Stasiła- Sieradzka M., Motywacja szyta na miarę przyszłych pokoleń, w : Lendzion J.P., Stankiewicz- Mróz (red), Konferencja Work-Life Balance a kierunki rozwoju funkcji personalnej, Wydawnictwo Media Press, Łódz 2009

MOTYWACJA SZYTA NA MIARĘ PRZYSZŁYCH POKOLEŃ

Marta Stasiła- Sieradzka

Katedra Psychologii Pracy i Organizacji

Uniwersytet Śląski

Wydział Pedagogiki i Psychologii

Przed naszymi organizacjami staje teraz nowe wyzwanie. Nie wiążą się one ze zmniejszeniem lub optymalizacją rozmiaru przedsiębiorstwa, ze zmianami,
z nową techniką czy konkurencją. Jest to problem, jaki stwarza zderzenie się wartości, ambicji, poglądów i nastawień różnych pokoleń, a zarazem problem czysto demograficzny. Dzisiejsze miejsce pracy wręcz tonie w powodzi sprzecznych głosów, poglądów i sposobów uczenia się pracowników, będących najbardziej zróżnicowaną w dziejach uprzemysłowionego świata siłą roboczą
[8, s.61].

Współcześni menedżerowie i kierownicy, pochłonięci codzienną pracą, nie zwracają szczególnej uwagi na taki drobiazg jak data urodzenia; mają co robić- muszą przygotować plany sprzedaży, wykorzystać przydziały, wypełnić raporty. Poza tym czują się często przytłoczeni żmudnym procesem dochodzenia do wspólnego języka z nowymi pracownikami, którzy na ogół nie uznają już tych samych strategii czy metod, jakie przy własnych debiutach w świecie biznesu stosowali ich poprzednicy [1, s.9]. Tymczasem tajemnica sukcesu w kierowaniu tak różnorodnym zespołem kryje się za zrozumieniem, że każde pokolenie ma unikalne podejście do życia, a zwłaszcza do pracy. Posiada inne kryteria oceny pracodawcy, inaczej postrzega drogę do kariery i samą karierę, odmiennie układa hierarchię własnych wartości. Znajomość tych różnic może
w niebagatelny sposób pomóc w stworzeniu optymalnego środowiska pracy dla każdego z przedstawicieli omawianych w tym artykule pokoleń oraz pozwolić na takie wykorzystywaniu narzędzi motywacji, finansowej i pozafinansowej, aby był one skuteczne i zapewniały poczucie satysfakcji z pracy każdemu pracownikowi, nieżalenie od tego w jakim jest wieku.

Nie jest niczym niezwykłym, że w wielu organizacjach, w realizacje jednego projektu zaangażowane są cztery pokolenia pracowników. Wydłuża się nasze życie, wzrasta ilość lat, które wciągu jego trwania przypadają na aktywność zawodową, proces globalizacji i nowoczesne rozwiązania telekomunikacyjne pozwalają nam często prowadzić pracę bez ograniczeń miejsca i czasu jej realizacji. W takich warunkach na arenie wspólnych działań spotykają się pracownicy z pokolenia weteranów, wyżu demograficznego, pokolenie X i Y. Ludzie należący do tych pokoleń różnią się miedzy sobą nie tylko datami urodzin i wiekiem, ale co najistotniejsze także tym, że ich poglądy i podejście do życia oraz pracy kształtowało się pod wpływem bardzo odmiennych wydarzeń historycznych i wynikających z nich doświadczeń.

W artykule tym postaram się nakreślić charakterystyczne wartości poszczególnych, czynnych jeszcze zawodowo pokoleń, w pryzmacie doświadczeń jakie mogły przyczynić się do ich powstawania. W zakresie motywacji najwięcej uwagi poświecę natomiast najmłodszym pracownikom należącym do pokolenia Y, których kariera zawodowa właśnie się rozpoczyna.

Najstarsza grupa pracowników to „Weterani” (urodzeni w latach 1922-1943). Większość przedstawicieli tej grupy nie jest już aktywna zawodowo, co nie zawsze znaczy iż nie ma wpływu na kształtowanie środowiska pracy wielu organizacji. W tej właśnie grupie znaleźć możemy przecież głównych udziałowców wielkich korporacji, licznych właścicieli różnych mniejszych firm delegujących zadania związane z zarządzaniem nimi młodszym menedżerom, czy autorytety w dziedzinie ekonomii, których zdanie ma duży wpływ na podejmowane nawet obecnie decyzje. Ludzie z tego pokolenia niejednokrotnie poznali okrucieństwa wojny, tracili dorobek swojego życia w wyniku zniszczeń z nią związanych, często ich młodość i wczesna dorosłość jest wręcz przesycona bolesnymi doświadczeniami z tego okresu. „Weterani” są często nazywani strażnikami dawnych świętości, depozytariuszami tradycji, którzy wierzą w :

• tradycyjne formy zatrudnienia w oparciu o umowy o pracę,

• jasne struktury organizacyjne z zachowaniem widocznej hierarchiczności,

• prace w oparciu o klarowne procedury dotyczące samych zadań, odpowiedzialności, oceny, awansu,

• poszanowanie dla autorytetów,

• wartość ciężkiej pracy i poświęceń na rzecz pracodawcy,

• postrzeganie pracy jako misji, budowanie w oparciu o nią poczucia własnej tożsamości,

• poszanowanie dla tradycji, kultury organizacji.

Kolejne pokolenie nazywane jest pokoleniem wyżu demograficznego (urodzeni w latach 1943-1960) lub pokoleniem powojennym. Przedstawiciele tej grupy dorastali w trudnych warunkach odradzających się gospodarek, wierzyli w wolność jednostki i doceniali znaczenie pokoju na świecie. To przedstawiciele tego właśnie pokolenia rozpoczęli walkę
z dyskryminacją, totalitarnymi systemami politycznymi. Pracownicy należący do pokolenia wyżu demograficznego zasiadają obecnie na wysokich stanowiskach wielu organizacji, mają także istotny wpływ na kształtowanie warunków pracy poprzez rozwiązania legislacyjne będąc czynnymi politykami. Przedstawiciele tego pokolenia wierzą, że:

• warto działać na rzecz integracji zespołów w miejscu pracy,

• praca jest sposobem na zapewnienie sobie dostatniego życia,

• organizacja powinna zapewniać wszystkim równe szanse na sukces zawodowy,

• praca jest miejscem, gdzie można pokazać swoje mistrzostwo,

• lojalność wobec pracodawcy jest szansą na awans i podwyżki.

Kolejne pokolenie, bardzo aktywne obecnie na rynku pracy, to pokolenie X (urodzeni w latach 1960-1980). Pokolenie to nazywane jest często „pokoleniem dzieci z kluczami na szyi”, dorastającymi w nowym modelu rodziny, gdzie praca zawodowa obojga rodziców stała się czymś powszechnym. Dorastali w świecie, który stawał się globalną wioską,
a nowoczesna technologia każdego dnia z coraz większą intensywnością wdzierała się do pracy i domów. Przedstawiciele tego pokolenia uważają, że:

• ważna jest równowaga miedzy życiem rodzinnym i pracą,

• przywiązanie do jednego pracodawcy jest bardzo ryzykowne, należy być elastycznym, otwartym na zmiany,

• to praca ma być dostosowana do życia, wymagań rodziny- a nie odwrotnie,

• zmiany są wszechobecne, należy je śledzić i wykorzystywać okazje,

• trzeba dbać o swój rozwój, edukację, wzbogacanie doświadczeń.

Jakie mogą być cenione motywatory w tej grupie:

• praca pozwalająca na pogodzenie obowiązków rodzinnych
  z zawodowymi,

• programy kadrowe pozwalające pracownikom na zdobywanie wiedzy, odpowiednia oferta szkoleń, staży,

• angażowanie w procesy zmian w organizacji, kreowanie roli „lidera zmian”,

• jasny system awansowania, docenianie zaangażowania na rzecz pracodawcy poprzez system premii pieniężnych.

Wartym rozpatrzenia jest fakt głębokich przemian społeczno- politycznych, który dokonywał się w czasie wchodzenia w dorosłość, tej właśnie grupy. Jak słusznie zauważa J.A. Fazlagić przełom roku 1989 sprawił, że pojawiła się rysa na ciągłości pokoleniowej. Uwaga ta dotyczy szczególnie osób urodzonych
w latach 1969-1972, które całą swoją młodość spędziły w dawnym systemie lecz u progu dorosłego życia musiały odnaleźć się w rzeczywistości społeczno-ekonomicznej, do której trudniej się im było dostosować niż osobom bardziej dojrzałym. Prawie każdy 39-latek pamięta jeszcze akademie socjalistyczne, dzieła Lenina ustawione na półce z książkami w sali do nauki języka rosyjskiego itp. Nagle, wiosną 1989 roku (w czasie matur) okazało się, że wiedza o świecie
i społeczeństwie wpajana od kilkunastu lat stała się nieaktualna. W tym samym czasie, gdy roczniki urodzone po 1970 roku zdawały maturę, w przedszkolach edukowano dzieci, które do szkoły podstawowej i liceum uczęszczały w latach 90. - zupełnie innych czasach. Komputer powoli przestawał być „maszynką do gier”, a oznaką informacyjnego i kulturowego postępu było pojawienie się
w polskich domach telewizji satelitarnej i programów w nowym formacie, takich jak MTV czy Viva. W takich warunkach III RP kształtowało się nowe pokolenie, określone mianem pokolenia Y [9].

Przedstawicieli pokolenia Y często określa się ich mianem „wielkich szczęściarzy” dorastających w dobrobycie, otoczonych uwagą swoich rodziców starannie planujących ich edukację i rozrywkę, spełniających wszystkie zachcianki swych ukochanych pociech.

U. Kosa i D. Strzelec [10] jako najważniejsze wspólne doświadczenia tej grupy wymieniają:

• dorastanie w warunkach gospodarki wolnorynkowej,

• kontakt z nową technologią, która rozwijała się na ich oczach - komputer , Internet, telefon komórkowy , komunikatory,

• rosnący standard życia i konsumpcji,

• większe możliwości wyboru edukacji (prywatne uczelnie) i drogi zawodowej (nowe specjalności),

• większa mobilność i otwartość - łatwiejsze podróżowanie i kontakt
  z innymi kulturami (także poprzez Internet i znajomość języków obcych),

• doskonała znajomość nowych technologii - szybkie zdobywanie potrzebnych informacji, tworzenie wirtualnych społeczności,

• szybkie tempo życia - zmiana jako stan normalny, możliwość szybkiej komunikacji i przemieszczania się, robienia kilku rzeczy jednocześnie,

• zmiana podejścia do własnego życia - większy indywidualizm, samodzielność, wysoka samoocena, dążenie do samorealizacji.

Dobrym barometrem oczekiwań w stosunku do przyszłej pracy jest dekalog pokolenia Y, który przedstawia Wojciech Staszewski na łamach Gazety Wyborczej  [6].

Dekalog "igreka"

1. Przywiązanie do nieograniczonej wolności słowa.

2. Głęboka niechęć do wszelkiego typu regulacji, szczególnie tych narzucanych przez instytucje państwowe.

3. Akceptacja ideologicznych założeń ruchów o podłożu anarchistycznym (anarchokapitalizm).

4. Prawdziwa wiara w "kapitalistyczny prometeizm".

5. Tolerancja, nastawienie na różnorodność, racjonalizm i materialistyczne podejście do życia.

6. Etos indywidualizmu.

7. Wewnętrzny rozwój jako zasadniczy cel ludzkiego życia.

8. Nastawienie na budowanie osobistej marki.

9. Skłonność do zakładania własnego biznesu.

10. Odrzucanie autorytetów i wszelkich dogmatów.

Jaki wiec powinien być skuteczny system motywacyjny, aby zachęcał przedstawicieli pokolenia Y do efektywnej pracy? Odpowiedz na to pytanie nie jest łatwa- lecz kilka wskazówek warto wziąć pod uwagę.

1. Przypominać o celach i pomagać w planowaniu.

Przedstawiciele tego pokolenia od najmłodszych lat są przyzwyczajani do „ życia z zegarkiem w ręku”. Niejednokrotnie rolę osób dbających
o prawidłowe gospodarowanie czasem przyjmowali na siebie rodzice. Jak pisze Filip Kowalik na łamach Forbes [2] w Ameryce popularne zaczyna być określenie „ helikopter parents” dla określenia rodziców angażujących się w niemal każdy obszar życia ich dziecka. Ustrukturyzowane się takiego schematu może przenosić się także na obszar środowiska pracy, gdzie młodzi ludzie będą oczekiwać od przełożonych pomocy w planowaniu swoich zadań zgodnie
z wyznaczonymi przez pracodawcę celami. Postawa taka mylnie może zostać zinterpretowana jako brak samodzielności, surowymi krytykami są tu głownie kierownicy z pokolenia X- szczególnie ceniący sobie samodzielność i zaradność.

2. Przedstawiać jasne komunikaty dotyczące oczekiwań, dostarczać informacji zwrotnych o efektach pracy.

Przedstawiciele pokolenia Y posługują się całą możliwą obecnie gamą technicznych możliwości przekazu informacji. Rozmawiają przez telefon, piszą e-maile, dyskutują na forach internetowych, przesyłają wiadomości przez komunikatory internetowe, odwiedzają portale społecznościowe, zamieszają zdjęcia i filmy w Internecie, prowadza własne blogi. Wszystko to wpływa na zmianę przyzwyczajeń w zakresie samej formy przekazu informacji. Trafiają do nich proste argumenty, jednoznaczne komunikaty, których sami używają. Zasadę tą zauważyć już możemy w kampaniach reklamowych, które niezwykle zmieniły się w ostatnim okresie. O ile dla pokolenia X przekaz reklamowy niósł
w sobie często informację zamkniętą niejako w pewien szyfr obrazu
i dźwięku, o tyle teraz jego skuteczność zaczyna opierać się na prostocie. Obecnie Sprite reklamuje się hasłem „ Imag eis nothing. Obey your thirst” ( Image nic nie znaczy. Ugaś pragnienie), a Arizona Jeans opiera swoja kampanię na sloganie „Just show me the jeans” (po prostu pokaz mi dżinsy). Jasność i prostota w formułowaniu oczekiwań
i informowaniu o efektach może być więc ważnym elementem wpływającym na efektywność tej grupy w pracy. Przedstawiciele pokolenia Y przyzwyczajeni są do błyskawicznego zdobywania informacji, a ich niecierpliwość wynikać może z potrzeby szybkiej oraz systematycznej informacji zwrotnej o wynikach swojej pracy. Kierownik powinien zatem dostarczać młodym pracownikom częstych informacji dotyczących ocen ich pracy nie czekając na termin rocznej rozmowy oceniającej.

3. Umożliwić swobodną wymianę myśli, zachęcać do pozytywnej krytyki
   z poszanowaniem godności wszystkich pracowników.

Dla pokolenia Y internetowa rzeczywistość stała się tak samo istotna jak świat realny. Jedną z podstawowych przestrzeni, w której funkcjonują przedstawiciele tej grupy są portale społecznościowe. To tam poznaje się przyjaciół, zamieszcza filmy, zdjęcia, dyskutuje i komentuje przeróżne fakty. Portale te obfitują także w opisy relacji w pracy, oceny własnych przełożonych, współpracowników. Tego rodzaju wymiana myśli stanowi często swoisty wentyl dla wyrażenia własnych myśli
i emocji, które nie mogą znając ujścia w środowisku pracy. Młodzi pracownicy przyzwyczajeni do szerokiej i otwartej komunikacji będą potrzebowali swoistych wewnętrznych platform dyskusyjnych, gdzie konstruktywna krytyka będzie możliwa do wyartykułowania w taki sam sposób jak nowe pomysły, a sam proces komunikacji będzie przebiegał wielowymiarowo, a nie wyłącznie z góry w dół. Ważnym aspektem jest tu także anonimowość i ograniczona odpowiedzialność za wyrażane opinie tak charakterystyczna dla użytkowników Internetu. W sytuacji pracy opinie, pomysły a także krytyka muszą stać się nie tylko jawne ale i przypisane określonemu ich nadawcy. Zasada ta pozwala na unikanie destrukcyjnego działania plotki czy pomówień i stwarza okazję do uczenia się odpowiedzialności za własne słowa.

4. Przedstawiać istotę pracy, jej wagę dla całego procesu.

Delegując zadania pracownikom z pokolenia Y należy wskazywać na zależności przyczynowo- skutkowe, aby jasne było znaczenie danej pracy dla realizacji całego projektu, a nawet firmy. Młodzi ludzie przyzwyczajeni są do ogromnej aktywności w swoim życiu, każda minuta znajduje swoje miejsce w harmonogramie ich zajęć, a każdy wysiłek musi mieć określone rezultaty. Globalny świat daje szanse widzenia wielu spraw z szerokiej perspektywy i takiej perspektywy potrzebują przedstawiciele tego pokolenia. Doskonale zdają sobie sprawę z konieczności ciągłej obserwacji zmieniającego się otoczenia
i konsekwencji owych zmian dla nich samych. Aby efektywnie pracować nie mogą być sprowadzeni do roli „trybika w wielkiej machinie”, chcą znać przyczyny i skutki własnych działań.

5. Zauważać i doceniać indywidualne zdolności pracownika.

Pokolenie Y , to grupa ludzi, którzy uważają się za niezwykłych. Wychowywani bezstresowo, zachęcani o wiary we własne możliwości
i sięganie po to, co najlepsze pragną aby doceniać ich indywidualność
i szczególne zdolności. I znowu znajduje to już swoje odzwierciedlanie w przekazach reklamowych adresowanych do tej grupy odbiorców. Burger King na przykład stara się zachęcać młodych podkreślając wagę, jaką przywiązuje do ich indywidualnych upodobań hasłem „Tak jak lubisz” lub „Ty tu jesteś szefem”. Podobnym tropem powinien zdążać pracodawca starając się w pierwszej kolejności rozpoznać indywidualne, mocne strony pracownika unikają szufladkowania
i szablonowego traktowania swoich podwładnych sprowadzając ich wyłącznie do roli wykonawców zleconych zadań.

6. Dostarczać nowych wyzwań, unikać rutyny i monotonii.

Kiedy na początku lat 90-tych pracowało się w DOS-ie, żeby zacząć używać jednego programu, trzeba było zamknąć poprzedni. Tę linearność całkowicie zaburzyły Windowsy. W okienkach można otwierać tak dużo aplikacji, aż zatrze się procesor. Młodzi ludzie zaczynali więc robić na komputerze kilka rzeczy równocześnie: grać, oglądać klipy w You Tube, szukać czegoś w Google, śledzić notowania giełdowe i jeszcze dłubać w Exelu. Razem z Windows multimedialny stał się cały świat. Efekt jest taki, ze to właśnie pokolenie Y od dziecka rozwinęło w sobie przydatną w pracy wielofunkcyjność [2].

Przedstawiciele pokolenia Y potrzebują stałej stymulacji, nowości-
w ich środowisku pracy stale musi się coś dziać, sprzyja im klimat twórczej i swobodnej wymiany myśli.

7. Pozwalać na wykorzystywanie najnowszej technologii.

Przedstawiciele pokolenia Y wyrośli w otoczeniu nowoczesnej technologii. Stanowią grupę doskonale przygotowana do jej rozwijania
i masowego wykorzystywania. Szczególnie demotywujący wpływ może mieć na nich środowisko pracy, gdzie nie ma możliwości lub chęci do wykorzystania ich umiejętności w tym zakresie.

8. Konsekwentnie wdrażać programy rozwoju pracowników, doceniać ich twórczość.

Dlaczego dbałość o rozwój pracowników z pokolenia Y jest tak istotnym czynnikiem ich motywacji? Odpowiedz na to pytanie próbuje dostarczyć Eryk Chester (Chester E., 2006) odnosząc się do analogi postrzegania świata przez pryzmat myślenia analogowego, linearnego (charakterystycznego dla wcześniejszych pokoleń) i cyfrowego, sekwencyjnego (charakterystycznego dla pokolenia Y).

Myślący analogowo człowiek dostrzega konsekwencje swoich działań. Każda decyzja podejmowana jest z uwzględnieniem jej przyszłych skutków. Popełniłeś przestępstwo- spotka Cię kara, pracujesz ciężko- zajdziesz daleko. Poprzednim pokoleniom wpajano, że najpierw trzeba się uczyć, zarabiać, oszczędzać, a potem wydawać.

Młodzi pracownicy nie postrzegą życie w ten sposób. Dla nich życie jest jak szwedzki stół, oferujący nieograniczony wybór, niewiele zasad oraz system zapłaty na samym końcu. Dla myślącego cyfrowo zasada ścisłego związku przyczynowo- skutkowego pomiędzy wyborem a jego konsekwencjami straciła swą moc. Młodzi ludzie wiedzą, że uczciwa osoba często ponosi konsekwencje; i zbyt często widzą, jak złemu człowiekowi udaje się uniknąć odpowiedzialności. Nawet jeśli młodych poucza się aby brali pod uwagę logiczne konsekwencje swoich poczynań, nie szukają sposobów na ich unikniecie- jakiejś luki. Dla nich ciężka praca i poświęcenie nie zawsze się opłacają. Zły uczynek nie zawsze pociąga za sobą karę [1,s.41-42]. Zindywidualizowane programy planowania i wspierania karier pracowniczych w organizacji mogą jednak stworzyć środowisko, w którym zaangażowanie, pracowitość
i kreatywność staną się sposobem na rozwój swojej kariery zawodowej. Najważniejsza jest tu jednak konsekwencja, czytelność zasad
i stwarzanie każdemu równych szans.

9. Tworzyć relacje partnerskie na poziomie pracownik - przełożony, unikać zasady „autorytetu statycznego”.

Starsi pracownicy są zazwyczaj przywiązani do autorytetu statycznego, gdzie lider jest nieomylny we wszystkich dziedzinach. Z kolei młodzi będą szukać „autorytetów przechodnich”. Takie odmienne rozumienie roli autorytetu wśród przedstawicieli pokolenia Y może być zarzewiem konfliktów „młodych” ze „starszymi”. Jeśli szef okaże się nieudolny
w radzeniu sobie z laptopem, nawet gdyby był na przykład świetnym prawnikiem, utraci autorytet absolutny w oczach młodych pracowników. Kiedy wartości, na których opiera się autorytet, zanikają lub słabną, wtedy oznacza to kres samego autorytetu [9].

Relacje partnerskie w środowisku pracy pozwalają na wykorzystanie wszystkich mocnych stron młodych pracowników, pozwalają im na zdobywanie autorytetu w tych dziedzinach, w których w szczególny sposób mogą przyczynić się do realizacji postawionych celów. Rola kierownika powinna w dużej mierze koncentrować się na delegowaniu pracownikom takich zadań , które mogą stać się dla nich niejako areną do zaprezentowania własnych umiejętności i miejscem zdobywania uznania w oczach współpracowników.

10. Wykorzystywać elastyczne formy zatrudnienia, nienormowany czas pracy.

Jeśli współcześni pracodawcy myślą o pozyskaniu i utrzymaniu pracowników, szczególnie młodych specjalistów z pokolenia Y, muszą zastosować elastyczne formy zatrudnienia. Młodzi ludzie z pokolenia Y nie są już bowiem tak bezkrytycznie „nakręceni” na kariery jak yuppie, nie są także potulnie godzącymi się na wszystko jak przedstawiciele pokolenia X (lub 1200). Igreki cenią rozwój osobisty, życie rodzinne (cokolwiek to znaczy, wszak wielu z nich to single), realizację pasji, hobby, zamiłowań. Są - albo starają się być - niezależni, bezkompromisowi, asertywni. To wszystko plus praca musi zmieścić się w ich formule aktywnego, wielowymiarowego życia. I pracodawcy muszą o tym pamiętać. Igreki do pracy w stylu od - do wyrażają dużą niechęć. Cenią nade wszystko elastyczne formy zatrudnienia i swobodę działania. Nierzadko jest to ważniejsze niż zarobki, bo kojarzy się
z wolnością. A wolność to dla "igreka" nadwartość albo inaczej - wartość sama w sobie [6].

11. Kreować środowisko wielokulturowe

Przedstawiciele pokolenia Y dorastali w świecie globalnym, pozbawionym barier w komunikacji. Niejednokrotnie stykali się
z przedstawicieli różnych kultur podróżując, uczestnicząc w wymianach studenckich , a także surfując w Internecie i zawierając tam kolejne znajomości. Tą otwartość trafnie przedstawił R. Zomke pisząc: być może to najbystrzejsi, najzdolniejsi, najbardziej pożądani z ludzi, którzy zamieszkują naszą planetę. Jest to grupa ludzi o optymistycznym nastawieniu, poddających w wątpliwość tradycyjne podziały rasowe
i płciowe. Maja oni „ braci w Internecie”, z którymi mogą się kontaktować i kontaktują się, o każdej porze dnia i nocy [8 s.62.].

Motywowanie pracowników należących do pokolenia Y jest niewątpliwie dużym wyzwaniem. Jednak na tym nie mogą ustać prawdziwe poszukiwania optymalnych motywatorów dla przyszłych pokoleń. Na arenę wkracza powoli kolejna generacja, nazywana generacją G. Informacje na temat tego nadchodzącego pokolenia dyskutowane są choćby na blogu PR Euro RSCG Sensor. Pojawia się tam skrót będący swoista charakterystyką nadchodzącego pokolenia zawarty w trzech literach G (Games, Generosity,Giving) (gry, szczodrość, dzielenie się).

Games, a więc gry komputerowe, wpisał się już w życie współczesnych nastolatków. Gry stanowią platformę do nawiązywania znajomości, określenia własnego autorytetu, wykazania się mistrzostwem, są dostarczycielami oczekiwanych i upragnionych nagród, pozwalają wcielać się w inne postacie. Polegają także na docieraniu do celu, wygrywaniu, planowaniu, uczeniu się na błędach, ryzykowaniu, tworzeniu koalicji, unikaniu podstępów. Mimo iż rozgrywają się w wirtualnej przestrzeni uczą zachowań wykorzystywanych
w prawdziwym świecie. Jak te doświadczenia przeniosą się na przyszłe środowisko pracy? Odpowiedz poznamy zapewne już niebawem.

Generosity to nawiązanie do nowej jakości klienta, konsumenta, który wymaga społecznego zaangażowania od firm. Konsumenta, który nie da się zwieść reklamom, a zanim coś kupi ( zapewne często przez Internet) zapyta
o produkt i firmę swoich „ internetowych” znajomych, których będzie miał setki, a może nawet tysiące na całym świecie.

Giving to natomiast gotowość do dzielenia się, dbałość aby dobre standardy życia dotyczyły wszystkich. Owo dzielenie się ma mieć swoje najgłębsze korzenie w gotowości do dzielenia się informacją, która będzie miała wpływ na niwelowanie patologii i poprawi ogólny dobrobyt.

Podsumowując dotychczasowe rozważania można uznać, że miejsca pracy, w którym spotykają się ludzie z różnych pokoleń może być wrogie
i konfliktogenne lub pełne wyzwań, różnorodności, twórcze i inspirujące. To jakie będzie faktycznie zależy w dużej mierze od tych, którzy stoją za sterami tej organizacji, od ich wiedzy, gotowości do zrozumienia świata i innych. Od dawna już wiadomo, że do podstawowych zadań kierownika należy motywowanie swoich podwładnych. Dzisiaj do wielu elementów wpływających na wybór skutecznych motywatorów dodać należy jeszcze jeden- wiek pracowników.

Bibliografia:

[1] Chester E., Młodzi w pracy. Jak zadbać o pracowników z pokolenia Y, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2006, s.9.

[2] Kowalik F., Pokolenie Y, Forbes 18.12.2008.

[3] Moszyński P., Sto lat! Sto lat!, Newsweek Polska, 18.01. 2009.

[4] Pawnik W., Zbiegień- Maciąg L., red. Organizacja w gospodarce innowacyjnej. Aspekty społeczne, prawne, psychologiczne, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo- Dydaktyczne, Kraków 2008.

[5] Shultz D.P., Schultz S.L., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002.

[6] Staszewski W., Igrek idzie do pracy, Gazeta Wyborcza, 06.10.2008.

[7] Strużyna J., Poza normatywem zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Biznesu W Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2005.

[8] Zemke R., Różne pokolenia w tej samej rzeczywistości pracy, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Biblioteka Gazety Wyborczej, Biznes tom 5, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s.61.

Netografia:

[9] Fazlagić J.A. ,Charakterystyka pokolenia Y, e-mentor nr 3/2008, http://www.ementor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=25&id=549

[10] Kosa U., Strzelec D., Zarządzanie pracownikami pokolenia Y, Portal wiedzy dla biznesu 2008,

http://www.nf.pl/Artykul/8560/Str_4/Zarzadzanie-pracownikami-pokolenia-Y/motywacja-pokolenie-Y-trendy-zrzadzanie

1

---