1. Wskaż na pozytywne i negatywne funkcje konfliktu w organizacji

Konflikt organizacyjny jest przejawem określonego zachowania się ludzi, świadomie wybieranego dla realizacji swoich celów, których osiągnięcie wymaga naruszenia interesów innych podmiotów organizacyjnych - przy czym sprzeczność leżąca u podstaw konfliktu nie musi występować obiektywnie.

Jeżeli w skutkach konfliktu przeważają korzyści, to konflikt można nazwać twórczym, jeśli zaś przeważają straty, to jest konflikt destrukcyjny. Do najważniejszych korzyści wynikających z konfliktu można zaliczyć następujące efekty:

• Sygnalizacja słabych punktów. Konflikt obnaża niedomagania życia społecznego. Wskazuje, co należy ulepszać, modyfikować. Nierzadko dzięki konfliktowi ludzie dowiadują się o patologii życia społecznego np. o istnieniu klik w zakładzie pracy. Konflikt sprzyja przepływowi informacji w organizacji.

• Integracja zespołów roboczych. Konflikt zmusza do opowiedzenia się jednostki po którejś ze stron, co powoduje wzrost identyfikacji. Integracja wywołana konfliktem wyraża się we wzmocnieniu solidarności w obrębie grupy czyli tzw. "zwieranie szeregów".

• Rozładowanie napięć emocjonalnych i frustracji. „oczyszczenie atmosfery” w stosunkach międzyludzkich,

• Udoskonalenie organizacji np. zasad wynagradzania, awansowania itp.
  Wzbudzenie silnych emocji i motywacji do działania. Konflikt aktywizuje ludzi, jest silnym motywatorem, pobudza do działania w kierunku bądź to zmiany danej sytuacji, bądź przystosowania się do niej, bądź uniezależnienia się od danej sytuacji. Konflikt pobudza do lepszych pomysłów, zmusza do poszukiwania nowych rozwiązań, zmusza do wyjaśniania swoich opinii, daje ludziom okazję do wykazania ich zdolności. Konflikt pełni zatem funkcje aktywizujące, dzięki czemu przyczynia się do postępu.

Z drugiej strony z punktu widzenia zakładu pracy konflikty powodują liczne straty jak np.:

• Utrata energii, którą można by wykorzystać do realizacji celów organizacji,

• Dezorganizacja pracy, obniżenie wydajności pracy. Wiele osób porzuca swoje normalne obowiązki dla pełnienia funkcji doradców, mediatorów, arbitrów lub gapiów.

• Dezintegracja zespołów roboczych.

• Wzrost zachowań irracjonalnych kosztem rozsądku.

• Obniżenie morale, wzrost postaw destrukcyjnych, brak zaufania, podejrzliwość.
  

Konflikty destrukcyjne powodują straty zarówno dla pracowników jak i zakładu pracy. Z punktu widzenia jednostki konflikt powoduje stan frustracji. Efektem zaangażowania się w konflikt jest zachwianie równowagi, utrata opanowania, pogorszenie jakości pracy, skłonność do ulegania wypadkom. Wszystko to prowadzi do dalszych konfliktów, a także negatywnie wpływa na stan zdrowia pracownika. W wyniku konfliktu niektórzy ludzie czują się pokonani i poniżani, zwiększa się dystans między ludźmi, wytwarza się klimat podejrzeń i braku zaufania. Konflikt sprawia, że komórki i ludzie, zamiast współpracować dla osiągnięcia celów organizacji, dbają o własne interesy, nasilają się zachowania egocentryczne a zanikają pro społeczne.
Zgodnie z dialektyką konflikt spełnia zarówno funkcje pozytywne jak i negatywne i dlatego kierownictwo zakładu pracy nie może pozostawać obojętne lecz musi rozwiązywać konflikty i nimi kierować.

2. Jak można skutecznie motywować personel w organizacji?

Motywacja stanowi proces wyboru, jakiego dokonują ludzie między różnymi zachowaniami i formami aktywności, aby urzeczywistnić cele będące wynikiem cenionych przez nich wartości, a więc tego, co jest godne pożądania i co ma rzeczywistą bądź wyobrażalną zdolność do zaspokajania odczuwalnych potrzeb i aspiracji. Tak więc motywacja to proces psychicznej regulacji, dzięki któremu formułują się dążenia, przez które rozumieć należy tendencje do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel. Funkcją dążeń jest sterowanie czynnościami człowieka w taki sposób, aby doprowadziły one do określonego, zgodnego z intencją efektu. Cele, do których dążą ludzie mogą być dwojakiego rodzaju: 1) materialne (np. płaca). 2) niematerialne (np. satysfakcja).

Dobry system motywacyjny powinien zawierać szereg motywatorów materialnych, których celem będzie zaspokojenie potrzeb finansowych pracowników. Najczęściej stosowanymi motywatorami materialnymi, poza atrakcyjnym wynagrodzeniem, są różnego rodzaju nagrody, premie, dofinansowanie kształcenia, wypoczynku, rekreacji, opłacana przez pracodawcę prywatna opieka medyczna (często również dla członków rodziny pracownika), ubezpieczenie na życie, możliwość korzystania z samochodu służbowego, wykupione przez firmę miejsce parkingowe itp..

Należy jednak podkreślić, iż motywacja materialna, poza tym, że może generować dodatkowe koszty dla pracodawcy, jest skuteczna tylko do pewnego momentu. W związku z tym nie powinna stanowić jedynego elementu systemu motywacyjnego.

Motywowanie pozafinansowe
Istnieje cały wachlarz motywatorów pozafinansowych, które można wprowadzić w firmie nie narażając się dodatkowe wydatki i zapewniając sobie lojalność i zaangażowanie pracowników. Do najpopularniejszych należą:
- Dobra atmosfera w pracy
Wzajemny szacunek między pracownikami różnych szczebli organizacji jest dla niej bezcenną wartością. W firmach, które tę wartość doceniają powstaje kultura charakterystyczna dla organizacji opierających się na pracy zespołowej i stale uczących się. Kultura ta ma ogromny wpływ na wszystkie elementy związane z życiem firmy - na pracowników, klientów, środowisko zewnętrzne, dostawców i inwestorów.
Praca wykonywana w grupie dobrze rozumiejących, wspierających i szanujących się ludzi ma ogromną wartość motywującą, a bycie częścią zgranego zespołu wyzwala w pracownikach tak pożądaną przez firmę lojalność, zaangażowanie i kreatywność.

- Dobre relacje z przełożonymi
W każdej organizacji menedżerowie powinni zawsze znaleźć czas na indywidualną rozmowę z podwładnymi, w szczególności w okresie dokonywania pewnych podsumowań, np. „z okazji” ocen okresowych. Zarządzając zespołem menedżer powinien starać się angażować pracowników nie tylko w ocenę minionego okresu, ale także w tworzenie zasad działania na przyszłość. Jego celem ma być przecież budowanie dobrego zespołu, który wspólnie rozwiązuje problemy, wspiera się wzajemnie w pracy i występujące jako całość. W pełni więc trzeba zgodzić się z poglądem, że menedżer powinien unikać „negatywnej energii”, jaką tworzą plotki, animozje, czy podziały powstające wewnątrz grupy pracowników i należy rozbrajać takie sytuacje jak miny, które zlekceważone mogą wyrządzić wiele nieodwracalnych szkód w zespole.
- Udział w zarządzaniu
Kolejnym ważnym czynnikiem motywującym pracowników jest zaufanie do ich kompetencji. Często narzekają oni na nieumiejętność delegowania uprawnień i ograniczanie ich samodzielności. Szefowie bojąc się zaufać swoim podwładnym, ingerują w najdrobniejsze kwestie, nieustannie kontrolują i pozbawiają samodzielności. Niestety brak zaufania do pracowników często działa jak "samospełniająca się przepowiednia". Oczekiwania przełożonego, że pracownik sobie nie poradzi lub wykona zadanie źle, powoduje, że ten rzeczywiście obniża swoją motywację i zaangażowanie, przerzucając odpowiedzialność na szefa.
- Przyjazny system kontroli i oceny pracy
Niedopasowanie zadań do aspiracji, uzdolnień, wiedzy i możliwości technicznych, często staje się dla pracowników źródłem stresów i niezadowolenia z pracy. Aby tego uniknąć, należy dobrze rozpoznać, gdzie tkwią mocne, a gdzie słabe strony danego pracownika i czy istnieje odpowiednie otoczenie, by osoba mogła sprostać stawianym jej celom. Rozpoznaniu atutów i słabości pracownika ma służyć przede wszystkim system ocen okresowych i trzeba zadbać o to, aby był on możliwie jak najlepiej „skrojony na miarę” danej organizacji.
- Jasne kryteria awansu
Możliwość systematycznego „pięcia się w górę” stanowi dla wielu pracowników jedną z największych motywacji. Aby więc zachęcić ich do wytężonego wysiłku, firma powinna dysponować przejrzystą strukturą organizacyjną i precyzyjnie określonymi kryteriami awansu.

3. Czym jest władza a czym przywództwo w organizacji, kim chciałbyś być i dlaczego?

Według Morrisa i Seemanna przywództwo jest każdą czynnością, która wpływa na postawę grupy.
Inna definicja mówi, że przywództwo polega na tym, że pewne osoby, mające określone motywy i cele, we współzawodnictwie lub konflikcie z innymi mobilizują instytucjonalne, polityczne, psychologiczne i wszelkie inne zasoby, aby uaktywnić, zaangażować i zaspokoić motywacje zwolenników.
J. Burns przytacza też inną definicję: O przywództwie można mówić, kiedy za sprawą liderów zwolennicy zabiegają o cele, które reprezentują wartości i motywacje wspólne jednym i drugim, wartości liderów oraz wartości grupy lub organizacji.

Przywództwo rozumiane jest też, jako oddziaływanie na zachowania innych ludzi
poprzez ustanawianie nowych wzorców zachowań, zamianie częstości występowania
określonych zachowań oraz dostarczaniu wskazówek dotyczących modyfikacji
zachowań.

Prób definiowania przywództwa poszukiwać można także w psychologii społecznej. Zdaniem Smitha przywództwo to postrzegana przez innych członków organizacji gotowość wywierania lub samo wywieranie wpływu na związane z celami organizacji myśli, uczucia i działania jej członków.

Kolejnym zagadnieniem godnym rozważenia wydaje się problem wyłaniania się przywódców w organizacji. W dziedzinie tej powstały między innymi dwie skrajne teorie. Pierwsza z nich mówi o tym, że przywódcę stwarza sytuacja, okoliczności i nie ma to żadnego związku z jego osobowością, druga zaś dokładnie coś przeciwnego - że przywództwo wiąże się z osobowością przywódcy, mało istotne są natomiast okoliczności, w jakich przywódcy przyszło funkcjonować. Każda z tych teorii ma swoje słabości i mocne strony. Ich siły próbuje łączyć teoria, że przywództwo jest rezultatem wzajemnej relacji między przywódcą i jego zwolennikami, a także, że warunkiem jego powstania są wprawdzie osobiste przymioty, zachowania, umiejętności, jednak ujawniają się one tylko w określonych sprzyjających warunkach .

Władza natomiast pojmowana jest, jako możliwość zmiany zachowań lub postaw innych zgodnie z wolą kierującego, obejmuje cechy osobiste lub zajmowana pozycję, co może być podstawą potencjalnego wpływu przywódcy.
Wpływ władzy wyraża się w modyfikacji postępowania lub postawy podwładnego/podległego, jako reakcji na postępowanie przywódcy.
Wyróżnia się, co najmniej sześć typów władzy:
- władza nagradzania: opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ może go nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jego potrzeby.
- władza wymuszania: opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ ma możliwość go karania lub uniemożliwi zaspokojenie potrzeb.
- władza legalna: (z mocy prawa), opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ ma prawo jego wywierania a on ma obowiązek się temu podporządkować. Stanowi to istotę tradycyjnego systemu, w którym stanowiska kierownicze wyposażone są, że autorytet formalny.
- władza odniesienia: (charyzmatyczna), opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym przywódcą, za którym idzie w ślepą wiarę.
- władza ekspercka: opiera się na przekonaniu podwładnego, że przywódca posiada szczególną wiedzę czy doświadczenie, które może być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.
- władza przedstawicielska: jest delegowaniem uprawnień, w górę przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo jak długo on się radzi swoich podwładnych i zmierza w pożądanym przez nich kierunku.
Władzą można, więc nazwać stosunek zachodzący między jednostkami lub grupami, w którym jedna ze stron tego stosunku ma możliwość w sposób trwały i uprawniony narzucania własnej woli drugiej stronie, nawet pomimo jej oporu, i ma środki zapewniające kontrolę tego postępowania; tak pojęte stosunki władzy występują w każdej grupie społecznej, w której ktoś wydaje polecenia, a ktoś inny je wykonuje. Ważne jest, że władza istnieje także wtedy, gdy możliwość ta nie jest realizowana.

4. Jak kultura organizacji wpływa na sposób funkcjonowania organizacji?

Kultura organizacji jest to zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania, który muszą poznać nowi członkowie, przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeśli sami chcą być zaakceptowani jako pracownicy.

Z punktu widzenia efektywności organizacji kultura organizacji jest ambiwalentną, czyli może spełniać zarówno pozytywne jak i negatywne funkcje.

Do funkcji pozytywnych można zaliczyć:

1) Funkcję percepcyjną: Kultura określa sposób postrzegania otoczenia, przekazuje wyraźny obraz świata, czyni go dla członków organizacji zrozumiałym i przejrzystym.

2) Funkcję integracyjną. Kultura jest czymś w rodzaju społecznego kleju utrzymującego firmę w całości. Jednoznaczne, wspólnie podzielone wzorce redukują niepewność, obawy, dają poczucie bezpieczeństwa i umacniają wiarę w siebie.

3) Funkcję komunikacyjną. Dzięki ujednoliceniu orientacji i języka procesy uzgadniania przebiegają szybciej. Sygnały są interpretowane bardziej niezawodnie, a informacje są przekazywane z małymi zniekształceniami.

4) Funkcję decyzyjno-kontrolną. Wspólny język, spójny system wartości i preferencji ułatwia podejmowanie decyzji, osiąganie kompromisów, wzmacnia też motywację oraz formalną kontrolę organizacji.

5) Funkcję adaptacyjną. Kultura wypracowuje gotowe schematy reagowania na zmiany w otoczeniu.

Możliwe są również negatywne skutki silnej kultury organizacyjnej.

Do nich można zaliczyć:

- Tendencję do zamykania się w sobie. Krytyka, sygnały ostrzegawcze sprzeczne z panującą kulturą mogą być odrzucane lub pomijane. W rezultacie kultura odrzuca każdą zmianę, która sprzeczna jest z rytuałem, z tego wynikają trudności we wdrożeniach różnego rodzaju zmian w organizacji.

- Kolektywizm. Zanika myślenie indywidualistyczne. Kultura wymusza konformizm. Pojawia się myślenie zespołowe i "kulturalistyczne" czyli zgodne z tradycją.

Kultura, spełniając wiele funkcji w organizacji, wypełnia jej strukturę formalną. Jak pisze Cz. Sikorski: "Pomiędzy organizacją a kulturą zachodzi wzajemne oddziaływanie. Organizacja formalna zawsze widziana jest przez pracowników przez "kulturowe okulary", będące przyczyną uzupełnień i modyfikacji, których projektanci organizacji na ogół nie są w stanie przewidzieć. Z drugiej strony kulturowe wartości, normy i wzory zachowań, z którymi ludzie przychodzą do przedsiębiorstwa, ulegają ewolucji pod wpływem organizacji formalnej. W wyniku wzajemnego oddziaływania między kulturą a organizacją ustala się dynamiczna równowaga. W organizacji przedsiębiorstwa zachodzą zmiany spowodowane innowacjami, rozwojem techniki i technologii, sytuacją w otoczeniu itp. Do przedsiębiorstwa przychodzą też nowi pracownicy, wnosząc nowe wartości i wzory zachowań. Wszystko to sprawia, że zarówno organizacja jak i kultura organizacyjna kształtują się nieustannie. Zgodność organizacji przedsiębiorstwa z kulturą organizacyjną jego pracowników jest koniecznym, chociaż nie wystarczającym warunkiem sprawności funkcjonowania zespołów ludzkich. Dzięki tej zgodności bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje pracowników, ponieważ stosowane rozwiązania organizacyjne są zgodne z przekonaniami i wartościami pracowników. Brak zgodności powoduje poczucie wyobcowania, bierność, fluktuację i trudności w osiąganiu celów organizacyjnych nie znajdujących społecznego zrozumienia i poparcia".

5. Skąd bierze się opór wobec zmian w organizacji

Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji możemy podzielić w zależności od ich umiejscowienia na dwie grupy:

• - przyczyny wynikające ze świadomości ludzi, których zmiany dotyczą, oraz

• przyczyny wynikające z sytuacji, w jakich znajdują się ludzie podlegający zmianom.

W pierwszej kategorii przyczyn oporu wobec zmian można w szczególności wyróżnić takie czynniki jak:

• Zagrożenie bytu materialnego.

• Utrata poczucia bezpieczeństwa.

• Naruszenie potrzeby przynależności.

• Naruszenie potrzeby uznania.

• Naruszanie potrzeby władzy

• Nieznajomość tendencji rozwoju.

Druga kategoria czynników warunkujących zachowania pracowników podczas wprowadzania zmian wynika z ich sytuacji w organizacji. Do czynników sytuacyjnych w szczególności możemy zaliczyć:

• Model organizacji.

• Kultura organizacji [por wykł.IX ].

• Prawo

• Polityka firmy.

• Sposób wprowadzenia zmiany.

Wprowadzanie zmian stało się skomplikowaną sztuką, wymagającą szczególnych umiejętności praktycznych i teoretycznych. Wraz z nagromadzeniem się wiedzy i umiejętności następuje instytucjonalizacja i profesjonalizacja tej działalności. Tworzą się firmy konsultingowe zajmujące się wdrażaniem innowacji. Uformowała się rola rzecznika (lub agenta) zmiany. Od rzecznika wymaga się szerokiej wiedzy: od kwalifikacji techniczno-organizacyjnych, merytorycznych przez umiejętność pracy z ludźmi aż po określone cechy osobowości takie jak otwartość na problemy, kreatywność, zaangażowanie, tolerancję na odmienne poglądy.

- Bezwładność organizacji. Ludzie są przez organizację zatrudniani według pewnych kryteriów. Są tak dobierani, aby pasowali do organizacji, następnie są kształtowani i kieruje się nimi, tak żeby zachowywali się w dany sposób. Kiedy organizacja stoi wobec zmian, ta bezwładność strukturalna działa jak przeciwwaga podtrzymujące stabilność.

- Ograniczony przedmiot zmian.  Organizację składają się z podsystemów, które wzajemnie od siebie zależą. Nie da się zmienić jednego z nich nie wywołując zmian u innych. Jeżeli na przykład kierownictwo zmieni procesy technologiczne bez jednoczesnej modyfikacji struktury organizacyjnej, to na pewno zmiana ta nie zostanie zaakceptowana. Ograniczone zmiany podsystemach są więc na ogół niweczone przez większy system.

- Bezwładność grupowa. Jeżeli nawet poszczególne osoby chcą zmienić swoje zachowanie, normy grupowe mogą działać jako czynnik hamujący. Na przykład, członek związku byłby skłonny przyjąć zmiany w jego pracy zaproponowane przez kierownictwo. Jeżeli jednak normy związkowe nakazują przeciwstawianie się jakimkolwiek zmianom jednostronnie wprowadzonym przez kierownictwo, to zapewne będzie on sprzeciwiać się ich wprowadzeniu.

- Zagrożenie dla specjalistów.  Zmiany w układach organizacyjnych mogą zagrażać specjalistom z poszczególnych grup zawodowych. Na przykład zdecentralizowane przetwarzanie informacji może być zagrożeniem dla specjalistycznych umiejętności pracowników działów scentralizowanych systemów informacji.

- Zagrożenie dla utrwalonych układów władzy.  Każdy nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać utrwalonym układom władzy w organizacji. Wprowadzenie partycypacyjnego stylu podejmowania decyzji, albo utworzenie autonomicznych zespołów roboczych są przykładami zmian, które często traktowane jako zagrożenie dla władzy niższego dozoru i kierowników niższego szczebla.

- Zagrożenie obecnego podziału zasobów. Grupy w organizacji i kierownicy sprawują kontrolę nad sporymi zasobami, często traktują zmianę jako zagrożenie, gdyż są zadowoleni z istniejącego stanu rzeczy. Ci, którzy odnoszą największe korzyści z obecnego podziału środków, będą przeciwni zmianom, które mogą wpłynąć na ten podział w przyszłości z obawy, że mogą one pomniejszyć ich partycypację.

6. Osobowości w organizacji

Wiedza na temat typów osobowości nie stanowi jednak odkrycia współczesnej cywilizacji. Potrzeba zrozumienia siebie i innych była już analizowana i stosowana 3 tys. lat temu, np. przez greckiego filozofa Hipokratesa. Zauważył on wówczas, że według kryteriów ludzkich zachowań i indywidualnych cech osobowości, można wyróżnić 4 dominujące typy osobowości (temperamenty), różnie później nazywane, jednak odnoszące się do tych samych zachowań.

• towarzyscy sangwinicy,

• perfekcyjni melancholicy,

• władczy cholerycy,

• spokojni flegmatycy,

podkreślając tym samym, już w samej nazwie, najważniejsze cechy każdej osobowości.

Każdy typ osobowości ma swoje mocne i słabe strony. Mocnymi stronami towarzyskiego sangwinika są: duże poczucie humoru, optymizm, miłość do ludzi, łatwość zyskiwania przyjaciół, barwne opowiadanie, twórczość, ekscytacja. Jego słabościami natomiast: zbytnie gadulstwo, spóźnialstwo, zapominalstwo, trudności w mówieniu "nie", chaotyczność, branie na siebie zbyt wielu obowiązków. Największym pragnieniem sangwinika jest zabawa. Chciałby aby całe życie było zabawą, a świat kręcił się wokół niego. Biuro sangwinika będzie z pewnością udekorowane kwiatami, bibelotami, dyplomami, nagrodami za osiągnięcia i nie będzie zbytnio uporządkowane. Jeżeli pracujemy z towarzyskim sangwinikiem nie powinniśmy od niego wymagać zbytniej skrupulatności i porządku, natomiast możemy wykorzystać ich naturalne zdolności w łatwym nawiązywaniu kontaktu z innymi.

Podstawowym pragnieniem perfekcyjnego melancholika jest oczywiście ciągłe dążenie do doskonałości. Do jego mocnych stron zaliczyć możemy: dokładność, dbałość o szczegóły, sprawiedliwość, zorganizowanie, umiłowanie piękna. Posiada analityczny umysł, działa wg planu, lubi wykresy i tabele. Ceni ciszę i najlepiej pracuje sam. Jest mistrzem nastroju i zrozumienia innych. Słabe strony melancholika to: głębokie depresje, brak spontaniczności, skłonność do skrajności. Jest naiwnym idealistą. Wyjątkowo perfekcyjny, dlatego w działaniach potrzebuje więcej czasu. Źle pracuje pod presją. Trudno go usatysfakcjonować. Melancholika łatwo poznać po wyjątkowej elegancji i klasie. Lubi ubrania proste w formie, ale wysokiej jakości. Krój konserwatywny, kolory szare, czarne, stonowane, jednak nienagannie zestawione. Włosy starannie ułożone, całość idealnie skomponowana z dużą dbałością o szczegóły. Biuro melancholika jest oczywiście uporządkowane. W pomieszczeniu zauważyć można mapy, wykresy podręczniki. Każdy przedmiot posiada swoje miejsce.

Władczy choleryk przedstawia typ osobowości, którego emocjonalną potrzebą jest praca i osiąganie wyznaczonych celów. Mocnymi stronami choleryka są: zdecydowanie, aktywność, umiejętność szybkiego rozwiązywania problemów. Władczy choleryk pracuje ciężej niż ktokolwiek inny, uwielbia wyzwania i doskonale radzi sobie w trudnych sytuacjach. Jest urodzonym przywódcą, pewnym siebie, skoncentrowanym na celach. Słabymi stronami choleryka są: arogancja, nerwowość, zbytnia pewność siebie, upór, słabość w kontaktach z innymi. Jest pracoholikiem, oczekującym od siebie i innych całkowitego poświęcenia się celom, które jemu wydają się słuszne. Chce dominować i ma skłonności do manipulowania ludźmi. Nie potrafi mówić przepraszam i przyznać się do błędu, czym często rani innych ludzi. Choleryk wykazuje silną potrzebę osiągnięcia celu który zamierzył, oczekując naturalnie dowodów uznania za wszystkie podjęte przez siebie działania. W swoich wypowiedziach często podkreśla zasługę własnej pracy, ponieważ pragnie być szanowany i doceniany. Choleryk ma przy sobie tylko te przedmioty, które pozwalają mu wydajnie pracować. Atmosfera w biurze będzie konkretna, nakierowana na zadania. Szybko sprowadza temat rozmowy na właściwe tory, dając wyraźnie odczuć, że jego czas jest cenny i pora przejść do sedna sprawy.

Spokojny flegmatyk swoim pokojowym usposobieniem wprowadza spokój i równowagę. Często niezauważany i niedoceniany, pragnie dowodów szacunku, wykazując dużą potrzebę poczucia własnej wartości. Do jego mocnych stron należą: bezkonfliktowość, opanowanie, skromność, wiarygodność, rozwaga, stabilność, uprzejmość, dowcip. Jest dobrym słuchaczem, przez wszystkich lubiany, skutecznym mediatorem. Słabymi stronami flegmatyka są: upartość, niezdecydowanie, odwlekanie decyzji, niezaangażowanie, nie uzewnętrznianie się, nie lubi zmian, nie pilnuje spraw, zwleka z wykonaniem pracy. Spokojny flegmatyk nader wszystko ceni spokój. Lubi pracować sam i chociaż czasem zwleka z wykonaniem zadania, jest solidny i można na nim polegać. Jego biuro jest wygodne i funkcjonalnie urządzone, lubi mieć wszystko w zasięgu ręki, na biurku mogą stać rodzinne fotografie. Zanim przejdzie do interesów możliwe, że wpierw spokojnie pogawędzicie, popijając kawą lub herbatą.

1

---