W gospodarce rynkowej warunkiem efektywnego działania każdego przedsiębiorstwa jest planowanie marketingowe, którego podstawową częścią jest planowanie produktów, zwłaszcza nowych produktów. Planowanie produktów jest to systematyczne projektowanie towarów wysokiej jakości dla osiągnięcia masowej sprzedaży i stałego zwiększania liczby nabywców.
Planowanie nie wynika z wielkości przedsiębiorstwa, tylko z istoty gospodarki rynkowej, w której każde przedsiębiorstwo znajduje się w sytuacji zagrożeń, niepewności i ryzyka. Powoduje to, że musi stale badać środowisko, w którym działa, obserwować zmiany podaży i popytu w tym segmencie rynku, do jakiego należy, musi określać prognozę sprzedaży i planować w krótkim, średnim i długim okresie przedsięwzięcia zapewniające trwanie i rozwój przedsiębiorstwa.
Wytwarzanie produktów jest przedmiotem działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa, wykonywanej w jego działach zajmujących się zaopatrzeniem w środki produkcji, projektowaniem wyrobów, wykorzystywaniem maszyn i urządzeń, techniką i technologią wytwarzania, organizacją i mechanizacją pracy i kontrolą jakości wytworzonych produktów.
Gotowy produkt powstaje jednak nie tylko w tych działach i nie one wyłącznie decydują o powodzeniu, z jakim spotyka się następnie na rynku. Zależy to bowiem, w rozstrzygającym stopniu, od działań marketingowych nadających produktom - w procesie wytwarzania i sprzedaży - te cechy, które zapewniają akceptację produktu przez nabywców, co jest potwierdzeniem celowości produkcji. Spełnienie tego warunku wymaga ciągłej i bezpośredniej współpracy działów produkcji i marketingu przedsiębiorstwa, w całym cyklu planowania i kształtowania produktów.
Najlepszym sposobem umocnienia przez przedsiębiorstwo swej pozycji na rynku i uzyskania przewagi konkurencyjnej jest wytwarzanie nowych, innowacyjnych produktów, a więc takich, które od innych różnią się przede wszystkim nie efektownym wyglądem, lecz lepszym zaspokajaniem potrzeb nabywców.
Termin „nowy produkt” nie jest jednoznaczny. Dla producenta lub kupca „nowy” jest symbolem produktu wcześniej nie oferowanego. Dla konsumenta rynkową nowością jest wszystko, czego wcześniej nie można było kupić.
Innowacja zaczyna się od analizy jej źródeł i oceny możliwości wykorzystania nadającej się okazji do wprowadzenia na rynek nowego produktu. Zaczynać należy od rzeczy prostych, po czym stopniowo - w miarę narastających możliwości - zwiększyć skalę i zakres działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa.
Podejmowanie innowacji jest zawsze związane z ryzykiem, które się zwiększa wraz ze znaczeniem podejmowanego zamierzenia. Straty nieudanej innowacji wynikają z poniesionych nakładów i z utraconych korzyści, które mogłyby powstać przy innym wykorzystaniu nakładów. Udane innowacje przynoszą jednak wysokie zyski będące głównym motywem ich podejmowania. Motyw ten występuje łącznie z zagrożeniem przez konkurencję, wymuszającym na przedsiębiorstwach wytwarzanie i wprowadzanie na rynek coraz to nowych produktów.
Powszechnie rozróżnia się innowacje produktowe absolutne (oryginalne) i wtórne (naśladowcze). Innowacje absolutne oznaczają nowości w skali światowej. Innowacje wtórne polegają na upowszechnianiu produktów już znanych gdzie indziej, ale nie znanych na rynku krajowym czy lokalnym. W większości wypadków, nowe produkty pojawiające się na danym rynku są efektem naśladowczych działań producentów dzięki zakupowi patentów, licencji, know-how, podjęcia wytwarzania imitacji. Proces rozprzestrzeniania się innowacji nazywamy dyfuzją. Zjawisko to ma naturę falową: pojawienie się innowacji absolutnej daje impuls do rozchodzenia się fali upowszechniania. Falowa natura dyfuzji sprawia, że produkt nowy dla firmy nie musi być nowością na danym rynku. Nowego produktu nie można więc zdefiniować bez podejścia relatywistycznego, czyli stosowania pewnego punktu odniesienia. Takie podejście pozwala również rozwiązać problem skali zmian zasługujących na miano innowacji.
W ujęciu marketingowym przez innowacje produktowe zwykło się rozumieć:
produkty całkowicie nowe, zaspokajające potrzeby dotychczas nie zaspokojone,
produkty lepiej lub gorzej zaspokajające potrzeby zaspokajane dotychczas przez inne produkty.
W strukturze pierwszej grupy mieszczą się produkty, które zaspokajają potrzeby wcześniej znane, ale nie zaspokajane, jak i potrzeby wcześniej nie odczuwane, rozbudzone przez oddziaływanie marketingowe. Impulsami pobudzającymi nowe potrzeby są absolutne innowacje produktowe, które rewolucjonizują konsumpcję. Produkty takie bardziej przeobrażają rynek niż go eksploatują, tworząc często nowe gałęzie produkcji i nowe rynki. Jeszcze inne szanse stwarzają innowatorom konsekwencje zdarzeń, które już zaszły ale jeszcze nie oddziałały na gospodarkę.
W składzie drugiej grupy można z kolei wyróżnić:
produkty o nowych rozwiązaniach funkcjonalnych, wynikających z zastosowania nowych technik i technologii produkcji,
produkty o nowych rozwiązaniach estetycznych, osiągniętych dzięki nowym technikom i technologii oraz wkładowi artyzmu.
Przesłanką powyższego rozróżnienia jest odmienny przebieg kreacji popytu. Popyt na produkty zaspokajające potrzeby dotychczas nie zaspokajane, formuje się niejako „na pustym miejscu”. Zapotrzebowanie na produkty, które lepiej lub inaczej zadowalają dotychczasowe potrzeby użytkowników, nie kształtuje się od nowa lecz zwykle przenosi się z produktów starszych na nowsze. Stwarza to konieczność wykorzystywania odmiennych metod badania i prognozowania popytu oraz innych narzędzi aktywizacji sprzedaży.
Innowacyjna strategia musi uwzględniać optimum szans, ryzyka oraz nakładów niezbędnych dla wprowadzenia nowego produktu na rynek. Jeśli tych elementów nie zidentyfikujemy, powstanie niebezpieczeństwo kontynuacji, a nawet zwiększenia działalności, której efekty są ograniczone, a ryzyko niepowodzenia duże. Innowator musi więc nieustannie uwzględniać możliwość fiaska, a w jeszcze większym stopniu - ryzyka niepełnego sukcesu.
Planowanie nowego produktu wymaga wielu działań zmierzających do określenia:
optymalnego czasu wprowadzenia produktu na rynek,
chłonności potencjalnego rynku,
stopnia akceptowalności projektowanych dóbr i usług przez nabywców,
opłacalności nowych produktów dla przedsiębiorstwa.
Działania te należy podporządkować przyjętym wcześniej celom i strategiom przedsiębiorstwa, powiązanym z jego zasobami i zdolnościami konkurencyjnymi.
W procesie planowania nowych produktów wyodrębnia się zwykle stadia:
poszukiwania pomysłu nowego produktu,
oceny i selekcji pomysłu,
analizy marketingowej,
rozwoju technicznego,
testowania rynku,
komercjalizacji.
Nowy produkt powinien wypełniać pewną rynkową lukę czyli zaspokajać ujawnioną lub nieujawnioną potrzebę, której produkty obecne na rynku nie zaspokajają lub zaspokajają gorzej niż mógłby to uczynić produkt nowy.
Źródła inspiracji produktowych można podzielić na:
Źródła podażowe:
wynalazki
licencja
know-how
import naśladownictwo
oraz
Źródła popytowe:
użytkownicy produktu
poszukujący produktu
zgłaszający nowe produkty
handel
Ważnym źródłem nowych idei są konsumenci produktu, którzy przekazują swoje spostrzeżenia odnośnie jego zalet i usterek oraz proponują usprawnienia i modyfikacje. Opinie użytkowników są szczególnie istotne dla wytwórców dóbr trwałego użytku oraz urządzeń produkcyjnych. Odnośne informacje mogą być przekazywane bezpośrednio do producenta lub zbierane za pośrednictwem handlu.
Codzienne kontakty sprzedawców z nabywcami, rozmowy na temat wad i zalet towarów są cennym impulsem, zwłaszcza dla poczynań zmierzających do modyfikacji produktu. W małych firmach sprzedawcy mogą swoje uwagi przekazywać bezpośrednio przedsiębiorcy, w dużych - muszą pisać odpowiednie notatki i sprawozdania, kierowane do działów marketingu lub działów badań i rozwoju.
Sugestie konsumentów rzadko bywają przydatne dla kierowania idei rzeczywistych innowacji. Wyobraźnia konsumentów ogranicza się na ogół do zgłaszania pomysłów racjonalizujących dobra i usługi już znane. Dlatego marketer winien prowadzić własne studia nad preferencjami konsumentów oraz tendencjami zmian w spożyciu. Niezbędne są zwłaszcza badania, jaki wpływ na program asortymentowy przedsiębiorstwa będzie wywierała ewolucja zwyczajów konsumpcyjnych i jej determinanty.
Bardzo istotnym źródłem idei nowych produktów są dobra i usługi oferowane przez konkurentów. Dlatego większość firm pilnie śledzi wszelkiego rodzaju informacje publikowane przez innych uczestników rynku, a wiele kupuje także ich wyroby i poddaje je skrupulatnej analizie. Przedmiotem naśladownictwa są artykuły i usługi cieszące się znacznym popytem, jak i wyroby nie znajdujące nabywców, które konkurenci wyprodukowali z użytkowymi usterkami lub zbyt drogo, nie dokonując wnikliwej analizy rynku. Strategie naśladownictwa stosuje się zwłaszcza w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo nakierowuje sprzedaż na segmenty rynku o niskiej sile nabywczej.
Kreowanie nowych produktów wymaga nie tylko maksymalnego wykorzystania idei, lecz także ustawicznego wybierania pomysłów najlepszych, aby nie rozpraszać sił przedsiębiorstwa. Ponieważ każda kolejna faza prac nad nowym produktem pociąga za sobą narastanie wydatków, zasadniczego znaczenia nabiera możliwie wczesne eliminowanie idei nie rokujących nadziei na sukces, czy to z uwagi na ograniczone możliwości przedsiębiorstwa, czy z powodu małej atrakcyjności rynkowej. Pomysły, które nie zostaną poddane procedurom ostrej selekcji trafiają zwykle na listę kosztownych pomyłek.
Wiele pomysłów trzeba wyeliminować, jeśli ich realizacja okazuje się niemożliwa w skutek niewystarczających zasobów producenta. Chodzi tu zwłaszcza o czynniki związane z procesem wytwarzania i sprzedaży, jak dysponowanie kwalifikowaną załogą, dostęp do surowców, posiadanie hal i urządzeń produkcyjnych, magazynów, możliwości zapewnienia serwisu itp. Szczegółowa lista tych czynników kształtuje się bardzo różnie, zależnie od rodzaju dobra czy usługi. Możliwości inwestowania w nowy produkt zależą także od dostępności niezbędnych środków finansowych.
Selekcja idei jest trudna także dlatego, że jej przedmiotem są dobra i usługi, których konsumenci jeszcze nie znają. Przyszli nabywcy produktu mogą nie rozumieć użyteczności nowych produktów lub ujawniać naturalną tendencją do preferowania produktów znanych. Z drugiej strony producent chciałby wiedzieć, jak zostanie przyjęty nowy produkt, ale nie może na ten cel przeznaczyć nie uzasadnionych środków.
Ocena i selekcja pomysłów nie stwarzają wystarczających przesłanek dla rozpoczęcia produkcji. Chociaż w trakcie odsiewania mniej udanych idei stosuje się liczne kryteria oceny, nawiązujące do rentowności produkcji i wartościowania otoczenia przedsiębiorstwa, umożliwiają one jedynie przybliżenie pewnych aspektów opłacalności nowych przedsięwzięć. Konieczne jest więc dokonanie tzw. Analizy marketingowej, która koncentruje się na badaniu kosztów wytwarzania nowego produktu oraz prognozowaniu możliwości jego sprzedaży. Analiza ta ma charakter wstępny, ponieważ w omawianej fazie nie można zidentyfikować wielu czynników, od których będzie zależała produkcja. Analiza marketingowa musi zatem być wielokrotnie powtarzana i uzupełniana, na skutek zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, a także w miarę pozyskiwania dodatkowych źródeł informacji, mających istotne znaczenie kalkulacyjne i prognostyczne. Chodzi bowiem o to, aby stale kontrolować opłacalność nowego produktu.
W trakcie analizy marketingowej określa się:
cenę produktu,
koszt jednostkowy produktu,
prawdopodobny zysk jednostkowy.
Wszystkie te wielkości muszą brać w rachubę przewidywane rozmiary produkcji w okresie całego cyklu życia produktu, prognozy utargu w poszczególnych latach oraz koszt przewidywanych systemów dystrybucji i promocji.
Wiele przedsiębiorstw sporządza prognozy sprzedaży w trzech wariantach: optymistycznym, pesymistycznym i „najbardziej prawdopodobnym” (średnim). W praktyce ostatni scenariusz jest najczęściej podstawą dla sporządzania planów sprzedaży, natomiast dwa pozostałe bywają wykorzystywane w procesie decyzyjnym, gdy na rynek zaczynają oddziaływać czynniki ekstremalne.
Wyniki analizy marketingowej mogą być różne. Może się np. okazać, że przy pewnych rozmiarach produkcji lub lokowaniu produktu w nielicznych segmentach jego koszt jednostkowy jest za wysoki, co czyni przedsięwzięcie nieopłacalnym. Zwiększenie serii produkcyjnej, wydłużenie linii produktu lub poszerzenie produktu może pozwolić na wzrost zysku jednostkowego i uzyskanie pożądanej rentowności. Zmienne uwzględniane w analizie marketingowej są więc ze sobą ściśle powiązane, a kalkulacje należy sporządzać dla różnych faz życia produktu i różnych odcinków czasu.
Pomysły nowych produktów, które pomyślnie przeszły analizę marketingową, w fazie rozwoju zaczynają przybierać formę materialną. W stadium tym pojawiają się prototypy produktów i produkcja w skali laboratoryjnej. Generalnie chodzi o to, aby przygotować produkcję nowego wyrobu pod względem technicznym.
Prototypy są poddawane sprawdzianom technicznym i testom akceptacyjnym. Zadaniem testów technicznych jest sprawdzenie w jakim stopniu produkt wykazuje się takimi cechami jak: wytrzymałość, kurczliwość, zawartość określonych składników, pobór mocy itd. Rodzaje i poziomy badanych cech oraz metody testowania zależą od rodzaju wyrobu. Otrzymane wyniki porównuje się następnie z przyjętym wzorcem. Jako wzorce mogą służyć założenia techniczno-ekonomiczne produktu, krajowe lub międzynarodowe normy techniczne, warunki technicznego odbioru, przyjęty dla porównania produkt i in.
Pozytywne wyniki testów technicznych nie zapewniają jeszcze akceptacji nowego produktu przez potencjalnych nabywców. Dotyczy to zwłaszcza dóbr konsumpcyjnych, których zakupy zależą w znacznej mierze od motywów emocjonalnych. Służ temu różnego rodzaju testy akceptacyjne. Znaczenie testowania opinii o produktach zwiększa się w miarę wzrostu nasycenia rynku w produkty zaspokajające zbliżone potrzeby.
Testowanie produktu pozwala ustalić:
czy projektowany produkt spełnia oczekiwania konsumentów?
jak nowy produkt jest oceniany na tle innych zaspokajających analogiczne lub podobne potrzeby?
pożądane kierunki zmian i funkcji wyrobu,
kierunki ewentualnego poszerzenia produktu,
poziom ceny, po której konsument byłby skłonny kupić nowy produkt.
Testowanie rynku ma na celu rozeznanie możliwości sprzedaży na różnych rynkach, przy różnych alternatywnych założeniach w zakresie elementów kompozycji marketingowej. Nie można też zapominać, że w trakcie prac poprzedzających wprowadzenie produktu na rynek istnieje niebezpieczeństwo pominięcia różnych problemów, które ujawniają się dopiero na rynku. Próbną serię lub produkty już sprzedawane na innych rynkach poddaje się rynkowemu sprawdzaniu na rynkach próbnych, aby stwierdzić jak konsumenci zareagują na pozorne lub rzeczywiste innowacje lub dokonane udoskonalenia. Test rynkowy pozwala zmniejszyć ryzyko jakie towarzyszy uruchamianiu masowej produkcji i sprzedaży. Próbna sprzedaż na małą skalę w wielu wypadkach zazębia się z testowaniem prototypów. Trudność oddzielenia obu form zbierania opinii o nowych produktach występuje też w przypadkach takich imprez jak pokazy mody czy degustacje nowych produktów żywnościowych.
Przedmiotem testów rynkowych jest nie tylko sam produkt, lecz także pozostałe elementy marketingu-mix, które mają mu towarzyszyć w kampanii marketingowej.
Test spełnia zazwyczaj podwójną rolę:
pozwala wypróbować różne warianty produktu, ceny i promocji,
stwarza przesłanki dla prognozowania i planowania sprzedaży.
Test rynkowy dostarcza więc informacji, które pozwalają doskonalić nie tylko sam produkt, lecz także cały plan marketingu.
Uruchomienie masowej produkcji i sprzedaży (komercjalizacja) jest finalną fazą procedury wprowadzania produktu na rynek. W tym celu opracowuje się całościowy plan marketingu uwzględniający strategię i taktykę sprzedaży oraz sposoby, przy pomocy których można kontrolować przebieg zbytu, badać ujawnione odchylenia od planu oraz wprowadzać niezbędne korekty działalności na rynku.
Plan winien między innymi uwzględnić właściwy moment rozpoczęcia sprzedaży. W przypadku produktów sezonowych czy podlegających oddziaływaniom mody ważne jest, aby oferta dla nabywcy pojawiła się na rynku z dostatecznym wyprzedzeniem. Istotne jest skoordynowanie dostaw z akcjami promocyjnymi. Reklamowania nowego towaru nie należy rozpoczynać przedwcześnie, kiedy towaru nie ma jeszcze na rynku, gdyż naraża to nabywcę na nieskuteczne poszukiwania, ani zbyt późno, ponieważ grozi to zgromadzeniem niezbywalnych zapasów. Niezbędne jest także wyznaczanie właściwych kanałów dystrybucji oraz wariantów cen.
Proces marketingu strategicznego jest tak istotny w działalności większości organizacji, że formalizują go one w postaci planu marketingowego, który jest mapą działań marketingowych danej organizacji w ustalonym, rocznym lub pięcioletnim, okresie w przyszłości.
Plan marketingu stanowi niezbędne narzędzie umożliwiające menedżerowi osiąganie celów marketingu w pełnym zakresie działalności przedsiębiorstwa na rynku. Plan marketingu, zarówno nowo powstałego przedsiębiorstwa, jak i tych, które działają na rynku od dawna, nie zakłada, że wytwarzane produkty, obsługiwane segmenty rynku, stosowane kanały dystrybucji i prowadzona promocja nie podlegają zmianie, lecz przeciwnie - plan marketingu doskonali, określa i tworzy nowe sposoby oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek i jego uczestników.
Wymaga to:
wytworzenia systematycznego myślenia o przyszłości przedsiębiorstwa i stałego dążenia do jej kształtowania,
wyraźnego określenia celów, możliwości, szans i ograniczeń działalności przedsiębiorstwa,
podejmowania innowacji i projektowania nowych działań,
lepszego wykorzystania zasobów, jakie przedsiębiorstwo posiada i może pozyskać dla nowych zamierzeń,
zapewnienia warunków koniecznych do powstania i realizacji planu.
Plan marketingu musi dawać jasne i konkretne odpowiedzi na pytania: jakie potrzeby jakich nabywców ma zaspokajać przedsiębiorstwo swoją działalnością produkcyjną, handlową i usługową? Oraz kiedy, gdzie i po jakich cenach będzie można sprzedawać ściśle określone rodzaje towarów i usług?
Plan marketingu jest tym doskonalszy, im lepsze są informacje i przewidywania, na jakich się opiera. Zapewnia je systematyczne gromadzenie i analizowanie danych charakteryzujących dotychczasową działalność przedsiębiorstwa i uzyskiwane wyniki oraz przewidywań co do przyszłych warunków, szans i zagrożeń działania na rynku. Im więcej informacji posiada kierownictwo przedsiębiorstwa, a także im większa jest elastyczność menedżerów i pracowników sztabowych działów organizacyjnych, rozumiana jako skłonność i umiejętność myślenia i planowania liczącego się z gotowością do zmian i adaptacji, tym większa jest trafność planu marketingu, wprowadzenia go w życie, analizowania uzyskiwanych rezultatów oraz ciągłego dokonywania zmian i udoskonaleń.
Powstanie koncepcji planu i jego późniejszą realizację może ułatwić:
jasne wytyczenie celów i dróg ich osiągania,
uświadomienie nowych uwarunkowań oraz dogodności i zagrożeń towarzyszących realizacji planu,
ustalenie metod oceny wyników strategii będącej główną podstawą osiągnięcia celów planu marketingu,
określenie ścisłego harmonogramu działań,
powiadomienie pracowników uczestniczących w realizacji planu o ich zadaniach, kompetencjach, środkach działania, odpowiedzialności, a także osobistych korzyściach związanych bezpośrednio z tym, co dzięki ich pomysłowości i aktywności przedsiębiorstwu udało się osiągnąć.
Plan marketingu winien zapewniać przedsiębiorstwu warunki do osiągnięcia optymalnego poziomu zysku dzięki najkorzystniejszym relacjom między wysokością sprzedaży a poszczególnymi elementami i całością kompozycji marketingu-mix. Wysokie nakłady na marketing pozwalają dotrzeć do wielkiej liczby nabywców oraz wzmocnić ich skłonności do zakupu produktów firmy przez silnie oddziałującą atrakcyjną promocję. Jednakże uzyskanie tego efektu nie zależy przede wszystkim od samej wielkości nakładów na marketing, lecz od poziomu jaki nakłady te muszą mieć, by uzyskać przewagę nad konkurencją w każdym elemencie kompozycji marketingu-mix, a więc w odniesieniu do produktów, ich cen, kanałów dystrybucji i promocji. Jest to szczególna trudność konstruowania planu wymagająca wykorzystywania wiedzy nowoczesnego marketingu, dotychczasowych doświadczeń przedsiębiorstwa opartych na statystyce sprzedaży i poziomie wydatków umożliwiających uzyskanie tych efektów w ubiegłych okresach, a także informacji uzyskiwanych z badań marketingowych i testów rynkowych.
Plan marketingu jest początkiem działań mających zapewnić przedsiębiorstwu sukcesy na rynku, co wymaga przekształcenia planu w zespół akcji nakierowanych na osiąganie celów i zamierzeń, sprowadzających się do pozyskiwania nabywców zainteresowanych produktami i usługami przedsiębiorstwa. Jest to działanie codzienne, nieprzerwane w ciągu okresu objętego planem, nieustające wdrażanie w życie założeń, zamierzeń, metod i technik marketingowej działalności przedsiębiorstwa ujętych w formę planu marketingu, wymagające „robienia właściwych rzeczy w możliwie najlepszy sposób”.
Realizacja planu marketingu nie może się ograniczać do jego autorów ani do zakresu zadań działu marketingu. Wykonawcą planu marketingu jest bowiem całe przedsiębiorstwo, a zwłaszcza te działy i komórki organizacyjne, które są związane bezpośrednio z tworzeniem i doskonaleniem produktów i kanałów dystrybucji, obniżaniem kosztów dla ustalania atrakcyjnych cen towarów i usług oraz projektowaniem promocji, a więc ze sferą taktyki planu marketingu wynikającą i misji i strategicznych celów przedsiębiorstwa. Wymaga to „rozpisania” planu marketingu na poszczególne działy organizacyjne, ustalenia przypadających im zadań, celów, jakie mają być dzięki nim osiągnięte, uprawnień decyzyjnych i związanej z tym odpowiedzialności pracowników.
Planowanie procesu marketingu strategicznego obejmuje trzy etapy:
analizę sytuacyjną (SWOT)
rozpoznać trendy w branży
przeanalizować konkurencję
ocenić własną firmę
rozpoznać klientów
koncentrację na rynku i produkcie oraz wyznaczenie celów głównych
ustalenie celów w zakresie rynków i produktów
wyznaczyć rynki docelowe
znaleźć cechy różnicujące
program marketingowy
stworzyć plan marketingu-mix
opracować budżet, szacując przychody, koszty i zyski
W I etapie istota analizy sytuacyjnej polega na określeniu poprzedniego, obecnego oraz przyszłego miejsca produktu lub firmy na tle planów organizacji i czynników oraz trendów oddziałujących na nią.
Efektywnym, krótkim podsumowaniem analizy sytuacyjnej jest analiza SWOT, opisująca ocenę wewnętrznych silnych i słabych stron oraz zewnętrznych szans i zagrożeń danej organizacji (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Zarówno analiza sytuacyjna, jak i analiza SWOT mogą być przeprowadzone na poziomie całej organizacji, jednostki gospodarczej, asortymentu produktów lub określonego produktu.
W miarę przesuwania się analizy z poziomu całej organizacji na poziom określonego produktu zwiększa się jej szczegółowość. W przypadku małych firm lub tych, które produkują pojedynczy asortyment, analiza na poziomie firmy i analiza na poziomie produktu są identyczne.
Analiza SWOT ułatwia firmie rozpoznanie wymienionych w tych czterech polach czynników strategicznych, mogących mieć istotny wpływ na działalność firmy. Wszystkie czynniki w tej analizie nie są jednak tak samo ważne, stąd też cel końcowy polega na określeniu czynników krytycznych wpływających na firmę, by móc rozwijać na ich podstawie najmocniejsze strony, korygować wyraźne słabości, wykorzystywać znaczne możliwości oraz unikać druzgocących zagrożeń. To jest szalenie trudne zadanie. Ostateczny cel nie polega na samym przeprowadzeniu analizy SWOT, lecz na przełożeniu jej wyników na określone działania w celu ułatwienia firmie rozwoju i sukcesu rynkowego.
Pomimo, że analiza SWOT jest skrótowym spojrzeniem na analizę sytuacyjną, opiera się ona na wyczerpującym badaniu czterech obszarów, będących w firmie podstawą konstrukcji programu marketingowego.
Są to:
identyfikacja trendów w branży danej firmy,
analiza konkurencji firmy,
ocena samej firmy,
badanie obecnych i potencjalnych klientów firmy.
W II etapie przyjęcie określonej koncentracji przy przypisywaniu określonych produktów określonym konsumentom jest niezbędne przy opracowaniu efektywnego programu marketingowego. Koncentracja ta wynika często ze stosowanej przez firmę segmentacji rynku, polegającej na agregowaniu potencjalnych klientów w grupy lub segmenty, które odznaczają się wspólnymi potrzebami i podobnymi reakcjami na określone działania marketingowe. Idealnie jest, jeśli firma może posłużyć się segmentacją rynku w celu określenia segmentów, na których będzie koncentrowała swe działania i opracowaniem jednego lub wielu programów marketingowych, które pozwolą na skuteczne dotarcie do tych segmentów.
Wyznaczenie celów głównych polega tu na określeniu mierzalnych celów marketingowych - np. w odniesieniu do określonego rynku, produktu, marki bądź całego programu marketingowego. Istnieje hierarchia celów głównych i celów funkcjonalnych, wynikających z ogólnej strategii firmy przyjętej przez kierownictwo wyższego szczebla i opracowywanych w szczegółach na niższych poziomach, aż do szczebla menedżerów marketingowych.
Działania te wskazują menedżerowi marketingowemu, których klientów wybrać oraz jakie potrzeby tych klientów mogą zostać zaspokojone przez istniejącą ofertę produktów danej firmy. Czyli są to odpowiedzi na pytania kto? i co? procesu marketingu strategicznego. Natomiast odpowiedź na pytanie jak? polega na opracowaniu strategii marketingu-mix oraz budżetu tego planu marketingowego, które stanowią III etap planowania procesu marketingu strategicznego.
Elementami marketingu-mix składającymi się na spójny program marketingowy są:
strategia produktu
cechy
marka
opakowanie
obsługa
gwarancja
strategia cenowa
cennik
rabaty
upusty
warunki kredytowe
termin płatności
strategia promocji
reklama
sprzedaż osobista
promocja sprzedaży
public relations
strategia dystrybucji
sklepy
kanały
zasięg
transport
poziom zapasów
Realizacja tego programu marketingowego wymaga od firmy zaangażowania czasu i pieniędzy w postaci określonego budżetu. Proces ustalania budżetu rozpoczyna się od prognozy sprzedaży opartej na szacunkach oczekiwanej wielkości sprzedaży jednostkowej - prawdopodobnie miesięcznej, kwartalnej lub rocznej. Oszacowane wydatki, związane z marketingiem-mix wchodzącym w skład planu marketingowego, są oceniane i porównywane z oczekiwanymi przychodami w celu oszacowania rentowności całego planu. Budżet to dokument dotyczący „sprzedaży”, przedkładany kierownictwu wyższego szczebla w celu uzyskania akceptacji zaplanowanych zasobów służących do realizacji planu marketingowego.
Bez efektywnego wdrażania plany marketingowe są bezwartościowymi kartkami papieru. Takie efektywne wdrażanie wymaga zwrócenia uwagi na szczegóły zarówno strategii marketingowych, jak i taktyki marketingowej. Strategia marketingowa to środki, dzięki którym osiągany jest określony cel marketingowy. Zwykle podawany jest również rynek docelowy oraz program marketingowy, który pozwala nam dotrzeć do tego rynku. Mimo, że termin strategia używany jest często swobodnie, zakłada on zawsze zarówno pożądany efekt końcowy (rynek docelowy), jak i środki realizacji (program marketingowy).
Skuteczne wdrażanie określonego planu marketingowego wymaga setek szczegółowych decyzji, takich jak np. sporządzenie projektu reklamy lub określenie wysokości tymczasowych obniżek cen. Decyzje te, zwane taktyką marketingową, to szczegółowe, codzienne podejmowane operacje, niezbędne do osiągnięcia ogólnego powodzenia strategii marketingowej. W porównaniu ze strategiami marketingowymi, taktyka marketingowa wiąże się na ogół z działaniami, które muszą być podjęte w trybie natychmiastowym.
Zagadnienia pojawiające się na poziomie taktyki marketingowej mogą przeistoczyć się w strategię marketingową lub stać się zagadnieniami związanymi z ogólną strategią firmy. Dlatego też nie istnieje ścisłe rozgraniczenie między strategiami marketingowymi a taktyką marketingową, gdyż jedno zachodzi na drugie. Nie ulega wątpliwości, że skuteczne wdrażanie planu marketingowego wymaga niezwykłej troski o szczegóły zarówno strategii, jak i taktyki marketingowej.
Nie ma magicznego wzorca, który gwarantowałby skuteczne wdrożenie planów marketingowych. Wydaje się, że zależy to w równej mierze od umiejętności dobrego zarządzania, jak i metod zarządzania. Umiejętności zarządzania, które przyczyniają się do skutecznego wdrażania, to m. in. umiejętność postępowania z ludźmi zarówno wewnątrz, jak i poza firmą, umiejętność budżetowania czasu, ludzi i pieniędzy, umiejętność monitorowania lub nadzorowania działań marketingowych, łatwość tworzenia siatek komunikacji wewnątrz struktury firmy. Ważne metody to m. in. przenoszenie obszarów podejmowania decyzji na tak niski szczebel organizacji, jak to tylko możliwe, ustalanie terminów i nagradzanie ludzi za właściwe wdrażanie.
1
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl