Motywacja i motywowanie do pracy

dr Iwona Czaplicka-Kozłowska

Literatura:

• Borkowska 5. (red.). Motywować skutecznie. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych. Warszawa 2004.

• Borkowska S„ System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985.

• Gliszczyńska X., Motywowanie do pracy. KiW, Warszawa 1981.

• Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2004.

• Jasiński Z. (red.). Motywowanie w przedsiębiorstwie, Placet, Warszawa 1998.

• Juchnowicz M-, Motywowanie w toku, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 1999.

• Król H„ Ludwiczyński A., zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2006.

• Maslow A., Motywacja i osobowość, PAX, Warszawa 1990;

• McGinnis L, Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa 1994.

• Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1996

• Pietroń- Pyszczek A., Motywowanie pracowników Wskazówki dla menedżerów, Marina 2007.

• Sekuła Z. Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. PWE 2008

Zagadnienia

1. Podstawowe pojęcia i poglądy dotyczące motywowania do pracy

• Istota i pojęcie motywacji

• Podstawowe teorie i modele motywacji

• Zasady skutecznego motywowania

2. Kształtowanie systemu motywowania w organizacji

• Czynniki i instrumenty kształtujące motywację oraz zasady konstruowania systemu wynagradzania

3. Motywacyjne systemy wynagrodzeń

• Pojęcia i istota wynagrodzeń

• Istota i znaczenie motywacyjnej funkcji wynagrodzeń

• Zasady skutecznego motywowania poprzez wynagradzanie

4. Motywacyjna funkcja kierownika

• Interpretacja motywacyjnej funkcji kierownika

• Czynniki warunkujące wybór stylu kierowania

5. Aspekty motywacyjne oceniania pracowników

• Zasady i kryteria oceniania pracowników

• System ocen i jego cechy

• Metody i techniki oceniania

Motywacja

Prawdziwa tajemnica motywacji polega na stwarzaniu takich warunków w środowisku pracy, aby ludzie czuli się wolni od wpływów zniechęcających i niszczących dobre chęci

• Maxwel

Efekt pracy zależy od możliwości, zdolności i umiejętności ludzkich, wspartych odpowiednią motywacją, wolą i chęcią działania.

(wiedzieć x móc x chcieć) —> efektywność pracy

„chcieć"- motywacja

Motywacja (łac. motus. ang. move)

- „ruszać sic z miejsca, wprawiać w ruch, zachęcać, wpływać na kogoś i pobudzać do działań"

Motywacja pracownika to:

• chęć dokładania wszelkich starań dla osiągnięcia zamierzonych celów, lub inaczej

• siła, która wywołuje, kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi.

Robertson i Coaper wymieniają trzy składniki motywacji:

• kierunek - co stara się zrobić dana osoba,

• wysiłek - jak bardzo się stara,

• wytrwałość - jak długo się stara.

Schemat powstawania motywacji

Potrzeba to trwała właściwość człowieka polegająca na tym. że bez

spełnienia określonych warunków nie może on osiągnąć albo utrzymać pewnych stanów lub celów.

Rodzaje motywacji

• wewnętrzna - wrodzona predyspozycja czy skłonność do pewnego rodzaju aktywności zarówno umysłowej, jak i fizycznej:

• zewnętrzna - która pobudza pracownika do osiągania celów mających dla niego wartość pomocniczą;

• pozytywna- polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy;

• negatywna- opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia;

• zadaniowa (motywacja do pracy) - każdy człowiek podejmujący jakąś pracę oczekuje, że jeżeli będzie wykonywał swoje obowiązki, to w zamian uzyska oczekiwane przez siebie wartości;

• osiągnięć to dążenie do sukcesu. W tej motywacji wyróżnia się dwa elementy: nadzieję na osiągnięcie sukcesu oraz lęk przed niepowodzeniem.

Siła motywacji to stopień, w jakim wpływa ona na zachowanie człowieka, czyli stopień konkurencyjności dążenia do celu w stosunku do takich czynników, jak zmęczenie, przeszkody czy strach.

Siła motywacji wzmaga odporność na stres psychologiczny i wytrwałość w podjętym działaniu.

Wpływa na nią atrakcyjność i możliwość osiągnięcia celu.

Przy zbyt silnej motywacji spada sprawność działania i wydajność pracy zatrudnionego. Dzieje się tak, gdyż:

• powoduje niepokój;

• pracownik zaczyna zbytnio przejmować się śledzeniem swoich wyników, że traci świadomość innych elementów, mogących oddziaływać bardziej długofalowo, co ostatecznie wpływa ujemnie na wydajność pracy;

• pod wpływem silnego napięcia pracownik traci zdolność rozwiązywania problemów i zaczynają uruchamiać mechanizmy obronne.

Prawo Bircha:

„człowiek najsprawniej rozwiązuje problemy, osiąga najlepsze efekty przy średniej motywacji. gorsze przy zbyt słabej lub zbyt wysokiej"

Rys. Intensywność motywacji a sprawność działania (wg Yerkesa Dodsona)

Siłę motywacji można wyrazić jako funkcję trzech czynników

M = f (N, C_W, P_S)

M - siła motywacji;

N - napięcie z powodu określonej potrzeby;

C_W - wartość nagrody pozwalająca na zaspokojenie potrzeby

P_S - prawdopodobieństwo osiągnięcia satysfakcjonującej nagrody

Teorie motywacji do pracy

I. Teorie treści motywacji- „co motywuje ludzi"

Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? Jak wpływają one na ich zachowania?

• Maslow

• AIderfer

• F. Herzberg

• McClelland

• Teoria X i Y Mc Gregora

Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

Koncepcja Abrahama Maslowa - „piramida potrzeb”

Potrzeby niższego rzędu - potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, nie zaspokojone stają się dominantą motywacji, natomiast zaspokojone przestają pełnić funkcje motywacyjne

Potrzeby wyższego rzędu są niemożliwe do wygaszenia, gdyż ich zaspokajanie potęguje oddziaływanie motywacyjne.

Teoria Claytona Alderfera - ERG

• Potrzeby egzystencji(E) (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa typu materialnego)

• Potrzeba kontaktów (R) (potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego, potrzeby przynależności i uznania)

• Potrzeba rozwoju osobistego (G) (potrzeba samorealizacji, doskonalenia się)

Pojawienie się frustracji następuje gdy nie uda się zaspokoić danej potrzeby. Aby ją zmniejszyć należy zaspokoić inną potrzebę niższego rzędu.

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga

• Czynniki higieny psychicznej - prowadzą do braku niezadowolenia

• Czynniki satysfakcjonujące (motywatory) - dostarczają satysfakcji z pracy

Czynniki higieny psychicznej	Motywatory
1. Warunki pracy	1. Osiągnięcia
2. Wynagrodzenie 3. System zarządzania w firmie	2. Uznanie
		3. Treść pracy
4. Styl kierowania	4. Odpowiedzialność
5. Stosunki międzyludzkie	5. Możliwość rozwoju osobistego
6. Stałość pracy	9. Awans
Związane z warunkami zewnętrznymi, w jakich wykonywana jest praca, ze środowiskiem pracy.	Związane z pracą i możliwościami rozwoju zawodowego pracownika.

Teoria McClellanda

• Potrzeba osiągnięć

• Potrzeba afiliacja

• Potrzeba władzy

POTRZEBA OSIĄGNIĘĆ
1.	Konkurowanie z narzuconym sobie standardem
2.	Osiąganie lub przekraczanie narzuconych sobie standardów jakości
3.	Poszukiwanie unikalnych osiągnięć
4.	Potrzeba szybkiego sprzężenia zwrotnego
5.	Ustalanie celów o średnim ryzyku
6.	Chęć osiągania długoterminowych celów ekonomicznych
7.	Formułowanie planów przezwyciężania przeszkód osobistych, środowiskowych lub ekonomicznych
POTRZEBA SIŁY
1.	Silne działania
2.	Wzbudzanie u innych silnych emocji
3.	Zainteresowanie reputacją, statusem i pozycją
4.	Przewyższanie innych skutecznością
POTRZEBA AFILIACJI
1.	Pragnienie bycia lubianym, akceptacji, przyjaźni
2.	Przywiązanie do sytuacji społecznych
3.	Zainteresowanie ludźmi w sytuacji pracy
4.	Zainteresowanie ludźmi w sytuacjach poza pracą

Teoria X i Y McGregora

TEORIA X

TEORIA Y

Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko mogą unikają pracy Ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku Ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano i unikają odpowiedzialności Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa Większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności - z wyjątkiem gdy chodzi o wymyślanie sposobów ominięcia przepisów ustalanych przez kierowników

Praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka Ludzie pragną interesować się swoją pracą i w odpowiednich sprawia im ona przyjemność Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu W odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności i dążą do niej Samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być surowsza od dyscypliny narzuconej W odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi Umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie ale się w ……..

Bez względu na to, jakiego modelu motywacyjnego jest się zwolennikiem, pamiętać należy o kilku podstawowych zasadach:

• Menedżer powinien dostrzegać, że każdy pracownik ma inne motywacje;

• Motywacja jest wynikiem nie tylko występowania określonych potrzeb, lecz także wyboru jednostki pomiędzy zachowaniami, które leżą w zasięgu jej możliwości. Aby podjąć działanie, mające na celu zaspokojenie określonej potrzeby, jednostka musi:

• dostrzec możliwość zaspokojenia potrzeby;

• zaakceptować wysiłek, jaki będzie potrzebny, aby doprowadzić do oczekiwanego rezultatu;

• Potrzeby ludzi nie tylko różnią się, lecz także zmieniają z upływem czasu.

• Znajomość potrzeb nie wystarcza do skutecznego motywowania, ponieważ ludzie mogą się różnić sposobem przekształcania potrzeb w działanie.

• Nie wszyscy ludzie działają konsekwentnie i racjonalnie w imię zaspokojenia swoich potrzeb.

Co nas motywuje?

WNIOSEK 1

• Na pozamaterialną motywację członków personelu największy wpływ ma postawa i zachowanie bezpośredniego przełożonego.

WNIOSEK 2

• Kierownik działu powinien dokonać rozpoznania, jaki rodzaj awansu czy szkoleń interesuje pracownika. To on może także - swoją negatywną postawą - sprawić, że nawet osoba wykonująca pracę na podstawie umowy na czas nieokreślony poczuje się zagrożona zwolnieniem.

Jak motywują polskie firmy?

WNIOSEK

Pracodawca, który dobrze płaci swoim pracownikom, nie może czuć się zwolniony z obowiązku motywowania pozafinansowego.

Podejście, iż „nie mam czasu motywować, więc po prostu więcej za płacę" w większości przypadków się nie sprawdzi. Jest to zgodne z teorią motywacji Herzberga, który klasyfikował płacę pośród czynników higieny, a nie motywacji.

WNIOSEK Główny

Motywują nas ludzie, nie systemy.

Dobry menedżer znaczy dużo więcej niż najlepszy nawet pakiet świadczeń socjalnych. Komfortowe biuro, dopłaty do wczasów i firmowa stołówka nie motywują tak bardzo, jak szef, który zauważa i docenia sukcesy podwładnego.

II- Teorie procesu - jak się motywuje?

- zajmują się sposobem powstania motywacji oraz określają, przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane.

Warto o tym pamiętać!

Według teorii oczekiwań zachowanie ludzi zależy od wartości, które mogą oni uzyskać dzięki pracy, które preferują bądź, których brak odczuwają, a jednocześnie uznają, że osiągnięcie tych celów jest bardziej realne.

Oparta na hierarchii wartości teoria oczekiwań V. Vrooma

„motywacja do pracy (na określonym poziomie intensywności) jest funkcją pożądanych rezultatów działania i oczekiwania, że rezultaty te zostaną osiągnięte".

Według teorii V. H. Vrooma motywację determinują trzy czynniki:

• potrzeby, cele - oczekiwania;

• związek przyczynowo-skutkowy między wysiłkiem a celem;

• 
  prawdopodobieństwo, że określone działanie przyniesie zaspokojenie odczuwanej potrzeby.

Rys. Szkic teorii motywacji według V Vrooma

Teoria oczekiwań według Portera i Lawlera

jest rozszerzeniem modelu motywacji Vrooma polegającym na rozdzieleniu

oczekiwanego prawdopodobieństwa na dwa komponenty:

• wykonanie zadania

• i organizacyjne konsekwencje tj. nagrody

Teoria oczekiwań — czego dana osoba oczekuje w wyniku swego zachowania

Wnioski:

• zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między dawnymi zachowaniami, a ich rzeczywistymi konsekwencjami, a więc przez oczekiwania (nadzieje), że konkretne zachowanie przyniesie spodziewaną korzyść;

• pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów;

• oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia;

• zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności i lepszej jakości pracy;

Reguły postępowania dla przełożonych:

• Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych;

• Wyznaczyć pożądany poziom efektywności podwładnych;

• Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności;

• Wiązać nagrody z efektywnością;

• Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody;

• Zapewnić proporcjonalność nagrody.

Teoria sprawiedliwości J. Stacy Adamsa

- opiera się na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości, słuszności otrzymanej nagrody.

wyniki (my) --- wyniki (inni)

nakłady (my) --- nakłady (inni)

III. Teorie wzmocnienia motywacji

(teorie modyfikacji zachowań)

- zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowanie w przyszłości, opierają się na uczeniu się (jak być dobrym pracownikiem)

• zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zachowanie o konsekwencjach ujemnych raczej nie będzie powtarzane.

Przedstawicielem tej teorii jest Skinner.

Proces modyfikacji zachowań przedstawia się następująco:

Bodziec --> Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe reakcje

Co trzeba zrobić aby zmienić reakcje pracownika?

• Trzeba zmienić konsekwencje, aby reakcje były korzystne.

Techniki modyfikacji zachowań B. F. Skinnera:

1. wzmocnienie pozytywne, jest konsekwencją poprzedniego zachowania, które zachęca do jego powtarzania;

2. unikanie - ma miejsce wtedy, gdy poszczególni pracownicy unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji;

3. kara - wywiera natychmiastowe skutki, polegające na powstrzymaniu się przez pracownika karanego od niewłaściwych zachowań;

4. eliminacja (wygaszanie) - redukowanie niepożądanych zachowań i występuje wówczas, gdy powtarzane są zachowania, po których następuje bodziec neutralny, a także wtedy, gdy pracownik oczekuje nagrody za swoje działanie i jej nie otrzymuje, co wzbudza jego irytację, zniechęcenie.

Reguły stosowania technik modyfikacji zachowań:

• Nie nagradzaj wszystkich jednakowo - każdy jest inny;

• Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania;

• Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie;

• Powiedz podwładnym co robią źle;

• Nie udzielaj kary w obecności innych;

• Bądź sprawiedliwy,

• Poszerzaj zakres działania pracownika.

Inne (nowe) teorie motywowania:

• teoria poznawcza (Deci, Ryan), (człowiek aktywnie przetwarza informacje, odbiera sygnały, interpretuje je gromadzi w swoich zasobach i sięga po nie w miarę potrzeby, analizuje i współkształtuje swoje otoczenie, działa w sposób celowy i porównuje z innymi)

• teoria wewnętrznej i zewnętrznej kontroli (Rotter),

• teoria ustalania celów (Locke, Latham)

W ujęciu kompleksowym motywacja zależy od:

• czynników wewnętrznych człowieka i zmiennych sytuacyjnych,

• jego wcześniejszych doświadczeń (uczenia się} w odniesieniu do sposobu działania i wielkości nagrody,

• zadań - celów,

• oceny spodziewanego rezultatu działania (zachowania),

• wysiłku koniecznego do jego osiągnięcia o ras relacji nagrody do rezultatu.

• zadowolenia z uzyskanego rezultatu i nagrody.

Podstawowe modele motywowania

Model tradycyjny („tayloryści")

Założenia:

• Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna;

• Mniej ważne jest to co robią, niż to ile, za to zarabiają;

• Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i kontroli.

Zasady postępowania, kierownik powinien:

• Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych;

• Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje;

• Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie.

Oczekiwania:

• Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy;

• Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.

Wady:

Pracownicy zaczęli zmieniać pracę na bardziej ambitną, zaczęli ograniczać wydajność, bo bali się, że zabraknie dla nich pracy, zmniejszono płacę.

Model stosunków międzyludzkich (E. Mayo)

Założenia:

• Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni;

• Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami;

• Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy.

Zasady postępowania, kierownik powinien:

• Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia;

• Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń;

• Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.

Oczekiwania;

• Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności;

• Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego podwładni będą „chętnie współpracować"

Model zasobów ludzkich

Założenia:

• Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczynić się do realizacji ważnych celów, które współustalali;

• Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca.

Zasady postępowania, kierownik powinien:

• Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie;

• Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości;

• Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych.

Oczekiwania:

• Rozszerzanie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji;

• Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „ uboczny produkt" wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

Ludzie to zbiorniki indywidualnych zdolności.

Rozwój poglądów na motywowanie (modele motywowania)

Zachęty płacowe

Zaspokojenie potrzeb społecznych (akceptacja,

klimat społeczny, przynależność do grupy)

Partycypacja, samokierowanie i samokontrola

Wspólne cele, współdziałanie, współodpowiedzialność

Model motywowania u progu XXI wieku

Wydaje się, że system motywacyjny w ramach takiego modelu powinien opierać się na:

• wspólnych wartościach partnerów społecznych,

• współdziałaniu.

• współodpowiedzialności, a nawet współwłasności.

Celem jest wyzwolenie twórczego działania pracowników. Jednak pracownik sam musi chcieć wyzwolić swój potencjał, nie da się wymusić tego w żaden sposób.

Motywacyjna funkcja kierownika

styl styl styl

autokratyczny demokratyczny przywódczy

Motywowanie jest procesem świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi, przez stwarzanie odpowiednich środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celów motywującego.

Innymi słowy, motywowanie polega na inspirowaniu pracowników, by próbując osiągnąć cele osobiste, realizowali cele firmy.

W praktyce można spotkać dwie formy postępowania kadry menedżerskiej:

• mechanistyczną - zachęta wysokiego wynagrodzenia oraz stwarzania dobrych warunków pracy;

• organiczną - kierownicy starają się tak zorganizować pracę, aby jej efekty umożliwiały zaspokojenie różnorodnych potrzeb pracowniczych.

Narzędzia motywowania

• Środki przmusu

• Środki zachęty

• Środki perswazji

Środki przymusu - cechują się dużym stopniem imperatywności, wynikającym z zagrożenia sankcją. Oczekiwane zachowanie (zadanie) jest wyraźnie określone przez motywującego i narzucone pracownikowi.

Środki zachęty (pobudzania)

Bodźce zewnętrzne

Bodźce wewnętrzne

Indywidualne

Zespołowe

Grupowe

Związane z treścią pracy

Egoistyczne? (związane z osobowością pracownika)

Inne niematerialne i materialne

Materialne

Niematerialne

Autonomia w realizacji zadań (np. elastyczne organizowanie miejsca i czasu pracy)

Udział w zarządzaniu (w tym partycypacyjne kształtowanie zadań)

Inne

Wynagrodzenia stałe

Bodźce krótko- i długotrwałe

Beneficjacje

Związane ze specyficznymi warunkami pracy

Ocena efektów pracy

Formalny system wyróżnień

Indywidualne

Grupowe

Zespołowe

Indywidualne

Możliwa jest zamiana materialnego bodźca na niematerialny, gdy wynagrodzenie jest na takim poziomie, ze nie robi to różnicy.

Środki identyfikacji obejmują środki zachęty niematerialnej oraz środki perswazji z wyłączeniem negocjacji zbiorowych opartych na konflikcie.

Perswazje	O charakterze emocjonalnym		większy
		Apele Propaganda itp.		Stopień (siła) wpływu kierownika na zachowanie motywacyjne
		O charakterze racjonalnym
		Może przerodzić się w nakaz	Inspirowanie (coaching) Konsultacje Akceptacja Negocjacje i Porozumienie stron
		Informacja / system komunikacji
		Doradzanie Rady i sugestie
						mniejszy

Coaching - to umiejętne zadawanie pytań, poprzez które sami dochodzimy do odpowiednich rozwiązań.

Spójny i celowo stworzony w firmie zestaw różnych narzędzi motywowania z punktu widzenia realizacji celów organizacji i pracowników tworzy system motywacyjny.

(wg S. Borkowskiej)

Racjonalny system motywowania powinien być:

• celowo ukierunkowany;

• wewnętrznie spójny;

• prosty;

• sprawiedliwy i ścisły;

• elastyczny i aktywny.

Warunki skutecznego motywowania

Organizacja: zadania i oczekiwany stopień ich realizacji przez pracowników

Człowiek- pracownik

• kształtowanie kompetencji pracownika;

• znajomość aktualnych systemów oczekiwań i wartości pracownika;

• znajomość doświadczeń pracowników związanych z ich motywowaniem w okresie wcześniejszym.

• niezbędne jest zbudowanie klimatu zaufania do kierownika (motywującego), przekonania, że spełnione zostaną, niezależne od pracownika, warunki osiągnięcia oczekiwanych rezultatów oraz zrealizowane zostaną nagrody, uwzględniające owe rezultaty i rzeczywiste nakłady starań pracownika dla ich uzyskania.

• niezbędne jest badanie satysfakcji pracowników z tytułu osiągniętych nagród w relacji do rezultatów i warunków ich realizacji oraz z dokonanej ich oceny przez motywującego.

Środki motywowania

• właściwy dobór środków motywowania;

• ocena słuszności relacji nagród do rezultatów;

• ocena trafności struktury środków motywacyjnych adresowanych do pracownika i zapewnienia ich spójności.

Ocena efektów

Jest motywująca ponieważ daje sprzężenie zwrotne o osiąganych wynikach.

Ocena pracy powinna być podstawą do nagradzania.

Zasady skutecznego motywowania

• motywowanie do pracy w obrębie organizacji dotyczy konkretnego, nie zaś przeciętnego, abstrakcyjnego pracownika;

• motywowanie powinno mieć charakter pozytywny;

• różna powinna być częstotliwość i wysokość nagród, w zależności od osiągniętych rezultatów przez poszczególnych pracowników;

• zasada kompleksowości i systemowości;

• należy zachować możliwie niewielką odległość czasową między zachowaniem (wykonaniem zadania) a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

• niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na nagradzany efekt pracy;

• w przypadku motywowania przez uczestnictwo, identyfikację, pracownik powinien mieć wpływ nie tylko na zadania, sposób i środki ich realizacji, ale także na wybór formy należnych mu nagród.

Skuteczny system motywacyjny:

• od ludzi, którymi kierujesz oczekuj, tego co najlepsze;

• zauważaj potrzeby drugiego człowieka;

• wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości;

• stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej;

• jeśli ktoś zdąża tam, gdzie Ty — dołącz do niego;

• wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu;

• okazuj uznanie i chwal osiągnięcia;

• stosuj mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego;

• potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany;

• nagradzaj współpracę;

• pozwalaj by w grupie zdarzały się burze;

• staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie.

System motywacyjny musi być stale monitorowany i zmieniany, gdy istnieje taka potrzeba.

Demotywacja -

oznacza zachowania bierne, zastyganie w bezruchu, ociężałość, niechęć.

Zdarzenia demotywujące:

• brak podstawowych elementów wyposażenia stanowiska pracy;

• niewywiązywanie się z poczynionych wcześniej ustaleń w zakresie warunków pracy i płacy;

• niewypłacanie na czas wynagrodzeń;

• brak informacji, czy będzie przedłużona umowa na okres próbny;

• przeciążenie zadaniami, brak rozumienia oczekiwań;

• nieustanny stres;

• zła organizacja procesu pracy;

• brak jasnego związku pomiędzy pracą a płacą;

• premiowanie „uznaniowe", bez jasnych kryteriów oceny.

Wynagrodzenie - wymiar prawny:

wszelkie wypłaty należne pracownikowi za pracę wykonywaną w ramach stosunku pracy

Struktura wynagrodzenia za pracę

W Polsce wąsko rozumiane wynagrodzenie obejmuje składniki określone przez Główny Urząd Statystyczny, zróżnicowane ze wzglądu na tytuł płatności i sposób ich liczenia.

Według GUS, wynagrodzenia obejmują:

wypłaty pieniężne oraz wartość świadczeń w naturze bądź ich ekwiwalenty należne pracownikom z tytułu pracy.

Wynagrodzenie zasadnicze w formie czasowej, akordowej, prowizyjnej

Dodatki za staż pracy, szczególne właściwości pracy, kwalifikacje lub warunki pracy

Premie i nagrody regulaminowe i uznaniowe

Dodatki za pracę w godzinach nadliczbowych

Wynagrodzenie za dodatkowe obowiązki wykonywane w normalnym czasie pracy

Wynagrodzenie za czynności wykonywane poza normalnym wymiarem czasu pracy

Dopłaty (dodatki) wyrównawcze

Wynagrodzenia za czas niewykonywania pracy (urlopy wypoczynkowe, absencja chorobowa, czas przestoju itp.)

Nagrody jubileuszowe, odprawy emerytalno- rentowe, ekwiwalenty za urlop

Uposażenia posłów i senatorów

Świadczenia o charakterze deputatowym lub ich ekwiwalenty pieniężne

Świadczenia odszkodowawcze

Rys . Składniki wynagrodzeń w Polsce (na podstawie załącznika do sprawozdawczości z zatrudnienia i wynagrodzeń GUS)

charakter stały

Wynagrodzenia ruchome

Premie - charakter roszczeniowy

Nagrody - charakter uznaniowy

(rzadko jest inaczej np. nagroda jubileuszowa)

Szerokie ujecie wynagrodzenia

obejmuje tradycyjnie (wąsko) rozumiane wynagrodzenie powiększone o dochody pozapłacowe, stanowiąc łączny dochód z pracy, nazywany wynagrodzeniem całkowitym

Wynagrodzenie całkowite (total compensation):

• płaca zasadnicza (salary),

• bodźce krótkookresowe {short-term incentives),

• bodźce długookresowe (long-term incentives),

• świadczenia pracownicze (employee benefits),

• świadczenia menedżerskie (perquisites).

Część wynagrodzeń osobowych ma charakter stały, zalicza sie do nich:

• płacę zasadniczą

• względnie stale dodatki do plac

• wynagrodzenia za czas nieprzepracowany

Płata zasadnicza odgrywa podstawową rolą w systemie wynagrodzeń, polegającą na opłacaniu wymagań pracy.

We współczesnych systemach wynagrodzeń ustalanie wysokości i hierarchii wynagrodzeń odbywa się przy pomocy systemu taryfowego, który stanowi podstawowe narzędzie określania płacy zasadniczej.

Głównymi elementami systemu taryfowego są:

• taryfikator kwalifikacyjny

• tabele płac

Obok wynagrodzeń stałych występują wynagrodzenia ruchome (zmienne), których podstawą kształtowania są szeroko rozumiane efekty przeszłe lub efekty przyszłe.

Do wynagrodzeń ruchomych zalicza się:

• bodźce krótkoterminowe (prowizje, premie i nagrody, nadwyżka akordowa, czy też udziały w zysku)

• bodźce długoterminowe

Długoterminowe wynagrodzenia ruchome mogą mieć charakter:

• własnościowy

• własnościowy powiązany z efektami organizacji

• finansowy

• oszczędnościowy

• ubezpieczeniowy

Świadczenia dodatkowe

• transportowe;

• mieszkaniowe;

• rekreacyjne;

• opłata za podróże turystyczne pracownika i jego rodziny;

• wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne;

• zdrowotne;

• komunikacyjne;

• wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i komunikację;

• doradztwo finansowo-podatkowe;

• socjalne;

• odprawy specjalne.

Podstawowe funkcje wynagrodzeń

Funkcja społeczna

• wyraża się w tworzeniu warunków do istnienia stosunków zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców czy między poszczególnymi grupami pracowników

• wiąże się także ze znaczeniem wynagrodzenia dla określenia pozycji społecznej, prestiżu, poczucia ważności i użyteczności

• przeciwdziała ubóstwu

• pozwala utrzymać utrzymanie

• ważne aby było sprawiedliwe

Funkcja kosztowa

• wynagrodzenia stanowią istotny element kosztów pracy

Z punktu widzenia pracodawcy:

• pozostaje w sprzeczności z funkcją dochodową

• płaca za wyniki

Funkcja motywacyjna

• polega na kojarzeniu interesów (oczekiwań) pracowników oraz tego, kto motywuje

• realizuje się poprzez przestrzeganie zasady „za równą pracę równa płaca"

Funkcja dochodowa

• wynagrodzenia stanowią dla pracownika dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego samego oraz osób pozostających na jego utrzymaniu

Z punktu widzenia pracownika:

• zaspokaja potrzeby bytowe

• odtwarza siły do pracy

• zapewnia rozwój osobisty

Wynagrodzenie godziwe

• powinno zapewniać podstawowe potrzeby ekonomiczne, społeczne, kulturalne pracowników i ich rodzin odpowiednio do stopnia rozwoju społeczeństwa, w którym żyją.

Płaca minimalna

• jest kwotą, poniżej której nie można opłacać pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu za pracę prostą, lekką, w dobrych warunkach;

• powinna stanowić punkt odniesienia do wyznaczania najniższej stawki w tabelach wynagrodzeń.

2008r. - 1126pln

2009r.-1276pln

Subfuncja funkcji motywacyjnej - zasadnicze funkcje wynagrodzeń z punktu widzenia ZZL i sposoby ich realizacji

• Struktura wewnętrzna wynagrodzenia - wszystkie składniki, które tworzą wynagrodzenie

• Struktura zewnętrzna wynagrodzenia - w porównaniu z innymi

Zasady skutecznego motywowania poprzez wynagrodzenia:

• wielkość wynagrodzenia za praca powinna być proporcjonalna do wymagań (trudności) i efektów pracy;

• narzędzia motywowania nie powinny być jednakowe dla wszystkich grup społeczno-zawodowych:

• wszystkie narzędzia motywowania powinny tworzyć wewnętrznie spójny system;

• system motywowania powinien być zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich;

• odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji tego tytułu nie może być zbyt duża;

• niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na wynagradzany efekt pracy;

• motywowanie dotyczy konkretnego pracownika.

Zasadnicze funkcje wynagrodzeń z punktu widzenia ZZL i sposoby ich realizacji

Funkcja	Sposób (instrument) realizacji
?	?
?	?
?	?

• ogół zasad, narzędzi i rozwiązań instytucjonalnych oraz mechanizmów regulujących wynagrodzenia całkowite w organizacji.

Elementy kształtujące system wynagrodzeń:

• struktura wewnętrzna wynagrodzenia;

• zasady ustalania poszczególnych składników;

• struktura zewnętrzna wynagrodzenia;

• narzędzia systemu;

• formy wynagrodzeń.

Formy wynagrodzeń - sposoby uzależnienia wynagrodzenia od wyników pracy

• czasowa - wynagrodzenie odpowiada pozostawaniu w dyspozycji pracodawcy przez z góry określony czas (wymiary godzinowe, dniówkowe lub miesięczne);

• czasowo-premiowa - podstawą wypłaty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu pracy danego pracownika od poziomu wykonania określonej normy, wytworzenia konkretnych efektów, spełnienia określonych kryteriów;

Zasadność stosowania czasowych form wynagrodzeń gdy:

• podstawowym celem jest jakość;

• praca wymaga szczególnej precyzji i dokładności;

• praca ma charakter stale zmieniającej się;

• efekty pracy są trudno mierzalne;

• praca ma charakter twórczy;

• praca ma charakter szczególnie niebezpieczny;

• praca jest wysoko kwalifikowana;

• praca jest zmechanizowana, zautomatyzowana;

• brak jest możliwości unormowania i ujednolicenia warunków pracy.

• akordowa - uzależnienie wysokości wypłacanego wynagrodzenia od ilościowo mierzonego wyniku pracy;

• akord czasowy 15 minut -1 sztuka

• akord ilościowy 15 sztuk-1 minuta

Formę akordową można stosować gdy:

• praca ma charakter wymierny;

• praca jest ujednolicona, prosta, zrutynizowana;

• pracownik musi mieć wpływ na wydajność, pracy;

• praca nie wymaga dokładności, precyzji;

• proces produkcji nie ulega zmianom;

• podstawowym ogniwem produkcji jest pracownik.

• Akord prosty - bez względu czy osiągamy normy, zawsze dostajemy tyle samo za wykonaną sztukę

• Akord progresywny - im więcej wyprodukujemy, tym więcej otrzymamy za sztukę

• Akord degresywny - im mniej wyprodukujemy tym mniej dostaniemy za jedną wykonaną sztukę

• prowizyjna - istotą wynagradzania jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy (działy handlowe, przedstawiciele firm, piony sprzedaży, marketingu);

• zespołowa - motywacyjne oddziaływanie obejmujące integrację zespołu i jego działania w kierunku realizacji celu zespołowego;

• kafeteryjna - polega na dowolnym, indywidualnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia przez samego pracownika (stosowana głównie pośród kadry kierowniczej);

Motywacyjna siła płac zasadniczych zależy nie tylko od ich poziomu, ale przede wszystkim od:

• struktury wewnętrznej wynagrodzenia,

• poprawności budowy tabel płac,

• zasad podwyżek płac.

Tabele płac:

podstawę ich tworzenia (przynajmniej w firmach średnich i dużych) stanowi taryfikator lub katalog punktowy powstały w wyniku wartościowania pracy;

Rodzaje tabel płac

Grupa zaszeregowania	Jednopoziomowa stawka godz. w zł	Widełkowa stawka godz. w zł
1 2 3 4 5 6 7 8	4,50 4,95 5.50 6.05 6.65 7.35 8,10 8,90	4,11 - 5,13 4,73 - 5,91 5,44 - 6,80 6,26 - 7,82 7,20 - 9,00 8,28 - 10,35 9,52 - 11,90 10,97 - 13,71

Uwaga! Rozpiętość w stawce jednopoziomowej = 10%

Uwaga! Rozpiętość w skali widełkowej = 15% między minimami grup zaszeregowania

oraz = 25% w obrębie danej grupy zaszeregowania

Kryteria podwyżek płac:

• koszty utrzymania;

• staż pracy;

• efekty pracy;

• kompetencje;

• sytuacja na rynku pracy.

Zasady motywacyjnej skuteczności podwyżek płac:

• podwyżki nie mogą być automatyczne,

• praktyczne jest stosowanie określonych procentowo (zamiast kwotowo) podwyżek płac. a w wypadku zmiany widełek - w stosunku do górnych i dolnych stawek płac.

• wysokość podwyżek powinna być zróżnicowana głównie ze względu na poziom efektów pracy pracownika lub innych kryteriów stanowiących ich podstawę;

• częstotliwość podwyżek powinna być zróżnicowana.

Przykład powiązania podwyżki z oceną efektów pracy (przy niskiej inflacji)

Ocena efektów	Odsetek zatrudnionych	Okres między podwyżkami (mies.)	% podwyżki do płacy środkowej	Wzrost %
								dostosowawczy	efekt pracy
ponadprzeciętna	20	12	15	6	9
przeciętna	55	18	9	6	3
zadowalająca poniżej przeciętnej	20	24	6	6	0
niezadawalająca	5	0	0	0	0

Znaczenie premiowania

Aby premia pełniła rolę skutecznego motywatora:

• jej poziom musi być odpowiednio wysoki,

• musi być wypłacana w odpowiednim terminie i według jasnych zasad.

Kształtowanie skutecznych systemów premiowych - podstawowe założenia:

• nie może mieć charakteru stałego, należnego pracownikom, lecz powinna być zależna od efektów pracy;

• rozwiązania premiowe muszą podlegać ciągłej ewolucji i zmianom;

• reguły premiowe winny być zróżnicowane;

• premiowanie musi mieć charakter pozytywny ;

• udział premii w łącznym wynagrodzeniu pracownika winien być zróżnicowany w poszczególnych grupach stanowisk.

Kilka elementarnych zasad premiowania:

• premiowanie jest uzupełnieniem płacy zasadniczej;

• premie powinny mieć charakter przejściowy;

• premie powinny mieć charakter pozytywny;

• skuteczność premii zależy od jej rodzaju;

• głównym źródłem powodzenia systemu premiowania jest trafny dobór i konstrukcja zadań premiowych oraz właściwa ocena efektów pracy;

• termin wypłaty premii nie może być odległy od momentu wykonania zadań;

• premie powinny mieć charakter partycypacyjny, co zwiększa ich skuteczność.

Ocenianie

Ocenia się efekty i zachowania.

• Bieżące - nieplanowane

• Okresowe, ciągle - planowane

System okresowych ocen pracowniczych

1. Cele oceniania - dlaczego oceniamy?

• cele administracyjne

• cele informacyjne

• cele motywacyjne

• cele o charakterze organizacyjnym (definicja interpersonalna)

• cele o charakterze psychospołecznym (informacja o tym jak osoba pracuje)

• funkcja ewolucyjna (dotyczy przeszłości)

• funkcja rozwojowa (ukierunkowana na przyszłość)

2. Kryteria oceniania - co oceniamy?

Grupa kryteriów:

1. Kryteria kwalifikacyjne

• wykształcenie

• wiedza

• umiejętność wykonywania czynności zawodowych

• wprawa

• rutyna

• znajomość prawa

• znajomość technik zarządzania

• znajomość procesów i podziału pracy

• zdrowie

• znajomość języków obcych

• kwalifikacje specjalne, wymagane na specyficznych stanowiskach

2. Kryteria efektywnościowe:

• ilość wykonywanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartościowym

• jakość i terminowość wykonanych czynności

• pozyskanie nowych klientów

3. Kryteria behawioralne

• otwarte komunikowanie się

• takt

• dyplomacja

• obecność (frekwencja) i punktualność

• współpraca i gotowość do pomocy

• umiejętności interpersonalne

4. Kryteria osobowościowe

• energia

• rzetelność

• odpowiedzialność

• kreatywność

• asertywność

3. Podmiot oceniania - kogo oceniamy? kto ocenia?

• Ocenie podlegają wszyscy pracownicy.

• Ocenia kierownik, współpracownicy, klienci, zespoły do oceniania, sami się oceniamy (samoocena).

4. Przedmiot oceny

• rezultaty pracy

1. Techniki oceniania (absolutne, relatywne, pomocnicze)

• zwykły zapis

• technika wydarzeń krytycznych

• porównanie ze standardami

• ranking

• porównanie parami

• technika wymuszonego rozkładu

• portfiolio personalne

• listy kontrolne

• skale kwalifikacyjne

• arkusze oceniania

• model 360°

• zarządzanie przez cele

• Assessment Center

Samorealizacji

Uznania

(szacunek dla siebie, osiągnięcia i prestiż, pozycja)

Przynależności

(akceptacja, życie towarzyskie, przyjaźń i miłość)

Bezpieczeństwa

(pewność, opieka, ochrona, wolność od strachu i lęku)

Fizjologiczne

(głód, pragnienie, sen)

Samorealizacji

(rozwój, osiągnięcia, wiedza i zrozumienie - samodoskonalenie, potrzeby estetyczne - odczuwanie piękna)

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby przynależności

Potrzeby uznania

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Siła motywacji

Motywacja

otoczenie

wysiłek

możliwości

osiągnięcia

wynik

wynik

wynik

wynik

wynik

wartościowość

wartościowość

wartościowość

wartościowość

wartościowość

Pobudzona potrzeba

Odczucie, że wydatkowany wysiłek doprowadzi do osiągnięcia celu

Odczucie, że realizacja zadania prowadzi do znacznego zaspokojenia odczuwanej potrzeby

Pojawia się motywacja

Osiągnięcia

Nagrody zewnętrzne (wyniki - awans, premia)

Nagrody wewnętrzne (wyniki - zadowolenie, satysfakcja

Odczuwana sprawiedliwość

Zadowolenie

Model tradycyjny

Model stosunków międzyludzkich

Model zasobów ludzkich

Zarządzanie potencjałem społecznym (dynamiczne zarządzanie)

System motywowania

Wspólne wartości, Komunikacja, Współwłasność, Nagradzanie

Ze względu na stopień szczegółowości

Nakazy

Zakazy

Środki przymusu

Ze względu na skalę obowiązywania

polecenia

sformalizowane

grupowe

zalecenia

niesformalizowane

indywidualne

agregatowe

szczegółowe

ogólne

adresowane (imienne)

Cele - zadania

Pracownik

jego kompetencje

Środki motywowania

WYNAGRODZENIA

Osobowe

Bezosobowe

(z tytułu umowy - zlecenia lub umowy o dzieło

Honoraria

Wynagrodzenia agencyjno - prowizyjne

Dodatkowe wynagrodzenia roczne dla pracowników jednostek sfery budżetowej

Wypłaty z tytułu udziału w zysku lub w nadwyżce bilansowej

Potrzeba

(bariery)

(bariery)

Sprawność działania

Siła motywacji

sprawność przy wykonywaniu zadań trudnych

sprawność przy wykonywany zadań łatwych

Rozwój osobowości człowieka

• Pensja zasadnicza

• Względnie stałe dodatki do płacy

• Wynagrodzenie za czas nieprzepracowany

Bodźce krótkoterminowe (do 1 roku)

Bodźce długoterminowe

charakter bezpośredni gotówkowy

charakter pozapłacowy (beneficjacje)

Świadczenia dodatkowe

---