POLITECHNIKA WARSZAWSKA
WYDZIAŁ TRANSPORTU
ZAKŁAD LOGISTYKI I SYSTEMÓW TRANSPORTOWYCH

Projekt badawczy pt.

MODEL SYSTEMU LOGISTYCZNEGO POLSKI JAKO DROGA DO KOMODALNOŚCI TRANSPORTU W UNII EUROPEJSKIEJ

ZADANIE 5 Modelowanie systemów dystrybucji w Polsce i ich wpływ na komodalność transportu

Podzadanie Systemy dystrybucji żywności

Wykonawcy:

Prof. dr hab. Wacław Szymanowski - Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

Warszawa, czerwiec 2010

Spis treści

4. Wprowadzenie

Rozdział składa się z 3 części. W części pierwszej na przykładzie branży mleczar-skiej zostały przedstawione uwarunkowania przebudowy tej branży w okresie transformacji gospodarki polskiej i po wstąpieniu do Unii Europejskiej. Zmiany syste-mowe (prywatyzacja i powstawanie nowych podmiotów), miały istotny wpływ na przebudowę kanałów dystrybucji mleka, na budowę nowych-alternatywnych kanałów w zaopatrzeniu w surowiec mleczny, jak i w dostawie gotowych produktów mleczarskich na rynek. Wprowadzenie instrumentów Wspólnej Polityki Rolnej w postaci kwot mlecznych przyczyniło się do standaryzacji tych kanałów, choć w dalszym ciągu były one tradycyjne i nieprzezroczyste, obejmujące oddzielnie przepływy towarowe, oddzielnie informacje wraz z informacją o zapłacie, występujące w postaci papierowej.

W części drugiej przedstawiono zmiany związane z powstawaniem alternatywnych kanałów dystrybucji zarówno w hurcie, jak i w detalu, co było skutkiem komercjalizacji Internetu i tworzenia globalnych instytucji ułatwiających handel i logistykę międzynarodową na przełomie ostatnich dziesięcioleci. Alternatywne kanały dystrybucji zaczęły przyjmować różnego rodzaju platform handlowych, logistycznych oraz aukcji, czego przykłady stanowią w hurcie: Fresh-Market oraz Net-Brokers ,natomiast w detalu: hiper-market ToTu oraz sieć Piotr i Paweł.

W ostatniej części określono infrastrukturę łańcucha logistycznego, na podstawie której sformułowano dwie uzupełniające się strategie konkurencji: strategię prze-zroczystości oraz strategię elastyczności, stanowiące uogólnienie strategii konkurecji M. Portera: lidera kosztowego oraz zróżnicowania. Uwzględniając zastosowania outsourcingu i zarządzania odchudzającego, uwzględniających specyfikę łańcuchów dostaw żywności, pozwoliło to na określenie substrategii; wyszczuplania (ang. Lean strategy): substrategii zwinności (ang. Agility Strategy) oraz strategii mieszanych ( ang. Leanagility ).W zarządzaniu łańcuchami dostaw żywności istotną role odgrywają integratorzy tj. ogniwa, które koordynują pracę pozostałych ogniw łańcuchów dostaw. W warunkach polskich są nimi, bądź wielcy producenci żywności, bądź wielkie międzynarodowe sieci handlowe. W końcowej części rozdziału zaprezentowano koncepcję budowy platformy handlu żywnością w Unii Europejskiej, której uczestnikami na zasadach partnerskich będą zarówno: producenci żywności, sieci handlowe, jak i konsumenci, a platforma będzie działała na zasadach pełnej przezroczystości.

1. Analiza sektorowa ewolucji systemu dystrybucji na rynku mleka i produktów mleczarskich i ich przebudowa w latach 1990-2006.

Pogłębiona analiza tradycyjnego systemu dystrybucji przedstawiona zostanie dla rynku mleka i produktów mleczarskich w Polsce, co wynika z przeprowadzenia dużych zmian na tym rynku oraz szczególnej jego „wrażliwości” na standardy: sanitarne, weterynaryjne, ekologiczne i jakościowe formułowane przez instytucje Unii Europejskiej. zarówno względem surowca, jak i produktów mleczarskich.

Dokonując analizy sektorowej rynku mleka w Polsce możemy wyodrębnić 3 etapy jego zmian¹:

• Etap I lata 1990-1995 transformacji na rynku mleka;

• Etap II lata 1996-2004 przedakcesyjne- przygotowania sektora do wstąpienia Polski do Unii Europejskiej;

• Etap III działalność sektora po wstąpieniu do Unii Europejskiej tj .po roku 2004.

1. Ewolucja kanałów dystrybucji mleka i produktów mleczarskich

1. ETAP I - Zmiany na rynku mleka w okresie transformacji systemowej.

Analizy będziemy dokonywali w wyodrębnionym rynku mleka:: w produkcji rolniczej mleka (w hurcie pierwotnym) przetwórstwa mleka, dystrybucji hurtowej i detalicznej produktów mleczarskich.

Zmiany w segmencie produkcji rolniczej mleka

1. Zmiany w tym okresie dotyczyły przekształceń własnościowych w sektorze państwowym - Państwowych Gospodarstw Rolnych. w wyniku likwidacji ich dofinansowania. Udział sektora państwowego -PGR spadł z 18.6% w 1990 do 14% w 1995,a sektora spółdzielczego z 4.1% do 1% Udział sektora prywatnego, zaś wzrósł z 76% w 1990 do 85% w 1995 r²_.

2. Zmiany w strukturze własności ziemi były wynikiem działania powołanej w 1991 r Agencji Własności Rolnej Skarbu Państwa-AWRSP, której zadaniem było przejmowanie majątku państwowego, trwałe jego zagospodarowanie i pełna prywatyzacja. Łącznie przejęto 4,906 tys ha., z czego 84.1% gruntów zostało zagospodarowane, a jedynie 11.7% trwale rozdysponowane.

3. Liczba małych gospodarstw rolnych utrzymywała się na przybliżonym poziomie, choć liczba dostawców mleka spadła z 1 832 tys. w 1990 do 1309 tys. w 1996.Przy czym tylko 8% produkcji mleka powstawało w gospodarstwach wielkotowarowych.

4. Produkcja mleka surowego spadła z 15.9 mld l. w 1989 r .do 11.9 mld l. w 1994r., zaś dostaw mleka z 11.4 mld l w 1989 r do 6.3 mld l. w 1994 r. Na wielkość produkcji mleka surowego miały wpływ spadek liczby krów z blisko 5 mln. sztuk w 1989 r. do 3.8 mln. sztuk w 1994 r. oraz spadek ich mleczności w tym okresie z 3200 l do 312l.5.62,7% mleka oddanego do skupu pochodziło z gospodarstw rolników, którzy dziennie dostarczali do 20 1.

Zmiany w segmencie hurtu pierwotnego

1. W latach 90 53% był to skup spółdzielczy, 2% prywatnych mleczarni, 14% sprzedaż bezpośrednia;

2. Do zakładów przetwórczych, 31% na konsumpcję i spasanie w gospodarstwach rolnych;

3. W latach 90 skup mleka był zdominowany przez mleczarnie należące do sektora spółdzielczego. Mleczarnie prowadziły wówczas skup głównie przez własne zlewnie, obecnie sytuacja nie uległa radykalnej zmianie - nadal spółdzielcze mleczarnie były dominującymi podmiotami w tym segmencie.

Zmiany w segmencie przetwórstwa mleka

1. W roku 1994/1995 tworzyły 343 mle­czarnie spółdzielcze (97,6% obrotu), 114 prywatne (1,8% obrotu) i państwo­we (0,5% obrotu).Ciągle dominowały w tym segmencie spółdzielnie mleczarskie, tak jak w latach 80.

2. Można jednak zauważyć następujące zmiany:

• znaczny spadek produkcji mleka (ok. 42%) i masła (ok. 52%);

• wzrost produkcji wysoko przetworzonych produktów mlecznych (np. lody, jogurty, sery dojrzewające);

• zaangażowanie kapitału zagranicznego (np. Danone, Unilever, Schoeller itd.);

• funkcjonowanie lidera jakościowego w zakresie wysoko przetworzonych produktów mlecznych-Danone;

• zwiększenie asortymentu oferowanych produktów (np. mleko UHT, jogurty);

• działania modernizacyjne dotyczące produkcji serów, deserów mlecznych, mleka UHT.

Zmiany w segmencie hurtu wtórnego.

1. Dokonująca się prywatyzacja i zmiany własnościowe spowodowały powstanie:50% hurtowni prywatnych , 30% spółdzielczych i 20% bezpośrednich dostaw do detalu;

2. Występowało duże rozdrobnienie hurtu wtórnego. Spowodowało to, iż każda mleczarnia współpracowała z dużo większą liczbą podmiotów niż latach 80. W niektórych miastach pojawiły się specjalistyczne hurtownie mleczarskie, które realizowały w ciągle ograniczonym zakresie funkcje marketingowe. Przed rokiem 1989 hurt wtórny był zdominowany przez spółdzielnie Społem i Samopomoc Chłopską, które funkcjonowały w układzie monopolu regionalnego.

Zmiany w segmencie handlu detalicznego

1. W pierwszej połowie lat 90 nastąpiła szybka prywatyzacja handlu detalicznego. W latach 1994-95 tworzyło ją 45-50% sklepów prywatnych, 30% sklepów spółdzielczych, 10% sklepów państwowych i 10-15% targowisk ulicznych.

2. Można było zaobserwować następujące tendencje w handlu detalicznym mlekiem i jego przetworami:

• spadek liczby specjalistycznych sklepów nabiałowych;

• początki budowy dużych placówek handlowych (supermarketów i hipermarketów);

• zakończenie procesu prywatyzacji. W porównaniu z latami 80 konsument ma znacznie większe możliwości wyboru ze względu na typ placówki handlowej (dominowały sklepy spożywcze typu sam i sklepy nabiałowe) i formę własności (większość placówek handlowych należała do Społem i Samopomocy Chłopskiej.

Polityka państwa wobec sektora mleczarskiego.

Niezbędne działania dostosowawcze polskiego sektora mleczarskiego do wymogów unijnych wspierane były działaniami organizacyjnymi oraz różnymi instrumentami finansowymi ze strony państwa. W celu realizacji przekształceń rynkowych sektora mleczarskiego powołano w czerwcu 1990 roku Rządowy Komitet ds. Poprawy Efektywności Sektora Mleczarskiego, i już w sierpniu tego samego roku Biuro Pełnomocnika Ministra Rolnictwa i Gospodarki Żywnościowej ds. Restrukturyzacji Mleczarstwa (funkcjonujące do końca 1992 roku), stały się podstawą przyjętego 1 sierpnia 1994 roku pierwszego rządowego branżowego „Programu Restrukturyzacji i Modernizacji Mleczarstwa”, w którym jako główne kierunki działania przyjęto:

Zadania restrukturyzacyjne dotyczyły:

• restrukturyzację bazy surowcowej przez koncentrację produkcji mleka, doskonalenie ras bydła mlecznego, organizację bazy surowcowej przez spółdzielnię oraz zmianę systemu oceny i zapłaty za mleko;

• restrukturyzację i modernizację przetwórstwa mleka przez rozszerzenie oferty asortymentowej, wsparcie dla procesów integracyjnych specjalizacji w przetwórstwie, działania w zakresie ochrony środowiska.

Analiza struktury kanałów rynkowych mleka w latach 1994/95

Przeprowadzona analiza w segmentach systemu dystrybucji mleka pozwoliła na opracowanie struktury kanałów mleka surowego i jego przetworów w latach 1994/1995, uwzględniająca procesy prywatyzacyjne i tworzenie nowych alternatywnych kanałów i została, przedstawiona na rys.4.1.1.




Rys. 4.1.1. Kanały rynkowe dla mleka - Polska 1994/1995

Źródto: Wptyw instytucji i organizacji na rynki produktów rolnych i żywnościowych w Polsce i niektórych krajach europejskich - raport końcowy. Projekt Phare P9J 05-04--15, IPS, Warszawa 1995.

Przedstawiona na rys.4.1.1. struktura kanałów mleka uwzględnia pojawienie się nowych kanałów w wyniku procesów prywatyzacyjnych i dominację tradycyjnych kanałów zarówno w fazie produkcji rolniczej, jak i hurtu wtórnego i detalu.

1. ETAP II. Zmiany na rynku mleka w okresie przygotowań przedakcesyjnych do wstąpienia Polski do Unii Europejskiej. ³

Analiza ta pozwala stwierdzić zachodzenie następujących zmian w poszczególnych segmentach systemu dystrybucji mleka i produktów mleczarskich przed wstąpieniem, Polski do Unii Europejskiej.

Zmiany w segmencie produkcji rolniczej mleka

Polegały na:

1. Odbudowie produkcji mleka surowego poprzez koncentrację bazy surowcowej i wzrost specjalizacji tej produkcji. W okresie1998 -2004 produkcja globalna mleka spadła z 12.1 mln. l. do 11.5 mln l. zaś dostaw mleka wzrosła z 7 mln l. do blisko 8 mln. l. Na wielkość w produkcji mleka miały wpływ liczba krów, która dalej spadała z 3.5 mln.szt w 1998 r. do 2.8 mln. szt. w 2004 r., przy wzroście mleczności.

2. Liczba producentów mleka dalej spadała z 1 310 tys. w 1996 r. do 735 tys .w 2004 r. Można było wyróżnić 4 grupy producentów mleka: 70 % gospodarstw to gospodarstwa małe, produkujące mleko na samozaopatrzenie i sprzedaż bezpośrednią, o jakości niskiej, a kosztach produkcji wysokich; 23% to gospodarstwa średnie prowadzące wiele kierunków produkcji o zmiennym profilu, są to gospodarstwa które po odpowiednich inwestycjach w przyszłości mogą stać się gospodarstwami specjalistycznymi; 1% to gospodarstwa wielkotowarowe (b. PGR i spółdzielnie rolnicze ) produkujące mleko na dużą skalę oraz 6 % to gospodarstwa rodzinne, które w latach 1999 i następnych zainwestowały we wzrost skali produkcji mleka i poprawę jego jakości, 43miały wpływ liczba krów, która dalej spadała z 3.5mln szt w 1998 r. do 2.8 mln szt w 2004 r., przy wzroście mleczności z 3500 l. w 1998 r .do 4100 l w 2004 r.

Zmiany w segmencie hurtu pierwotnego

1. Polegały na dokonaniu unowocześnienia, głównie przez zakłady mleczarskie, bądź ich likwidacji poprzez rozwój dostaw bezpośrednich ze specjalizujących się w produkcji mleka średnich, rodzinnych i specjalistycznych gospodarstw rolnych.

2. Restrukturyzacja tego segmentu prowadzi do jego „zaniku” i włączenia, bądź do segmentu produkcji rolnej, bądź do przebudowującego się przetwórstwa mleka. Zakupy w niewielkich ilościach dokonywane były na targowiskach, a także w zagrodzie producenta mleka.

Zmiany w segmencie przetwórstwa mleka

1. Następowała restrukturyzacja przetwórstwa mleka, którego liczba zakładów osiągnęła w 2004 w dniu akcesji, 412 zakładów mleczarskich, spośród których 204 zostały dopuszczone do sprzedaży na rynku unijnym, a 144 zakłady zostały objęte okresem przejściowym. Pozostałe zakłady zlikwidowano z przyczyn ekonomicznych lub niespełnienia wymogów sanitarnych. Natomiast znacznemu wzrostowi uległa liczba zakładów dopuszczonych do sprzedaży produktów mleczarskich w krajach Unii Europejskiej z 25 w 2001 do 220 w marcu 2005.

2. Zmiany te były podyktowane uzyskiwaniem od 1994r. możliwości uzyskania kredytów preferencyjnych, które wzrosły z 6.1 mln Euro w 1995 r. do 14.8 mln Euro w 2003 r. Następnie inwestycje realizowane były poprzez bezpośrednie inwestycje zagraniczne w przetwórstwo mleka, które osiągnęły poziom 2.5 mld. Euro, dzięki ich umieszczeniu w nowoczesne technologie produkcji, maszyny i urządzenia. Było to także możliwe dzięki programom pomocowym.

3. Konsekwencją tych inwestycji były: poszerzenie asortymentu produkowanych produktów finalnych oraz ich jakość. Korzyści ze skali mogły osiągnąć przedsiębiorstwa dzięki koncentracji produkcji(przejmowaniu zakładów) i ich specjalizacji. W 2004r. 6 największych mleczarni skupowało 27% mleka surowego, zaś 10% mleczarni przetwarzało 60 % zakupywanego w Polsce (tj.75 mln.l), gdy w 1996 jedynie 15 %. Największe mleczarnie usytuowane były w Polsce Płn-Wschodniej i Centralnej.

Wyróżnić można 4 grupy zakładów mleczarskich: największe mleczarnie spółdzielcze posiadające zezwolenia na eksport do krajów. Unii Europejskiej, inwestujące w nowoczesne technologie, systemy zapewniania jakości, nowoczesne opakowania stabilizujące relacje z bazą surowcową stanowiły 30% zakładów, mleczarnie doinwestowane przez kapitał zagraniczny stanowiły 5% zakładów, 60% to zakłady małe i średnie o produkcji masowej, zakłady spółdzielcze o zasięgu lokalnym, pozostałe zakłady spółdzielcze i prywatne wyspecjalizowane w produkcji niszowej o zasięgu lokalnym stanowiły 5% wszystkich zakładów.

Zmiany w segmencie hurtu wtórnego

1. 50% hurtowni prywatnych, 30% spółdzielczych i 20% bezpośrednich dostaw do detalu. Wystąpiło duże rozdrobnienie hurtu wtórnego. Spowodowało to, iż każda mleczarnia współpracowała z dużo większą liczbą hurtowni.

2. W niektórych miastach pojawiły się specjalistyczne. Hurtownie mleczarskie, które realizowały ciągle ograniczony zakres funkcji marketingowych, zaopatrując jedynie lokalne sieci handlowe.

Zmiany w segmencie handlu detalicznego

1. Sieć handlu była tworzona w latach 1994-1995 przez :45-50% sklepów prywatnych, 30% sklepów spółdzielczych, 10% sklepów państwowych i przez 10-15% targowisk ulicznych.

2. Duże zakłady tworzyły sieci sklepów fabrycznych. Jednocześnie następuje spadek liczby sklepów specjalistycznych.

3. Po 2000 r. pojawiły się sieci sklepów wielkopowierzchniowych, których udział w sprzedaży detalicznej wzrastał z 4% hipermarkety i 2.4% supermarkety w 2000r. do 6.7% hipermarkety i 9.1% supermarkety w 2004 r.

4. W sieci handlowej następowały procesy koncentracji, 5 największych sieci obejmowało 20% rynku sprzedaży żywności, gdy we Francji i Niemczech przekraczały 80% udziału w rynku.

5. Sprzedaż produktów mleczarskich w nowoczesnych sieciach handlowych osiągnęła poziom 40% całkowitej sprzedaży produktów mleczarskich.

Polityka państwa wobec sektora

1. Do podstawowych działań interwencyjnych na rynku mleka realizowanych ze środków państwowych należy zaliczyć:

• Cła importowe, będące środkiem protekcyjnej ochrony sektora mleczarskiego.

• Przykładowo cło na mleko w proszku wynosi 70%, lipiec1997, na masło - 40%, na jogurty i sery - 35%.

• Zakupy interwencyjne mleka w proszku odtłuszczonego i masła dokonywane przez Agencję. Rynku Rolnego w okresie dużej ich podaży (maj-sierpień). Interwencyjny zakup masła i mleka w proszku dokonywany był. od tych spółdzielni, które zapewniły dostawcom mleka surowego cenę minimalną lub wyższą. Ceny interwencyjne wykupu masła i mleka odtłuszczonego w proszku były ustalane co roku, proporcjonalnie do minimalnej ceny mleka i w zależności od kształtowania się popytu i podaży.

2. Wymagania stawiane zakładom mleczarskim które można było podzielić na dwie kategorie :

• Wymagania strukturalne dotyczące stanu technicznego: budynków, pomieszczeń produkcyjnych, magazynowych, warunków socjalnych zakładu i jego otoczenia, sprzętu, wyposażenia.

• Warunki weterynaryjne w czasie trwania: procesów produkcyjnych, systemy zapewnie-nia bezpieczeństwa żywności oraz stosowna dokumentacja.

W maju 2005 roku liczba zakładów spełniających wymogi dyrektywy 92/46 wzrosła do 232, a liczba podmiotów dopuszczonych do obrotu zwiększyła się do 383.

3. Od lipca 2002 wprowadzono wprowadzono specjalne bezpośrednie płatności za produkcję mleka jakości Ekstra, co stanowiło dodatkowe wsparcie produkcji mleczarskiej w okresie przedakcesyjnym. W pierwszym roku funkcjonowania tego systemu zakup mleka jakości Ekstra wzrost o 33%.

1. Analiza struktury kanałów zaopatrzenia w mleka w latach 2003 na podstawie badań⁵

Na podstawie ankiet rozesłanych do 45 podmiotów prowadzących w 2003 r. eksport i import mleka i produktów mleczarskich w Polsce w 2003 r. dokonano analizy danych z 17, które udzieliły odpowiedzi. Były to zakłady leżące w województwach: mazowieckim, łódzkim i podlaskim. Jak wynika z powyższego opracowania w 10 na 17 badanych zakładów występował jednokanałowy system zaopatrzenia w surowiec oparty na produkcji własnej. Jedynie 7 zakładów wymieniło również zakup surowca jako źródło zaopatrzenia.





Rys. 4.1.2. Struktura zaopatrzenia surowcowego zakładów mleczarskich na podstawie przeprowadzonych ankiet - stan w 2003 r.

Źródło: Opracowanie własne na podst.. W. Szymanowski: ”Zarządzanie łańcuchem dostaw żywności. Kierunki zmian”, Difin, Warszawa 2008, s.141.

Zostały uwzględnione źródła zaopatrzenia w surowiec i ich wielkość. Jak wynika z rysunku 4.1.2. produkcja własna surowca stanowiła 95% udziału w systemie zaopatrzenia zakładów mleczarskich, zakup stanowił tylko znikomy procent (5%). Natomiast niewykorzystanym źródłem były kanały: import własny i import przez pośredników, co świadczy o zaspokojeniu potrzeb surowcowych zakładów mleczarskich przez rodzimych producentów mleka.

Jak widać następuje wzrost znaczenia kanału dotyczącego własnej bazy surowcowej pozwalającej na kontrolę nad zaopatrzeniem w surowiec i jego jakością tj. integracja w tył. Istotne także ma znaczenie kanał dotyczący zakupu surowca od innych podmiotów. W analizowanym okresie nie było wykorzystane źródło zakupu surowca z zagranicy.

Analiza kanałów dystrybucji produktów mleczarskich na podstawie badań

Tab. 4.1.1. Ocena funkcjonujących kanałów zaopatrzenia w surowiec

	Zalety	Wady
Produkcja własna	pełna kontrola nad kanałem, duże zaangażowanie uczestników, niskie koszty pozyskiwania surowca, najbardziej odpowiedni kanał zaopatrzenia dla przemysłu mleczarskiego z uwagi na potencjał i tradycje polskiego rolnictwa.	mała ilość gospodarstw wyspecjalizowanych w produkcji mleka, niedoinwestowanie gospodarstw.
Zakup	możliwość poprawy sytuacji finansowej dla małych słabo rozwiniętych zakładów.	przypadkowe nie rytmiczne dostawy, koszty związane z transportem surowca.
Import własny	niewykorzystane źródło	niewykorzystane źródło
Import przez pośredników	niewykorzystane źródło	niewykorzystane

Żródło: Opracowanie własne. na podstawie ankiet. por: W. Szymanowski: „Zarządza nie łańcuchem dostaw żywności. Kierunki zmian”, Difin, Warszawa 2008, s.142.

W przemyśle mleczarskim obserwujemy wielokanałowy system dystrybucji i związaną z tym systemem dystrybucję intensywną.(por rys.4.1.3.) Zakłady przemysłu mleczarskiego wykorzystywały następujące kanały dystrybucji:

• Kanały bezpośrednie - w 8 zakładach były to własne hurtownie, w 13 zakładach były to sklepy firmowe;.

• Kanały pośrednie były wykorzystywane przez wszystkie ankietowane zakłady, w tym wszystkie zakłady korzystały z hurtowni obcych, przy równoczesnym wykorzystaniu sklepów detalicznych, supermarketów (13 zakładów), sklepów dyskontowych (10 zakładów), najmniej, bo tylko 8 zakładów kierowało swoje wyroby do sieci Makro Cash & Carry;

• Większość, bo 12, zakładów kierowało swoje produkty na eksport przez pośredników, 8 spośród ankietowanych zakładów prowadziło eksport własny.





Rys. 4.1.3. Kanały dystrybucji produktów mleczarskich

Źródło: Opracowanie własne np. W. Szymanowski: ”Zarządzanie łańcuchem dostaw żywności. Kierunki zmian”, Difin, Warszawa 200, s.142.

Na podstawie rys.4.1.3. ocenę struktury kanałów dystrybucji produktów mleczarskich zestawiono w tab. 4.1.2.

Na podstawie analizy rys.4.1.3.oraz tabeli 4.1.2. widać dynamikę różnicowania sie struktury kanałów dystrybucji, co stanowi przede wszystkim wynik procesów dostosowawczych na rynku mleka do potrzeb rynkowych i wymogów unijnych znajdujący swoje odzwierciedlenie we wzroście udziału sklepów wielkopowierzch-niowych (supermarketów), dyskontowych oraz pojawienie się nowych odbiorców (makro-cash) oraz wzroście znaczenia eksportu produktów mleczarskich.

Tab. 4.1.2. Ocena kanałów dystrybucji produktów mleczarskich na podstawie badań

Kanał	Zalety	Wady
Hurtownie własne	stała bezpośrednia kontrola nad kanałem korzystna forma zaopatrzenia dla detalistów	wysokie koszty niedostosowanie do wymogów higieniczno - sanitarnych UE
Sklepy firmowe	bezpośredni kontakt z nabywcą dobre przepływy w kanale stały dopływ gotówki	zagrożenie konkurencją ze strony wielkich sklepów wysokie koszty
Hurt obcy	minimalizacja kosztów magazynowania towaru przekazanie ryzyka sprzedaży	ograniczenie możliwości kontaktu z konsumentem i śledzenia drogi produktu
Supermarkety	mnogość produktów w jednym miejscu, wygodne zakupy dla konsumenta	brak uregulowanych terminów płatności na linii mleczarnia - supermarket
Eksport własny	szansa atrakcyjnej współpracy z zagranicznym nabywcą	wysokie wymagania jakościowe na rynkach europejskich
Eksport przez pośredników	większa niż w przypadku eksportu własnego dynamika współpracy	brak bezpośredniego udziału w transakcjach sprzedaży
Sklepy dyskontowe	stosunkowo niskie ceny produktów, w obliczu rozwijającej się popularności tego typu dystrybucji, wskazane było by wykorzystanie jej przy zakładach mleczarskich	mały przepływ informacji o zapasach i informacji rynkowej
Macro cash & carry	duży wybór produktów w jednym miejscu	brak promocji i ekspozycji towarów

Źródło Opracowanie własne na podstawie ankiet. por..W. Szymanowski: ”Zarządzanie łańcuchem dostaw żywności. Kierunki zmian”, Difin, Warszawa 2008, s.143.

1. ETAP III. Zmiany na rynku mleka w okresie po wstąpienia Polski do Unii Europejskiej. ⁶

Analiza ta pozwoli stwierdzić zachodzenie następujących zmian w poszczególnych segmentach systemu dystrybucji mleka i produktów mleczarskich po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej w maju 2004 r., wynikających między innymi objęcia rynku mleka przez Wspólną Politykę Rolną.

Zmiany w segmencie produkcji rolniczej mleka

Polegały na:

1. Wzroście produkcji globalnej mleka z 11.5 mln. l. mleka do 11.6 mln. l. w 2005r., przy spadku liczby dostawców z 735 tys. do 712 tys. Spowodowane to było wzrostem mleczności krów z 4100l.do 4200 l. oraz wzrostem cen skupu mleka o 25 % w stosunku do 2003 r. Wzrósł też udział dostawców posiadających więcej niż 10 krów o 50%, oraz ich udział w całkowitej wielkości stada do 40%.Wyniki te osiągnięte zostały także dzięki adaptacji Wspólnej Polityki Rolnej w obszarze rynku mleka (o czym będzie mowa poniżej);

2. Wzrost dostaw bezpośrednich wiąże się poprawą jakości mleka i skali dostaw, które umożliwiają zachowanie rentowności produkcji mleka, przy stale rosnących kosztach produkcji (energii i robocizny);

3. Prowadzi to do polaryzacji gospodarstw, polegającym na wzroście udziału producentów powierzchni gospodarstwa wynoszącym 7.2 ha. oraz dużych gospodarstw o udziale do 16%, o średniej wielkości gospodarstwa 440 ha w 2000 roku;

4. Czynnikami przyspieszającymi proces polaryzacji są system kwot mlecznych w ramach. Wspólnej Polityki Rolnej oraz wzrost cen ziemi jako wynik wpływu bezpośrednich dopłat uzależnionych od wielkości posiadanego areału;

5. Czynnikami wpływającymi pośrednio na proces polaryzacji gospodarstw dostarczających mleko jest posiadanie od końca 2006 r przez każdego producenta certyfikatu w zakresie norm sanitarnych i weterynaryjnych, co jest wynikiem konieczności inwestowania w warunki produkcji i przechowywania mleka po udoju (tj. realizacji wspomnianej niżej strategii zgodności (ang. compliance).

Zmiany w segmencie przetwórstwa mleka

Dotyczyły:

1. Spełnienia coraz większych oczekiwań rynku, co związane było z koniecznością dalszych inwestycji w rozszerzenie asortymentu produkowanych wyrobów mleczarskich, dalszego podnoszenia ich jakości. Było to możliwe jedynie poprzez inwestowanie w nowe technologie i poprawę jakości bazy surowcowej. Prowadziło to do dalszej, choć zróżnicowanej koncentracji produkcji i jej specjalizacji. Barierami rozwoju przetwórstwa są:

• System kwot mlecznych oraz niskiej efektywności ekonomicznej wielu zakładów;

• W obszarach dużej produkcji mleka surowego (woj. Podlaskie i Warmińsko-Mazurskie) stwierdzona na podstawie badań, że duże mleczarnie sprzedają od 30 do 60% swojej produkcji do wielkich sieci handlowych, zaś jedynie 35%-50% do hurtowni, a 5% do lokalnych sieci lub niezależnych sklepów. Małe mleczarnie ze względu na ograniczone zdolności produkcyjne sprzedają swoje wyroby jedynie do lokalnych sieci, bądź niezależnych sklepów;

• Wzrasta presja zagranicznych sieci handlowych na korzystanie przez producentów z ich przewoźników i centrów dystrybucyjnych, co uzależnia producentów od tych sieci.

Zmiany w segmencie hurtu

1. Wzrost cen wyrobów mleczarski, przy jednoczesnej wzroście kosztów funkcjonowania hurtowni(wzrost kosztów robocizny, energii) spowodował spadek marży, a przez to wzrost walki konkurencyjnej o klienta. Skutkiem tego był wzrost koncentracji i specjalizacji hurtowni i walki o klienta tj. o sieci hurtowników i detalistów.

2. Efekty skali powodują, że duzi producenci poszukują kontaktów handlowych z dużymi hurtowniami (centrami dystrybucyjnymi) i odwrotnie duże sieci poszukują kontaktów z dużymi producentami.

Zmiany w segmencie handlu detalicznego

1. Uległy dalszemu wzmocnieniu procesy koncentracji i specjalizacji sprzedaży detalicznej produktów mleczarskich, choć występują różnice pomiędzy poszczególnymi regionami. Wzrost walki konkurencyjnej o klienta jest źródłem obniżki kosztów funkcjonowania sieci handlowych, co umożliwia wdrażania nowych technologii informacyjnych dla funkcjonowania sieci handlowych.

2. Dla sieci lokalnych wzrasta rola w zaspokajaniu popytu na produkty regionalne.

Zmiany polityki państwa wobec sektora

Wstąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało objęcie nią przez Wspólną Politykę Rolną, która obejmuje w szczególności 3 instrumentów Organizacji Wspólnego Rynku:

1. Pierwsza dotyczy stabilizacji rynku wybranych produktów mlecznych i ich cen (masła, mleka w proszku) oraz instrumentów ochrony w handlu z krajami spoza Unii Europejskiej);

2. Druga grupa instrumentów dotyczy płatności bezpośrednich wspierających dochody rolników;

3. Trzecia grupa instrumentów dotyczy kontroli wielkości podaży mleka surowego. Jest to tzw. system kwot mlecznych. Najważniejszą składową tego systemu jest przydział producentowi regerencyjnej kwoty (ang. Individual Reference Quantity -IRQ) na dostawy przez dane państwo w danym roku kwoty mlecznej na mleko i jego produkty. Każdy z zakładów przetwórczych także posiada kwotę bezpośredniej dostawy do konsumenta (ang. Direct Sale Quata). Struktura obu kwot określa strukturę kanałów dystrybucji mleka i jego produktów⁷;

4. Wspólna Polityka Rolna określa także wymogi jakościowe w zakresie: produktów, procesów oraz systemów zapewniania jakości ,o czym będzie mowa poniżej.

Analiza kanałów dystrybucji produktów mleczarskich po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej

W wyniku przeprowadzonych badań przez zespół prof. Wilkina zbudowano schemat kanałów marketingowych dla sektora mleczarskiego w Polsce (por.rys.4.1.4.)

Na podstawie rys.4.1.4. widać występowanie dwóch kanałów dystrybucji produktów mleczarskich od dostawców mleka do:

• bezpośrednich dostawców dzięki kwotom bezpośrednim (ang.direct sales quo), oraz

• hurtowników dzięki kwotom hurtowym (ang. whosesale quota)

Dostawy z zakładów mleczarskich dokonywane są zarówno do: sieci hiper i super-marketów, jak i do lokalnych sieci i niezależnych sklepów, co potwierdza rozwój wielokanałości dystrybucji mleka i produktów mleczarskich w Polsce.

1. Ocena kierunków zmian kanałów dystrybucji na rynku mleka i produktów mleczarskich

Na podstawie przeprowadzonej analizy można sformułować następujące obserwacje i wnioski:

• ewolucja systemu dystrybucji i produktów mleczarskich, a szerzej żywności opartej o tradycyjne nośniki informacji: niespójne, nieprzezroczyste, niezintegrowane, o niskiej innowacyjności i adaptacyjności do potrzeb rynku, o informacje przekazywane na papierowych nośnikach informacji, wymagają przebudowy;

• przeprowadzona analiza systemu dystrybucji produktów mleczarskich pozwala określić dwa rodzajów ogniw umożliwiających przebudowę tradycyjnych w spójne i przezroczyste zintegrowane systemy żywności oparte:

• o wielkie sieci handlowe, oraz

• o wielkie przedsiębiorstwa produkcji żywności.




Rys. 4.1.4. Schemat kanałów marketingowych produktów mleczarskich w Polsce po wstąpieniu do Unii Europejskiej

Źródło: Opracowanie na podstawie: Milczarek-Andrzejewska, Malak-Radwańska, Fałko-wski,Wilkin,” Regovering Dairy Sector in Poland.w: Restructuring market relations in food & agriculture ion central & Eastern Europe:Impacts upon small farmers, Buda-peszt, 2008, str.76/

Legenda:

1 dostawy bezpośrednie do: sieci super i hipermarketów, sieci lokalnych i sklepów niezależnych,

2 dostawy do hurtowników

• zmiana struktury własności podmiotów tworzących kanały dystrybucji spowodowała powstanie warunków do koncentracji produkcji rolnej i przetwórstwa, przykładem czego mogą być: MLEKOVITA, MLEKPOL, co sprzyjało unifikacji kanałów zaopatrzenia przed wstąpieniem do Unii Europejskiej i kanałów dystrybucji po wstąpieniu do Unii, przy jednoczesnym wdrażaniu strategii zgodności (ang. compliance) w produkcji rolnej (por.4.3.);

• duże inwestycje kapitału zagranicznego w przemysł spożywczy, co spowodowało przebudowę przetwórstwa, stanowiącego podstawę ekspansji eksportu produktów mleczarskich, a także innych produktów spożywczych;

• ewolucja w latach 1990-2006 kanałów marketingowych mleka w zaopatrzeniu poprzez budowę własnej bazy surowcowej (strategii integracji w tył), czego przykładem może być Bakoma, a następnie „ standaryzacji” kanałów zaopatrzenia rynku, dzięki systemowi kwot mlecznych po objęciu polskiego rolnictwa Wspólną Polityka Rolną;

• obowiązek wdrożenia systemów zapewniania jakości, takich jak: GMP, GHP, oraz HACPP z dniem 1 stycznia 2005 roku, co sprzyjało wzrostowi atrakcyjności polskiej eksportu żywności, dzięki walorom smakowym i żywieniowym i niższym kosztom logistycznym;

• wdrożenie systemu ISO-22000-2005 oraz powołanie Europejskiego Urzędu ds. Bezpieczeństwa Żywności ( ang. European Food Safety Authority -EFSA) wymogła powstanie narodowych instytucji. W Polsce jest nim Centrum Zarządzania Kryzysowego⁸

• Centrum to przyjmuje powiadomienia w postaci zagrożeń, na podstawie których dokonuje określonych działań zabezpieczających polskie społeczeństwo w dostawy żywności bezpiecznej;

• wzrost udziału kapitału zagranicznego w sieci handlowe zwłaszcza po 2000 roku spowodował ich rozwój i wprowadzanie stopniowe nowych technologii zarządzania, w tym technologii informacyjnych;

• rozwój tych technologii przyczyni się do wzrostu przezroczystości i elastyczności dostaw żywności, dzięki rozwojowi systemów informatycznych przez wielkie sieci handlowe sterujące ich zapasami za pomocą ciągłego ich uzupełniania, w której muszą brać udział i producenci i sieci handlowe;

• przebudowa infrastruktury logistycznej w infrastrukturę łańcuchów dostaw wiąże się z koniecznością przebudowy sieci logistycznych i centrów hurtowych i dystrybucyjnych oraz logistycznych, pozwalających na rozwój przewozów intermodalnych żywności;

• przebudowa informacyjnej infrastruktury sieci dostaw może być dokonana dzięki automatycznej identyfikacji, w tym dzięki zastosowaniu kodów kreskowych i ich ewolucji, a w szczególności dzięki technikom: RFID, EPC oraz WEB EDI. Podstawą tej przebudowy będzie budowa sieci szerokopasmowego Internetu na obszarach poza aglomeracjami miejskimi.

1. Internetowe formy handlu żywnością

1. Wzrost znaczenia handlu i zakupów za pomocą Internetu⁹

Rozwój społeczeństwa informacyjnego w Polsce spowodował, że udział Polaków korzystających z Internetu w pierwszym kwartale 2008 r. wzrósł do 14.2 mln. użytkowników, tj do 49 % Polaków w wieku 18-74 lata, a odpowiednio w pierwszym kwartale 2009 roku do 15.9 mln., tj. do 54.% Pozostawał jednak daleko w tyle za: Wielką Brytanią 71%, czy Szwecją 64% i Niemcami 64%. Według. Międzynarodowej Unii Telekominikacyjnej ( ITU ) w 2010 r. przekroczymy w Polsce 60% stopień dostępu społeczeństwa do Internetu. Odsetek internautów robiących zakupy w Internecie ustabilizował się na poziomie 25% wszystkich internautów. Obroty polskiego e-handlu wzrosły w 2007 r.do 8 mld. pln. z blisko 2.mld. pln. w 2004 r., aby osiągnąć kwotę 11 mld. pln. w 2008 roku.⁹

Drugi segment stanowią zakupy realizowane za pomocą Internetu pomiędzy instytucjami. Dostęp do Internetu posiadało 93% dużych przedsiębiorstw i 100% małych i średnich [Elektroniczna gospodarka w Polsce. Raport 2009].81% z tych przedsiębiorstw korzystało z internetowych, usług bankowych.73% kontakt z organami administracji państwowej.⁹

W obszarze sprzętowej infrastruktury telekomunikacyjnej polskie normy odbiegają od unijnych w zakresie szerokopasmowych łączy internetowych. Także pod względem skali integracji procesów biznesowych Polska lokowała się w dolnej części rankingów przedsiębiorstw europejskich. Słaby poziom zaangażowania polskich przedsiębiorstw w stosowaniu elektronicznych modeli biznesowych wynikał ze znajomości wymagań, a zwłaszcza standardów elektronicznej gospodarki.

2. Alternatywne kanały dystrybucji żywności w Polsce w hurcie.

Jak już wspomniano gwałtowny wzrost sprzedaży za pomocą Internetu doprowadził do sytuacji, że w 2004 r. sprzedaż za pomocą sklepów internetowych kształtowała się na poziomie blisko 1 mld pln, zaś na platformach aukcyjnych nieco mniej 520 mln. pln, aby w 2008 r. osiągnąć ze sprzedaży w sklepach internetowych wartość 5 mld pln oraz 5,5, mld. pln. ze sprzedaży aukcyjnej, z czego: ponad 4.0 mld. pln. przypadało na Serwis Allegro. Poziom obrotów w Internecie przekroczył 1.5% całkowitego handlu detalicznego w Polsce w 2008 r. Czynnikiem kształtującym ten poziom e-handlu jest liczba e-sklepów, która wzrosła z 850 w 2001 r. do 1350 w 2006, a nawet 2500, z czego 55% są to sklepy hybrydowe prowadzące sprzedaż internetowa i tradycyjną. W 2008 roku liczba podmiotów handlujących w Internecie przekroczyła 8100.10.

1. Elektroniczne rynki (platformy handlowe i logistyczne)

Przez elektroniczny rynek (platformę handlową) rozumiemy rozbudowany system informatyczny umożliwiający firmom przeprowadzanie między sobą transakcji kupna-sprzedaży. Biorą w nich udział zarówno kupujący, jak i sprzedający. Platforma pośredniczy pomiędzy tymi podmiotami w wymianie handlowej, a także świadczy
e-uługi dodatkowe (m.in. usługi finansowe, logistyczne, doradcze) adresowane do podmiotów znajdujących się na platformie)

Elektroniczna platforma może mieć charakter nie tylko handlowy (jeśli oferuje tylko dokonywanie transakcji), ale może też być narzędziem komunikacji i przeprowadzania działań gospodarczych, jeśli zapewnia możliwości ich integracji z innymi procesami wewnątrz przedsiębiorstwa.

Oferty firm zarządzających platformami transakcyjnymi adresowane są do przedsiębiorstw we wszystkich segmentach rynku. Firmy oferują świadczenie usług w zakresie transakcji elektronicznych pomiędzy przedsiębiorstwami.. Możliwe jest również podłączenie indywidualnych rynków elektronicznych do wspólnej platformy i połączenie ich ze światowym rynkiem handlu elektronicznego B2B

Platformy elektroniczne utrzymują się z opłat. Różnią się one w zależności od charakteru użytkownika, a także rozmiarów korzystania. Niektóre z nich premiują kupujących lub sprzedających. Dochodami platformy są: opłaty za stałe członkostwo, odsetki od wartości transakcji, opłaty za prezentację katalogu towarów użytkownika, opłaty za reklamę (banery i linki), opłaty za dodatkowe usługi np. logistyczne i finansowe, doradcze. Początkowo największe znaczenie miały opłaty w formie odsetek od dokonanych transakcji , obecnie przeważają opłaty członkowskie.

Według kryterium rozwiązań organizacyjnych platformy można podzielić na trzy grupy ¹¹

1.technologie komunikacji;

2.centra B2B;

3.giełdy B2B;

4.rynki (platformy) elektroniczne.

Rynki elektroniczne

Wspomniane rynki elektroniczne możemy podzielić na:

• rynki niezależne, kierowane przez firmę nie będącą ani sprzedającym, ani kupującym, otwarte dla wszystkich chętnych;

• konsorcja zorientowane na sprzedaż, kierowane przez ograniczoną ilość firm współpracujących w celu korzystnej sprzedaży możliwie dużej ilości odbiorców;

• konsorcja zorientowane na zakupy, (ang. e'procurement) kierowane przez ograniczoną ilość dużych firm kupujących, dostępne dla ich dostawców; oraz

• rynki naturalne, których przedmiotem są transakcje dotyczące sprzedaży usług i części zamiennych wyposażenia MPO (ang. Maintenance, Repair and Operating).

Powstają także hybrydy powyższych form. Wyróżniamy na rynku rolno-spożywczym e-platformy o charakterze:

Horyzontalnym -platformę obejmującą zasięgiem swojej działalności różne sektory produktów i usług. Produkty i usługi sprzedawane poprzez platformy horyzontalne są głównie dobrami nie związanymi bezpośrednio z produkcją;

Wertykalnym - obejmuje swoim zasięgiem działalności jedną branżę (np. przemysł przetwórstwa rolno-spożywczego) obrotu dobrami głównie związanymi bezpośrednio z produkcją.

Elektroniczne platformy transakcyjne działają już w większości sektorów gospodarczych, jako najbardziej efektywna forma zawierania kontraktów. Szczególnym jednak zainteresowaniem cieszą się na rynku dóbr konsumpcyjnych, gdzie z jednej strony występują ogromne ilości kupujących przedsiębiorstw handlowych (w Europie ok. 3 mln), z drugiej producenci dóbr konsumpcyjnych z wielu sektorów, z czego część dotyczy towarów żywnościowych. Przemysł spożywczy jest dość skoncentrowany; występuje tu kilka wielkich firm międzynarodowych, firmy krajowe albo prowadzące obsługę lokalną.

Elektroniczna platforma logistyczna jest specyficzną odmianą standardowej platformy handlowej łączącej w jednym środowisku cechy platformy transakcyjnej i procesów logistycznych. Platformy logistyczne dają firmom możliwości nieograniczonej wymiany danych oraz wykorzystania innowacyjnych rozwiązań, które usprawniają procesy logistyczne. Bez konieczności ingerencji w system informatyczny firmy, dzięki jednemu uniwersalnemu interfejsowi, platformy logistyczne umożliwiają wymianę informacji pomiędzy systemami komputerowymi podmiotów współpracujących w ramach logistycznego łańcucha dostaw. Przykłady przedstawiono poniżej.

Giełdy wirtualne - model sprzedaży w segmencie B2B

Firmy zarządzające platformami transakcyjnymi oferują świadczenie usług w zakresie tworzenia giełd branżowych. Możliwe jest również podłączenie indywidualnych giełd elektronicznych do wspólnej platformy.¹²

Giełda- to rynek formalny, na którym w określonym miejscu i czasie dochodzi do przeciwstawienia się podaży i popytu oraz do kupna- sprzedaży towarów masowych wysoko ujednoliconych pod względem jakości, a także ogłaszania kształtujących się na nich cen.

Giełdy możemy podzielić na giełdy: branżowe o charakterze prywatnym (ang. private exchange), giełdy niezależne, której uczestnikami są instytucje będące jej organizatorami oraz giełdy ogólnodostępne, (ang public exchange), a w tym aukcje. Wirtualne giełdy są odpowiednikiem tradycyjnych giełd. Oparte są one na sojuszach pomiędzy renomowanymi przedsiębiorstwami ze starej gospodarki z firmami reprezentującymi branże teleinformatyczną. Takie połączenia, dotąd bardzo odległych branż, stwarzają zupełnie nowe perspektywy rozwoju. Giełdy elektroniczne działają jako pośrednicy kojarzący potencjalnych partnerów: umożliwiają przeprowadzenie transakcji, ale same w nich nie uczestniczą ani nie rozumieją interesów kontrahentów. Związki pomiędzy rynkiem elektronicznym a wirtualna giełdą przedstawiono na rys.4.2.1.

Wśród wielu korzyści wynikających z obecności na rynku giełd internetowych, wymienić należy przede wszystkim obniżenie kosztów zawieranych transakcji. Duże znaczenie ma także tworzenie nowego kanału dystrybucji produktów i usług, nowe źródła przychodów oraz szybki i łatwy dostęp do informacji o ofercie konkurencji.(por.tab.4.2.1)

Giełdy internetowe na naszym rynku obejmują praktycznie wszystkie aspekty działalności gospodarczej. Największe obroty i dużą wartość produktów cechują platformy działające w branżach: metalowej, surowców oraz spożywczej. Giełdy te stale oferują surowce i produkty o wartości kilkuset milionów złotych, a miesięczne obroty na tych platformach oscylują w granicach takich wartości. Platforma handlu produktami rolnymi i spożywczymi netbrokers.pl daje możliwość dotarcia do ofert o wartości 500 tys.pln. każdego dnia.

W przypadku niektórych e-giełd ciężko określić wartość oferowanych produktów, a o sile danej platformy więcej mówi np. liczba zarejestrowanych podmiotów, czy produktów obecnych na platformie. Wśród giełd internetowych najszybciej mocną pozycję zdobywają te przedsięwzięcia, które silnie związane są z firmami starej gospodarki lub funkcjonują równolegle z działalnością prowadzoną tradycyjnymi metodami. Wynika to przede wszystkim z tego, że giełda powstająca na bazie przedsięwzięcia tradycyjnego od razu uzyskuje dostęp do kręgu podmiotów z branży. Mimo że jest nowym miejscem wymiany handlowej, pod-mioty, które obsługuje, darzona jest większym zaufaniem, a także osoby tworzące platformę wiedzą, w jaki sposób i co zaoferować klientom tak, by jak najlepiej wziąć pod uwagę zasady, które obowiązują w danej branży.






Rys. 4.2.1. Rysunek elektroniczny a wirtualna giełda

Źródło: Gregor B.; Stawiszyński M. „E-commerce” Bydgoszcz - Łódź 2002,s.161.

Tab. 4.2.1. Korzyści z działania na rynkach giełd B2B

Kupujący	Dostawcy	Organizatorzy rynku
Zmniejszenie kosztów przed transakcyjnych zakupu on line, ułatwiony dostęp do informacji i dostawców, większa efektywność procesu zakupów.	dostęp do nowych kanałów dystrybucyjnych i marketingowych, zmniejszenie kosztów operacyjnych .	nowe źródła przychodów (różnorodne strategie e-bizesowe), umocnienie wizerunku w danym sektorze i zaznaczenie własnej obecności na rynkach internetowych, większa dynamika wzrostu przychodów, dzięki korzyściom skali, możliwości agregacji i różnorodności ofert.

Źródło: Elektroniczna gospodarka w Polsce. Raport 2002. Red. Szyszko G., Biblioteka logistyka, Poznań

Szczególny rodzaj elektronicznych giełd B2B stanowią elektroniczne giełdy transportowe. Wiążą ze sobą firmy spedycyjne i transportowe. Do takich giełd należą: Teleroute -wiodąca giełda typu on-line oraz giełdy: Tomicom, Logintrans, i Benelog13.

Teleroute funkcjonuje na rynku od 1985.Siedzibę ma w Brukseli. Roczna wielkość przewozów jest rzędu 200mln. ton o wartości 50 mln. Euro. Ładunki i pojazdy są oferowane w 40 państwach. Tomicom to jedna z pierwszych giełd zbudowana zgodnie z koncepcją baz danych typu off-line. Istota tej giełdy polega na przygotowaniu ofert ładunkowych i ofert przestrzeni ładunkowych, które w trybie off-line są składane na głównym serwerze w Dusseldorfie. W podobny sposób działa polska giełda Logintrans.

Przyszłość będzie należała do giełd świadczących zaawansowane usługi w oparciu o system GMS (ang. Globar System for Mobil Communication), bezprzewodowe przesyłanie danych w standardzie GPRS (ang. General Packet Radio Sernice) oraz korzystanie z systemu nawigacji satelitarnej (ang. Globar Positioning System).

1. Zaufanie i ryzyko w procesie transakcji w Elektronicznej Platformie Handlowej.

Zmienność warunków otoczenia i wzrost niepewności powodują konieczność zwiększenia zaufania do transakcji zawieranych za pomocą handlu elektronicznego. Dotyczy to zwłaszcza żywności, w przypadku której:

• określone wymogi jakościowe nie zawsze są spełnione;

• zmienność podaży i popytu wpływa na organizację produkcji, co stwarza konieczność szukania nowych klientów i dostawców spoza aktualnej sieci dostaw, w szczególności dotyczy to produktów o krótkim okresie trwałości;

• fragmentaryczność rynku oraz złożoność właściwości powodują asymetrię informacji pomiędzy sprzedającym a kupującym.

Zasady i etapy procesu transakcji w handlu elektronicznym

Zasady procesu transakcyjnego są następujące:

• sytuacja stwarza możliwość sukcesu, ale również ryzyka i sytuacji niepewności dla firmy w zakresie wyników oraz uruchamia mechanizm kontroli w trakcie transakcji;

• decydenci indywidualnie określają i oszacowują wielkość wygranej, jej niepewność, ryzyko oszacowania właściwego wyniku transakcji, zwłaszcza w sektorze B2B;

• otoczenie transakcji i jego wpływ na mechanizmy samoregulacji i kontroli stanowią o wyniku transakcji. Zaufanie i kontrola jako determinanty zachowań w procesie transakcji swoje źródło zarówno w otoczeniu zewnętrznym jak i konkretnej sytuacji, które oddziałują na ten proces decyzyjny redukując ryzyko i stan niepewności.

Narzędzia e-commerce wspomagają projektowanie procesu transakcji i kontroli. Potrzeba zaufania dotyczy tak samo pierwszej, jak i kolejnych transakcji. Zmieniające się szybko wymogi dotyczące informacji i komunikacji w zakresie zaufania i kontroli w powtarzanych transakcjach są powiązane z dynamicznie zmieniającą się sytuacją w zakresie potencjalnego ryzyka i wyników. Powtarzające się transakcje powodują tworzenie się zasad współpracy pomiędzy uczestnikami handlu.

Wykorzystanie technologii informacyjnych do projektowania procesu transakcji w handlu elektronicznym w segmencie B2B agrobiznesu polega na uwzględnieniu następujących czynników: ¹⁴




Rys. 4.2.2. Czynniki determinujące o procesie zakupu przez Internet

Zródło: Opracowanie własne na podstawie: M.Fritz: Trust and Risk in Business Networks. Towards .a Due Diligence for Electronic Commerce, w: M. Fritz, G. Scheffer: Trust and in Business Networks, University of Bonn, 2006,ILR-Press.

Można wyróżnić 4 następujące etapy transakcji: informacyjny, negocjacji, decyzji, posprzedażowy.

• Faza I - informacyjna polega na zebraniu danych o reputacji sprzedającego, o warunkach transakcji, o procesie produkcyjnym, o gwarancji produktu, (jego serwisowaniu) jego dostawy, znaki jakości, zastosowania, rekomendacje dotyczące firmy i jej Agenta, sposoby płatności, wymagania techniczne dotyczące infrastruktury;

• Faza II-negocjacji oparta powinna być na wspólnocie kulturowe (wspólnych zasad negocjowania), kontaktów osobistych negocjujących;

• Faza III - decyzyjna związana jest z procesem realizacji dostawy fizycznego produktu żywnościowego, a więc sprawności procesów logistycznych;

• Faza IV - posprzedażowa dotyczy rozwiązania wszystkich problemów, które wystąpiły w dostawie produktu, a nie były zgodne z warunkami umowy.

Aby zoperacjonizować efektywność procesu transakcji w handlu elektronicznym należy podnieść poziom zaufania i bezpieczeństwa transakcji przez wykorzystanie technologii informacyjnych transakcji w sektorze B2B agrobiznesu. Czynniki determinujące proces percepcji przez sprzedających i zakupujących i ich zachowania decyzyjne obejmują: możliwość wygranej i ryzyko porażki przez firmy, ich strategie. Pilność potrzeb sprzedawcy czy nabywcy w zakupie produktu, jak również osobiste zwycięstwa, ryzyko, poziom wiedzy o transakcji stanowią dodatkowe czynniki wpływające na transakcję. Inne czynniki wpływające na transakcję należą do otoczenia i są to: struktura sektora, jej siła, regulacje prawne, normy szczególne dla sektora, nieformalne „reguły gry”, aktualne relacje pomiędzy popytem a podażą. Podczas aktualnej transakcji jej fazy, intensywność wymiany informacji i jej interakcyjność mają istotne znaczenie Są to istotne warunki generowania zaufania, to istotny warunek generowania różnych scenariuszy w sieci dostaw żywności, pozwalające na wyznaczenie określonego poziomu zaufania lub elementów systemu kontroli. Czynniki determinujące decyzje w poszczególnych fazach zawierania transakcji przedstawiono na rys.4.2.2. Przewidywanie informacji i wspomaganie komunikacji i interakcji wykorzystywanych w poszczególnych fazach transakcji wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi multimedialnych.

Na rysunku 4.2.2. przedstawiono kolejno następujące po sobie etapy przebiegu transakcji na giełdach elektronicznych.

Proces transakcji na giełdach elektronicznych polega na wykorzystaniu stron www, a w szczególności na:

Przeszukiwaniu asortymentu (przy użyciu klucza, np. rodzaju produktu, kolejności alfabetycznej itp.);

• odnalezieniu i wyborze produktu dzięki mechanizmowi umożliwiającemu przeszukiwanie giełdy, dzięki zalogowaniu się w systemie i analizie strony głównej www;

• sprawdzenie dostępności produktu, wykorzystanie strony www;

• negocjacjach poprzez stronę www;

• składaniu zamówienia za pomocą strony www;

• wstępnej weryfikacji zamówienia - pokazanie listy zamówionych towarów, podanie ostatecznej ceny wraz z kosztami dostawy, poprzez stronę www;

• złożenia zamówienia, poprzez stronę www;

• wyborze formy zapłaty (płatność przy odbiorze, przelew, karta płatnicza), także za pomocą strony www.

Modele płatności

Wyróżniamy dwa modele płatności:

1. Klient płaci stały abonament za dostęp do platformy. Ceny abonamentu wynoszą z reguły kilkaset złotych za miesiąc. W przypadku dużych giełd (np. StalNetu) warunki korzystania z platformy są uzgadniane indywidualnie i tu koszt może być znacznie wyższy ( nawet kilka tysięcy zł ). Za abonament klient może korzystać nie tylko z ogólnie dostępnych informacji, ale przede wszystkim ofert z danymi dotyczącymi potencjalnego partnera, które są chronione za pomocą haseł;

2. Giełda pobiera prowizję w momencie zawarcia transakcji. W takim przypadku nie sposób na ekranie zobaczyć jakichkolwiek danych potencjalnego partnera, widać natomiast, które produkty i za jaką cenę są oferowane. Oferent figuruje na liście jako kod identyfikacyjny. Jeśli potencjalny klient jest zainteresowany danym produktem, podaje obsłudze platformy ów kod drogą elektroniczną. W zamian otrzymuje dane teleadresowe. Kiedy dochodzi do transakcji, prowizję (w zależności od platformy od 1 do 5 % wartości transakcji) płaci sprzedający.

Na kontaktach między firmami i właścicielami platformy kończy się elektroniczna forma transakcji. Wszelkie płatności i rozliczenia realizowane są metodami tradycyjnymi, co wynika nie tylko z powodu braku funkcjonowania w naszym kraju podpisu elektronicznego czy niemożności zainstalowania odpowiedniego oprogramowania przez właścicieli platform. Z sondy, którą przeprowadziło "TELEINFO" wśród przedstawicieli organizatorów giełd i kilkudziesięciu klientów platform, wynika, że obie strony zgodnie twierdzą, że wprowadzenie możliwości pełnej e-obsługi transakcji będzie mieć sens dopiero za kilka lat, kiedy handel via Internet w naszym kraju zyska zaufanie użytkowników. Charakterystykę podstawowych platform handlowych w segmentach rynku B2B, B2C i C2C przedstawiono poniżej w tabeli 4.2.2.

Tab. 4.2.2. Charakterystyka podstawowych platform handlowych

PLATFORMY HANDLOWE
Business-to-Business	Business-to-Consumer	Consumer-to-Consumer
Charakter platformy
rozwiązania mają na celu realne obniżenie kosztów i usprawnienie procesów, przez co jest możliwe zwiększenie zysku lub uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku	sprzedaż typu przedsiębiorstwo-klient indywidualny	sprzedaż typu klient indywidualny-klient indywidualny
Cele nabywców
substytucja celów jest organiczna racjonalny stosunek do procesu zakupu	mogą występować poza-ekonomiczne motywy wyboru rola emocji w procesie nabywczym	ekonomiczne oraz poza-ekonomiczne motywy wyboru duża rola emocji w procesie nabywczym
Charakter popytu
wtórny charakter popytu w stosunku do popytu na rynku dóbr konsumpcyjnych popyt sztywny	charakter popytu pierwotny, generowany potrzebami konsumpcyjnymi popyt elastyczny	występuje efekt spekulacji popyt doskonale elastyczny
Rodzaje cen
ceny sztywne	ceny umowne	ceny elastyczne
Sposoby zawierania transakcji
poprzez Extranet w przypadku stałych partnerów handlowych poprzez Internet na zasadach ogólnych	sklepy internetowe pasaże handlowe aukcje adresowane do indywidualnych klientów	aukcje ogłoszenia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bajdak A. Internet w marketingu. PWE. Warszawa 2000, str. 95.

1. Przykłady internetowych branżowych rynków żywnościowych w obszarze hurtu.

Przykładami internetowych rynków branżowych to Fresh-market.pl (e-Bronisze.pl) w obszarze obrotu podstawowymi surowcami rolniczymi i produktami spożywczymi. Natomiast przykładem giełdy wirtualnej będzie giełda Netbrokers.pl.

Elektroniczna platforma handlowa Fresh-Market z ankietową oceną przydatności

Logo internetowe Fresh Market (Bronisze.pl) przedstawiono na rys.4.2.3.




Rys. 4.2.3. Logi Fresh Market (e'Bronisze)

Źródło: http://www.fresh-market.pl 09.05.2010

Elektroniczna platforma handlowa eBronisze.pl to pomysł firmy Silvi Coli. Rozpoczęła ona działalność w 2006 roku z chęci pomocy przedsiębiorstwom, które zgłaszając się do Silvi Cola F.H. sp. z o.o. nie były w stanie dostarczyć odpowiednio dużych ilości towarów. Zaproponowano, więc profesjonalny serwis internetowy poświęcony wyłącznie segmentowi rynku owoców i warzyw świeżych, który wychodzi naprzeciw oczekiwaniom uczestników rynku owocowo-warzywnego. eBronisze.pl to "Rynek Hurtowy on-line", na którym użytkownicy mogą zamieszczać bezpłatne ogłoszenia kupna lub sprzedaży owoców i warzyw. Strona prowadzona jest przez Silvi Cola F.H. sp. z o.o. spółkę zarejestrowaną w Polsce, z siedzibą w Ożarowie Mazowieckim.

Architektura strony głównej platformy Fresh-Market.pl( eBronisze.pl)

Na stronie głównej znajdują się pod postacią zakładek informacje dotyczące:

• ogłoszenia, katalog firm, serwis informacyjny, ceny on-line, encyklopedia.

Pod zakładką „ogłoszenia” możemy otrzymać informacje dotyczące aktualnych ofert zarówno kupna jak i sprzedaży. Wyszczególnione są działy: owoce, cebula i ziemniaki, warzywa, zielenina, mrożonki, nasiona i sadzonki oraz inne - gdzie zawarte są np. grzyby i orzechy. Podział jest kontynuowany na podgrupy do grup głównych np. owoce na jabłka, gruszki, owoce importowane i owoce sezonowe. Z kolei jabłka mają wiele różnych odmian. Dzięki takiemu podziałowi bardzo szybko można odnaleźć produkt nas interesujący, co w sposób znaczny obniża koszty wyszukania odpowiedniej dla nas oferty.

W typowym ogłoszeniu zawarte są informacje dotyczące: dokładna nazwa produktu, ceny i nazwa przedsiębiorstwa lub osoby zgłaszającej ogłoszenie wraz z danymi do kontaktu. Dodatkowymi informacjami zawartymi w ogłoszeniu są m. in. rozmiar i opakowanie

W katalogu firm znajduje się baza opracowana na podstawie informacji ogólnie dostępnych w Internecie, która ciągle się rozrasta wraz z przybywaniem nowych uczestników. Silvi Coli szacuje miesięczny wzrost o 40 firm. Baza zawiera w sobie ponad 1000 firm zajmujących się produkcją i handlem owocami i warzywami. Podział katalogu przedstawiony jest w następującej strukturze (por. tab. 4.2.3).

Tab. 4.2.3. Struktura katalogu firmy

1.Firmy polskie	2.Firmy zagraniczne	3.Inne	4.Kataloginternetowy
Producenci	Europa	Opakowania	Handle owocami i warzywami
Przetwórnie	Afryka	Środki ochrony roślin	Przetwórstwo owocowo-warzywne
Hurtownie	Ameryka		Producenci owoców i warzyw
Importerzy	Azja		Nasiona - sadzonki
Eksporterzy	Rosja

Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.fresh-market.

Kolejnym elementem oferowanym przez administratora Fresh-Market (eBroniszy.pl) jest „serwis informacyjny”. Serwis informacyjny stworzony został, aby dostarczać przedsiębiorcom niezbędnych informacji potrzebnych przy handlowaniu owocami i warzywami. Zawarte wiadomości zostały podzielone na następujące działy:

• aktualności, gdzie można znaleźć newsy, opisy wydarzeń, kalendarium oraz serwis Specjalny;

• info o owocach, w którym zawarte są spisy odmian, standardy unijne, warunki;

• info o warzywach jest stworzone analogicznie, jak info o owocach tylko dotyczy przechowywania oraz transportu warzyw;

• info dla rolników zawiera przydatne informacje. prawne. dotyczące .m.in. dopłat bezpośrednich, rent strukturalnych jak i zalesienia gruntów rolnych;

• info dla przedsiębiorców zawiera działy-poprawa przetwórstwa i marketingu artykułów rolnych, handel zagraniczny na rynku owoców i warzyw, wsparcie działań promocyjnych, informacyjnych na rynkach wybranych produktów rolnych;

• adresy i telefony - to dane do agencji rządowych wspomagających przedsiębiorców, takich jak Agencja Rynku Rolnego;

• linki rolne, które docelowo mają zawierać adresy internetowe innych platform internetowych, jak również przydatne adresy internetowe.

Ważnym elementem każdego rynku są ceny. Na platformie Fresh-Market (eBronisze.pl) znajduje się zakładka „ceny on-line”, w której to możemy znaleźć aktualne (codziennie uzupełniane) wartości minimalne jak i maksymalne owoców i warzyw. Dodatkowo zostały zamieszczone odnośniki do cen na innych rynkach rolnych zarówno w Polsce (m. in. w Poznaniu), w Europie (Bułgaria, Irlandia, Rosja) jak i w USA. Dostępna jest także funkcja bardzo przydatna dla każdego handlowca, albowiem możliwość porównania cen ( za ostatnie 30 dni notowań) na różnych rynkach jest niezmiernie cenna. Dzięki niej użytkownik może wybrać najbardziej korzystną opcje.

Ostatnią usługą dostępną bezpośrednio ze strony głównej jest „encyklopedia”. Encyklopedia eBronisze.pl to kompendium wiedzy na temat owoców, warzyw i grzybów. Można tu znaleźć podstawowe wiadomości o historii danego produktu, począwszy od odmian, poprzez szczegółowe informacje na temat: upraw, cen, handlu zagranicznego, a skończywszy na przetwórstwie. Ważnym składnikiem encyklopedii są najświeższe wiadomości z rynku skupu i sprzedaży tych produktów, zarówno w kraju jak i za granicą, które są aktualizowane na bieżąco przez naszych ekspertów w dziedzinie rolnictwa i handlu.

Proces przebiegu transakcji na Fresh Market pl ( eBronisze.pl)

Poniżej, na rysunku 4.2.4 przedstawiony został proces przebiegu transakcji. Trzy pierwsze czynności są wykonywane przy pomocy platformy (strony internetowej). Ostatni etap transakcji przeprowadzany jest poza systemem.

Etap I Logowanie do systemu obejmuje: warunki uczestnictwa

Warunki uczestnictwa stanowią że:

• Użytkownikiem może być osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nie posiadająca osobowość prawną;

• Towarami oferowanymi na witrynie internetowej Market-Fresh, mogą być tylko te towary, których obrót dopuszczają przepisy prawa polskiego oraz postanowienia niniejszego Regulaminu;

I. Logowanie do systemu.





II. Przeszukiwanie asortymentu przy użyciu mechanizmów umożliwiających szukanie(wybór odpowiedniej grupy towarowej, następnie podgrupy).





III. Wybór produktu i odnalezienie szczegółowych danych (np.: dostępna ilość, cena producent, kontakt do przeprowadzenia transakcji).





IV. Tradycyjne czynności prowadzące do zawarcie transakcji

Rys. 4.2.4. Proces realizacji transakcji Fresh-Market.pl

Źródło: opracowanie własne.

• Podawane przez Użytkowników ceny są informacjami jawnymi, podawanymi do wiadomości publicznej na witrynie internetowej Fresh-Market pl(eBronisze.pl.);

• Korzystanie z Market-Fresh.pl jest bezpłatne.

Charakterystyka internetowej giełdy towarowej NetBrokers.pl

Rysunek Logo firmy Netbrokers.pl został przedstawiony na rys.4.2.5




Rys. 4.2.5. Logo giełdy towarowej NetBrokers.pl

Źródło: http://www.netb.pl/

Historia NetBrokers.pl i jej udziałowcy

NetBrokers Sp. z o. o. została założona na początku 2000 r. przez firmę Krak-Brokers S.A - biuro maklerskie zajmujące się rynkiem towarowym. Po trzech miesiącach do grona udziałowców dołączył ComArch S.A., który stworzył oprogramowanie.systemu.operacyjnego.NetBrokers.pl.W.listopadzie.2001 NetBrokers.pl zyskały nowego inwestora ( branża mięsna) ZM Duda S.A. zakupiły 20% udziałów w Spółce. Jest to największa platforma skierowana do firm działających na rynku rolno-spożywczym.

Głównym udziałowcem firmy jest Polski Koncert Mięsny Duda S.A. - inwestor branżowy. Polski Koncern Mięsny DUDA S.A. jest liderem grupy związanych kapitałowo firm sektora rolno - spożywczego z terenu całej Polski. Jest spółką giełdową od grudnia 2002 r. W skład grupy kapitałowej wchodzą firmy: PKM DUDA S.A., Polska Wołowina, Hunter Wild, CM Makton, CM Eurosmak, Fedrus, Stół Polski, NetBrokers.pl, Euro Duda, PZZ Dystrybucja Sp. z o.o., AGRO DUDA, Wizental, Agroprof i Rolpol, Agrohoop, DUDA Distribution, Meat Service, oraz Borys i Zoria na Ukrainie.^7.

W dniu 11 grudnia 2006 podpisana została umowa sprzedaży udziałów pomiędzy ComArch S.A. a Polskim Koncernem Mięsnym DUDA S.A.. ComArch S.A. jest twórcą NetBrokers.pl oprogramowania, na którym bazuje platforma NetBrokers.pl oraz jej zaplecze technologiczne. Firma ta jest globalnym dostawcą biznesowych rozwiązań IT obsługujących kompleksowo relacje z klientami optymalizujących działalność operacyjną oraz procesy biznesowe. W wyniku zawartej umowy Spółka ComArch S.A. sprzedała firmie DUDA S.A. 300 (trzysta) udziałów o wartości nominalnej 1.000 (jeden tysiąc) złotych każdy, stanowiących 40 % kapitału zakładowego w spółce pod firmą NETBROKERS Sp. z o.o. z siedzibą w Krakowie. W wyniku powyższej transakcji Spółka ComArch S.A. nie posiada już udziałów w spółce NETBROKERS Sp.z o.o. Przedmiotowe udziały zostały sprzedane za łączną kwotę 2.430.000 złotych (dwa miliony czterysta trzydzieści tysięcy złotych).¹⁵

Przeznaczenie NetBrokers.pl

Jej głównym zadaniem jest informowanie i dostarczanie informacji o rynku rolno-spożywczym.

Dzięki platformie klienci mogą: w łatwy i szybki sposób zaprezentować swoją aktualną ofertę szerokiemu gronu partnerów handlowych, nawiązać owocne kontakty z firmami działającymi w tej samej branży.

Oferta platformy znajduje się na stronie www.netb.pl lub www.netbrokers.pl i obejmuje:

• Branżowy serwis informacyjny, który jest stale uaktualniany informacjami dotyczącymi wydarzeń mających miejsce na rynku spożywczym i wokół niego. Oprócz wiadomości prasowych zamieszczone są również notowania cen produktów rolnych z największych giełd w Polsce; analizy i opinie dotyczące sytuacji branży oraz jej przyszłości;

• Kodowany program NetBrokers,pl, który umożliwia firmom składanie i zarządzanie własną ofertą sprzedażową i zakupową, a także przeglądanie propozycji innych firm korzystających z platformy. Wprowadzone oferty zawierają pełną informację biznesową obejmującą między innymi: cenę sprzedawanego lub poszukiwanego towaru, jego ilość, parametry i pełne dane teleadresowe oferenta;

• Serwis poświęcony przetargom organizowanym przez Agencję Rynku Rolnego na Warszawskiej Giełdzie Towarowej. W jego skład wchodzą: aktualne wykazy towarów i magazynów wystawianych na przetargach, wzory dokumentów przetargowych, wyniki poszczególnych sesji WGT oraz wiele dodatkowych informacji. Firma NetBrokers.pl, jako akcjonariusz WGT S.A. posiada akredytacje biura maklerskiego, dzięki. czemu ma możliwość reprezentowania swoich klientów na przetargach organizowanych na jej parkiecie;

• Możliwość zamieszczenia reklamy w obrębie całej struktury platformy. Charakterystyka funkcjonowania serwisu powoduje, iż przekaz reklamowy zamieszczony w obrębie platformy regularnie trafia do ściśle określonej grupy odbiorców; co powoduje jego wysoką skuteczność. Oferta obejmuje wykorzystanie powierzchni strony głównej serwisu.

Użytkownicy platformy Netbrokers.pl

Użytkownicy serwisu NetBrokers.pl to ściśle doborowa grupa przedsiębiorstw i osób, działających na poszczególnych rynkach towarowych, których podzielić można na dwie kategorie:

• pierwszą z nich jest grupa odwiedzających serwis - są to osoby zawiązane z branżą, zainteresowanie tematyką agrobiznesu, a poszukujące na stronach serwisu różnego typu informacji obejmujących problematykę rolno-spożywczą;

• druga to aktywni użytkownicy programu operacyjnego - grupa ta obejmuje przedsiębiorstwa działające na rynku towarowym (zakłady mięsne, zbożowe, zakłady przetwórstwa owocowo-warzywnego, i inne); są to firmy zarejestrowane w tabeli ofert.

W maju 2007 z internetowej giełdy towarowej NetBrokers.pl korzystało ponad 3107 firm, które reprezentują następujące branże: mięsna - 1170 firm; zbożowa - 932; owocowo- warzywna- 849 firm; nabiał - 64; cukier - 68 firm; handel i pośrednictwo- 1132 firmy; pozostałe- 143 firmy.

Klientami platformy NetBrokers.pl są obecnie liderzy krajowego przetwórstwa mięsnego: grupa Animex, PKM DUDA SA, Morliny SA, Sokołów SA, grupa Cedrob SA, Konspol SA, Indykpol SA, Grupa POLSKIE MŁYNY, grupa Drosed SA, a nawet sieci handlowe: Tesco, Carrefour i inne.

Architektura i zakres działalności

Strona główna Netbrokers.pl obejmuje:

• strony wewnętrzne programu NetBrokers.pl, strony serwisów tematycznych: -rynek, mięsa, rynek, zboża, rynek owoców, i, warzyw, rynek mleka;

• oferty powierzchni składowych i przechowalniczych;

• kredyty i finanse;

• wiadomości rolne z Polski i ze świata;

• rynek pieniężny;

• wybrane zagadnienia tematyczne z rynku rolnego.

Platforma oferuje usługi zarówno na rynku krajowym, jak również w imporcie i eksporcie to-warów rolno-spożywczych ściśle współpracując z firmami z grupy kapitałowej PKM DUDA. Platforma oferuje usługi zarówno na rynku krajowym, jak również w imporcie i eksporcie to-warów rolno-spożywczych ściśle współpracując z firmami z grupy kapitałowej PKM DUDA S.A., jak i z innymi znaczącymi podmiotami. Po pierwszym maja 2004 spółka notowała dużą dynamikę eksportu i importu z krajami UE. Głównymi rynkami, na których NetBrokers realizuje kontrakty importowo-exportowe są obecnie: Austria, Włochy, Holandia, Hiszpania, Niemcy, Belgia, Rumunia, Bułgaria i Irlandia.

Aktualnie platforma specjalizuje się w dostawach na rynek polski świeżego mięsa wieprzowego dla zakładów rozbiorowych, przetwórni jak i mięs kulinarnych na potrzeby rynku detalicznego.

Na stronie głównej możemy znaleźć przede wszystkim branżowy serwis informacyjny, który jest stale uaktualniany informacjami dotyczącymi wydarzeń mających miejsce na rynku spożywczym i wokół niego. Witryna ta jest także dużą bazą danych na temat rolnictwa w Unii Europejskiej. Na stronie możliwe jest logowanie do systemu, tabeli ofert, które zwierają ponad 1500 propozycji kupna i sprzedaży towarów rolnych. Można na niej znaleźć notowania produktów z całego świata. Dodatkowo widoczne są kursy walut. Na stronie znajduje się statystyka z tabeli ofert. Statystyki przedstawione są w postaci wykresów, na których pokazana jest cena średnich ofert na przestrzeni ostatnich lat, wolumen ofert, ilość ofert, oraz wartość ofert zarówno sprzedaży jak i kupna. Ze strony głównej można dostać się do forum dyskusyjnego, na którym zarejestrowani użytkownicy mogą wymieniać się między sobą informacjami.

Aby doszło do transakcji musi być określony dostęp do platformy oraz opis samej transakcji.

Dostęp do platformy

Platforma NetBrokers.pl proponuje dostęp do programu w postaci dwóch opcji. Pierwsze dwa tygodnie korzystania z oferty platformy są bezpłatne i nie zobowiązują do zawarcia umowy abonamentowej.

Opis transakcji

Zasadniczym elementem elektronicznej giełdy towarowej jest baza danych, która umożliwia prezentowanie i wyszukiwanie ofert handlowych. Przy ofercie handlowej są pełne dane teleadresowe oferenta, a także szczegółowy opis zgłoszonego towaru. Odrębnie prezentowane są oferty kupna i sprzedaży.


I. Logowanie do systemu.


II. Przeszukiwanie asortymentu przy użyciu mechanizmów umożliwiających szukanie(wybór odpowiedniej grupy towarowej, następnie podgrupy).

III. Wybór produktu i odnalezienie szczegółowych danych (np.: dostępna ilość, cena producent, kontakt do przeprowadzenia transakcji).




IV. Tradycyjne czynności prowadzące do zawarcie transakcji, przeprowadzane poza systemem.

Rys. 4.2.6. Proces transakcji na giełdzie NetBrokers.pl

Źródło: opracowanie własne

Na rysunku 4.2.6 widać, w jaki sposób przebiega proces zawierania transakcji na wirtualnej giełdzie towarowej NetBrokers.pl. Komputerowy program gromadzi dane, oraz kojarzy pasujące do siebie przeciwstawne oferty. Rola systemu w łączeniu partnerów handlowych jest bardzo duża. Dzięki omawianej platformie użytkownicy mają możliwość dotarcia do szerokiej grupy swoich potencjalnych klientów. Dzięki pełnej jawności oferentów, zarówno w ofertach kupna, jak i sprzedaży system pozwala omijać pośredników, co za tym idzie na obniżenie kosztów zawieranych transakcji. Dzięki dostępowi do zbioru ponad tysiąca aktualnych ofert każdego dnia praktycznie można śledzić aktualną sytuację na rynku.

Klient, aby mógł korzystać z programu NetBrokers.pl musi się zalogować do systemu Następnie za pomocą wyszukiwarki, bądź przeglądając tabele ofert znajduje określony opis produkt. Przy ofercie handlowej są pełne dane teleadresowe oferenta ta także szczegółowy zgłoszonego towaru. Elektroniczny przebieg transakcji trwa do momentu wyboru produktu i odnalezieniu szczegółowych danych. Do zawarcia transakcji dochodzi już poza systemem, strony same kontaktują się ze sobą i uzgadniają warunki. Klient musi dokonać rejestracji, aby mógł korzystać ze wszystkich dostępnych funkcji serwisu. W tym celu jest zobowiązany do wypełnienia formularza podając niezbędne informacje. Kolejnym etapem jest wpisanie w formularz logowania otrzymanych drogą mailową, bądź telefonicznie danych dostępnych do programu NetBrokers.pl. Niezbędne do tego jest: Kod firmy, ID i Hasło NetBrokers.pl posiada bazę ofert, w której grupy towarowe podzielone są na poszczególne branże, które zawierają "w sobie" podgrupy, obejmujące oferty kupna/sprzedaży za-mieszczone przez poszczególnych użytkowników. Po wybraniu interesującej klienta podgrupy towarowej, wyświetlany jest spis towarów. Oferty przedstawione na nim zawierają podstawowe dane, tj. opis towaru, cenę oferenta oraz datę ważności. Można zobaczyć również szczegóły wybranej oferty. Widoczne na niej są wszelkie niezbędne informacje dotyczące tej konkretnej propozycja np: opis towaru z jego ilością oraz ceną, producent, kontakt do przeprowadzenia oraz inne informacje. Do zawarcia samej transakcji dochodzi już poza systemem, strony same kontaktują się ze sobą i uzgadniają warunki.

Program kodowany NetBrokers umożliwia ponadto dodanie własnej propozycji oraz późniejszą jej modyfikację. Ułatwia również wyszukiwanie odpowiedniej oferty Do korzystania z programu potrzebny jest komputer z dostępem do Internetu. Program NetBrokers.pl zoptymalizowany jest do pracy z przeglądarką Microsoft Internet Explorer 5.0 i wyższe.

Ocena platform internetowych przez klientów eksponuje znaczenie giełd internetowych i platform elektronicznych obejmujących na naszym rynku wszystkie aspekty działalności gospodarczej. Największe obroty i duża wartość produktów cechują platformy działające w branżach, które z natury charakteryzują się rozległością rynku, czyli metalowej, surowców oraz spożywczej. Połączenie możliwości, które stwarza Internet, z doświadczeniem i kontaktami, jakie uzyskuje się prowadząc działalność metodami tradycyjnymi, daje podstawy do tego, aby myśleć o sukcesie. Dla klienta, jest ważne, że ma do czynienia nie z wirtualnym tworem, ale z firmą rzeczywistą.

Według literatury przedmiotu w przypadku platform internetowych zdecydowanie na korzyść wypadają takie parametry, jak: cena dotarcia do kontrahentów znacznie niższa niż za pośrednictwem np. ogłoszeń prasowych, możliwość szerszej prezentacji produktu (zamieszczenie zdjęcia, szerszy opis), szybkość decyzji potencjalnego partnera, możliwość dotarcia do dużej liczby odbiorców. Natomiast ankietowani cenią sobie takie zalety jak: pozyskanie nowych klientów i rynków zbytu, informacyjną funkcję platformy (wiele pożytecznych informacji niezbędnych do prowadzenia działalności), szeroką gamę dostępnych produktów. Według literatury i badanych przedsiębiorstw największym problemem jest brak dostępu do Internetu klientów zaopatrujących się w produkty u firm badanych, a także ich dostawców. Drugim czynnikiem jest ciągły się brak zaufania do Internetu jako bezpiecznej formy transakcji.

1. Alternatywne kanały dystrybucji żywności w Polsce-w handlu detalicznym

1. Modele sklepu internetowego

W segmencie B2C realizowane są dwa modele e-handlu: e-sklepy-sklepy internetowe (ang. Electronics Shops) oraz e-centra handlowe - pasaże internetowe (ang. Electronics Mails).

Model działania sklepu internetowego- strona główna.

Sklepy internetowe to najwcześniejszy model handlu elektronicznego, a jednocześnie najpopularniejsza jego forma. Sklep internetowy to punkt sprzedaży prowadzący handel elektroniczny w Internecie pod unikatowym adresem www.,udostepniający interaktywny formularz, za pomocą którego konsument składa zamówienia, dokonując wyboru produktu lub usługi na podstawie podanych informacji (w tym ceny) i formy płatności Tak więc sklep internetowy obejmuje serwis WWW umożliwiający: przeglądanie, wybór nabywanie towarów. Sklepy te, sprzedając szeroki i płytki asortyment, są przeznaczone dla szerokiej grupy odbiorców, szukających asortymentu wąskiego i szerokiego.

Pojęcie sklepu internetowego - najbardziej spektakularnego narzędzia handlu elektronicznego segmentu B2C - sprowadza się do kategorii serwisu www wraz z zawartymi w nim mechanizmami pozwalającymi na: wyszukanie, charakterystykę, zamówienie dóbr i usług oraz dokonanie płatności za ich zakup i transport, posiadający ponadto narzędzia obsługi usług dodatkowych.

Sklepy Internetowe umożliwiają przeglądanie, wybór oraz nabycie towarów.

Etapy dokonywania zakupów przez konsumenta wg: Maciejowskiego T.¹⁶:

• przeszukiwanie asortymentu (przy użyciu klucza, np. rodzaju produktu, kolejności alfabetycznej itp.);

• odnalezienie i wybór produktu dzięki mechanizmowi umożliw-wiającemu przeszukiwanie sklepu;

• sprawdzenie dostępności produktu;

• składanie zamówienia poprzez „wrzucenie” produktu do wirtualnego koszyka;

• możliwość przejrzenia zawartości koszyka i jego ewentualna modyfikacja;

• wstępna weryfikacja zamówienia - pokazanie listy zamówionych towarów, - podanie ostatecznej ceny wraz z kosztami dostawy;

• złożenie zamówienia;

• wybór formy zapłaty (płatność przy odbiorze, przelew, karta płatnicza).

W literaturze przedmiotu stosowanych jest szereg klasyfikacji funkcjonowania internetowego sklepu B2C (Business-to-Customer).

1. Rodzaje sklepów internetowych

Sklepy internetowe można podzielić ze względu na szerokość i głębokość sprzedawanej oferty na:¹⁷

• „horyzontalne” - sprzedające szeroki i płytki asortyment, przeznaczona dla szerokiej grupy odbiorców;

• „wertykalne” - sprzedające wąski, ale głęboki, często niszowy asortyment, przeznaczony dla wyspecjalizowanych grup odbiorców.

Podejrzewa się, że w niedługim czasie rolę sklepów „horyzontalnych” przejmą pasaże handlowe, czyli miejsca gdzie zgrupowana jest oferta wielu sklepów internetowych

Internetowy rynek sklepów jest coraz większy i możemy zauważyć na nim coraz większą konkurencję, dlatego by zdobyć już dość wymagających klientów należy być coraz lepszym niż konkurencja. Najlepiej to uczynić poprzez znalezienie niszy w rynku i skoncentrować się na jak najlepszym zaspokojeniu potrzeb określonej i wąskiej, ale licznej grupy klientów.

Modele elektronicznych kanałów dystrybucji

Kanały dystrybucji uległy zmianie z tradycyjnych na złożone, w których poszczególne działania (m.in. przepływ informacji, negocjacje, promocja i generowanie popytu, zamawianie, płatności i fizyczna dystrybucja produktów) są podzielone na różne kanały i operujące w ich ramach podmioty gospodarcze. Wraz z pojawieniem się Internetu powstały elektroniczne kanały dystrybucji. Według B. Rosenbloom'a (1999) elektroniczne kanały marketingowe to kanały, w których użycie Internetu czyni produkty i usługi osiągalnymi po to, aby klienci z dostępem do komputerów lub innych technologii mogli kupować i zawierać transakcje przez interaktywne media elektroniczne. Dostępność produktów nie oznacza fizycznego dostępu do dóbr przez Internet, tylko dokonanie zakupu.

Zawieranie transakcji przez interaktywne media oznacza złożenie zamówienia on-line, a nie np. przez telefon. W zamówieniach internetowych wykorzystuje się następujące formy dystrybucji: witrynę internetową, e-mailing, własny sklep internetowy, partnerskie sklepy internetowe, pasaże internetowe, rynki elektroniczne aukcje internetowe, serwisy ogłoszeniowe, wirtualne giełdy.

Zarówno w tradycyjnych jak i elektronicznych kanałach drogi przepływu poszczególnych strumieni są zróżnicowane i realizowane przez różne wyspecjalizowane podmioty gospodarcze.

W elektronicznych kanałach dystrybucji przepływy realizowane są w 2 wymiarach:

• elektronicznym obejmującym zarówno ogniwa wirtualne, jak i ich powiązania,

• fizycznym, obejmującym tradycyjne systemy dystrybucji.

Zależy to od rodzajów sprzedawanych produktów, uczestników kanału i ich możliwości technologicznych oraz posiadanych zasobów. W przypadku produktów cyfrowych tj. np. oprogramowanie, pliki muzyczne MP3, elektroniczne artykuły, książki, serwisy informacyjne, kupowanie biletów lotniczych i e-edukacja, w tym również dostawa, mogą się odbywać przez Internet.

W przypadku produktów materialnych dostawa zawsze odbywa się fizycznie i stanowi najważniejszy etap realizacji zamówień klientów. Działania takie wymagają większych nakładów pracy i generują wysokie koszty logistyczne, dlatego też sprzedaż towarów i usług, które można przenieść do cyberprzestrzeni, rośnie w większym tempie niż produktów materialnych. Również płatność za towary może być realizowana zarówno elektronicznie jak i tradycyjnie. Najczęściej polscy konsumenci płacą jednak tradycyjnie np. przekazem pocztowym lub kurierowi przy odbiorze towarów. Jedynie 25 % transakcji opłacana jest kartami płatniczymi. Wynika to z obaw klientów o bezpieczeństwo.

Struktura elektronicznych kanałów dystrybucji podlega modyfikacjom. Polegają one nie tyle na skracaniu tych kanałów i eliminowaniu ogniw pośrednich między producentem a konsumentem, lecz na włączaniu nowych pośredników np. wirtualnych detalistów, portali, pasaży handlowych, wyszukiwarek (proces reintermediacji). Elektroniczne kanały składają się często z wielu szczebli pośrednich. Wynika to z faktu, że część sklepów internetowych kupuje produkty ze względu na niższe koszty u dystrybutorów ,a nie bezpośrednio u producentów. Nie sprawdziły się więc przewidywania dotyczące masowego zaangażowania producentów w proces bezpośredniej dystrybucji do klienta za pośrednictwem mediów elektronicznych. Przeprowadzone badania przez Strykowskiego i Cellarego pozwoliły stwierdzić, że postępowanie producenta jest uzależnione od progu rentowności dostaw bezpośrednich, jego poziom ma wpływ na poziom udziału producenta w kosztach obsługi hurtowni rzeczywistej ,a przez to na zysk producenta.

W systemie logistyki dystrybucji w handlu elektronicznym B2C można wyróżnić różne modele fizycznej dystrybucji do sklepu internetowego. Opracowując modele te powinno się rozważyć szereg czynników tj. np.:

• typ firmy (dot. corp czy dot.com) i posiadane przez nią zasoby,

• rodzaj sprzedawanych produktów (dobra trwałego użytku, spożywcze),

• wymagania co do składowania i transportu tych produktów,

• liczba i geograficzna struktura klientów, ich oczekiwania co do jakości usług,

• dostępne na rynku usługi logistyczne w zakresie składowania i transportu,

• zakres outsourcingu czynności logistycznych.

Tworząc modele fizycznej dystrybucji bierze się pod uwagę dwa czynniki:¹⁸

• kanał dystrybucji:

• sklep, oraz

• centrum dystrybucji;

• sposób dostawy towaru;

• w obecności klienta, oraz

• pod nieobecność klienta.

Model dostawy z fizycznego sklepu - klient oczekuje dostawy

Wyróżnia się następujące cechy modelu:

• najniższy poziom inwestycji wstępnej,

• najwyższe koszty operacyjne ze względu na sposób organizacji modelu dystrybucji oraz fakt, że dostawa w określonym oknie czasowym wymaga kosztownej optymalizacji obsługi transportowej,

• ograniczone możliwości generowania dodatkowej wartości dla klienta;

• ograniczona możliwość wprowadzenia usług dodatkowych, w tym również programów lojalnościowych, tylko do tego co można zawrzeć na stronie internetowej.

Modele te zostały przedstawione w tabeli 4.2.4. Ze względów na dalsze rozważania omówimy, tylko 2 z nich: model dostawy z fizycznego sklepu oraz z centrum dystrybucji.

Tab. 4.2.4. Cztery podstawowe mdele elektroniczne obsługi logistycznej żywności na przykładach

KANAŁ DYSTRYBUCJI	Centrum dystrybucji	Webvan, Matomera	Streamline
		Sklep	Tesco, Y-halli	S-Kanava
		W obecności klienta	Pod nieobecność klienta
				SPOSÓB DOSTAWY TOWARU

Źródło:K.Rutkowski:Logistyka.dystrybucji.Specyfika.Tendencje.rozwojowe.Dobre.praktyki, SGH,2005,str.232.

Jest to sposób na szybkie wejście na rynek, ale teoretycznie trudno działać w ten sposób z zyskiem. Wybór tego modelu pozwolił brytyjskiemu detaliście Tesco zostać największym detalistą on-line na świecie. Dzięki temu modelowi dotarł on do prawie każdego gospodarstwa przy relatywnie niskim koszcie. Inwestycja wstępna wyniosła bowiem tylko ok. 56 mln USD. System logistyczny realizacji zamówienia Tesco.com jest tak prosty, że właściwie dostawa do domu mogłaby być zamawiana przez telefon - bez potrzeby korzystania z Internetu. Jednakże w tym przypadku sieć eliminuje praktycznie koszty przyjęcia zamówienia przez Tesco (nie ma osoby przyjmującej zamówienie) oraz zapewnia dostarczenie klientowi pełnej informacji o oferowanych produktach o stanie w czasie rzeczywistym. Dodatkowo, nawet jeśli klient nie złoży zamówienia on - line, to sprawdzając ofertę sklepu przy następnej wizycie w supermarkecie być może zrobi większe, dokładniejsze zakupy. Tesco.com od początku kładło silny nacisk na stronę kosztową całego przedsięwzięcia. W wyniku ciągłej poprawy jakości usług i usprawniania organizacji Tesco.com już w czterech pierwszych latach istnienia odniosło sukces obniżając (spadek z 25% do 17%), zwiększając w tym czasie gamę produktów oferowanych on - line z 5000 do 50000 i obniżając średni czas składania zamówień na stronie internetowej z 60 do 15 minut. Tesco on - line realizuje obecnie 150 tys. zamówień spożywczych tygodniowo. Z usług tego elektronicznego detalisty korzysta już ponad milion gospodarstw domowych Wielkiej Brytanii.

Model dostawy z dedykowanego centrum dystrybucji - klient oczekuje dostawy

Wyróżnia się następujące cechy modelu:

• wysokie koszty wstępne,

• niskie koszty kompletowania zamówienia,

• jest korzystniejszy ze względu na koszty operacyjne,

• rozmiar inwestycji wstępnej oraz wydajność kompletowania zamówień zależą od stopnia zautomatyzowania centrum dystrybucji,

• opłacalność przedsięwzięcia występuje przy wysokiej liczbie klientów,

• występują silne wahania liczby zamówień w skali dnia, tygodnia i roku w związku z tym trudno uzyskać tu równe wykorzystanie mocy przerobowej,

• konieczność utrzymywania dużych mocy przerobowych, gdyż centrum dystrybucji musi być w stanie obsłużyć klientów w okresach szczytu,

• ograniczona możliwość dodania innych usług dla klienta i oferowania innych typów produktów.

Najbardziej znanym przykładem tego modelu był Webvan, niewątpliwie pionier w tej dziedzinie. Webvan deklarował, że oferuje cenę o 5% niższe niż konkurencyjne lokalne supermarkety; był praktycznie jedyną firmą tego typu oferującą przygotowane posiłki na poziomie dobrej restauracji. Wymagał on, aby klient oczekiwał na dostawę osobiście, przy czym okno czasowe było tutaj wyjątkowo krótkie - tylko 30 minut - i od samego początku działalności każde spóźnienie kuriera z produktami było wynagradzane klientowi upustem 3 USD. Wraz ze wzrostem wolumenu sprzedaży firma chciała przejść na system zakupów bezpośrednio od producentów i importerów dóbr oraz bazować na dostawach świeżego mięsa, wędlin, pieczywa, owoców od lokalnych producentów. Po wypełnieniu zamówienia na stronie www.webvan.com najbliższe klientowi centrum dystrybucji rozpoczynało kompletowanie zamówienia. Dzięki rozwiązaniom organizacyjnym zaplecza informatycznego realizacja zamówienia była maksymalnie zautomatyzowana.

1. Przykłady sklepów internetowych

Przykładem tego modelu mogą być: Hipermarket ToTu, sieć sklepów Piotr i Paweł.pl, a także sieć hipermarketów E'Leclerc (która w pracy nie będzie omawiana).

1. Przykład hipermarketu ToTu

Logo sklepu ToTu przedstawiono na rys.4.2.7.




Rys. 4.2.7. Logo hipermarketu ToTu

Źródło: www.totu.com.pl

Pierwszym sklepem Internetowym w Polsce był sklep „ToTu” uruchomiony 16 lipca 1997 roku przez poznańską firmę Soho Online. Firma działa na terenie całej Polski. Sklep otrzymał tytuł Lidera Przedsiębiorczości, Lidera Liderów. W 2000 roku tygodnik TIME zaliczył ten sklep do czterech firm internetowych posiadających najlepsze perspektywy rozwoju.

Zakres działalności hipermarketu ToTu

Sklep obsługuje klientów z 739 miast Polski, a dostawy w ciągu dwóch godzin od złożenia zamówienia docierają do konsumentów zamieszkujących miejscowości 78,18% kodów pocztowych. Ma w ofercie około 40 tys. produktów. Według pomysłodawców ToTu miało być przeciwwagą istniejących realnie hipermarketów. ToTu jako pierwsze na świecie zaczęło sprzedawać artykuły dostępne w typowym hipermakecie i stało się zarazem jednym z najstarszych sklepów internetowych. Zamówienia można składać przez 24 godziny na dobę, a są one realizowane od poniedziałku do piątku w godzinach od 8.00 do 20.00. Najszybciej zamówienia są realizowane w czasie dwóch godzin od potwierdzenia zlecenia. System 2-godzinnej dostawy obejmuje ponad 80% wszystkich kodów pocztowych. Na pozostałym obszarze czas dostawy wynosi ok. 72 godzin. Nie są realizowane zamówienia wzbudzające wątpliwości, z nieprawidłowo wypełnionym formularzem oraz zamówienia, których nie uda się potwierdzić. Każde zamówienie jest potwierdzane telefonicznie lub pod adresem e-mail. Potwierdzone zamówienie nie może być anulowane. Internetowe Centrum Handlowe ToTu zastrzega sobie prawo odmowy realizacji zamówienia bez podania przyczyn. Każdorazowo operator Centrum powiadamia klienta o odmowie. Kupujący ma możliwość wyboru formy płatności:

• gotówką przy odbiorze,

• kartą kredytową w systemie on-line,

• przelewem.

Istnieje również możliwość realizacji bonów towarowych o wartości od 100 do 800 zł. Osoby realizujące bon, a mieszkające poza obszarem dostawy, mogą w ciągu dwóch godzin, drogą telefoniczną - rozmawiając z operatorami ToTu - ustalić zawartość koszyka.

Strona e-sklepu jest czytelna, łatwa do poruszania się po niej. Zawiera zakładki ułatwiające poruszanie się po sklepie i szybkie dokonywanie zakupów.

Przebieg transakcji

Aby klient mógł dokonać zakupu musi się zarejestrować, podając swoje dane. Ma to ułatwić proces transakcji: [por. Maciejowski 2004].

Logowanie się do systemu ToTu

Po zalogowaniu się nie trzeba kolejno wpisywać swoje dane osobowe, które wraz z stanem koszyka pamięta system. Aby po raz pierwszy dokonać zakupu w hipermarkecie To-Tu system wymaga podania adresu e-mail. Kolejnym krokiem jest podanie danych adresowych.

Poszukiwanie asortymentu wg. grup asortymentowych

Po wypełnieniu formularza na adres mailowy dostarczana jest wiadomość z tymczasowym hasłem umożliwiającym zalogowanie się i dokonanie zakupów. W zakładce hipermarketu znajdują się artykuły spożywcze posegregowane na działy i ułożone są w porządku alfabetycznym np: Alkohole; Dania, sosy i zupy; Desery, ciasta i napoje w proszku; Kakao i czekolada na gorąco; Kawa, herbata; Konserwy i pasztety etc Oferta sklepu jest szeroka.

Składanie zamówienia i wybór formy płatności

Klient składając zamówienie podaje swój kod pocztowy, a zakupy są realizowane przez najbliższy sklep będący w internetowej sieci. Dopiero po wpisaniu kodu pocztowego miejsca dostawy klient uzyskuje dostęp do oferty sklepu. Po wybraniu produktów dokonuje rejestracji, podając swoje dane, adres i godzinę dostawy, kupujący może wybrać formę płatności, a po zakończeniu realizacji zamówienia otrzyma w kilka minut potwierdzenie jego przyjęcia od operatora sklepu. Opłata za dowóz zakupów przy zamówieniu do 300 zł wynosi, 19 zł. Jeśli zakupy przekroczą kwotę 300 zł zamówione towary dostarczane są na koszt sklepu.

Przykład sieci handlowej wielokanałowej Piotr i Paweł

Logo sieci sklepów ”Piotr i Paweł” jest następujące (por rys.4.2.8)

Historia i zakres i przyszłość działalności

„Piotr i Paweł” to sieć sklepów, założonych przez Eleonorę Woś z synami Piotrem i Pawłem. Ich historia zaczyna się szesnaście lat temu na rynku tradycyjnym od założenia niewielkiego sklepu w Poznaniu w 1990 r. Rozwój sieci Piotr i Paweł można przedstawić następująco. Pierwszy duży sklep powstał w 1991 roku i wyróżniał się spośród innych asortymentem bardzo wysokiej jakości, dużym wyborem bardziej ekskluzywnych produktów spożywczych, przyjaźnie i czytelnie rozplanowaną




Rys. 4.2.8. Logo sieci sklepów ”Piotr i Paweł”

Źródło:www.e-piotripawel.pl

przestrzenią sklepu i umiejscowieniem towarów na półkach. Sklepy "Piotr i Paweł" włączyły do oferty dużą liczbę produktów wegetariańskich, dietetycznych, ekologicznych i będących składnikiem kuchni orientalnych. i innych. Od 2002 Centrum Logistyczne „Piotr i Paweł” znajduje się w Sedach koło Poznania. Od jesieni 2003 roku na terenie Poznania zaczął działać sklep internetowy umieszczony pod adresem: http://www.e-piotripawel.pl.W marcu 2005 internetowy sklep zaczął funkcjonować na rynku warszawskim, we wrześniu 2005 w Bydgoszczy, a w październiku 2006 we Wrocławiu..Od marca 2006 asortyment sklepu internetowego powiększono do 13.000 produktów. Zamówienia są przyjmowane siedem dni w tygodniu przez całą dobę przy użyciu Internetu, oraz telefonicznie w godzinach pracy tradycyjnej formy sklepu. Dostawy realizowane są przez kurierów posiadających odpowiednie identyfikatory, a zakupy pakowane są w firmowe pudełka, by towar docierający do klienta był dobrej jakości. Produkty mrożone dowożone są w urządzeniach do tego przystosowanych, jak np.: termoizolacyjne lodówki. W 2007 r. sieć "Piotr i Paweł" miała 64 sklepów - własnych bądź tworzonych na zasadzie franczyzny - w 42 miastach Polski.

Sieć supermarketów "Piotr i Paweł" dokonała podsumowania wyników działalności w roku 2009. Placówki sieci w ubiegłym roku zanotowały obroty detaliczne na poziomie 1 352 mln zł, co oznacza, że w porównaniu z rokiem 2008 wzrosły o 20 %. Na koniec roku 2009 sieć „Piotr i Paweł” działa w oparciu o 66 placówek. W minionym roku otwartych zostało 16 nowych supermarketów, w tym w takich miastach jak Białystok, Poznań, Gdańsk, Opole, Legnica, Koszalin, Radom. Dokonane inwestycje pozwalają realizować rozwój szeroko rozumianej jakości obsługi oraz dążenie do umacniania pozycji lidera tego segmentu rynku. Osiągnięte wyniki finansowe sklepów działających pod logo "Piotr i Paweł" umożliwiają dalszy dynamiczny rozwój, czego efektem będzie dalsze zwiększanie ilości placówek o 12 nowych lokalizacji w 2010 roku, z których w pierwszym półroczu otwarte zostaną sklepy w Inowrocławiu, drugi w Grudziądzu, dwa w Łodzi i dwa w Płocku a także czwarty we Wrocławiu.

Proces zakupu-: składanie zamówienia, realizacja dostaw, warunki płatności rozliczenie.

1. Składanie zamówienia

Zakupów w sklepie internetowym mogą dokonywać jedynie osoby pełnoletnie. Zamówienia przyjmowane są 7 dni w tygodniu, 24 godziny na dobę, na stronie
www.e-piotripawel.pl.

Aby złożyć zamówienie należy wykonać następujące czynności:

1. Wybrać produkt (za pomocą: wyszukiwarki, drzewa kategorii, "Szybkiego Koszyka",archiwalnych..zakupów;

2. Określić ich: ilość lub wagę. Sposób przygotowania;

3. Dodać produkty do "Koszyka";

4. Nacisnąć przycisk: "ZAMAWIAM;

5. Wypełnić formularz "DANE.KONTAKTOWE" (tylko klienci nie zalogowani);

6. Wyrazić zgodę na przetwarzanie danych w celach realizacji zamówienia;

7. Określić termin dostawy oraz formę płatności;

8. Nacisnąć przycisk "ZAMAWIAM".

2. Realizacja zamówienia

Zamówienia są realizowane od kwoty 100 zł. Towary pakowane są w opakowania

Tab. 4.2.5. Alternatywne terminy składania zamówienia




Źródło: Opracowanie własne

Tab. 4.2.6. Koszty dostawy w zależności od wartości zakupu zamówienia




Źródło: Opracowanie własne

kartonowe. Zamówiony towar może być dostarczony do domu, firmy lub odebrany osobiście. Terminy dostaw uzależniony jest od czasu złożenia zamówienia. Klient ma do wyboru 3 okresy dostawy (por tab.4.2.5).

Zamówienia z dostawą na inny termin niż dzień jego złożenia są realizowane z maksymalnie z czterodniowym wyprzedzeniem. Przy osobistym odbiorze nienaliczane są żadne koszty transportu omówione produkty osobiście można odebrać w punkcie informacyjnym sklepu prowadzącego sprzedaż internetową. Dostawy są realizowane przez kurierów-sprzedawców upoważnionych przez sklep Piotr i Paweł, posiadających stosowne identyfikatory. Koszty dostawy zostały przedstawione w tab.4.2.6.

3.Formy płatności.

W momencie akceptacji zamówienia na stronie www.e-piotripawel.pl, klient ma możliwość wyboru następujących form płatności za dokonane zakupy:

• Gotówka - zapłata należności następuje przy odbiorze zamówienia,

• Bony towarowe - bony towarowe „Piotr i Paweł” oraz kupony;

• Karta płatnicza - możliwa jest płatność u klienta kartą płatniczą/kredytową Eurocard, Masercard, Visa, Visa Elektron.

Karta płatnicza on-line - możliwa jest płatność kartą z poziomu strony
www.e-piotripawel.pl

1. Ocena polskich sklepów internetowych

Rozwój handlu elektronicznego związany jest z wieloma zaletami, jakie posiada te stosunkowo nowe medium komunikacji. Handel elektroniczny posiada zalety zarówno dla firm, jak i dla klientów (por tab.4.2.7).

Tab. 4.2.7. Zalety i wady sklepów internetowych w świetle badań

Zalety dla klientów	Zalety dla firm
oszczędność czasu zakupu;	szybkie i szerokie. rozpowszechnianie informacji o produktach i ich cenach;
znaczna wygoda, łatwy i szybki dostęp do informacji	szybka aktualizacja oferty handlowej i bieżąca informacja o produktach i ich cenach
porównywanie konkurencyjnych ofert
niższe ceny, porównywalna jakość	skrócenie czasu realizacji zamówień ;
dostęp do oferty sklepów na całym świecie;	łatwiejsze pozyskanie informacji o preferencjach,
możliwość przeglądania ofert i obsługa klienta 24 godziny na dobę 365 dni w roku	wprowadzenie nowych sposobów reklamy, promocji,(reklama internetowa),programy lojalnościowe;
szersza oferta -wyszukanie towarów wg dowolnego kryterium np. cena, rodzaj, kolor.	oszczędność kosztów funkcjonowania i wyposażenia biur, zmniejszenie zatrudnienia; skrócenie kanałów dystrybucji, rezygnacja częściowa lub całkowita z magazynowania; uproszczenie infrastruktury technicznej i usprawnienie systemów logistycznych.

Źródło: W.Szymanowski:Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce.Kierunki zmian,Difin,Warszawa 2008,s.367.

Handel elektroniczny posiada również pewne zagrożenia i ograniczenia, które są stosunkowo niewielkie w porównaniu z korzyściami jakie firma może osiągnąć:

• brak możliwości wypróbowania, czy oględzin kupowanego towaru (Wyjątki: wirtualne próbowanie np. jazda samochodem w tym w grach komputerowych; sprzedaż towarów ze zdjęciami, bądź z kamerą on-line,),

• brak dostatecznych uregulowań prawnych,

• zapewnienie bezpieczeństwa płatności przez sieć,

• niepewność co do rzetelności sprzedawcy,

• w przypadku słabo opracowanych serwisów odczuwalny jest brak fizycznie istniejącego sprzedawcy , z którym można skonsultować pewne pilne kwestie.

Przedstawione wyżej wyniki badań można zestawić w postaci analizy SWOT.(por.tab.4.2.8).

Tab. 4.2.8. Analiza SWOT wirtualnych rynków transakcji produktami i usługami spożywczymi

Otoczenie wewnętrzne
Zalety	Wady
Aktualne oferty ze szczegółowym opisem i zdjęciami; Wyczerpujące informacje o wystawcy i parametrach towarów; Szeroka oferta; Koncentracja zakupów w jednym miejscu; Skrócenie czasu dokonywania zakupów; Uproszczony i sprawniejszy proces zakupu; Szybkość przygotowania i realizacji zamówień; 24-godzinny dostęp do serwisu z każdego miejsca na świecie, Wydajny i efektywny sposób pozyskiwania produktów i usług, Dostęp do szerokiego grona ofertodawców i klientów; Możliwość szybkiego komunikowania się stron przy zawieraniu transakcji; Możliwość zbierania i dostępu do danych o klientach nowych lub wcześniej wprowadzonych do bazy danych; Niższe koszty prowadzenia działalności (mniej personelu, wyeliminowanie nieruchomości).	Mała popularność branży w Sieci (3% wszystkich artykułów oferowanych w sieci stanowią artykuły spożywcze) Brak kontaktu z żywą osobą, Anonimowość sprzedawcy i kupującego - sprzyja nadużyciom, Brak możliwości bezpośredniego obejrzenia towaru; Odroczony czas pomiędzy zakupem a dostawą;
Otoczenie zewnętrzne
Szanse	Zagrożenia
Dynamiczny wzrost liczby indywidualnych użytkowników Internetu; Ciągły wzrost popularności tej formy zakupów; Coraz bardziej zapracowane społeczeństwo (oszczędność czasu przy zakupach w Sieci); Zwiększająca się popularność e-commerce; Oszczędności z e-handlu (w branży spożywczej w sektorze B2B wynoszą od 3 do 5%), Dostęp do nowych rynków zbytu, Optymistyczne prognozy dotyczące elektro-nicznego handlu artykułami spożywczymi; Szybkie reagowanie na sygnały rynkowe.	Ograniczony dostęp do Internetu; Wysoki koszt połączenia internetowego; Słaba jakość usług telekomunikacyjnych; Nieufność firm i klientów wobec zakupów dokonywanych drogą elektroniczną; Brak zaufania do bezpieczeństwa transakcji; Problemy prawne związane z regulacją transakcji.

Żródło: Opracowanie na podstawie Wacław Szymanowski: Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Difin 2008, s.368.

1. Aukcja Internetowa jako elektroniczny model i możliwości jego wykorzystania w dystrybucji żywności

Istotą prowadzonych codziennie w sieci aukcji, zarówno w sposób tradycyjny, jak i aukcje on-line, jest posiadanie tego samego kluczowego składnika: biorące udział w aukcji osoby składają oferty kupna, bądź sprzedaży produktów za określoną cenę, znajdując jednocześnie przyjemność z samego procesu handlowania, gdyż bezpośrednia interakcja między użytkownikami, mająca miejsce w czasie rzeczywistym, wnosi element rywalizacji . Pomiędzy użytkownikami zaczynają wytwa­rzać się więzi, które budują wokół marki lub produktu rodzaj społeczności - najlepszy sposób na budowę długoterminowej lojalności klientów. Te wartości oraz motywacja osób biorących udział w aukcjach jest taka sama, zarówno w przypadku obywatela starożytnego Rzymu, jak i współczesnego uczestnika aukcji eBay - głównego gracza na światowym rynku aukcji internetowych.

1. Pojęcie aukcji internetowej, rodzaje i przebieg

Aukcje internetowe to, jak by ogromne targowisko, na którym każdy może sprzedawać i kupować zarówno przez licytację, jak i po stałych cenach. Stwarza możliwość pozbycia się niepotrzebnych przedmiotów, które trudno sprzedać za pomocą tradycyjnych metod. Z drugiej strony, jest dużym domem handlowym, gdzie zainteresowani mogą odnaleźć od dawna poszukiwane towary, które są trudno dostępne na tradycyjnym rynku. Aukcje internetowe są najlepszym miejscem, gdzie sprzedający może znaleźć odpowiedniego kupca. Kierując swoją ofertę do określonej grupy, poprzez aukcje specjalistyczne można łatwo dotrzeć do trudnego rynku.

Korzystając z serwisów aukcyjnych, kupujący ma możliwość zapoznania się z ofertą znacznie szerszą, niż jest możliwe bez dostępu do Internetu, tzn. w krótkim czasie przejrzeć i porównać oferty wielu firm, dostawców.

Handel aukcyjny nie wymaga: dużych magazynów, powierzchni sklepowych, sprzedawców, przez co koszty stałe są niższe niż w przypadku tradycyjnego biznesu. Serwis aukcyjny działa 24 godziny na dobę, a sprzedający w każdej chwili może sprawdzić ile napłynęło ofert i jaka została osiągnięta cena.

Systemy dynamicznej wyceny.

Rozwój sieci teleinformatycznych, a zwłaszcza Internetu powoduje przełamywanie, bądź wręcz zniesienie wielu barier i ograniczeń znanych w klasycznej ekonomii. Dawny problem popytu i podaży - sił rynkowych, które mogły występować w różnych, odległych od siebie miejscach, niemożliwych do jednoczesnego osiągnięcia przez potencjalnych współuczestników rynku, przestał już istnieć. Połączenie praw ekonomii i nowoczesnej technologii doprowadziło do opracowania systemów dynamicznej wyceny DPS (ang.- dynamic pricing systems), które są powszechnie stosowane w Internecie.

Podział systemów DPS (rys.4.2.9.) może być przeprowadzony ze względu na liczbę kupujących i sprzedających uczestników procesu wyceny. System, w którym występuje jeden kupujący i jeden sprzedający określa się mianem systemu negocjacyjnego. Jeżeli do transakcji przystępuje jeden sprzedający i wielu kupujących, to taki system nazywa się systemem aukcyjnym. Z kolei wielu kupujących i sprzedających występuje w przypadku systemu giełdowego. Rozwiązaniem, w którym jeden kupujący pozyskuje oferty wielu sprzedających, jest system przetargowy.

Wszystkie te modele mogą być z powodzeniem stosowane pomiędzy różnymi graczami, na każdym z segmentów rynku, a więc w relacjach pomiędzy klientami detalicznymi (C2C), biznes - konsument (B2C), jak i biznes - biznes (B2B). Dzięki tym wariantom systemu i dużej ich elastyczności, dynamiczna wycena może mieć zastosowanie praktycznie w każdej firmie, niezależnie od branży. Znalezienie właściwej niszy jest tylko kwestią wyobraźni zarządzających, przeprowadzenia odpowiedniej analizy i badań marketingowych. Najbardziej znanym przykładem internetowych systemów DPS są niewątpliwie aukcje internetowe. Akcje internetowe zwane także akcjami online są definiowane funkcjonalnie w ustawie Prawo zamówień publicznych.

.



Rys. 4.2.9. Podział systemów dynamicznej wyceny

Źródło: P. Gługiewicz. Systemy dynamicznej wyceny. www.modernmarketing.pl,

Definicja i rodzaje aukcji internetowych

Termin aukcje internetowe jest dwuznaczny. Aukcje internetowe można rozumieć jako:

• proces licytacji danego towaru wystawionego na sprzedaż w serwisie aukcyjnym;

• serwis internetowy, gdzie odbywają się transakcje oparte na licytacjach kupowanych dóbr i usług.

Popularyzacja aukcji internetowych spowodowała rozszerzenie definicji na serwis aukcyjny, w którym kupuje się i sprzedaje w drodze licytacji.

Na rys. 4.2.10. przedstawiono charakterystykę aukcji internetowych według typów rynku elektronicznego. Aukcje internetowe mają charakter outsourcingu, gdyż podmioty na nich handlujące korzystają z pośrednictwa jest otwartość. Mogą z nich:

• korzystać wszyscy - mają charakter powszechny. Obszar działania serwisów aukcyjnych ,a także

• z zewnętrznych firm (prowadzących serwisy aukcyjne), czyli z obcych zasobów.

Pierwsza z powyższych cech jest to zakres podmiotowy wykorzystania. Ten segment należy zaliczyć do modelu typowych aukcji internetowych. Przykładem może być, wprowadzona w serwisie Allegro kategoria produktów Zazwyczaj nie podlega ograniczeniu. Mogą z nich korzystać podmioty zagraniczne, choć przeszkodę może stanowić bariera językowa. Popularne serwisy aukcyjne nie mają specjalizacji i zazwyczaj handluje się w nich produktami należącymi do różnych branż. Istnieją oczywiście małe serwisy aukcyjne, które wybrały niewielką niszę i specjalizują się w pośrednictwie sprzedaży określonych produktów, jednak ich znaczenie i obroty są minimalne. Aukcje internetowe to model biznesu charakterystyczny dla segmentów: B2C, C2C i C2B. Wyróżnia się także aukcje B2B. Mają one charakter giełd lub platform aukcyjnych dla sektora przedsiębiorstw. Obecnie obserwuje się rozszerzanie relacji w typowych serwisach aukcyjnych na segment B2B, co sprawia, że także o nazwie Firma i Przemysł, w której wystawiane są, głównie przez przedsiębiorców, urządzenia przeznaczone dla podmiotów gospodarczych.

Wyróżnia się następujące rodzaje aukcji internetowych:

1. Aukcja klasyczna - polega na podbijaniu ceny wyjściowej w górę przez licytujących w czasie trwania aukcji. Zwycięzcą aukcji jest osoba oferująca najwyższą kwotę (o ile nie jest ustawiona cena minimalna);

2. Aukcja holenderska - wystawia się na niej więcej niż jeden przedmiot tego samego typu. Licytacja odbywa się w dół - sprzedający wystawia dwie ceny: cenę wywoławczą i cenę minimalną. Cena wywoławcza jest jednocześnie najwyższą z oferowanych i jest ona automatycznie obniżana zgodnie z funkcją wybraną przez sprzedawcę aż do ceny minimalnej, po której jest on skłonny sprzedać dany produkt. Osoby licytujące mogą tylko raz podać cenę, którą są skłonni zapłacić. Aukcję wygrywa osoba oferująca najwcześniej najwyższą z cen.

3. Aukcja wielokrotna (równoległa) - polega na tym, że sprzedający ma możliwość zaoferowania w jednej licytacji kilku identycznych produktów. Dzięki temu wyroby sprzedawane są ostatecznie kilku zwycięzcom licytacji po cenach, jakie wylicytowali;





Rys. 4.2.10. Aukcje internetowe według typów rynków elektronicznych

Źródło:opracowanie.własne.na.podstawie.Rynek.B2B-przykład.XTRADE.S.A. www.ecard.pl,

4. Aukcja błyskawiczna - przebiega bardzo szybko, czas przeznaczony na licytacje wynosi najczęściej do 60 minut. Często w tym typie aukcji, nie określa się ceny minimalnej, a cena wyjściowa jest bardzo niska. Aukcja kończy się po ustalonym czasie, a jej zwycięzcą zostaje osoba, która do tego momentu wylicytowała najwyższą kwotę. Pewnym rodzajem tej aukcji są tak zwane aukcje szkockie. Trwają one czterdzieści osiem godzin. Cena minimalna, jak i kwota podbicia ustalane są na 1 złoty (są to aukcje klasyczne wielokrotne);

5. Aukcja przetargowa - w tym przypadku nie ma tradycyjnej licytacji, a zainteresowani nabyciem danego dobra składają swoje oferty z ceną, jaką są w stanie zapłacić. Oferenci nie znają ani ceny minimalnej, ani propozycji pozostałych uczestników aukcji. Zwycięzcą zostaje ten, który zaoferuje najwięcej;

6. Aukcja odwrócona - wystawia się na niej produkty nie do sprzedania, a do kupienia. Oferty zakupu danego produktu są prezentowane na swego rodzaju elektronicznej tablicy ogłoszeń. Licytują się między sobą zainteresowani, chcący dany produkt sprzedać.

Aukcje można również podzielić na wertykalne i horyzontalne. Model wertykalny to aukcje branżowe, gdzie wystawia się towary z jednej branży, ewentualnie z kilku pokrewnych. Jak już wspominano serwisy aukcyjne tego typu stanowią niewielki odsetek. Pełne uzasadnienie znajduje ten podział w przypadku aukcji dla segmentu B2B. Z kolei model horyzontalny to aukcje bardzo różnorodnych towarów z wielu branż.

Gdy kończy się czas, przeznaczony na licytacje, a osoby zainteresowane kupnem danego towaru w dalszym ciągu wytrwale licytują, stosuje się tak zwane dogrywki. Polegają one na tym, iż gdy licytujący w ustalonym czasie przed zakończeniem aukcji (na przykład dwie minuty) wylicytował wyższą kwotę, aukcja jest automatycznie przedłużana o żądaną liczbę minut (na przykład kolejne dwie minuty). Aukcja kończy się, jeśli w przedłużonym czasie nie znajdują się już chętni do podbijania ceny.

Model przebiegu aukcji internetowej

Między poszczególnymi rodzajami aukcji, przedstawionymi w poprzednim punkcie, występują znaczne różnice, które dotyczą ilości sprzedawanych produktów, czasu trwania licytacji lub sposobu jej prowadzenia. Mimo tych różnic możliwe jest opracowanie modelu, który byłby wspólny dla wszystkich rodzajów aukcji internetowych. W modelu przebiegu aukcji internetowej można wyróżnić trzy następujące etapy (por.rys.4.2.11):

• Wystawienie produktu na aukcję;

• Zgłaszanie ofert kupna - licytacja;

• Sfinalizowanie transakcji z oferentem, który wygrał licytację.

Sfinalizowanie transakcji z oferentem, który wygrał licytację

• Wystawienie produktu na aukcję;

• Zgłaszanie ofert kupna - licytacja;

• Sfinalizowanie transakcji z oferentem, który wygrał licytację.

Sfinalizowanie transakcji z oferentem, który wygrał licytację.





Rys. 4.2.11. Schemat przebiegu aukcji internetowej

Źródło: Przegląd modeli biznesowych. I-Metria S.A., www.biznespolska.pl

W przypadku popularnych aukcji internetowych, które jak już wcześniej zaznaczono mają charakter outsourcingu, produktów na sprzedaż nie wystawia aukcjoner (firma prowadząca serwis aukcyjny), ale jego indywidualni klienci, korzystając jedynie z koniecznego zaplecza technicznego dostarczanego przez aukcjonera. W zamian za zamieszczenie ogłoszenia o aukcji w serwisie, aukcjoner otrzymuje od klienta prowizję. W chwili, kiedy w serwisie pojawia się możliwość składania ofert na zakup danego produktu rozpoczyna się etap 2.

W zależności od rodzaju aukcji odbywa się odpowiednia licytacja. Oferenci w określonym czasie wnoszą swoje propozycje cenowe na zakup danego produktu. Kiedy mija termin licytacji następuje jej zakończenie i rozpoczyna się etap 3.

W etapie 3, klient, który wygrał licytację zostaje o tym powiadomiony. Wszystkie obowiązki wynikające ze sprzedaży produktu (zorganizowanie płatności oraz dostawy produktu) leżą po stronie sprzedającego, a nie aukcjonera, mimo że komunikacja pomiędzy sprzedającym a kupującym może zachodzić za pośrednictwem witryny aukcjonera. Sprzedający i kupujący po ustaleniu sposobu dokonania wymiany handlowej, przekazują sobie odpowiednio produkt i wylicytowaną za niego należność.

Powyższy model przebiegu aukcji internetowej jest bardzo ogólny i ma zastosowanie do wszystkich rodzajów aukcji, gdyż nie precyzuje ilości wystawianych produktów na sprzedaż, rodzaju licytacji i czasu jej trwania. Pominięto także sposób dokonania płatności, który będzie przedmiotem opisu w dalszej części pracy.

Model serwisu aukcyjnego i jego bezpieczeństwa

System aukcyjny jest to aplikacja będąca pośrednikiem pomiędzy stronami w transakcji aukcyjnej. Podstawą każdego internetowego systemu aukcyjnego jest zintegrowana z nim relacyjna baza danych, w której przechowywane są wszelkie informacje dotyczące: produktów, kupujących, sprzedających i zachodzących między nimi interakcji.

Modelowa aplikacja powinna zapewniać użytkownikom nie tylko prosty sposób nawigacji pomiędzy poszczególnymi stronami, ale także umożliwiać pełną interakcję z systemem aukcyjnym. Interakcje pomiędzy uczestnikami aukcji oraz zasady przeglądania produktów wystawionych na aukcjach są ściśle zdefiniowane. Aukcja internetowa jest więc specyficznym typem rynku transakcji elektronicznych, na którym ściśle określona jest alokacja zasobów, a ceny są ustalane poprzez składanie ofert kupna.

Przy tworzeniu systemu aukcyjnego ważne jest właściwe zaplanowanie organizacyjnego i technologicznego zaplecza systemu, co dotyczy sformalizowanych procedur rządzących systemem i ustalających zasady interakcji pomiędzy użytkownikami systemu. Zaprogramowane zasady działania systemu są przeniesione ze sprawdzonych systemów aukcyjnych istniejących w świecie rzeczywistym. Poprawnie zaprojektowane zaplecze, jego sprawność działania, zakres zaprogramowanych zasad i bezpieczeństwo decyduje w wielu przypadkach czy użytkownik zdecyduje się na udział w licytacjach prowadzonych przez dany system aukcyjny (niezależnie od atrakcyjności oferty).

Poziom użyteczności systemu aukcyjnego determinuje łatwość znalezienia produktów przez kupującego i pozyskania kupców przez sprzedającego. Użyteczność związana jest ze sposobem przeniesienia struktury oferty produktowej do struktury stron internetowych.

Podstawową jednostką w architekturze stron są kategorie produktów, dające użytkownikowi możliwość prostego wyszukiwania. Istnieją dwa główne sposoby ustrukturalizowania danych. W pierwszym tworzony jest podział na szerokie tematycznie, równorzędne kategorie. Systemy stosujące szeroką rozpiętość kategorii mają duży atut - do konkretnego produktu można dotrzeć po przejrzeniu mniejszej ilości stron. Jednakże ten sposób organizacji posiada także wadę - listy produktów w poszczególnych kategoriach są dłuższe, przez co strony dłużej się ładują. Systemy zorientowane pio­nowo wymagają od użytkownika przedarcia się przez większą ilość stron, ale ostateczna in­formacja jest bardziej precyzyjna.

Innym sposobem rozwiązania problemu efektywnej nawigacji jest stworzenie systemu, w którym istnieje wiele kryteriów selekcji - konkretny produkt może w nim należeć do wielu niezależnych od siebie kategorii, a nawigacja może odbywać się na wiele różnych spo­sobów. Taki system ułatwia znalezienie konkretnego produktu na dużych aukcjach z dziesiątkami tysięcy licytowanych produktów, np. klient chcący kupić rzadkie wydanie książki - białego kruka - może ją znaleźć zarówno w kategorii książki, jak i w kategorii antyki. Dodatkowo system może być wyposażony w interaktywne dodatki, takie jak: wyszukiwarka aukcji (działająca niezależnie od kategorii) oraz system rekomen-dacji, ułatwiający użytkownikowi podjęcie właściwiej decyzji.

Dobre skategoryzowanie produktów w systemach aukcyjnych jest też bardzo pomocne dla sprzedającego - może on precyzyjnie określić, w jakich kategoriach chce wystawić swoje produkty na sprze­daż i podjąć decyzję o ich ekspozycji. Jest to bardzo ważny element procesu sprzedaży, gdyż wystawiony produkt musi konkurować z wieloma podobnymi, a wy­stawienie go w niewłaściwej kategorii może sprawić, iż zostanie on niezauważony przez kupujących.

Kolejną bardzo ważną cechą systemu aukcyjnego jest możliwość sortowania list wystawionych na aukcji produktów, na wiele predefiniowanych sposobów. Możliwość zestawienia listy produktów według dowolnego kryterium, jest szczególnie ważna, w sytuacji przeładowania danej kategorii, gdy nie należy oczekiwać od kupującego ochoty na przeglądanie pełnej listy produktów.

Niezmiernie ważną składową ogólnej jakości systemu aukcji internetowych jest sposób prezentacji konkretnych produktów. System powinien umożliwiać osobie wystawiającej produkty na aukcji, podjęcie decyzji o tym, jak ma wyglądać ich ekspozycja. Do podstawowych rozwiązań w tym zakresie należy: stosowanie języka HTML ( ang. Hyper Text Markup Language ) w nazwach i opisach produktów, możliwość umieszczania na stronie własnych zdjęć i grafiki. Dobrze zaprojektowana strona pro­duktu zmniejsza niepewność kupującego i ułatwia decyzję o podjęciu licytacji.

Jedną z najistotniejszych spraw w Internecie jest bezpieczeństwo. Specyfika aukcji wymaga stosowania pewnych rozwiązań, które zostaną szerzej omówione.

Serwisy aukcyjne muszą dbać o bezpieczeństwo dostępu do danych osobowych i zabezpieczyć dostęp do kont użytkowników. W tym celu każdy użytkownik posiada własny identyfikator. Dobrym rozwiązaniem jest także logowanie przy użyciu protokołu szyfrowania danych SSL.

Aby zwiększyć wiarygodność i bezpieczeństwo transakcji, serwisy aukcyjne wprowadzają tak zwaną weryfikację danych. Weryfikacja polega najczęściej na wysłaniu przez serwis aukcyjny określonego kodu na adres podany przez użytkownika przy rejestracji. Kod może zostać podany także przez telefon. W takim przypadku konsultant serwisu oddzwania na numer telefonu stacjonarnego, podanego przez użytkownika przy rejestracji. Po otrzymaniu takiego kodu, należy wpisać go na stronie serwisu, co spowoduje pełną aktywację konta. Serwis Allegro weryfikuje dane darmowo, a osoby bez zweryfikowanych danych osobowych są oznaczone znakiem koperty. Takie osoby nie mogą wystawiać produktów na aukcję. W innych serwisach, na przykład w serwisie Aukcje24, weryfikacja jest płatna, a zweryfikowany użytkownik otrzymuje oznaczenie graficzne informujące, że dana osoba posiada w pełni aktywne konto (status OKusera). W serwisie Świstak weryfikuje się, z kolei numer konta użytkownika. Polega to na tym, że użytkownik musi przelać ze swojego konta (figurującego na jego imię i nazwisko) symboliczną kwotę, na konto serwisu aukcyjnego. W ten sposób serwis aukcyjny uzyskuje potwierdzenie danych użytkownika.

Inną formą zabezpieczenia i zapewnienia wiarygodności użytkowników aukcji, są tak zwane komentarze. System komentarzy, zwany także ratingiem lub doświadczeniem aukcyjnym pozwala na wystawienie odpowiedniej opinii stronom transakcji. Standardowo istnieją trzy rodzaje opinii:

• Pozytywna - gdy transakcja została sfinalizowana prawidłowo;

• Neutralna - gdy np. nie doszło do transakcji wygranej aukcji, lecz sprawa zakończyła się pozytywnie dla obu stron;

• Negatywna - gdy sprzedający odmówił sprzedaży wylicytowanego przedmiotu lub, gdy użytkownik został oszukany przez pseudokontrahenta.

Każdy użytkownik może w dowolnej chwili przejrzeć opinie o innym użytkowniku, co zwiększa bezpieczeństwo zawieranych transakcji. W większości serwisów aukcyjnych istnieje graficzne oznaczenie wiarygodności użytkownika. W Allegro i Aukcje24 używane są do tego gwiazdki. Niektóre serwisy aukcyjne proponują swoim użytkownikom, którzy mają już pewne doświadczenie aukcyjne w innych serwisach i zdobyli tam komentarze, tzw. transfer rankingu. Jest to bardzo ciekawa propozycja dla osób, które chcą przenieść się do innego serwisu lub poszerzyć działalność o kolejne serwisy aukcyjne. Nie wszystkie jednak serwisy proponują takie rozwiązanie, a część serwisów akceptuje transfer rankingu tylko z bardziej renomowanych serwisów. W serwisie Aukcje24 można dokonać transferu rankingu tylko z serwisów QXL, czyli z Allegro.

Każdy szanujący się serwis udostępnia swoim użytkownikom stworzenie własnej strony - wizytówki. W serwisach Allegro i Polano strona ta nazywa się O mnie, w serwisie Aukcje24 - Moja strona, a w Świstaku - Ja. Na stronach tych, można napisać: kilka słów o sobie, o sposobach możliwej finalizacji aukcji, o opłatach, wymagania itd.

Serwisy aukcyjne chcąc zabezpieczyć swoich potencjalnych klientów przed oszustami, umożliwiają stworzenie czarnych list użytkowników. Czarna lista to baza danych, do której można dodać użytkownika, gdy z jakichś powodów sprzedający nie chce, aby miał on możliwość złożenia oferty na jego aukcji. Dodany do czarnej listy użytkownik nie może złożyć oferty w aukcji danego sprzedającego. Do czarnej listy dodaje się między innymi: oszustów i osoby, którym sprzedający zmuszony był wystawić negatywny komentarz z powodu odmowy kupna wylicytowanego towaru. Nie wszystkie serwisy oferują możliwość dodania użytkownika do czarnej listy, ale w większości popularnych w Polsce serwisów, istnieje taka możliwość.

Niektóre serwisy aukcyjne wprowadzają specjalne systemy zabezpieczania transakcji. W przypadku Allegro taki system nazywa się escrow. Polega on na tym, że kupujący wpłaca pieniądze za wylicytowany przedmiot na konto w Płatnościach Allegro. Następnie sprzedający wysyła towar do kupującego. Dopiero, gdy kupujący potwierdzi otrzymanie towaru, sprzedający może dysponować zapłatą. Dzięki escrow obie strony: kupujący i sprzedający, mają pewność, że transakcja zakończy się pomyślnie.

Serwisy aukcyjne wprowadzają również rozwiązania, które mają zrekompensować stratę użytkownika, jeśli nie udało się jej zapobiec poprzez opisane powyżej procedury i narzędzia bezpieczeństwa. Tego typu rozwiązania przyjmują przykładowo postać ubezpieczenia kupujących. W Allegro dotyczy to aukcji o wartości ponad 50 złotych. Natomiast maksymalna kwota ubezpieczenia wynosi 300 złotych.

Rodzaje płatności.

Po zakończeniu aukcji sprzedający i kupujący uzgadniają sposób dokonania płatności i realizacji dostawy. Najczęściej decyduje o tym sprzedający. Wyróżnia się następujące rodzaje płatności stosowane przez uczestników aukcji internetowych, zarówno w krajowych, jak i w zagranicznych serwisach aukcyjnych:

• Przelew w systemie płatności on-line, np. PayU.pl - niezbędne jest założenie specjalnego konta. Należność uiszcza się podając e-mail odbiorcy i kwotę;

• Płatność gotówką przy odbiorze towaru - dobra metoda, jeśli kontrahenci mieszkają blisko siebie, jest też bezpieczna;

• Przedpłata przelewem na konto sprzedającego - jest tańsza niż pobranie pocztowe;

• Płatność listonoszowi lub kurierowi przy odbiorze przesyłki;

• Przelew SWIFT - służy do przesłania pieniędzy na konto zagraniczne. Sprzedający powinien podać swoje dane osobowe, nazwę banku, jego kod SWIFT i numer konta. Zapłata pojawi się po około tygodniu;

• Płatność kartą kredytową;

• Transfer pieniędzy, np. Western Union. Należy pójść do agencji firmy, wypełnić formularz i wpłacić kwotę przekazu oraz prowizję. Numer transakcji przekazuje się odbiorcy, pieniądze są do odbioru po około 15 minutach.

*Escrow-w przekazaniu pieniędzy uczestniczy pośrednik. Należy przelać mu pieniądze. Pośrednik poinformuje sprzedającego, że pieniądze wpłynęły, wtedy przesyła towar. Po potwierdzeniu ze strony kupującego, że wszystko jest w porządku, pośrednik przekazuje pieniądze sprzedawcy.

1. Koncepcja elektronicznego modelu biznesu i jego rodzaje i ewolucja wykorzystania.

Poniżej zostanie przedstawiona ogólna koncepcja budowy modelu biznesowego znajdującego zastosowanie w budowie i w zarządzaniu e-systemami zaopatrzenia i dostaw.

Tab. 4.2.9. Możliwe funkcjonalności (możliwości) procesów centrum e-biznesu

Procesy Funkcjonalność

Marketing i sprzedaż Monitoring popytu i zachowań nabywcy wspólna promocja wspólne projektowanie Kontrola jakości Śledzenie ruchu i pochodzenia (produktów i informacji) zarządzanie ponownymi zamówieniami benchmarking zarządzanie danymi o produkcie Zaopatrzenie Katalogi aukcje wprzód aukcje wstecz giełdy Planowanie łańcuchów dostaw Śledzenie ruchu i pochodzenia(produktów i informacji) wspólne prognozowanie, wspólne planowanie

Źródło: J.,A.,J.,Van der Vorst,S.,Van Dongen,S.,Nouguier & R.,Hilhorst:“E-business Initiatives in Food Supply Chains;Definition & Typology of Electronic Business Models, International Journal of Logistics; Research & Applications,vol.5,no.2.2002.s.127.

Elektroniczny model biznesowy określa: zawartość, strukturę, i sposób zarządzania projektowanymi transakcja-miałby wykreować wartość z biznesowych możliwości, zaś wg M.Portera (2001) oznacza: koncepcję jak firma realizuje biznes i generuje dochody. Elektroniczny model biznesu żywnościowego bazuje na 3 następujących zasadach:¹⁹

• różnicowanie sieci i segmentacja rynku pozwalająca wyjść naprzeciw coraz większej fragmentaryzacji rynku i zaspokojeniu zindywidualizowanych potrzeb nabywcy, przy jednoczesnym obniżaniu cen (kosztów wytwarzania i dostawy);

• zintegrowanej jakości wynikającej z coraz większego przywiązywania uwagi do bezpieczeństwa wytwarzanych produktów i ich przyjazności dla otoczenia naturalnego;

• optymalizacji sieci (łańcucha) powodującej racjonalizację (obniżkę kosztów) zaopatrzenia i przepływu towarów;

• oddzielenie przepływu produktów od przepływu informacji powoduje, że partnerzy sieci informacyjnych muszą korzystać z centralnego magazynu informacji zwanego centrum e-biznesu ¹⁹

Model ten obejmuje:

• uczestników współdziałających i wymieniających między sobą informacje poprzez e- centrum biznesu pełniących role: kreujących zasady działania w systemie, projektujących cechy produktów i usług oraz informacji będących przedmiotem wymiany, projektujących przepływ: transakcji, środków finansowych ich zabezpieczeń, usług logistycznych itp.; oraz klientów tj. zakupujących na e- rynku;

• procesów, które wspierają działania e-biznesowe ,takie jak: marketing i sprzedaż, kontrola jakości, zaopatrzenie i planowanie w łańcuchu dostaw o określonych funkcjo-nalnościach, których realizacja wsparta jest przez infrastrukturę ICT, umożliwiającą różne typy: współpracy, integracji, sterowania w sieci Możliwe funkcjonalności procesów centrów e-biznesu przedstawiono w tab.4.2.9.

Przedstawione wyżej zasady budowy modelu i cechy procesów centrum e-biznesu pozwalają sformułować następujące wnioski:

• budując model dla agrobiznesu powinien uwzględniać uwrażliwienie nabywcy żywności na jej jakość i bezpieczeństwo oraz ochronę środowiska naturalnego, co powinno się wyrażać odpowiednimi certyfikatami sprzedawanych produktów i usług;

• model taki powinien się charakteryzować możliwością sterowania procesami kontroli jakości i bezpieczeństwa żywności oraz zmniejszaniem ryzyka zakupu odpowiednich czynników produkcji, dzięki procedurom śledzenia ruchu i pochodzenia produktów i usług zarówno wewnątrz, jak i pomiędzy organizacjami tworzącymi łańcuch dostaw;

• procesom zakupu towarzyszą następujące rodzaje e-centrów biznesu:

1. pierwszego rodzaju zawierające jedynie wymianę informacji(bazy i hurtownie danych);

2. drugiego rodzaju włączające także transakcje kupna-sprzedaży;

3. trzeciego rodzaju obejmujące ponadto przepływy finansowe; oraz

4. czwartego rodzaju włączające także usługi logistyczne.

Stworzona przez Van der Vorst'a i in. w 2002 r. typologia elektronicznych modeli biznesu: oprócz: łańcuchów informacyjnych, wartości i organizacji wirtualnych wymienia uczestników e-rynku, do których należą między innymi poszczególne rodzaje: e-centrów: e-aukcje i e- giełdy.

1. Ewolucja transformacji łańcuchów dostaw w e- sieci zakupów produktów żywnościowych

Proces ewolucji rozwoju łańcuchów logistycznych przedstawiona wyżej pozwala wyodrębnić następujące etapy ich rozwoju:

• wewnętrznej koordynacji przepływów materialnych w ogniwach łańcucha;

• zewnętrzne j koordynacji pomiędzy ogniwami w zakresie wybranych funkcji;

• integracji ogniw łańcucha, charakteryzującego się: długotrwałymi tworzącymi

• związki partnerskie, przez ich różne komórki;

W wyniku narastania popytu na mające jednorodny charakter usługi pojawiły się w kanałach logistycznych wyspecjalizowane firmy świadczące usługi logistyczne, tworzące z dostawcami i odbiorcami funkcję trzeciego partnera (ang, third party) o różnym stopniu powiązań realizowanych za pomocą usług outsourcingowych - traktowaniu każdej organizacji jako „naturalne” poszerzenie swojej działalności.

Synchronizacja tego partnerstwa jest możliwa dzięki zastosowaniu informatycznych i nowym unormowaniom w skali globalnej. Pozwala ona na skrócenie czasu reakcji na podejmowanie decyzji, a dzięki temu poprawić mierniki oceny działalności całego łańcucha (sieci) dostaw.

Pierwszy etap polega na odchudzonym wytwarzaniu i związanej z tym logistyki. Koordynacja ma charakter międzyfunkcjonalny oparty na reeingineeringu procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki budowie harmonogramów wspierających koordynację i optymalizację tych procesów. Przykładem koordynacji ze zmiennymi potrzebami klientów są systemy. (ang, Quick Response)

Drugi etap stanowił pierwszy krok do budowy łańcuchów dostaw poprzez tworzenie systemów informacyjnych wspierających koordynację poszczególnych ogniw łańcucha. W tym etapie dla koordynacji wykorzystuje się systemy Elektronicznej Wymiany Danych (ang. Electronic Data Interchange-EDI). Ich zastosowanie do budowy systemów wspomagania planowania typu MRP-ERP pozwoliło na redukcję: kosztów transakcyjnych i magazynowania oraz wzrost szybkości komunikacji. EDI umożliwiło koordynację procesów między-organizacyjnych poprzez budowę harmonogramów w czasie rzeczywistym, jak i nadrzędnego harmonogramu produkcji w długim okresie czasu.

Etap trzeci dotyczył budowy łańcucha popytu. Integracja polega na budowie e-hamonogramów wspomagających realizację procesów masowej personalizacji (ang. Mass Customisation). Stosowane rozwiązania dotyczą tworzenia niezależnych (ang. Third Party Logistics Provider), którzy odpowiednio elastycznie reagują na zmienne potrzeby klientów. Temu też towarzyszy adaptacja koncepcji JIT w postaci budowy systemów Zarządzania Zapasami przez Dostawcę -VMI, co pozwala na lepszą koordynację wykorzystania zdolności magazynowych z działaniami logistycznymi. Dzięki tworzeniu przezroczystości w łańcuchach, następuje minimalizacja poziomu zapasów.

Etap czwarty polega na budowie e-synchronizacji dla sieci opartej na Internecie, zapewniającej widzialność od dostawcy surowca do ostatecznego klienta. W tym celu optymalizacja sieci polega na wykorzystaniu centrum (ang. hub) pomiędzy ogniwami łańcucha. Centrum to spełnia rolę centralnego magazynu, fizycznie występującego bądź wirtualnego ,obsługiwanych przez operatorów logistycznych Centra te są szczególnie wygodne przy dystrybucji wyrobów gotowych, w tym żywności, w których operatorzy 4PL wykonują szereg dodatkowych usług.) Centra te działać będą na zasadach organizacji samouczących się. Uczestnicy łańcucha wyposażonych w takie centra działają w oparciu. o strategię win-win. Strategia e-synchronizacji dla sieci dostaw zostanie przedstawiona poniżej.

1. Podsumowanie

1. Przedstawione w powyższym rozdziale formy dystrybucji żywności oparte na technologiach informacyjnych pozwalają na wyodrębnienie:

• powiązań bezpośrednich pomiędzy podmiotami sprzedającymi a kupującymi,

oraz

• powiązań pośrednich poprzez budowę centrum e-biznesu spełniających określone cechy.

2. Możemy wyodrębnić szereg wariantów modelu centrum e-biznesu ze względu na zakres pełnionych funkcji:

• e-centra pierwszego rodzaju których przedmiotem działania jest jedynie wymiana informacji za pomocą baz i hurtowni danych;

• e-centra drugiego rodzaju, które obejmują także procesy transakcji kupna-sprzedaży;

• e-centra trzeciego rodzaju, włączających ponadto rozliczenia finansowe zrealizowanych transakcji; oraz

• e-centra czwartego rodzaju obejmujące także usługi logistyczne czego przykładami są: giełda on-line Teleroute oraz giełdy transportowe: Timocom, Logintrans Benelog. E-centra drugiego, trzeciego oraz czwartego rodzaju były przedmiotem analizy powyżej;

3. Przedstawiony został 4 etapowy proces transformacji łańcuchów dostaw w e-sieci i obejmujący koordynację wewnątrz przedsiębiorstwa (etap 1), zewnątrz przedsiębiorstwa (etap2), integrację między podmiotami łańcucha (etap 3) oraz e-synchronizację za pomocą Internetu (etap 4).

4. Wzrastające wykorzystanie Internetu do Przedstawione cechy 4 modeli obsługi logistycznej żywności (por.tab.4.2.6) pozwalają stwierdzić, że ze względu na konieczność poniesienia: nakładów inwestycyjnych, kosztów transportu, możliwość dodatkowych usług, poziom obsługi klienta w pierwszej kolejności powinien być rozwijany wariant oparty na sprzedaży bezpośredniej ze sklepu, czego przykładem są sieci : ToTu i Piotr i Paweł, a w drugiej kolejności centra dedykowane .Przy czym sprzedaż ze sklepów powinna dotyczyć przede wszystkim żywności świeżej, zaś z centrów dedykowanych żywności przetworzonej. Rozwój działalności biznesowej powoduje znaczny wzrost zainteresowania e-handlem żywnością, zwłaszcza wśród młodych ludzi pracujących, mieszkających daleko od centrów handlowych, dla których brak kontaktu z towarem i sprzedającym nie stanowi barier zakupu.

5. Przyszłe kierunki rozwoju platform internetowych żywności w Europie będą służyły wzrostowi przezroczystości wykorzystywanej przez wszystkich uczestników łańcucha żywnościowego, która prowadzić będzie do pełnej realizacji orientacji na konsumenta w kolejnych etapach wzrostu wartości produktu przed otrzymaniem go przez klienta (por.4.3.).

1. Strategie konkurencji łańcuchów dostaw żywności i ich przyszłość w unii europejskiej

1. Specyfika infrastruktury łańcuchów dostawi jej wpływ na formułowanie strategii.

Aby przedstawić relacje pomiędzy strategią konkurencji a zarządzania łańcuchami dostaw i jej uwarunkowaniami, a następnie adaptacją do dystrybucji żywności na rynkach masowych i niszowych, dokonamy tego z punktu widzenia: producenta żywności i jej dystrybutora. Technologie informacyjne tworzą odrębny, choć przenikający obszar działania. Dzięki temu powstaje konieczność opracowania strategii funkcjonalnej w zakresie technologii informacyjnych, wspierającej strategię konkurencji na szczeblu całego łańcucha dostaw. Na dobór strategii, bądź ich kombinacji ma wpływ szereg czynników, takich jak: wzrastająca różnorodność produktów i usług, skracanie ich cyklu życia, wzrastający na nie popyt, wzrost fragmentaryzacji rynku i globalizacja dostaw.

Przedstawione na rys.4.3.1. relacje pomiędzy strategią konkurencji a strategią łańcucha dostaw wynikają ze wzrostu wpływu technologii informacyjnych na poszczególne składowe infrastruktury łańcucha dostaw, tj.: transportu i magazynowania, zakupów i produkcji, ale także i czasu ich realizacji. Składowe tej infrastruktury są następujące: (por. rys.4.3.1)

• Budynki i urządzenia to miejsca składowania, wytwarzania lub kompletowania. Wyodrębniamy dwa rodzaje budynków, gdzie są produkowane bądź składowane wyroby. Wiąże się to z wyborem miejsc lokalizacji produkcji, bądź składowania zapasów, jak i ich zdolnościami produkcyjnymi, bądź przechowalniczymi w łańcuchu dostaw dzięki centralizacji produkcji i magazynowania (w centrach dystrybucyjnych, bądź logistycznych), prowadzi do wzrostu efektywności łańcucha dostaw, zaś redukcja kosztów umożliwia wzrost jego elastyczności;

• Zapasy: surowców, materiałów, półproduktów i gotowych wyrobów w łańcuchach dostaw powstają jako wynik różnicy pomiędzy podażą a popytem. Wzrost znaczenia zapasów prowadzi do wzrostu tej części popytu, a której odpowiada produkcja gotowa do jego zaspokojenia. Na poziom zapasu, także ma wpływ proces zaopatrzenia, rozumiany jako działania biznesowe niezbędne do zakupu dóbr i usług na czas przepływu materiału w łańcuchu, a przez to na poziom jego konkurencyjności. Z procesem zakupu wiążą się decyzje dotyczące wyboru liczby dostawców i miejsc ich lokalizacji, a także formy i warunki zawierania umów (kontraktów) pomiędzy dostawcami a odbiorcą. Wzrost zapasów i liczby dostawców powoduje wzrost elastyczności łańcucha dostaw. Natomiast ograniczenie zapasów, a przez to i kosztów zwiększa jego efektywność.

.


Rys. 4.3.1. Składowe infrastruktury logistycznej a strategia łańcucha dostaw

Źródło: S. Chopra, P. Mendl: Supply Chain Management, Prentice Hall, N. Jersey, wyd. 2, 2004, s. 53.

• Rodzaj i typ środka transportu, plan marszrut mają bezpośredni wpływ na ruch produktu w różnych fazach łańcucha dostaw. Szybszy transport wynikający z doboru rodzaju oraz wielkości środka transportowego i planu marszruty mają istotny wpływ zarówno na elastyczność, jak i efektywność łańcucha dostaw. Potrzeba większej elastyczności powodują działania outsourcingowe, które obniżają koszty logistyczne i sprzyjają w sposób bezpośredni wzrostowi wpływu na dobór parametrów środka transportu a przez to na efektywności łańcucha dostaw;

• Informacja służąca tworzeniu powiązań strategicznych i operacyjnych pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw ma wpływ zarówno na efektywność, jak i na elastyczność. W zależności od rodzaju systemu i miejsca położenia punktu oddzielającego mamy do czynienia z rodzajem pozyskiwanej do decyzji informacji: w systemach realizujących strategię pchania mamy do czynienia z prognozami, zaś w systemach realizujących strategię ciągnięcia wykorzystywane są informacje aktualne. Informacje pozyskiwane okresowo służą jedynie do koordynacji działań w łańcuchu dostaw, natomiast pozyskiwane w czasie rzeczywistym i interaktywnie służą synchronizacji działań w łańcuchu dostaw. Najbardziej rozpowszechnionymi technikami są EDI i WebEDI.

1. Podstawowe strategie konkurencji łańcuchów dostaw i ich adaptacja na rynku żywności

Realizacja każdej z wymienionych poniżej strategii tj. lidera kosztowego i zróżnicowania narzuca taki wybór strategii łańcucha dostaw, który umożliwiłby spójność strategii konkurencji ze strategią łańcucha dostaw. Ze względu na dostosowanie się do wymogów rynku wyżej wspomniane dwie strategie łańcucha dostaw to: strategia łańcucha efektywnego i strategia łańcucha elastycznego. Porównanie cech obu strategii przedstawiono w tab.4.3.1.

Tab. 4.3.1. Porównanie cech efektywnych i elastycznych łańcuchów dostaw

Kryterium	Efektywne łańcuchy dostaw	Elastyczne łańcuchy dostaw
Cel nadrzędny	Najniższe koszty realizacji dostaw	Szybka reakcja na zgłoszony popyt
Strategia projektowania wyrobu	Uzyskanie najwyższego zadowolenia przy minimalnych kosztach wytwarzania	Wprowadzenie zasady architektur modularnych pozwalających opóźnić zróżnicowanie dywersyfikacji produkcji
Strategia cenowa	Polityka niskich marż pozwalająca pozyskać klientów	Cena nie jest jedynym kryterium wyboru co powoduje politykę wysokich marż
Strategia wytwarzania	Wysoki stopień wykorzystania zdol-ności wytwórczych obniża koszty	Elastyczne zachowanie zdolności wytwórczych do nieznanego popytu/ podaży
Strategia zapasów	Obniżenie poziomu zapasów do poziomu minimalizującego koszty	Utrzymanie buforowego poziomu zapasów zabezpieczającego nieprzewidywany popyt
Strategia wyprzedzania	Redukcja czasu wyprzedzania, ale nie za wszelką cenę	Redukcja okresu wyprzedzania nawet przy znacznych kosztach
Strategia dostaw	Wybór dostawcy na bazie kosztów i jakości	Wybór dostawcy na bazie: szybkości dostaw, elastyczności i jakości
Strategia transportowa	Wybór rodzaju i środka transportu na podstawie kosztów	Wybór podyktowany niezawodnością rodzaju i środka transportu

Źródło: O opracowanie własne na podstawie: S.Chopra, P.Meindl: Supply Chain Management, Prentice Hall, N. Jersey, wyd.. 2, 2004, s. 40

Czynniki determinujące specyfikę problemu identyfikowalności produktów w systemach dostaw żywności

Do czynników determinujących złożoność problemów identyfikowalności w łańcuchach i sieciach dostaw żywności, rozumianych jako sieć uczestników współpracujących ze sobą w dostawie produktów do konsumentów, należą:

• zróżnicowanie i zbieżność strumieni produktów, powodujące wykorzystanie zróżnicowanych surowców, z których wytwarzane będą produkty końcowe;

• niejednorodność partii dostaw surowcowych i produktów pośrednich wynikająca np. z czynników pogodowych, zmienności warunków biologicznych i sezonowości, powodująca także zróżnicowanie w produkcji. Typowymi charakterystykami produktów są ich cechy organoleptyczne: smak, zapach, konsystencja itp.;

• zanieczyszczenia (zakażenia) wielu zróżnicowanych dostaw surowców, które są łączone w wielu branżach przemysłu spożywczego. Przenoszenie zanieczyszczeń (zakażeń) to podstawowy problem przemysłu spożywczego;

• produkcja dyskretna, bądź ciągła. Gdy produkcja jest dyskretna identyfikacja będzie dokonywana dyskretnie, gdy ciągła (produkcja mleka), wtedy identyfikacja będzie odbywała się w czasie produkcji;

• różnorodność źródeł dostaw partii surowców (własne i obce); umiędzynarodowienie łańcuchów i sieci dostaw żywności wynika z nowych źródeł dostaw surowcowych, co utrudnia identyfikowalność;

• mnogość uczestników łańcuchów dostaw występujących w formalnych i nieformalnych związkach;

• brak związków pomiędzy fizycznymi i administracyjnymi przepływami produktu. Są to złożone systemy, co w konsekwencji powoduje trudności we wdrożeniu identyfikowalności i przezroczystości;

• zmienność receptur. Produkty bazują na więcej niż jednej recepturze, np. poprzez użycie różnych surowców i zróżnicowanych środków produkcji dla wytworzenia zbliżonych produktów;

• zawartość aktywnych czynników w surowcach, co określa wartość końcowych produktów. Ich zawartość i skład są zróżnicowane. Rejestracja jakości produktu staje się niewystarczająca, ale czynniki aktywne są identyfikowane oddzielnie;

• nietrwały charakter produktów, które mają określony czas przechowania. Wymaga to stosowania zasady FI-FO (ang. first in-first out), którą trudno stosować w odniesieniu do różnych dostaw tego samego produktu, o różnym cyklu życia.

Realizacja każdej z omawianych wyżej dwóch strategii łańcucha dostaw: strategii przezroczystości-efektywności oraz elastyczności narzuca wybór strategii łańcucha dostaw, któremu towarzyszy zasada spójności ze strategią technologii informacyjnych - IT. Nadrzędną strategią wynikającą ze wspomagania technologii informacyjnych jest wspomniana już strategia przezroczystości łańcucha dostaw.

Zasady formułowania strategii konkurencji na rynku żywności

Występują dwa typy rynków produktów żywnościowych ze względu na ich trwałość i stopień przetworzenia dotyczą:

1. żywności świeżej, nieprzetworzonej, charakteryzującej się: krótkim okresem trwałości, presją czasu w dostawie i kontrolą temperatury, zróżnicowaniem czasu produkcji i dystrybucji, zróżnicowanym asortymentem, trudnością planowania zapasów, niewykorzystaniem zdolności produkcyjnych;

2. żywności przetworzonej, o przedłużonym okresie trwałości, wobec której nie występuje presja czasu, charakteryzującej się przewidywalnym poziomem podaży i popytu, powodującym większą łatwość planowania zapasów oraz wykorzystania zdolności produkcyjnych.

Ze względu na działanie w czasie rzeczywistym, w długim okresie i tworzenie relacji międzyorganizacyjnych możemy wyróżnić strategie partnerskie w odróżnieniu od strategii operacyjnych. Celem długookresowych strategii partnerskich jest poprawa pozycji konkurencyjnej uczestników łańcucha, bądź całego łańcucha zbliżonych wartości produktów i usług oferowanych klientowi. Strategiczne partnerstwo powoduje skrócenie czasu realizacji, bądź zmniejszenie zużycia zasobów. Operacyjne partnerstwo polega na zdefiniowaniu potrzeb i relacji krótkookresowych dotyczących konkurentów. Strategia partnerstwa operacyjnego ma prowadzić do poprawy efektywności i skuteczności operacyjnej i jest znacznie łatwiejsza do realizacji.

1. 4.3.3. Adaptacja logistycznej strategii na rynku żywności na podstawi działań outsourcingowych

Wydzielenie kluczowych kompetencji w firmie pozwala sformułować 3 rodzaje strategii logistycznych, stanowiących rozwinięcie strategii konkurencji M. Portera²⁰:

• strategię wyszczuplania (ang. Lean Strategy), określają ceny niższe niż konkurencji przy dostawie poprzez wprowadzanie: nowych produktów, technologii i działania na nowych rynkach. Działania outsourcingowe, obejmujące funkcje logistyczne realizowane przez operatorów: 3 PL, czy 4 PL (dotyczące działalności transportowej, przechowalniczej, bądź innych usług) i zmierzają do obniżenia kosztów, a więc i cen;

• strategię zwinności (ang. Agile Strategy), dostarczającą produktów i usług o odmiennych cechach niż konkurencja. Powoduje to większy udział w rynku niż konkurencji, i zróżnicowanie oferty, a więc. uelastycznienie strategii działania i lepsze zaspokojenie potrzeb rynku;

• strategie mieszane (ang. Leagility), dostarczają zarówno produkty i usługi po niższych cenach, jak i zróżnicowane asortymentowo, w zależności od zmiennych potrzeb klienta. Poziom outsourcingu zależy od przyjętej przez firmę strategii.

Działania outsourcingowe mogą dotyczyć 3 poziomów działalności logistycznej firmy: planowania i kontroli, generowania wartości dodanej oraz poziomu wykonawczego. Działania outsourcingowe na 3 poziomach przedstawiono w tab.4.3.2.

Tab. 4.3.2. Charakterystyka działań outsourcingowych w zakładzie produkcji żywności

Poziomy działalności	Działania logistyczne	Charakterystyka
Poziom planowania i kontroli. Poziom wartości dodanej Poziom wykonawczy	Projektowanie sieci. Zarządzanie produkcją. Zarządzanie sieciami transportowymi. Zarządzanie zapasami Znakowanie produktów / pakowanie, wybór produktu, działania produkcyjne. Magazynowanie Transport	Analiza miejsc lokalizacji. Zapotrzebowanie materiałowe i planowanie produkcji. Śledzenie i kontrola zdarzeń Planowanie tras dostawy, wybór dostawcy, sposobu dostawy, ich negocjacje. Śledzenie zapasów, kontrola zdarzeń. Przyjmowanie, składowanie, zamawianie, dostawy;

Żródło: H.I. Hsiao, J.G.A..J. Van der Vorst, S.W.F. Omta: Logistics Outsourcing in Food Supply Chain Networks: Theory & Practices: International Agri-Food red. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H.Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wageningen. Publ.2007, s. 149.

Uwarunkowania określające „granice” outsourcingu z punktu widzenia minimalizacji kosztów logistycznych uzależnione są od specyfiki zasobów stanowiących przedmiot kontraktu outsourcingowego, tj. zwiększających niepewność z powodu specyfiki technologii, bądź rozwiązań organizacyjnych. Wiąże się to z wyodrębnieniem kluczowych kompetencji, które nie są przedmiotem wyodrębnienia przy jednoczesnym outsourcingu pozostałych kompetencji.

Można przedstawić następujące rodzaje konkurencyjnych strategii logistycznych na rynku żywności, którym odpowiadają działania logistyczne podlegające outsourcingowi. Są to:

• strategia logistycznego odchudzania, której odpowiadają działania outsourcingu operacyjnego, obejmującego: przyjmowanie, magazynowanie, zamówienia dostawy surowców do produkcji żywności;

• strategia logistycznej zwinności- na podstawie, której dostarczane są produkty takie same, bądź różne niż u konkurencji, pozwalającą na uzyskanie wyższego udziału w rynku niż posiadany przez konkurencję. W celu realizacji tej strategii realizowane są działania podnoszące wartość rynkową produktów żywnościowych poprzez: znakowanie, pakowa-nie i konfekcjonowanie;

• strategia logistyczna odchudzania i zwinności, realizowana jest poprzez outsourcing w zakresie: zarządzania zapasami, zarządzania siecią transportową, zarządzania produkcją pomocniczą, a więc polegającej na obniżce kosztów działalności i uzyskaniu cen niższych niż u konkurencji, a następnie na zróżnicowaniu asortymentu oraz uelastycznieniu sieci logistycznej.

Można sformułować następujące zasady, które powinien realizować producent żywności:

1. Im bardziej złożony jest łańcuch dostaw, tym bardziej podstawowe kompetencje są przekazane za pomocą outsourcingu; i zawęża się zakres podstawowych kompetencji. Producent żywności będzie starał się przekazać działalność na zewnątrz, jeśli nie tworzy ona kluczowych kompetencji;

2. Im bardziej wyspecjalizowane są zasoby dotyczące działalności logistycznej, tym bardziej producent żywności starać się będzie zachować kontrolę nad nimi, niż przekazywać je na zewnątrz;

3. Gdy transakcja spełnia warunki niepewności, wtedy producent żywności stara się zachować kontrolę nad tą działalnością, a nie przekazywać ją na zewnątrz.

1. Strategie współpracy integratorów zarządzania łańcuchami dostaw na rynku żywności

Realizacja każdej z omawianych wyżej dwóch strategii łańcucha dostaw: strategii przezroczystości- efektywności oraz elastyczności narzuca wybór strategii łańcucha dostaw, któremu towarzyszy zasada spójności ze strategią technologii informacyjnych - IT. Nadrzędną strategią wynikającą ze wspomagania technologii informacyjnych jest wspomniana już strategia przezroczystości łańcucha dostaw, a sposób ich realizacji zależy od specyfiki żywności.

1. Strategie współpracy podstawowych integratorów na rynku żywności

Ze względu na kompleksowość rynku żywności oraz zakres integracji możemy wyodrębnić dwie podstawowe strategie na rynku dystrybucji żywności:

• Strategia na rynkach spożycia żywności świeżej oparta jest na dostawie produktów o wysokiej jakości, oferujących szereg dodatkowych usług tj. na systemach elastycznych integratorem, której są duże sieci handlowe;

• Strategie współpracy wielkich sieci handlowych oraz dużych producentów żywności realizującą dostawy masowe żywności z określonym udziałem produktów markowych (marek firmowych i prywatnych) zmieniającą swoją strukturę dzięki wprowadzaniu innowacji produktów, czego przykładem na rynkach rzeczywistych jest strategia ECR -zarządzania kategorią od strony popytowej i ciągłego uzupełniania zapasami od strony podażowej. Natomiast dla działania na rynkach wirtualnych zostanie przedstawiona strategia budowy relacji partnerskich dla współpracy dużych producentów żywności z wielkimi sieciami handlowymi; oraz

• Strategia na rynkach masowego spożycia żywności opartej na minimalizacji ceny kosztów logistycznych, tj. na systemach efektywnych, integratorem, której są duzi producenci żywności.

1. Strategia produkcji świeżej żywności przez małych producentów rolnych -integrator sieci handlowych

Zjawiska internalizacji na rynku sieci handlowych, wskazują na wzrastającą, choć zróżnicowaną ich rolę na rynkach krajowych, regionalnych i lokalnych. Zmienność znaczenia sieci handlowych wynika ze zmienności ich udziału w sektorze handlu, na co ma wpływ udział małych dostawców w całkowitej grupie dostawców. Na konsolidację dostawców ma wpływ wybór modelu zaopatrzenia, czego skutkiem jest spadek kosztów, niskie marże, odpowiednie godziny pracy i oferowania innych usług, co prowadzi do wzrostu poziomu obrotów. Podstawą tych działań jest wzajemne zaufanie pomiędzy producentami rolnymi a pośrednikami. Możemy przyjąć 4 filary tworzenia trwałych związków pomiędzy dostawcami a producentami. Są to²¹:

Filar I - scentralizowane zakupy. Wybudowany zostaje regionalny magazyn, do którego dostawcy dostarczają swoje produkty. Centralny magazyn pozwala na: negocjacje niższych cen, rozwój zintegrowanej logistyki, lepsze gospodarowanie zapasami, wydłużenie okresu ”trwałości produktu na półce”. Umożliwia to poprawę współpracy lokalnej na poziomie horyzontalnym. Mogą istnieć alternatywne sposoby organizacji dostaw i przewozów masowych poprzez centralne zaopatrzenie i regionalne magazyny, bądź bezpośrednie przewozy do sieci handlowej;

Filar II - wyspecjalizowane magazyny i operatorzy przewozowi. We wstępnej fazie wzrostu supermarketów pojawiają się dwa rodzaje pośredników:

• wyspecjalizowani dostawcy bądź hurtownie, które zaopatrują jeden, bądź kilka łańcuchów dostaw spełniają określone wymagania jakościowe; oraz

• tradycyjne hurtownie zaopatrujące szerokie spektrum klientów, w tym klientów sieci supermarketów. W tych systemach hurtownik spełnia funkcje zaopatrzeniowe względem supermarketów, redukując koszty i wypierając inne formy zaopatrzenia W powstawaniu regionalnych sieci handlu biorą aktywny udział producenci żywności i organizacje producenckie.

Ten model zaopatrzenia ma charakter sukcesu dla obu stron(ang. win-win) i obejmuje:

• sieci handlowe, hurtowników i producentów rolnych, a dotyczy świeżych produktów, jak: mięso, produkty mleczarskie, owoce miękkie i inne. Rola specjalistycznych dostawców dotyczy mięsnych, mleczarskich o zróżnicowanym i znakowanym asortymencie. Są to duzi dostawcy wyposażeni w odpowiedni sprzęt chłodniczy;

Filar III - dostawcy preferowani. Są to zazwyczaj: duzi producenci, grupy producenckie, przetwórcy i wyspecjalizowani hurtownicy. Tworzą więzi partnerskie z sieciami supermarketów za pomocą umów kontraktacyjnych, które są podstawą długoterminowych związków pomiędzy producentami, a sieciami handlowymi, a wykorzystanie technologii informacyjnych służy wzmocnieniu komunikacji w tych związkach;

Filar IV - prywatne standardy. Sieci handlowe stworzyły własne systemy standardów dotyczące bezpieczeństwa żywności, które określają wyższe wymagania niż ogólne systemy zapewniania jakości, np. ISO-9000. Inwestycje we wprowadzanie tych standardów przez małych producentów rolnych i producentów żywności nastąpiły w okresie ostatnich 5-10 lat i powodują przyspieszenie koncentracji w przemyśle rolno-spożywczym. Wdrażanie systemów podnoszenia jakości jest bodźcem wzrostu kooperacji horyzontalnej. Przykładem takiej strategii jest organizacja zaopatrzenia przez sieć TESCO.

1. Koncepcja budowy modelu opartego na relacjach bilateralnych pomiędzy producentem żywności a sieciami handlowymi

Podstawowe zasady budowy relacji pomiędzy producentem żywności a siecią handlową

Relacje bilateralne dostawca-nabywca to podstawowe relacje w tworzeniu wielokrotnych łańcuchów i sieci dostaw. Przez diadę rozumie się relację pomiędzy dwoma podmiotami łańcucha dostaw, mającymi istotne znaczenie dla uzyskania dochodów. W sieci dostaw podejście bilateralne służy realizacji strategii masowej personalizacji (ang. mass customization), tj. rozwijania relacji symetrycznych pomiędzy producentem a pojedynczymi nabywcami- sieciami. Centra (ang. hubs), mogą przybierać postać centralnych magazynów lub też centrów (platform) wirtualnych. Koncepcję relacji bilateralnych i magazynów centralnych przedstawiono w pracy W.Szymanowski²² w postaci przykładu firm Unilever oraz Nestlé, w których strukturze organizacyjnej funkcjonują komórki zajmujące się zakupem i sprzedażą Komórki sprzedaży są zorganizowane przestrzennie, z ukierunkowaniem na określone grupy konsumentów, przykładowo zakupujących w sieciach: Carrefour, Ahold, czy Wal-Mart. Komórki sprzedaży są zaopatrywane przez komórki zakupu. Taka organizacja sprzedaży pozwala na zasadnicze zredukowanie produktów będących w sprzedaży o 75%. Novum w organizacji zakupów stanowi wprowadzenie centrum zakupowego (ang. hub), w którym zaopatrują się komórki zaopatrzenia firmy. Zarządzanie zapasami w komórkach sprzedaży odbywa się na bazie VMI (ang. Vendor Management Inventory) Pozwala to na jawność bilansowania zapasów w komórkach sprzedaży, uzupełnianych przez zakupy komórek zaopatrzenia.

Dzięki dostawie odpowiednich danych przez komórki sprzedaży zasady transakcji pomiędzy komórkami zakupu i sprzedaży są jasno określone i możliwe do śledzenia. Na tej podstawie można ustalać harmonogramy dostaw, dzięki czemu relacje pomiędzy tymi komórkami są przejrzyste. W podobny sposób komórki sprzedaży powiązane są z głównymi klientami: sieciami Carrefour czy Wal-Mart, choć „wiązki” dostarczanych do nich produktów są różne.

Organizacja fizycznego przepływu towarów w firmie jest zróżnicowana. Oprócz przepływów bezpośrednich pomiędzy komórkami sprzedaży i ich głównymi klientami (sieciami handlowymi) funkcjonuje fizyczna dystrybucja z udziałem operatorów logistycznych typu 3 PL, którzy często organizują proces sterowania zapasami na bazie VMI i dostosowania ich do poziomu zamówień klientów i obsługi przez dostawców. Informacje przychodzące od detalistów muszą być, zatem tak samo przejrzyste dla komórek zakupu firmy. To pozwala lepiej planować i koordynować przepływy produkcyjne i dystrybucyjne. Dzięki relacjom dwustronnym możemy określać stosunek wartości dodanej do kosztów i umieć nimi sterować. Taki sposób działania relacji bilateralnych, przy współpracy z centrami sterowanymi przez operatorów logistycznych, pozwala na zdecydowaną obniżkę kosztów logistycznych funkcjonowania sieci, przy jednoczesnym wdrożeniu zdecentralizowanego systemu zarządzania siecią logistyczną. Przedstawiony tu przykład pozwala na określenie bardziej ogólnych zasad budowy modelu zarządzania siecią logistyczną.

1. Platforma Śledzenia i Monitorowania Żywności-współpracy wszystkich uczestników łańcucha żywnościowego w Europie

1. Przeznaczenie projektu

W imieniu Komisji Europejskiej prof. dr Gerhard Schiefer z Uniwersytetu w Bonn zorganizował wspólnie z Europejską Platformą„ Transparency in Food” w Brukseli (Belgia) konferencję mającą na celu przygotowanie w ramach 7 Programu Ramowego realizacji projektu pt: ”Quality and integrity in food a challenge for chain communications and research”. Celem projektu jest: ”udział w rozwoju przezroczystości sektorze żywnościowym dzięki pomocy w zrozumieniu jej: złożoności, identyfikacji stanu aktualnego, korzystania z doświadczeń w budowie świadomości w definiowaniu specyfiki potrzeb badawczych i formułowaniu ram projektu dla ułatwienia podejmowania przyszłych inicjatyw”. Cel ten będzie realizowany przez 24 miesiące, dzięki wykonaniu 4 następujących zadań:

1. Identyfikacji aktualnego stanu wiedzy na temat potrzeb, jak i rozwiązań w zakresie przezroczystości” na podstawie prowadzonych badań i „najlepszych praktyk”. Pozwoli to na określenie kompendium aktualnego stanu wiedzy oraz zrozumienia: potrzeb i możliwych rozwiązań na podstawie doświadczeń z najlepszych praktyk;

2. Identyfikacji braków w wiedzy na temat przezroczystości przez przyszłych uczestników platformy oraz w ich potrzebach badawczych. co pozwoli sformułować strategiczny program badań identyfikujących białe pola badawcze, potrzeby i priorytety w ich rozwiązywaniu;

3. Ustalenie zasad wymiany informacji pomiędzy uczestnikami projektu w zakresie technologii i zawartości merytorycznej, która wspomoże rozwój europejskiej sieci wymiany informacji oraz ułatwi integrację pomiędzy obecnymi, a przyszłymi inicjatywami badawczymi w tym obszarze;

4. Uzyskaniu określonego poziomu świadomości nt. poziomu przezroczystości dzięki opracowaniu platformy przezroczystości, której działanie służyło użytkownikom z całej Europy.

W wyniku realizacji celów tego projektu zostaną stworzone kluczowe czynniki dla zrównoważonego rozwoju sektora żywnościowego:

• możliwości zagwarantowania uczestnikom łańcuchów żywnościowych jakości i bezpieczeństwa;

• dostarczenia konsumentom informacji odpowiadającej zakresie ich zachowań;

• identyfikacji odpowiednich instrumentów polityki społecznej i ekologicznej.

Przezroczystość jako kluczowy czynnik kompetencji służy wielowymiarowym interesom uczestników łańcuchów żywnościowych. Dla celów projektu zostanie ograniczona do: ”potrzeb konsumentów i polityki w obszarze bezpieczeństwa i jakości żywności oraz spójności łańcucha”. Dlatego też potrzeby będą identyfikowane dla: konsumentów żywności i jej producentów oraz formułowania polityki w obszarze bezpieczeństwa i jakości żywności oraz ochrony środowiska naturalnego. Sygnały (informacje) Dotyczące przezroczystości będą komunikowane za pomocą formalnych systemów informacyjnych, co stwarza konieczność współpracy pomiędzy różnymi Obsza-rami geograficznymi i kulturowymi Europy.

1. Koncepcja projektu

Spełnienie potrzeb informacyjnych w zakresie przezroczystości powinno rozpocząć się od identyfikacji stanu aktualnego, aby określić przyszłe potrzeby, co pozwoli sformułować harmonogram przyszłych pozwalających poprawić stan przezroczystości w sektorze żywnościowym w przyszłości. Będzie to możliwe dzięki następującej 5 etapowej procedurze, poczynając od potrzeb konsumentów i w zakresie wymogów polityki społecznej ekologicznej:

1. Identyfikacja informacji, które będą wspierać preferencje konsumentów w zakresie produktów oraz instrumentów polityki, spełniających wymogi rozwoju łańcucha wartości dla żywności, które powinny dostarczać informacji zabezpieczających dostępność żywności;

2. Specyfikacja odpowiednich zasad transformacji powiązania informacji;

3. Zaprojektowanie odpowiedniej koncepcji funkcjonowania systemu komunikacji, odpowiadającej za specyfikacje w zakresie: technologii, zawartości, częstotliwości, odpowiedniości reguł zarządzania informacjami, umożliwiających tworzenie rozwiązań i elastycznego wykorzystania zmian zachodzących w proponowanych scenariuszach funkcjonowania systemu;

4. Wdrożeniu odpowiedniego przepływu informacji wzdłuż łańcucha wartości żywności, oferującego łatwy i otwarty do niej dostęp przez przedsiębiorstwa należące do tego łańcucha.

1. Zasady realizacji zadań

Zasada przezroczystości, w której każdy poziom identyfikuje inne potrzeby komunikacyjne i została przedstawiona na rysunku 4.3.2.. Obejmują one wszystkie źródła informacji, łącznie tworzące całkowity łańcuch wartości od źródeł produkcji do finalnego konsumenta. Organizacyjny schemat wielopoziomowego systemu komunikacji wspierania przyszłych użytkowników przezroczystego łańcucha dostaw żywności opisano na rys.4.3.2. Na schemacie tym można wyodrębnić 4 poziomy informacji:

• pierwszy najniższy poziom dotyczy infrastruktury komunikacyjnej i spełni a wymogi w zakresie potrzeb śledzenia towarów i informacji. Zawiera: techniczne, organizacyjne oraz zarządcze wymagania, umożliwiające rozwój przezroczystości na podstawie przyjętych komunikacyjnych standardów;


Zasady opisujące wielopoziomowe podejście do realizacji złożonej koncepcji:

Rys. 4.3.2. Schemat struktury platformy śledzenia i monitorowania żywności

Źródło: Transparency in the Food Chain, Situation, Expectations, Barriers, and Research Needs”, Bruksela, 7 maj 2010,Uniwersytet w Bonn, Niemcy.s.6

• drugi poziom - służy zbieraniu informacji dotyczących :bezpieczeństwa, jakości żywności i spójności łańcucha. Umożliwia: zbiór, agregację i przetwarzanie i informacji w celach komunikacyjnych;

• trzeci poziom obejmuje transformację informacji dla zaspokajania potrzeb przezroczystości uczestników łańcucha żywnościowego: konsumentów, producentów i dla realizacji polityki :ekologicznej i społecznej;

• ostatni- czwarty poziom charakteryzuje potrzeby uczestników łańcucha żywnościowego: tj. konsumentów, producentów i kreatorów i uczestników polityki zrównoważonego rozwoju.

Specyfikacja poszczególnych poziomów będzie wspierana doświadczeniami najlepszych praktyk z otoczenia socjoekonomicznego, kulturowego oraz prawnego, co umożliwi szerokie uczestnictwo w tworzeniu i wykorzystaniu Narodowych Platform Technologicznych.

1. Oczekiwane wyniki projektu

Wynikiem projektu powinny być:

1. Zwarty aktualny stan wiedzy w obszarze przezroczystości żywności wykorzystywany przez europejskich uczestników tworzących całkowity łańcuch wartości od źródeł produkcji do finalnego konsumenta, z uwzględnieniem wielopoziomowego systemu komunikacji wspierania przyszłych użytkowników przezroczystego łańcucha dostaw żywności;

2. Strategiczny Harmonogram Badań zawierający kompendium bieżące wiedzy, pozwalającej na określanie różnic potrzeb przez różnych uczestników Platformy, wyposażonych w najlepsze praktyki pozwalające omijać bariery. Stworzą one Europejską siec śledzenia i monitorowania żywności dla rozbudowy infrastruktury przezroczystości na poziomie narodowym;

3. Schemat informacyjnego kręgosłupa pozwoli zidentyfikować i zintegrować istniejące rozwiązania umożliwiające przygotowanie europejskiej sieci śledzenia i monitorowania żywności opartej na infrastrukturze przezroczystości;

4. Europejska Platforma Przezroczystości dla uczestników tworzących całkowity łańcuch wartości żywności od źródła produkcji do finalnego konsumenta, oparta na najlepszych praktykach;

5. Przewodniki dotyczące najlepszych praktyk. Hipotezy badawcze będą testowane w oparciu o najlepsze praktyki.

6. Integracja wiedzy na temat: uczestników łańcuchów żywnościowych obejmujących: konsumentów, producentów żywności, instytucje reprezentujące interesy: konsumentów, przemysłu i politykę zrównoważonego rozwoju, umożliwi stworzenie narzędzia badawczego mającego w przyszłości istotny wpływ na funkcjonowanie Europejskiego Schematu Przezroczystości

1. Podsumowanie

W ostatniej części opracowania przedstawiono strategię rozwoju łańcuchów żywnościowych w Polsce opartą na wykorzystaniu technologii informacyjnych. Jest nią strategia przezroczystości stanowiąca adaptację strategii lidera kosztowego M. Portera w warunkach działania w gospodarce sieciowej opartej na Internecie. Strategią uzupełniającą strategię przezroczystości stanowi strategia elastyczności wykorzystujące techniki outsourcingu dla dostosowania się do zmieniającego otoczenia. Jest to adaptacja strategii różnicowania M. Portera do działania w warunkach wykorzystania technologii informacyjnych. Obie te strategie są nadrzędne do substrategii, realizowanych przez jednego z dwóch integratorów jakimi mogą być sieci handlowe, czy wielcy producenci żywności. Przyszłość śledzenia i monitorowania żywności w Unii Europejskiej wiąże się z budową i wdrożeniem platformy Food for Life, której uczestnikami będą zarówno producenci jak i jej klienci.

1. Bibliografia

1. Ayers J.B., Handbook of Supply Chain Management, St.Lucie Press, London, New York, Washington D.C. 2001.

2. H.E. Binner, Ch.Jansen: Development of Process Oriented Management Systems Based on a Data Bank: An Approach to Successfully Fulfil Quality Requirements in Food Industry, w: L.Theuvsen, A. Spiller, M.Peupert, G.Jahn: Quality Management in Food Chains, Wageningen Academic Publisher, 2007,

3. Chopra S.,Meindl P., Supply Chain Management, Prentice Hall, New Jersey 2004.

4. Christopher M., Peck H., Marketing Logistics, wyd. II, Butterworth-Heinemann, 2003.

5. Davenport T.H.,The Coming.Commoditization of Processes, Harward Business Review 2005, s. 101-108.

6. ECR Europe 2004,ECR-Using Traceability in the Supply Chain to Meet Consumer Consumer Safety Expectations, Global Commerce Initiative EPC Roadmap,GCI/IBM

7. Elektroniczna gospodarka w Polsce. Raport 2009,Red.M.Kraska,Biblioteka Logistyka, Poznań.

8. Fritz M., Trust and Risk in Business Networks: Towards a Due Diligence for Electronic Commerce, 7-th International Conference on Management in Agri-Food Chains &Networks Ede, Holandia 2006.

9. Fritz M., Hausen T., Electronic Supply Networks Coordination in the Agri-Food Network Barriers ,potentials and. Path. Dependencies, 7International. Conference on Managemet in Agrifood Chains& Networks, Ede, Holandia 2006.

10. Fritz M.,Hausen T., ailored Improvement of Supply Chain Processes in Agri-Food Networks, [w:] International Agri-Food Chains and Networks. Management and Organzation, (redaktor), Bijman J., Omta S.W.F., Trienekens J.H., Wijnands J.H.M., Wubben E.F.M., Wageningen Academic Publishers, Ede, Holandia 2006, s. 179-195.

11. Fritz M., Hausen T., Schiefer G., Developments & Development Directions of Ele-ctronic Trade Platforms in US and European Agri-Food Markets, Impact on Sector Organization, International Food & Agribusiness Management Review, tom 7, nr 1, 2004, s. 1-20.

12. Gawrońska A., Globalne Forum GS1, Logistyka, nr 3, 2006, s. 93.

13. Gawrońska A., GS1 - nowa nazwa i nowe oblicze EAN International. Jeden świat. Jeden system. Jeden globalny język biznesu, Logistyka, nr 1, 2005, s. 57.

14. Gawrońska A., GS1 - nowa wspólna wizja, Logistyka, nr 2, 2005, s. 68

15. Gregor B.; Stawiszyński M. „E-commerce” Bydgoszcz - Łódź ,Wyd.Branda, 2002

16. Hałas E., 2005. Nowa organizacja, nowe usługi, ten sam system-Zgromadzenie Ogólne GS1”, Logistyka, 5.

17. Handfield R.B., Nichols Jr. E.L., Supply Chain Redesign, Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems, Prentice Hall, 2002.

18. Hofstede G.J., Transparency in Netchains, [w:] The Challenge of Global Chains, Wageningen Academic Publishers, Noordwijk 2002, s. 73-88.

19. Hsiao H.I., Van der Vorst J.G.A.J., Omta S.W.F., Logistics Outsourcing in Food Supply Chain Networks: Theory and Practices, [w:] International Agri-Food Chains and Networks Management and Organization, (redaktor), Bijman J., Omta S.W.F., Trienekens J.H., Wijnands J.H.M., Wubben E.F.M., Wageningen Academic Publishers, Ede, Holandia 2006, s. 135-150.

20. Innovation in Agri-Food Systems, (redaktor), Jongen W.M.F., Meulenberg M.T.G., Wageningen Academic Publishers, Wageningen, Holandia 2005.

21. Kasprzak.T.,(redaktor),Modele referencyjne w zarządzaniu procesami informacyjnymi, Difin, Warszawa, 2005.

22. Lazzarini S.G., Chaddad F.R., Cook M.L., Integrating Supply Chain and Network Analysis:The Study of Netchain, Journal on Chain & Network Science, tom 1, nr 1, 2001, s. 7-22.

23. Lindgreen A., Trienekens J., Vellinga K., Contemporary Marketing Practice: A Case Study of the Dutch Pork Supply Chain, [w:] Dynamics in Chains and Networks, (redaktor), Bremmers H.J., Omta S.W.F., Trienekenns J.H., Wubben E.F.M., Wageningen Academic Publishers, Ede, Holandia 2004, s. 273-279.

24. Logistyka Dystrybucji. Specyfika. Tendencje Rozwojowe. Dobre Praktyki, (redaktor), Rutkowski K., Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005.

25. Lysons K., Gillingham M., Purchasing & Supply Chain Management, Prentice Hall, 2003.

26. Maciejowski T., Firma w Internecie . Budowanie przewagi konkurencyjnej,Oficyna Wydawnicza, Kraków ,2004.

27. Ross D.F.,Introduction to e-Supply Chain Management,St. Lucie Press London, 2003,

28. Safety in the Agri-Food Chain, (redaktor), Luning P.A., Devlieighere F., Verhe R., Wageningen Academic Publishers, Wageningen, Holandia 2006.

29. Schulze, A i F. Petersen: ”Chain Quality Information System: Development of a Reference Information Model To Improve Transparency & Quality Management in Pork Netchains Along the Dutch -German Border”, Dynamics in Chain & Networks”, (red. H.J. Bremmers, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, E.F.M. Wubben), Proceedings of 6-th International Conference on Chain & Network Management in Agribusiness & Food Industry, Ede, 2004, s. 170.

30. Sokołowski G., Architektura EPCglobal, czyli podstawy technologii EPC, Logistyka, nr 1, 2006, s. 66-67.

31. Sokołowski G., GS1 Global Standards & EPCglobal as a Solution Enabling Traceability of Goods in Supply Network, LogForum, nr 3, 2006.

32. Szymanowski W., Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian, Difin 2008.

33. Szymanowski W.,” Information Technology in Application of Transparency Strategies for Food and Supply Management in Poland, Archives of Transport, no.3/4,vol.21., 2009,s.163-177.

34. Trienekens J., Van der Vorst J., Traceability in Food Supply Chains, [w:] Safety in the Agri-ood Chain, (redaktor), Luning P.A., Devlieghere F., Vehre R., Wageningen Academic Publishers, Ede, Holandia 2006, s. 439-470.

35. WieczerzyńskiA.,Giełdy.elektroniczne,w:Instrumenty.zarządzania.łańcuchami.dostaw M. Ciesielski (red), PWE, Warszawa 2009,str.330-362.

36. Van der Vorst J.G.A.J., Performance Levels in Food Treceability and the Impact on Chain Design: Results of an International Benchmark Study, [w:] Dynamics of Chain & Networks redaktor), Bremmers H.J., Omta S.W.F., Trienekens J.H., Wubben E.F.M., Proceedings of 6th International Conference on Chain & Network Management and Food Industry, Wageningen Academic Publishers, Ede, Holandia 2004, s. 175-183.

37. 37.Van der Vorst J., Beulens A., Van Beek P., Innovations in Logistics and ICT in Food Supply Chain Networks, [w:] Innovation in Agri-Food Systems, (redaktor), Jongen W.M.F., Meulenberg M.T.G.,Wageningen Academic Publishers, Wagenin-gen, Holandia 2005,s.245-292.

38. Van der Vorst J.G.A.J., Performance Levels in Food Treceability and the Impact on Chain Design: Results of an International Benchmark Study, [w:] Dynamics of Chain & Networks (redaktor), Bremmers H.J., Omta S.W.F., Trienekens J.H., Wubben E.F.M., Proceedings of 6th International Conference on Chain & Network Management and Food Industry,Wageningen Academic Publishers, Ede, Holandia 2004, s. 175-183.

39. Van der Vorst J., Van Dongen S., Nouguier S., Hilhorst R., E-business Initiatives in Food Supply Chains, Definition & Typology of Electronic Business Models, International Journal of Logistics: Research & Applications, tom 5, nr 2, 2002,.

40. Van der Vorst J.G.A.J., Effective Food Supply Chains. Generating, Modelling & Evaluating, Supply Chain Scenarios, University of Wageningen, Wageningen, Holandia 2000.

41. Vollmann T.E., Berry W.L., Whybark D.C., Jacobs F.R., Manufacturing, Planning & Control Systems for Supply Chain Management, McGraw Hill, 2005.

42. Vorley B., Fearne A., Ray D., Governing Markets. A Place Small-Scale Producers in Modern Agri-Food Chains?, Gower Publishing Company, 2007

43. Wieczerzyński W., Giełdy elektroniczne w: Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw (red. M. Ciesielski), PWE, Warszawa 2009,s.330-362.

44. Transparency in the Food Chain, Situation, Expectations, Barriers and Research Needs, Bruksela, Uniwersytet w Bonn, Niemcy.s.20, maj, 2010.

¹ D.Milczarek-Andrejewska ,A. Malak - Rawlikowska, J., Fałkowski, j. Wilkin:”Regovering dairy sektor In Poland”w:C.,Csaki,C.,Forgacs,D.,Milczarek-Andrzejewska,J.,Wilkin (red.):”Restructuring markets relations in food and agriculture of Central and Eastern Europe-Impacts upon Small farmers”, Agroinform Publ.Co.,Budapeszt,2008,str.55-135.

² W. Szymanowski, G.,Karasiewicz:”Handel krajowy produktami rolno-spożywczymi”w „Identyfikacja priorytetów w modernizacji sektora rolno-spożywczego w Polsce”FAPA,1998 s.107-110.

³W. Szymanowski: ”Zarządzanie łańcuchem dostaw żywności. Kierunki zmian”, Difin, Warszawa 2008 ,s.136-140.

⁴„ Strategiczne opcje dla polskiego sektora Agrobiznesu w świetle analiz ekonomicznych” ,E .Majewski, G. Dalton.(red.), SGGW, Warszawa 2000, str.477

⁵ W. Szymanowski: ”Zarządzanie łańcuchem dostaw żywności. Kierunki zmian”, Difin, Warszawa

2008, s.140-143.

⁶ W. Szymanowski: ”Zarządzanie łańcuchem dostaw żywności. Kierunki zmian”, Difin, Warszawa

2008,s.144-153.

⁷ D.Milczarek-Andrejewska, A. Malak - Rawlikowska, J. Fałkowski, J. Wilkin:”Regovering dairy sektor In Poland”w:C. Csaki, C. Forgacs, D. Milczarek-Andrzejewska J. Wilkin (red.):”Restructuring markets relations in food and agriculture of Central and Eastern Europe-Impacts upon Small farmers”, Agroinform Publ.Co.,Budapeszt,2008, s.76.

⁸W. Szymanowski:”, ” Information Technology in Application of Transparency Strategies for Food and Supply Management in Poland”, Archives of Transport, no.3/4,vol.21., 2009,s.163-177

⁹”Elektroniczna gospodarka w Polsce. Raport 2009,”IliM,Poznań, 2010

¹⁰ „Elektroniczna gospodarka w Polsce. Raport 2009”,IliM, Poznań,2010

¹¹ Lysons K., Gillingham M., Purchasing & Supply Chain Management, Prentice Hall, 2003,s.175

¹² W.Szymanowski 2008 :”Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian” Difin, Warszawa 2008,s.325.

¹³ Wieczerzyński W., Giełdy elektroniczne w: Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw (red. M. Ciesielski), PWE, Warszawa 2009,s.330-362

¹⁴ M.Fritz: Trust and Risk in Business Networks. Towards .a Due Diligence for Electronic Commerce, w : M. Fritz, G. Scheffer: Trust and in Business Networks , University of Bonn, 2006,ILR-Press

¹⁵http://www.pkmduda.pl

¹⁶ Maciejoski T., Firma w Internecie . Budowanie przewagi konkurencyjnej,Oficyna Wydawnicza,

Kraków ,2004,s.102.

¹⁷ Gregor B.; Stawiszyński M. „E-commerce” Bydgoszcz - Łódź ,Wyd.Branda, 2002 s.130

¹⁸ K.Rutkowski:Logistyka.dystrybucji.Specyfika.Tendencje.rozwojowe.Dobre.praktyki, SGH,2005,str.232

¹⁹ J.,A.,J.,Van der Vorst,S.,Van Dongen,S.,Nouguier & R.,Hilhorst:“E-business Initiatives in Food Supply Chains;Definition & Typology of Electronic Business Models, International Journal of Logistics; Research & Applications,vol.5,no.2.2002.s.127.

²⁰ H.I. Hsiao, V.G.A.J. van der Vorst, S.W.F. Omta, 2006, Logistics Outsourcing in Food Supply Chain Networks: Theory & Practices: International Agri-Food red. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H.Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wageningen. Publ.2007, s . 138-139

²¹ Vorley B., Fearne A., Ray D., Governing Markets. A Place Small-Scale Producers in Modern Agri- Food Chains, Gower Publishing Company, 2007,s.196-199.

²²W.Szymanowski:Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce.Kierunki zmian,Difin ,War-szawa 2008 s.422-428.

Model systemu logistycznego Polski jako droga do komodalności transportu w Unii Europejskiej

ZADANIE 1. Opracowanie założeń koncepcji krajowego systemu logistycznego

czerwiec 2010 Strona 88 z 88

Model systemu logistycznego Polski jako droga do komodalności transportu w Unii Europejskiej

ZADANIE 5. Modelowanie systemów dystrybucji w Polsce i ich wpływ na ko modalność transportu

Model systemu logistycznego Polski jako droga do komodalności transportu w Unii Europejskiej

ZADANIE 5. Modelowanie systemów dystrybucji w Polsce i ich wpływ na ko modalność transportu

czerwiec 2010 Strona 3 z 3

4,5%

13,5%

4,5%

11,5%

37%

9%

6%

KONSUMENT

Makro Cash & Carry

Eksport przez pośredników

8%

produkt

spekulacja/komunikacja

popyt

podaż

popyt

podaż

notowania

Giełda

Nabywca

Sprzedawca

produkt

komunikacja

popyt

podaż

Nabywca

Oferty, informacje,

negocjacje

Rynek elektroniczny

Sprzedawca

Systemy aukcyjne

Systemy giełdowe

Systemy negocjacyjne

Systemy przetargowe

KUPUJĄCY

SPRZEDAJĄCY

Jeden

Wielu

Wielu

Kolorem zielonym zaznaczono cechy charakterystyczne dla rynku aukcji internetowych.

Klient

Aukcjoner

Ogłoszenie/ reklama

Klient

Klient

Aukcjoner

Produkt

Klient

Klient

Klient

Klient

Produkt

Aukcjoner

Klient

Potwierdzenie

Płatność

Dostawa

Oferta

Płatność

Produkt

Licytacja

Etap 2

Etap 1

Etap 3

I - Przepływ fizyczny towarów

II - Przepływ informacji

III - Przepływ środków pieniężnych

ZAKŁADY PRODUKCJI MLECZARSKIEJ

I II III

0%

5%

0%

95%

Import przez pośredników

Zakup

Import własny

Produkcja własna

ŹRÓDŁA ZAOPATRZENIA

Eksport własny

Super-markety

Hurtownie własne

Sklepy firmowe

Hurt obcy

Sklepy detaliczne

Sklepy dyskontowe

ZAKŁADY MLECZARSKIE

12%

6%

---