Zarządzanie innowacjami

Wykład 2 25.11.2003r.

Przyczyny oporów wobec zmian.

Opór wobec zmian można zdefiniować dwojako:

1. przyjmując do rozważań koncepcję psychoanalityczną- opór z tej perspektywy jest sprowadzaniem do mobilizacji klasycznych mechanizmów obronnych jakie wykorzystuje jednostka do pokonania strachu

2. blokada emocjonalna, którą budują w sobie członkowie organizacji, w obawie że nadchodząca zmiana spowoduje w jakiś sposób pogorszenie ich obecnej sytuacji

Opór wobec zmian nie jest tylko przejawem sprzecznych interesów różnych grup w przedsiębiorstwie lub rutyny lub wstecznictwa. Jest on wg Pietrasińskiego wynikiem działań nieodzownego mechanizmu selekcji, który służy ochronie jednostek przed stratami, chaosem,

nowymi wzorami zachowań, które jednostka wiem, że może podjąć.

Opór wobec zmian mogą być:

• jawne / ukryte

• natychmiastowe / odroczone

Każdy z nich może dotyczyć jednego przedmiotu, dwóch lub trzech równocześnie. Na ten przedmiot składają się:

• sama zmiana

• warunki w jakich jest wprowadzana

• sposób jej wdrażania

Biorąc to pod uwagę i nasilenie przedsiębiorstwa i znajomość reakcji pracowników wobec zmian można mówić, iż będą się różnicowały przyczyny oporów, które będą dominowały w przypadku danej zmiany pracowniczej, ich charakter, ich zachowanie, ale na pewno wśród tego będą te przyczyny, które zaliczane są do najważniejszych:

• misja i cele przedsiębiorstwa nie są przekonywujące dla pracowników, co może prowadzić do konfliktów między celami przedsiębiorstwa, a indywidualnymi jego uczestnikami

• duże rozbieżności interpretowania problemów, np. związanych z koniecznością zmian organizacyjnych

• zbyt mało informacji o zamierzonych zmianach, a te które są przekazywane to bywają traktowane jako niewiarygodne, bądź niezrozumiałe

• selektywne przetwarzanie informacji wiążące się z nie przyjmowaniem wyjaśnień o korzyściach które może przysporzyć zmiana

• niewłączanie pracowników do przygotowań związanych ze zmianą i do jej wdrożenia

• niepewność dotycząca przyczyn i skutków zmiany

• brak poczucia wspólnego interesu przejawiająca się w braku wiary w możliwości kierownictw

• nieufność wobec inicjatorów zmian i osób odpowiedzialnych za wdrażanie

• obawa o manipulowanie, zwłaszcza gdy zmianę wprowadza nieznana osoba

• nieuwzględnianie utrwalonych w organizacji nieformalnych wzorów i norm zachowań oraz relacji między pracownikami

• prawo przekory Lechâ - Teriera - Browna - wiąże się z niechęcią do burzenia starego porządku i przejawianiem tendencji do powrotu do dawnego stanu.

• świadomość słabych stron proponowanych zmian

• traktowanie zmian jako osobistej degradacji, np. zmniejszenie prestiżu, wynagrodzenia

• etos trwania firmy przy swoim, przejawiający się w blokowanych rozwiązaniach ze względu na ich niezgodność z własnym doświadczeniem i z uwagi na niepewną, przyszłą sytuację

• dystans poznawczy Festingera - unikanie informacji i sytuacji niezgodnych z własnym przekonaniem

• obawy związane z blokowaniem potrzeby bezpieczeństwa

• inercja przyzwyczajeń

• dążenie do przywrócenia naruszonej równowagi

• obawa o spadek zadowolenia z pracy

• samoświadomość obronna przejawiająca się w tworzeniu dodatniego obrazu samego siebie

• syndrom grupowego myślenia przejawiający się w liczeniu się z opinią członków grupy, uleganiu jej presji, niezadowoleniu ze sposobu wdrażania zmian, co wiąże się z brakiem odpowiednich informacji na różnych etapach wdrażania innowacji; wiąże się z niewłączaniem pracownika do kształtowania zmian

• postrzeganie przez pracowników zmian jako rezultatów osobistych ambicji przełożonych

• pomijanie przez organizatorów zmian tego, że pracownicy podlegają oddziałowywaniu silnych, przeciwnie skierowanych sił popychających w kierunku zmian i przeciwdziałających jej

• obrona nabytych praw

• obronne nastawienie motywacji przejawiające się w nadmiarze wzmocnień ujemnych i kierowaniu się motywami unikania niepowodzeń

• niezrozumienie istoty i konsekwencji zmian, a to sprzyja podejrzliwości

• obniżenie zdolności adaptacyjnych i kreatywnych pracowników

• spadek wrażliwości wobec różnych stymulacji

• niska tolerancja zmian, gdy jest ich wiele w krótkim czasie, gdy są zbyt przytłaczające to nawet nie niwelują korzyści jakie niosą zmiany.

Źródła oporu wobec zmian:

Opory logiczne wiążą się z przedstawieniem przez pracowników logicznych argumentów, których dotyczy zmiana, tj. takich, które usprawiedliwiają jej odrzucenie, opierają się na racjonalnych przyczynach. Powodują w wyniku wzięcia pod uwagę niezbędnego czasu przygotowania do danej zmiany, uwzględniania dodatkowego wysiłku koniecznego do adaptowania do niej, związanego z poznaniem pracy, wymaga uzupełnienia bądź nowej wiedzy, poniesienia ekonomicznych kosztów kwestii technicznych możliwości wdrożenia zmiany. Wiążą się z pojawieniem niechęci do dodatkowej zmiany. Szanse przezwyciężenia wymagają od inicjatorów i osób odpowiedzialnych za wdrożenie zmiany przedłożenia pracownikom szerokich i koniecznych informacji dotyczących ważności zmian dla przyszłych losów organizacji. Przezwyciężenie tych oporów jest większe niż psychologicznych i politycznych.

Opory psychologiczne - oparte na emocjach, sentymentach, wiążą się z obawą przed nieznanymi, przyszłymi zdarzeniami, procesami jako następstwami zmian, niską tolerancją wobec nieznanego, niechęcią wobec kierownika lub osoby wdrażającej zmianę. Osoby o przewadze, np. psychologicznej nie przeprowadzają analizy skutków zmiany, a kierują się ustosunkowaniem do niej, subiektywnym odczuciem. Trudno je przezwyciężyć, ale możliwe jeśli będą wyjaśnienia merytoryczne dotyczące bezzasadności obaw.

Opory socjologiczne - opierają się na interesach grupy pracowniczej i jej wartościach. Wiążą się z obawami zerwanie przyjaźni w grupie, lękami o wystąpienie rozbieżności między wartościami wnoszącymi, a istniejącymi w grupie. Wiążą się z obawą o utrzymanie grupy jako całości. Są trudne do przezwyciężenia, gdy grupa jest zintegrowana, a tą integrację przeciwstawia się siłom zewnętrznym (kierownikowi).

Opory polityczne - wynikają z obaw o utratę wpływów bądź prestiżowych stanowisk, a przyzwyczajenie może być trudne, bo chęć utrzymania władzy, prestiżowych stanowisk prowadzi do irracjonalnych zachowań. Wyjaśnienie znaczenia zmiany dla funkcjonowanie przedsiębiorstwa może być nieskuteczne. Gdy te przeważają nad innymi lepiej rozstać się z takim pracownikiem.

Nasilenie źródeł oporów.

Zastosowanie metod służących kształtowaniu wobec zmian, a zmiany w ich zachowaniach wobec nowości.

Zachowania pracowników organizacji akceptujących zmiany

Zachowania pracowników podtrzymujące zmianę

Zastosowanie metod Czas

Ich neutralizowanie wymaga równoległego uruchamiania działań nakierowanych na jednostkę i na grupę i wytworzenie sprzężeń zwrotnych.

• niezbędne jest tworzenie przez kierowników integrujących wizji wiążących się z ukazywaniem celu zmian i atrakcyjności wizerunku przedsiębiorstwa w przyszłości. Wymaga to wielokierunkowego przepływu informacji oraz skutecznego komunikowania się między pracownikami

• niezbędne jest także dbanie przez zarządzających o przekazywanie pełnych informacji o zmianie, wszystkim grupom pracowniczym współpracującym, mimo że zmiana dotyczy jednej grupy

• ważne jest przejawianie troski o kształtowanie i umacnianie zaufania między kierownikami i pracownikami. Wymaga to unikania przez menadżera manipulowania informacją. Konieczne jest zatem otwarte i szczere przekazanie złych informacji, niż ich ukrywanie czy przekłamywanie, utrzymywanie przez kierownika dotychczasowych przywilejów uzyskiwanych przez pracownika. Pożądane jest preferowanie pozytywnego nakłaniania, a to jest nagradzane

• wyrażanie przez kierownika większych oczekiwań wobec pracownika

• przywoływanie stosownego autorytetu-> trzeba widzieć granicę nie przekroczenia pozytywnego autorytetu. Może sprzyjać uruchamianiu przez pracowników systemu autorefleksji -> uświadamianie zależności między tym co zyska, gdy zaakceptuje zmianę, a tym co straci gdy jej nie zaakceptuje

• wzbudzenie analizy emocjonalnego kontaktu pracownika z przedsiębiorstwem, polegającego na tym, by pracownik uświadomił łączenie planów i zachowań w sferze zawodowej i prywatnej jak będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo, w którym pracuje.

Wykorzystanie modelu sekwencyjnego Lewina - jednostki mogą zmieniać swoje zachowanie, a winno to się odbywać przez intencjonalne zachowanie.

Rozmrożenie aktualnych postaw zachowań doprowadza by zmiana była przyjęta , zaakceptowana. Polega na wytworzeniu u pracowników motywacji potrzebnej do wprowadzenia zmiany, motywowanie na ich otwieranie na informacje płynące z otoczenia.

Można stosować różne stopnie modyfikacji zachowań:

• utrzymywanie wobec pracowników braku potwierdzenia własnego ja, opinii o sobie, własnych poglądów dotyczących zagadnień organizacyjnych

• wprowadzenie do świadomości pracownika poczucia niepokoju, winy i uchybień przyjętych zwyczajów

• tworzenie warunków sprzyjających kształtowaniu mechanizmów przyjaznych bezpieczeństwu społecznemu, tzn. redukowaniu zagrożenia barier psychologicznych, które przeszkadzają w wyrażaniu własnych uczuć.

Zmiana - pielęgnowanie przez organizację zmian nowych wartości i nowych zachowań poprzez kształtowanie u pracowników procesów identyfikacji się z nimi i procesów internalizacji. Ozn. to poszukiwanie, komunikowanie się i wykorzystywanie przez pracowników informacji o własnych zahamowaniach, by osiągnąć nowe postrzeganie z otoczenia. Można tu działać mechanizmami redefiniowania własnych konstrukcji osobowości, poprzez:

1. identyfikację - doprowadzanie informacji do pracowników z pojedynczych źródeł korzystając z założenia, że pracownik przywiązuje znaczenie do źródeł nadawcy informacji

2. przyglądanie się innym pracownikom - informacje o zmianach pochodzą z wielu źródeł, a jednostka przywiązuje znaczenie do treści informacji.

Zamrożenie - utrwalenie, wzmocnienie nowego zachowania, można przeprowadzić poprzez metody:

1. wspierającą - wspieranie i integrowanie zaszłych przekształceń. Pomagają w tym następujące mechanizmy:

• integracji nowych reakcji z osobą danego pracownika

• integracji nowych reakcji z systemem społecznym, czyli potwierdzenie swojego ja na podstawie przeglądanych w oczach innych pracowników.

Skuteczność wprowadzenia zmian zależy od stopnia występowania trudności na etapie rozmrożenia zachowań.

Na opory wobec zmian trzeba patrzeć z punktu pozytywnego i negatywnego.

Pozytywne - odsłania nowe problemy, które zmiana mogła wywołać. Może to doprowadzić do korekty, która zostanie poprowadzona z pracownikami.

Negatywne - opóźniają dostosowywanie się uczestników organizacji do zmian, a później opóźniają rozwój przedsiębiorstwa.

Metody przezwyciężania zachowań (intryganctwo, bierny opór, czynny opór, poszukiwanie):

1. szkolenie i komunikowanie - wiąże się z wyjaśnianiem potrzeb i uogólnianiem zmian poszczególnych grupom pracowników i całej społeczności organizacyjnej za pośrednictwem werbalnej i wizualnej informacji

2. uczestnictwa i zaangażowania pracowników na poszczególnych etapach procesu innowacyjnego - od momentu pomysłu do wdrożenia

3. ułatwianie i poparcie pracowników uwikłanych w proces zmian

4. negocjacje i uzgodnienie związane z zatwardziałymi, potencjalnymi przeciwnikami zmian, łącznie z uzyskaniem od nich pisemnych potwierdzeń uzgodnienia jak również od kierownika działu

5. manipulowanie i koptacje - ukryte sposoby przyciągania pracowników przez menadżerów lub koptowanie takiego pracownika, który odgrywa istotną rolę w grupie i powierzenie jej funkcji w projektowaniu

6. wyraźne bądź ukryte wymuszanie poprzez stosowanie gróźb typu zwolnienie z pracy

Wg Katza i Kanna:

1. Bezpośrednie wykorzystanie informacji

2. wpływ grupy koleżeńskiej

3. dyskusja grupowa

4. trening wrażliwości

5. informacje zwrotne dotyczące funkcjonowania organizacji

Ad.1.

niezbędne, niezależne od przedmiotu zmian, ale skuteczność informacji jest uzależniona od innych sił zaangażowanych w daną sytuację, bo sama informacja nie może spowodować modyfikacji. Jedynie w sytuacjach niejasnych, wieloznacznych może być efektywne bez połączenia z innym źródłem informacji.

Ad.2.

Zachowanie współpracowników poprzez które wywierają znaczący wpływ na jednostkę; zmieniając paru pracowników o tym samym statusie stwarzamy możliwość ciągłego wzmacniania zmian w zachowaniu

Ad.3.

Jest najskuteczniejsze na tych poziomach, na których obszar swobody podejmowania decyzji jest najmniejszy.

Wyższość tej metody nad tradycyjną - podejmuje informacje zwłaszcza w miarę upływu czasu trwania.

Wykład 3 08.12.03r.

Metoda treningu wrażliwości - można oddziaływać na zachowania jednostek a nie na zmiany zachowań grupy pracowników. Jeżeli jednostka wracając do swojej grupy pracowniczej ma tak samo zdefiniowane role to może być tak, że część tych osób, które podczas treningu zmieniła zachowanie, powróciła odmieniona, to po powrocie do grupy, której członkowie nie zostali poddani zmianom w swoich rolach, może unikać ujawniania nauczonych podczas treningu zachowań, by nie narazić się na kary, typu: wykluczenie, wyśmianie ze strony współpracowników. Trzeba więc wyraźnie powiązać oddziaływanie na członków pozostałych, którzy nie brali udziału w treningu po powrocie do osób uczestniczących.

Metoda systematycznego stosowania informacji zwrotnych i dyskusji grupowej. (podejście Froida Manna).

Polega na:

• grupowym omówieniu faktów i liczb w atmosferze zorientowanej na zadania;

• grupowym zidentyfikowaniu przyczyn;

• grupowej analizie problemu;

• grupowym ustaleniu rozwiązań z wykorzystaniem tzw. modeli organizacyjnych.

Powinno być odpowiednie usytuowanie kierownika w trakcie dyskusji grupowej.

Skuteczności tej metody służy spełnienie warunków:

• przyznanie każdemu pracownikowi grupy swobody w wyrażaniu opinii dotyczącej następstw, wyników danej zmiany, które mogą ją dotyczyć,

• przekazywanie wyników dyskusji wyższym szczeblom organizacyjnym, uwzględnienie partycypacji w interpretacji i analizie informacji, przekonań. Sprzyja to szybszemu przełożeniu ewentualnych pomysłów przezwyciężających opory na konkretne działania,

• dostarczanie grupom informacji zwrotnych o ich zachowaniach ocenianych wg obiektywnych, wspólnie ustalonych celów,

• dostarczanie informacji dotyczących funkcjonowania organizacji, jej misji i celów.

METODY KSZAŁTOWANIA POZYTYWNEGO NASTAWIENIA WOBEC ZMIAN:

1. Metoda odwoływania się do autorytetu. Powinno się stosować wówczas, gdy osoby zarządzające zmianą nie uzyskują dla niej poparcia. Stosowanie tej metody powinno być rozważne, by nie nadużyć autorytetu, gdyż może to spowodować spadek skuteczności tej metody.

2. Stosowanie przez lidera grupy, a nie jej kierownika, w uzasadnieniu potrzeby realizacji zmiany swoich osobistych motywów. Odwoływanie to maże być znaczące wówczas, gdy będzie to czynił lider o silnej osobowości.

3. Treść wyrażanych oczekiwań wobec pracowników przez zarządzających zmianą. Wrażanie wyższych oczekiwań wobec pracowników jest kluczem do zapewnienia sukcesy w zmianie.

4. Metoda pozytywnego nakłaniania. Przyznawanie profitów wynikających z wdrażanej zmiany oraz niemalże natychmiastowe wyrażanie emocjonalnego poparcia dla pracowników przejawiających pozytywne nastawienie wobec zamian, zauważanie ich postępów w rozwoju potrzebnych umiejętności dla wykonywania pracy związanej ze zmianą. Im mniejsze oddalenie w czasie nagrody od wystąpienia pożądanego zachowania wobec zmiany, tym większa skuteczność tego oddziaływania.

5. Dbanie przez kierownika o utrzymanie dotychczasowych przywilejów uzyskanych przez pracowników. Dbanie o wynagrodzenie dotychczasowych wysiłków, stworzenie ewentualnej gwarancji związanej z tym, że w przypadku wystąpienia różnic między tym co otrzymywali a tym co w wyniku zmian będą otrzymywać, będą niwelowane. Te działania służą kształtowaniu poczucia bezpieczeństwa, osłabiają zachowania antyinnowacyjne.

6. Dbanie o pełne informacje dla wszystkich pracowników współdziałających ze sobą mimo, że zmiana dotyczy tylko jednej z nich. Brak informacji powoduje pojawienie się trudności we współpracy a także konflikty. Ważne jest zatem stosowanie różnych form komunikowania przez kierownictwo, w tym odpowiedniego typu słuchania.

7. Docenianie przez menadżerów dokształcania wewnątrz przedsiębiorstwa, np. trzy dniowe warsztaty dotyczące kształtowania stosunków międzyludzkich, następnie po 2 miesiącach pogłębianie wiedzy w tym zakresie i korygowanie ewentualnych błędnych interpretacji. Ważne jest dokonywanie analizy własnej osobowości przez każdego uczestnika. Członkowie zarządu powinni przejmować rolę trenerów podczas tych warsztatów, później powinni stawać się członkami tych grup a rolę trenerów powinni przejmować menedżerowie niższych szczebli- efekt kuli śniegowej (coraz więcej wiedzy). Ważne jest uruchomienie percepcji pracowników wobec zmiany nie tylko z własnej perspektywy ale i pracowników, których ta zmiana dotyczy.

Kształtowanie pozytywnego stosunku do zmian wymaga przestrzegania zasad:

• dbanie o wprowadzanie potrzebnych, pożytecznych zmian,

• przeprowadzanie zmian w sposób ewolucyjny, ustalenie możliwych efektów zmian, przedstawienie ich pracownikom z wyraźnym omówieniem, jakie potrzeby dzięki tym zmianom mogą być zaspokojone,

• diagnozowanie problemów indukowanych przez zmiany i uzyskiwanie sposobu ich rozwiązania,

• uświadamianie przez kierownictwo, iż wdrożenie zmiany powoduje spadek efektywności pracy, który może pogłębić się niezależnie od tego, czy od początku stosujemy adekwatne metody zarządzania.

Zmiany efektywności pacy w czasie

efektywność

A B C D czas

A - okres przed wprowadzeniem zmiany

B - okres, gdy pojawia się zmiana

C - okres wdrażania zmiany

D - okres zastosowania odpowiednich metod zarządzania

Menedżer powinien wpływać na wykształcenie u pracowników systematycznej autorefleksji nakierowanej na uświadomienie sobie zależności między wdrażaną zmianą a moim emocjonalnym kontaktem z organizacja, swoje własne plany i życzenia w sferze zawodowej i prywatnej, ustalając na czym mi zależy, by następnie realistycznie oceniać własne możliwości i ograniczenia.

Uświadomienie sobie tego co niesie dla mnie zmiana wymaga odejścia od myślenia linearnego (linarnego??) i przejścia na myślenie lateralne, odejścia od prostych schematów, związków i przejścia do schematów sieciowych.

Zmiana potrzebuje nowej wiedzy, a zatem trzeba wyrobić w sobie gotowość do ciągłego uczenia się. Może ona przebiegać wg wzorców japońskich w miejscu pracy:

• uczenie się pracowników od siebie nawzajem;

• uczenie się poprzez łączenie różnych cząstkowych informacji między różnymi komórkami org., między różnymi firmami, np. od dostawcy części od odbiorcy itd. Taka wymiana inf. umożliwia synergię efektów. Aby jednak ta wymiana informacji nie służyła wykorzystywaniu jej oddzielnie przez każdego pracownika ale faktycznie prowadziła do efektów synergicznych niezbędne jest ustalenie wspólnych celów oraz prowadzenia przez pracowników intensywnych dyskusji między działami, firmami itd.;

• rotacja specjalistów technicznych i pracowników produkcyjnych ponad granicami działów i zawodów. Tu mniejsze znaczenie zaczyna mieć specjalizacja pracowników;

• częste komunikowanie się z klientami, czy poprzednimi dystrybutorami.

MODELE UŁATWIAJĄCE AKCEPTACJĘ ZMIAN PRZEZ PRACOWNIKÓW:

Model AIDA - obejmuje 4 etapy, poprzez które możemy spowodować szybsze przyjęcie i akceptację zmiany. Są to:

1. zwrócenie uwagi pracowników na istotę zmiany i możliwości korzyści z jej wdrożenia dla pracowników i dla przedsiębiorstwa. Celem tego etapu jest rozbudzenie entuzjazmu i kształtowanie pozytywnych motywacji,

2. wiąże się z utrzymaniem zainteresowania pracowników wdrażaną zmianą poprzez informowanie o ewentualnych zaletach i wadach ukazywaniu i jednego i drugiego, kształtowaniem się zaufania wśród pracowników nie tylko wobec zmiany ale i osób nadzorujących ten proces,

3. rozbudzenie pragnienia zmiany. Można tego dokonać poprzez przedstawienie przykładów efektów podobnych zmian w innych organizacjach,

4. spowodowanie działania, czyli adoptowanie się pracowników do nowej sytuacji. Wymaga ono internalizowania nowych wartości, norm, wzorów oraz stosowania się do nowych norm formalnych i nieformalnych.

Model hierarchii rezultatów - obejmuje 6 etapów. Są to:

1. kształtowanie świadomości członków grupy,

2. rozwijanie ich wiedzy,

3. ukazywanie powiązań między zmianą a korzyściami z niej wynikającymi,

4. przekonywujące komunikowanie o konieczności preferowania zmiany w dalszym czasie,

5. stosowanie argumentów perswazyjnych,

6. spowodowanie działania.

Model DAGMAR - obejmuje etapy:

1. kształtowanie świadomości,

2. rozwijanie rozumienia zmiany

3. wyrabianie przekonania pracowników do wdrażanej zmiany,

4. wywołanie działania (adoptowanie się do zmiany).

Model - mapa konsensusu. Wymaga włączenia pracowników do kształtowania procesu zmian i w związku z tym pracownicy są zobligowani do przedstawienia swoich pomysłów w sposób obrazowy, analizują je oraz porządkują wg wzajemnych zależności sporządzając w tym celu stosowną mapę. Następnie jest ono przekazywana jako wstępny projekt członkom grupy, z których każdy jeśli widzi potrzebę to nanosi na tej mapie korekty. W rezultacie zarządzający w centrum otrzymują różne propozycje modyfikacji mapy.

Model analizy potencjalnego problemu. Wiąże się systematycznym uczestnictwem pracowników w analizowaniu problemów, które mogą uniemożliwić wprowadzenie zmiany. Można eliminować dokumentnie źródło oporu. Ważne jest zidentyfikowanie możliwie jak najwięcej problemów, które mogą poprowadzić zamianę w niewłaściwym kierunku, Do identyfikacji tych problemów można wykorzystać np. diagram ishikawy, burzę mózgów itp., a następnie pracownicy poszukują sposobów, które osłabiłyby, bądź zlikwidowały siły hamujące wprowadzenie zmian i opracowują program działań dla eliminacji poważniejszych problemów.

Model akceptacji zmian. [ nie omówiono]

Każdy z tych modeli ma trzy podstawowe elementy:

• poznawczy,

• uczuciowy,

• behawioralny.

Mając to na uwadze wymagają one od menadżerów rozwijania tych umiejętności, które wiążą się z koniecznością pełnienia przez nich roli informacyjnej, interpersonalnej, decyzyjnej. (rys. 2)

BUDOWANIE POPARCIA DLA ZMIANY.

Ważne jest by kształtować takie działania, które rozwijają siły podtrzymujące zmianę i zmniejszenie sił ograniczających zmianę.

Budowanie poparcia dla zmiany wiąże się z umacnianiem sił podtrzymujących zmiany. Można do nich zaliczyć:

• ochronę uprawnień pracowników,

• nagradzanie ekonomiczne jak i psychologiczne,

• postrzeganie pracowników jako osoby dojrzałe i w związku z tym nie wymuszanie pełnego dostosowania się do obowiązujących norm i praktyk. Odwrotne bowiem działania mogą wywołać bierność, w tym bierność w dostosowywaniu się do wdrażanej zmiany,

• wykorzystywanie wpływu kierownika jako przewodnika zmiany wyrażający się poprzez prezentowanie owego wpływu na płaszczyźnie interpersonalnej a nie na gruncie osobistym. Wszelkie apele, oczekiwania powinien kierownik stawiać grupie a nie indywidualnym pracownikom. Siła wpływu zależy od siły osobowości pracownika oraz od poziomu oczekiwań stawianych pracownikowi.

Kierownik winien pełnić równocześnie role przywódcy zadań i przywódcy społecznego. Jako przywódca zadań ma pomagać grupie w ustalaniu celów by były zbieżne z misją, określać problem, prezentować i poszukiwać odpowiednie fakty, prosić o nie członków grupy, wyjaśniać niezrozumiałe zjawiska, podsumowywać dyskusję i doprowadzać do konsensusu. Pełniąc rolę społeczną powinien rozpoznawać klimat grupy i pomagać jej członkom w uświadamianiu istnienia tego nastroju, angażować do pokonywania napięć, do przyznawania się członków grupy do błędów, ułatwiać partycypację, prezentować informacji o efektywności grupy. Można tu wykorzystać taktyki:

1. taktyka interwencji,

2. taktyka perswazji,

3. taktyka edyktów. (ciąg dalszy - następny wykład)

(rys. 2) MENEDŻER W PROCESIE ZMIAN

WYKŁAD 4

Taktyki budujące poparcie dla zmian:

1. Taktyka interwencji - ma źródło w koncepcji lidera zmiany. Wiąże się z odgrywaniem przez menedżera głównej roli organizacyjnej w procesie wdrażania zmian. W związku z tym powinien on kształtować wśród znaczących pracowników świadomość konieczności wprowadzania zmian przez przewartościowanie aktualnego systemu. Powinien ukazywać aktualne wyniki w taki sposób, by kształtować świadomość, iż one nie mogą dłużej być akceptowane, bo konkurenci mają nowocześniejszy produkt. W sytuacji, gdy uda się przekonać do zainicjowania zmiany menedżer powinien w dalszej kolejności zaprezentować spektrum propozycji, działań służących poprawie produktu, organizacji, dystrybucji.

2. Taktyka perswazji - wiąże się z delegowaniem przez kierownika uprawnień do rozwijania pomysłów przez ekspertów. Może ono przebiegać następująco:

• Menadżer może wyznaczyć ekspertowi ramy projektu i przedstawić swoje oczekiwania odnośnie jego realizacji

• Menadżer może zostawić ekspertowi swobodę w działaniu i oczekiwać od niego działań przekonywujących w konieczności wprowadzania zmiany.

W każdym z tych przypadków, kierownik powinien oceniać skuteczność wprowadzania zmian, zaproponowanych przez ekspertów.

3. Taktyka edyktów - kierownik przedstawia plan działania, obmyśla jakie są oczekiwane zachowania i postawy wobec wdrażanych zmian. W związku z tym stosuje dekrety, memoranda, oficjalne wystąpienia i instrukcje. Ta taktyka wiąże się bardziej z narzucaniem zmiany niż z kształtowaniem takiego klimatu w organizacji, by była ona stopniowo akceptowana przez coraz więcej członków. Stosują ją częściej ci kierownicy, którzy są przekonani, że tylko realizacja ich pomysłów może zapewnić organizacji sukces.

Komunikowanie o zmianie powinno dotyczyć wszystkich grup pracowników, a nie tylko tych, dla których zmiana jest wdrażana. Takie działania tworzą bazę dla właściwej współpracy między tymi grupami. Skuteczne budowanie wsparcia dla zmiany wymaga:

• przyznawania się do błędów i prowokowania do uczenia się na nich, bo jest to działanie sprzyjające budowie zaufania.

• Wyjaśniania przez menadżera różnych szczebli organizacji zasadności wprowadzania zmian.

• Przedstawiania argumentów za i przeciw dotyczących pracowników w związku z wdrożeniem zmiany.

• Upowszechniania konstruktywnego sprzężenia zwrotnego (przyjmowania go od pracowników do kierowników) i zobowiązania menadżera do zachęcania pracowników do wymiany informacji.

• Rozważania, analizowania implikacji komunikowania się przed wdrożeniem zmian.

• Dostosowywania formy komunikowania się do potrzeb odbiorców.

• Dbania o taką szybkość przekazywania informacji o zmianie by wyprzedziła ona informacje docierające do pracowników ze źródeł, które nie dają gwarancji i pewności.

• Jak najszybszego komentowania przez kierownictwo plotek i niepełnych informacji dotyczących zmian.

• Odrzucenia przekonania o zbędności informacji o planowanych zmianach.

• Odrzucenia taktyki manipulowania informacjami (np. przez zaskakiwanie).

• Uwzględniania psychologicznej skłonności pracowników do unikania lub pomniejszania znaczenia informacji wskazujących na zagrożenie ich losów zawodowych.

• Opracowywania sposobów przekazywania ważnych informacji właściwym pracownikom.

• Skoordynowania czasu informowania o planowanej zmianie z planem jej wdrożenia.

• Uruchomienia sprawnych kanałów informacji zwrotnych.

• Unikania przeciążenia informacji w wyniku czego pracownicy dokonują indywidualnego ich selekcjonowania, filtrowania, przetwarzania czy rezygnacji z odbioru.

• Takiego formułowania komunikatów, by ułatwić ich zrozumienie pamiętając o tym, że kryterium selekcji informacji przez jednostkę stanowi łatwość jej zasymilowania, a nie jej ważność dla organizacji.

4. Taktyka partycypacji - ma źródło w koncepcji human relations. Opiera się na założeniu, że aktywne uczestnictwo w przygotowaniu zmian sprzyja akceptacji i kształtowaniu pozytywnych postaw. Polega na przedstawieniu uwarunkowań dalszego funkcjonowania organizacji i wskazaniu tych sfer, w których trzeba wprowadzić zmiany. Wymaga zaprezentowania pewnych problemów i delegowania uprawnień do ich rozwiązania. Wiąże się z dbaniem o to, by w grupie pracowniczej zidentyfikować takiego jej członka, który cechuje się umiejętnościami sprzedawania nowych pomysłów oraz dbałością o dopływ potrzebnych informacji i właściwy sposób komunikowania. Partycypacja obejmuje:

• analizę problemu i próbę jego jak najlepszego rozwiązania podczas dyskusji z grupą,

• ujawnienie preferencji obu stron (kierownika i grup pracowniczych).

Takie ujęcie partycypacji wyraża jej wartość i zaufanie menadżera do pracowników. Partycypacja nie może być sporadyczna, przypadkowa, powinna być ciągła i to nie tylko w związku ze zmianami, ale także w kontekście innych sytuacji pracy. Partycypacja związana z wprowadzaniem zmian jest czasochłonna ale czas poświęcony na przygotowanie do wdrożenia nie jest czasem straconym, bo trzeba pamiętać, że jej pominięcie nie skraca tego czasu, dlatego że pracownicy będą poszukiwać różnych informacji w związku z wdrażaną zmianą.

Partycypacja to psychiczne i emocjonalne zaangażowanie w sytuacje grupowe, które zachęcają do osiągania celów i dzielenia się odpowiedzialnością, a równocześnie to współuczestnictwo staje się motywacją do dalszego angażowania się i wykazywania się aktywnością, kreatywnością w realizacji celu. Trzeba pamiętać, że uzyskanie jedynie zgody pracowników na zmianę to dużo mniej niż ich współuczestniczenie.

Partycypacja pomaga zrozumieć drogę do realizacji celów, co zwiększa odpowiedzialność pracowników za osiągnięcie celu, wpływa na chęć współpracy z kierownikiem i ogranicza destruktywne działanie przeciwko niemu. Kształtuje też klimat grupy, w której członkowie zaczynają używać określenia my mając na uwadze siebie i kierownictwo.

Partycypacja przywraca pracownikom bycie aktywnym członkiem grupy, sprzyja zaspokojeniu potrzeb, bezpieczeństwa, szacunku, samorealizacji.

By wytworzyć dobrą partycypację trzeba nią kierować odpowiednimi stylami. Kierownik powinien łączyć styl autokratyczny z partycypacyjnym a następnie pozostawia grupę samą sobie.

• Styl autokratyczny - może być stosowany na początku procesu partycypacji i wobec niektórych pracowników. Kierownik kształtuje sytuację informując o tym, z czym wiąże się zmiana, stosuje groźby wobec tych pracowników, którzy nie chcą podporządkować się ustalonym procedurom, ewentualnie demonstruje styl życzliwego autokraty nagradzając niektóre zachowania.

Autokratyczne postępowanie jest niezbędne wobec mało odpowiedzialnych pracowników, bo w jakiejś mierze chroni przed ujemnymi następstwami, jednak równocześnie sprzyja nasileniu się lęku i frustracji. Może też rodzić działania pozorne, działania na pokaz, które powodują podważanie celowości wprowadzanych zmian.

• Styl partycypacyjny - kierownik i pracownicy powinni funkcjonować jako społeczne jednostki wzajemnie obdarzające się informacjami, wątpliwościami, uwagami, pomysłami. Menadżer powinien przejawiać wsparcie i stosując ten styl powinien interesować się potrzebami pracowników, budowaniem zespołów i pomaganiem w ich problemach związaniem z adaptacją do zmian. Powinien też ciągle obserwować, diagnozować atmosferę w grupie pamiętając o tym, że skuteczniej zarządza się zespołem o dobrej atmosferze pracy.

Menadżer może nieściśle wyznaczać zadania lub inicjować takie zmiany w pracy, nad którymi pracownicy będą mieli samokontrolę co sprzyja elastyczności w okazywaniu zdolności i umiejętności.

• Gdy menadżer zacznie dostrzegać wzrostu odpowiedzialności pracowników może zmniejszyć swoją ingerencję zostawiając wybory do dyspozycji grupy, ale powinien być czujny bo pozostawienie całkowicie grupy samej sobie może sprzyjać wyłonieniu lidera, który będzie chciał realizować interes grupowy sprzeczny z celami organizacji. W takiej sytuacji kierownik powinien zacząć przejawiać niektóre zachowania stylu autokratycznego.

Kierując zmianami chodzi o to, aby kierownik zachował odpowiednią równowagę w partycypacji (by pracownicy nie byli nią przesyceni lub nie byli niedopartycypowani).

Skuteczną partycypację warunkują następujące czynniki:

• kompetencje pracowników i ich potrzeby

• kierownicy i umiejętności dostosowania uczestnictwa

• preferowane normy i wartości w zespole, sytuacja w zespole

• technika i technologia

• organizacja.

Cechy organizacji warunkującej jej podatność na zmiany (chłonność na zmiany):

• stan zamożności organizacji

• odpowiednio wysokie kwalifikacje kadr inżynieryjno-technicznych

• odpowiednie pomieszczenia

• udział prac warunkujących konieczność myślenia

• kultura organizacji.

By organizacja dążyła do zmian niezbędne są działania:

• ukazywanie atrakcyjności i korzystności zmian dla menadżerów zatem systematycznie odrzucać to co stało się nieefektywne, przestarzałe, co zawiodło, co było nietrafione, co powinno działać a nie działało, czyli trzeba uskutecznić tzw. higienę organizacji. Służyć jej może przeprowadzana w przedsiębiorstwie co 3 lata ocena wyrobu, procesu, technologii, rynku, kanałów dystrybucji oraz działalności sztabowej. Trzeba odpowiedzieć na pytania, co należy zrobić by nie marnować zasobów na dany produkt, na kanał dystrybucji. Trzeba utrwalać w świadomości menadżerów, że w przyszłości produkt i usługa zostaną odrzucone.

• Definiowanie i proponowanie potrzeb innowacyjnych, określanie czasu ich realizacji. Wymaga to uświadomienia, że istniejące wyroby, procesy, rynki, technologie mają na ogół krótkotrwałe możliwości utrzymania się.

• Określanie luki innowacyjnej - stałe odpowiadanie na pytania, ile innowacji, w jakich obszarach, w jakim czasie potrzeba przedsiębiorstwu. W tym celu sporządza się wykaz wyrobów, usług, zmian w technologiach, rynkach, kanałach dystrybucji i określa ich położenie na krzywej cyklu życia. Umożliwia to ustalenie miejsca, w którym znalazło by się przedsiębiorstwo gdyby ograniczyło się do możliwości najlepszego zarządzania tym co już istnieje. Ułatwia to ustalenie luki między tym co można oczekiwać, a tym czego przedsiębiorstwo potrzebuje by osiągnąć cele dotyczące sprzedaży, pozycji na rynku, rentowności.

Likwidacji luki służą przedsięwzięcia innowacyjne w których trzeba przewidzieć dużo więcej, bo nie wszystkie zakończą się powodzeniem.

Dla budowania planu innowacyjnego i sformułowania celów niezbędne jest ustalenie liczby pracowników wykazujących zdolności i umiejętności by realizować cele wynikające z planu. Ważną cechą jest proinnowacyjna kultura innowacyjna, która cechuje się:

• przedsiębiorczością

• otwartością wobec nowych pomysłów

• orientacją na wykorzystanie wszystkich oryginalnych myśli

• elastycznym przemieszczaniem środków i takimi zmianami w kulturze organizacyjnej, które służą wspieraniu innowacji warunkujących powodzenie

• wysokim poziomem twórczych aspiracji ludzi

• gotowością ponoszenia ryzyka związanego z wprowadzaniem zmiany

Struktury organizacyjne, które są wysoce scentralizowane i nadmiernie ukierunkowane na kontrolę ograniczają strukturę wypowiedzi.

Struktury organizacyjne sprzyjające wprowadzaniu zmian powinny:

• sprzyjać otwartemu komunikowaniu się na wszystkich szczeblach organizacji między różnymi działami w układzie poziomym i różnymi układami pracowniczymi (struktura macierzowa)

• umożliwiać kontakty między twórczymi pracownikami (struktura macierzowa)

• stwarzać warunki do przemieszczania się twórczych pracowników w obrębie organizacji (struktura macierzowa)

• stwarzać takie rozwiązania strukturalne, które zapewnią łatwy dostęp do pracowników zajmujących się wprowadzaniem zmian (struktura macierzowa).

By usprawnić proces wdrażania zmian ważne jest jak będzie wyglądała struktura organizacyjna.

Chłonności na zmianę służą organizacje wirtualne, które mogą tworzyć osoby pracujące nad jednym przedsięwzięciem zlokalizowane w różnych częściach świata, wnosząc do wspólnego celu swoje specyficzne umiejętności (np. PUMA w Niemczech, Nike z USA). Tymi rozwiązaniami zajmują się specjaliści zlokalizowani w kraju, w którym znajduje się dana organizacja, a zarządzana gdzie indziej. To powoduje obniżkę kosztów. Organizacja wirtualna wymaga pozytywnych wzajemnych odniesień i zachowań oraz dojrzałości technicznej i społecznej.

Dojrzałość techniczna powinna przejawiać się w znajomości nowoczesnej techniki elektronicznej i umiejętności posługiwania się nią.

Dojrzałość społeczna oznacza wysoki poziom zaangażowania się, chęć brania na siebie odpowiedzialności za realizację zadań, stopień utożsamiania sukcesu przedsiębiorstwa z własnym sukcesem.

I = (A * B * D * ) > X

I - innowacje

A - poziom niezadowolenia pracowników z istniejącego stanu

B - jasno określony stan pożądany

D - pierwsze praktyczne działania w kierunku pożądanego stanu

X - koszty innowacji (emocje, niepożądane zachowania)

* - jeśli którykolwiek z elementów ma wartość 0 to zmiana nie zaistnieje

Wdrożenie zmiany będzie trudne lub niemożliwe, gdy koszt będzie zbyt wysoki, czyli gdy niezadowolenie z dotychczasowego stanu nie będzie dość silne, a stan pożądany nie będzie jasno określony i nie da się podjąć praktycznych działań prowadzących do stanu pożądanego.

WYKŁAD 5

Kształtowanie innowacyjności pracowników

Kształtowanie innowacyjności pracowników obejmuje 2 istotne zagadnienia:

• fazy

• style myślenia i kierowania menedżera

Kształtowanie innowacyjności pracowników obejmuje3 fazy:

• inicjowanie

• diagnozowanie i projektowanie

• realizacja i wdrażanie-może ponownie wyzwalać fazę inicjowania

FAZY

INICJOWANIE DIAGNOZOWANIE REALIZACJA I

I PROJEKTOWANIE WDROŻENIE

INICJOWANIE (I faza) na poziomie przedsiębiorstw wiąże się z działaniami psychospołecznymi i strukturalnymi.

1. Działania psychospołeczne obejmują:

• postrzeżenie i uświadomienie potrzeby tworzenia innowacji

• kształtowanie klimatu sprzyjającego kreatywności poprzez:

• popieranie pracowników twórczych

• przełamywanie przyzwyczajeń i utartych wzorów zachowań

• kształtowanie autorytetu innowatora

• tworzenie uznanej pozycji innowatora organizacji

• pozostawienie szerokiej sfery dla indywidualnych poszukiwań

• popieranie w pewnym zakresie ryzyka

• wytwarzanie poczucia wzajemnego zaufania

• motywowanie z perspektywy układu struktury motywacyjnej

• unikanie nadmiernego racjonalizmu

UKŁAD STRUKTURY MOTYWACJI DO INNOWACJI czynniki zewn. szansa czynniki wewn. przymus

• wyłanianie jednostek twórczych i rozwijanie poprzez grupowe sposoby rozwiązania problemu.

2. Działania strukturalne wiążą się z :

• tworzeniem elastycznych struktur

• decentralizowanie zarządzania

• małym podziałem pracy

• możliwie małą specjalizacją funkcjonalną

• stosowaniem nowoczesnych form pracy zespołowej

• poszukiwaniem integracji społeczności organizacji ze strategią organizacji ukierunkowanej na innowacje.

Podejście do projektowania innowacji

Podejście tradycyjne, sztafetowe:

• seria powiązanych ze sobą faz

• zwiększa ryzyko kosztownych nieporozumień

• osłabia twórczy charakter interakcji miedzy różnymi pracownikami

• utrudnia bycie elastycznym wobec potrzeb

• spowalnia proces dostosowywania się do przezwyciężania konkurencji.

Podejście zintegrowane:

• poszczególne fazy są opracowane równolegle

• redukuje czas opracowywania

• przyspiesza proces rozwoju produktu dzięki stałej interakcji wielodyscyplinowego zespołu

• sprzyja elastyczności wobec potrzeb klienta

• wymaga motywacji wewnętrznej ze strony zespołu i umiejętności do pracy w grupie, w której krzyżuje się wiele funkcji, dyscyplin wiedzowych i doświadczeń

• wymaga znajomości potrzeb klientów i reagowania na niego.

DIAGNOZOWANIE I PROJEKTOWANIE(II faza)obejmuje:

• Zbieranie informacji na temat obecnego stanu oraz oczekiwań związanych z oczekiwaną innowacją

• Prace projektowe

• Oceny wariantów innowacji

• Wybór optymalnego wariantu

• Podjęcie decyzji o wdrożeniu

REALIZACJA I WDROŻENIE(III faza)

Przygotowanie warunków

Psychospołecznych związanych z Finansowych i rzeczowych

odbiorcami innowacji

dlaczego? Niepewność:

- pracy

- płacy

- awansu

Obawa o:

- obniżenie pozycji,prestiżu opór

- urażenie ambicji zawodowych

Lęk przed:

- dodatkowymi zadaniami

- dodatkową odpowiedzialnością

- wysiłkiem związanym z prze-

kwalifikowaniem się

Funkcja stałych i

zmiennych czynników

STYLE MYŚLENIA

1. Utopijny wizjoner charakteryzuje się:

• rozległą pomysłowością

• fantazją

• chaotycznością

• zmiennością

• gotowością do kwestionowania dotychczasowych rozwiązań

• dużymi oczekiwaniami wobec pracowników w zakresie ich gotowości do wprowadzania i akceptowania zmian

Ten typ kierownika dostarczył ok. 70% innowacji.

2. Reformator charakteryzuje się:

• dużą kreatywnością

• zbyt sztywno trzymał się rzeczywistości

• ujawniał dziwne tendencje do izolowania się od innych spraw

Ten typ kierownika dostarczył ok. 27 % innowacji.

3. Analityk charakteryzuje się:

• chęcią wyliczania wszystkiego

• uznawaniem, iż rzeczy i działania muszą być pożyteczne

• nie uznawaje chaosu

• traktuje wizjonera jako wroga

• uznaje tylko swoje strategie

Tacy kierownicy byli twórczy w minimalnych innowacjach ok.7%, a stanowili najczęściej ok. 70% członków zarządu przedsiębiorstwa.

4. Moderator

• działa tak by nie wywołać konfliktu

• jednostka konsensusu

• rzadko uzewnętrzniał zachowania innowacyjne

• nastawiał się bardziej na rozwiązywanie konfliktu

5. Energiczny człowiek czynu:

• Zaangażowanie, ale niejednokrotnie unikał jego przejawiania, by nie ukazać kiedy będzie potrzeba

• bezwzględność

• gotowość do przyznania się do tego, że nie cechuje się dużą kreatywnością

• pozytywne nastawienie i współpraca z wizjonerem

• 60% wdrożonych innowacji

6. Ostrożny

• dobre planowanie

• pewne oderwanie się od rzeczywistości

• poczucie bezpieczeństwa (innowacje to naruszały więc rzadko przejawiał inicjatywę).

STYLE KIEROWANIA AWYTWARZANIE DLA NOICH MAPY INNOWACYJNOŚCI

Blik wyróżnia 4 czynniki gwarantujące działania twórcze:

• klimat emocjonalny

• obieg informacji

• kształtowanie celu

• sposób kontrolowania

W badaniach wykazał, że w zależności od tego jakie zachowanie przejawia menedżer w tych 4 czynnikach, może hamować lub przyspieszać działania innowacyjne.

Wyróżnił 2 style:

• hamujący innowacyjność

• sprzyjający innowacyjności

4 czynniki hamujące innowacyjność:

1. Tworzenie klimatu w stylu hamującym innowacyjność -menedżer generuje w zespole lęk, wytwarza nieufność członków zespołu do siebie. Skutkuje to tym, że u pracowników, kształtują się obawy przed krytyką, drwiną, dezaprobatą.

Nasilają się zachowania cenzurowane w sposób odrzucający pomysły innych osób. Nasila się samoograniczenie w reakcjach związanych z tworzeniem. Obniża się aktywność.

2. Menedżer hamujący twórczość w obiegu informacji to menedżer, który nie dba o przebieg informacji, ogranicza przejście informacji, porozumiewanie się pracowników, nie odsłania strategii, czyni ją tajemniczą. To powoduje takie skutki jak: pracownicy ujawniają tylko określone pomysły, swój wysiłek twórczy kierują na cele sprzeczne z celami organizacji.

3. Kształtowanie celów- kierowanie hamujące przejawia się tym, menedżer narzuca cele pracownikom, manipuluje zachowania, prowadzi na skierownie twórczości na cele zewnętrzne, do nasilenia się apatii, zachowań stereotypowych, oporów.

4. Sposób kontrolowania- jeśli przełożony stosuje ścisłą kontrolę w większości zachowań pracowników, może prowadzić to do ograniczenia zachowań twórczych pracowników, nasilania zachowań konformistycznych, może dochodzić do priorytetu owego konformizmu.

4 czynniki sprzyjające kształtowaniu innowacyjności:

1.Klimat emocjonalny - menedżer będzie dbał o usuwanie niepewności, obniżanie poziomu lęku przed ryzykiem, stresem. To nasila zachowania impulsywne, gotowe do ryzyka, popełniania błędu, będzie umacniało się zachowanie dla odruchów będących bazą kreatywności.

2. Obieg informacji- jeśli przełożony swobodnie porozumiewa się z pracownikami i tworzy warunki swobodnego porozumiewania się kształtuje jawną strategię. To sprzyja narastaniu efektywności reakcji, zwiększeniu ekspresji pomysłów, wzrostowi pomysłów, pojawianiu się więcej informacji zwrotnych w górę hierarchii organizacji, dzielenie pomysłów.

3. Kształtowanie celów- menedżer dopuszcza do samodzielnego działania, ustanowienia celów, pracy, jej organizowania. Takie jego działania owocują tym, że stają się nagrodą za podejmowane ryzyko, dochodzi do zwiększenia różnorodności nonkonformistycznych zachowań, zaczyna się utrwalać efektywność twórcza.

4. Sposób kontrolowania-menedżer prowadzi wzajemną, niewymuszona kontrolę, bardziej skłania się by była ona realizowana przez samych pracowników. Powoduje to nasilenie eksperymentowania w działaniach, dochodzi do otwartego dyskutowania o konfliktach, zaczyna przeważać twórczość myślenia i kreatywne zachowania nad konformizmem.

METODY DO KSZTAŁTOWANIA INNOWACYJNOŚCI U PRACOWNIÓW:

1. Metoda intraprenaurshir - wiąże się z wprowadzaniem w przedsiębiorstwo wewnętrznej przedsiębiorczości czyli koncepcji służącej zapewnieniu utalentowanym pracownikom odpowiednich warunków materialnych dla realizowania swoich pomysłów. Bywa nazywana foresight entrapenaruship - zastosowały i stosują ją takie przedsiębiorstwa jak: IKEA, UNILEVEL.

Obejmuje 5 następujących etapy:

1. podjęcie przez kierownictwo organizacji decyzji o wdrożeniu programu. W tym etapie biorą udział menedżerowie przedsiębiorstwa i doradcy, wyznaczają oni cele i kierunek innowacji.

2. tworzenie kultury organizacyjnej sprzyjającej ujawnianiu się innowacji pracowników. Istotna rolę w kształtowaniu tej kultury proinnowacyjnej winni odgrywać menedżerowie na wszystkich szczeblach organizacji, przekazując swym podwładnym znaczną część odpowiedzialności dając swobodę działania i podejmowania decyzji a równocześnie dając im wsparcie i pomoc.

3. wybiera się intatrenerów czyli pracowników z pomysłami, wolą i umiejętnością ich urzeczywistniania mimo oporów demonstrowanych przez innych pracowników.

4. etap, w którym przeprowadza się kompleksowy program szkolenia intratrenerów. Szkolenia są tak zorganizowane by rozwijać umiejętności komunikowania się, by nauczyć planów zastosowania swoich pomysłów w praktyce z uwzględnieniem na rynku ewentualnego ryzyka i szans. Intatrenerzy nadal funkcjonują na swoich dotychczasowych stanowiskach.

5. tworzy się warunki organizacyjne, które mogą sprzyjać utrzymaniu i rozpowszechnianiu proinnowacyjnej kultury organizacyjnej. Trzeba zrezygnować z wielu przepisów hamujących innowacyjność, zadbać o odchudzenie organizacji, zadbać o redukcję stopni decyzyjnych. Może temu sprzyjać wprowadzenie japońskiej metody zarządzania KAIZEN.

2. Metoda Kaizen- metoda ta tym różni się od amerykańskiej i europejskiej, że jest zorientowana na proces a nie na wynik. Opiera się na intensywnej wymianie informacji między pracownikami i dba o to by każdy pracownik był równoprawny w otrzymywaniu informacji, sprzyja to w umacnianiu poczucia współodpowiedzialności oraz sprzyja wykazaniu się aktywnością innowacyjną.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

Opory

polityczne

Opory

logiczne

Opory

polityczne

Opory

socjologiczne

Rozmrożenie

Zamrożenie

Zmiana

system informowania

planowanie zmiany

analizowanie innych skutków

analizowanie sytuacji w grupie przed wprowadzeniem zmian

badanie atmosfery zespołu w trakcie wdrożenia

style kierowania

sposoby motywowania

analizowanie zachowań pracowników

Role menadżerów:

-interpersonalne

-informacyjne

-decyzyjne

organizowanie działań

monitorowanie strategii

decydowanie

harmonogram działań

Zintegrowane zwane japońskim („drużyny rugby”)

Tradycyjne, sztafetowe (linearne)

Lokalizacja grup projektowych w strukturze org

wyzwalający

hamujący

Style kierowania

Skład osobowy zespołu

Instrumenty motywacyjne

Kryteria oceny wariantów rozwiązań

Drożność kanałów informacji zewn.

System komunikowania się wewn. organizacji

oczekiwania

naciski

Klimat współpracy z innymi

Grupy projektowe

Postawy pracowników

Funkcja

stałych i zmiennych czynników

Irytacje wywołane sposobem wprowadzenia innowacji

Lękliwe upodobanie w każdej innowacji

Nie obalone obawy

Konflikty z wierzeniami kulturowymi

Przeszłe

zdarzenia nega-

tywne -mogą

prowadzić do

innych nastawień

Zadowolenie ze sposobu wprowadzania innowacji

Przeszłe zdarzenia negatywne, mogą prowadzić do przychylenia do innowacji

Pełne na-dziei ocze-kiwanie

Zaufanie do kierownika i do grupy

Osobiste poczucie bezpieczeństwa

osobowość+ temperament

---