NOWOCZESNE METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA SEKTOREM PUBLICZNYM - DR JOANNA JOŃCZYK

WYKŁAD I

EWOLUCJA I ISTOTA ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO

Rozwój teorii zarządzania publicznego stworzył potrzebę:

• usystematyzowania dorobku tej dziedziny analiz naukowych,

• poznania jej ewolucji,

• uwzględnienia podobieństw i różnic występujących pomiędzy tworzącymi ją licznymi teoriami i koncepcjami, takimi jak: administrowanie, nowe zarządzanie publiczne, zarządzanie zmianami organizacyjnymi w instytucjach publicznych, współrządzenie czy współczesny model służby publicznej.

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI PUBLICZNYMI - szerokie podejście

Administrowanie występuje tu jako dominujący sposób prowadzenia spraw publicznych,

- nowe zarządzanie publiczne jako reakcja na pasywność administracji publicznej,

- zarządzanie zmianami organizacyjnymi jako nowa koncepcja zmian w administracji publicznej,

- współrządzenie jako wyraz nowych tendencji z zarządzaniu publicznym oraz współczesny model służby publicznej

EWOLUCJA ZPub

W poznawaniu ewolucji ZPub niezbędne jest odwoływanie się do światowego dorobku naukowego w analizowanej dziedzinie.

Można wyróżnić trzy grupy podejść badaczy to omawianego zjawiska.

Pierwsza grupa obejmowała badaczy zajmujących się koncepcjami zarządzania ogólnego (general management) i zarządzania biznesowego (business management), w kontekście organizacji publicznych. Podkreślali przy tym przydatność teorii i praktyki zarządzania w rozwiązywaniu problemów przywództwa, strategicznego zarządzania, projektowania organizacji, motywowania, indywidualnej i organizacyjnej wydajności oraz skuteczności. Poruszając się na gruncie zarządzania, zauważyli oni nie tylko zalety, ale i niedostatki teorii i koncepcji zarządzania, w szczególności odnoszące się do tak ważnych dla sektora publicznego aspektów, jak niedocenianie unikalnego kontekstu (np. politycznego wpływu) oraz pomijanie zmian w organizacjach politycznych i rządowych. Dążyli do zintegrowania elementów biznesowego i ogólnego zarządzania z elementami politologii i administracji publicznej, co miało doprowadzić do pogłębionej analizy teoretycznej organizacji tworzących sektor publiczny, a także pozwolić na formułowanie zaleceń dla praktyków zarządzania publicznego.

RYS. ZASILENIA ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO PRZEZ INNE NAUKI

Druga grupa badaczy, składająca się z przedstawicieli uczelni i wydziałów kształcących w dziedzinie zarządzania biznesowego, przejawiała podobne dążenie, chociaż wychodziła z innych pozycji. Reprezentanci tej grupy nie byli związani z administratywistami, ale interesowali się sektorem publicznym sektorem społecznym, często określanym jako non profit. (Warto dodać, że taka sytuacja występuje od kilku lat w Polsce.). Oni także podjęli wysiłki na rzecz stworzenia zarządzania publicznego jako nowej dziedziny nauki, spajającej ich podstawową dyscyplinę - uprawianą w ramach zarządzania biznesowego, uwzględniającą wiedzę o procesach zarządzania w sektorze publicznym i w organizacjach ten sektor tworzących - z podejściami właściwymi dla określonych pól badawczych w administracji publicznej i w politologii. Przedstawiciele tej grupy często organizowali na wydziałach zarządzania odrębne jednostki, zajmujące się sektorem publicznym i społecznym (public and non profit sector division of the academy of management) w swojej działalności koncentrujące się na takich zagadnieniach, jak teoria organizacji i zachowań organizacyjnych, zarządzanie strategiczne i zarządzanie zasobami ludzkimi.

Trzecią grupę tworzyli badacze zainteresowani tworzeniem nowej dyscypliny. Byli to pracownicy naukowi wydziałów i kierunków spraw publicznych oraz tzw. polityk pub­licznych, np. polityki społeczno-gospodarczej (schools of public affairs and public policy) lub innych wydziałów, utworzonych w celu kształcenia kadr administracji publicznej wysokiego szczebla oraz ich doradców. Uczelnie odeszły jednak od tradycyjnego pojmowania administracji publicznej, koncentrując się na procesach decyzyjnych i na strategicznym przywództwie.

Zarządzanie publiczne wykształciło się w odpowiedzi na wyzwania, jakie przyniosły procesy reform w administracji publicznej. Pod pojęciem reformowania zarządzania publicznego najczęściej rozumie się zwracanie większej uwagi na ekonomiczne aspekty prowadzonej działalności.

W kontekście procesu reform zarządzanie publiczne jest definiowane jako zmiany struktur i procesów, zachodzących w sektorze organizacji publicznych, nakierowanych na skuteczniejsze działanie tych organizacji.

Zgodnie z inną definicją zarządzanie publiczne stanowi połączenie dwóch orientacji w zawiadywaniu sprawami publicznymi, tj. orientacji normatywnej, charakterystycznej dla tradycyjnej administracji publicznej oraz instrumentalnej orientacji zarządzania ogólnego, przy czym ta ostatnia analizuje przede wszystkim procesy decyzyjne i działanie menedżera pod kątem stosowania odpowiednio dobranych instrumentów zarządzania.

Inni znawcy przedmiotu podkreślają, że zarządzanie publiczne dotyczy w większym stopniu efektywnego funkcjonowania całego systemu niż pojedynczych organizacji, a elementem wyróżniającym to zarządzanie spośród innych typów jest jednoznaczne powiązanie go z odpowiedzialnością za rozwiązywanie problemów strukturalnych, zwłaszcza w zakresie kształtowania struktury sfery publicznej.

Tego typu ograniczenia nie można uznać za celowe. Jego przyjęcie oznaczałoby, że pojedynczymi organizacjami publicznymi można zarządzać tak samo, jak organizacjami biznesowymi. Takie założenie jest dość popularne zwłaszcza wśród reprezentantów nauk o zarządzaniu, którzy nie specjalizują się zarządzaniu publicznym. Nie wytrzymuje ono krytyki, zważywszy chociażby to, iż organizacje publiczne i biznesowe różnią podsystemy celów i wartości oraz podsystemy psychospołeczne.

Zarządzanie publiczne jest także interpretowane jako społeczny system istniejący i funkcjonujący według sobie właściwego porządku, który jest jednocześnie poddawany wpływom otoczenia, tworzącego złożone i zmieniające się społeczeństwo.

Ta bardzo prosta konstrukcja odzwierciedla podejście systemowe do organizacji. Podejście to jest ważne ze względu na prowadzone rozważania, ponieważ przypomina, że w określonym otoczeniu ogólnym funkcjonują różne rodzaje i typy organizacji.

Rozróżnienie organizacji społecznych nastręcza pewnych trudności, co m.in. odzwierciedla stosowane nazewnictwo: organizacje non profit, niekomercyjne, pozarządowe, sektor trzeci. Najważniejsze wydaje się to, iż najczęściej chodzi o tzw. potrzeby wyższe, na przykład potrzebę uczestnictwa w życiu społecznym, potrzebę niesienia pomocy słabszym czy sprawdzenia się w określonej roli.

Tym, co najbardziej wyróżnia organizacje publiczne jest działanie w interesie publicznym. Polega ono na urzeczywistnianiu głównych celów organizacji publicznych poprzez takie oddziaływanie na inne organizacje i na pozostałych uczestników życia społeczno-gospodarczego, aby podejmowali oni działania umożliwiające realizację zarówno ich własnych celów, jak i celów tych organizacji publicznych, których wpływowi są poddawani. Organizacje publiczne mają własne cele wewnątrzorganizacyjne, ale są one - a przynajmniej powinny być - podporządkowane celowi głównemu, osiąganemu przede wszystkim dzięki specyficznym relacjom z odbiorcami usług publicznych. Cele te różnią się w sposób znaczący od organizacji sektora prywatnego (tab. 1.).

Tabela 1. Różnice pomiędzy organizacjami sektora prywatnego a organizacjami sektora publicznego

Wyszczególnienie	Organizacje sektora prywatnego	Organizacje sektora publicznego
RELACJE WEWNĘTRZNE
Planowanie i wyznaczanie celów
ogólne cele	konkurencyjność, unikalność	sukces w realizacji misji w zakresie wprowadzania w życie polityki państwa
charakter celów zadań	jasność i przejrzystość, precyzyjność	nieostrość, wielorakość celów
główne wartości	ekonomiczność, indywidualna przedsiębiorczość	skuteczność, etyczność, patriotyzm, odpowiedzialność, sprawiedliwość

Wyszczególnienie	Organizacje sektora prywatnego	Organizacje sektora publicznego
RELACJE WEWNĘTRZNE
Organizowanie
struktura organizacyjna	firmy o różnych wielkościach; możliwość wejścia nowych firm; mniej formalna, elastyczna	kompleksowy system insty­tucji z różnymi zadaniami (często sprzecznymi ze sobą); często przeformalizowanie, rozbudowana hierarchia
poziom przedsiębiorczości indywidualnej	wysoki	niski

Wyszczególnienie	Organizacje sektora prywatnego			Organizacje sektora publicznego
RELACJE WEWNĘTRZNE
Przewodzenie
szczegółowość uregulowań wewnętrznych	ogólne	bardzo szczegółowe
autonomia i zachęta dla menedżerów	duża autonomia menedżerów; duża skłonność do ryzyka; menedżerowie motywowani są głównie poprzez czynniki materialne	mała autonomia menedżerów, niewielka skłonność do podejmowania ryzyka; ograniczony wpływ na motywowanie pracowników; małe możliwości motywowania menedżerów
pracownicy	mała liczba lub brak związków zawodowych lub innych zrzeszeń pracowniczych; prowadzenie działań zorientowanych na klienta oraz lojalność wobec firmy. Motywacja pracowników głównie przez czynniki materialne.	różne typy związków zawodowych. Główny cel pracowników to realizacja interesu publicznego. Motywatorem do pracy są względy ideowe (chęć służenia krajowi i jego mieszkańcom).
Wyszczególnienie	Organizacje sektora prywatnego				Organizacje sektora publicznego
RELACJE WEWNĘTRZNE
Przewodzenie
szczegółowość uregulowań wewnętrznych	ogólne		bardzo szczegółowe
autonomia i zachęta dla menedżerów	duża autonomia menedżerów; duża skłonność do ryzyka; menedżerowie motywowani są głównie poprzez czynniki materialne		mała autonomia menedżerów, niewielka skłonność do podejmowania ryzyka; ograniczony wpływ na motywowanie pracowników; małe możliwości motywowania menedżerów
pracownicy	mała liczba lub brak związków zawodowych lub innych zrzeszeń pracowniczych; prowadzenie działań zorientowanych na klienta oraz lojalność wobec firmy. Motywacja pracowników głównie przez czynniki materialne.		różne typy związków zawodowych. Główny cel pracowników to realizacja interesu publicznego. Motywatorem do pracy są względy ideowe (chęć służenia krajowi i jego mieszkańcom).

Wyszczególnienie	Organizacje sektora prywatnego	Organizacje sektora publicznego
RELACJE ZEWNĘTRZNE
strategiczni interesariusze organizacji (statkeholders)	akcjonariusze, menedżerowie kupujący	podatnicy, beneficjenci, organy władzy
konkurenci	duża liczba	brak lub mała liczba

PUBLICZNOŚĆ ORGANIZACJI

Organizacja publiczna, funkcjonująca w sektorze publicznym i oferująca dobra i usługi publiczne, to złożona całość, posiadającą cechy charakterystyczne dla wszystkich organizacji, wyróżniająca się jednak specyficznym systemem celów i wartości, a w konsekwencji właściwym jej charakterem relacji wewnątrzorganizacyjnych oraz relacji ze środowi­skiem zewnętrznym. W tym sensie można mówić o publiczności organizacyjnej, która nawiązuje do atrybutowego zna­czenia pojęcia „organizacja". Znaczenie to zostało przyjęte przez J. Zieleniewskiego, który wyprowadzając określenie or­ganizacji z definicji J. Kotarbińskiego, stwierdził, że jest to „szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości"

POJĘCIE ORGANIZACJI PUBLICZNEJ I ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO

Organizację publiczną możemy określić jako złożoną całość, posiadającą cechy charakterystyczne dla wszystkich organizacji , wyróżniającą się specyficznym systemem celów i wartości, a w konsekwencji właściwym jej charakterem związków wewnątrz organizacji oraz ze środowiskiem zewnętrznym. W tym sensie możemy mówić o publiczności organizacji.

PUBLICZNOŚĆ ORGANIZACJI:

- otoczenie

- cele

- struktura

- wartości

OTOCZENIE
1. Większa otwartość na wpływy otoczenia.
2. Funkcjonowanie w bardziej złożonym otoczeniu.
3. Funkcjonowanie w mniej stabilnym otoczeniu.
4. Mniejsza presja ze strony konkurentów

CELE
1. Wyróżniający się charakter celów organizacji publicznych.
2. Zorientowanie na większą liczbę celów.
3. Niedookreśloność celów organizacji publicznych, np. agencji państwowych.

STRUKTURA
1. Bardziej sformalizowany charakter organizacji.
2. Procesy podejmowania decyzji charakterystyczne dla modelu biurokratycznego.
3. Mniejsza autonomia menedżerów.

WARTOŚCI
1. Mniejsze znaczenie motywacji materialnej menedżerów.
2. Częstsze zorientowanie menedżerów na działanie w interesie publicznym.
3. Mniejsze zaangażowanie w działania organizacyjne

WYKŁAD II

Organizacja publiczna

Organizacja publiczna, funkcjonująca w sektorze publicznym, oferująca dobra i usługi publiczne, to złożona całość, posiadającą cechy charakterystyczne dla wszystkich organizacji, relacji ze środowiskiem zewnętrznym.

Wyróżnia się jednak specyficznym systemem celów i wartości, a w konsekwencji właściwym jej charakterem relacji wewnątrzorganizacyjnych oraz relacji ze środowiskiem zewnętrznym.

W objaśnianiu istoty organizacji publicznych i zarządzaniu nimi bardzo przydatne wydaje się wyodrębnianie trzech rodzajów usług, do których należą:

• świadczenie usług dla obywateli, tj. usług związanych z obywatelstwem danego państwa oraz zamieszkiwaniem określonego terytorium, np. usług z zakresu bezpieczeństwa publicznego czy ochrony środowiska naturalnego;

• dostarczanie użyteczności gospodarstwom domowym w zakresie sfer życia społeczno-gospodarczego najważniejszych z punktu widzenia państwa i jego obywateli w tych przypadkach, gdy organizacje prywatne nie czynią tego na swoje ryzyko, nie mając w tym interesu ekonomicznego, a organizacje społeczne nie mają możliwości świadczenia tych usług bez wsparcia podmiotów publicznych, np. bezpłatna oświata na szczeblu podstawowym;

• świadczenie usług tworzących warunki do właściwego funkcjonowania wszystkich sektorów: prywatnego, społecznego i publicznego, np. inwestycje w infrastrukturę społeczną i techniczną, bezpieczeństwo obrotu gospodarczego, regulacje zapewniające równe traktowanie wszystkich sektorów.

Istota zarządzania publicznego, przejawia się w nadrzędnej roli interesu publicznego w procesie formułowania i realizacji głównych celów organizacji publicznych, a także w kształtowaniu wewnętrznych i zewnętrznych relacji tych organizacji.

Początki zarządzania publicznego charakteryzuje wyodrębnienie dwóch sposobów zarządzania w sferze publicznej, a mianowicie powstanie modelu administracyjnego i modelu zarządzania publicznego, nazywanych przez badaczy amerykańskich starym i nowym zarządzaniem publicznym, a w polskiej literaturze określanych mianem biurokratycznego modelu zarządzania i modelu zarządzania publicznego.

Model biurokratyczny a model zarządzania publicznego

Cechy	Model biurokratyczny	Model zarządzania publicznego
Styl kierowania	Biurokratyczny	Menedżerski
Struktury organizacyjne	Hierarchiczne, sztywne	Zdywersyfikowane, elastyczne
Ukierunkowanie działań	Do wewnątrz i na procedury	Na zewnątrz i na potrzeby interesariuszy
Kontrola	Głównie wewnętrzna	Głównie zewnętrzna
Horyzont podejmowanych działań	Krótkookresowe	Długookresowe
Cel podejmowanych działań	Utrwalanie ładu i porządku	Wywołanie zmian
Zasada rządzenia	Imperaktywna	Interaktywna
Współdziałanie z organizacjami innych sektorów	Izolacja	Partnerstwo
Organizacja państwa	Dominacja układów monocentrycznych i resortowych	Dominacja układów samorządowych i autonomicznych

Ewolucję zarządzania publicznego dobrze oddaje wyszczególnienie następujących etapów rozwoju tej dziedziny wiedzy i odpowiadających im modeli zarządzania publicznego:

• Administrowanie jako dominujący sposób prowadzenia spraw publicznych

• Nowe zarządzanie publiczne - reakcja na pasywność administracji publicznej i wprowadzanie do zarządzania publicznego elementów sprawdzonych w zarządzaniu przedsiębiorstwami.

• Zarządzanie zmianami organizacyjnymi w administracji publicznej wykorzystujące systemowe podejście do organizacji.

• Współrządzenie - wyraz nowych tendencji z zarządzaniu publicznym ukierunkowanych na współdziałanie między organizacjami i między sektorami jako główna forma prowadzenia spraw publicznych.

• Współczesny model służby publicznej - dominacja służenia społeczeństwu nad zarządzaniem sprawami publicznymi.

Poszczególne etapy różnią się pomiędzy sobą m.in. takimi elementami, jak podstawowe założenia, dominujący model racjonalności i zachowań organizacyjnych, pojmowanie interesu publicznego i roli państwa w sferze społeczno-gospodarczej oraz mechanizm osiągania celów organizacyjnych

Modele zarządzania publicznego. Podobieństwa i różnice:

• Administrowanie publiczne

Najbardziej charakterystyczne elementy administrowania w sferze publicznej to neutralność i profesjonalizm oraz odpowiedzialność przed liderami politycznymi pochodzącymi z wyboru, a także tworzenie struktur i strategii zarządzania administarcyjnego.

Podstawowe założenia administrowania mają swoje korzenie w teoriach nauki o polityce oraz nauki administracji zostającej w ścisłych związkach z naukami prawnymi, także w społecznych i politycznych interpretacjach roli organizacji publicznych.

W koncepcji tej dominuje ogólna zasada racjonalności, odzwierciedlona m.in. w modelu planowania dedukcyjnego, w którym proces decyzyjny rozpoczyna od ustalenia celów, z których następnie drogą dedukcji oprowadza się polityki, programy i działania, umożliwiające osiąganie założonych celów.

Podjęcie działań oznacza wdrożenie przyjętych programów, a z kolei wdrożenie programów skutkuje osiągnięciem celów, czyli rozwiązaniem powstałych problemów.

Podstawą tego modelu jest założenie, że istnieje consensus co do celów, polityk, programów i akcji, niezbędnych dla rozwiązania określonych problemów. Zakładana jest również jednomyślność w identyfikowaniu i definiowaniu problemów.

Nowe zarządzanie publiczne (New Public Management NPM)

Fundamentalne założenia nowego zarządzania publicznego stanowią teorie ekonomii instytucjonalnej oraz wyboru publicznego.

Objaśnienia:

1. zarządzanie strategiczne; 2) rachunkowość zarządcza; 3) zarządzanie projektami; 4) inne

W zarządzaniu tym dominuje ekonomiczny model racjonalności i zachowań organizacyjnych. Interes publiczny artykułowany jest przez obywateli z pomocą menedżerów pub licznych, dzięki czemu obejmuje podzielane wartości oraz zagregowany interes członków społeczeństwa.

Działania organizacji publicznych są adresowane do odbiorców dóbr usług publicznych. Ceniony jest duch przedsiębiorczości, który wkracza do organizacji publicznych, a także przekonanie o potrzebie „zmniejszania" państwa.

Wytyczone cele osiągane są głównie przez tworzenie mechanizmów i struktur pomocnych w ich osiągnięciu przy wsparciu agencji prywatnych i społecznych.

Istnieje wyraźnie definiowana odpowiedzialność zewnętrzna przed odbiorcami dóbr i usług lub przed obywatelami, a ocenie podlegają konkretne rezultaty. Organizacje mają stosunkowo dużą swobodę w osiąganiu założonych celów.

Struktury organizacyjne są zdecentralizowane, przeważa kontrola instytucjonalna.

Zarządzanie zmianami w organizacjach publicznych (Management of Organisational Change - MOCh)

Model ten zakłada traktowanie organizacji jako wzorca komunikowania się i wzajemnych relacji w ramach istniejących grup, dzięki czemu informacje i podstawowe założenia organizacyjne, a także cele oraz postawy mają wpływ la podejmowane decyzje.

W ten sposób pracownicy organizacji tworzą określone standardy reagowania na sytuacje, którymi się stykają, a organizacja ma wpływ na podejmowane przez nich decyzje. Interes publiczny obejmuje tu wspólne wartości członków społeczeństwa.

Rola państwa sprowadza się do koncentrowania się na zarządzaniu zmianą strategiczną i tworzeniu warunków do uruchomienia procesów dostosowywania celów organizacji publicznych i możliwości ich urzeczywistniania do antycypowanych potrzeb otoczenia.

W mechanizmie osiągania wytycznych celów szczególną wagę przywiązuje się do wykorzystywania współczesnych metod i technik zarządzania wspomagających proces zmian. Organizacje publiczne ponoszą odpowiedzialność zarówno przed interesariuszami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi.

Mają one obowiązek uwzględniania w swoim działaniu tego, że interesariusze są stroną zainteresowaną zarówno samym procesem decyzyjnym, jak i skutkami, jakie te decyzje wywołują, czyli gene­rowaniem przez nie ewentualnych korzyści i strat.

Menedżer publiczny ma stosunkowo dużą swobodę w osiąganiu wytyczonych celów, ale równocześnie ponosi osobistą odpowiedzialność za podjęte decyzje i działania. Występuje decentralizacja zarządzania oraz partycypacja społeczna.

Współrządzenie publiczne (Public Government - PG)

Koncepcja współrządzenia publicznego to kolejna reakcja na stosowanie metod ekonomicznych w zarządzaniu organizacjami publicznymi przy zbyt małym uwzględnieniu ich kontekstu politycznego. Model ten jest traktowany znacznie szerzej.

Koncentruje się jednocześnie na wewnętrznej organizacji sektora publicznego i instytucji wchodzących w jego skład oraz na relacjach zewnętrznych, tym ostatnim przyda­jąc główne znaczenie.

Jest to nawiązanie do modelu zarządzania zmianami organizacyjnymi, ale z położeniem akcentu a tworzenie sieci powiązań publicznych (public networks) i zarządzanie nimi.

W skład sieci wchodzą władze centralne, władze regionalne i lokalne, grupy społeczne i polityczne raz grupy interesów, a także organizacje społeczne i biznesowe.

Interes publiczny jest kreowany w procesie współrządzenia jako wartości publiczne podzielane przez uczestników sieci, a warunki jego realizacji są negocjowane z partnerami grupami interesów.

Nowa służba publiczna (New Public Sernice - NPS)

Fundamentalnym założeniem modelu nowej służby publicznej są teorie demokracji oraz koncepcje rozwoju sfery publicznej opartego na wiedzy. Współistnieją w nim założenia demokracji obywatelskiej, modele społeczeństwa obywatelskiego, humanizmu organizacyjnego i nowego zarządzania publicznego, a także postmodernistycznej administracji publicznej.

Zarządzanie publiczne w tej koncepcji polega głównie na tworzeniu koalicji publicznych, prywatnych i społecznych intencji w celu zaspokojenia uzgodnionych potrzeb. Interes publiczny jest rozumiany jako rezultat dialogu społecznego wokół podzielanych wartości.

Adresatami działań są obywatele, a rola państwa polega na służeniu, pomaganiu poprzez negocjowanie i pośredniczenie na rzecz obywateli i grup społecznych oraz na kreowaniu wartości publicznych.

WYKŁAD III

STRATEGICZNE MYŚLENIE I DZIAŁANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH

Ewolucja orientacji zarządzania

• W okresie transformacji systemowej
  i turbulentnych zmian krajowego oraz międzynarodowego otoczenia polskich przedsiębiorstw, organizacji publicznych
  i organizacji non-profit można wyróżnić cztery okresy (fazy rozwoju) orientacji zarządzania nimi:

• Przełom lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych - orientacja marketingowa warunkująca przetrwanie na rynku poprzez koncentrację na zaspokojeniu potrzeb klientów celowych.

• Połowa lat dziewięćdziesiątych - orientacja finansowa zorientowana na poszukiwanie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł finansowania rozwoju organizacji.

• Druga połowa lat dziewięćdziesiątych - orientacja strategiczna oparta na kreowaniu wizji i misji oraz strategii zarządzania.

• Przełom lat dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych - orientacja konkurencyjna ukierunkowana na kształtowanie zasad i instrumentów tworzenia wielowymiarowej długotrwałej zdolności do konkurowania na rynku.

CECHA	KLASYCZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE	WIEKOPŁASZCZYZNOWE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Istota zarządzania	Zarządzanie na planie Zarządzanie eksponujące perspektywę przyszłości oraz decydującego wpływu otoczenia na wybory strategiczne.	Zarządzanie na krawędzi Zarządzanie uwzględniające różne perspektywy: czasowe, lokalizacyjne, potencjału organizacyjnego, wzajemnych oddziaływań organizacji i otoczenia.
Priorytetowe wartości	Organizacja konkurująca Konkurencyjność rozumiana jako rywalizacja na różnych poziomach społecznych, od jednostki do społeczeństwa.	Organizacja służąca otoczeniu Zbiór wartości zmienny w czasie. Dość wyraźna tendencja do akcentowania społecznej odpowiedzialności.
Stosunek do racjonalności jako dyrektywy praktycznej	Bezosobowe, proceduralne Często eksponowana. Koncentrowanie się na wykorzystaniu metod analizy strategicznej i projektowania strategii. Marginalne uwzględnianie ludzi jako aktorów w zarządzaniu.	Spersonalizowanie, zorientowane na innowacje Coraz częściej negowana jako podstawa zarządzania. Eksponowane eksperymenty, niekonwencjonalne rozwiązania, postawy, doświadczenie i intuicja decydentów oraz pracowników.
Konfiguracja organizacyjna	Duże jest piękne W miarę jednorodna. Zdolność do jednoczesnej centralizacji i decentralizacji. Centra zysków - centra kosztów. Strategiczne jednostki biznesu. Fuzje i przejęcia jako droga wzrostu.	Poszukujemy partnerów Zróżnicowana. Decentralizacja i dekoncentracja organizacyjna. Duża autonomia jednostek organizacyjnych. Zespoły zadaniowe, alianse strategiczne, współdziałanie na zasadach subkontraktów.
Stosunek do zasobów organizacyjnych	Łańcuch wartości Uwzględnienie głównie zasobów rozumianych rzeczowo. Koncentrowanie się na alokacji zasobów jako elemencie strategii.	Zarządzanie oparte na wiedzy Eksponowanie wiedzy organizacyjnej. Traktowanie wiedzy jako zasobu strategicznego o priorytetowym znaczeniu. Wykorzystywanie kapitału intelektualnego do zarządzania organizacją.
Charakter strategii	Strategiczne okulary Możliwa do zaplanowania. Przewidywanie przyszłości.	Strategiczne perspektywy Oparta na szacowaniu okazji. Wyłaniająca się strategia realizowana jako wynik wielu uwarunkowań, w tym w części niedających się przewidzieć.
Decyzje strategiczne	Rozwiązywanie dylematów Podejmowanie na podstawie analiz strategicznych prognozy często na zasadzie "albo - albo".	Radzenie sobie z paradoksami Podejmowane "w częściach", krocząco, nieraz bez szczegółowego uzasadnienia, sytuacyjne.
Presja czasu	Zarządzanie kryzysem Uwzględniana głównie w sytuacjach kryzysowych.	Zarządzanie czasem Uwzględniana w większości sytuacji, nawet kosztem rozwiązań długookresowych.
Stosunek do zmian strategii	Reorientacje Zmiany od czasu do czasu. Z reguły zasadnicze, dotyczące większości elementów organizacji.	Wizje Stałe dostosowania strategiczne. Korektury strategicznej perspektywy.
Kompetencje strategiczne	Hierarchia Wyraźne określane i umiejscowione w hierarchii. Względnie stałe, przypisane do tych samych aktorów.	Ludzie Ogólne, umiejscowione na różnych płaszczyznach zarządzania. Zmienne, uzależnione od potrzeb. Różni aktorzy w zależności od sytuacji.

• Porównanie pomiędzy klasycznym a wielopłaszczyznowym podejściem do zarządzania strategicznego obrazuje rozwój w myśleniu strategicznym, jaki dokonał się w ostatnich latach.

• Wyraża się to przede wszystkim
  w procesie umocnienia się wartości (otwartość, kompleksowość, orientacja na przyszłość, kreatywność, orientacja na wyniki, współdziałanie).

• Ma to swoje konsekwencje dotyczące praktyki zarządzania , jak i zarządzania publicznego, np. otwartość organizacji wyraża się w innym stosunku organizacji do konkurencji i jego otoczenia (alianse strategiczne), społeczności - dotyczy szczególnie lokalnych (odpowiedzialność społeczna organizacji za rozwój lokalny),
  a także stosunek do pracowników
  (zasób strategiczny).

• Współczesne zarządzanie strategiczne jest kontynuacją podejścia klasycznego. Nie uległ zmianie główny paradygmat, na jakim osadza się ta koncepcja zarządzania strategicznego. Ten paradygmat podkreśla jedną z aktywności organizacji, którą są obopólne relacje organizacji z otoczeniem wraz z intencją wzajemnego dostosowania. Przejawia się to między innymi w budowaniu przez organizacje globalnych strategii. Z definicji globalne strategie zakładają aktywne dostosowanie się do warunków otoczenia.

• W wypadku wielopłaszczyznowego zarządzania strategicznego w sektorze publicznym zaobserwowano dwa zjawiska:

1) wzbogacania klasycznych założeń, np. perspektywa przyszłości wraz z perspektywą lokalizacji, potencjału organizacyjnego itp.;

2) eksponowania innych zasad niż to wyraża podejście klasyczne, np. organizacja służąca otoczeniu w miejsce organizacji konkurencyjnej, która wyznacza ideologię konkurencji

• Organizacje publiczne, aby mogły w przyszłości osiągnąć wyznaczone przez siebie cele strategiczne, muszą opracować strategie. Strategie w sektorze publicznym służą do modyfikacji tzw. kodu genetycznego[6] systemów publicznych. Uważa się, że kod genetyczny organizacji i systemów sektora publicznego zawiera pięć elementów:

1. zamierzenie,

2. bodźce,

3. struktury odpowiedzialności,

4. strukturę władzy,

5. kulturę organizacyjną.

Strategia w zarządzaniu organizacją publiczną odgrywa szczególną rolę: pozwala intencje działania zawarte w misji i planie przekształcać w rzeczywiste osiągnięcia. To, co powinno różnić ją od strategii organizacji dochodowych, to położenie mniejszego akcentu na problem konkurencji (pole konkurencyjne, walka konkurencyjna, bycie konkurencyjnym), a w zamian dostrzeżenie faktu, że w wypełnieniu społecznych funkcji trzeba się głównie wzmagać z innego typu zagrożeniami:

• zanikiem świeżości na rzecz biurokratycznej sprawności,

• osłabieniem konsekwencji i wytrwałości we wzmaganiu się z trudnościami społecznych problemów,

• poszukiwaniem środków finansowych, co pozwala zachować egzystencję organizacji, ale często za cenę zdominowania działalnością komercyjną bądź utraty wiarygodności w służbie społecznej (organizacja, prowadząc politykę wobec sponsorów, służy de facto ich interesom, a nie rozwiązuje realnie istniejące i ważne problemy).

Wymiary aktywności strategicznej organizacji publicznych:

1. Orientacja marketingowa,

2. orientacja na systematyczne doskonalenie,

3. orientacja na innowacje.

Orientacja marketingowa: spełniając społecznie użyteczne funkcje wobec otoczenia, organizacja musi na bieżąco monitorować to otoczenie i odczytywać sens zachodzących
w nim procesów, aby znaleźć odpowiedzi na pytania:

• jakie są aktualne oraz przyszłe problemy
  i potrzeby otoczenia ?

• w jaki sposób są i będą one zaspokajane przez inne organizacje lub rynek (jako regulatory zachowań społecznych)?

• jaki jest sens zaangażowania w problemy otoczenia?

Orientacja na systematyczne doskonalenie: metod pracy, kompetencji ludzi, dyscypliny finansowej i czasowej. Kryje się w tym umiejętność weryfikowania zasobów i metod działania w różnych warunkach ich "eksploatacji" oraz zaniechania działań, które przestały się sprawdzać. Zaakcentowanie tego wymiaru strategii organizacji publicznej wiąże się z faktem, że "materia publiczna" nie poddaje się gwałtownym przeobrażeniom. Trudno również mówić o sukcesie (postępie) "w ogóle". Chodzi zatem o sformułowanie celów cząstkowych w odniesieniu do każdej konkretnej grupy (segmentu) klientów, aby określić warunki i kryteria poprawy jakości obsługi tej grupy.

Sukces mierzy się tu stopniową (choćby minimalną) poprawą sprawności osiągania celów w każdym z obsługiwanych segmentów, co kryje w sobie bogatą treść poprawy organizacji i logistyki działań. Systematyczne doskonalenie to również orientacja na rozwijanie kompetencji (tu: wiedzy, wrażliwości społecznej i sprawności operacyjnej) członków organizacji. Służyć powinny temu szkolenia i dyskusje w zespołach o efektach i warunkach pracy, w tym także przyczynach niepowodzeń.

Orientacja na innowacje: organizacje społeczne mają duże możliwości "przesiewania" otoczenia i wyszukiwania w nim szans dla siebie na podejmowanie czegoś nowego. Również wnętrze samej organizacji może być polem, w którym dostrzega się potrzebę zmian. W organizacjach społecznych trudniej jest realizować zmiany, które mogą być postrzegane jako niepotrzebne eksperymentowanie. Stąd rola kierownictwa organizacji, które ma rozbudzać motywację do zmian i tworzyć warunki ich urzeczywistnienia.

REGUŁY STRATEGICZNEGO MYŚLENIA I DZIAŁANIA

1. stała ocena sytuacji w otoczeniu organizacji, diagnoza problemów i twórcze poszukiwanie rozwiązań,

2. konkretność w ustalaniu celów, niedopuszczanie do wytyczania celów niespójnych, sprzecznych ze sobą,

3. wyodrębnienie w organizacji jednostek strategicznych i właściwa koordynacja ich działania,

4. integracja wszystkich funkcji organizacji,

5. myślenie alternatywne, nieprzywiązywanie się do jednego sposobu rozwiązywania problemów zarządzania,

6. podnoszenie konkurencyjności organizacji jako narzędzia lepszego zaspokajania potrzeb nabywców towarów i usług,

7. zmniejszenie uzależnienia sukcesu organizacji od jednego rodzaju działalności,

8. jasne formułowanie głównych problemów zarządzania i wykorzystywanie nowoczesnych metod i technik do ich rozwiązywania,

9. uznanie innowacji za strategiczny cel organizacji,

10. zorientowanie organizacji na zmiany, konsekwencja w realizacji przyjętych strategii, instytucjonalizacja nowych rozwiązań,

11. ustalenie kryteriów i mierników oceny osiągniętych wyników, zapewnienie warunków dla skuteczności planowania i zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne jako nowoczesny system zarządzania obejmuje uniwersalne sposoby, pozwalające skutecznie rozwiązywać problemy związane z funkcjonowaniem organizacji, niezależnie od ich typu.

Z uwagi na znaczące różnice pomiędzy rodzajami organizacji, a w szczególności pomiędzy ich podsystemami celów i wartości, a także odmiennym charakterem interakcji, w jakie wchodzą ze swoim otoczeniem, uzasadnione jest wyodrębnianie strategicznego zarządzania publicznego - SZPu (strategic public management - SPM).

W nowym podejściu do planowania i zarządzania strategicznego akcentuje się, iż jego ostatecznym celem jest formowanie „architektury strategicznej” organizacji. Mimo pewnych różnic w poglądach na temat atrybutów planowania strategicznego większość autorów podkreśla, że planowanie strategiczne jest nieustannym poszukiwaniem i odkrywaniem, koncentrującym się na kreatywnym i antycypacyjnym dostosowaniu organizacji do zmieniających się wewnętrznych i zewnętrznych warunków jej funkcjonowania.

ETAPY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

1. analiza strategiczna, koncentrująca się na oczekiwaniach interesariuszy i misji organizacji,
   na zasobach organizacji oraz jej otoczeniu,

2. wybór strategii, obejmujący generowanie opcji strategicznych, ocenę tych opcji oraz wybór optymalnego wariantu strategii,

3. implementacja, obejmująca planowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia strategii, określenie koniecznych zmian struktury organizacyjnej, opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych, służących realizacji strategii

Zarządzanie strategiczne spośród organizacji publicznych najszybciej rozwinęło się w samorządzie terytorialnym oraz w systemie edukacji, zarówno w szkolnictwie wyższym, jak i w oświacie.

• W upowszechnianiu nowoczesnych instrumentów zarządzania w organizacjach różnego typu największe znaczenie mają procesy integracyjne, co szczególnie zauważalne jest w odniesieniu do gmin, powiatów i województw.

• W zintegrowanej Europie bowiem „budowa strategii jest niezbędnym elementem prawidłowego zarządzania każdą jednostka administracyjną, dającą niepowtarzalną szansę aktywizacji ludności lokalnej przez włączenie jej w procesy decyzyjne, związane z planowanymi kierunkami rozwoju”

• Planowanie i zarządzanie strategiczne w organizacjach publicznych zbieżne jest w wielu elementach z zarządzaniem strategicznym w biznesie. Jednakże najważniejsze części składowe tego zarządzania różnią się w sposób istotny.

• Przede wszystkim należy podkreślić, iż proces planowania i zarządzania strategicznego w organizacjach publicznych i społecznych przebiega zgodnie z logiką gry politycznej, ponieważ organizacje te cechuje racjonalność polityczna.

• Cechą charakterystyczną organizacji publicznych jest wchodzenie w liczne interakcje z ich otoczeniem,
  ze środowiskiem, w którym funkcjonują. Związki te różnią się w zależności od tego, jaki wpływ poszczególne elementy środowiska wywierają na organizacje.

RODZAJE ŚRODOWISK ORGANIZACJI PUBLICZNYCH

1. środowisko instytucjonalne: obejmuje warunki, w jakich działa organizacja; wyodrębnia się w nim narodowy
   i globalny kontekst polityczny, prawny, ekonomiczny, kulturowy, techniczny i technologiczny, a także edukacyjny oraz naturalny;

2. środowisko operacyjne, mające bezpośredni wpływ na organizację; tworzą je inne organizacje, grupy ludzi oraz poszczególne osoby powiązane z daną organizacją, inaczej tworzą je wszystkie instytucje oraz ludzie, z którymi dana organizacja wchodzi w bezpośrednie interakcje;

3. środowisko wewnętrzne: obejmuje kolektywne i jednoosobowe organy zarządzające, realizatorów programów i projektów oraz kulturę organizacyjną.

• Zarządzanie strategiczne jest realizowane na trzech poziomach, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym.

• Na strategicznym poziomie rozwiązuje się najogólniejsze problemy zarządzania, wynikające z realizacji misji i wizji organizacji.

• Na taktycznym poziomie zarządzanie koncentruje się na konkretnych sprawach, angażując na ogół średni i wyższy szczebel zarządzania.

• Natomiast na poziomie operacyjnym odbywa się bieżąca realizacja zadań, wynikających
  z dostosowywania celów organizacji do zmian w jej środowisku.

CECHY STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO

• reagowanie na wymogi polityki, wynikające z rosnącej złożoności środowiska zewnętrznego,

• koncentrowanie się na problemach wywoływanych przez niedoskonałości mechanizmu rynkowego,

• obejmowanie zasięgiem bardzo szerokiego zakresu działań, rozwiązywanie problemów na wszystkich szczeblach zarządzania,

• preferowanie realizacji zadań w ramach programów i projektów przedsięwzięć,

• koncentrowanie się na opracowywaniu nowych programów umożliwiających realizację przyszłego - określonego w scenariuszach rozwoju - popytu na dobra i usługi publiczne,

• uwzględnianie jakościowych aspektów funkcjonowania organizacji,

• dążenie do wspierania działań innych grup i organizacji.

PLANOWANIE STRATEGICZNE w organizacjach publicznych stanowi proces dostosowywania celów organizacji i możliwości ich urzeczywistnienia z antycypowanymi potrzebami otoczenia, w wyniku którego powstaje plan działań zapewniający osiągnięcie celów organizacji

ETAPY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W ORGANIZACJI

1. Sformułowanie misji,
2. Analiza otoczenia zewnętrznego,
3. Określenie mocnych i słabych stron,
4. Zdiagnozowanie celów i wartości przywódców organizacji,
5. Opracowanie alternatywnych strategii.

STRATEGICZNE ZARZADZANIE PUBLICZNE - proces rozwiązywania w organizacjach publicznych problemów zarządzania, związanych z wpływem otoczenia na ich działalność, poprzez wdrażanie polityk, procedur i planów; obejmujący fazy opracowywania strategii organizacji, jej implementacji i kontroli oraz zarządzanie zmianą strategiczną.

III. ETAPY ZARZĄDZANIA ZMIANĄ STRATEGICZNĄ (10 -etapowy cykl)

1. Zainicjowanie i uzgodnienie procesu planowania strategicznego.
2. Identyfikacja (formalnych i nieformalnych mandatów organizacyjnych).
3. Precyzowanie misji organizacji i preferowanych wartości.

4. Przeprowadzenie analizy otoczenia zewnętrznego (głównie użytkowników, konkurentów, płatników, fundatorów)i wewnętrznego organizacji (głównie kluczowe czynniki sukcesu organizacji, zasoby materialne i niematerialne, realizowane strategie i procesy, osiągane rezultaty).

5. Identyfikowanie celów strategicznych, czyli takich, które wpływają na zmiany organizacyjnych mandatów, misji, wartości, poziomu i asortymentu produktów i usług oraz użytkowników, klientów, płatników, a także zmiany kosztów, źródeł finansowania, organizacji i zarządzania.

6. Formułowanie strategii organizacji.

7. Opracowanie planu strategicznego.

8. Wyznaczenie skutecznej wizji organizacji.

9. Skuteczne wdrażanie strategii.

10.Ocena opracowanej strategii oraz procesu planowania i zarządzania strategicznego.

WYKŁAD IV

SPRAWNOŚĆ SEKTORA PUBLICZNEGO

Sprawne zarządzanie będzie rozumiane jako zarządzanie spełniające sprawnościowe kryteria oceny skutków działań podejmowanych w ramach funkcji planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania zorientowanych na zasoby (osobowe, rzeczowe, finansowe, informacyjne) organizacji i jej otoczenia.

Kryteria sprawnościowe o podstawowym znaczeniu praktycznym:

SKUTECZNOŚĆ I EKONOMICZNOŚĆ

SKUTECZNOŚĆ - wyraża zgodność wyniku z postawionymi celami;

Ekonomiczność - wyrażająca stosunek wyniku użytecznego do kosztu i określająca działanie jako ekonomiczne, gdy ten stosunek jest większy od jedności, jednocześnie umożliwia ona porównanie skutków różnych działań w czasie i przestrzeni a także informuje działającego o stopniu wykorzystania zasobów będących w jego dyspozycji

Terminy sprawność i skuteczność rozumiane są również jako efektywność kierowania (zarządzania) i stanowią miarę stopnia wyznaczania i osiągania celów.

W rozwinięciu natomiast: sprawność, to „umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji”, czyli „umiejętność robienia rzeczy we właściwy sposób”; skuteczność - „umiejętność wyznaczania odpowiednich celów”, czyli „robienie właściwych rzeczy”

Termin organizacja publiczna znajduje już w literaturze krajowej dość rozległą interpretację. Istotne znaczenie w tej interpretacji ma zestawienie podobieństw i różnic przedsiębiorstwa i organizacji publicznej, w którym cechy odniesione do organizacji publicznej obejmują:

1) przedmiot transakcji z otoczeniem - dobra publiczne;

2) charakter celów działania- publiczne i społeczne;

3) charakter działalności - publiczna i społeczna;

4) źródła władzy - własność środków publicznych, społecznych i prywatnych oraz mandat polityczny lub społeczny;

5) cechy procesu decyzyjnego - racjonalność, prakseologiczne kryteria oceny efektywności, procedury decyzyjne, przejrzystość, partycypacja społeczna, otwartość i demokracja.

To, co wyraźnie podkreśla specyfikę organizacji publicznych wynika z cech procesu decyzyjnego, mianowicie:

• przejrzystość działania;

• uczestnictwo różnych grup społecznych,

• otwartość i demokracja. Wskazuje się również na pewną zgodność w efektywnym zarządzaniu przedsiębiorstwem i organizacją publiczną ze względu na ich cel najwyższy -przetrwanie i rozwój.

Zgodność ta dotyczy:

1) myślenia strategicznego i realizacji strategii;

2)innowacji i przedsiębiorczości wewnętrznej;

3) zaawansowanej technologii informacyjnej

Wskazuje się również na pewną zgodność w efektywnym zarządzaniu przedsiębiorstwem i organizacją publiczną ze względu na ich cel najwyższy - przetrwanie i rozwój.

Zgodność ta dotyczy:

1) myślenia strategicznego i realizacji strategii;

2)innowacji i przedsiębiorczości wewnętrznej;

3) zaawansowanej technologii informacyjnej.

W ujęciu syntetycznym organizacja publiczna została zdefiniowana „jako społecznoekonomiczny system, którego podsystemy celów i wartości, materialno-techniczny i podsystem struktury, a przede wszystkim podsystem zarządzania i relacje z otoczeniem wyróżniają się publicznością jako immanentną cechą odróżniającą ją od innych typów organizacji”

Zestawienie cech publiczności organizacji, w oparciu o literaturę badaczy brytyjskich i amerykańskich, przedstawia B. Kożuch uwzględniając:

1. Relacje z otoczeniem (większa złożoność wpływów otoczenia, większa otwartość na wpływy otoczenia, funkcjonowanie w mniej stabilnym otoczeniu, mniejsza presja konkurentów);

2. Cele organizacji (wyróżniający się charakter celów, np. sprawiedliwość i odpowiedzialność, zorientowanie na większą liczbę celów, niedookreśloność celów);

3. Struktury organizacyjne (bardziej skomplikowany charakter, procesy podejmowania decyzji charakterystyczne dla modelu biurokratycznego, mniejsza autonomia menedżerów);

4. Wartości menedżerów (mniejsze znaczenie motywacji materialnej menedżerów, częstsze zorientowanie menedżerów na działanie w interesie publicznym, mniejsze zaangażowanie w działania organizacyjne).

Ogólne warunki sprawnego zarządzania organizacją wynikające z dorobku nauki o zarządzaniu;

Ogólne warunki sprawnego zarządzania organizacją mają odniesienie historyczne i łączą się z wpływem innych nauk, z dorobku których czerpie nauka o zarządzaniu (najczęściej wymienia się: filozofię, socjologię, psychologię, ekonomię, teorię systemów, cybernetykę) oraz wpływem warunków wewnętrznych organizacji i jej otoczenia.

Z uwzględnienia tych dwóch grup czynników wynika różne znaczenie i z tym związane różne postępowanie z zasobami w realizacji celów organizacji w warunkach zmienności otoczenia.

Analiza ewolucji nauki o zarządzaniu, uwzględniająca różne kierunki, nurty, podejścia i teorie (powstające pod wpływem wymienionych wcześniej czynników), może być prowadzona z różnych punktów widzenia i przyjętych założeń badawczych, stanowiących paradygmat.

Takie podejście pozwoliło wyodrębnić trzy spojrzenia badawcze, których istotą jest człowiek lub grupy ludzi, stanowiące zmienne występujące w różnych relacjach ze strukturą i sposobem zarządzania. Te relacje wyznaczają ogólne warunki sprawnego zarządzania organizacją.

WYKŁAD V

Czynniki konkurencyjności organizacji publicznych

Organizacje sektora publicznego stanowią ważny element funkcjonowania gospodarki kraju, wpływają także na życie każdego mieszkańca. Można je podzielić ze względu na rodzaj oferowanych dóbr publicznych, a proponowany podział wynika ze źródeł finansowania wspomnianych dóbr.

Według tak przyjętego kryterium można wyróżnić organizacje publiczne w weższym znaczeniu {sensu stricto) oraz organizacje publiczne w znaczeniu szerszym (sensu largo).

Organizacje publiczne sensu stricto zaspakajają potrzeby społeczne, które są finansowane tylko ze środków publicznych, zaś organizacje sensu largo dostarczają dobra publiczne (społeczne) finansowane ze środków publicznych oraz prywatnych.

Pojecie konkurencyjności organizacji publicznych

Konkurencyjność organizacji publicznych można zdefiniować jako ich zdolność do sprawnego, skutecznego, korzystnego, ekonomicznego realizowania na rynku zamierzonych celów za pomocą wybranych instrumentów konkurowania.

Definicja ta zakłada, że o konkurencyjności organizacji publicznej można mówić wtedy, gdy spełnione są co najmniej dwa warunki: istnieją przynajmniej dwa podmioty mające takie same lub podobne cele oraz podmioty te działają na tej samej arenie konkurencyjnej.

Stosując podaną, definicję należy pamiętać o różnicy pomiędzy celami organizacji publicznej i prywatnej. W tej pierwszej cele skupiają się na realizacji działania o charakterze publicznym i społecznym, zaś w organizacji sektora prywatnego są to cele komercyjne.

Rozróżnienie to przyczyniło się do wyodrębnienia strategicznego zarządzania publicznego (strategic public management). Jednym z obszarów tego zarządzania jest odnoszenie konkurencyjności organizacji jako narzędzia lepszego zaspakajania potrzeb nabywców towarów i usług publicznych.

Konkurencyjność organizacji może być rozumiana również jako umiejętność sprostania konkurentom, w zależności do lokalnej, regionalnej, krajowej lub międzynarodowej areny konkurencyjnej.

Arena konkurencyjna jest to przestrzeń, w której zachodzi zjawisko konkurencji pomiędzy organizacjami. Można z tego wywnioskować, że konkurencyjność organizacji publicznych wynika z czynników znajdujących się wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji, dlatego też może być ona rozpatrywana z punktu widzenia różnych szkół myślenia strategicznego.

Podejście mówiące o tym, że konkurencyjność organizacji zależy od warunków otoczenia jest charakterystyczne dla szkoły pozycyjnej myślenia strategicznego.

Szkoła ta zakłada, że

• warunki zewnętrzne decydują o sukcesie organizacji oraz są punktem wyjścia do budowy strategii;

• że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej oraz walka z konkurencja poprzez minimalizacje kosztów funkcjonowania lub zróżnicowania usług.

Innym nurtem w myśleniu strategicznym jest szkoła zasobowa, która zakłada, że punktem wyjścia przy budowie strategii jest identyfikacja zasobów tkwiących w organizacji, czyli jej potencjału strategicznego. Zasoby organizacji można zdefiniować jako zbiór materialnych i niematerialnych artykułów.

Uwarunkowania zewnętrzne konkurencyjności

Jednym z wymiarów służących do opisu organizacji publicznej są jej relacje z otoczeniem.

Charakteryzują się one większą złożonością wpływu otoczenia, większą otwartością na wpływy otoczenia, mniejszą presją ze strony konkurentów oraz funkcjonowaniem w mniej stabilnym otoczeniu, dlatego też, rozpatrując czynniki decydujące o konkurencyjności, należy je wziąć pod uwagę.

Otocznie organizacji charakteryzuje się:

• stabilnością stopniowalną od stabilnej do dynamicznej (otoczenie burzliwe),

• złożonością, którą można klasyfikować od prostej do złożonej,

• stopniem wrogości, od sprzyjającego organizacji, poprzez neutralny, do wrogiego

Otoczenie każdej organizacji, w tym organizacji publicznej można podzielić na bliższe i dalsze. W ramach tych obszarów można zidentyfikować czynniki wpływające na zdolność organizacji do sprawnego realizowania swoich celów.

W skład otoczenia dalszego (makrootoczenia) wchodzą czynniki prawno-regulacyjne, polityczne, makroekonomiczne, społeczno-demograficzne oraz technologiczne.

Szczególnego znaczenia nabiera otoczenie polityczne, ponieważ zarządzający organizacji odpowiadają pośrednio lub bezpośrednio przed organami władzy publicznej (np. szpital powiatowy odpowiada przed starostą powiatu, a starosta przed radą powiatu).

Otoczenie prawno-regulacyjne kształtowane jest przez warunki ustanowione przez państwo oraz inne podmioty mające kompetencje ustawodawcze. Ostatnio w Polsce coraz większe znaczenie w funkcjonowaniu sektora publicznego odgrywają. regulacje Unii Europejskiej.

Warunki prawne funkcjonowania organizacji sektora publicznego można podzielić na przepisy prawa regulujące wewnętrzne obszary funkcjonowania (np. kodeks pracy) oraz te, które regulują zewnętrzne powiązania organi­zacji (np. ustawy podatkowe)

Wśród uwarunkowań ekonomicznych należy wymienić podstawowe wskaźniki makroekonomiczne: deficyt budżetowy, deficyt handlu zagranicznego, wzrost produktu krajowe-go brutto, poziom inflacji oraz bezrobocia.

Otoczenie społeczno-demograficzne kształtuje warunki funkcjonowania m.in. poprzez: strukturę wieku społeczeństwa, rozłożenie dochodów, mobilność społeczną, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia społeczeństwa oraz wa­runki kulturowe.

W przypadku otoczenia technologicznego z jego największym wpływem mamy do czynienia w obszarach funkcjono­wania organizacji publicznych zależnych od dostępu do technologii, szybkości zmian technologicznych, nowości technologicznych itp.

Analizując otoczenie bliższe organizacji (mikrootoczenie) można wykorzystać model M. Portera. Zakłada on podział mikrootoczenia na pięć obszarów: dostawców, odbiorców, substytut, konkurencje w obsługiwanym sektorze oraz podmioty nowo wchodzące do sektora

Otoczenie organizacji można rozpatrywać w ujęciu szans i zagrożeń. Poszczególne organizacje publiczne nie maja. praktycznie żadnego wpływu na kształtowanie się procesów społeczno-gospodarczych w ich otoczeniu.

Mogą one jedynie wykorzystywać szanse płynące z otoczenia oraz w pewnym zakresie przeciwdziałać zagrożeniom przez nie stworzonym. Z drugiej zaś strony, otocznie organizacji silnie wpływa na zarządzanie nią oraz konkurencyjność.

Czynniki zasobowe (wewnętrzne) konkurencyjności

Wewnętrzne uwarunkowania konkurencyjności organizacji publicznych rozpatrywać można z punktu widzenia szkoły zasobów, umiejętności i uczenia się. Jest to jedna z koncepcji myślenia strategicznego, czyli podejścia do sposobu budowy i implementacji strategii organizacji.

Szkoła ta nazywana jest również szkołą zasobową i nawiązuje ona do koncepcji kluczowych umiejętności (core competencies) G. Hamela i C.K. Prahalada kluczowych zdolności (core capabilities) G. Stalka, P. Ewansa i L.E. Shulmana oraz wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch.W. Hilla i G.R. Jonesa.

Punktem wyjścia w tym aspekcie myślenia strategicznego jest bilans zasobów, technologii, aktywów i kompetencji organizacji. Wymienione elementy tworzą potencjał strategiczny organizacji.

Potencjał strategiczny można zdefiniować jako zbiór odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność organizacji do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.

Od konfiguracji zasobów i umiejętności zależy konkurencyjność organizacji, którą można zdefiniować jako zdolność organizacji do realizacji zamierzonych celów za pomocą instrumentów konkurowania.

Zasoby organizacji publicznej można podzielić na widzialne i niewidzialne. Zasoby widzialne (materialne) to wszystkie elementy, które mają formę rzeczową i których opis znajduje się w dokumentacji organizacji, zaś zasoby niewidzialne (niematerialne) nie mają swojego odzwierciedlenia w dokumentach i nie przyjmują postaci rzeczowej.

W skład zasobów materialnych wchodzą zasoby ludzkie, grunty, budynki, maszyny, urządzenia, pieniądze, materiały itp. Do zasobów niematerialnych możemy zaliczyć: reputacje organizacji i usług przez nie oferowanych, wiedzę pracowników, kulturę organizacyjną, bazy danych, poziom wiedzy pracowników, kontrakty i prawa własności intelektualnej.

Zasoby niematerialne podzielić można na: zasoby relacyjne (relacje z dostawcami, odbiorcami, z elementami otoczenia, reputacja marki), umie­jętności (wiedza, zdolności innowacyjne i integracyjne) oraz elementy kultury organizacyjnej.

W modelu Hofera-Schandela wyróżniono pięć obszarów, w których zidentyfikować można zasoby organizacji. Są to zasoby: finansowe, fizyczne, ludzkie, organizacyjne, technologiczne.

W literaturze dotyczącej szkoły zasobowej spotkać można podział zasobów na cztery kategorie. Wyróżnia się w nim kapitał: finansowy, fizyczny, ludzki oraz organizacyjny.

Z zasobami i umiejętnościami powiązane są kluczowe kompetencje, będące wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podstaw możliwości organizacji publicznej do sprawnego realizowania swoich celów.

Kluczowe kompetencje organizacji publicznej można krótko zdefiniować jako jej zdolność do zbudowania systemu konsolidującego posiadane zasoby oraz umiejętności w sposób dający jej trwałą przewagę konkurencyjną oraz umożliwiający wykorzystanie szans.

Grupa Strategor wyodrębniła trzy obszary kompetencji organizacji:

• ekonomiczne - obejmujące zagadnienia dotyczące technologii, jakości usług, zaopatrzenia, kosztów działalności, działań marketingowych itp.;

• menedżerskie - będące niezbędnym elementem procesu podejmowania decyzji dotyczących funkcjonowania organizacji;

• psychologiczne - powiązane z umiejętnościami przyswajania sobie przez członków organizacji reguł i zachowań obowiązujących w ich otoczeniu.

Kompetencje można zaliczyć do kluczowych tylko w przypadku, kiedy umożliwiają organizacji publicznej dostęp do potencjalnych klientów, pozwalają klientom uzyskać oczekiwane przez nich korzyści z korzystania z usług oraz są trudne do imitacji przez inne podmioty działające w tym samym zakresie.

Metody badania konkurencyjności organizacji publicznej

W literaturze przedmiotu można spotkać się z dwoma podejściami do badania potencjału strategicznego organizacji. W pierwszym z nich analizie i ocenie poddawane są zasoby organizacji we wszystkich podsystemach i funkcjach.

Na tej podstawie można określić mocne i słabe strony organizacji oraz zidentyfikować zasoby kluczowe, które znajdują się w obszarze mocnych stron.

Wśród metod charakterystycznych dla tego podejścia wymienić należy: bilans strategiczny oraz analizę sfer zasobowo-funkcjonalnych organizacji.

Wychodząc z założenia, że potencjał konkurencyjności organizacji jest zbiorem jej zasobów potrzebnych do realizacji założonych celów, można stworzyć listę składników (sfer) potencjału konkurencyjności.

W przypadku organizacji sektora publicznego można wyróżnić następujące sfery:

• działalność badawczo-rozwojowa

• świadczenie usług

• zarządzanie jakością

• zaopatrzenie

• marketing

• finanse

• organizacja i zarządzanie

• zasoby ludzkie

Procedurę oceniania składników potencjału strategicznego można podzielić na dwa etapy:

• ocena podstawowa, której wyniki dostarczają informacji o ogólnej przydatności poszczególnych składników do realizacji funkcji organizacji w aktualnych i przyszłych warunkach otoczenia,

• ocena strategiczna, wskazująca na wartość poszczególnych składników dla zdobywania i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej.

Metoda bilansu strategicznego polega na wielokryterialnej oraz całościowej analizie obszarów funkcjonowania organizacji umożliwiającej ich ocenę. Procedura budowy bilansu strategicznego organizacji publicznej może składać się z następujących etapów:

• Określenie sfer (obszarów strategicznych), w których będą, identyfikowane zasoby.

• Identyfikacja czynników (składników) w poszczególnych obszarach strategicznych.

• Ocena czynników w poszczególnych sferach.

Analiza kluczowych czynników sukcesu (zwanych również krytycznymi czynnikami sukcesu - KCS) jest jednym ze sposobów analizy zasobów i pozycji strategicznej organizacji.

Przed stworzeniem listy KCS należy odpowiedzieć na kilka pytań:

• Jaką pozycje na rynku chcemy i możemy osiągnąć?

• Czy jesteśmy (i czy chcemy być) konkurencyjni kosztowo?

• Czy potrzebne są, nam specjalne zasilenia?

• W jaki sposób skompletujemy załogę składającą się z osób o wysokich kwalifikacjach i motywacji?

• Czy poziom technologii i możliwości inwestowania or­ganizacji umożliwia. nam osiągnięcie odpowiedniego poziomu jakości produktu?

Czynniki znajdujące się na liście KCS możemy podzielić na następujące grupy:

• pozycja na rynku, którą można mierzyć udziałem w rynku, dynamiką rynku, udziałem w rynku w stosunku do najważniejszego rywala;

• pozycja w dziedzinie kosztów, którą można zmierzyć wielkością kosztów jednostkowych, relacje kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów;

• obecność organizacji na rynku (image), którą można zmierzyć znajomością marki przez klientów, opinią na temat znaku towarowego oraz wiedza. klientów na temat usług;

• poziom technologii, mierzony głównie poprzez jakość oferowanych usług, stan techniczny, wielkość środków
  przeznaczonych w organizacji na zakup nowych urządzeń, sprzętu itp.;

• rentowność i potencjał finansowy, do pomiaru których należy zastosować metody analizy finansowej;

• poziom organizacji i zarządzania, który powinien być dostosowany dla poszczególnych organizacji

WYKŁAD VI

Pomiar efektywności organizacji świadczącej usługi publiczne

Istota efektywności organizacyjnej i trudności ich pomiaru

Efektywność organizacji jest pojęciem trudnym do zdefiniowania i zmierzenia. Poszczególne osoby i grupy osób różnie konceptualizują efektywność, a stosowane miary mają charakter paradoksalny.

Pojawiająca się w tle niejasność powiązań pomiędzy kompetencjami organizacji a jej efektywnością nie zawsze prowadzi do przewagi konkurencyjnej wynikającej z powodu trudności w naśladowaniu, lecz częstokroć przyczynia się do błędów pomiaru.

Wyjaśnienie zróżnicowania efektywności organizacji jest - jak słusznie zauważają March i Sutton: „[...]jednym z najbardziej stałych tematów w badaniach organizacji".

Sam konstrukt jest niezwykle skomplikowany, ale zawsze odnosi się do wewnętrznych i zewnętrznych kryteriów oceny, specyficznych dla kontekstu oraz zmieniających się w czasie, gdzie ważnym motorem zmiany są potrzeby, przeświadczenia, społeczne konstrukcje i wartości kadry zarządzającej.

Do zarządzania efektywnością organizacji można podchodzić z różnych stron. Efektywność organizacji jest nie tyle funkcją okoliczności, co akumulacją skutków świadomych wyborów.

Najbardziej oczywiste jest ujęcie finansowe, gdzie chodzi głównie o to, aby trwała rentowność prowadzonych biznesów spełniała oczekiwania aktualnych i potencjalnych właścicieli.

Z tego punktu widzenia stosuje się miary o charakterze rachunkowościowym odzwierciedlające przeszłość:

• wskaźniki rynkowe mówiące o bieżącej wartości przyszłego strumienia dochodów;

• identyfikatory wykorzystywane w ramach zarządzania wartością firmy zorientowane na maksymalizowanie w czasie bogactwa i wartości dla udziałowców oraz posługującego się systemem wynagradzania.

Główne ograniczenia tradycyjnych miar finansowych wynikają z tego, że:

1. dotyczą one stanów efektywności, a nie przyczyn takiego, a nie innego poziomu efektywności organizacyjnej;

2. miary finansowe mają przede wszystkim charakter historyczny;

c) brakuje im zdolności predyktywnych;

d) służą one wynagradzaniu zachowań o skutkach krótkofalowych lub zachowań nieprawidłowych;

5. nie umożliwiają uchwyceniu zmian w czasie reakcji;

6. niewystarczająco uwzględniają czynniki pozamaterialne.

Tradycyjne ujęcia efektywności są oparte na arbitralnych kryteriach, są niespójne w pojmowaniu przewagi konkurencyjnej, przyjmują założenia o stabilności niekoniecznie uzasadnione, a także ignorują wielowymiarową naturę i efektywności organizacji.

Brak odpowiedniego pomiaru czy też ignorowanie oznak nieefektywności organizacyjnej jest jednym z najczęstszych źródeł ślepoty strategicznej i w ślad za tym katastrof organizacji.

W praktyce zarządzania dość powszechne jest bagatelizowanie społecznej strony zarządzania efektywnością organizacji, a przecież bez niej trudno jest adaptacyjność i innowacyjność.

Dzięki interakcjom społecznym zarządzanie strategiczną efektywnością umożliwia uzyskanie przez ludzi w organizacji wglądu, podejmowanie decyzji, kwestionowanie i sprawdzanie dotychczasowych założeń leżących u podłoża efektywności organizacyjnej, oszacowanie ryzyka, ocenę kierunków przyszłej działalności oraz ustawiczne uczenie się.

Zarządzanie pomiarem efektywności jest ważne, ponieważ zarówno skupia uwagę uczestników organizacji na sprawach najistotniejszych, jak i wspomaga procesy usprawniania organizacji.

Kryteria prawidłowości zarządzania pomiarem efektywności

Zarządzanie pomiarem efektywności jest procesem kwantyfikowania efektywności działania.

Proces ten wiąże się z określaniem stopnia powodzenia organizacji w osiąganiu swoich celów, podczas gdy miary efektywności są ilościowym przedstawieniem tego, jak dalece każdy z celów organizacji został osiągnięty.

Pomiar efektywności jest systemem działania umożliwiającym oszacowanie skutków działania, ocenę efektywności użytkowania zasobu, a także stopnia, w jakim podjęte działania odpowiadają polityce oraz zamierzeniom organizacji, i w tym sensie jest częścią projektu organizacji w jego wymiarze procesowym, wraz z integrowaniem i wynagradzaniem.

Pomiar odnosi się do dwóch zagadnień:

1. reprezentowania, które dotyczy operacji, dzięki którym jakiś atrybut jest odzwierciedlany przez pewną miarę;

2. uporządkowania odnoszącego się do wielkości czegoś co dana jednostka posiada.

Właściwy system pomiaru efektywności bierze pod uwagę wszystko, co ma wartość dla organizacji i rozdziela na atrybuty (tworząc połączoną hierarchię), które mogą zostać zmienione.

W tle pożądanego oddziaływania jest organizacyjne uczenie się i wspomagający kontekst budowany wokół swoistych nośników siły systemu, takich jak:

a) kultura organizacyjna promująca proaktywność i tolerowanie niepowodzeń;

b) przywództwo mobilizujące do działania;

c) autentyczne zaangażowanie kadry zarządzającej;

d) dojrzałość wykorzystywanego systemu mierzenia;

e) polityka przeglądów efektywności,

f) dokładność pomiarów, a także

g) włączenie ludzi w rozwiązywanie operacyjnych problemów.

Prawidłowy system pomiaru efektywności organizacyjnej powinien posiadać jedenaście atrybutów, a mianowicie:

• opisywać jasno zjawiska leżące w polu zainteresowania - ich występowanie, częstotliwość, intensywność, a równocześnie brać pod uwagę oczekiwania interesariuszy;

• wychodzić poza kontrolę i dawać wiarygodny wgląd niezbędny dla podwyższania efektywności funkcjonowania i rozwoju organizacji, stymulować ustawiczne doskonalenie, promować tworzenie strategii działalności na podstawie monitoringu zewnętrznego i wewnętrznego oraz sprzyjać wyraźnie zakreślonej odpowiedzialności,

• ułatwiać przewidywanie, gdzie organizacja zmierza, czyli wykorzystywać dynamiczne zmiany odnoszące się do zdolności i kompetencji wytwarzania pożądanych efektów, a także stosować miary wynikające ze strategii, które łączą działalność bieżącą z celami strategicznymi,

• szybko dostarczać aktualnych informacji na tyle szczegółowych, aby na ich podstawie można było podjąć stosowne działania, to znaczy zapewnić właściwą głębokość pomiaru tak, aby było wiadomo, jakie działania należy podjąć dla podwyższenia efektywności,

• koncentrować uwagę na zagadnieniach, na które organizacja ma wpływ (jakość, elastyczność, czas, finanse, zadowolenie klienta, zasoby ludzkie),

• być tak ekonomiczny, aby długo funkcjonować,

• być łatwy do zrozumienia i prosty w obsłudze, co wymaga innego zdefiniowania celów i miar, starannego doboru miar bez tworzenia ich nadmiaru, jednoczesnego określenia sposobów zbierania i przetwarzania danych, oparcia na standardowych dla całej organizacji definicjach, regułach i kalkulacjach,

• uwzględniać różne perspektywy analizy w sposób zbilansowany, tak aby uzyskać wystarczającą szerokość pomiaru efektywności,

• koncentrować uwagę na procesach,

• umożliwiać interpretację efektów w kontekście ich determinant i zapewniać uczenie się relacji przyczynowo-skutkowych,

W poszukiwaniu integracji - ewolucja koncepcji pomiaru efektywności organizacyjnej

System pomiaru efektywności pojmowany jako składnik system kontroli zarządzania może być badany w trzech aspektach.

Pierwszy dotyczy projektowania mieszanki miar finansowych oraz pozafinansowych, drugi ma związek z aktualizacją na drodze ustawicznej zmiany oraz ewolucji.

Trzeci odnosi się do sfery użytkowania i znajduje wyraz w monitorowaniu realizacji celów, skupianiu uwagi organizacyjnej, informacyjnego wspomagania decyzji oraz legitymizacji działań i decyzji.

Interakcja tych wymiarów tworzy specyficzne grupy systemów pomiaru efektywności, z których każda charakteryzuje się wspólnie podzielanym profilem czy też konfiguracyjnym wzorcem.

Jeżeli uwzględni się czynniki sytuacyjne (niepewność otoczenia, wielkość organizacji, strategię zdolności organizacji, kulturę organizacyjną) to można wyodrębnić trzy typy systemów pomiaru efektywności, a mianowicie:

1. mechanizm ogólnego nadzoru rezultatów bazujący na miarach finansowych, monitorowaniu, niewielkiej aktualizacji, sporadycznym wykorzystywaniu,

2. narzędzie wspomagania zarządzania, które obejmuje szerszy obszar - ale ignoruje wskaźniki uczenia się i innowacji - monitorowanie i koncentrowanie uwagi, niewielką aktualizację,

3. zintegrowany proces organizacyjny oparty na pełnym wykorzystaniu wszystkich składników projektowania i wykorzystania wraz z dynamiczną aktualizacją.

Budowanie efektywnej organizacji pociąga za sobą:

• prawidłowe zaprojektowanie zasobów znajdujących się pod kontrolą uczestników organizacji;

• ustalenie zakresu wspólnie podzielanej odpowiedzialności

Tworząc system pomiaru efektywności należy dążyć do tego, aby odpowiedzialność była większa niż kontrola zasobów, a zarazem rozszerzać odpowiedzialność i wpływy.

Zbyt duża rozpiętość odpowiedzialności i wpływów prowadzi do :

• nadmiernej złożoności pomiaru efektywności,

• przerostów biurokratycznych znajdujących;

• w spowolnieniu procesów decyzyjnych;

• w opóźnionych i nietrafnych odpowiedziach strategicznych

Historycznie rzecz ujmując, pojawiały się najpierw mniej skomplikowane systemy, które tworzą grupę systemów tradycyjnych, a mianowicie:

1. Macierz pomiaru efektywności łącząca ze sobą spojrzenie kosztowe i poza-kosztowe z perspektywą wewnętrzną i zewnętrzną.

2. Technika strategicznego pomiaru i sprawozdawczości „SMART" oparta
   na czteropoziomowej piramidzie przedstawiającej powiązania pomiędzy strategią organizacji, jednostkami strategicznymi, działalnością bieżącą i centrami albo komórkami organizacyjnymi.

3. Macierz rezultatów i determinant, która skupia się na relacjach pomiędzy
   rezultatami (konkurencyjność, efektywność finansowa) a determinantami tych rezultatów (jakość usługi, elastyczność, wykorzystanie zasobów, innowacyjność) i ma zastosowanie w usługach.

4. Zbilansowana karta pomiaru osiągnięć dostarczająca kadrze zarządzającej bilansu czterech punktów widzenia efektywności organizacji: finansowego, klienta, procesowego, innowacji i uczenia się.

Narzędzie to pozwala:

• śledzić efektywność w czterech wymiarach,

• ułatwia przedstawienie strategii za pomocą mapy związków przyczynowo-skutkowych,

• sprzyja ocenie inicjatyw strategicznych,

• umożliwia efektywną kontrolę strategii

• podstawy do uczenia się i ewentualnych zmian w stosowanej teorii działania strategicznego.

5. Koncepcja nośników kontroli R. Simonsa, która wskazuje na cztery komponenty:

1. systemy przekonań,

2. systemy ograniczające,

3. systemy kontroli diagnostycznej,

4. systemy kontroli interaktywnej.

Jakość kontroli jest powiązana z integracją tych czterech elementów. Jednakże występują pomiędzy nimi zasadnicze sprzeczności organizowania, które należy pogodzić.

Systemy ograniczające i systemy kontroli diagnostycznej polegają na moty

wacji zewnętrznej do osiągania jasno określonych celów, ograniczają zachowania poszukiwawcze oraz rozmieszczają uwagę.

Systemy przekonań i systemy kontroli interaktywnej polegają na wewnętrznej motywacji do odkrywania przestrzeni szans, wzmacniając dzielenie się informacjami oraz zachęcając do uczenia się.

6. Systemy spójnego pomiaru efektywności, których specyfika przejawia się w schemacie klasyfikującym wskaźniki na: finansowe i niefinansowe, globalne i lokalne, wewnętrzne i lokalne, według hierarchii organizacyjnej, według obszaru zastosowań.

7. Koncepcja kapitału intelektualnego naprowadzająca na zasoby pozamaterialne mające strategiczne znaczenie dla tworzenia wartości.

O ile zbilansowana karta pomiaru osiągnięć wychodzi z perspektywy rynkowej od klientów do procesów wewnętrznych, o tyle kapitał intelektualny nawiązuje do wnętrza organizacji jako generatora wartości firmy i źródła przewagi konkurencyjnej.

20

---