Psychologia organizacji i zarządzania

Prowadzący: dr Agnieszka Lipińska-Grobelny

Instytut Psychologii UŁ

Wykład 1

Program Psychologii organizacji i zarządzania.

1. Wprowadzenie w problematykę Psychologii organizacji i zarządzania:

• kontekst innych nauk społecznych

• rozbieżność w nazwie przedmiotu

• kierunki rozwoju

2. Kierunki rozwoju Psychologii organizacji i zarządzania.

• szkoła klasyczna (naukowa organizacja pracy i klasyczna teoria organizacji).

• szkoła stosunków międzyludzkich i behawioralna.

• szkoła ilościowa (grupy operacyjne i szkoła teorii decyzji).

3. Psychologia organizacji i zarządzania - jej miejsce w kontekście innych nauk

4. Psychologia organizacji i zarządzania- kierunki rozwoju (szkoły zarządzania)

• klasyczna:

• naukowa organizacja pracy,

• klasyczna teoria organizacji.

• behawioralna (stosunków międzyludzkich).

• ilościowa (grupy operacyjne, szkoła teorii decyzji).

5. Naukowa organizacja pracy (naukowa szkoła zarządzania)

• Robert Owen (1771-1858) - prekursor naukowej organizacji pracy;

• lata 1885-1920;

• Frederick W. Taylor - twórca;

• Cel: potrzeba zwiększenia wydajności pracy wykonawczej (w Stanach Zjednoczonych na początku XX wieku brakowało wykwalifikowanej siły roboczej);

• Zdaniem Taylora poprawę wydajności pracy można było zyskać poprzez podział pracy na elementy składowe (operacje, czynności, ruchy robocze).

6. Naukowa organizacja pracy (naukowa szkoła zarządzania)

• Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania tak, aby można było, na przykład ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania.

• Naukowy dobór pracowników tak, aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę, do której się najbardziej nadaje.

• Naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika.

• Bezpośrednia, przyjazna współpraca między kierownictwem i pracownikami.

• Pozostali przedstawiciele naukowej organizacji pracy to: Gantt, Gilbrethowie, Adamiecki.

7. Psychologia organizacji i zarządzania - klasyczna teoria organizacji

• Lata 1920-1950;

• Przedstawiciele: Fayol, Weber, Barnard;

• W pracy Administracja przemysłowa i ogólna (1916) Fayol podzielił działalność gospodarczą na sześć czynności ściśle ze sobą powiązanych:

• techniczne;

• handlowe;

• finansowe;

• ochronne;

• rachunkowe;

• kierownicze.

• Zarządzanie Fayol definiował za pomocą pięciu funkcji:

• planowanie,

• organizowanie,

• rozkazywanie,

• koordynowanie,

• kontrolowanie.

8. Psychologia organizacji i zarządzania - behawioralna (stosunków międzyludzkich)

Szkoła stosunków międzyludzkich

• Lata 1930-1950;

• Przedstawiciele: Elton Mayo i Hugo Munsterberg;

• Mayo stworzył koncepcję człowieka społecznego, motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż władzę kierownictwa.

Szkoła behawioralna

• Lata pięćdziesiąte;

• Rozwinięcie,a jednocześnie modyfikacja niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich;

• Przedstawiciele: Likert, McGregor; Argyris, McClelland, Maslow.

• Koncepcja „człowieka samorealizującego”.

9. Psychologia organizacji i zarządzania - szkoła ilościowa

Zasady pracy Szkoły Teorii Decyzji:

• powołanie zespołu specjalistów z różnych dziedzin do przeanalizowania problemu;

• budowa matematycznego modelu symulującego problem;

• zmieniając wartość jednego czynnika badamy jego wpływ na cały model;

• przedstawienie kierownictwu racjonalnej podstawy podjęcia decyzji.

10. Psychologia organizacji i zarządzania - podsumowanie

• Trzy ugruntowane szkoły organizacji i zarządzania

• klasyczna, behawioralna i ilościowa

• przyczyniają się do zrozumienia organizacji przez kierowników i do pogłębienia ich umiejętności kierowania nimi.

Wykład 2

1. Interpretacje pojęcia organizacji- analogie organizacyjne

• analogie studentów III i IV roku Psychologii Instytutu Psychologii UŁ:

• organizm ludzki a skomplikowana maszyna, wulkan a układanka, maszyna a rodzina, maszyna a cząsteczka, dom a teatr.

• analogie organizacyjne (Kaczmarek B. & Sikorski Cz., 1996):

• organizacja-maszyna - system organizacyjny będzie sprawnym narzędziem tylko wówczas, gdy jego funkcjonowanie będzie przewidywalne i niezawodne jak funkcjonowanie dobrze zaprojektowanej i skonstruowanej maszyny.

• organizacja- organizm - system organizacyjny jest złożoną całością aktywnie przystosowującą się do otoczenia, z którym stale wymienia energię i informacje.

• organizacja-gra społeczna - organizacja to sztuczna konstrukcja społeczna, którą tworzą autonomiczni uczestnicy.

2. Interpretacje pojęcia organizacji- interpretacje przedsystemowe

Różnice w interpretacji pojęcia organizacja (szkoła prakseologiczna):

• interpretacja rzeczowa

• interpretacja atrybutowa

• interpretacja czynnościowa

3. Interpretacje pojęcia organizacji - organizacja jako system

INTERPRETACJE SYSTEMOWE

• Organizacja jest to otwarty system społeczno-techniczny zorientowany celowo i mający określoną strukturę (sposób uporządkowania), (Bielski, 1997).

4. Ogólne modele organizacji

Czteropolowy model organizacji Leavitta

Systemowy model organizacji (Bielski, 1997)

Funkcjonalny model organizacji wg Katza & Kahna:

Pięć grup elementów (podsystemów) organizacji:

• produkcyjne

• wspierające

• scalające

• adaptacyjne

• kierownicze

• Typologie organizacji

Kryteria podziału organizacji (Bielski, 1997):

• funkcja genotypowa organizacji (jaką rolę spełnia organizacja w zaspokajaniu potrzeb społecznych),

• charakter otoczenia organizacji,

• stosowana technologia,

• cechy i struktura społeczna uczestników organizacji i charakter ich uczestnictwa,

• cechy struktury organizacyjnej: jej rozmiary, stopień zróżnicowania, centralizacji, formalizacji,

• cechy podsystemu zarządzania: charakter procesów decyzyjnych, styl kierowania.

6. Budowanie organizacji - wskazówki praktyczne

Jeżeli tworzymy organizację np.: własną firmę, musimy koniecznie określić:

• cele organizacji;

• jej zadania bieżące i perspektywiczne;

• strukturę wewnętrzną (podział obowiązków, uprawnień, zasady postępowania);

• stosunek firmy do otoczenia zewnętrznego np.: innych organizacji (w tym konkurencyjnych);

• środki materialne, których efektywne wykorzystanie jest podstawą działań personelu ukierunkowanego na osiągnięcie celów.

Budowanie organizacji (c.d.)- budowanie struktury formalnej organizacji

• Podsumowując, w pierwszym etapie budowania firmy muszą zostać sformalizowane co najmniej cztery najważniejsze elementy:

• podział zadań i obowiązków;

• podział władzy;

• system informacji i łączności;

• system wynagradzania.

7. Pozytywne i negatywne skutki formalizacji organizacji

Formalizacja firmy przynosi z sobą zarówno pozytywne, jak i negatywne implikacje:

• tworzenie nowych struktur, działów, oddziałów itp. Z jednej strony zachodzi zjawisko wzmocnienia racjonalności systemu, z drugiej zaś - usztywnienie całej organizacji.

• przyrost norm społecznych regulujących w sposób oficjalny zachowania pracownicze. Im więcej formalizacji, tym więcej przepisów, które nader szczegółowo regulują ludzkie zachowania.

• zmiana stosunków międzyludzkich - relacje międzyludzkie nabierają służbowego, oficjalnego i jeszcze bardziej bezosobowego charakteru.

Wykład 3

1. Organizacje w różnych sytuacjach

• otoczenie wewnętrzne

• otoczenie zewnętrzne

• otoczenie ogólne

• otoczenie celowe

2. Zewnętrzne otoczenie ogólne organizacji

Zewnętrzne otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone zewnętrzne wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania.

• Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar:

• ekonomiczny;

• socjokulturowy;

• techniczny;

• prawno - polityczny;

• międzynarodowy.

3. Zewnętrzne otoczenie celowe organizacji

Zewnętrzne otoczenie celowe organizacji składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację z zewnątrz.

• Otoczenie celowe może obejmować:

• konkurentów;

• klientów;

• dostawców;

• regulatorów;

• związki zawodowe;

• właścicieli;

• sojuszników strategicznych.

4. Wewnętrzne otoczenie organizacji

• Zarząd - wybierany przez akcjonariuszy i nadzorujący ogólne zarządzanie firmą;

• Pracowników;

• Kulturę organizacji - zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

5. 
   Charakter otoczenia organizacji (wykres podsumowujący)

6. Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem

• Jak otoczenie oddziałuje na organizację?

• Zmienność i złożoność otoczenia;

• Siły konkurencyjne;

• Zakłócenia otoczenia.

7. Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem - zmienność i złożoność otoczenia

8. Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem - siły konkurencyjne

• Porter sugeruje by organizacje widziały swoje otoczenie w kategoriach pięciu sił konkurencji:

• zagrożenia ze strony nowych konkurentów,

• próby wymanewrowania rywali,

• zagrożenia substytutami,

• siły nabywców,

• siły dostawców.

9. 
   Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem - zakłócenia w otoczeniu

10. Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem

JAK ORGANIZACJE REAGUJĄ NA SWE OTOCZENIE?

• Zarządzanie informacją;

• Odpowiedź strategiczna;

• Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze;

• Projektowanie organizacji;

• Bezpośredni wpływ na otoczenie.

11. Modele skuteczności organizacji

Skuteczność organizacji jest związana z tym, na ile dobrze organizacja rozumie, reaguje i wpływa na swoje otoczenie.

• Modele skuteczność organizacji:

• podejście systemowo-zasobowe;

• podejście celowe;

• podejście od strony procesów wewnętrznych;

• podejście od strony strategicznego „elektoratu”.

12. PODSUMOWANIE

• Osiąganie skuteczności w organizacji nie jest zadaniem łatwym.

• Kluczem do tego jest zrozumienie otocznia, w którym ono funkcjonuje.

• Na tej podstawie menedżerowi wybierają właściwą ścieżkę dla organizacji, odpowiednio ulokowaną w otoczeniu.

Wykład 4

1. Instrumenty zarządzania

• struktura organizacyjna, czyli względnie stabilny podział zadań i władzy organizacyjnej

• kultura organizacyjna, czyli utrwalony w danym środowisku system norm, wartości, postaw i wzorów zachowań

• procedury operacyjne, czyli względnie trwałe programy działania wewnątrz organizacji

• strategia organizacyjna, czyli główne cele organizacji i przedsięwzięcia służące do ich realizacji

2. Struktury organizacyjne- program wykładu

• Struktura organizacyjna - ujęcie definicyjne.

• Elementy struktury organizacyjnej.

• Wyznaczniki struktury organizacyjnej.

• Dylematy budowy struktur organizacyjnych.

• Typy struktur organizacyjnych.

3. Elementy struktury organizacyjnej

Strukturę organizacyjną można analizować z punktu widzenia pięciu elementów:

• specjalizacji czynności,

• normalizacji czynności,

• koordynacji czynności,

• centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji,

• wielkości jednostki roboczej.

4. Wyznaczniki struktury organizacyjnej

W planowaniu struktury organizacyjnej należy wziąć pod uwagę następujący zbiór czynników:

• cele organizacji („struktura podąża za strategią”),

• charakter otoczenia,

• stosowane w organizacji technologie,

• kulturę organizacyjną jej uczestników,

• wielkość organizacji.

5. Dylematy budowy struktur organizacyjnych

• DYLEMAT 1 - GŁĘBOKOŚĆ PODZIAŁU PRACY I SPECJALIZACJI

• ROTACJA ZADAŃ

• ROZSZERZANIE PRACY

• WZBOGACANIE ZADAŃ PRACY

• DYLEMAT 2 - KRYTERIA GRUPOWANIA ELEMENTÓW ORGANIZACJI

• STRUKTURA WEDŁUG FUNKCJI

• STRUKTURA WEDŁUG PRODUKTU

• STRUKTURA WEDŁUG REGIONU

• STRUKTURA WEDŁUG KLIENTA

• DYLEMAT 3 - STRUKTURY PŁASKIE CZY SMUKŁE?

• Wybór kształtu zależy od: potencjalnej rozpiętości kierowania i zachowania jedności kierowania.

• DYLEMAT 4 - CENTRALIZACJA VERSUS DECENTRALIZACJA

• Organizacja skrajnie scentralizowana

• Organizacja skrajnie zdecentralizowana

• Kompleksowa decentralizacja (decentralizacja federalna lub dywizjonalizacja) - jest to tworzenie wewnątrz korporacji odrębnych, względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych (dywizji).

6. Typologia struktur organizacyjnych

• struktury hierarchiczne

• liniowe (przedmiotowe),

• funkcjonalne,

• liniowo-sztabowe.

• struktury pośrednie

• dywizjonalne,

• macierzowe

• struktury organiczne

7. Typy struktur organizacyjnych

• Hierarchiczne struktury organizacyjne








• Pośrednie struktury organizacyjne







• Organiczne struktury organizacyjne

Charakteryzuje je:

• niestały podział zadań;

• rozproszenie władzy w organizacjach;

• bardzo niski stopień sformalizowania.

• przybierają postać struktur zespołowych i „czystych” struktur organicznych.

Wykład 5

8. Kultura organizacyjna - program wykładu

• Kultura organizacyjna - ujęcie definicyjne.

• Struktura kultury organizacji wg Scheina.

• Funkcje kultury w organizacji.

• Formowanie się kultury organizacyjnej.

• Przejawy kultury organizacyjnej.

• Profile kultur organizacyjnych:

• pozytywna vs. negatywna,

• introwertyczna vs. ekstrawertyczna,

• zachowawcza vs. innowacyjna,

• męska vs kobieca,

• biurokratyczna vs pragmatyczna,

• elitarna vs egalitarna,

• silna vs słaba.

• Inne sposoby klasyfikowania kultury organizacyjnej.

• Przykłady firm znanych z identyfikacji kultur - kultury organizacyjne wybranych firm zachodnich.

9. Kultura organizacyjna - ujęcie definicyjne

• Zainteresowanie kulturą organizacyjną pojawiło się w nauce o zarządzaniu co najmniej od czasów rozwoju kierunku human relations.

• Powaga tego zagadnienia niepomiernie wzrosła w latach osiemdziesiątych, kiedy próbowano rozwikłać sekrety japońskiego biznesu (Sikorski, 1998).

• Niektórzy badacze (Katz i Kahn, 1979; Bratnicki, Kryś i Stachowicz, 1988) utożsamiają pojęcie kultury z klimatem organizacyjnym.

• Zdaniem Jamesa i Jonesa (1974) czy Morana i Volkweina (1992) należy dokonać rozróżnienie pomiędzy klimatem a kulturą organizacyjną.

10. Struktura kultury organizacji wg Scheina

• artefakty i twory kulturowe (widoczne, ale często niezrozumiałe)

• normy i wartości (częściowo widoczne, częściowo nieświadome)

• założenia podstawowe (niewidoczne, najczęściej nieświadome)

11. Funkcje kultury w organizacji

• WEWNĘTRZNE FUNKCJE KULTURY:

• funkcja integrująca,

• funkcja poznawczo-informacyjna,

• funkcja adaptacyjna.

• ZEWNĘTRZNE FUNKCJE KULTURY:

• wpływ kultury firmy na jej zewnętrzne otoczenie,

• oddziaływanie kultury w stabilnym otoczeniu,

• oddziaływanie kultury w dynamicznym otoczeniu.

12. Formowanie się kultury organizacyjnej

Schein wyróżnia cztery fazy kształtowania się wspólnoty kulturowej.

Faza 1. Formowanie założeń kultury.

Faza 2. Rozwój kultury.

Faza 3. Proces trwania kultury.

Faza 4. Dojrzałość.

13. Profile kultur organizacyjnych

KAŻDA FIRMA, TAK JAK KAŻDY CZŁOWIEK, JEST INNA.

• Zdaniem Levinsona każda firma ma swoją indywidualną osobowość, sposób prezentacji i realizacji zadań.

• Levinson dla przykładu wymienia firmy:

• silne i agresywne np. General Motors,

• innowacyjne, dynamiczne np. IBM,

• męskie, ofensywne np. Eastern Airlines,

• konserwatywne np. większość amerykańskich banków,

• kobiece np. towarzystwa ubezpieczeniowe, banki.

14. Profile kultur organizacyjnych

KULTURA SILNA VS SŁABA

Kulturę silną charakteryzuje silne powiązanie założeń i wartości.

• kultura silna

• stały system,

• niepisane normy,

• stabilna struktura,

• wysoka kompetentność personelu,

• wysoki stopień zaangażowania,

• poczucie bycia kimś ważnym,

• poczucie dumy z wyjątkowości,

• wysokiej jakości produkty,

• dzielenie odczuć z odniesionych sukcesów.

• kultura słaba

• załamanie systemu,

• formalne reguły,

• chwiejna struktura,

• niska kompetentność personelu,

• niski stopień zaangażowania,

• poczucie „zwyczajności”,

• poczucie wstydu za niepowodzenie, niskiej jakości produkty,

• dzielenie odczuć z poniesionych porażek.

15. Inne sposoby klasyfikowania kultury organizacyjnej

• KONCEPCJA DEALA i KENNEDY'EGO - CZTERY OBLICZA KULTURY

Kultura tworzy się z nacisków otoczenia, wewnętrznych i zewnętrznych wartości oraz wewnętrznego systemu komunikowania się firmy.

Deal i Kennedy wymieniają cztery typy kultur:

• Kultura twarda (indywidualistów, „wszystko albo nic”)

• Kultura „pracuj ciężko i baw się” (hazardzistów, „chleba i igrzysk”).

• Kultura spokojnego działania (zrównoważona).

• Kultura trwania, stabilności („rutyniarzy”, „biurokratów”).

• TYPOLOGIA KULTUR HOFSTEDE

Podstawowe wymiary, które pozwalają identyfikować różnice między kulturami organizacjami to:

• dystans władzy - postrzeganie formalnej hierarchii organizacyjnej.

• indywidualizm/kolektywizm - zakres, w jakim pracownicy skłonni są zaakceptować prymat wspólnych interesów nad jednostkowymi.

• męskość/kobiecość - odnosi się do wartości tradycyjnie uznawanych za męskie lub kobiece.

• stopień unikania niepewności - stopień, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz możliwości działania mimo braku formalnych procedur.

• orientacja długookresowa-krótkookresowa - wytrwałość i oszczędność w osiąganiu celów.

16. Modele kultur w organizacjach - porównanie klasyfikacji Hofstede i Deal & Kennedy




17. Podsumowanie

• Zdaniem Hofstede kultura organizacyjna jest fenomenem grupowym podzielanym przez ludzi, którzy żyją lub żyli razem w tej samej zbiorowości społecznej.

• Kultura organizacyjna jest zaprogramowanym sposobem myślenia mającym swoje odbicie w zachowaniu się członków danej zbiorowości.

• Kultura organizacyjna stanowi nieodłączny element sukcesów organizacji, wzrostu jej rentowności i zadowolenia klientów.

Wykład 6

Strategia organizacyjna- program wykładu

Strategia organizacyjna - ujęcie definicyjne.

1. Formułowanie strategii organizacyjnej (SWOT).

• Proces formułowania strategii organizacyjnej - analiza mocnych i słabych stron firmy.

• Proces formułowania strategii organizacyjnej - analiza otoczenia.

• Przykłady SWOT.

• Poziomy formułowania strategii w organizacji.

• Metody analizy strategicznej:

• Macierz BCG.

• Macierz ADL.

• Macierz McKinsey'a.

2. Strategia organizacyjna- ujęcie definicyjne

• Strategia to dział sztuki wojennej, obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości, poszczególnych jej kampanii i bitew (Słownik Wyrazów Obcych PWN, 2000).

• Strategia organizacji gospodarczej to zbiór podstawowych decyzji i wyborów, które wyznaczają względnie trwały sposób działania organizacji i alokacji jej zasobów, związanych z pozycją organizacji względem otoczenia (za Szczupaczyńskim, 1998).

Co właściwie jest przedmiotem strategii?

• Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach:

• zasięgu,

• dystrybucji zasobów,

• wyróżniających się kompetencjach,

• synergii.

3. Formułowanie strategii organizacyjnej

SWOT jest akronimem angielskich słów: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

• Analiza firmy:

• Silnymi stronami firmy (S) są przede wszystkim jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty wyróżniające ją od innych firm.

• Słabymi stronami firmy (W) są te aspekty funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy w dniu dzisiejszym i/lub mogą blokować jej rozwój.

• Szanse w otoczeniu (O) to wszystkie te wydarzenia i procesy w jej otoczeniu, które tworzą sprzyjającą dla firmy sytuację.

• Zagrożenie w otoczeniu (T) to przeciwieństwo szansy - zbiór wydarzeń i precedensów, które tworzą niekorzystną dla firmy sytuację w otoczeniu.

4. Trzy poziomy formułowania strategii

Strategia firmy	Decyzja o tym, na jakich rynkach firma ma konkurentów	Realizacja przez fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofywanie
Strategia autonomicznej jednostki gospodarczej	Decyzja o tym, jak konkurować na każdym z rynków	Realizacja strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności
Strategia funkcjonalna	Decyzja o tym, jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji	Realizowanie strategii wybranych dla każdej funkcji

5. Metody analizy strategicznej - wprowadzenie

• Do najczęściej stosowanych metod zalicza się:

• Macierz BCG (ang. Boston Consulting Group).

• Macierz ADL A.D. Little'a.

• Macierz McKinsey'a.

Punktem wyjścia wszystkich metod portfelowych jest dokonanie segmentacji działalności firmy.

6. Metody analizy strategicznej - Macierz BCG

• Koncentruje się na trzech aspektach określonej organizacji:

• wielkości sprzedaży,

• wzroście rynku,

• oraz na tym, czy organizacja absorbuje czy też przynosi gotówkę w trakcie operacji.

• Sekwencja powodzenia polega na inwestowaniu pieniędzy pochodzących z „dojnych krów” i bardziej efektywnych „piesków” w wybrane „znaki zapytania”, aby można było je przekształcić w „gwiazdy”.

7. Metody analizy strategicznej - Macierz ADL

Nazwa pochodzi od inicjałów twórcy metody Arthura D. Little'a.




8. Metody analizy strategicznej - Macierz McKinsey'a

• Nazwa pochodzi od nazwy znanej firmy doradczej.

• Atrakcyjność rynku oceniana jest: przewidywaną stopą wzrostu popytu, stabilnością technologii, marżą zysku, bezpieczeństwem zatrudnienia, ale również udziałem firm-liderów czy sezonowością popytu.




9. Metody analizy strategicznej - podsumowanie

• Metody „portfelowe” niewątpliwie wzbogaciły analizy i myślenie strategiczne dzięki dostarczeniu podstaw pojęciowych i zastosowaniu prostych metod badania.

• Są one użyteczne pod warunkiem, że kierownictwo nie będzie traktowało ich wyników w sposób mechaniczny, lekceważąc lub ignorując zbiór informacji o znacznie szerszych procesach i zjawiskach natury społecznej, politycznej, kulturowej i ekonomicznej.

Wykład 7

1. Komunikacja w organizacji

• Większość współczesnych teorii z zakresu organizacji i zarządzania podkreśla, że sprawny system komunikacji to jeden z najważniejszych elementów każdej organizacji - to jej krwiobieg.

• Procesy komunikacji występują zarówno wewnątrz instytucji, jak i jej relacjach ze światem zewnętrznym.

2. Poziomy komunikacji społecznej

Komunikacja społeczna:

• intrapersonalna,

• interpersonalna,

• grupowa,

• międzygrupowa,

• organizacyjna,

• masowa.

Komunikacja jest procesem przesyłania zakodowanych informacji (komunikatu) od nadawcy do odbiorcy, przy tym odbiorca, po uzyskaniu i odtworzeniu informacji, sam automatycznie staje się nadawcą (Beardwell & Holden, 1997).

3. Model komunikacji Shannona & Weavera (1949)




4. Model komunikacji Adlera & Rodmana (1985)




5. Elementy procesu komunikowania

• Każdy proces komunikowania składa się z kilku niezbędnych elementów. Są one ściśle ze sobą związane i decydują o dynamicznym i transakcyjnym charakterze komunikatu.

• Do stałych elementów procesu komunikowania zalicza się:

• uczestników,

• przekaz, czyli komunikat,

• kanały komunikacyjne,

• szumy informacyjne,

• sprzężenie zwrotne,

• kontekst (fizyczny, psychologiczny, historyczny i kulturowy).

6. Komunikacja w organizacji - formalne kanały komunikacji

• TYPY SIECI KOMUNIKACYJNYCH W ORGANIZACJI WG LEAVITTA:

• zdecentralizowane (sieć typu „okrąg”, łańcuch” i „każdy z każdym”),

• większa skuteczność komunikacji podczas realizowania zadań trudniejszych,

• nie ujawnia się lider,

• zadowolenie i zaangażowanie wszystkich członków grupy.





• scentralizowane (sieć typu Y” i typu „gwiazda”)




7. Nieformalne kanały komunikacji- łańcuchy pogłosek





• Pogłoski pojawiają się, gdy:

• sprawa jest ważna,

• kiedy zachodzi niejednoznaczność,

• kiedy sytuacja wywołuje niepokój.

8. Zakłócenia w komunikacji w organizacji

• Cechy ludzi przekazujących i odbierających komunikaty:

• Kontekst działań komunikacyjnych:

• Cechy formalnej struktury komunikacji w organizacji.

• Wady środków przekazu.

9. Komunikacja w organizacji - podsumowanie

• Struktury nieformalne, tworzące system nieformalny w organizacji, są jej naturalnym elementem.

• Ich geneza i rozwój wynika z cech osobowościowych ludzi oraz niedoskonałości struktur formalnych.

• Właściwie wykorzystane mogą przyśpieszyć proces adaptacji do organizacji oraz akceptacji jej celów.

• Herbert Simon: „organizacje są potrzebne, aby pomagać ludziom w komunikowaniu się”.

Wykład 8

1. Struktura wykładu:

• Definicja konfliktu. Konflikt a współzawodnictwo.

• Ewolucja poglądów dotycząca konfliktu w organizacji.

• Rodzaje konfliktów.

• Źródła konfliktów w organizacji.

• Przebieg konfliktu.

• Metody kierowania konfliktem.

2. Definicja konfliktu. Konflikt a współzawodnictwo

Konflikt (łac. conflictus) - zderzenie

Konflikt jest to proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie (Robbins, 2004, s.308).

3. Ewolucja poglądów na konflikty w organizacji

• tradycyjny pogląd

• Konfliktu można uniknąć.

• Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze.

• Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu.

• współczesny pogląd

• Konflikt jest nieunikniony.

• Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic celów, różnic w wartościach.

• Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

4. Rodzaje konfliktów w organizacji- kryterium podmiotowe

• W życiu organizacji można spotkać pięć typów konfliktów (za Stoner i Wankel, 1997):

• wewnętrzny konflikt u danej osoby,

• konflikty między poszczególnymi osobami,

• konflikty między jednostką a grupą,

• konflikty między grupami w tej samej organizacji,

• konflikty między organizacjami.

5. Rodzaje konfliktów w organizacji - kryterium przedmiotowe

• Ze względu na przedmiot konfliktu można ogólnie wyróżnić (Sikorski, 2005):

• konflikty ideowe,

• konflikty motywacyjne,

• konflikty obyczajowe.

6. Konflikty w organizacji - mobbing w miejscu pracy

Leymann sklasyfikował kilkadziesiąt cech mobbingu w pięciu kategoriach:

• Działania mające na celu ograniczenie lub zaburzenie komunikowania się w firmie.

• Działania wpływające negatywnie na stosunki społeczne w firmie.

• Działania wpływające na ostracyzm danej osoby w firmie (zaburzenie jej społecznego odbioru).

• Działania wpływające bezpośrednio lub pośrednio na jakość sytuacji życiowej osoby prześladowanej.

• Działania wywierające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary prześladowań.

7. Źródła konfliktów w organizacji

• Do głównych źródeł konfliktu należą:

• Konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami.

• Różnice w celach.

• Współzależność pracy.

• Różnice wartości lub poglądów.

• Inne źródła konfliktu: indywidualne style czy niejednoznaczność organizacyjna.

8. Metody kierowania konfliktem

• Stymulowanie konfliktu w jednostkach i organizacjach.

• Ograniczanie lub tłumienie konfliktu.

• Rozwiązywanie konfliktu.

9. Metody kierowania konfliktem- rozwiązywanie konfliktu




10. Użyteczność różnych sposobów rozwiązywania konfliktów przy pełnieniu roli kierowniczej:

• STOSUJ RYWALIZACJĘ, GDY (np.)

• konieczne jest wprowadzenie ważnych ale niepopularnych decyzji,

• konieczne jest zdecydowane działanie,

• sprawy są ważne dla pracowników, a racja jest po stronie kierownika.

• STOSUJ WSPÓŁPRACĘ, GDY (np.)

• ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania,

• sprawa dotyczy całego zespołu.

• STOSUJ KOMPROMIS, GDY (np.)

• interesy nie są zbyt ważne, partnerzy są równi sobie siłą, konieczne jest szybkie rozwiązanie.

• STOSUJ UNIKANIE, GDY (np.)

• potrzebny jest czas na zebranie informacji, inni potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt

• STOSUJ DOSTOSOWANIE, GDY (np.)

• sprawa jest ważniejsza dla twego partnera.

Wykład 9

1. Przywództwo

• Charakterystyka pojęć:

• przywództwo, przywódca,

• władza,

• menedżer.

• Trzy główne podejścia do badania przywódców:

• teorie cech przywódczych,

• teorie zachowań przywódczych,

• sytuacyjne teorie przywództwa.

• Najnowsze podejście do przywództwa.

2. P R Z Y W Ó D Z T W O - charakterystyka pojęć

Przywództwo jako proces polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji (Griffin, 1997).

3. P R Z Y W Ó D Z T W O - przywództwo a władza

J. French & B. Raven (za Stoner, 1997) wyróżnili pięć źródeł czy podstaw władzy. Są to:

• władza nagradzania,

• władza wymuszania,

• władzę z mocy prawa,

• władzę ekspercką,

• władzę odniesienia.

4. P R Z Y W Ó D Z T W O - przywództwo a zarządzanie

• manager

• poleca, nakazuje,

• wywiera presję na rozliczanie się
  z wykonywanej pracy przed przełożonymi,

• popędza ludzi do pracy,

• opiera się na władzy formalnej,

• lider

• inspiruje, proponuje,

• wywiera presję na rozliczanie się
  z wykonywanej pracy przez zespołem,

• prowadzi ludzi,

• opiera się na własnym autorytecie,

5. P R Z Y W Ó D Z T W O - najstarsze podejście do przywództwa i teorie cech przywódczych

• ZAŁOŻENIA NAJSTARSZEGO PODEJŚCIA DO PRZYWÓDZTWA

• Liderem człowiek się rodzi a nie się staje.

• Liderzy mają charyzmę.

• Umiejętność przewodzenia wynika z pewnych cech charakteru.

• TEORIE CECH PRZYWÓDCZYCH

Różne badania i analizy dały w wyniku cztery zestawy cech prawdziwego lidera. Chodzi o:

• wygląd (powierzchowność),

• osobowość przywódcy,

• umiejętności interpersonalne,

• umiejętności zarządzania.

6. P R Z Y W Ó D Z T W O - teorie zachowań przywódczych

• BADANIA UNIWERSYTETU W MICHIGAN POD KIERUNKIEM LIKERTA (LATA 40.)

Identyfikacja dwóch podstawowych form zachowań przywódczych:

• zorientowanie na zadania

• zorientowane na ludzi.

• BADANIA UNIWERSYTETU STANU OHIO

Wyróżnienie:

• zachowań na „inicjowanie struktury”

• zachowań „uważających”.

• P R Z Y W Ó D Z T W O - teorie zachowań przywódczych (Siatka Stylów Kierowania Blake & Mouton)

Zbudowali siatkę stylów kierowniczych, w której na osiach wyskalowanych od 1 do 9 opisali dwa czynniki: orientację na produkcję oraz orientację na ludzi. Na tej podstawie wyróżnili pięć typowych stylów.

• Pole (1,1) - styl bierny (laissez-faire, zubożony). Osoba ta charakteryzuje się małą troską o pracowników, zadania i produkcję. Często nie interesuje się biegiem spraw. Nie lubi, gdy pracownicy zwracają się do niego ze sprawami. Mówiąc używa konstrukcji typu: "Oni zadecydowali", "Oni zrobili". Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu aby móc utrzymać członkostwo w organizacji.

• Pole (1,9) - styl demokratyczny. Taki kierownik przed podjęciem decyzji zasięga opinii u pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole. Niestety w niskim stopniu interesuje go produkcja. Często używa sformułowań :"my zadecydowaliśmy", "my zrobiliśmy".

• Pole (9,1) - styl autokratyczny (zadaniowy). Przeciwieństwo stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania. Używa zdań typu: "Ja zadecydowałem", "Ja zrobiłem".

• Pole (5,5) - styl kompromisowy (zrównoważony). W tym przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczenie się o morale ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym.

• Pole (9,9) - styl przywódczy. Osoba taka w równie bardzo dużym stopniu koncentruje się na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy. Według Blake'a i Mouton jest to najlepszy styl kierowania.

8. P R Z Y W Ó D Z T W O - sytuacyjne poglądy na przywództwo: model F. Fiedlera

Fiedler wyróżnił dwa style przewodzenia:

• zorientowany na ludzi lub

• zorientowany na zadania,

• które mierzył za pomocą prostego kwestionariusza Najmniej Lubianego Współpracownika (ang. LPC, Least Preferred Co-worker).

9. P R Z Y W Ó D Z T W O - sytuacyjne poglądy na przywództwo: ewolucyjna teoria przywództwa Herseya & Blancharda

10. P R Z Y W Ó D Z T W O - najnowsze podejście do przywództwa czyli koncepcja lidera transakcyjnego i transformacyjnego

• lider transakcyjny

• buduje na ludzkiej potrzebie pracy i zarabiania na życie,

• walczy o władzę i pozycję,

• zajmuje się chwilą bieżącą,

• działa leczniczo,

• lider transformacyjny

• buduje na ludzkiej potrzebie sensu działania,

• kieruje się celami, wartościami, moralnością i etyką,

• wykracza poza codzienność,

• działa zapobiegawczo,

Wykład 10

1. Etymologia słowa motywacja, łac. movere - poruszanie się, ruch.

2. Schemat motywacyjny.




3. Wcześniejsze poglądy na motywację w organizacjach

• Podejście tradycyjne wiąże się z F.W. Taylorem i szkołą naukowej organizacji pracy.

• Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania).

• Podejście od strony zasobów ludzkich. Motywatorem jest zachęcanie do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach.

4. Współczesne poglądy na motywację w organizacjach

WYRÓŻNIA SIĘ:

• Teorie treści - hierarchiczna teoria potrzeb A.Maslowa, teoria ERG Alderfera, dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga, jednostkowa teoria potrzeb McClellanda.

• Teorie procesu - teoria oczekiwań V. Vrooma, teoria sprawiedliwości Adamsa.

• Teorie wzmocnień.

5. Motywowanie pracownika do pracy od strony treści - hierarchiczna teoria potrzeb A. Maslowa




6. Motywowanie pracownika do pracy od strony treści - teoria ERG C.Alderfera

W 1972 r. Clayton Alderfer ogłosił swoją koncepcję potrzeb, opartą na trzech kategoriach:

• E (ang. Existence)

• R (ang. Relatedness)

• G (ang. Growth).

7. Motywowanie pracownika do pracy od strony treści - dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga




8. Motywowanie pracownika do pracy od strony treści - jednostkowa teoria potrzeb McClellanda

Jednostkowa teoria potrzeb McClellanda nazywana jest również teorią motywacji osiągnięć.

D. McClelland założył występowanie trzech typów potrzeb:

• potrzeby władzy

• potrzeby przynależności do grupy (afiliacji)

• potrzeby osiągnięć.

9. Motywowanie pracownika do pracy od strony procesu - teoria oczekiwanej wartości V. Vrooma

Zdaniem V. Vrooma motywacja zależy od dwóch czynników - od tego, jak silnie czegoś pragniemy oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

• Z teorii oczekiwań wynika, że ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy jeżeli:

• pracownik jest przekonany, ze podjęty wysiłek prowadzi do sukcesu.

• pracownik jest przekonany, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia za tym pójdą lepsze wyniki.

• suma wartościowości, czyli wskaźnik na ile osoba ceni sobie określony wynik(i), jest również większa od 0.

10. Motywowanie pracownika do pracy od strony procesu - teoria sprawiedliwości Adamsa

• Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa stwierdza, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady) i to, co z niej uzyskują (wyniki).

11. Motywowanie pracownika do pracy oparte na koncepcji wzmocnień

Z teorii wzmocnienia wynika, że w organizacji mogą być również stosowane:

• wzmocnienia pozytywne

• unikanie

• kara

• wygaszanie przez zignorowanie

• Motywowanie pracownika do pracy oparte na koncepcji wzmocnień

HARMONOGRAMY STOSOWANIA WZMOCNIEŃ:

• Ustalona częstotliwość

• Zmienna częstotliwość

• Ustalony stosunek

• Zmienny stosunek

MENEDŻER, KTÓRY CHCIAŁBY MOŻLIWIE NAJLEPIEJ WZMACNIAĆ ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW, POWINIEN ZAOFEROWAĆ IM POZYTYWNE WZMOCNIENIA PO ZMIENNEJ LICZBIE ZACHOWAŃ (ZMIENNY STOSUNEK WZMOCNIENIA).

13. Motywowanie pracownika do pracy - podsumowanie

W teorii zarządzania Hamner (1977, za: Stoner & Wankel, 1997) proponuje następujące reguły modyfikowania zachowań pracowniczych:

• nie nagradzaj wszystkich w jednakowy sposób,

• pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania,

• poinformuj podwładnych, co powinni zrobić, aby uzyskać nagrodę,

• powiedz podwładnym, co robią źle,

• nie udzielaj kary w obecności innych,

• poszerz zakres działania pracownika,

• bądź sprawiedliwym!

Wykład 11

1. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI PRACOWNIKÓW (rodzaje kompetencji)

Wyróżnia się:

• kompetencje oczekiwane przez pracodawcę, istotne z punktu widzenia wymogów poszczególnych stanowisk pracy;

• kompetencje realnie posiadane przez pracowników;

• kompetencje możliwe do zdobycia i opanowania (potencjalne możliwości), (op. cit.).

2. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI PRACOWNIKÓW (ujęcie definicyjne) - jest (powinno być) zorganizowaną, metodyczną działalnością prowadzoną przez przedsiębiorstwo, polegającą na realizowaniu sześciu kroków (Oleksyn, 1997).

3. STRUKTURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI

4. OKREŚLANIE KOMPETENCJI DLA RÓŻNYCH STANOWISK




5. PROPONOWANY UKŁAD GRUP/ STANOWISK

W każdej większej firmie można wyodrębnić następujące podstawowe grupy stanowisk:

• naczelne kierownictwo,

• kierownictwo średniego szczebla zarządzania,

• kierownictwo najniższego szczebla,

• specjaliści,

• pracownicy merytoryczno-operacyjni,

• pracownicy pomocniczy.

6. Główne role i umiejętności kierowników

Zdaniem Mintzberga wszyscy kierownicy odgrywają dziesięć różnych ról, które można pogrupować w trzy kategorie:

• interpersonalne

• informacyjne

• decyzyjne

7. KOMPETENCJE NACZELNEGO KIEROWNICTWA

• PODSTAWOWE KOMPETENCJE NACZELNE KIEROWNICTWA :

• kompetencje strategiczne

• kompetencje przywódcze

• współczesna wiedza z zakresu zarządzania

• PONADTO:

• kreatywność, inteligencja,

• samodzielność i decyzyjność, aktywność i dynamizm,

• realizm,

• ambicja i wola walki, konsekwencja i wytrwałość w działaniach,

• odwaga i „charakter",

• uczciwość i lojalność, otwartość i ciekawość,

• sprawiedliwość, komunikatywność, życzliwość wobec ludzi,

• dobra forma psychofizyczna i odporność na stres.

• KOMPETENCJE NA DRUGIM POZIOMIE KIEROWANIA

• KOMPETENCJE ŚREDNIEGO SZCZEBLA ZARZĄDZANIA:

• kompetencje organizatorskie

• kompetencje interpersonalne

9. KOMPETENCJE NA TRZECIM POZIOMIE KIEROWANIA

• KOMPETENCJE NAJNIŻSZEGO SZCZEBLA ZARZĄDZANIA:

• kompetencje merytoryczno-techniczne

• kompetencje interpersonalne.

Wykład 12

1. FORMY DOBORU ZAWODOWEGO. KRYTERIA I METODY DOBORU (struktura wykładu)

• Dobór zawodowy - ujęcie definicyjne.

• Formy doboru zawodowego.

• Metodologiczne problemy opracowywania miar kryteriów doboru: model teoretyczny vs model empiryczny.

• Wykorzystanie metody doboru zawodowego.

• metody doboru i ich wykorzystanie w sześciu krajach.

• wykorzystanie metody doboru w firmach polskich (raport z badań).

• wskaźniki rzetelności i trafności metod doboru zawodowego.

2. DOBÓR ZAWODOWY - UJĘCIE DEFINICYJNE

Pod pojęciem doboru zawodowego rozumie się dostosowanie człowieka do pracy, tak aby mógł osiągnąć najwyższy stopień przystosowania zawodowego.

• Dobór zawodowy realizuje dwa główne cele:

• cel organizacji,

• cel indywidualny.

3. FORMY DOBORU ZAWODOWEGO

• Najczęściej wymienia się następujące formy doboru zawodowego:

• rekrutacja i selekcja,

• orientacja zawodowa,

• poradnictwo i doradztwo zawodowe,

• klasyfikacja (kwalifikacja),

• adaptacja zawodowa (próbne zatrudnienie),

• kształcenie i doskonalenie zawodowe,

• kreowanie karier i awansów,

• rotacja stanowisk,

• zwalnianie pracowników.

4. FORMY DOBORU ZAWODOWEGO

• Rekrutacja jest zespołem działań mającym na celu zebranie dostatecznie liczebnej grupy kandydatów i wybranie spośród nich wykwalifikowanych pracowników, spełniających wymagania stanowiska, działu i całego przedsiębiorstwa.

• Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydacie, umożliwiającym podjęcie decyzji, czy powinien być zatrudniony, czy też nie.

5. Kryteria doboru: model empiryczny vs model teoretyczny

• Wyróżnia się dwa podejścia do zagadnienia konstruowania profilu wymagań zawodowych: empiryczny i teoretyczny profil wymagań zawodowych.

• Empiryczny profil wymagań zawodowych znajduje zastosowanie przede wszystkim przy doborze na stanowiska niekierownicze (Chełpa, 1998).

• Empiryczny profil wymagań zawodowych buduje się na podstawie analizy doświadczeń życiowych i zawodowych oraz poziomu sprawności intelektualnej, cech temperamentu i osobowości najlepszych na danym stanowisku i w konkretnej firmie pracowników.

• Teoretyczny profil wymagań zawodowych polecać należy przy formułowaniu kadr kierowniczych, w szczególności zaś średniego i najwyższego szczebla zarządzania.

6. Wykorzystanie metod doboru zawodowego

• Metody doboru:

• CV i list motywacyjny.

• Rozmowa kwalifikacyjna.

• Referencje.

• Testy psychometryczne.

• Arkusz bio-danych (metoda biograficzna).

• Testy praktyczne (work-sample tests).

• Analiza grafologiczna.

• Ośrodki oceny (Assessment Centres).

7. Wykorzystanie metod doboru zawodowego w sześciu krajach




8. Wykorzystanie metod doboru zawodowego w firmach polskich (raport z badań)




9. Wskaźniki rzetelności metod doboru zawodowego (za Hunter & Schmidt, 1990)




Wykład 13

1. Assessment Center - struktura wykładu

• Assessment Center - definicje.

• Wytyczne Assessment Center (Ośrodka Oceny).

• Krótki rys historyczny AC.

• Etapy projektu AC:

• analiza stanowiska pracy,

• dobór ćwiczeń,

• rodzaje ćwiczeń,

• szkolenie oceniających.

• Ocena metody AC.

2. Assessment Center - definicja

• Nazwa pochodzi od koncepcji jednego z pierwszych AC tj. Assessment and Development Center, który miał miejsce w firmie AT&T w roku 1956.

• Według Ballantyne i Povah:

Assessment Center to wielowymiarowy proces oceny,

• w którym grupa bierze udział w różnorodnych ćwiczeniach obserwowanych przez zespół wyszkolonych oceniających,

• którzy oceniają każdego uczestnika, biorąc pod uwagę kilka wcześniej określonych, związanych z pracą, rodzajów zachowań.

• Następnie podejmowane są decyzje na podstawie wspólnie uzyskanych danych.

3. Wytyczne ośrodków oceny

• Podczas XVII Międzynarodowego Kongresu w Pittsburgu w 1989 r. grupa siedemnastu naukowców i praktyków ustaliła podstawowe elementy konstrukcyjne AC.

4. Rys historyczny ośrodków oceny

• Prekursor - Henry Murray.

• Początek prac nad ośrodkami oceny sięga II wojny światowej, kiedy Niemcy zmodyfikowali system selekcji oficerów.

• Kolejne ośrodki oceny zostały zorganizowane w 1942 r. przez rady selekcyjne brytyjskiego ministerstwa wojny (WOSB), które również zajmowały się doborem kadry oficerskiej.

• W 1944 r. metodę ośrodków oceny zastosowało również amerykańskie biuro studiów strategicznych (O.S.S.) do selekcji agentów wywiadu.

• Po wojnie koncepcje ośrodków oceny w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych zaczęły się rozwijać niezależnie od siebie, tworząc różniące się metody.

Brytyjski ośrodek oceny:

Amerykański ośrodek oceny:

• Prawdziwy rozwój ośrodków oceny przypadł na lata 80. W latach 90. zaczęto rozwijać ośrodki rozwoju.

• W Polsce zaczęto AC stosować po 1989 roku.

5. AC, czyli jednak ośrodek oceny i rozwoju

• Cel: selekcja i rozwój;

• Filozofia: realizowany wraz z uczestnikami;

• Metoda: testy, ocena oraz informacja zwrotna;

• Rola asesora: obserwator-sędzia;

• Wynik: raport;

• Informacje zwrotne: po zakończeniu ośrodka;

• Właściciel informacji: uczestnik i organizacja;

• Czas trwania: jeden lub dwa dni.

6. Etapy projektowania ośrodków oceny i rozwoju

• Etapy konstrukcji AC są następujące:

• określenie celu ośrodka,

• określenie grupy uczestników,

• przeprowadzenie dokładnej analizy zachowań związanych z daną pracą,

• opracowanie ćwiczeń szkolenie oceniających,

• przeprowadzenie ośrodka oceny,

• dostarczenie kandydatom informacji zwrotnych,

• przygotowanie raportu końcowego.

7. Kryteria doboru ćwiczeń w ośrodkach oceny i rozwoju

• KRYTERIA DOBORU ĆWICZEŃ:

• ćwiczenia muszą być w stanie wydobyć kryteria związane z pracą.

• przy projektowaniu ćwiczeń należy mieć na uwadze wykształcenie i pochodzenie uczestników.

• należy dopilnować, aby największy nacisk został położony na te kryteria, które są najistotniejsze dla właściwego wykonywania docelowej pracy.

• należy mieć na uwadze ograniczenia czasu.

8. Ocena ośrodków oceny i rozwoju

• Zalety

• wysoka trafność prognostyczna (0,43 -0,65),

• przeszkolenie osób oceniających,

• Wady

• metoda czasochłonna,

• metoda kosztowna

---