Intensyfikacja kontaktów międzykulturowych jest jednym z podstawowych elementów glo-balizacji. Leży ona u podstaw np. amerykanizacji kultur wielu społeczeństw. Silne kultury dostosowują jednak wpływy zewnętrzne do wymogów własnej wewnętrznej spójności, czyli przekształcając „na własną modłę". Przykładem mogą być zmiany, jakie zaszły w parku Disneya pod Paryżem pod wpływem francuskiego otoczenia kulturowego.

4. Można mówić o pewnej hierarchii lub hierarchiach kultur. Z jednej strony pewne kultury narodowe są sobie bliższe niż innym i układają się w pewne wiązki zwane niekiedy cywilizacjami. Na przykład Samuel Huntingon (1997) przywiązuje zasadnicze znaczenie do religii jako czynnika kształtującego współczesne cywilizacje i wyodrębnia cywilizacje: zachodnią, prawosławną, islamską, latynoamerykańską, afrykańską, japońską i chińską. Uważa on, że najważniejsze konflikty współczesnego świata to konflikty międzycywilizacyjne. Z drugiej strony w ramach kultur narodowych działa wiele subkultur: regionalnych, zawodowych, organizacyjnych itp.

W badaniach nad organizacjami niezwykle istotne jest pojęcie kultury organizacyjnej. Według Scheina (1985, s. 14-21) na kulturę organizacji składają się trzy powiązane ze sobą poziomy:

• artefaktów i sztucznych tworów ludzkich: technologia, sztuka oraz wyraźnie dostrzegalne wzorce zachowania (etykieta organizacyjna, rytuały, procedury);

• wartości, czyli przyjęte w danej społeczności kryteria oceny ludzi, stanów i rzeczy;

• podstawowych założeń dotyczących sensu aktywności ludzkiej w odniesieniu do środowiska naturalnego, czasu, przestrzeni, innych ludzi i grup społecznych.

O ile pierwszy poziom kultury organizacyjnej można w pełni sobie uświadomić i zaobserwować, a drugi częściowo, to trzeci poziom jest ukryty w podświadomości. On zaś determinuje poziom drugi, który z kolei określa pierwszy. Kultura organizacyjna jest oczywiście pod silnym wpływem kultury lub kultur narodowych. Wiele przedsiębiorstw zdołało jednak wytworzyć silne kultury organizacyjne, które niekiedy dominują, a w każdym razie poważnie modyfikują wzorce kulturowe określające zachowania ich pracowników. Nie bez powodu mówi się o „ludziach IBM", „ludziach General Electric", „ludziach Toyoty", „ludziach Volkswagena" itp. Osoby określane w ten sposób posiadają pewne cechy wspólne (niekiedy łatwo dostrzegalne w ubiorze, zachowaniu, słownictwie, otoczeniu pracy) niezależnie od narodowości czy miejsca zamieszkania lub pracy.

Hofstede (1980; 1991) na podstawie kompleksowych badań przeprowadzonych w latach siedemdziesiątych i później aż w 52 krajach (nie było wśród nich Polski, a z krajów socjalistycznych jedynie ówczesna Jugosławia) wyodrębnił cztery grupy norm i wartości kulturowych, szczególnie silnie wpływających na zarządzanie (Kostera, 1998). Są to:

• indywidualizm-kolektywizm;

• dystans władzy (mały lub duży);

• stopień unikania niepewności (mały lub duży);

• męskość-kobiecość.

Na podstawie każdego z tych kryteriów można wyodrębnić pewne grupy kultur narodowych. Opierając się na 10 badaniach postaw pracowniczych prowadzonych w latach siedemdziesiątych (w tym badania Hofsetedego) Ronen (1986, s. 235-266) wyodrębnił dziewięć podstawowych kręgów kulturowych, do których zaliczył kraje, gdzie prowadzono przynajmniej kilka spośród tych badań. Są to następujące kręgi kulturowe:

• anglosaski (USA, Kanada, Nowa Zelandia, Australia, Zjednoczone Królestwo, Irlandia, Południowa Afryka);

• germański (Niemcy, Austria, Szwajcaria);

• nordycki (Szwecja, Dania, Norwegia, Finlandia);

• bliskowschodni (Turcja, Grecja, Iran);

• arabski (Arabia Saudyjska, Oman, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Bahrajn, Abu Dhabi);

• dalekowschodni (Tajlandia, Tajwan, Indonezja, Wietnam, Filipiny, Hongkong, Singapur, Malezja);

• latynoamerykański (Kolumbia, Peru, Meksyk, Chile, Wenezuela, Argentyna);

• laty noeuropej ski (Francja, Belgia, Włochy, Hiszpania, Portugalia);

• kultur nietypowych (Brazylia, Japonia, Indie, Izrael).

Typologie i klasyfikacje tego rodzaju zawsze noszą na sobie piętno subiektywnej oceny badania lub badaczy i jako takie mogą być łatwo zakwestionowane przez zwolenników innych typologii i klasyfikacji. Wielokulturowość jest jednak niezaprzeczalnym faktem silnie oddziaływującym na praktykę zarządzania międzynarodowego, a zwłaszcza na procesy koordynacji i integracji łańcucha wartości rozproszonego w wielu różnych krajach i kręgach kulturowych. Szczególnie trudne, konfliktogenne sytuacje mają miejsce wówczas, gdy w orbicie działania jednej firmy (w jej wnętrzu i w najbliższym rynkowym otoczeniu) funkcjonują bardzo odmienne od siebie i trudne do pogodzenia wrogie sobie układy kulturowe. Wielu przykładów takich sytuacji dostarcza styk cywilizacji zachodniej i islamskiej według terminologii Huntingtona. Nie zawsze są to jednak aż tak dramatyczne sytuacje. Na przykład polscy biznesmeni odwiedzający USA niejednokrotnie przeżywają szok kulturowy, gdy ich szarmanckie zachowanie wobec pań pełniących funkcje kierownicze w amerykańskich firmach (ustępowanie pierwszeństwa w drzwiach, miejsca za stołem lub nie daj Boże polski pocałunek w rękę) spotyka się z gniewną reakcją jako przejaw męskiego szowinizmu, pogardy dla kobiet itp. lub w najlepszym przypadku z politowaniem. Nie sprzyja to prowadzeniu interesów i staje się problemem dla po skich pracowników amerykańskich firm.

Próby przeszczepienia na polski grunt szwedzkiego stylu zarządzania są podejmowane przez liczne firmy szwedzkie, które u nas działają takie. Jak np.: IKEA, ABB, Eric^son czy SKF. Szwedzki styl zarządzania charakteryzuje się m.in. następuj ącymi cechami:

• spłaszczeniem struktur;

• otwarciem kanałów komunikacji (podwładny może porozumiewać się bezpośrednio z przełożonym swego przełożonego z pominięciem drogi służbowej);

• ograniczeniem liczby i znaczenia symboli statusu przysługujących kierownikom;

• częstą delegacją uprawnień i silnym naciskiem na samodzielność i inicjatywę pracowników na wszystkich szczeblach (łącznie z niższymi), kierowaniem przez wyznaczanie celów i pozostawianie wykonawcom wyboru sposobu ich realizacji;

• konsekwentną lealizacją zapowiedzi, planów i zamierzeń;

• zwracaniem uwagi na rzeczowość, konkretność, szczerość, jawność i otwartość w kontaktach organizacyjnych;

• promowaniem wzajemnej życzliwości i skłonności do współpracy i pomocy.

Taki styl zarządzania dość daleko odbiega od stylu zarządzania, który ukształtował się w Polsce w okresie komunizmu. Charakteryzował się on m.in. (Koźmiński, 1998):

• wieloszczeblowością struktury i procedur decyzyjnych;

• reglamentacją informacji i formalnym zamknięciem jej obiegu, częstym stosowaniem instytucji tajemnicy;

• rozbudowanym asortymentem symboli statusu przysługujących kierownikom różnych szczebli;

• niechęcią do delegowania uprawnień i skłonnością do koncentrowania ich na wyższych szczeblach;

• skłonnością do częstych zmian powziętych ustaleń;

• skłonnością do formalizmu i rytualizmu w życiu organizacyjnym oraz do działań pozornych lub pozorujących, • konfliktowością stosunków organizacyjnych, postawami obronnymi w stosunku do własnego terytorium w organizacji i dążeniami do poszerzania własnej władzy i przywilejów kosztem innych.

Mimo tej olbrzymiej różnicy kultur organizacyjnych, szwedzcy menedżerowie działający na terenie Polski nie skarżą się na opór materii społecznej. Polscy pracownicy (zwłaszcza młodsi) stosunkowo łatwo przejmują szwedzkie wzory i adaptują się do kultur organizacyjnych zatrudniających ich szwedzkich firm, wnosząc do nich niektóre swoiście polskie cechy, takie jak uprzejmość i grzeczność oraz umiejętność improwizacji. Trudności sprawia jedynie niefrasobliwy stosunek Polaków do punktualności oraz uporczywi- utrzymywanie znacznego dystansu społecznego pomiędzy przełożonymi a podwładnymi. Tę „plastyczność" kultury organizacyjnej i łatwe przyjmowanie obcych wzorów można zapewne wyjaśnić szczególnymi cechami sytuacji, v jakich znajdują się polscy pracownicy w okresie transformacji ustrojowej. Stare wzorce zostały doszczętnie skompromitowane, a nowe niosą ze sobą nadzieję na lepsze życie zarówno w wymiarze indywidualnym. Jak i zbiorowym, a ponadto imponują jako nowoczesne, zagraniczne, sprawdzone itp. Stosunkowo łatwo można też osobiście doświadczyć ich praktycznej przydatności (Hausman, 1997; Kostera, 1990).

Liczne badania empiryczne przedsiębiorstw międzynarodowych wskazują niezbicie, że wielokulturowość bezpośrednio i silnie oddziałuje na wiele ważnych aspektów ich funkcjonowania (Gomez-Mejia, Palich, 1997). Dotyczy to zwłaszcza:

• transferu technologii i metod zarządzania produkcją;

• rozpowszechniania się innowacji organizacyjnych;

• poziomej integracji procesów wytwarzania realizowanych w ramach firmy;

• relacji pomiędzy centralą a zagranicznymi filiami;

• stosunków międzyludzkich;

• zarządzania zasobami ludzkimi firmy;

• sposobu prowadzenia negocjacji.

Transfer technologii i metod zarządzania produkcją pomiędzy filiami tej samej firmy położonymi w różnych krajach jest tym łatwiejszy, im bliższe są kulturowo te kraje. Istotne znaczenie mają tu takie wymiary kultury, jak język i religia. Stąd szczególnie ułatwione są transfery technologii np. pomiędzy Anglią i USA czy Niemcami lub Austrią, względnie Szwajcarią. W przypadku metod zarządzania produkcją czynnikiem zwiększającym szansę udanego transferu jest zgodność ich treści z normami kulturowymi kraju przyjmującego. Przykładem mogą być metody zarządzania zapasami just in time, które przyjęły się dobrze w Japonii, pon-eważ pasują do japońskich wzorcov kulturowych. Jeżeli brak jest takiej ..godności, zachodzi konieczność dopa rwania stosowanych metod zarządzania produkcją do lokalnego kontekstu kulturowego. Na przykład zasady funkcjonowania kół jakości rodem z Japonii zostały poważnie zmodyfikowane w wyniku zastosowań w Ameryce. Chodziło m.in. o to, że Amerykanie odmawiali udziału w zebraniach kół jakości po godzinach pracy, tak jak to się dzieje w Japonii.

Rozpowszechnianie innowacji organizacyjnych podlega podobnym (a może nawet silniejszym) uwarunkowaniom kulturowym jak transfer technologii. Wiadomo np., że zdecentralizowane płaskie struktury i demokratyczne stosunki pracy źle przyjmują się w silnie kastowych społeczeństwach europejskich, takich jak np. francuskie, hiszpańskie czy angielskie. Amerykanie jako indywidualiści mają kłopoty z pracą w zespołach i podejmowaniem decyzji na zasadzie konsensusu. W Polsce trudno jest wdrożyć systemy ocen podwładnych przez zwierzchników zakładające zróżnicowanie ocen. Pozostaje to bowiem w sprzeczności z zasadą solidarności i krycia podwładnych przez bezpośrednich zwierzchników.

Integracja pozioma, czyli współpraca produkcyjna i kooperacja w ramach firmy, przebiega łatwiej, gdy współpracujące ze sobą jednostki są położone w krajach stosunkowo bliższych kulturowo, o podobnych systemach norm i wartości. Dlatego np. niemieckie przedsiębiorstwa przemysłowe wolą kupować zakłady produkcyjne w Czechach niż w Polsce, a firmy japońskie dobrze współpracują z koreańskimi, mimo historycznie ugruntowanej wrogości tych dwóch narodów. Co więcej na kulturowo podobne rynki można produkować identyczne lub podobne wyroby, a zatem realizować korzyści skali zarówno w produkcji, jak i w marketingu oraz sprzedaży. Szczególnie charakterystyczny jest tu przykład USA i Kanady. Z kolei kooperacja pomiędzy jednostkami położonymi w krajach kulturowo odległych wymaga dodatkowych zabiegów i ponoszenia dodatkowych kosztów. Firma Pierre Cardin realizuje znaczną część swej produkcji odzieży w Polsce, ale próby przeniesienia jej dalej na wschód na Ukrainę i Białoruś skończyły się niepowodzeniem, mimo znacznie niższych kosztów siły roboczej. Dystans kulturowy był zbyt duży.

Relacje między centralą a zagranicznymi filiami firmy określają przede wszystkim stopień swobody decyzyjnej tych ostatnich. Stewart (1995) wyznacza cztery możliwe stopnie takiej swobody.

1. Filia jedynie sprzedaje produkty wytwarzane gdzie indziej, nie mając niemal żadnego (poza dostarczaniem danych źródłowych na temat lokalnego rynku) wpływu na strategię firmy i żadnej roli w rozwoju produktów. Filia jest po prostu swego rodzaju hurtownią.

2. Filia produkuje i sprzedaje produkty zaprojektowane gdzie indziej. Od filii oczekuje się wówczas drobnych usprawnień produktu i dostosowania go do wymogów lokalnego rynku. Przede wszystkim jednak filia musi uczestniczyć w opracowywaniu produkcyjnej i marketingowej strategii firmy. Jej rola jest tym większa, im większy jest rynek, na którym operuje.

3. Filia przygotowuje, projektuje i rozwija lokalne warianty wytwarzanych przez firmę produktów, wytwarza je i sprzedaje. Oznacza to aktywny udział w opracowywaniu i realizacji globalnych strategii produktowych.

4. Filia projektuje, rozwija, wytwarza i sprzedaje własne, nowe produkty na rynku międzynarodowym lub globalnym. Oznacza to strategiczną i operacyjną autonomię filii w ramach ustalonych dla całej firmy międzynarodowej reguł gry (głównie finansowych).

Wyższe stopnie autonomii filii znacznie częściej i łatwiej pojawiają się wówczas, gdy filie są położone w krajach kulturowo i geograficznie bliższych centrali. Dlatego np. kanadyjskie filie przedsiębiorstw amerykańskich szczególnie często podaje się jako przykłady najdalej posuniętej autonomii. Możliwy jest jednak i taki scenariusz, gdy filia uzyska autonomię w trakcie wieloletniej historii istnienia. Ma to miejsce wtedy, kiedy filia wytworzy własną silną subkulturę i własną kompletną kadrę oraz gdy działa na dużym i ważnym rynku. Przykładami są chociażby amerykańska filia holenderskiego Philipsa i niemiecka filia General Motors: Opel. W obu przypadkach czynnikami sprzyjającymi samodzielności filii były długi okres całkowitego zerwania przez nie więzi z centralami w czasie n wojny światowej, wielkość i znaczenie rynków, na których działały filie oraz poziom kwalifikacji inżynierskich i menedżerskich pracowników filii.

Stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwach wielonarodowych często są naznaczone piętnem konfliktów międzykulturowych. Dotyczą one zresztą nie tylko kultur narodowych, ale także organizacyjnych. Znane są

np. konflikty, jakie wybuchły w szwajcarskiej firmie Ciba-Geigy, powstałej w wyniku fuzji dwóch szwajcarskich przedsiębiorstw farmaceutycznych zlokalizowanych w tym samym mieście: Bazylei. Podstawą sprawnego funkcjonowania organizacji jest wzajemne zaufanie, jakim darzą się ich członkowie. Zaufanie leży bowiem u podstaw spontanicznych i elastycznych fom samoorganizacji, najlepiej odpowiadających współczesnym wyzwaniom rynkowym (Pukuyama, 1997). O takie zaufanie trudno jest pomiędzy osobami należącymi do odmiennych, a zwłaszcza odległych od siebie kultur. Osoby te bowiem wyznają inne wartości i przestrzegają różnych norm, inaczej rozumieją te same pojęcia. Na przykład w Polsce zmiana warunków ustnie zawartej umowy jest czymś akceptowalnym, w krajach anglosaskich absolutnie nie. Są dwa sposoby przeciwdziałania

•konfliktom międzyludzkim powstającym na tle wielokulturowości:

• dobór na stanowiska kierownicze wyłącznie osób z jednego kręgu kulturowego;

• stworzenie silnej kultury organizacyjnej przestrzeganej przez pracow­ników firmy niezależnie od kręgu kulturowego, z którego się wywodzą.

Wielokulturowość oddziałuje bezpośrednio na zarządzanie zasobami ludzkimi firmy. Chodzi o dobór, awansowanie i zwalnianie pracowników, zasady i instrumenty oceny ich pracy, wynagradzania i szkolenia (Kostera, 1994). Częścią problematyki zarządzania zasobami ludzkimi jest także kształtowanie stosunków pracy, a zwłaszcza negocjacje z organizacjami pracowniczymi (Harzing, Van Ruysseveldt, 1995, s. 271-363). Wewnętrzne zróżnicowanie kulturowe przedsiębiorstwa wymusza pozostawienie filiom dość znacznej swobody w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Szczególnie w tym zakresie konieczne są bowiem lokalne dostosowania zasad działania firmy do specyfiki kulturowej i instytucjonalnej danego kraju. Bynajmniej nie musi to oznaczać biernego dostosowania w jedną stronę. Możliwe jest zaszczepienie nowych wzorców, a nawet ich narzucenie. Zarówno jedno, jak i drugie musi się jednak opierać na świadomości działania w określonym kontekście kulturowym.

Amerykański końcem Motorola próbuje wykorzystać siłę charakterystycznych dla kultur azjatyckich więzi rodzinnych, budując system zarządzania zasobami w fabryce telefonów bezprzewodowych i aparatów radiowych walkie-talkie w Penang w Malezji. Ze ścian nowoczesnych budynków, w których pracuje

ponad 2500 ludzi biją hasła: „Jesteśmy rodziną", „To jest nasza firma". Widać elementy wojskowej dyscypliny dobrze korespondujące z politycznym klimatem Azji: „Tutaj wszyscy maszerują w tym samym kierunku" — mówi Ko Soek King dyrektor fabryki. Ważnym elementem systemu zarządzania ludźmi w Penangjest odwołanie się do dumy i godności pracowników. Stanowi to swoisty kontrast w stosunku do typowego w Azji przedmiotowego traktowania pracowników jako doskonale zastępowalnych ludzkich robotów o niskiej cenie jednostkowej. W fabryce Motoroli pracownicy są zorganizowani w zespoły o efektownych nazwach, jak np. „Orient Express" czy „Road Runners". Zespoły współzawodniczą ze sobą w wydajności i jakości pracy. Zachęca się pracowników do zgłaszania propozycji usprawnień. W 1994 r. zgłoszono aż 41 tyś. takich sugestii, których wykorzystanie doprowadziło do oszczędności ocenianych na 2 min USD. Wielu pracowników otrzymało premie gotówkowe za swoje wnioski racjonalizatorskie, dużo osób dostało specjalne odznaki za „właściwą postawę". Utworzono elitarny Klub 100, do którego należą pracownicy, którzy zgłosili w ciągu roku ponad 100 wniosków, z których co najmniej 60% zostało wdrożonych. W Penang klub liczy już 83 osoby. Przy zakładzie działa ośrodek badawczo-rozwojowy zatrudniający ponad 200 inżynierów (wyłącznie Malezyjczyków), którzy pracują nad nowymi generacjami produktów. Intensywne szkolenie podnosi nie tylko kwalifikacje i umiejętności, ale także poczucie własnej wartości pracowników. Jeśli pracownicy podobnych fabryk Motoroli zlokalizowanych w USA uczestniczą rocznie w 40 godzinach szkolenia, to w Penang w 48. Pracownicy są przyjmowani do pracy na podstawie testów z angielskiego, z matematyki i podstaw fizyki. Rekrutuje się więc niemal wyłącznie osoby, które ukończyły szkołę średnią. Na kursach organizowanych przez zakład uczą się podstaw kontroli jakości, statystycznych metod pomiaru jakości, pracy w grupach, organizowania burz mózgów itp. Każdy nowo przyjmowany pracownk otrzymuje mentora, który(a) wprowadza go do pracy. Inżynierowie zatrudnieni w fabryce mogą na koszt firmy kształcić się na poziomie magisterskim, a najlepsi robotnicy mogą uzyskać średnie wykształcenie techniczne. Wysoko ceniona jest inicjatywa. Kiedy pracownica zatrzymała taśmę, ponieważ pojawiły się na niej wadliwe podzespoły otrzymała natychmiast premię w wysokości 50 USD i odznakę za właściwą postawę. Wkrótce została awansowana. Średni dozór rekrutuje się właśnie spośród szeregowych pracowników, którzy wykazali się inicjatywą. Pracownicy otrzymują od czasu do czasu takie uznaniowe premie, które wzmacniają i nagradzają pożądane zachowania i postawy. Przeciętne wynagrodzenia, niskie jak na warunki amerykańskie czy europejskie (ok. 180 USD miesięcznie), są jednak wyższe niż w innych firmach działających w Malezji i pozwalają na przyciągnięcie najlepszych pracowników. Mimo że system zarządzania zasobami ludzkimi w Penang osadzony jest w lokalnej kulturze, to ma niewątpliwie pewne ogólniejsze walory. Kierownictwo firmy zamierza wykorzystać malezyjskie doświadczenia w innych krajach Dalekiego Wschodu, głównie w Chinach i Wietnamie. Dyrektor Ko Soek King obejmuje kierownictwo nowej fabryki Motoroli w Chinach (Engardio, DeGeorge, 1995).

Negocjacje są jednym z najważniejszych sposobów dochodzenia do decyzji i rozstrzygnięć zarówno wewnątrz firmy, jak i w jej relacjach z otoczeniem. Wielokulturowość wprowadza dodatkowy poziom komplikacji do i tak złożonego procesu negocjacji (Adler, 1991, s. 179-221). Menedżerowie działający w firmach międzynarodowych spędzają na negocjacjach ponad 50% czasu pracy (Adler, 1991, s. 182).

Różnice międzykulturowe dają o sobie znać w takich istotnych sprawach, jak:

• stopień osobistego zaangażowania i znaczenie przywiązywane do osobistych kontaktów z oponentami;

• stosowana argumentacja: stopień jej rzeczowości, względnie emocjonalności, relatywne wagi przywiązywane do kosztów i korzyści oczekiwanych w wyniku transakcji lub przedsięwzięć będących przedmiotem negocjacji;

• rytuały, kolejność zabierania głosu i zajmowania miejsc, skład i wielkość ekip negocjacyjnych, zastosowanie elementów humoru, gestykulacji itp.;

• odwoływanie się do pośredników, rozjemców i autorytetów;

• sposób i tryb przygotowania do negocjacji, dokumentacja, korespondencja.

Liczne badania dowodzą, że style negocjacyjne są silnie kulturowo zróżnicowane pod wszystkimi wymienionymi względami. Stwierdzono np., że Amerykanie unikają elementów emocjonalnych w negocjacjach w czasie, gdy zarówno Japończycy, jak i Latynosi cenią je wysoko, z tą wszakże różnicą, że Japończycy skrywają swoje emocje, podczas gdy Latynosi otwarcie je okazują. Japończycy podejmują decyzje grupowo po osiągnięciu pełnego konsensusu, w kulturze amerykańskiej zaś decyzje podejmowane są jednoosobowo z uwzględnieniem opinii wypowiadanych w dyskusji grupowej, a w kulturze latynoskiej po prostu jednoosobowo (Casse, 1982). Wzajemna znajomość stylu negocjacji bardzo ułatwia i przyśpiesza osiągnięcie porozumienia, ponieważ pozwala lepiej się rozumieć, prawidłowo dobierać argumenty, unikać emocjonalnych zadrażnień i trafnie określić granice akceptowalnego dla obu stron kompromisu. Dlatego ważnym elementem szkolenia menedżerów jest dziś trening w zakresie negocjacji międzykulturowych.

Niezwykle skomplikowane ponaddwuletnie negocjacje doprowadziły do utworzenia w 1984 r. New United Motor Manufacturing Inc. (NUMI), będącego przedsiębiorstwem wspólnym dwóch zaprzysiężonych rywali: Toyoty i General Motors. Zostało ono utworzone w celu produkcji na rynek amerykański ok. 200 tyś. rocznie samochodów małolitrażowych typu Corolla pod nazwą Chevrolet Nova. Dzięki temu porozumieniu Toyota uzyskała ułatwiony dostęp do najważniejszego dla siebie rynku amerykańskiego, a General Motors zdołał szybko wprowadzić na rynek atrakcyjny model samochodu małolitrażowego, wykorzystać zamkniętą od 2 lat w pełni wyposażoną fabrykę we Freemont w Kalifornii i zapoznać się bezpośrednio z japońskimi metodami zarządzania produkcją. Ta silna motywacja sprawiła, że obie strony dołożyły wielu starań w celu przezwyciężenia trudności wynikających z różnic między kulturowych. Ujawniły się one z całą siłą w trakcie negocjacji.

1. Dała o sobie znać bariera językowa, w której przezwyciężeniu w niewielkim stopniu pomogli tłumacze.

2. Zasadnicze znaczenie miało osobiste zaangażowanie szefów obydwu firm Eiji Toyody i Rogera Smitha. Kilkakrotnie impas został przełamany w drodze osobistego kontaktu lub w drodze wymiany osobistych listów między oboma panami. Ze strony japońskiej bardzo poważne symboliczne znaczenie miał fakt, że na szefa wspólnego przedsiębiorstwa desygnowany został bratanek Eiji Toyody Tatsuro Toyoda.

3. Japoński tryb podejmowania decyzji przez konsensus wystawił na próbę cierpliwość Amerykanów.

4. O ile Amerykanie domagali się wielu szczegółowych analiz, o tyle Japończycy koncentrowali się na sprawach ogólnych i kierunkowych.

5. Japończycy zwracali znacznie większą uwagę na techniczne, a Amerykanie na finansowe aspekty umowy.

6. Obie strony uciekały się w negocjacjach do pomocy pośredników dobrze znających adwersarzy. Specjalnym doradcą prezesa GM do spraw japońskich był Jay Chai, biznesmen o dużym doświadczeniu w Japonii. Japończycy w niezwykle trudnych i istotnych dla powodzenia sprawy rokowaniach z amerykańskimi związkami zawodowymi skorzystali z usług Williama Usery byłego ministra pracy (Secretary of Labor) w administracji prezydenta Cartera. Partnerem firmy prawniczej, z której usług skorzystała Toyota (Arent, Fox, Kintner, Plotjin i Kahna z Waszyngtonu) był poprzedni prezes Federal Trade Commission (czyli urzędu ochrony konkurencji), który musiał zaakceptować wynegocjowaną umowę i uczestniczył w negocjacjach jako ważna strona.

Negocjacje zakończyły się sukcesem i dały początek niezwykle korzystnej dla obu stron współpracy (Weiss, 1987).

Można wyróżnić trzy podstawowe modele zarządzania międzykul-turowego (Adler, 1980): - kulturowej dominacji; - kulturowego współistnienia; - współpracy kulturowej. Dominacja kulturowa polega na narzuceniu całej organizacji lub partnerom rozmów, negocjacji czy współpracy stylu zarządzania jednostki macierzystej. Inne kultury są ignorowane i dyskryminowane. Wyraża się to w strukturach organizacyjnych, stosowanych procedurach i wzorcach działania, języku i stylu komunikowania się, przestrzeganych normach i wartościach, a także w obsadzie stanowisk kierowniczych (przez ludzi centrali).

Model dominacji kulturowej zastosowała firma Generał Electric w pierwszym okresie restrukturyzacji węgierskiego producenta żarówek Tungsram; GE stało się większościowym udziałowcem Tungsramu w 1990 r. płacąc 150 min USD za 51% udziałów. Wyniki węgierskiej firmy nie były imponujące według standardów GE. Na początku 1990 r. Tungsram zatrudniał 18 tyś. pracowników i produkował żarówki i inne źródła światła wartości ok. 300 min USD. W tym samym czasie 18 tyś. pracowników zatrudnionych przez amerykańskie fabryki źródeł światła GE dawało produkcję wartości ponad 2 mid USD. Tungsram zatrudniał jednego pracownika umysłowego na 2,5 bezpośrednio produkcyjnych w czasie, gdy w USA wskaźnik ten wynosił ponad 7. Hierarchia zarządzania węgierską firmą miała aż 12 szczebli, a zwykłe zamówienie wymagało 12 odręcznych podpisów. Postanowiono więc wszystko zreorganizować na amerykański sposób. Wszystkie stanowiska kierownicze objęli Amerykanie, którzy ze swymi podwładnymi porozumiewali się przy pomocy tłumaczy. Zwiększono normy wydajności pracy: np. kontroler jakości, który dawniej sprawdzał 2700 żarówek samochodowych dziennie, musiał ich sprawdzać 3500. W samym 1990 r. zwolniono 2700 pracowników. Uproszczono procedury administracyjne wprowadzając komputeryzację. Pozwoliło to na zwolnienie ok. 200 pracowników administracyjnych. Spłaszczono hierarchię. Wprowadzono 82 precyzyjnie opracowane programy oszczędności materiałowych, GE zainwestował ponad 60 min USD w modernizację wyposażenia i uruchomienie produkcji nowych, bardziej technicznie zaawansowanych wyrobów (jak żarówki fluorescencyjne czy światła punktowe). Mimo to jednak Tungsram w ciągu pierwszych lat przynosił straty, GE zmuszony był dwukrotnie dekapitalizować węgierską firmę, raz kwotą 150 min USD, a następnie w 1993 r. kwotą 175 min USD. Inwestycje te dały GE niemal pełną własność węgierskiego producenta żarówek. W marcu-1993 r., kiedy podjęto decyzję o kolejnym zwiększeniu kapitału akcyjnego (o 175 min USD), trudno było jednak mówić o sukcesie. Zmieniono nie tylko całe kierownictwo, ale także i filozofię zarządzania (Denton, 1993; Tully, 1990; Koźmiński, 1998; Maney, 1990).

Współistnienie kulturowe polega na poszukiwaniu kompromisu pomiędzy kulturami partnerów, najczęściej pomiędzy kulturą kraju macierzystego firmy a kulturą lokalną Współistnienie to przybiera przeważnie formę swoistej separacji Dwie społeczności realizują wyraźnie określone odrębne zadania i minimalizują wzajemne kontakty

Polski oddział jednej z wielkich zachodnioeuropejskich firm handlowych składa się z dwóch warstw zarządu i operacji W zarządzie są zatrudnieni niemal wyłącznie cudzoziemcy Zarząd prowadzi politykę finansową i inwestycyjną, wyznacza zadania operacjom i monitoruje ich wykonanie Operacje to przede wszystkim wielkie placówki handlowe, służby logistyczne oraz pomocnicze (utrzymania, zabezpieczenia itp ) Zatrudniają one niemal wyłącznie Polaków i są kierowane przez Polaków Kultury tych dwóch warstw są całkowicie odmienne Kultura operacji jest polska Kierownicy poszczególnych placówek starają się, zęby „wilk był syty i owca cała", czyli aby spełnić wymagania zarządu i oczekiwania pracowników Udaje im się to Na szybko rosnącym rynku firma osiąga znakomite wyniki, a zarazem jest uważana za atrakcyjnego pracodawcę Kultura zarządu jest technokratyczna Dominuje podejście finansowe i techniczne Mimo ze od kadry kierowniczej pionu operacji wymaga się znajomości angielskiego, to jej kontakty z zarządem realizują się przy pomocy swego rodzaju tłumaczy lub pośredników, którzy wyjaśniają i interpretują wypowiedzi człon ków dwóch grup posługujących się odmiennymi strukturami poznawczymi i tkwiącymi w całkowicie odmiennych kręgach kulturowych W ten sposób dwie grupy formułują względem siebie oczekiwania i uwagi, niewiele o sobie wzajemnie wiedząc Kadra kierownicza pionu operacyjnego meduzo może powiedzieć o strategu firmy i jej zamierzeniach na przyszłość Z kolei zarząd me w pełni orientuje się w warunkach funkcjonowania placówek Czy ten kulturowy dualizm da się utrzymać w sytuacji, gdy rynek przestanie rosnąć tak szybko i nastąpi intensyfikacja konkurencji

Współpraca kulturowa opiera się na założeniu, ze dwie kultury mogą aktywnie oddziaływać na siebie i ze z kontaktu kilku kultur powstawać mogą nowe cenne wartości Różnorodność kulturową traktuje się me jako przeszkodę lub wyzwanie dla misjonarzy i apostołów, którzy przybywają nawracać dzikusów, ale jako cenny zasób, który można wykorzystać do rozwoju organizacji

W 1991 r francuski końcem elektroniczny Thomson Consumer Electronics (TCE) nabył 51% udziałów w wytworni kineskopów Polkolor w Piasecznie W momencie utworzenia joint venture firma była na krawędzi bankructwa z powodu nie dokończonej inwestycji opartej na licencji amerykańskiej RCA (nabytej w 1987 r przez Thomsona), złej jakości, złej organizacji pracy, nadmiernego zatrudnienia (6500-7000) pracowników W ciągu niecałych 2 lat Thomson Polkolor zdobył nagrodę za najwyższą europejską jakość i stał się naj­ważniejszym producentem kineskopów w całej globalnej organizacji TCE Procent wyrobów wadliwych wynosi poniżej 1% (w 1990 r 33%) Co roku wdraża­nych jest co najmniej 5 nowych produktów o najwyższym światowym poziomie nowoczesności Absencja pracowników spadła do poniżej 4,5% (z ponad 20%) Trudno wyobrazić sobie tak znakomite efekty bez mobilizacji całej załogi

Przedsiębiorstwem kierował w pierwszym okresie restrukturyzacji 7-oso-bowy zarząd złożony z trzech Francuzów, jednego Polaka obywatela Polski (kierował pionem personalnym) oraz trzech Polaków z zagranicznymi paszportami (francuskim, brytyjskim i amerykańskim) Wspólnym językiem był angielski Całe kierownictwo średniego szczebla (dyrektorzy zakładów, kierownicy wydziałów oraz służb) stanowili Polacy

Liczba zatrudnionych spadła o połowę w stosunku do szczytowego zatrudnienia z okresu przed przemianami ustrojowymi i wynosiła ok 3100 osób (w tej liczbie prawie 300 kadry kierowniczej i dozoru technicznego oraz 480 pracowników umysłowych) Przeciętne uposażenia w Polkolorze kształtują się sporo powyżej średniej krajowej Przy zatrudnianiu nowych pracowników oraz awansach brano pod uwagę takie czynniki, jak

• młody wiek,

• pracowitość i optymistyczne, pozytywne nastawienie,

• umiejętność samodzielnego podejmowania decyzji i związanego z mmi ryzyka,

• znajomość języków (przede wszystkim polskiego, angielskiego, francuskiego),

• chęć uczenia się i podnoszenia kwalifikacji

Mimo wielkiej intensywności działań restrukturyzacyjnych już w pierwszym okresie olbrzymi nacisk położono na szkolenie, aż 350 osób uczestniczyło w kursach angielskiego Robotnicy byli szkoleni w nowych technologiach oraz w metodach zarządzania jakością przez specjalnie przeszkolonych lub delegowa­nych z zakładów Thomsona za granicą pracowników średniego dozoru Kierow­nicy średniego szczebla poddani zostali 11-dniowemu kursowi z zakresu podstaw zarządzania Obejmował on m m problematykę zasad gospodarki rynkowej, komunikowania się, pracy zespołowej, rozwiązywania konfliktów, strategu i zasad działania TCE w Polsce Naczelne kierownictwo przeszło tygodniowe szkolenie we Francji w zakładach Thomsona oraz trening w zakresie zarządzania przez cele, pracy w zespołach i technik komunikowania się Szczególną wagę przywiązywano do praktyczności szkoleń Były one realizowane w jednostkach Thomsona w Polsce i za granicą, przy użyciu materiałów opartych na praktyce działania firmy (opisy przypadków, ćwiczenia, materiały informacyjne) i realizowane głównie przez pracowników firmy Wielu z nich zostało specjalnie przeszkolonych w technikach i metodach dydaktycznych w ramach programu train the trainer.

Szkolenie umożliwiło uzyskanie od pracowników zwrotnych opinii na temat wprowadzanych zmian w systemie zarządzania i dostosowanie ich do lokalnej specyfiki.

Projektując od nowa system informacji i komunikowania się zapytano pracowników, jakiego rodzaju informacji oczekują. Nadzór techniczny chciał więcej informacji na temat polityki płacowej i świadczeń socjalnych oraz metod zarządzania produkcją i zadań produkcyjnych w dłuższej perspektywie czasowej. Wielu pracowników oczekiwało informacji na temat konkurencji i konkurentów oraz ich udziału w rynku, a także źródeł przewagi konkurencyjnej. Postulowano powrót do niektórych stosowanych w okresie komunistycznym kanałów przekazywania informacji: radiowęzła i gazety zakładowej. Zwrócono uwagę na konieczność dostosowania do polskiej i zakładowej specyfiki kwestionariuszy oceny pracowników i opisów zakresów obowiązków związanych z poszczególnymi stanowiskami. Zwrócono uwagę na fakt, że polscy pracownicy nie widzą jeszcze sensu wyznaczania sobie długofalowych wieloletnich celów. Dzięki sugestiom i uwagom ze strony pracowników podjęto prace nad dostosowaniem systemu wynagradzania do kulturowo określonego poczucia sprawiedliwości. Wsłuchując się w głos załogi, utrzymano też wiele świadczeń socjalnych, m.in. transport zakładowy i hotele pracownicze, zakładowy ośrodek zdrowia, przydziały odzieży roboczej i obuwia (Rouach, 1994; Cyr, Schneider, 1994).

Integracja łańcucha wartości przedsiębiorstw międzynarodowych, a zwłaszcza zarządzanie między kulturowe wymagają menedżerów o szczególnych cechach i kwalifikacjach.

Percy Bamevik, prezes (CEO — CiefOperating Officer) ABB — od powstania tej firmy w 1987 r. w wyniku połączenia szwedzkiej firmy Asea ze szwajcarską Brown Boveri — do 1997 r. uchodził za archetyp globalnego menedżera. Przemawia za tym jego kariera, jego dokonania i podejście do zarządzania. Szwed urodzony w 1941 r. kształcił się w dziedzinie informatyki na uniwersytecie w Goeteborgu. W tej samej uczelni uczęszczał na podyplomowe studia MBA. Drugi dyplom MBA uzyskał w USA w Stanfordzie, gdzie odbył dwuletnie podyplomowe studia z dziedziny zarządzania. Pracował w szwedzkich firmach o zasięgu międzynarodowym Sandvik AB i Axel Johnson Group na różnych stanowiskach w zagranicznych filiach tych przedsiębiorstw we Francji, we Włoszech, w Niemczech i w USA, gdzie spędził 10 lat i awansował do pozycji szefa amerykańskiej filii Sandvika, którą przekształcił w najbardziej rentowny oddział firmy. W 1980 r. w wieku 39 lat stanął na czele zarządu jednego z czołowych szwedzkich przedsiębiorstw o globalnym zasięgu — elektrotechnicznej firny Asea. Był to wówczas jeden ze skostniałych hierarchicznych dinozaurów europejskiego przemysłu z trudem radzący sobie z wyzwaniami współczesności, zapatrzony w przeszłą świetność i dawną przewagę technologiczną. W ciągu 5 lat w wyniku radykalnej restrukturyzacji i przyśpieszonego umiędzynarodowienia firmy, Asea dziesięciokrotnie zwiększyła swoje zyski a dwudziestokrotnie wartość rynkową. Te osiągnięcia uczyniły z Bamevika swoistą gwiazdę szwedzkiego i europejskiego biznesu. Ten szczególny status ułatwił mu dokonanie w 1987 r. transakcji życia, największego w historii Europy połączenia dwóch przedsiębiorstw od czasu, gdy w 1907 r. połączyły się Royal Dutch Petroleum Co. i Shell Transport and Trading Co., fuzji Asea z jej największym europejskim konkurentem, szwajcarskim koncernem elektrotechnicznym Brown Boveri Ltd. W rezultacie powstała ABB firma o obrotach niemal 30 mid USD już na początku lat dziewięćdziesiątych, prowadząca operacje w 140 krajach. Firma ABB składa się z 1300 przedsiębiorstw zatrudniających ponad 200 tyś. pracowników. Kieruje nimi 250 globalnych menedżerów najwyższego szczebla, a jest ich potrzeba, według wieloletniego szefa ABB, może dwukrotnie więcej, może trzykrotnie, ale nie tysiące. Globalni menedżerowie ABB są i powinni być swoistym spoiwem firmy umożliwiającym integrację łańcucha wartości w skali globalnej. Bamevik był i chyba nadal pozostaje dla nich modelem, wzorcem osobowym. Łączy on orientację globalną i lokalną. Orientacja globalna to świadomość strategii konkurencyjnej na zintegrowanym rynku światowym i konieczności współdziałania ze sobą ludzi różnych kultur i narodowości w celu realizacji tej strategii. Orientacja lokalna to świadomość konieczności dostosowania sposobu działania firmy i osób, które ją reprezentują do specyfiki lokalnych rynków. Oznacza to konieczność dobrej komunikacji zarówno wewnątrzkulturowej, jak i międzykulturowej. Komunikacja zaczyna się od języka. Językiem komunikacji międzykulturowej jest w ABB angielski, ulubiony język Bamevika (jest to język rodzimy dla jedynie 30% menedżerów ABB). Równocześnie jednak kultywuje się „lokalność" i dobry kontakt ludzi ABB z ich bezpośrednim otoczeniem. Barnevik chce być świadomy różnic kulturowych, nie będąc przez nie obezwładnionym. Dążenie do niwelacji czy eliminacji różnic kulturowych, do kształtowania menedżerów pozbawionych cech narodowych jest według niego nierealne i szkodliwe. Wystarczy świadomość istnienia tych różnic i umiejętność radzenia sobie z nimi w konkretnych sytuacjach współdziałania, konfliktu, negocjacji. Wiadomo np., że Szwedzi lubią nazywać rzeczy po imieniu i stawiać sprawy otwarcie, podczas gdy Szwajcarzy czy Amerykanie przestrzegają form i stosują często metodę mówienia nie wprost. Zmuszanie jednych do przyjmowania obyczajów innych byłoby nonsensem. Wystarczy mieć świadomość różnic i dostosować zachowanie do tej świadomości. To zaś wymaga z kolei spełnienia kilku warunków, które Bamevik wielokrotnie formułował w swoich licznych wywiadach i wypowiedziach:

• nic nie zastąpi osobistego kontaktu pomiędzy ludźmi; Bamevik przyznaje się do spędzania w podróży 200 dni w roku, inni postępują podobnie; zebrania, spotkania, zespoły zadaniowe, sesje szkoleniowe i informacyjne stanowią okazję do międzykulturowych spotkań i tworzenia osobistych więzi;

• podobnie jak kiedyś sam Bamevik, jego pracownicy mieszkają i pracują kolejno w wielu krajach;

• kultura organizacyjna firmy oparta jest na poszanowaniu odrębności kulturowych oraz ciekawości innych krajów i kultur, sam Bamevik znany jest jako „pożeracz" tego rodzaju lektur

Sławny Szwed wielokrotnie podkreślał, ze kształtowaniu się sprawnych menedżerów międzynarodowych sprzyjają płaskie, elastyczne struktury, stosunkowo niski poziom formalizacji działania oraz silna presja kierownictwa na szybkość działania, konkretne efekty oraz fachowe kompetencje menedżerów i pracowników Fachowcy zawsze porozumiewają się łatwiej Znamienne jest, ze zarząd ABB w Zurychu (zatrudniający zaledwie 100 pracowników koncepcyjnych) jest znacznie bardziej punktem spotkań, dyskusji i uzgodnień globalnych menedżerów aniżeli punktem dowodzenia, z którego wydawane są rozkazy W takiej atmosferze kształtują się umiejętności globalnego zarządzania (Taylor, 191, Kets de Vnes, 1994, Arbose, 1988)

Wielu autorów piszących na temat zarządzania międzynarodowego zastanawia się nad funkcją i rolą globalnych menedżerów, cechami, którymi powinni się odznaczać, oraz sposobami ich selekcji, szkolenia oraz motywowania. Ferguson (1988) dostrzega osiem ról globalnego menedżera.

1. Rolę globalnego planisty, która polega na formułowaniu międzynarodowych lub globalnych strategii oraz formułowaniu planów strategicznych. W praktyce chodzi tu oczywiście o kierowanie zespołami, które realizują te zadania.

2. Rolę globalnego motywatora, której istotą jest zapewnienie odpowiedniej motywacji wszystkich uczestników międzynarodowych przedsięwzięć. Wiadomo zaś, że motywacja jest silnie kulturowo i sytuacyjnie uwarunkowana.

3. Rolę globalnego operatora, czyli zarządzającego działalnością firmy w różnych krajach i na różnych rynkach oraz zapewniającego odpowiedni poziom koordynacji i uzgodnienia tych działań. Chodzi o doskonałość operacyjną (por. rozdział 2) w takich dziedzinach, jak produkcja, logistyka, zaopatrzenie.

4. Rolę globalnego koordynatora, która polega na właściwym określeniu i zharmonizowaniu czasu realizacji określonych zadań w różnych miejscach globu (np. rozpoczęcia sprzedaży czy produkcji w konkretnych krajach).

5. Rolę globalnego komunikatora, której istotą jest przekazywanie zamierzonych treści i wywoływanie zamierzonych reakcji u różnych grup odbiorców tego przekazu na całym świecie.

6. Rolę globalnego badacza, która polega na „przeszukiwaniu" dostępnych na świecie zbiorów informacji w celu wynajdywania takich, które mogą okazać się użyteczne dla firmy. Szczególnie cenna jest identyfikacja i prawidłowa interpretacja słabych sygnałów niosących informacje o zjawiskach, trendach, wydarzeniach, które nie są jeszcze powszechnie rozpoznawane czy antycypowane przez konkurentów (np. pojawianie się nowych, nie dostrzeganych jeszcze szans w postaci rynków, technologii, grup nabywców itp. lub też nie oczekiwanych przez innych zagrożeń).

7. Rolę architekta globalnych sieci kontaktów, która polega na nawiązy­waniu, utrzymywaniu i wykorzystywaniu sieci globalnych powiązań i kontaktów zarówno osobistych, jak i instytucjonalnych. Poważną rolę odgrywają tu prywatne znajomości.

8. Rolę międzynarodowego negocjatora zdolnego do skutecznego prowadzenia międzynarodowych negocjacji.

Harris i Moran (1988) uzupełniają tę listę ról międzynarodowego menedżera o dwa istotne elementy: tworzenie międzynarodowych zespołów i kierowanie nimi oraz przebudowę kultur organizacyjnych. Obie te role wiążą się najściślej z zarządzaniem międzykulturowym i dotyczą niezwykle delikatnej materii świadomego oddziaływania na kultury organizacyjne, w których uczestniczą przedstawiciele różnych kultur narodowych. Można mieć wątpliwości, czy takie oddziaływanie według pewnego z góry założonego planu czy projektu jest w ogóle możliwe wobec złożoności i nieprzewidywalności zbiorowych zachowań ludzkich, zwłaszcza w zbiorowościach wielokulturowych. Być może wystarczającym postulatem jest skuteczne unikanie dysfunkcji i destrukcyjnych konfliktów w wielokulturowych zespołach oraz tworzenie w nich atmosfery współdziałania i zaangażowania.

Wielu badaczy i konsultantów z dziedziny zarządzania międzynarodo­wego próbowało ustalić listę charakterystyk sprzyjających prawidłowemu odgrywaniu tych ról. Coulson-Thomas (1992, s. 172), oprócz wielu dość oczywistych cech, takich jak np. umiejętność nawiązywania kontaktów międzyludzkich i pracy w zespole, wymienia dwie istotne — moim zdaniem — cechy globalnego menedżera: dużą tolerancję różnorodności i silną motywację poznawczą, chęć stałego uczenia się i poznawania nowych rzeczy.

(Preston (1993, s. 161) wymienia kilka cech globalnego menedżera:

• umiejętność dostosowywania się do zmian kulturowych, zdolności językowe, znajomość języków obcych;

• niezależność i umiejętność samodzielnego radzenia sobie w trudnych sytuacjach;

• fizyczne i psychiczne zdrowie, energię;

• silną motywację sukcesu;

• rodzinę pomocną i łatwo dostosowującą się do zmiennych warunków.

Tung (1981) wskazuje na podobny zestaw cech globalnego menedżera dodając jedną istotną charakterystykę: wysokie umiejętności profesjonalne, pozwalające na samodzielne radzenie sobie z problemami i łatwe nawiązywanie kontaktów z innymi profesjonalistami w takich dziedzinach, jak produkcja, marketing czy finanse.

Nietrudno zorientować się, że ludzie odpowiadający tym charakterystykom to tacy, których droga życiowa i ścieżka kariery powinna zawierać w sobie kilka elementów, które spotkać można w życiorysie Bamevika:

• solidne wykształcenie profesjonalne (np. inżynierskie, ekonomiczne lub prawnicze);

• podyplomowe studia zarządzania odbyte w jednej z renomowanych międzynarodowych szkół zarządzania, takich jak Harvard, Stanfbrd, Wharton czy UCLA w USA lub London Business School, INSEAD czy IMD w Europie;

• wiele dłuższych misji za granicą na samodzielnych stanowiskach kierowniczych.

Są to oczywiście zaledwie wstępne wskazówki orientacyjne, ale z dużą dozą prawdopodobieństwa można przyjąć, że menedżerowie, którzy z powodzeniem przeszli przez te trzy etapy drogi życiowej mają przedstawione cechy globalnego menedżera. Oni też są podstawową bazą rekrutacyjną na tego rodzaju stanowiska.

ROZDZIAŁ VI

Umiędzynarodowienie polskich przedsiębiorstw

Specyfika umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw

Po 1989 r. polskie przedsiębiorstwa w bardzo odmienny sposób i różnymi drogami dostosowały się do wymogów gospodarki rynkowej. Są wśród nich umierające dinozaury takie, jak np. Ursus o zadłużeniu znacznie przewyższającym wartość firmy, niezdolne do jakiejkolwiek poważnej restrukturyzacji i całkowicie uzależnione od politycznie motywowanych subwen­cji państwowych. Są jednak także i przedsiębiorstwa, które w ciągu kilku lat przeszły daleką drogę od realnej groźby bankructwa do pełnej konkurencyjności na rynkach międzynarodowych. Są wśród nich takie, które przeszły tę drogę całkowicie o własnych siłach (np. Stocznia Szczecińska) lub przy dużym udziale strategicznego inwestora zagranicznego (np. ABB Zamech lub Thompson Polkolor). Są firmy, które od lat z mniejszym lub większym powodzeniem walczą z przewagą technologiczną zagranicznych konkurentów (np. Mera Pnefal czy Rafako). Niektóre polskie przedsiębiorstwa z powodzeniem utrzymują pozycję na rynku krajowym albo ze względu na mniej lub bardziej intensywną i trwałą ochronę tego rynku przed zagraniczną konkurencją (bankowość, ubezpieczenia, sektor paliwowy), albo ze względu na własną przewagę konkurencyjną (np. Zelmer). Są wreszcie dziesiątki tysięcy małych i średnich przedsiębiorstw, które z powodzeniem konkurują na rynkach zagranicznych. Można je spotkać w takich przemysłach, jak meblarski, odzieżowy czy spożywczy. Są one w bardzo różnym stopniu i w różnych formach powiązane z podmiotami zagranicznymi.

Warto zastanowić się nad cechami wspólnymi polskich przedsiębiorstw, określającymi specyfikę ich umiędzynarodowienia. Wynika ona z charakterystycznych cech polskiej transformacji gospodarczej. Uwarunkowania te to z jednej strony specyficzne ograniczenia rozwoju, określające poziom przewagi konkurencyjnej na rynku krajowym i międzynarodowym, a z drugiej najczęściej wybierane strategie w takich głównych dla rozwoju sferach działalności przedsiębiorstw, jak inwestycje, konkurencja na rynku, badania i rozwój, restrukturyzacja czy przemiany własnościowe (Kotowicz-Jawor, 1998). Należy także zastanowić się nad wpływem uwarunkowań kulturo­wych na specyficzny model (lub modele) umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw (Koźmiński, 1998a, s. 158-202; Kieżun, 1991, s. 169-200).

Jako najważniejsze bariery rozwoju polskich przedsiębiorstw J. Koto-wicz-Jawor (1998, s. 41-88) wymienia:

• ograniczoną zdolność akumulacyjną;

• wysoki poziom ryzyka inwestycyjnego;

• bierność sektora bankowego w sferze finansowania inwestycji przedsiębiorstw;

• niestabilność stosunków własnościowych w gospodarce;

• niekonsekwencje i niedostatki polityki gospodarczej państwa.

Mimo poprawy, która nastąpiła ok. 1994 r., cały okres transformacji systemowej w Polsce charakteryzuje niska zdolność przedsiębiorstw do akumulacji oraz niski poziom i słaba dynamika środków własnych przedsiębiorstw. Wynikają one z niskiego poziomu rentowności przedsiębiorstw (Mączyńska, Zawadzki, 1998a, s. 57-83). W 1997 r. dodatnie wyniki finansowe wykazywało zaledwie 65% przedsiębiorstw (spośród 31 tyś. zbadanych przez Zakład Badań Statystyczno-Ekonomicznych GUS i PAN). Szczególnie słabe są wyniki przedsiębiorstw małych i firm państwowych („Rzeczpospolita" 1998d).

Na kiepską kondycję finansową polskich przedsiębiorstw składa się wiele czynników, wśród których najważniejsze to: nadmierne obciążenia fiskalne, wysoka cena i mała dostępność kapitału, niedostateczna ochrona konkuren­cji, a nawet jej świadome zakłócanie )rzez państwo stosujące subwencje i przywileje dla wybranych podmiotów. Ocena taka znajduje swój wyraz zarówno w badaniach wyników finansowych przedsiębiorstw, jak i opinii menedżerów (Koźmiński, 1998b, s. 7-10).

Niski poziom rentowności polskich przedsiębiorstw jest jednym z czyn­ników określających stosunkowo wysoki poziom ryzyka inwestycyjnego, w przypadku inwestowania w te przedsiębiorstwa. Oznacza bowiem zarówno niską ocenę oczekiwanych korzyści, jak i prawdopodobieństwa ich uzyskania. Wcale nie musi to oznaczać i nie oznacza równie wysokiego poziomu ryzyka dla inwestycji w przedsiębiorstwa zagraniczne działające w Polsce. Przedsiębiorstwa te uzyskują bowiem wyższy poziom rentowności od przedsiębiorstw krajowych, ze względu na przywileje podatkowe oraz lepsze zarządzanie (Mączyńska, Zawadzki, 1998b). Ponadto inwestycje w operacje w Polsce pozwalają przedsiębiorstwom międzynarodowym realizować wiele dodatkowych korzyści wynikających ze specyfiki działania w skali międzynarodowej, omówionej w poprzednich rozdziałach tej książki. Są to m.in. korzyści skali, zasięgu, doświadczenia oraz międzynarodowej konfiguracji działań i międzynarodowej koordynacji. Szczególne korzyści daje koordynacja przepływów finansowych, która pozwala obniżyć poziom opodatkowania i koszt kapitału dla całej firmy w skali międzynarodowej lub globalnej. Znamienny jest fakt, że na polskiej liście 500 wśród przedsiębiorstw przynoszących największe straty w 1997 r. byli tacy wysoce rentowni w skali globalnej potentaci, jak Pepsico, Johnson & Johnson czy Shell (Mączyńska, Zawadzki, 1998b).

Mimo więc znacznego ryzyka inwestowania w przedsiębiorstwa polskie, bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce szybko rosną. W 1998 r. ich przewidywana wysokość powinna przekroczyć kwotę 10 mid USD (wobec zaledwie 5,7 mid USD w 1997 r.), a ogólna suma inwestycji zagranicznych powinna osiągnąć kwotę 30 mid USD (Apanowicz, 1998a).

Bierność sektora bankowego w zakresie finansowania przedsiębiorstw oznacza po prostu małą dostępność kredytu bankowego dla polskich przedsiębiorstw oraz stosunkowo małe zainteresowanie tą formą finansowania przedsiębiorstw (Kotowicz-Jawor, 1998, s. 55; Nowak, 1994; Żyżyński, 1996). Składa się na to wiele przyczyn, wśród których najważ­niejsze to (Kotowicz-Jawor, 1998, s. 58):

• wysokie ryzyko obciążające decyzje rozwojowe polskich przedsiębiorstw;

• wysoka cena kredytu, czyli wysoka realna stopa procentowa;

• wzrost udziału i wysokie tempo wzrostu atrakcyjnego dla banków kredytu konsumpcyjnego dla gospodarstw domowych;

• znaczna liczba podmiotów nie mających zdolności kredytowej;

• znaczny udział banków w finansowaniu deficytu finansów publicznych, czyli budżetu państwa.

Niestabilność stosunków własnościowych w gospodarce wynika z trzech podstawowych przesłanek:

• braku regulacji prawnych dotyczących reprywatyzacji mienia skonfiskowanego przez komunistów prawowitym właścicielom (Kozminski, 1997a);

• niejasności, zmienności i upolitycznienia polityki prywatyzacji majątku państwowego i komunalnego prowadzonej przez kolejne ekipy rządowe (Karpińska-Mizielińska, Smuga, 1995; Kotowicz-Jawor, 1988, s. 69-74);

• niesprawnego systemu egzekwowania prawa, w tym także i może nawet zwłaszcza praw własnościowych (Bochniarz, 1998, s. 18-20).

Niepewność i niestabilność w podstawowej sferze stosunków własnościowych skłania przedsiębiorstwa do poszukiwania strategii „lżejszych", mniej kapitałochłonnych, a za to bardziej elastycznych, szybciej przynoszących efekty.

Debata na temat polityki przemysłowej nie zakończyła się w Polsce żadną konkluzją ani w wymiarze teoretycznym, ani praktycznym (Kozminski, 1992). Brak jest w rezultacie jakiejkolwiek konsekwentnej polityki sektorowej. Ten brak konsekwencji potęgowany jest przez stosunkowo częste zmiany ekip rządowych i politycznych orientacji, które je wyłaniają. Powoduje to dezorientację inwestorów, którzy nie są w stanie odpowiedzieć na pytanie, czy dana branża będzie w Polsce likwidowana czy rozwijana lub też przynajmniej, jakie będą w przyszłości warunki jej działania tworzone przez rząd (Kotowicz-Jawor, 1998, s. 75). Wątpliwości tego rodzaju dotyczą np. tak istotnych branż, jak elektronika, przemysł ciągnikowy czy obronny.

Wymienione wyżej bariery rozwoju przedsiębiorstw występują w warunkach utrzymującego się od wielu lat wzrostu gospodarczego, a także coraz lepszych i bardziej stabilnych parametrów makroekonomicznych. Te korzystne warunki makroekonomiczne przyciągają firmy międzynarodowe, które w znacznie mniejszym stopniu podlegają tym ograniczeniom przede wszystkim dlatego, że dysponują nieporównanie obfitszymi źródłami finansowania rozwoju i znacznie większymi możliwościami ponoszenia ryzyka. Ponadto, jak już wspomniano wcześniej, firmy te mogą osiągać w Polsce wiele niedostępnych dla firm lokalnych korzyści, wynikających z międzynarodowej lub globalnej skali swoich operacji. W rezultacie w przemysłach najbardziej atrakcyjnych z punktu widzenia wielkości i dynamiki sprzedaży oraz wysokości marż, czyli w przemysłach konsumpcyjnych, dominującą rolę odgrywają inwestorzy zagraniczni, którzy ponoszą większość nakładów na modernizację oraz rozwój rynku. Przykładami takich branż są chociażby przemysły: spożywczy (z tak atrakcyjnymi branżami, jak piwowarska, mięsna, cukiernicza), samochodowy, czy papierniczy (Karpiński, 1998). Zagraniczni inwestorzy odgrywają decydującą rolę w konsolidacji najbardziej atrakcyjnych branż, czyli w łączeniu się mniejszych producentów w wielkie grupy o dominującym udziale na polskim rynku zdolne do odegrania znaczącej roli na rynku europejskim.

Przykładem może być chociażby zamierzona fuzja Żywca (z dominującym udziałem Heinekena) z Elbrewery (z dominującym udziałem Brewpole o kapitale międzynarodowym, głównie australijskim). Nowa grupa miałaby prawie 39% udział w polskim rynku piwa. W skład tej grupy weszłyby browary w Cieszynie i Żywcu oraz w Gdańsku, Braniewie, Elblągu, Warce, Leżajsku i Łańcucie. Heineken, który ma obecnie 75% akcji Żywca wymieniany jest jako potencjalny, większościowy udziałowiec połączonej firmy. Transakcja budzi jednak zastrzeżenia ze strony Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. który domaga się, by firma Elbrewery sprzedała jeden ze swoich browarów, żeby zmniejszyć udział grupy w polskim rynku piwa. Z kolei Żywiec i Elbrewery, aby pozyskać przychylność UOKiK zobowiązują się produkować nadal te same marki piwa oraz udostępnić swe sieci dystrybucji innym browarom. Ostateczna decyzja UOKiK była pozytywna pod jednym dodatkowym warunkiem zapewnienia minimalnego poziomu zakupu chmielu od polskich hodowców. Do fuzji doszło 20 października 1998 r. (Węgrowski, 1998; „Rzeczpospolita" 1998c).

Pod koniec 1998 r. inwestorzy zagraniczni zwracają coraz baczniejszą uwagę na przemysł mięsny, w którym brak konsolidacji, czyli fuzji i połączeń największych krajowych producentów, ułatwia dokonanie atrakcyjnych zakupów i przejęcie kontroli nad rynkiem przez wielkie firmy międzynarodowe. I tak dwa koncerny amerykańskie Smithfield Foods i Hormel Foods Corporation wspólnie z firmą Epstein są zainteresowane nabyciem udziałów w Animeksie S.A. Ostatnio Smithfield zakupił od Międzynarodowej Korporacji Gwarancyjnej 2,44 min akcji Animeksu, co daje mu 7,5% głosów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Zważywszy, że Smithfield ma aż 25% udziału w rynku amerykańskim i realizuje obroty w wysokości niemal 4 mid USD rocznie, można przypuszczać, że będzie dążył do kontroli nad Animeksem. Hormel stara się o zakup Morlin, które mają się wkrótce połączyć z zakładami mięsnymi w Ostrołęce. Polskie firmy, jak uważa odwołany w październiku 1998 r. prezes Animeksu Witold Pereta, są zbyt małe, aby skutecznie konkurować na rynkach międzynarodowych i na rynku rodzimym Dlatego chciał dofman sowama firmy przez dodatkową emisję akcji lub wejście strategicznego inwestora zagranicznego („Rzeczpospolita" 1998a)

Wiele wskazuje na to, ze polski rynek frytek mrożonych, w którym rodzimi producenci mają zaledwie poniżej 10% zostanie podzielony pomiędzy holenderską firmę Farm Fntes Poland (prawie 70% rynku) i kanadyjską McCam (prawie 25% rynku) Spółka Farm Fntes Poland zainwestowała już w Polsce ponad 50 min USD Zakład produkcyjny w Lęborku o zdolności produkcyjnej 60 tyś ton rocznie, dyrektor naczelny Farm Fntes Ponad — Chns Lehman Barenklau określa jako jedną z najnowocześniejszych wytwórni frytek na świecie Ponadto Farm Fntes Poland dzierżawi 5 tyś ha ziemi po upadłych PGR-ach w województwie słupskim, gdzie na 1600 ha założono plantację ziemniaków, a ponadto hoduje się l tyś mlecznych krów i zaopatruje w mleko mleczarnię Nestle w Kobylmcy McCain zamierza w 1999 r uruchomić w Strzelime pod Wrocławiem wytwórnię o zdolności produkcyjnej znacznie przekraczającej zdolność Lęborka Obie firmy pracują nad udoskonaleniem hodowanych w Polsce odmian ziemniaków i zamie­rzają ekportowac swoje wyroby do krajów nadbałtyckich, Węgier, Czech i Skandynawii Farm Fntes obecnie już eksportuje ponad 30% swojej produkcji (Oktaba, 1998)

Ograniczenia, którym podlegają polskie przedsiębiorstwa nakazują im wybór strategu rozwoju i umiędzynarodowienia odmiennych od tych, które wybierają firmy międzynarodowe także i na naszym rynku

Strategie rozwojowe polskich przedsiębiorstw charakteryzują się z konie­czności bardzo ograniczonym, w porównaniu z firmami zagranicznymi, zaangażowaniem inwestycyjnym (Mączyńska, Zawadzki, 1998b) Dotyczy to wszelkich możliwych rodzajów inwestycji, a szczególnie

• zakupu innych przedsiębiorstw lub udziałów w nich (zarówno w kraju, jak i zwłaszcza za granicą),

• budowy nowych obiektów, zakupu maszyn i urządzeń,

• zakupu nowych technologu i know-how;

• nakładów na badania i rozwój,

• inwestycji w pozycję marki i produktu na rynku, promocję, reklamę, siec dystrybucji (zarówno w kraju, jak i zwłaszcza za granicą)

Restrukturyzacja i przemiany własnościowe mają na celu zwiększenie zaangażowania inwestycyjnego, które traktowane jest jako konieczność wobec rosnącej presji konkurencyjnej Znamienne jest, ze w badaniach strategu polskich przedsiębiorstw stwierdzono „syndrom wilka-samotnika" Polega on na znikomej skłonności do współdziałania z innymi przedsiębiorstwami, zawierania sojuszy i porozumień oraz łączenia się w związki, realizowania wspólnych przedsięwzięć (Gąciarz, Pańków, 1998, s 107) Przytoczony przykład branży mięsnej stanowi wyrazistą ilustrację tej prawidłowości „Syndrom wilka-samotnika" dodatkowo wzmacnia barierę zaangażowania inwestycyjnego, na którą natrafiają polskie przed­siębiorstwa w związku z niską zdolnością do akumulacji i pozyskiwania kapitału z zewnątrz

Strategie umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw są więc swego rodzaju pochodną stosowanych przez me strategu rozwoju

Umiędzynarodowienie polskich przedsiębiorstw określić można jako pasywne. Jest bowiem nie tyle poszukiwaniem szans, ile reakcją na zagrożenia wynikające z konkurencji. Zasadniczym celem umiędzynarodowienia jest przezwyciężenie specyficznych ograniczeń możliwości rozwoju, z którymi spotykają się polskie firmy.

Umiędzynarodowienie zajmuje dalekie miejsce na liście najważniejszych celów, jakie stawiają sobie polscy menedżerowie i przedsiębiorcy W badaniach prowadzonych co roku przez „Rzeczpospolitą" na reprezentatywnej próbie polskich menedżerów cel, by firma miała markę za granicą sytuuje się na ostatnim lub przedostatnim miejscu wśród dwunastu innych i deklaruje go zaledwie 7% (1997 r.) lub 8% (1998 r) respondentów Najważniejsze są w opinii polskich menedżerów takie cele, jak- dynamicz­ny rozwój firmy, zyskowność, płynność finansowa, marka i konkurencyjność na rynku krajowym (Obłój, 1998) Tę diagnozę, dość pesymistyczną z punktu widzenia perspektyw umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw, potwierdzają rozmowy prowadzone przez autora z naszymi menedżerami. Na przykład szef jednego z największych polskich przedsiębiorstw, dysponującego potencjałem wystarczającym do ekspansji na zagraniczne rynki, zapytany, czy zamierza atakować swych zagranicznych konkurentów na ich macierzystych rynkach odpowiedział, ze na razie myśli wyłącznie o obronie swojej pozycji na rynku polskim Jest to pogląd typowy dla polskich menedżerów Umiędzynarodowienie nie jest na ogół głównym elementem ich ofensywnych strategii.

Umiędzynarodowienie polskich przedsiębiorstw można więc traktować jako swego rodzaju reakcję, poszukiwanie antidotum na niekorzystną pozycję konkurencyjną na tle Europy i świata. Wystarczy przypomnieć, że np. 20 największych w Unii Europejskiej przedsiębiorstw branży spożywczej osiąga rocznie obroty w wysokości 380 mid DEM w czasie, gdy 20 największych polskich przedsiębiorstw tej samej branży zaledwie 4 mid DEM. We Francji w przeliczeniu na jednego mieszkańca przeznacza się na badania naukowe 486 USD, w Wielkiej Brytanii 365 USD, a w Polsce 41 USD. W rezultacie w przemyśle UE pełny cykl odnowienia produktu trwa 4 lata, a w Polsce — 15 lat. Na skutek niższego poziomu techniki i umaszynowienia, gorszej organizacji pracy, nadmiernego zatrudnienia i rozproszenia produkcji w wielu drobnych zakładach, przeciętna wydajność pracy robotnika w polskim przemyśle wynosi zaledwie 40% wydajności jego odpowiednika w UE. Trudno więc dziwić się, że płace w Polsce są prawie dwukrotnie niższe niż w Portugalii (kraju o najniższych w UE zarobkach) i w wielu branżach popyt krajowy nie stwarza przedsiębiorstwom dostatecznie atrakcyjnych perspektyw rozwoju (Apanowicz, 1998b).

Diagnozę stanu i dynamiki konkurencyjności polskich przedsiębiorstw (Rada Strategii Społeczno-Gospodarczej, 1998; Koźmiński, 1997b, s. 36-52) przedstawić można w następujących, głównych punktach.

1. W naszym eksporcie do UE wyroby utrzymujące konkurencyjność pochodzą głównie z branż charakteryzujących się większą niż przeciętna pracochłonnością i bazujących na trudno odnawialnych zasobach naturalnych (np. drewno). Nasze przewagi komparatywne są więc znacznie spetryfikowane i kurczą się.

2. Nasz eksport jest zdominowany przez dobra jednorodne (typu commodities), które stanowią blisko 60% wywozu ogółem. Najsłabiej są reprezentowane w naszym eksporcie wyroby zróżnicowane, adresowane na rynki rozproszone, gdzie o możliwościach zbytu decyduje dywersyfikacja oferty, a konkurencja jest silna ze względu na niskie koszty wejścia (wyroby luksusowe i markowe). Stosunkowo dobrze natomiast radzimy sobie w kategorii dóbr zróżnicowanych sprzedawanych na podzielonych na segmenty rynkach. Jest to przede wszystkim zasługa przemysłu samochodowego pomyślnie sprywatyzowanego dzięki udziałowi kapitału zagranicznego. Koncentracja na grupie dóbr jednorodnych sprawia jednak, że polscy eksporterzy konkurują przede wszystkim ceną, a w drugiej kolejności walorami produktu. Nie mają oni możliwości i często nie widzą potrzeby prowadzenia własnych badań rynkowych (zwłaszcza na rynkach zagranicznych). Dlatego nie stosują na szerszą skalę najkorzystniejszych, bardziej wyrafinowanych strategii marketingowych opartych na segmentacji rynku, intensywnej promocji i reklamie oraz odpowiednim doborze kanałów dystrybucji. Strategie takie wymagają zaangażowania dużych środków, którymi polskie firmy nie dysponują.

3. Stosunkowo nieliczna grupa 1500-1600 dużych eksporterów (na ok. 21 tyś. przedsiębiorstw objętych miesięczną sprawozdawczością finansową GUS), spełniających co najmniej jedno z dwóch kryteriów: rocznej wartości eksportu przekraczającej 8 min ECU i uzyskiwania przynajmniej połowy przychodów ze sprzedaży eksportowej, realizuje 70% całej wartości eksportu. Ponad 80% populacji „intensywnych eksporterów" stanowią firmy prywatne średnich rozmiarów. Międzynarodowa konkurencyjność sektora państwowego spada. Kondycja finansowa „intensywnych eksporterów" nie ulega jednak poprawie, a w latach 1995-1996 znacznie się pogorszyła.

4. W latach 1992-1995 konkurencyjność polskiego przemysłu przetwórczego liczona metodą kosztów czynników krajowych ulegała poprawie w rosnącej liczbie branż i grup produktowych. W 1996 r. nastąpiło zatrzymanie tej tendencji ze względu na wzrost ceny pracy. Zmniejszyły się i nadal będą się zmniejszać korzyści konkurencyjne w eksporcie wyrobów pracochłonnych. W strukturze polskiego eksportu nastąpił pewien wzrost wyrobów wysokiej technologii (elektronika, sprzęt radiowy, telewizyjny, komputery itp.) osiągany głównie przez przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego lub współpracujące z firmami zagranicznymi. W specyficznych warunkach polskich intensywność technologiczna i naukochłonność tych branż pozostaje jednak na ogół stosunkowo niska. Jest to bowiem przede wszystkim montaż lub tzw. przerób uszlachetniający. Pojawiają się już jednak takie firmy zagraniczne, jak Motorola lub Ericsson (Rudzki, 1998), które lokują w Polsce część swojej działalności badawczo-rozwojowej.

Generalnie słaba pozycja konkurencyjna polskich przedsiębiorstw wynika z komunistycznego dziedzictwa, którego przezwyciężenie Jest skomplikowanym i długotrwałym procesem (Koźmiński, 1998a). Umiędzynarodowienie może ten proces znacznie przyśpieszyć, a także ułatwić i tak się właśnie dzieje.

Strategie umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw

Celami umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw są więc przede wszystkim

• prywatyzacja i uzyskanie dostępu do kapitału,

• konsolidacja przemysłów i branż, realizacja korzyści skali, zasięgu, doświadczenia i koordynacji,

• pozyskanie wartościowych kontaktów np w sferze handlu, finansów czy technologu,

• opanowanie nowych rynków,

• pozyskanie nowych technologu,

• rozbudowa oferty produktowej,

• podniesienie rentowności,

• zmniejszenie ryzyka;

• poprawa umiejętności zarządzania

Tak określone cele są osiągane za pomocą działań możliwych do realizacji przez polskie przedsiębiorstwa poddane wspomnianym poprzednio ograniczeniom

Najprostsze z nich to ekspansja eksportowa obejmująca zarówno intensyfikację penetracji dotychczasowych rynków, wchodzenie na nowe, jak i rozszerzanie oferty produktowej z myślą o jej dostosowaniu do rynków międzynarodowych Takie działania często prowadzą do otwierania zagranicznych przedstawicielstw, budowy sieci dystrybucji i obsługi oraz ewentualnie do uruchamiania produkcji za granicą Międzynarodowa konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, do 1989 r izolowanych od światowego rynku oraz obowiązujących na mm standardów jakościowych i technologicznych, często oznacza import technologu, maszyn i urządzeń, niektórych komponentów i usług inżynierskich Silniejsze powiązanie z rynkiem międzynarodowym ma więc charakter dwustronny Prowadzi ono do stopniowego przełamywania wspomnianego poprzednio „syndromu wilka-samotmka" i poszukiwania za granicą partnerów do współpracy Wynika to zarówno ze słabości kapitałowej polskich firm, ich braku doświadczenia i kontaktów na rynkach międzynarodowych, jak i z obowiązujących reguł gry na rynkach całkowicie zdominowanych przez kilka współpracujących ze sobą firm (np rynki surowcowe, takie jak rynek miedzi lub rynek produktów najwyższej techniki np oprogramowanie specjalistyczne)

Niekiedy (choć znacznie rzadziej) polskie przedsiębiorstwa próbują łączyć siły, aby zwiększyć możliwości konkurowania na rynku krajowym i na rynkach międzynarodowych Przykładem mogą być rozmowy o współpracy pomiędzy dwoma liderami eksportu usług budowlanych Budimexem i Exbudem („Rzeczpospolita" 1998a) Rozmowy te nie zaowocowały jednak jak dotąd połączeniem ani nawet aliansem tych dwóch przedsiębiorstw Doszło natomiast do fuzji dwóch znanych na rynkach międzynarodowych polskich firm odzieżowych Wólczanki i Próchmka oraz do konsolidacji polskiego przemysłu kablowego w ramach Elektnmu Postępują procesy konsolidacji w sektorze bankowym

Dziedzina, w której polskie przedsiębiorstwa spotykają się ostatnio ze szczególnie silną konkurencją międzynarodowych gigantów jest handel detaliczny W lecie 1998 r dwie firmy z czołówki polskich sieci hurtowo-detahcznych Lewiatan 94 Holding S A i sieć Delko S A przeprowadziły wymianę akcji, którą można uznać za wstępny krok do połączenia kapitałów obu firm, mimo ze wymiana dotyczy niewielkiej części kapitału akcyjnego obu firm (Delko objęła zaledwie 0,5% uprzywilejowanych akcji Lewiatana dających 5 głosów każda) Działający od 1994 r Związek Kupców i Producentów Lewiatan Holding S A ma 35 akcjonariuszy spółek hurtowych z całego kraju i zrzesza 75 hurtowni ogólnospozywczych i 6 specjalistycznych hurtowni alkoholu o średnich miesięcznych obrotach ok 200 min PLN Od 1995 r Lewiatan zrzesza tez detalistów Do polskiej sieci handlowej Lewiatan należy dziś 1200 sklepów spożywczych i wielobranżowych Lewiatan prowadzi tez 120 własnych placówek handlowych, z których część działa na zasadzie franchismgu Ośmiu regionalnych dystrybutorów handlowych zrzeszonych w sieci Delko S A zaopatruje w artykuły chemii gospodarczej i kosmetyki 650 sklepów Pierwszym celem współpracy obu firm jest przygotowanie wspólnej oferty dla sklepów zaopatrywanych przez obie sieci Pozwoli to obniżyć ceny, zwiększyć kompleksowość oferty i pozyskać nowych odbiorców Obie firmy mają tez własne plany rozwoju Delko otwiera sieć drogerii „Blue Drogerie" działających na zasadzie franchismgu Spółka, córka holdingu Lewiatan, Lewiatan Agro Food integruje małych i średnich producentów wyrobów spożywczych, wprowadzając na rynek tzw private labels, czyli wyroby produkowane na zamówienie holdingu pod jego marką Lewiatan rozpoczął tez budowę sieci handlowej w Kanadzie zrzeszającej polskie sklepy i zapewniającej im zintegrowaną ofertę zaopatrzeniową W skład utworzonej w 1998 r Leviatan International Corporation, w której Lewiatan ma 35% udziałów, wchodzą własciciele 12 polskich sklepów Spółka rozpoczęła budowę centrum logistycznego i zamierza zaopatrywać swoich udziałowców zarówno w wyroby sprowadzane z Polski, jak i kupowane na korzystnych warunkach od lokalnych producentów. W planach jest objęcie siecią innych etnicznych sklepów w Kanadzie, np. ukraińskich, rosyjskich czy litewskich (Błaszczak, 1998).

Podobnie jak na całym świecie, tak i w przypadku polskich przedsiębiorstw ekspansja i współpraca międzynarodowa prowadzą do umiędzynarodowienia własności i zarządzania. Polega ono zarówno na wykupie udziałów w polskich przedsiębiorstwach przez zagranicznych inwestorów i przejmowania przez nich udziału w zarządzaniu nimi, jak i, znacznie rzadziej, na wykupie przez polskie firmy udziałów w firmach zagranicznych i udział w zarządzaniu nimi.

Rodzi się oczywiście wątpliwość, do jakiego momentu można nazywać firmę polską, w której udział kapitału zagranicznego wzrasta. Z pewnością na takie miano nie zasługuje filia zagranicznego koncernu (wholly o\vned subsidiary), której bilans wchodzi w skład skonsolidowanego bilansu firmy macierzystej. Sądzę, że uzasadnione jest zastosowanie trzech kryteriów „polskości" przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego:

• polski zarząd;

• samodzielność operacyjna;

• możliwość negocjowania wspólnych strategii z partnerami zagranicznymi (w przeciwieństwie do realizacji strategii zadecydowanych za granicą).

Nie są to oczywiście w pełni ostre, a jedynie orientacyjne kryteria, których zastosowanie nie jest proste: stopień uzależnienia jednych firm od innych jest bowiem często starannie i niekiedy celowo maskowany. Mimo to dają one możliwość formułowania choć w części zobiektywizowanych sądów.

Podsumowując można wyodrębnić cztery typy strategii umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw:

• rynkowe;

• finansowe;

• własnościowe;

• koalicyjne. Nie są to zresztą bynajmniej strategie rozłączne, często zazębiają się ze sobą i występują łącznie w konkretnych przedsiębiorstwach. Na przykład eksport wiąże się z koalicją z zagranicznym partnerem, który wykupuje udziały w polskim przedsiębiorstwie.

Przykładów takich mieszanych strategii umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw dostarcza przemysł maszyn rolniczych. Utrudniony dostęp rolników do preferencyjnych kredytów na zakup maszyn sprawił, że krajowa sprzedaż spadła w ostatnim roku o 30-60%. Fabryki ratują się więc zwiększonym eksportem. W wielu przedsiębiorstwach tej branży wartość eksportu znacznie przekracza już wartość sprzedaży na rynku krajowym. Tak jest w przypadku płockiej spółki Bizon, która weszła w skład wielkiego koncernu New Holland (spółki zależnej od Fiata), drugiej na świecie firmy pod względem wartości sprzedaży ciągników i maszyn rolniczych. Dzięki sieci sprzedaży tego koncernu kombajny z Płocka sprzedawane są w Danii, Norwegii, Szwecji, przede wszystkim jednak (dzięki starym kontaktom płockiej fabryki) na Ukrainie, gdzie w samym 1998 r. wartość sprzedaży przekroczyła 15 min USD. New Holland zobowiązał się do zainwestowania w Bizonie 25 min USD i w tym roku rozpocznie się produkcja nowego modelu największego kombajnu zbożowego TC 59. Również Warfama, Warmińska Fabryka Maszyn Rolniczych w Dobrym Mieście (wchodząca w skład Pol-Mot Holding), więcej eksportuje niż sprzedaje w kraju. Umiędzynarodowienie firmy Farm-Mot (należącej do tej samej polskiej grupy kapitałowej Pol-Mot Holding), dokonuje się poprzez import kooperacyjny. Firma ta, która zdobyła już 5% udział w polskim rynku ciągników, sprzedaje w Polsce ciągniki montowane z części importowanych z Chin. Farm-Mot zamierza nawiązać podobną współpracę z Indiami. Ciekawostką jest, że indyjska firma, której ciągniki będą montowane w Polsce, licencje na ich produkcję nabyła przed wielu laty w Ursusie. Montowana będzie unowocześniona wersja do dziś najpopularniejszego w Polsce ciągnika C-330. Farm-Mot dzięki importowi Jest więc w stanie zaproponować krajowym nabywcom prostsze i tańsze, a zatem bardziej konkurencyjne produkty (Szot, 1998).

Cechami wyróżniającymi umiędzynarodowienie polskich przedsiębiorstw jest reaktywne podejście do strategii umiędzynarodowienia (przede wszystkim reagowanie na zagrożenia, takie jak w przypadku przemysłu maszyn rolniczych spadek popytu krajowego) i stosunkowo małe zaangażowanie kapitałowe.

Rynkowe strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw są wyrazem poszukiwania na rynkach międzynarodowych korzyści skali i lokalizacji. Chodzi o zwiększenie sprzedaży na rynkach zagranicznych oraz zwiększenie wartości dodanej poprzez umiędzynarodowienie ogniw łańcucha wartości, a szczególnie sprzedaży, marketingu, produkcji i zaopatrzenia.

Zadanie maksymaliazcji sprzedaży za granicą (szczególnie eksportu) nie było obce polskim przedsiębiorstwom nawet w okresie komunizmu. Wówczas jednak były one sztucznie oddzielone od swoich klientów za granicą przez monopolistyczne centrale handlu zagranicznego oraz ze względu na niewymienialność złotówki nie mogły prowadzić realistycznego rachunku ekonomicznego opłacalności eksportu. Mimo to dawne kontakty i powiązania umiejętnie wykorzystane ciągle jeszcze mogą procentować (dowodzi tego chociażby przykład przemysłu maszyn rolniczych).

Przemysłem, w którym umiędzynarodowienie przedsiębiorstw dokonuje się przede wszystkim przez eksport jest przemysł meblarski. Ocenia się, że eksportowanych jest aż 75% wartości produkcji polskiego przemysłu meblarskiego. W latach 1992-1997 stopa wzrostu eksportu do Unii Europejskiej wyniosła 31 %, a do krajów Europy Środkowo-Wschodniej 61%. Polskie meble szczególnie dobrze sprzedają się w Niemczech i można się spodziewać dalszego wzrostu sprzedaży na tym najbardziej atrakcyjnym rynku europejskim. Tak wysokie tempo wzrostu eksportu na rynki wschodnie nie da się jednak utrzymać przez dłuższy czas. Przewidywane roczne tempo wzrostu eksportu na rynki UE to ok. 4,5%, a na rynki wschodnie 2%. Wzrost sprzedaży w Polsce jest uwarunkowany rozwojem budownictwa mieszkaniowego. Optymistyczne prognozy przewidują, że tempo wzrostu sprzedaży będzie wynosiło ok. 5% rocznie. Wobec takich przewidywań znaczenia nabiera penetracja rynków Dalekiego Wschodu oraz obu Ameryk, na których polskie meble są niemal zupełnie jeszcze nieznane. Dobre wyniki i perspektywy eksportu przyciągnęły do Polski niemieckie firmy meblarskie, takie jak Schieder — lider na rynku niemieckim, który jest właścicielem największego w Polsce producenta „Mazurskie Meble" (o rocznej wartości sprzedaży 385 min PLN) oraz czwartego co do wielkości producenta: Bydgoskich Fabryk Mebli (wartość sprzedaży 150 min PLN), czy Klose, Welle, Stefen lub Febru. Drugi i trzeci producent mebli w Polsce Black Red White i Forte S.A. są prywatnymi przedsiębiorstwami pozostającymi w polskich rękach. Kilka dużych fabryk znalazło się w portfelach Narodowych Funduszy Inwestycyjnych (Progress, Pierwszy i Trzeci NFI, Magna Polonia). Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw, które pozostają w polskich rękach dokonuje się głównie poprzez współpracę z zagranicznymi dystrybutorami, dostawcami, projektantami, firmami doradczymi. Coraz częściej są tworzone zagraniczne przedstawicielastwa, oddziały, sieci dystrybucji. Przykładem może być grupa handlowa Quercus utworzona w 1998 r. w celu rozwinięcia systemu dystrybucji na terenie Polski i UE mebli produkowanych przez Zefam i Bialfam (spółki portfelowe Trzeciego NFI). Przykładem umiędzynarodowionej przez eksport prywatnej polskiej firmy meblarskiej jest Forte S.A., której prezesem i właścicielem jest p. Maciej Formanowicz. W 1997 r. firma zrealizowała sprzedaż wartości niemal 320 min PLN, z czego na eksport przeznaczono 54,4%. Największymi rynkami zagranicznymi są dla Forte Niemcy (54,8% wartości eksportu) i WNP (33,2%). Forte posiada spółki zależne w Niemczech (Mobelvertieb Forte GmbH w Brilon) i w Chinach (Top Forte Furniture Trading Company Ltd. w Szanghaju), które zajmują się dystrybucją mebli Forte. Ponadto firma stale współpracuje z takimi dystrybutorami mebli, jak Rowszyn czy Krokus w Rosji lub ALNO AG w Niemczech (sprzedaż mebli kuchennych oraz usługi w zakresie projektowania, logistyki i marketingu tych mebli). Jeśli chodzi o systemy mebli kuchennych. Forte współpracuje z takimi dostawcami sprzętu AGD i armatury, jak: Whirpool, Arnica, Zanussi, Bosh, Frankę, Dominox czy Kopaker. Forte uzyskało 18 marca 1998 r. certyfikat zarządzania jakością ISO 9001 od Rhein Westfalisher TUW, jednej z największych jednostek certyfikujących na terenie Niemiec i uzyskało prawo uży­wania znaku TUW CERT w promocji firmy, reklamie i dokumentach handlowych. W zakresie wzornictwa firma nawiązała współpracę z belgijską firmą tapicerską ROM (Maciejewski, 1998; „Gazeta Forte" 1998; Jasińska, Maszczyk, 1998)

Finansowe strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw to finansowanie się na zagranicznych rynkach kapitałowych. Strategie te są realizowane dwiema drogami:

• przez emisję obligacji lokowanych na zagranicznych rynkach finansowych;

• przez zaciąganie kredytów dewizowych w zagranicznych bankach.

W świetle dotychczasowych rozważań obie te drogi są wysoce atrakcyjne dla notorycznie niedokapitalizowanych polskich przedsiębiorstw, dla których finansowanie się na rodzimym, ciągle jeszcze ubogim, rynku kapitałowym jest zbyt trudne i zbyt kosztowne. Eksperci Wiedeńskiego Instytutu Międzynarodowych Analiz Porównawczych oceniają zagraniczne zadłużenie polskich firm (w połowie 1998 r.) na ok. 12 mid USD. Zważywszy wielkość gospodarki, wartość rynkową i wielkość obrotów tych przedsiębiorstw czy wreszcie poziom rezerw dewizowych państwa w tym czasie (ok. 27 mid USD) nie jest to kwota niebezpiecznie wysoka z punktu widzenia równowagi finansowej (Balicka, 1998), ale już znacząca i świadcząca o atrakcyjności finansowej strategii umiędzynarodowienia przedsiębiorstw.

W przededniu prywatyzacji banki oraz wielkie i znane za granicą firmy państwowe, jako pierwsze polskie przedsiębiorstwa, w celu pozyskania zagranicznego kapitału wyemitowały obligacje.

W 1996 r. Bank Rozwoju Eksportu wyemitował na rynku europejskim trzyletnie obligacje o nominalnej wartości 50 min USD. Uzyskany w ten sposób kapitał przeznaczono na udzielanie kredytów dewizowych. W tym samym roku Bank Handlowy sprzedał na rynku międzynarodowym trzyletnie obligacje o wartości 100 min USD, a w rok później o wartości 200 min USD. W 1998 r. PLL LOT sprzedał na rynkach europejskich pięcioletnie obligacje o wartości 50 min USD notowane na giełdzie w Luksemburgu (Balicka, 1998).

Kredyty dewizowe są dla naszych przedsiębiorstw szczególnie atrakcyjne, ponieważ są one tańsze od kredytów złotówkowych, oczywiście przy założeniu, że złotówka nie straci na wartości. Szansa pojawienia się tendencji zniżkowej kursu złotówki to ryzyko kursowe związane z tego rodzaju operacjami. Jedynie eksporterzy ponoszą je w zmniejszonym stopniu. Jak dotąd (od 1990 r. do sierpnia 1998 r.) złotówka podlegała stałej aprecjacji i żaden kredytobiorca nie poniósł negatywnych skutków ryzyka kursowego. Sprzyjało to oczywiście jego niedocenianiu i popyt na kredyty dewizowe rósł. Po raz pierwszy kurs złotówki obniżył się pod wpływem kryzysu finansowego w Rosji. Doprowadziło to do skokowego wzrostu wartości zadłużenia zagranicznego polskich przedsiębiorstw.

Polskie prawo dewizowe przewiduje uzyskiwanie przez polskie przedsiębiorstwa zezwoleń NBP na zaciąganie zagranicznych kredytów, ale kolejne zarządzenia ministra finansów wprowadziły wiele znaczących wyjątków od tej zasady (Balicka, 1998). Są to m.in.:

• pożyczki zaciągane przez spółki z udziałem kapitału zagranicznego od podmiotów zagranicznych będących ich udziałowcami;

• kredyty związane z realizacją umów eksportowych;

• pożyczki o terminie spłaty nie krótszym niż l rok;

• emisje dłużnych papierów wartościowych o terminie wykupu nie krótszym niż l rok.

W praktyce oznacza to bardzo znaczną swobodę zadłużania się za granicą polskich przedsiębiorstw, które muszą jedynie informować NBP o zaciągniętych za granicą kredytach (z czego nie zawsze się wywiązują). Duże przedsiębiorstwa korzystają z wielkich kredytów tzw. konsorcjalnych przyznawanych w złotówkach i w walutach obcych. Kredyt złotówkowy przyznawany jest przez bank polski, a kredyt dewizowy przez bank zagraniczny uczestniczący w konsorcjum. W ten sposób Polkomtel uzyskał 500 min PLN i 660 min DM od konsorcjum: Bank Handlowy i Deutsche Bank. Konsorcjum: Bank Handlowy i londyński oddział Chase Manhattan udzielił grupie polskich firm telekomunikacyjnych kredytu w wysokości 105 min USD i 90 min PLN. Z inicjatywy Banku Rozwoju Eksportu powstało konsorcjum, które przyznało PKP kredyt 285 min PLN i 165 min CHF na zakup lokomotyw. Ten sam BRE współorganizował kredyt konsorcjalny 625 min DM dla Polskiej Telefonii Cyfrowej (Balicka, 1998).

Mniejsze przedsiębiorstwa zaciągają mniejsze kredyty dewizowe w polskich bankach lub w polskich filiach banków zagranicznych, które z kolei często zadłużają się za granicą, aby móc takich kredytów udzielać. W rezultacie powiązanie polskich przedsiębiorstw z międzynarodowymi rynkami kapitałowymi zacieśnia się.

Własnościowe strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw, polegające na zmianie struktury własności istniejących podmiotów, mogą być realizowane przez wielu różnych aktorów i z myślą o różnych celach.

1. Organy państwa poszukują strategicznych inwestorów zagranicznych dla prywatyzowanych przedsiębiorstw. Dotyczy to zwłaszcza wielkich przedsiębiorstw wymagających restrukturyzacji, modernizacji, dekapitalizowania, podniesienia jakości zarządzania.

2. Zagraniczne koncerny poszukują w Polsce firm o znanych na polskim rynku markach, działających w przemysłach charakteryzujących się dużą dynamiką i wysoką rentownością, a niezdolnych do dokonania inwestycji zapewniających im międzynarodową konkurencyjność. Zakup taki jest tym bardziej atrakcyjny, im firma dysponuje wartościowym majątkiem i wysoko kwalifikowaną kadrą. Stanowi on z reguły realizację globalnej strategii międzynarodowego koncernu poszukującego korzyści z lokalizacji w Polsce.

3. Niektóre polskie firmy aktywnie poszukują zagranicznych inwestorów pragnąc poprawić swoją pozycję konkurencyjną, np. poprzez dekapitalizowanie, dostęp do technologii, wzornictwa, rynków, kontaktów, umiejętności.

4. Polskie firmy inwestują za granicą w poszukiwaniu dostępu do atrakcyjnych rynków, zasobów bogactw naturalnch, wartościowego majątku produkcyjnego, taniej siły roboczej, kwalifikacji, technologu lub innych źródeł przewagi konkurencyjnej

Określając kierunki prywatyzacji na 1999 r rząd wskazał na branże, w których szczególnie potrzebne jest dekapitalizowanie oraz transfer technologu i umiejętności zarządzania Są to sektor bankowy, hutniczy i paliwowy (rafinerie) Zarząd Huty im T Sendzimira S A 28 października 1998 r przyznał konsorcjum austnacko-holenderskiemu Voest Alpine Stahl AG/Komnkhje Hoogovens NV wyłączność na negocjacje w sprawie ustalenia warunków kupna większościowego udziału w spółce HTS Stal. która zostałaby wyodrębniona z HTS S A Według zarządu Huty Katowice S A inwestorem strategicznym w tej spółce powinien zostać brytyjski końcem British Steel Ostateczną decyzję w tej sprawie podjąć ma minister skarbu Emil Wąsacz W wywiadzie udzielonym „Rzeczpospolitej" John McDowall, członek zarządu British Steel stwierdził, ze po ewentualnym przejęciu przez BS dalszy rozwój huty będzie opierał się na linii ciągłego odlewu stali, której produktem będą wyroby stosowane w budownictwie przeznaczone na polski rynek Drugim etapem rozwoju miałaby być budowa linii do produkcji wyrobów płaskich kosztem ok 500-600 min USD Zadaniem nowego zarządu musiałoby być tez zmniejszenie zatrudnienia w Hucie Katowice, które oceniane jest jako nadmierne i wynosi ok 12 tyś pracowników (Morka, 1998a, 1998b)

Punktem zwrotnym w historii firmy opomarskiej Dębica S A było pozyskanie zagranicznego inwestora strategicznego Amerykański końcem Goodyear Tire & Rubber Company 2 grudnia 1995 r wykupił 32,7% udziałów, a pod koniec grudnia stał się właścicielem 50,79% udziałów Od tej pory Dębica stała się centrum wszelkich przedsięwzięć koncernu w Europie Środkowo-Wschodniej Eksport to ok 50% wartości produkcji Goodyear udostępnił firmie najnowsze technologie Dzięki temujuz w 1996 r rozpoczęto produkcję poszukiwanych na rynku opon całostalowych do samochodów ciężarowych Dębica 4EVER Wspólnie opracowano i wprowadzono na rynek pierwszą polską oponę do samochodów osobowych rozwijających prędkość do 240 kilometrów na godzinę Dębica Presto VR Wprowadzono tez na rynek oponę wielosezonową Dębica Navigator W 1997 r wydano na inwestycje ponad 90 min PLN Plany finansowe koncernu zakładają podniesienie kapitału dębickiej spółki o 60 min USD, z czego co najmniej 56 min USD zostanie przeznaczonych na inwestycje Od 1997 r firma ma najwyższy międzynarodowy certyfikat jakości QS 9000 Twórcami tej normy są trzy amerykańskie koncerny samochodowe General Motors, Ford i Chrysler Umożliwia ona dostosowanie standardów certyfikatu jakości ISO 9001 (który Dębica posiada od 1995 r ) do specyficznych wymogów przemysłu samochodowego Jest to więc szczególnie rygorystyczna norma, której wymaga się od dostawców tych trzech koncernów Firma podpisała wiele umów na sprzedaż opon do nowych samochodów (najbardziej prestiżowy dla producentów opon rynek pierwszego wyposażenia) z takimi producentami, jak Fiat Auto

(włoski) i Fiat Auto Poland, Daewoo Motors Polska, Generał Motors Europe, Skoda Mlada Boleslav, Dacia (Milewski, Walczak, 1998)

Zagraniczne inwestycje polskich przedsiębiorstw pozostają niejako w cieniu zagranicznych inwestycji w Polsce, a mają one zasadnicze znaczenie dla umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw

Według danych opublikowanych w lipcu 1998 r przez „Rzeczpospolitą" (Apanowicz, 1998c)w 1996 r obecność polskich przedsiębiorstw za garnca, jeśli chodzi o inwestycje bezpośrednie, oceniano na ok 53 min USD (wzrost o 11% w stosunku do roku poprzedniego) Inwestycje te kierowano głównie na Ukrainę (31,5% wszystkich inwestycji), na Litwę (15,3%), do USA (14,6%) i do rosji (10,8%) Inwestycje portfelowe polskich przedsiębiorstw za granicą oceniano w końcu 1996 r na 735 min USD (z czego 20 min to kredyty udzielone przez polskie firmy zagranicznym przedsiębiorstwom) Stanowi to wzrost o 196 min USD w stosunku do roku poprzedniego Najwięcej polskiego kapitału ulokowano w Niemczech (21,6%), w Wielkiej Brytanii (17,8%), w USA (11,7%), w Luksemburgu (6,6%) i na Ukrainie (4,9%) Niemal połowa zainwestowanego za granicą kapitału została ulokowana w handlu i usługach, 28,3% w działalności produkcyjnej, a 18,4% w pośrednictwie finansowym

Przytoczone dane potwierdzają tezę o stosunkowo niewielkim zaangażowaniu kapitałowym polskich przedsiębiorstw za granicą, wskazując jednak na wyraźny wzrost tego zaangażowania Polscy inwestorzy są szczególnie ostrożni, minimalizują zaangażowanie kapitału w krajach wysokiego ryzyka takich, jak Rosja i preferują inwestycje w dziedziny o szybkim obrocie kapitału i krótkim czasie zwrotu (handel)

Firma „Roleski" z Tamowa objęła po 50% udziałów w zakładach produku jących ketchup, majonez i musztardę w Uzgorodzie na Ukrainie i w Sankt Petersburgu w Rosji Aleksander Hlodzik, dyrektor naczelny spółki, ocenia wartość tej inwestycji (w lipcu 1998 r) na ok 500 tyś USD Inwestycje te pozwalają zastąpić eksport produkcją na miejscu, co przyczynia się do obniżki kosztów dzięki niskim cenom robocizny i miejscowych surowców Większe są także możliwości dostosowania się do lokalnych rynków (Apanowicz, 1998c)

Firma KGHM Polska Miedź S A eksploatuje w Demokratycznej Republice Konga (d Zair) złoża rud miedzi i kobaltu Za licencję, która pozwala na wydobycie 605 tyś ton rudy KGHM zapłaci w sumie 45 min USD, KGHM zainwestowała ponadto 9 min USD w zakup maszyn i urządzeń do kongijskiej kopalni Przewiduje się także uruchomienie (kosztem 10-15 min USD) własnego zakładu przetwarzania rudy. Korzystanie z zakładu należącego do państwowego kongijskiego zakładu Gecamine narzuca bowiem ograniczenie wydobycia do ok. 90 tyś. ton rudy rocznie. Firma rozważa też możliwość utworzenia joint venture z kubańskim przedsiębiorstwem Carbbean Nickel w celu wspólnej eksploatacji położonych na Kubie złóż niklu, chromu, manganu i miedzi. Byłoby to pierwsze wspólne przedsiębiorstwo polsko-kubańskie (Świderek, 1998).

Polski Bank Handlowy zainteresowany jest kupnem większości akcji prywatyzowanego właśnie, trzeciego co do wielkości banku na Litwie, Lietuvos Zemes Ukio Bankas (LZUB). Aktywa LZUB wynoszą w tej chwili ok. 325 min USD. Bank ma 46 oddziałów w całym kraju i obsługuje zarówno ludność, jak i przedsiębiorstwa. Litwa uważana jest za interesujący i w miarę stabilny rynek. Rząd ma 87% akcji banku i chce sprzedać pakiet przynajmniej 51%. Spośród 13% akcji, które nie są na sprzedaż, 9,2% należy do innego banku litewskiego Hermis, a reszta do drobnych inwestorów prywatnych. Bank Handlowy ma ok. 10 konkurentów banków i grup bankowych z Zachodu, ale jego szansę oceniane są jako poważne (Haszczyńska, Słojewska, 1998).

Koalicyjne strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw polegają na stałej współpracy z zagranicznym partnerem lub partnerami, na koordynacji działań i realizacji wspólnych celów. Mogą one przybierać wiele różnych postaci, takich jak np.:

• produkcja lub montaż na zlecenie firmy zagranicznej w Polsce, tę formę stosuje się np. w przemyśle odzieżowym i części samochodowych;

• wspólny marketing i sprzedaż wspólnych produktów (często usług) stosowane m.in. przez współpracujące linie lotnicze, banki, towarzystwa ubezpieczeniowe;

• sprzedaż i obsługa produktów innej firmy stosowane np. przez firmy softwarowe, takie jak Microsoft, Cisco czy Novell, które prowadzą na polskim rynku marketing, reklamę i wsparcie techniczne, pozostawiając sprzedaż i obsługę posprzedażną polskim partnerom handlowym;

• wspólne badania i rozwój zagraniczne koncerny prowadzą z firmami polskimi szczególnie wówczas, gdy produkt wymaga „lokalizacji", czyli dostosowania do lokalnych standardów i wymagań, np. Motorola opracowała wspólnie z Navimorem sprzęt łączności dla wojska,, a firmy oferujące systemy komputerowe dla banków dostosowują je do polskiego systemu prawnego wspólnie z lokalnymi partnerami.

Często jeden z partnerów dominuje nad pozostałymi narzucając im swoje standardy, technologie, korzystniejsze dla siebie warunki. Taka dominacja ma swoje uzasadnienie m.in. w przewadze wielkości, kapitału, technologii, zasięgu, udziału w rynku międzynarodowym. Polskie firmy ze względu na niewielkie rozmiary, słabość kapitałową i technologiczną oraz brak doświadczenia najczęściej występują w tych aliansach w roli podmiotów podporządkowanych. Bynajmiej nie oznacza to, że są one dla nich z zasady niekorzystne. Umiejętnie wykorzystane pozwalają bowiem na osiągnięcie istotnych celów umiędzynarodowienia i skompensowanie lub przyspieszenie przezwyciężenia własnych słabości. Mam tu na myśli szczególnie:

• zwiększenie skali działalności;

• sprostanie podwyższonym wymogom jakościowym, reżymom technologicznym itp.;

• dostęp do nowych technologii, konstrukcji, wzornictwa itp.;

• poznanie nowych rynków i nawiązanie kontaktów;

• przezwyciężenie ograniczeń w dostępie do kapitału, poprawa przepływu kapitałów (cashflow),

• doskonalenie procedur, struktur i zarządzania.

Umiędzynarodowienie przez koalicje ma z reguły jakiś ciąg dalszy. Często prowadzi do zmian własnościowych. Najczęściej polegają one na tym, że partner zagraniczny nabywa udziały w polskiej firmie lub przejmuje ją całkowicie. Niekiedy polskie przedsiębiorstwo nabrawszy doświadczenia i opanowawszy nowe umiejętności rozpoczyna samodzielną grę na międzynarodowych rynkach lub poszukuje bardziej atrakcyjnych partnerów.

Firma PLL LOT od dawna współpracuje z British Airways, chociaż współpraca ta nie była wolna od okresowych napięć i konfliktów. W 1998 r. firmy te podpisały trzy umowy o wspólnych rezerwacjach i code share na trzech liniach. W najbliższym czasie można spodziewać się kolejnych umów handlowych LOT-u z brytyjskim przewoźnikiem. Prezes British Airways Robert Ayling nie ukrywa, że jego firma jest poważnie zainteresowana udziałem w prywatyzacji LOT-u, do której ma dojść w 1999 r. Atutem polskiej linii jest lokalizacja w centralnym punkcie Europy w „bramie" do Rosji i krajów b. ZSRR, dobra pozycja na wielu rynkach (zwłaszcza na „etnicznym" rynku amerykańskim), prawa lądowania w wielu atrakcyjnych miejscach, całkowicie odnowiona flota, system szkolenia pracowników. Konieczne są jednak olbrzymie inwestycje w rozbudowę portu lotniczego w Warszawie, w systemy komputerowe, globalny marketing, światową sieć sprzedaży, rozwój produktu. Wymaga to partnera i BA deklaruje pomoc we wszystkich wspomnianych dziedzinach, widzi także możliwość włączenia LOT-u do strategicznego aliansu z Quantas, Cathay Pacific, American Airlines i Canadian Airlines. Ayling deklaruje też zamiar utrzymania drogiej Polakom tradycyjnej nazwy i utrzymania poziomu zatrudnienia. Czas pokaże więc czy koalicja doprowadzi do zmian własnościowych (Walewska, 1998).

Szansę umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw

Trudno jest sformułować jednoznaczną odpowiedź na pytanie, czy i jak długo będzie kontynuowany w przyszłości opisany wcześniej wzorzec raczej pasywnego umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw.

Za kontynuacją dotychczasowej tendencji przemawiają niewielkie rozmiary i niski poziom kapitalizacji polskich przedsiębiorstw, połączone z ciągle jeszcze niską skłonnością do przejęć i fuzji oraz konsolidacji polskiego rynku w wyniku działań polskich przedsiębiorstw. Brak jest nawet (mimo przytoczonych wcześniej przykładów) skłonności do współpracy, do zawierania sojuszów pomiędzy polskimi firmami. Wyraźnie wskazują na to badania opinii polskich menedżerów prowadzone corocznie przez „Rzeczpospolitą" (Obłój, 1998). Z powyższych względów wiele wskazuje na to, że umiędzynarodowienie polskich przedsiębiorstw dokonywać się będzie w najbliższych latach z inicjatywy działających na naszym rynku firm zagranicznych, za ich pieniądze i według scenariusza przez nie napisanego. Oznacza to oczywiście, że one wyciągną z tego procesu największe korzyści.

Można tu mówić o swego rodzaju błędnym kole w działaniu naszych przedsiębiorstw: brak im sił ekonomicznych i wizji strategicznej oraz zdolności do współdziałania, aby podjąć wyzwanie umiędzynarodowienia i konkurencji w klasie światowej. Niepodjęcie tego wyzwania oznacza zaś nieuzyskanie nowych podstaw przewagi konkurencyjnej, z których korzystają firmy o międzynarodowej skali działania i utrwalenie się ekonomicznych (głównie finansowych) i strategicznych słabości polskich przedsiębiorstw. Warto też dodać, że możliwe do zrealizowania w Polsce korzyści umiędzynarodowienia nie pozostaną zawsze na tym samym poziomie. Właśnie w ciągu najbliższych lat, w okresie przyśpieszonej integracji Polski z UE, te potencjalne korzyści wydają się być szczególnie duże: istnieją bowiem możliwości zajęcia pozycji konkurencyjnych, które za kilka lat okażą się niedostępne dla spóźnionych. Innymi słowy, gdy za kilka lat polskie firmy „dojrzeją" do umiędzynarodowienia, nie będą już zapewne miały przed sobą możliwości zrealizowania takich korzyści, jakie można osiągnąć obecnie.

Nie należy jednak, jak sądzę, nadmiernie dramatyzować tego pesymistycznego scenariusza. Przemawiają za tym dwa względy.

1. Fakt, że polskie przedsiębiorstwa są na ogół niezdolne do podjęcia wyzwania umiędzynarodowienia nie oznacza, że korzyści z tego procesu całkowicie ominą polską gospodarkę: pracowników, menedżerów, dostawców, partnerów, kooperantów, konsumentów czy wreszcie Skarb Państwa. Firmy zagraniczne, które jak się wydaje odgrywać będą rolę głównych rozgrywających procesów umiędzynarodowienia zachodzących w Polsce, we własnym dobrze rozumianym interesie będą musiały podzielić się korzyściami.

2. Trudno jest wyobrazić sobie inny scenariusz, w którym polskie przedsiębiorstwa okazałyby się zdolne do konkurencji w klasie światowej od razu po wyjściu z komunizmu. Procesy akumulacji i koncentracji kapitału oraz osiągania przez przedsiębiorstwa „strategicznej dojrzałości" są procesami długotrwałymi. Rozumna mikroekonomiczna polityka państwa wsparta odpowiednimi środkami finansowymi i organizacyjnymi może je tylko w jakimś stopniu przyśpieszyć. Trudno jednak spodziewać się takiej polityki w okresie wychodzenia z komunizmu, gdy priorytet uzyskują sprawy równowagi makroekonomicznej oraz przekształcenia własnościowe i instytucjonalne.

Uważna obserwacja procesów zachodzących w polskiej gospodarce pozwala jednak i na bardziej optymistyczne spojrzenie na umiędzynarodowienie naszych przedsiębiorstw. Źródeł optymizmu szukać należy w sektorze średnich i małych firm prywatnych, dla których umiędzynarodowienie jest nie tyle sposobem na życie, ile na przeżycie. Takie właśnie przedsiębiorstwa ze względu na ograniczoność zasobów, którymi dysponują charakteryzują się niespotykaną gdzie indziej ekonomiczną żywotnością, elastycznością w działaniu i zdolnością do nawiązywania współpracy z innymi. Udział sektora prywatnego (czyli przede wszystkim małych i średnich firm) w eksporcie ogółem wyniósł za trzy kwartały 1998 r. 77,6%, a w imporcie 86,0%. W 1997 r. odpowiednie liczby wynosiły: 73,4% i 82,1% („Rzeczpospolita" 1998e). Warto do tego dodać, że przynajmniej część eksportu dóbr

i usług sektora prywatnego odbywa się w szarej strefie i me jest rejestrowana przez oficjalne statystyki.

Można zaobserwować specyficzne formy umiędzynarodowienia działalności stosowane przez małe przedsiębiorstwa. Oto niektóre z nich:

• penetracja gorzej zorganizowanych i mniej konkurencyjnych rynków o wyższym poziomie ryzyka handlowego (np rynki wschodnie, a ostatnio południowe: słowacki, rumuński, bułgarski);

• kreatywne zaopatrzenie (czyli poszukiwanie źródeł zaopatrzenia na mniej znanych, mniejszych rynkach, takich jak np. litewski, mołdawski czy białoruski);

• praca dla wielkich międzynarodowych firm (przerób uszlachetniony, usługi, kooperacja, produkcja pod cudzą marką);

• wykorzystywanie schyłkowych technologii i produktów (jak np. pneumatyczne mieszki do termostatów czy powozy konne);

• rzemieślnicza perfekcja w produkcji i sprzedaży na najbardziej wymagające rynki unikalnych wyrobów w małych seriach (np. wyczynowe szybowce lub ręcznie zdobione ozdoby choinkowe);

• współpraca z międzynarodowymi sieciami dystrybucji oparta najpierw na przewadze kosztowo-cenowej, a następnie na jakości i solidności dostaw;

• wykorzystywanie kontaktów handlowych na rynku polskim w celu dystrybucji, a niekiedy i serwisu produktów firm zagranicznych, które nie decydują się na otwarcie filii czy przedstawicielstwa.Warszawski producent wysokiej klasy kurtek i śpiworów puchowych Yeti o obrotach poniżej l min USD rocznie jest, mimo niewielkich rozmiarów, firmą wysoce umiędzynarodowioną Wyroby Yeti sprzedają pod swoimi markami m m. następujące firmy.

• włoska Fernno, śpiwory typu Iceberg charakteryzujące się najwyższą jakością i ceną;

niemiecka firma Climb High, francuska To Rock;

hiszpańska Roca Cuerdas de Montania, fińska Boulder, francuska Valandre

Firma uzyskała kontrakt na dostawy kurtek i śpiworów dla armii pakistańskiej Swoje produkty firma sprzedaje ponadto w Europie Zachodniej pod własną zastrzeżoną marką Sibena (ze względu na to, ze w Niemczech działa już firma o zastrzeżonej nazwie Yeti)

Firma jest jedynym w Polsce dystrybutorem produktów znanej brytyjskiej firmy K.ammor produkującej plecaki, torby rowerowe i odzież sportową Yeti używa w swoich produktach polski puch gęsi, który jest tańszy i lepszy od powszechnie stosowanego przez konkurentów puchu importowanego z Chin Ponadto stosuje najwyższej jakości materiały, takie jak materiały powlekające brytyjskiej firmy Perseverance Mills Ltd, nici firmy Ackerman i najwyższej klasy japońskie suwaki firmy YKK

Do promocji swoich produktów firma wykorzystuje współpracę ze sławnymi polskimi i zagranicznymi himalaistami (konsultantami Yeti byli m m Wanda Rutkiewicz, Krzysztof Wielicki, Wojciech Kurtyka, Douglas Scott), stałą obecność na branżowych imprezach handlowych, takich jak targi ISPO w Monachium oraz Outdoor we Fnenechshaffen oraz kontakty z takimi znanymi firmami międzynarodowymi, jak Vango (Szkocja), Deuter (Szwajcaria) czy Exped (Niemcy) Projektowaniem wyrobów dla Yeti zajmuje się student ASP czynnie uprawiający wspinaczkę Najwyższa jakość produktów Yeti zyskała firmie uznanie i renomę w międznarodowym światku wspinaczy uprawiających ten sport wyczynowo Nie przeszkadza temu fakt, ze Yeti produkuje niewiele i sprzedaje przeważnie pod cudzymi markami (Osińska, Żelazko, 1998)

Małe firmy, które działają bez kompleksów i obciążeń przeszłością oraz majątkiem umiędzynaradawiają się więc szybciej i łatwiej niż duże wchodząc w sieci międzynarodowych powiązań. Niewielkie są jednak szansę na to, aby mogły one odgrywać w tych sieciach dominującą rolę.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

2

---