WYKŁAD 1

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

1. Planowanie

2. Organizowanie

3. Motywacja

4. Kontrola

Czym zajmuje się O i Z ?

• Praktycznym działaniem

• Nauka empiryczna

To, co zaproponuje nauka wprowadza się do praktyki i weryfikuje

ORGANIZACJA może mieć 3 odmienne znaczenia:

• Rzeczowe - inaczej ⇒ rzecz zorganizowana, złożona z części, które dobrano i połączono dla potrzeb realizacji celu

• Atrybutowe- sposób zorganizowania wewnętrznego (wewnętrzny porządek), sposób dobory i powiązania

• Czynnościowe, organizowanie, budowanie całości

INSTYTUCJE

• Zostały stworzone przez ludzi dla realizacji określonych celów( ich istnienie ma charakter celowy)

• Realizacja celu ma charakter powtarzalny

• Formalizacja- ludzie w INSTYTUCJI mają przepisy według których mają się zachowywać

• Podlegają procesowi zarządzania

MENEGER

• Określa czas i sposób organizacji

• Dobiera ludzi do zadań

• Pozyskuje i rozdziela zasoby materialne do realizacji zadań

• Monitoruje funkcjonowanie podległej jednostki

• Chce uchronić się od błędu a nie uczyć się na nich

`

Podstawowe pytania na które chce odpowiedzieć nauka to:

• W jaki sposób człowiek organizuje swoje i zespołowe działania

• Jak funkcjonują i rozwijają się przez niego całości

Przedmiot nauki to instytucja ( człowiek + zasoby)

Przedmiot nauki

⇒ kto prowadzi badania i wykorzystuje wyniki? - człowiek ( nauka prowadzona przez człowieka dla człowieka)

⇒ nauka sytuacyjna - nie daje gotowych recept na rozwiązanie danego problemu. Każdy pomysł jest dobry w określonych warunkach.

Cechy nauki by była nauką :

⇒ własny obiekt badań

⇒ powiązania z innymi naukami

⇒ własna metodologia badawcza

Organizacja i zarządzanie zastanawia się, projektuje sprawne instytucje. Kryterium oceny instytucji jest sprawność ( skuteczność ⇒ stopień osiągnięcia założonego celu)

CEL
S		pecyficzny
M		ierzalny
A		trakcyjny
R		ealny
T	erminowy

Trzy rodzaje działań ze względu na skuteczność:

• Skuteczne czyli doprowadzające do celu

• Obojętne ze względu na skuteczność

• Przeciwskuteczne- utrudniają nam realizację celu

Częściowo- skuteczne wtedy gdy cel jest stopniowany, zbliżyliśmy się do niego

PROGOWA CENNOŚĆ CELU -poziom minimalny do uznania realizacji celu

SKUTECZNOŚĆ bierze pod uwagę CEL a nie bierze kosztów.

WYKŁAD 2 (15.10.2002)

W działalności gospodarczej skuteczność jest kryterium koniecznym ale nie wystarczającym.

_wynik

Ekonomiczność (E) oznacza

^nakład

Ułamek ten musi być większy od 1; jeżeli jest równy 1 to działanie jest ⇒ obojętne ekonomicznie ; jeżeli jest mniejszy od 1 to działanie jest nieekonomiczne.

Ekonomizacja działań to zabiegi do poprawy ekonomiczności (gdy ułamek rośnie)

Wynik	const
Nakład			const

[Do tej pory mieliśmy ekonomiczność = 0,75 ⇒ potem 0,91 ( ekonomizacja)]

Korzystność = wynik - nakłady, wynik musi być większy od 0 ( zera); jeżeli jest równy 0 to korzystność jest obojętna; jeżeli jest mniejszy od 0 to działanie jest niekorzystne .

Każde działanie ekonomiczne jest korzystne.

Ekonomiczność - stopa zysku

Korzystność - suma zysków jaką uzyskaliśmy

Stopą zysku kierujemy się gdy zasoby są elastyczne, możliwe do przeniesienia ⇒ przy pomocy tych zasobów możemy wyprodukować X, Y,Z lub sprzedać i kupić inne ( możemy je przenieść z jednej działalności do drugiej)

Korzystnością kierujemy się gdy przy pomocy danych zasobów nie możemy nic innego zrobić, zasoby są nieprzepuszczalne, nieelastyczne.

Nie rozważamy wariantów poniżej progu skuteczności!!!

JAK DOKONAĆ WYBORU?

1. Eliminować warianty nieskuteczne

2. Dokonać wyboru między ekonomicznością a korzystnością

3. Wybrać warianty najkorzystniejsze lub najekonomiczniejsze spośród skutecznych

4. Z najekonomiczniejszych lub najkorzystniejszych wybrać naskuteczniejszy

Wykorzystujemy na poziomie :

• planowania

• procesach podejmowania decyzji

• w ocenach struktur organizacyjnych

METODOLOGIA BADAŃ ( posiadanie własnej metody badawczej)

• sposób działania (podstawa) - umyślny, świadomy i celowy dobór zasobów i środków i zgodne z zamiarem i przeznaczeniem ich zastosowanie ( sposób działania może być jednorazowy)

• technika działania - sposób działania + szczegółowy opis

• metoda działania - świadomy, celowy i uporządkowany , powtarzalny z racji jego sprawdzonej skuteczności

ETAPY

1. doświadczenia praktyczne :

• doświadczenia indywidualne

• doświadczenia zbiorowe

• celowo prowadzone projektowane eksperymenty

eksperymenty, które były ⇒ Majo sprawdzał jakie czynniki

wpływają na wydajność pracy ( zmieniał co jakiś czas płace,

oświetlenie, klimatyzacja, przerwy itp.)

2. synteza doświadczeń i formułowanie hipotez badawczych ( hipoteza ⇒ nie potwierdzone przypuszczenie )

3. weryfikacja hipotez poprzez zastosowanie ich praktycznie w instytutach

4. sprawdzenie twierdzenia ( zweryfikowanie hipotezy )

ZWIĄZEK TEORII O I Z Z INNYMI NAUKAMI

• prakseologia

• nauka o budowie wszystkich rzeczy zorganizowanych - ogólna teoria organizacji

• ergonomia - nauka o przystosowaniu miejsc pracy do wymagań organizmu pracującego (np. wysokość napisów, krzeseł zmniejsza wysiłek energetyczny w czasie pracy)

• medycyna pracy

• socjologia pracy

• dydaktyka pracy ( jak kierownik staje się dobrym nauczycielem)

NAUKI WYKORZYSTUJĄCE TEORIE O I Z

• ekonomika i organizacja przemysłu np. :

• przemysł rolny

• przemysł hutniczy

• przemysł chemiczny itp.

• ekonomika i organizacja usług

• zarządzanie w oświacie, wojsku, sądach, administracji publicznej

ZARZĄDZANIE W ORGANIZACJACH

Kierownik :

• kontroluje

• planuje podział zadań między podwładnych

• zapewnia zasoby do pracy

• motywuje do pracy

Kierowanie jest procesem oddziaływania kierownika na podwładnych - dobrowolne lub

przymusowe ograniczenie działań po to by zrealizować cel danej jednostki

.

Uspołecznienie funkcji kierowniczych ⇒ część swoich uprawnień przekazuje podwładnym

np. uprawnienia do samokontroli (znaczną część

swoich funkcji przekazuje podwładnym. ; Nie może przekazać funkcji koordynacji. L Zawsze zostanie koordynatorem podległych

pracowników i ...

KOORDYNACJA - ustalenie ilości i jakości, terminu i miejsca uzyskania przez określonych

pracowników określonych efektów:

• ile

• czego i jakiej jakości

• gdzie

• w jakim czasie

Nie można przekazać misji określonej jednostki i celu jaki jednostka ma osiągnąć.

Co wyznacza szansę kierownika na zostanie tylko koordynatorem?

1. Rodzaj pracy wykonywany w podległym zespole ( na ile może yć wykonywana zespołowo a na ile indywidualnie)

2. Poziom i struktura motywacji podwładnych

ZARZĄDZANIE W INSTYTUCJACH

Kierowanie i gospodarowanie zasobami wykorzystywanymi przez ludzi w działaniu. By gospodarować zasobami trzeba mieć prawo własności lub uprawnienia od właściciela .

UPRAWNIENIA:

• Do rozporządzania - te, które wynikają z prawa własności(ma je właściciel lub ten któremu właściciel przekazał); można zasoby sprzedać, zrzec się, itp.; zastawić, ustanowić hipotekę; ustanowić prawa obligatoryjne: pożyczenie, zastawienie, użyczenie

• Do korzystania - administrowania ⇒ używania zgodnie z przeznaczeniem; zużycie w trakcie pracy ( zniszczenie pod wpływem pracy); pobieranie pożytków ( wydzierżawić ).

KIEROWANIE, ZARZĄDZNIE A RZĄDZENIE

Rządzenie :

• Jednostka rządząca jest jednostką zewnętrzną w stosunku do jednostek podlegających rządzeniu

• Wpływ organu rządzącego nie ma charakteru bezpośredniego ( nie ogranicza w sposób bezpośredni sposobu działania)

( organ rządzący ⇒ sejm, senat, rząd ⇒ stwarzają warunki dla działania instytucji)

WYKŁAD 3 (22.10.2002)

Koncepcja ⇒ połączenie kierownika, demokraty i autokraty

1. Kierownik jest ponad grupą, uznaje się go za reprezentanta firmy, ludzie są dla organizacji, umożliwiają organizacji osiąganie celów

2. Kierownik jest jednym z grupy, reprezentuje grupę, jest jednym a nich

3. Teoria grup łączonych - kierownik integruje oczekiwania firmy i oczekiwania pracowników

Integracja celów

Trzy grupy ról kierowniczych:

1. międzyludzkie, społeczne, interpersonalne

2. informacyjne

3. decyzyjne

1. symboliczna - kierownik jest prawnym i społecznym symbolem firmy

Lider - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje - jest

przywódcą ( coachem)

Łącznik - utrzymuje sieć kontaktów poza firmą, której jej pomagają i umożliwiają

zdobywanie informacji.

2. Monitorowanie - poszukuje informacji zewnętrznych i wewnętrznych o zdarzeniach mających wpływ na firmę

„Rozsadnik” - rozpowszechnia wewnątrz firmy informacje pochodzące ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych.

Spiker - przekazuje na zewnątrz firmy informacje o niej samej

3. Przedsiębiorca - jest inicjatorem, projektodawcą i stymulatorem zmian i innowacji Korektor - koryguje występujące w firmie zakłócenia

Dystrybutor zasobów i zadań - rozdziela wszelkie zasoby firmy , czas, fundusze, wyposażenie, ludzi.

Negocjator - reprezentuje organizacje w głównych negocjacjach, w istotnych dla

firmy sprawach

Nigdy kierownik nie musi i nie powinien pełnić wszystkich tych ról. To, jakie powinien pełnić role zależy od :

1) Charakteru otoczenia

2) Wynikającej z tego charakteru strategii firmy

1) Rodzaje otoczenia :

• Otoczenie przypadkowe 1820 - 1880 ⇒ stabilne

Kierownik ⇒ przedsiębiorca, właściciel

• Otoczenie spokojne - lata 1880 - 1920 ( ze strukturalizowane)

• Konkurencja cenowa, wygrywał tańszy, gusty się nie zmieniały, doskonalono proces produkcyjny

• Kierownik ⇒ specjalista w wąskim obszarze zagadnień

• Otoczenie przeszkadzająco - dynamiczne lata 1930-1970

• Monopol, bariery wejścia na rynek

• Zmienne ⇒ zmieniają się gusty ludzi, gusty się indywidualizują , zmienia się poziom aspiracji

• Kierownik ⇒

1. Jak najlepiej dotrzeć dopotencjalnych nabywców i sprzedać im swoje produkty

2. Zidentyfikować oczekiwania potencjalnych odbiorców i spełnić ich oczekiwania

• otoczenie „burzliwe pole” 1970 - ?

• kierownik generalista / specjalista - superboss

• ograniczona autonomia przedsiębiorstwa, wyznaczona przez globalną konkurencję państwa i społeczeństwa

• wyprzedzanie oczekiwań potencjalnych nabyców

• nieograniczony wstęp na rynek

• globalizacja gospodarki

• problem zarządzania międzykulturowego




ORIENTACJE

PROBLEM

MAKSYMA




Przedsiębiorcza

Produkcyjna

Marketingowa

Globalna

Jak wzrosnąć w siłę, jak byś najbardziej ekspansywnym

jak być najtańszym na rynku

jak trafić do największej liczby potencjalnych odbiorców

jak uczynić potencjał przedsiębiorstwa najbardziej produktywnymWygra silniejszy i bardziej bezwzględny




wygra wydajniejszy, perfekcyjniejszy

wygra, kto najpełniej zaspokoi oczekiwania potencjalnych klientów

wygra ten, kto najlepiej przewidzi przyszłość i kto się do niej najlepiej przygotuje















2) Miejsce w hierarchii organizacyjnej










Osobiste wyobrażenia kierownika ( np. w razie awansu musi pracować inaczej)

Podwładni - ich motywacje, system wartości




Problem umiejętności kierowniczych:

1. umiejętności techniczne - bycia dostatecznie dobrym specjalistą w tym, co robią

podwładni

( ⇒wyznacza cel i czas oraz sposób realizacji zadań

⇒określa procedury wykonania zadań

⇒przydziela zadania poszczególnym osobom

⇒kontroluje, ocenia i koryguje w / w determinanty działania

⇒jest nauczycielem dla podwładnych

⇒ umiejętności techniczne służą kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji

kierowniczych)

2. umiejętności społeczne - zdolność do pracy jako :

1. członek grupy

2. kierownik grupy

(⇒ to te umiejętności, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych

zachowań

⇒ autorytet

⇒ umiejętności motywacji bezpośredniej ( kary, nagrody)

⇒ umiejętności kierowania postaw ( kształtowania poczucia odpowiedzialności)

⇒ zdolności pedagogiczne ( treningi, szkolenia)

1. umiejętności konceptualne - zdolność widzenia organizacji jako całości:

1. zrozumienie związków pomiędzy częściami organizacji

2. znajomość wzajemnych wpływów pomiędzy organizacją a otoczeniem( przemysł, społeczność, świat)

⇒ do zaplanowania celów kierowanej jednostki

⇒ organizowanie systemów realizacyjnych

⇒ pozyskiwanie środków i zasobów realizacji zadań

⇒ dzielenia się uprawnieniami i odpowiedzialnością

⇒ kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach

Struktura czasu pracy kierownika

1. zadania kierownicze

2. zadania nie kierownicze o charakterze uniwersalnym

3. czynności nie kierownicze, specjalistyczne















stanowisko szczebel dyrektora

brygadzisty przedsiębiorstwa





c)

• brak motywacji pracowników ze strony kierownika

• opinia kierownika o podwładnych

• psychiczne nastawienie samodzielnego „lepszego” zrobienia

• za mało pracowników

Czynności kierownicze

Planowanie :

• prognozowanie

• wyznaczanie celów

• ustalanie regulaminu

• program realizacji celów

• harmonogram działania

• ustalenie procedur

• ustalenie budżetu

• ustalenie standardów

Organizowanie :

• ustalenie struktury organizacyjnej

• powierzenie autorytetu i odpowiedzialności

• pozyskanie środków

• projektowanie stanowisk pracy

• zdefiniowanie zakresu pracy

Przywództwo :

• motywacja pracowników

• doskonalenie kadr

• kanały komunikacji

• ocena stylów przywództwa

Kontrola :

• ocena wyników operacyjnych

• podejmowanie działań poprawczych

• ocena pracowników

• sprawdzenie

• stałe monitorowanie

WYKŁAD 4 (29.10.2002)

PLANOWANIE - przewidywanie przyszłości,

co i jak mamy robić,

jak i dokąd dojść,

aktywne konstruowanie przyszłości

PLANOWANIE

Jest etapem cyklu działania zorganizowanego. Obejmuje obmyślenie sposobu działania dostosowanego do sformułowanego celu i przewidywanych okoliczności, w których przyjdzie działać.





Celem planowania NIE jest wykazanie precyzji w przewidywaniu przyszłości , lecz odkrycie tego, co musimy zrobić dzisiaj by mieć przyszłość.

ETAPY PLANOWANIA

1. Ustalenie celu działania ( określenie celu)

2. Identyfikacja, określenie przesłanek planistycznych ( hipotetycznie przewidziane warunki, jakie się zdarzą podczas wykonywania planu)

3. Zaprojektowanie różnych wariantów planu działania

4. Ocena i wybór wariantu realizacyjnego

Ad . 1)

Cel działania to przyszły, oczekiwany przez podmiot działający stan jakiejś rzeczy.

Cel formułujemy po to, by wyznaczyć kierunek i strukturę działań zmierzających do spowodowania lub utrzymania oczekiwanego ( pożądanego ) stanu rzeczy .

• Hierarchiczna struktura zespołowych działań złożonych wyznacza hierarchiczność celów (cele niższego rzędu są środkami realizacji celów wyższego rzędu )

• Miarą poprawności sformułowania celów jest ich jasność i możliwość oceny stopnia realizacji. W poszczególnych fazach cyklu zorganizowanego działania SMART

Ad 2)

Racjonalne przewidywanie przyszłości polega na badaniu przeszłości i antycypowaniu jej wpływu na przyszłość przez pryzmat hipotez formułowanych często subiektywnie.

Hipoteza stanowi bowiem często jedyny sposób przeniesienia tego, co się wie na to, czego się spodziewa i oczekuje.

1. Pewności - przy założeniu, że jesteśmy w stanie precyzyjnie określić, co się zdarzy w przyszłości będącej horyzontem czasowym formułowanej hipotezy ( prawdopodobieństwo wystąpienia = 1 )

2. Ryzyka - przy założeniu, że jesteśmy w stanie przewidywać prawdopodobieństwo przebiegu zdarzeń

3. Niepewności - przy założeniu, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć prawdopodobieństwa przebiegu zdarzeń a nawet nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie zdarzenia mogą mieć miejsce w przyszłości






































Przewidywanie przyszłości może opierać się na założeniu, że w stanowiącej okres przewidywań przyszłości:

• nie nastąpią zasadnicze zmiany w stosunku do sytuacji obecnej

• zmiany warunków będą miały charakter dającej się przewidzieć tendencji rozwojowej

• zmiany warunków będą miały charakter cykliczny

• zmiany warunków „ Y ” będą istotnie uzależnione od zmian warunków „ X ”

• zmiany przyszłych warunków „ Y ” będą przebiegały analogicznie - do mających miejsce w przeszłości lub w innym obszarze działania - zmian warunków „ X ”.

POSZUKIWANIE I ANALIZA MOŻLIWYCH WARIANTÓW OSIĄGNIĘCIA CELU

• opracowanie możliwych do zastosowania , w przewidywanych warunkach, sposobów osiągnięcia celu

• projekcję szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych wariantów osiągnięcia celu

WYBÓR WARIANTU REALIZACJI CELU

Kryteria oceny wariantów

1. Poziom prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów (poziomu ryzyka)

2. Zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantów

• kryterium osobiste

• kryterium grupowe

• kryterium ogólno organizacyjne

• kryterium ogólnopaństwowe

• kryterium ogólnoludzkie (globalne)

1. Horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu

• operatywne

• taktyczne

• strategiczne

1. Syntetyczne miary sprawności sposobu osiągnięcia celu

• skuteczność

• korzystność

• ekonomiczność

( wybieramy spośród minimalnie skutecznych)

ZASADY PLANOWANIA

1. Kompleksowości :

1. Planowaniem objęte powinny być wszystkie obszary firmy

2. Wzajemne powiązanie planów poszczególnych części

1. Elastyczności planowania - wykonanie planu nie powinno stanowić kryterium oceny, plan ma być narzędziem do realizacji celu ( nie wszystko da się przewidzieć, więc musimy korygować plan)

2. Ciągłości planowania - przeciągamy horyzont czasowy, pozwala to na doskonalenie korekt na bieżąco




































4. 
   
   Realności planu - polega na budowaniu planów możliwych di wykonania

5. Mobilizującej wielkości zadań planowych ( budować plany realne ale ambitne)























ANALIZA RÓŻNYCH POZIOMÓW PLANOWANIA















































































































STRATEGIE





globalna LM ( lider marki) LK (lider kosztowy - najtaniej)




personalna kapitał ludzki sita


LM - firma chce konkurować jakością

Kapitał ludzki ⇒ człowiek : można go zmieniać ⇒

ma hierarchię wartości

sita ⇒ przyjmujemy ludzi pod dzisiejsze, konkretne potrzeby, mających konkretne kwalifikacje (wymieniamy ludzi)

Planowanie strategiczne:

• Obejmuje całość działania instytucji

• Jest planowaniem o długim horyzoncie czasu występowania jego skutków

• Długi horyzont czasowy ale zwrotu zainwestowanych funduszy

• Ma podstawowy wpływ na sytuację danej jednostki na rynku

• Skutki zasadnicze, zmiany istotne

WYKŁAD 5 (5.11.2002)

1. MISJA

MISJA - składnik planowania strategicznego

MISJA - odpowiada na 3 podstawowe pytania :

• Po co istniejemy ( jakie potrzeby potencjalnych klientów chcemy zaspokoić, przy pomocy jakich produktów i usług)

• Do kogo kierujemy naszą ofertę

• Czym się chcemy wyróżniać na rynku ( czym chcemy się różnić od innych)

Misja ma być czymś relatywnie stałym, trwałym.

( PRZYKŁADY firm z „dobrą” misją :

Yamaha ⇒ uznali że produkcja samych motocykli to za mało, za misję postawili sobie uprzyjemnianie wolnego czasu i rozpoczęli produkcję instrumentów klawiszowych, silników do łodzi

Kanon ⇒ weszli na rynek z drukarkami , za misję postawili sobie czynimy pracę bardziej wydajną i zaczęli produkować szerszą gamę produktów )

FUNKCJE MISJI

• Ukierunkowująca (stanowi drogowskaz, wyznacza zatrudnionym kierunek

działania, podejmowania decyzji)

• Integrująca ( misja to co wspólne dla pracowników )

• Stabilizująca (tworzenie wartości stałych , na których firma buduje

technologie)

• Inspirująca (pozwala poszukiwać samodzielnych różnych sposobów

realizacji misji)

• Uwiarygodniająca (buduje tożsamość, wizerunek firmy odbierany przez

otoczenie )

Misja powinna być :

• Wyraźnie sformułowana

• Upowszechniona ( podana do wiadomości zatrudnionym, klientom ;

zdarza się że traktuję się misję jako tajemnicę -

tak nie powinno być)

2. ANALIZA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA

ANALIZA WEWNĘTRZNA

























To czy dana jednostka ( człowiek ) wchodzi w skład firmy jest uzależnione prawnie. Jeżeli ktoś ma swoją działalność gospodarczą i jednocześnie współpracuje z firmą to nie wchodzi on w skład firmy .

Makrootoczenie to całokształt warunków w jakich funkcjonuje firma. Rozróżniamy warunki:

• Polityczno - prawne (np. granice kraju, stosunki polityczne między krajami)

• Ekonomiczne ( np. kurs waluty, system ceł, podatków, koszt pieniądz czyli kredyty)

• Społeczne ( np. poziom i struktura wykształcenia społeczeństwa, struktura demograficzna, poziom życia, kultura, hierarchia wartości )

• Techniczne (technologiczne ) (poziom i tempo zmian techniki i technologii)

3 dziedziny gospodarki :

• Postęp techniczny bardzo szybki ( obserwujemy taki np. w farmacji, elektronice)

• Relatywnie niski poziom zmian technologicznych ( obserwujemy taki np. w przemyśle tekstylnym, kosmetycznym)

• Postęp techniczny relatywnie wolny, duża stabilność techniki i technologii.;

Elementy makrootoczenia :

• Kurs wymiany walut

• Stopa inflacji

• Stopa wzrostu PNB

• Stopa bezrobocia itp.

Otoczenie bliższe (rynkowe, mikrootoczenie) - instytucje, z którymi kontaktuje się nasza firma. To np.

• Dostawcy

• Odbiorcy

• Konkurenci

• Instytucje szkolnictwa ( jeśli firma prowadzi szkolenia )

• Banki itp.

Elementy mikrootoczenia

PRZEKROJE ANALIZY

1. Marketing

2. Finanse i rachunkowość

3. Personel ( kadry)

4. Technika i technologia

5. Zarządzanie

Ad 1) Marketing

Według kryteriów „4P”:

1. Produkt (product) c)Promocja ( promotion)

2. Cena ( price ) d) Dystrybucja ( placemant)

Analizujemy strukturę naszej oferty:

⇒ analizujemy jakość ( trwałość )

⇒ cena - analizujemy ją w stosunku do jakości

⇒ promocja - analizujemy jakie środki promocji powinniśmy użyć, w jakich mediach, jakimi sposobami

⇒ dystrybucja - analizujemy sieć dystrybucyjną ( gdzie możemy nabyć towar, rzadkość punktów sprzedaży)

Ad 2 ) Finanse i rachunkowość

Analizujemy sytuacje finansową firmy

1. Wynik finansowy ( dodatni, ujemny, jego dynamikę )

2. Koszty i struktury

3. Zobowiązania i zdolność spłaty

4. Analizujemy strukturę kapitału

5. Analizujemy obciążenia kredytowe

Ad 3) Personel

1. Ilość i struktura kwalifikacji załogi, zgodność z potrzebami firmy

2. Poziom zarobków, system motywacji

3. Poziom konfliktów i ich źródła

4. Absencja i rotacja

5. Problem hierarchii wartości ludzi i wzorców kulturowych w firmie

Ad 4) Technika i technologia - charakter mierzony :

1. Poziomem życia moralnego (stopień nowoczesności) i fizycznego ( stopień wyeksploatowania - na ile stare a na ile nowe)

2. Stopniem uniwersalności posiadanej technologii( oznacza na ile przy danych zasobach technicznych możemy przechodzić w inną dziedzinę)

3. Stopniem wykorzystania zasobów technicznych

4. Innowacyjnością (ilością wdrażanych nowych produktów)

Ad 5 ) Zarządzanie

Zarządzanie - jaka to struktura, co to za struktura ( płaska, smukła, zdecentralizowana)

1. Rodzaj struktury- czy jest odpowiednia do warunków

2. Kwalifikacje kierownicze kadry

3. Czas pracy kierowników

4. Metody, techniki i style kierowania

5. Sposoby komunikowania się kadry kierowniczej z podwładnymi

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ







Otoczenie dalszego

Bezscenariuszowe:

• Ekstrapolacji trendów

• Analiza luki strategicznej

• Opinie ekspertów




Scenariuszowe :

• Scenariusz możliwych zdarzeń

• Sc. symulacyjne

• Sc. stanów otoczenia

• Sc. procesów w otoczeniu


Lejek scenariuszowy











Otoczenia bliższego

• Ekonomiczny profil branży

• Analiza 5 sił

M .E Portera ( polega ona na zbadaniu 5 czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla bieżących i przyszłych inwestorów. Są to :

1. Siły oddziaływania dostawców i możliwości przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

2. Siła oddziaływania nabywców i możliwość ich oddziaływania na naszą sytuację

3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

4. Groźba pojawienia się nowych produktów

5. Groźba pojawienia się nowych substytutów

• Analiza czynników dynamizujących rynek branży

• Analiza kluczowych czynników sukcesów w branży

Całościowe

• Bilans strat. przedsiębiorstwa

• Analiza kluczowych czynników sukcesu

• Analiza łańcucha wartości

Cząstkowe

• Cykl życia produktu ( na 2 stronie )

• Cykl życia technologii

• Cykl życia rynku

• Metody portfelowe :

• Macierz BCG ( na 2 stronie )

• Macierz MC Kineya

• Macierz ADL

• Macierz Hofena

• Macierz rentowności

Maraton ASOCIATES




Cykl życia produktu































Firma powinna mieć produkty w poszczególnych fazach.

Macierz BCG

Dzieli produkty na 4 grupy

• Żywiciele ( dojne krowy ) - ich sprzedaż jest stabilna, duża, zysk na jednostce nie jest duży ale cała sprzedaż jest duża i cały zysk jest duży

• Gwiazdy - produkty przyszłościowe ( przyniosą duże pieniądze ale musimy w nie dużo zainwestować)

• Psy ( balasty ) - produkty bez przyszłości , wymagają dużych nakładów a nie przynoszą wyników finansowych

• Znaki zapytania - produkty ryzyka mogą przekształcić siew dojne krowy lub w psy

Metody całościowe

SWOT - analizuje mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia

STRATEGI - „jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć na sukces


lub porażkę firmy”

Pytania jakie należy sobie zadać budując strategię :

1. Jaką pozycję zajmuje firma dziś i jaki ma potencjał rozwojowy

2. Gdzie firma chciałaby być w okresie uznanym za przedział strategii

3. Jakie są utrudnienia i ułatwienia na jaki napotyka firma

4. Co powinno i musi się zrobić by przejść z miejsca w jakim jesteśmy dziś do miejsca zamierzonego ( na pozycję pożądaną)

Klasyfikacja strategii ( typy strategii ze względu na kierunek zmian)

1)

• Strategia wzrostu ( ekspansywne, rozwoju, inwestycyjne )

• Strategia stabilizacji ( utrzymania dotychczasowej pozycji )

• Strategie defensywne ( dywestycji, wycofania zasobów, wycofania się z rynku)

1)

A) strategia koncentracji - koncentrujemy się na jednym wyrobie tym, który tworzy

największą wartość dodaną; jesteśmy LIDEREM MARKI ; jest to

strategia ryzykowna ponieważ może przyjść dekoniunktura na

produkt

B) strategia dywersyfikacji - rozmieszczenie w swojej ofercie różnych produktów- zmniejsza

to ryzyko ( np. dekoniunktury) ale w żadnym produkcie NIE

jesteśmy LIDEREM MARKI

WYKŁAD 6 ( 12.11.2002)

STRATEGIE


TYPY WIELKICH STRATEGII























Biznes plan jako narzędzie strategiczne ⇒ pozawala stwierdzić czy warto wchodzić w dane zadanie

Dwie grupy celów :

Cele wewnętrzne - pozwala na opracowanie planu

Cele zewnętrzne - szukanie sposobów na zdobycie kapitału przez szukanie inwestorów, kredytyPRZYKŁADOWA STRUKTURA TREŚCI BIZNES PLANU PRZEDSIĘBIORSTWA




STRESZCZENIE

CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘWZIĘCIA

(lub przedsiębiorstwa)

ANALIZA OTOCZENIA

STRATEGIA ROZWOJU PRZEDSIĘWZIĘCIA

PLAN SPRZEDAŻY I

DZIAŁAŃ

MARKETINGOWYCH

PLANOWANIE

TECHNIKI

( proces produkcyjny ;

plany rzeczowe)


ZARZĄDZNIE

PLANY I ANALIZY FINANSOWE


ZAŁĄCZNIKI - cel i przedmiot planu

- istota planowanych zamierzeń

- potrzeby finansowe

- spodziewane korzyści i czynniki ryzyka

- historia firmy

- formy prawne

- misja i przedmiot działalności

- potrzebne zasoby

- sytuacja finansowa i wyniki finansowe

- mocne i słabe strony

- wielkość i dynamika rynku ( popytu)

- klienci

- szanse i zagrożenia

- konkurenci i ocena pozycji konkurencyjnej firmy

- cele strategiczne

- warianty strategii




-- charakterystyka wybranej strategii




Istota struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna to ilość i rodzaj zadań, stanowisk i komórek oraz ich układ pionowy i poziomy wraz z powiązaniami między nimi.

( struktura organizacyjna tworzy ład i porządek wewnątrz organizacji; daje poczucie miejsca w organizacji uczestnikom firmy - zmniejsza poczucie zagrożenia)

Sposoby widzenia struktury organizacyjnej

• Stateczne - jak zostały podzielone zadania i uprawnienia, podział komórek

• Dynamiczne - odzwierciedlenie przebiegu realizacji zadań

• Terytorialne - rozmieszczenie miejsc realizacji poszczególnych zadań

Elementy struktury

1. Zadania

2. Stanowiska

3. Komórki ( sekcje, działy, piony )

4. Więzi organizacyjne

Ad 1.

Zadania ⇒ wynikają z podziałów celu na cele pionu tych z kolei na cele komórki te na zadania dla pracowników, ci łączenie są w komórki i tworzą stanowiska

Ad 2.

Stanowiska ( określone cele i zadania)

• nazwa stanowiska

• miejsce w strukturze

• komu podlega

• kim kieruje

• zadania, uprawnienia i odpowiedzialność

• jakie są warunki pracy na danym stanowisku

• jakie są wymagania co do sylwetki pracownika

• wyposażenie techniczne

Ad 3.

Komórki ⇒ pogrupowane stanowiska⇒ sekcje, działy, piony, poziomu

Ad 4.

Więzi organizacyjne to wzajemne oddziaływanie na siebie stanowisk i komórek.

Rodzaje więzi:

• więzi hierarchiczne - więzy miedzy podwładnym a hierarchicznym zwierzchnikiem (kierownik ma uprawnienia do egzekwowania odpowiedzialności za wykonanie bądź nie wykonanie poleceń; pracownik ponosi odpowiedzialność przed jednym zwierzchnikiem)

Ma charakter obowiązujący

• więzi fachowego doradztwa ( funkcjonalna) - kierownik przestał być specjalistą od wszystkich spraw dziejących się w jego komórce; potrzebuje fachowców do podejmowania decyzji ( np. potrzebuje radcy prawnego, komórka finansowa)

Ma charakter fakultatywny nie ma charakteru obowiązującego (doradca nie ma uprawnień do egzekwowania odpowiedzialności za wykonanie swojej sugestii)

• więź techniczna ( technologiczna) - w procesie technologicznym każdy z ans jest cząstką łańcucha
















A,X,Z - stanowiska

Więzi techniczne wynikają z podziału pracy. Każdy ma prawo wymagać od poprzednika działań zgodnych z wymogami produkcyjnymi

• więzi informacyjne - informacje gdzie indziej powstają a gdzie indziej są realizowane

Informacja to sygnał z otoczenia, który wpływa na nasze zachowania; jest podstawą podejmowania decyzji

Składniki więzi informacyjnej:















Dobrze jeśli treść nadana jest bliska treści odebranej.

Szumy informacyjne - to wszelkie zakłócenia, czynniki powodujące, że treść odebranaróżni się od treści nadanej.

Źródła szumów :

• techniczne ( złe funkcjonowanie technicznych urządzeń przekazu, przepływu informacji)

• organizacyjne [ związane ze złym umiejscowieniem uprawnień decyzyjnych - zbyt daleko od źródeł powstania informacji; informacja przechodzi przez wiele szczebli i im więcej szczebli tym większe zniekształcenie ( głuchy telefon)]

• kadrowe ( kwalifikacje nadawcy i odbiorcy

motywacje nadawcy)

Informacja jednokierunkowa ⇒ to informacja od nadawcy do odbiorcy

Informacja dwukierunkowa ⇒ to informacja od nadawcy do odbiorcy i do nadawcy tzw.pętla sprzężenia zwrotnego; wydłuża czas komunikacji ale zwiększa szanse dobrego odbioru; ( odbiorca po otrzymaniu wiadomości może zapytać nadawcy o szczegóły)

Sieci informacyjne w organizacji

• system - łańcuch komunikacyjny - w strukturach procesowych kontaktują się ogniwa współpracujące













• 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  gwiazdy ( komunikacja tylko z jednym stanowiskiem; charakterystyczne dla organizacji scentralizowanej)




• 
  
  
  
  każdy z każdym











Cechy ( parametry ) struktury

• specjalizacja zadań ( 1. w czym dana komórka się specjalizuje

2. różnicuje się poziom specjalizacji, jej głębokość[ komórek,

stanowisk, wykształcenia, zawodów, funkcji]

• centralizacja - liczba i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu i stanowisku kierowniczym, autonomia decyzyjna poszczególnych części organizacji, zróżnicowanie centralizacji w różnych częściach organizacji

• formalizacja - stopień ograniczenia zachowań ludzi w organizacji przepisami, liczba przepisów szczegółowość przepisów, zakres procedur, rygorystyczność)

STRUKTURA

Rys. Czynniki w procesie kształtowania struktur


















Budowanie struktury to utrafienie pomiędzy zawsze dwiema skrajnościami:

• mechanizm działania ( możliwość i chęć uzyskania organizacji pracującej jak maszyna) a dynamika ( organizacja reaguje na to, co się dzieje)

• pewność wyników a prawo do podjęcia ryzyka

• rygorystyczność a swoboda działania

• stateczność (sztywność) a podatność na zmianę

Wybór parametrów struktury organizacyjnej.(Typ otoczenia a struktura organizacji)














WYKŁAD 7 ( 19.11.2002)

Czynniki wpływające na zmianę struktury:

1. 
   
   OTOCZENIE ⇒





⇒

2. LUDZIE I KULTURA ORGANIZACJI

Dwa modele opisujące pracownika :

TEORIA „X” - człowiek jest niechętny , nieelastyczny, trzeba go przymuszać do pracy

TEORIA „Y” - człowiek jest kreatywny, zdolny do rozwoju, praca dla niego jest wartością ważną w życiu, podejmuje wyzwania, trzeba go ukierunkować( struktura : o zadaniach zróżnicowanych, duża decentralizacja, niski poziom formalizacji, niska hierarchia

Doskonaląc strukturę musimy patrzeć na kulturę organizacji ( ich przyzwyczajenia , reakcje na zmiany , czy są zgodne z normami obowiązującymi w firmie)

3. TECHNOLOGIA - pod uwagę bierze się stopień zróżnicowania oferty

1. Różnorodność produktów :

Stały, powtarzający się, produkt zmienny, różnicowany

2. Rodzaj działalności:

Rolnicza, firma handlowa

3. Wielkość firmy

4. Strategie organizacji ⇒ wzrostu

⇒ stabilizacji

⇒ schyłkowa, defensywna

5. Cykl życia organizacji ⇒ w jakim momencie swojego życia jest organizacja?





1. W okresie narodzin ⇒ struktury płaskie

2. W fazie wzrostu ⇒ struktura samoczynnie się modyfikuje

3. 
   
   W fazie dojrzałości ⇒ strukturę sami zmieniamy

4. 
   
   
   
   Faza schyłkowa

W D S

Funkcje, zadania struktury organizacji

1) Eliminacja niepewności - pokazuje miejsce każdego elementu, uczestnika organizacji i każdy wie gdzie jest, co ma robić, zna swój obowiązek i za co jest odpowiedzialny

2) Wprowadza porządek w funkcjonowaniu instytucji

efekt synergii - łączenie się w organizacje ponieważ w zespole pracuje się wydajniej








Dwa rodzaje efektów:

Synergia większa od zera ( efekt dodatni)- organizacja pracy zespołowej, porządek pracy w organizacji

Synergia mniejsza od zera ( efekt ujemny)- gdy praca zespołowa daje mniej niż pojedyncze efekty (* to tak jak : gdzie kucharek sześć tam nie ma co jeść” - nie wiadomo co, kto ma robić)

3) Funkcja klasyfikatora zadań - dzięki dobrze zorganizowanej strukturze realizujemy tylko

zadania potrzebne eliminuje to pracę i ludzi, którzy są

niepotrzebni; nie pozwala opuścić zadań, które są potrzebne

do realizacji celu

4) Funkcja ustalania wzajemnych powiązań pomiędzy elementami struktury

5) Ustalanie hierarchii i rozpiętości kierowanie- ustalanie kształtu organizacji, komu ,jakie

zadania przypisano czyli podział zadań na realizatorów

6) Podział uprawnień i odpowiedzialności

7) Utrwalenie wzorców i zachowań poprzez przepisy w formie graficznej itp. Już nie zginą i nie będą przeinaczone czyli są utrwalone. Utrwalenie jest dokonywane kosztem elastyczności.

KLASYCZNE ZASADY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

1. Podział pracy i specjalizacji - człowiek działa efektywniej jeżeli wykonuje tylko określony

odcinek zadań firmy. Pracę powinno się podzielić i przypisać poszczególnym

pracownikom, człowiek wówczas wyspecjalizuje się w wykonywaniu jednej

pracy ( jednej czynności) - przez co będzie bardziej efektywny.

2.Zasada jedności kierowania - każdy pracownik w organizacji ma tylko jednego

bezpośredniego zwierzchnika ( otrzymuje rozkazy tylko z jednego ośrodka

- od bezpośredniego kierownika)

Dzisiaj działa jako zasada jednego miejsca ponoszenia odpowiedzialności.

Sygnały do pracownika mogą płynąć z wielu miejsc, ale odpowiedzialny jest

. tylko wobec zwierzchnika.

3. Zasada zachowania drogi służbowej - przepływ informacji odbywa się przez szczeble

hierarchiczne ( gdyby tak nie było to kierownicy byliby wyeliminowani z

procesu kierowania, nie wiedzieliby co się dzieje z podwładnymi.

Mamy tu jednak koszt czasu - zanim informacja dojdzie do najwyższego

Kierownika może być już nieważna.

Fayol zaproponował obejście tej sytuacji - MOST FAYOLA - dwa stanowiska podległe różnym kierownikom mogą prowadzić bezpośrednie ustalenia, droga ta nie musi przechodzić przez inne szczeble, sami ustalają a na koniec informują o decyzjach szczeble wyższe. Chodzi tu o decentralizację uproszczeń.

4. Zasada zrównania zadań, uprawnień i odpowiedzialności

Konstrukcja stanowiska pracy :







ZADANIA

UPRAWNIENIA

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

CYKL BUDOWY MODELU ORGANIZACJI DZIAŁANIA ZESPOŁOWEGO

1. Faza dzielenia celów całościowych na cząstkowe

1. Zbudowanie wiązki celów

2. szczeblowy podział celów

3. Tworzenie stanowisko organizacyjnych ( ilość)

1. Faza łączenia stanowisk organizacyjnych w komórki organizacyjne ( i piony)

1. Określenie kryterium łączenia

2. Szczeblowe łączenie ( stanowisk w komórki, komórki w większe ... )

3. Stworzenie stanowisk kierowniczych

1. Faza tworzenia więzi organizacyjnych

• Hierarchiczne ( służbowe)

• Funkcjonalne - współpracy doradczej ( fachowe doradztwo)

• Techniczne - współpraca w wykonaniu zadań

• Informacyjne - wszelkie informacje potrzebne do wykonania pracy ( wyznaczenie odbiorców, nadawców, kto, co, komu)

1. Faza formalizacji

Ad I

1. Cel - przyszły, przewidywany do osiągnięcia, zamierzony efekt

Ustalamy relacje między celami :

Neutralne względem siebie - nie przeszkadzają w realizacji

Wspierające się - cel całodniowy pomaga w realizacji drugiego celu ( są komplementarne, współprzyczyniające się)

Konkurencyjne - substytucyjne . Określamy ich rangę oraz to na którym celu nam bardziej zależy

2. Cele całościowe ulegają podziałom :

np. do produkcji opon mamy cele ( rząd I )

• Techniczne ( maszyny, budynek)

• Kadrowe ( ludzie )

• Wytwórcze

• Finansowe

• Handlowe - sprzedaż

Te cele dzielą się na cele niższego rzędu np. dalej weźmy kadry

Rząd II

• Rekrutacja

• Potrzeby kadrowe

• Szkolenia

• Funkcja motywacyjna

• Funkcja oceniająca

Rząd III Rekrutacja:

• Nabór

• Selekcja

• Adaptacja

Dotąd to dzielimy aż będziemy mieli zadania, które może wykonać jeden człowiek. Mamy też określić wszystkie zadania potrzebne, niezbędne ( eliminacja zadań niepotrzebnych)

3. Stanowiska organizacyjne

utworzone zadania dają prawo do podziału stanowisk. Ta forma daje schemat podziału pracy i specjalizacji

Ad II

Jest to łączenie szczeblowe - stanowiska łączy się w sekcje ⇒ działy ⇒ piony itd. itp.

1. Jakimi kryteriami się posłużymy łącząc stanowiska ( te a nie inne)

• kryterium przedmiotowe - łączymy te stanowiska, które dotyczą tego samego przedmiotu badań

KIEROWNICTWO PRZEDSIĘBIORSTWA













• kryterium funkcjonalne - wynikające ze spełnianych funkcji (np. cała komórka zajmuje się zaopatrzeniem niezależnie od tego czy zajmuje się produkcją wyrobu A B C czy D)

kierownictwo przedsiębiorstwa:

• badanie i rozwój

• zaopatrzenie

• marketing

• wytwarzanie

• badanie i rozwój

kryterium wg klientów - gdy działalność jest dla jednego klienta

dyrektor naczelny

• wice dyrektor ds. technicznych itp.

Kryterium specjalizacji regionalnej - w zależności od obszaru ; komórki działające w danym regionie

2. Każda działalność jest związania z powstaniem stanowisk kierowniczych

Rozpiętość kierowania - ilość stanowisk podlegających danemu kierownikowi

Mamy 3 rodzaje :

• 
  formalną - zapisaną w dokumentach

• rzeczywistą - ta ilość podwładnych, którą rzeczywiście kieruje kierownik

• potencjalną - iloma ludźmi może sprawnie kierować

Ad. IV

Formalizacja - utrwalanie poprzez przepisy organizacyjne obowiązujących zachowań. Przepisy są sprawdzone , mają charakter obowiązujący

HIPOTEZA - sytuacja w jakiej może się znaleźć podwładny

DYSPOZYCJA - określenie jak się ma zachować w takiej sytuacji

SANKCJA - co mu grozi jeśli się nie podporządkuje dyspozycji

Cele formalizacji :

• zapewnienie ładu i porządku wewnętrznego przez skodyfikowany podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności między członków organizacji

• zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania ułatwia współpracę między pracownikami

• zapewnienie pożądanego poziomu pewności co do zachowań i wyniku

• zmniejszenie napięć między członkami organizacji

• zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka.

• Pracownik wie jak ma się zachować.

WYKŁAD 8 (26.11.2002)

FORMALIZACJA - utrwalanie i opracowywanie przepisów, które regulują zachowania ludzi

Ujemne skutki formalizacji

• Stabilność, statyczność - utrudnienie reagowania organizacji na zmiany

• Koszty procesu formalizowania

FORMALIZACJA

• Hipoteza - przewidywana sytuacja, w której może znaleźć się pracownik ( jak ma się zachować)

• Dyspozycja

• Sankcja - konsekwencje jakie będzie ponosić

• Koszt opracowania przepisu

• Koszt funkcjonowania obszaru sankcji - jeśli nie ma sankcji to przepis jest martwy

• Koszt opracowania i wyegzekwowania zgodnego z przypisami

• Normatywny charakter przepisów - statyczność przepisów dla konkretnych sytuacji

• Koszt egzekucji - nadzorowania

NARZĘDZIA FORMALIZACJI

• Statut organizacji :

• Zakres działań

• Nazwa

• Siedziba (obszar)

• Forma własności firmy

• Ogólny - by nie wymagał zmian - rzeczy stabilne w firmie

• Struktura organizacyjna

• Regulamin organizacji

(Funkcja:

Podział zadań

Formalizacja zadania pomiędzy komórkami - prawa i obowiązki

Jaki jest kształt struktury)

• Zakładowy system motywacyjny

• Ilość kategorii zatrudnienia

• Rozpiętość płac w poszczególnych kategoriach zatrudnienia

• Jakie stanowiska są włączone do której kategorii zaszeregowania

• Jakie kwalifikacje trzeba mieć, by objąć poszczególne stanowisko

• Regulamin okresowych ocen pracowniczych

• Kto ocenia

• Jakimi kryteriami

• Termin, czas oceniania

• Instytucja odwoławcza

• Opis stanowiska pracy

• Nazwa stanowiska

• Cel stanowiska - co można uzyskać

• Komu podlega, kim kieruje

• Zadania ( obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność )

• Precyzuje warunki pracy : czas pracy, elastyczność

• Warunki wynagrodzenia

• Wymogi kwalifikacyjne

WPŁYW FORMALIZACJI NA SPRAWNOŚĆ

• poziom ograniczenia swobody ludzi poprzez przepisy

• wzrasta stopień sformalizowania, zmniejszamy swobodę przepisu

Optimum sformalizowania - takie regulowanie przepisami, które jest racjonalne w tych warunkach



























Każda organizacja wymaga innego poziomu sformalizowania

1) Poziom kreatywności wykonywanych zadań

2. Zmienność, stabilność realizowanych zadań

3. Ludzie, kultura jaką prezentują, kwalifikacje stopień integracji z firmą







ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI CAŁKOWITEJ

1. Potencjalny poziom formalizacji - poziom możliwy di ujęcia w przepisach ( zachowania, które możemy objąć przepisami - organizacja formalna )

Organizacja pozaformalna - te zachowania, których nie jesteśmy w stanie objąć przepisami

Twórczość, innowacyjność - nie poddaje się przepisom

Nieformalne stosunki między ludźmi - zespoły nieformalne - wzajemne odczucia sympatii i antypatii

2. Pożądany poziom formalizacji - poziom rzeczywiście oczekiwany, poprawny

1. Organizacja formalizowana , tzw. organizacja formalna - te zachowania, które uregulowaliśmy przepisami

2. Organizacja niesformalizowana - te zachowania, które można objąć przepisami ale pozostawiliśmy je do swobodnej dyspozycji


Fp - Fm > Kf + Kz










Rzeczywista organizacja formalna ( zachowania zgodne z przepisami ) dotyczą zachowań, które są w organizacji przestrzegane

Dlaczego ludzie nie przestrzegają przepisów?

• ponieważ mogą ich nie znać

• mogą występować błędy w przepisach - sprzeczność między przepisami

• nieracjonalność przepisów

• konflikt interesów - przepisy są niekorzystne dla pracownika

Konsekwencje nie przestrzegania przepisów

a) NEGATYWNE

• własne interesy kosztem firmy]

• niepełne kwalifikacje - można wybrać niedobre rozwiązanie

b) POZYTYWNE

• gdy pracownik swoim błędnym postępowaniem błędny przepis naprawił

• gdy przepis był nieaktualny, pracownik zadziałał dobrze; zaktualizował nieaktualne rozwiązanie

WYKŁAD 9 (10.12.2002)

MOTYWACJA

Motywowanie - (w ujęciu czynnościowym)- jako określone działanie na ludzi w celu spowodowania ich określonych zachowań

W ujęciu rezultatowym - to chęć zachowania w określony sposób. Jako rezultat procesu motywowania zachowanie to powinno polegać na :

• czynnym działaniu porządanym przez motywującego

• wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego ( na tzw. działaniu przez zaniechanie)

Model przebiegu procesu motywującego









































Władza to :

Rzeczywista zdolność kształtowania zachowań innych ludzi

Podstawą władzy w organizacji jest możliwośc tworzenia pracownikom sytuacji przymusowych i nęcących

SYTUACJA PRZYMUSOWA ⇒ jeśli pracownik nie zachowa się godnie z oczekiwaniem przełożonych będzie miał gorzej niż ma. Ale jeżeli zachowa się zgodnie z wolą przełożonego sytuacja jego się nie polepszy. Sytuacja przymusowa powodowana jest przez kary

1. powoduje niechęć do podejmowania ryzyka ponieważ w razie niepowodzenia pracownik może stracić

2. rodzi tendencje na min. Poziomie, bo nic „ponad” nie jest5 dodatkowo wynagradzane

3. rodzi tendencje do zachowań konformistycznych ( robimy dobrze tylko pod nadzorem)

można stosować w pracy rutynowej, schematycznej, powtarzalnej; kiedy chcemy firmę bronić przed określonymi zachowaniami

SYTUACJA NĘCĄCA ⇒ uzyskiwanie czegoś ponad oczekiwania, powoduję poprawę sytuacji. Występuje tylko możliwość poprawy sytuacji


Sytuacja dająca się zastosować w pracy twórczej, koncepcyjnej, innowacyjnej; w sytuacji, w której ludzie mają szanse podjąć ryzyko, bo w razie niepowodzenia nic nie tracą, a w razie powodzenia zyskują


SYTUACJA PRZYMUSOWA === PRZEMOC






( Pracownik zawsze musi mieć swobodę wyboru)

Źródła władzy:

1. Autorytet formalny (autorytet stanowiska kierowniczego)

2. Autorytet rzeczywisty ( osobisty)

Ad 1) Autorytet stanowiska kierowniczego - wynika z uprawnień jakie ma stanowisko

kierownicze co do nagradzania i karania

pracowników

Ad 2) Autorytet rzeczywisty - jest to pozytywna ocena umiejętności, predyspozycji danego

człowieka ( mamy doświadczenie, że jego predyspozycje są

słuszne) To zdolność sprawowania władzy bez konieczności

osobistego kreowania zagrożeń bądź zalet.







Ad 1)































































CHARYZMA - to przeświadczenie i jakiś nadzwyczajnych swoich predyspozycjach ( ktoś potrafi przekonać ludzi do tego że jest kimś wyjątkowym). Charyzma jest emocjonalna jako źródło władzy

Kiedy powstają przywódcy charyzmatyczni ?

• W sytuacjach wyjątkowych, w sytuacjach gdzie autorytety rzeczywiste nie potrafią znaleźć rozwiązania

• Przywódcy charyzmatyczni dążą do utrzymania sytuacji wyjątkowych jak najdłużej ( mnożą zagrożenia )

• Charyzma jest nieodporna na niepowodzenia ( przywódca traci władzę kiedy się pomyli

MECHANIZAM MOTYWACYJNY

Potrzeby - motywacja działa przez zmianę poziomu zaspokajania potrzeb, podstawową rzeczą jest poznanie potrzeb człowieka

POTRZEBA - subiektywny stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia

KLASYFIKACJA POTRZEB ( CHIERARCHIA POTRZEB MASLOW ' A )

• Spełnienie się - potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej )

• Potrzeby własne - potrzeba zrozumienia samego siebie, szacunku do własnej osoby

• Potrzeby socjalne - potrzeba akceptacji, zrozumieni9a i sympatii środowiska

• Potrzeby bezpieczeństwa - potrzeba bezpieczeństwa przed katastrofami i groźbami

• Potrzeby fizjologiczne - związane z tym, iż człowiek jest organizmem żywym ( musi jeść, pić, ubrać się etc.)

Potrzeby wyższe pojawiają się po satysfakcjonującym zaspokojeniu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu.

Istnieją różne poziomy satysfakcji ⇒ kierownik musi te potrzeby rozpoznać.






























Trzy teorie człowieka

1. Teoria instynktu

2. Teoria człowieka podświadomego

3. Teoria człowieka w pełni świadomego

1) TEORIA INSTYNKTU - Zachowaniem człowieka kierują wbudowane w naturę człowieka instynkty, człowiek kieruję się instynktami

2) TEORIA CZŁOWIEKA PODŚWIADOMEGO - człowiek w sposób podświadomy dąży do powtarzania tych zachowań, które w przeszłości przyniosły mu pozytywne skutki. Nagradzanie zachowań słusznych z założeniami firmy co wywołuje powtarzania zachowań pracowników. Brak reakcji na zachowania niepożądane co powoduje eliminowanie tych zachowań

3) Teorie motywacji

• teoria treści (mówi, że człowiek w swoim działaniu celowo i świadomie dąży do zaspakajania najsilniej odczuwanych potrzeb)

• teoria ...

Model zachowań ludzkich Richardsa - Greenlawa
























1) Człowiek dąży do zaspokojenia potrzeby nie zwracając uwagi na nakłady

2) Człowiek nie zaspokoi potrzeby

3) Kierownik obiecał bodziec ale się wycofał; pracownik nie ufa kierownikowi

Prakseologiczny model motywacji



































































Narzędzia motywacji

1) Argumenty

2) Warunki motywacyjne

3) Bodźce

Ad 1)

Argumenty :

• to przekonywanie podwładnego o słuszności podjęcia danych działań

• to budowanie pozytywnego nastawienia do wykonania zadania

argumenty racjonalne - odwołujące się do rozsądku

argumenty emocjonalne - odwołujące się do uczuć

Ad 2)

Warunki motywacyjne - to całokształt warunków pracy jakie pracownik uznaje za przysługujące mu z tytułu pracy w danej firmie ( warunki BHP, klimat pracy w firmie )

Warunki motywujące są przez pracownika odbierane jako należne. Człowiek nie widzi związku między warunkami motywującymi a swoją pracą ( to jest to, co firma daje wszystkim)

Poprawa tych warunków nie powoduje wzrostu motywacji natomiast pogorszenia warunków działa demotywująco.

Warto inwestować w warunki motywujące ⇒ daje to poczucie troski o człowieka, buduje lojalność pracownika wobec firmy, niechęć do odchodzenia z firmy. Ich poziom decyduje o kandydatach przychodzących do naszej firmy

Ad 3)

Bodźce - to wszelkie środki uruchamiane prze kierownika po realizacji zadania przez pracownika. Bodźce mają wyraźne powiązanie z wynikami pracy

WYKŁAD 10 (17.12.2002)

BODŹCE





BODŹCE

Materialne(wynagrodzenie) - forma pieniężna, jak i wartości materialne, rzeczowe. Możemy podzielić na wynagrodzenia pieniężne i niepieniężne ( w postaci naturalnej)

Wynagrodzenia pieniężne : płace ( pieniądze za świadczoną pracę ), udziały środki pieniężne uzyskiwane z innych tytułów niż za pracę

FUNKCJE PŁAC

• kosztowa - płace stanowią koszt pracy, kształtują koszt wyrobu i wpływają na cenę, firmy minimalizując koszty obniżają płace

• funkcja motywacyjna ⇒ dla pracowników

• ekonomiczna - płaca stanowi źródło utrzymania i rozwoju siły roboczej

• socjalna - płaca stanowi wyraz prestiżu i oceny wykonywanej przez pracownika pracy. Wartościuje efektywność pracy pracownika

STRUKTURA PŁAC




Płace zasadnicze (stałe)

wynika z podpisanej umowy o pracę i z zajmowanego stanowiska

wynika z tabeli płac

zaliczamy tu także dodatki

System płac zasadniczych:

1) System czasowy

2) System akordowy (polega na ustaleniu ceny za jednostkę wyrobu lub operacji i w zależności od wyprodukowanej ilości wyrobu * cena = zarobek)

Szansa - duża siła motywacyjna

Zagrożenie - psuje relacje, kontakty międzyludzkie

Wymaga bardzo dobrej organizacji pracy

Płace zmienne, dodatkowe

Są to premie, nagrody finansowe. Powinny zależeć od uzyskanych efektów. Skuteczny system premiowania :

• wyraźnie określone kryteria otrzymania premii

• od czego zależy premia

• kryteria muszą być mierzalne

• kryteria muszą być ważne dla firmy

• nie mogą to być zadania mieszczące się w normalnych obowiązkach pracownika

Premia uznaniowa to dochód pracownika, nie wie za co ją dostaje, jest zależna od widzimisię przyznającego; ma charakter subiektywny- brak charakteru motywującego

Koszt kontroli jakości ⇒ musi być wmontowany w system

System akordowy możliwy jest do zastosowania tylko w pracach rutynowych, powtarzalnych

SYSTEM CZASOWY

Może być godzinowy, dniówkowy

Dniówkowy - pracownicy administracji

Godzinowy - remonty, magazyn

Nie ma tak ostrej siły motywacyjnej. System płacący za obecność w firmie. Nic nie mówi o wykorzystaniu czasu. Jest to system ekstensywny. Wymaga dokładnej analizy wykorzystania czasu pracy

Premia regulaminowa- każdy pracownik dodaje np.30% do swojego wynagrodzenia, płynie to z regulaminu . Nie otrzymuje się tej premii gdy się „podpadnie”. Traktowana jest jako wynagrodzenie podstawowe . Brak bądź zmniejszenie traktowane jest jako kara.




Kontrakt menedżerski - to umowa z menedżerem

Prowizja - daje zmienne płace ale reguły prowizji są stałe

Systemy czasowe - umowy o dzieło ; na 1-razowe wykonanie zadania.

Umowa o prace zlecone - pewne powtarzalne w dłuższym okresie czasu prace na rzecz firmy

Udziały - pieniądze z innych tytułów niż praca

- udziały we własności firmy - akcje i udziały w zysku (WE).Działają w ten sposób, że pracownicy mają na względzie dłuższy horyzont czasu.

Żeby udziały stały się bodźcem muszą spełniać następujące warunki:

- dostateczna wielkość udziałów ( duży pakiet akcji)

• musimy mieć wolne środki żeby je zainwestować

• akcjonariusze muszą mieć realny wpływ na działanie firmy

• akcjonariusze muszą zmieniać swoją optykę spojrzenia na firmę ⇒ muszą patrzeć z pozycji współwłaściciela (są swoimi pracodawcami)

(firmy o charakterze intelektualnym ⇒ np. biura projektowe)

WYNAGRODZENIA NIEPIENIĘŻNE:

- kafeteria [ to zestawy korzyści materialnych przypisane do określonych osiągnięć. Zawsze zestawy są tej samej wielkości(np. cena wycieczki = cenie laptopa). Pracownik może sobie wybrać zestaw]

- pakiety [to zestawy poza pieniężnych świadczeń materialnych na jakie umawia się firma na stałe. Decyduje się raz - w momencie podpisania umowy (samochód służbowy itp.) ]

Stanisława Borkowska wymienia kategorię „perksy” to świadczenia niematerialne do wyboru (np. dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne)

SKŁADNIKI SYSTEMU WYNAGRODZEŃ (różnicowane wg ...)

• wkładu pracy (wartości pracy jaką się wykonuje na danym stanowisku)

• uzyskanych wyników (tu mamy premie, nagrody...) Wydatek, wysiłek nie musi skutkować wynikami.

Narzędzia :

- kryteria ocen

- systemy premiowania, przepisy procedur

• potrzeb

Bodźce niematerialne - te wszystkie korzyści dotyczące wykonawcy i pracy

Dotyczące wykonawcy - Powodują wzrost poczucia wartości u pracownika (możliwość szkoleń, system ocen pracowniczych, jeśli realizowany jest poprawnie, cały system pochwał i wyróżnień, system współzawodnictwa)

Dotyczące pracy - czynią pracę bardziej atrakcyjną. Samodzielność wykonywania pracy, zakres uprawnień decyzyjnych , zakres władzy, wzbogacanie pracy(na danym stanowisku wykonywana jest praca różnorodna), styl kierowania, relacje międzyludzkie klimat.

To, jakich użyjemy bodźców zależy od oczekiwań pracowników. Nie można zamieniać bodźców np. pieniędzy na dyplom. Zawsze trzeba wiedzieć czym do kogo trafić.

Bodźce niematerialne zaczynają działać po motywacji materialnej.



Czynniki warunkujące system wynagrodzenia, motywacji danej firmy





























































WYKŁAD 11 (7.01.2003)

KONTROLA

Istota funkcji kontrolnej uległa największym modyfikacjom










1) pierwotna definicja - nadzór, porównanie stanu rzeczywistego z normą (ma charakter informujący nas o zgodności działania - charakter statyczny)

2) dziś - proces, funkcje mające znaczenie korygujące, służy do odprowadzania celu do

końca zgodnie z zamierzeniami (aby skontrolowane działanie odpowiadało zamierzonemu)

Zakres (obszar) kontroli:

Kontrola to odpowiedź na pytania:

1. czy osiągane wyniki są zgodne z zamierzonymi?

2. Czy przebieg procesu odpowiada zaplanowanej procedurze?

3. Czy nakłady wydatkowane mieszczą się w granicach zaplanowanych?(czy skuteczność nie przesłoniła ekonomiczności)

4. Czy wykorzystano wszystkie możliwości efektywniejszej realizacji celu?

5. Czy podejmowano wszystkie możliwe działania korygujące?

Rodzaje kontroli

A) kontrola uzyskanych wyników - ex post

- czy efekt odpowiada zamierzeniom

- pomaga analizować przyczyny niepowodzeń

- unikać zagrożeń w przyszłości(umiejętność uczenia się na błędach)

B) kontrola przebiegu (w trakcie)

- nie dopuszcza do występowania zakłóceń w wynikach (uczenie się

w trakcie działania)

C) kontrola antycypacyjna - (wyprzedzająca ) - ex ante

- w obszarze przygotowania (preparacji) aby proces mógł dobrze

przebiegać

zawiera :

- kontrolę ludzi, zasobów (maszyn)

- przygotowania informacyjne, środki finansowe (uciec przed

błędem, zdążyć przed błędem )

Procedura, przebieg procesu kontroli:

1) ustalenie norm

NORMY - przyszły, oczekiwany stan rzeczy, który chcemy osiągnąć

































2) mierzenie wyników - ponieważ jest dokumentacja, informacje, skargi od klientów lub pochwały (ich zadowolenia). Wywiady, ankiety

3) porównanie wyników z normami

4) korekta - działania pokontrolne


utrzymanie status quo - stan istniejący (dotychczasowy)


korekta odchyleń poprzez korektę funkcjonowania jednostki


korekta norm - bo działania były niezgodne z normami np. nastąpiła zmiana warunków i normy są przestarzałe

Jakie nasze działanie jest lepsze od wymagań?

Każde działanie poza normę - niesie koszta dodatkowe. Wszystko zależy od kosztów, czy nam się opłaca coś wykonać (nakład nie może przewyższać efektu)

ROLA FUNKCJI KONTROLI (znaczenie)

1) INFORMACYJNA - dostarcza informacji o tym, jak działamy

2)PROFILAKTYCZNA - chroni przed uzyskaniem wyników niezgodnych z oczekiwaniami

3) KORYGUJĄCA (ochronna, sterująca)- naprowadza funkcjonującą jednostkę by zrealizowała zamierzone cele

4) KREATYWNA - naprowadza funkcjonującą jednostkę na lepsze, efektywniejsze działania

5)INSTRUKTARZOWA - do czego powinniśmy zmierzać

6)POBUDZAJĄCA (motywacyjna) - możliwość zastosowania sankcji i nagród

ZASADY OBOWIĄZUJĄCE PRZY KONTROLOWANIU:

1) obiektywizm kontrolującego

1. brać pod uwagę wszystkie informacje

2. polegać na informacjach rzetelnych, sprawdzonych

3. wysłuchać drugą stronę

4. mierzalność standardów (najlepiej liczbowo np. ilość skarg)

2) zasada ekonomiczności kontroli = efekt / nakład

ekonomizacja kontroli:

a) ustalenie strategicznych punktów kontroli (które mają najważniejszy wpływ na działania jednostki)

• gdzie są niebezpieczeństwa

b) zasada PARETO - 20% przyczyn powoduje 80% skutków (nieprawidłowości). Jak chcemy wyeliminować 80% skutków możemy znaleźć 20% przyczyn ale nie wszystkie eliminować.














c) kontrola przez wyjątki

Kontrolujemy obszary, które wychodzą poza normy ( granice )

d) uprawnienia do samokontroli

- pracownik ma prawo do samodzielnej oceny działań i podejmowania

działań korygujących

3) zasada elastyczności kontroli - kontrolujemy też wykorzystanie nadarzające się okazji, modyfikujemy nie tylko działanie ale i normy

4) akceptacja kontroli przez podległy zespół - kontrola jest we wspólnym interesie

SPOSÓB SPRAWOWANIA KONTROLI:

a) nie kontrolujemy w zdenerwowaniu

b) uwagi kierujemy do wykonanej pracy ale nie do pracownika obrażając jego osobę. Oceniamy jego pracę.

5) odpowiedzialność za wyniki kontroli ponosimy tylko przed bezpośrednim hierarchicznym zwierzchnikiem

Inne formy kontroli ( obok menedżerskiej )

1) kierownicza - wykonywana przez bezpośredniego zwierzchnika; ma charakter stały(np. w instytucjach on egzekwuje, nakłada sankcje)

2) funkcjonalna - wewnątrz organizacji- przez specjalne komórki doradcze. Komórka, która nie kontroluje podległych jej osób; doradza działania pokontrolne np. komórka (specjalistyczna) BHP, która nie podlega bezpośrednim zwierzchnikom

3) kontrola funkcjonalna

a) nie podlega zwierzchnikowi

b) dotyczy pewnych obszarów

c) ma charakter stały lub okresowy

d) daje kadrze menedżerskiej informacje jak funkcjonuje jednostka

4) instytucjonalna

a) charakter zewnętrzny - dotyczy całej organizacji przez uprawnione jednostki (NIK,

PIH, państwowe instytucje handlowe)

b) dotyczy pewnego obszaru (np. Izba Skarbowa bada obszar podatkowy )

c) uwagi przekazywane są ... nadrzędnej kierownictwu

d) nie egzekwuje sankcji

e) pomaga kierownikom przystosować działania do obowiązującego prawa

WYKŁAD 12 (14.01.2003)





ROZWÓJ ORGANIZACJI (PROBLEMATYKA)

Fazy rozwoju systemów społecznych ( jest to cykl życia dla wielu „istnień”)

KRYZYS - utrata możliwości pełnienia przez organizację swojej roli

Sytuacja kryzysowa - uruchamia mechanizm zmiany mogący odwrócić niekorzystną tendencję ( ale nie zawsze go musi uruchomić )

Kiedy kryzys jest szansą a kiedy zagrożeniem?

1) Wprowadzamy np. nowe technologie i to powoduje, że będziemy pracować efektywniej

Zależy od

• 
  
  poziomu racjonalności zmiany

• metodologii przeprowadzania

• jak przełamaliśmy opory ludzi i jak włączyliśmy ich w procesy zmian

2) Sprawność spadnie gdy nie będzie spełnionych warunków z pktu 1)

Kryzys wywołuje potrzebę zmian może być szansą lub zagrożeniem w zależności jak wykorzystamy możliwości

(3-5% organizacji potrafi utrzymać się dłużej niż 50 lat )

Istota zmian

ZMIANA - jest to przejście organizacji z jednego stanu w inny odmienny od początkowego

Proces można nazwać zmianą gdy:

• zaistnieje odmienność stanu początkowego od tego po zmianie

• różnice muszą być jasno identyfikowalne (muszą dać się jasno określić w jednostkach np. czasowych, pieniężnych)

• różnice są trwałe, zakorzenione

• musi dotyczyć zmian zasadniczych

Trzy kategorie zmian (3 obszary zmian)

1. o charakterze (obszarze) strategicznym - na styku organizacji z otoczeniem; to zmiany zachodzące w relacji organizacja - otoczenie (np. zmiany granic organizacji ⇒ fuzje, przejęcia, outsourcing ⇒wyprowadzenie poza firmę określonej dziedziny działalności i usamodzielnienie jej), zmiana misji i tożsamości firmy, zmiana rynków działania, zmian grup odbiorców, dostawców, zmiana strategii

2. zmiany wewnętrzne o charakterze taktycznym - to zmiany oferty produktowej, zmiana techniki i technologii, zmiana, zmiana konstrukcji dotychczasowych produktów, restrukturyzacja kadry, zmiana w obszarze motywacji, kultury organizacyjnej, zmiana w organizacji i zarządzaniu, zmiana struktury i rozpiętości kierowania, zmiany w obszarze kapitału (strukturze kapitału)

3. zmiany na poziomie społecznym - tworzenie grup nieformalnych, elementy dotyczące podziału władzy np. powstanie nowych związków zawodowych

Cechy współczesnych zmian

1. 
   
   Ciągłość zmian


















DZIŚ - zmiany przystosowują organizację do zmiany warunków (jest to bardzo szybkie tempo). Nie są to zmiany duże ale trwają cały czas.

2. 
   
   
   
   
   
   
   
   Rodzaje zmian

3. Coraz mniejsza możliwość przewidywania przyszłości na podstawie tego co było

Klasyfikacja zmian (rodzaje zmian organizacyjnych)















Miejsce inicjowania zmian

• zmiany wewnętrzne

• zmiany narzucone (przez jednostkę zwierzchnią)

Cechy narzuconych

• niekoniecznie dobre przystosowanie do warunków

• ludzie - są oporni przy NARZUCENIU zmian, ich zaangażowanie w zmiany jest wtedy niewielkie

Przyczyny zmian (3 grupy przyczyn zmian)

1. -konieczność zmiany warunków funkcjonowania organizacji

- zmiany w otoczeniu








2. Koncepcja Greiner' a - koncepcja cyklu życia organizacji pokazuje jakie kryzysy powstają w czasie trwania organizacji i jak organizacja sobie z nimi radzi












































































OBJAŚNIENIA:





wz.p. - wzrost przez...

K - kryzys


zmiany ewolucyjne




zmiany rewolucyjne

• tzw. firma rodzinna

• nie ma podziału pracy

• brak hierarchii formalnej

• wspólnota interesów

• następuje podział zadań, hierarchizacja, formalizacja, zatrudnienie pracowników najemnych

• poczucie ograniczenia kreatywności przepisami

• tworzy się jednostki samodzielne

• kryzys - brak integracji interesów samodzielnych jednostek z interesami firmy

• centrala buduje dodatkowe przepisy wymuszające współpracę

• ogniwa mają świadomość, że muszą pracować dla dobra wspólnego

1. Zmiany w obszarze społecznym jakie się dokonują w trakcie funkcjonowania organizacji (np. tworzenie się nowych przyjaźni, interesów, zmian kluczowych stanowisk, zmiany w psychice ludzkiej i układach międzyludzkich)

Sprawność organizacji w okresie zmian





















Prawo dołka (siodła)

O - wprowadzenie zmian

A - moment najniższy

A ⇒B wyjście z dołka


Od B wyjście z dołka do momentu przewidzianym w projekcie








• Nie wolno oceniać wyniku zmiany bezpośrednio po jej wprowadzeniu !!!

• Mamy wpływ na czas i głębokość trwania takiego spadku

Od czego zależy głębokość i czas trwania spadku


(determinanty sprawności instytucji w okresie zmian)













Spadek tym silniejszy im większy zakres i głębokość zmian

Czynniki metodologiczne - przebieg procesu zmian - metody wdrażania :

1) Wdrażanie jednostkowe, uderzeniowe (pogłębia dołek ale skraca czas działania)

2) Zmiany etapowe, po kolei wdrażamy elementy zmian

Dwie filozofie metodyki projektowania









Czynniki kadrowe - mają największy wpływ na kształt krzywej sprawności w okresie zmian








- bardzo istotny poziom akceptacji przez załogę (opory zwiększają koszty zmian i zmniejszają efektywność; pogłębiają dołek)


współpraca

(kształt sprawności zależy od tego jak

przygotujemy ludzi)

Czynniki techniczne - koszty przystosowania technicznego

Treść zmiany - pokazuje granicę tolerancji

Cykl procesu zmian organizacyjnych

(3 fazy)

1) Faza preparacji ( przygotowania)

Etapy :

• określenie potrzeby zmian

• przygotowanie prac projektowych

• opracowanie projektu zmiany

2) Faza realizacji

Etapy :

-przygotowanie do wdrożenia

- rozruch ( samo wdrożenie )

3) Faza kontroli

Etapy :

• kontrola prawidłowości wdrożenia i efektów

• monitoring (stwierdzenie czy ta zmian stale jest aktualna czy potrzebna jest już nowa)

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

Organizacje

Materialne

Społeczne

(złożone z ludzi)

Społeczno materialne

(ludzie i zasoby)

BLIŻSZE (RYNKOWE)

DALSZE (MAKROOTOCZENIE )

oszczędność

wydajność

Najbardziej efektywna droga ekonomizacji działania

Koncepcja 1

Koncepcja II

Naczelne kierownictwo

Menadżerowie średniego szczebla

Menadżerowie nadzorujący

Pracownicy operacyjni

Rola integralna

Szczebel taktyczny

Szczebel dozoru

⇐ kierunkuje działania firmy, dokąd poprowadzić organizację

⇐jak podzielić zadania i komu je przydzielić

⇐ jak zapewnić „techniczną” sprawność realizacji zadań

c

a

b

a

R.A. Webber

niepew

ność

ry

zy

ko

pew

ność

Planowanie

strategiczne

Planowanie taktyczne

Planowanie operatywne

1.styczeń

31

grudz

1

stycz

31 grudz

Poziom

motywacji

Zadania

planowe

niskie

wysokie

Przyjmowanie ludzi niekoniecznie przygotowanych do określonych czynności ale o określonej zdolności intelektualnej

MISJA FIRMY

Zasoby firmy

techniczne kadrowe finansowe

Stan otoczenia

Polityczno - ekonomiczny techniczny społeczny

prawny

Np. SWOT

ANALIZA

Strategia firmy

Strona personalna

Strona marketingowa

Strona techniczna

Strona ekonomiczna

Poziom strategiczny

Poziom taktyczny

ZADANIA

Planowanie kadr

oceny

motywacja

Rozwój kwalifikacji

Nabór, selekcja, zatrudnienie

Poziom planowania operatywnego

1. Określenie profilu kandydata

2. Wybór odpowiedniej osoby z bazy danych

3. W razie braku takich - działanie rekrutacyjne

4. Zbieranie i selekcja dokumentów

5. Wywiady szczegółowe z wyselekcjonowanymi kandydatami

6. Wybór kandydata, sporządzenie umowy i jej podpisanie

FIRMA

Otoczenie to całość świata, z którym firma jest w jakichś relacjach

(przewid. przyszłości)

(Jak się zjawisko będzie rozwijać)

Stan dzidziejszy

optymalny

Pesymistyczny w momencie X

realny

Sc. optymistyczny- przyszłość ukształtuje się w sposób korzystny

Sc. realny- największe prawdopod.

Sc.

niespodziankowy

Sc. pesymistyczny

Dynamika sprzedaży

Czas

Narodziny ( wprowadzenie na rynek)

rozwój

dojrzałość

Schyłek ( wycofanie produktu z rynku)

K. Obój „ Strategia firmy „

Strategia wzrostu

koncentracji

dywersyfikacji

Integracja pozioma

Integracja pionowa

Strategia stabilizacji

Strategia defensywna (np. odsprzedanie akcji)

- redukcji zasobów

-pozbywania się

-likwidacja ( koniec działalności)

- planowany wolumen i wartość sprzedaży

- plan działań marketingowych w obszarze produktu, ceny, dystrybucji i promocji

- opis procesu

- plan zaopatrzenia

- plan zatrudnienia

- plan promocji i inwestycji

- plan produkcji

- charakterystyka kadry zarządzającej

-struktura organizacyjna i techniki zarządzania

- plany wyników finansowych , bilansów i przepływów pieniężnych

- analiza i ocena przyszłej sytuacji finansowej, progu rentowności, opłacalności, poziomu ryzyka

- wyniki finansowe

- wyniki badań rynkowych

- sprawozdanie finansów

A

X

Z

planista

zaopatrzeniowiec

Plan sprzedaży

[ktoś nas poprzedza swoim działaniem, my też swoim działaniem budujemy coś dla kogoś ( taśma produkcyjna)]

Treść

Nadawca

Odbiorca

Treść odebrana

Kanał

To komunikat jaki chcemy przesłać potrzebującym w organizacji lub poza nią

To coś, ktoś kto jest w posiadaniu informacji; będzie ją przekazywał

-techniczne środki przesyłu

-droga przepływu

To coś, ktoś , co, kto odbiera przekaz

To informacja zidentyfikowana

Centrum informacji

System organizacyjny wysoce zdecentralizowany

Strategia organizacji

Strategia organizacyjna

Technologia organizacji

Ludzie i kultura organizacji

Otoczenie

(Stabilizacja to nie stagnacja !!!)

OTOCZENIE

Stałe

(wysoki stopień pewności)

Zmienne

(umiarkowana niepewność)

Burzliwe

(wysoki stopień niepewności)

STRUKTURY

Bardzo sformalizowane, scentralizowane, głębokość podziału pracy

Umiarkowanie sformalizowana, zdecentralizowana, przestrzega się zasad statycznych i podejścia dynamicznego

Nieformalna i niejednoznaczna stosująca podejście dynamiczne, ograniczony system rozwiązywania problemów

Statyczne ( stabilne)

nieprzeszkadzające

• Zmiany w otoczeniu można przewidywać

• Scentralizowane

• Wysoki stopień formalizacji

• Struktura smukła

Dynamiczne („burzliwego pola”)

Przeszkadzające

• Musi być elastyczniejsza

• Zdecentralizowana

• Różne rodzaje pracy dla pracowników

• Struktura spłaszczona

PRODUKT A

muszą do siebie przystawać

muszą być wyrównane

sprawność

Czas życia

Efekty pracy w zespole

Suma pracy indywidualnie

PRODUKT

B

PRODUKT

C

PRODUKT

D

Określenie celu pracy

Niedoformalizowanie

Optimum formalizacji

Przeformalizowanie - przepisy zbyt rygorystyczne, daje poczucie stabilności, usztywnienia organizacji

Stopień kwalifikacji

Poziom zintegrowania z firmą

Pozytywne skutki

Negatywne skutki

Koszty organizacji

b

c

Mamy trzy rodzaje :

Formowanie zadań dla pracowników

Poszukiwanie środków motywujących

Poznanie celów i oczekiwań pracowników

Ustalanie kryteriów i sposobów realizacji zadań

OCENA

Ocena potencjalnych kierunków i siły oddziaływania środków motywujących

WDROŻENIE

Obserwacja zachowań pracowników i wynik ich pracy

REALIZACJA

ZACHOWANIA I WYNIKI

Nie pozbawia pracownika swobody wyboru !!!

Sytuacja gdzie nie mamy swobody wyboru

Powodujący

(kierownik)

Powodowany

(podwładny)

kierownik

podwładny

Zachowanie pracownika wynika z tego, że za poleceniem stoją bodźce

Autorytet stanowiska występuje zawsze w organizacjach formalnych

Kierownik tylko uzmysławia podwładnemu reakcje otoczenia na jego zachowanie ⇒ argumentacja, wyjaśnienie, pokazanie przyczyn

Potrzeby

Najsilniej niezaspokojona potrzeba

Napięcie

Poszukiwanie obniżenia napięcia

Zachowanie defensywne w procesie rozwiązywania problemów

Zachowanie konstruktywne w procesie rozwiązywania problemów

Potrzeby :

-hierarchia

-struktura

-poziom zaspokojenia

Bodźce:

- struktura

- cenność i intensywność

- reguły stosowania

Przełożony:

-zgodność postępowania z regułami stosowania bod\źców

Czy bodźce są atrakcyjne

Czy są wystarczające szanse wystąpienia oczekiwanych bodźców

NIE

TAK

NIE

Czy cenność spodziewanych wyników przewyższa cenność kosztów?

TAK

Podjęcie działania

TAK

Zadania :

- rodzaj, skala, czas

-wymogi kwalifikacyjne

-warunki realizacji

Czy są szanse na sprostanie wymogom realizacji zadania

-koszty pozyskiwania kwalifikacji

-dolegliwości związanie z wykonaniem zadania ( materialne i niematerialne koszty wykonania zadania)

NIE

TAK

NIE

Wstrzymanie się od działania

BODŹCE

REAKCJA

ZLECENIE

Ad 2)

Poziom oczekiwań

Poziom zaspokojenia

Najsilniej odczuwana jest potrzeba gdzie różnica między oczekiwaniami a stopniem zaspokojenia jest największa (III)

I

II

III

O

T

O

CZ

E

N

I

E

Materialne

Niematerialne

Faza cyklu rozwojowego firmy

Specyfika i warunki procesu pracy

Sytuacja ekonomiczna firmy

Kultura organizacyjna

Cele systemy wynagrodzeń

SYSTEM WYNAGRODZEŃ

Misja i strategia firmy

Strategia personalna

Cechy zasobów kadrowych

Rynek pracy

System prawny

Środowisko gospodarcze

Środowisko socjalno - kulturowe

O

T

O

C

Z

E

N

I

E

wejścia

wyjścia

nakłady

przebieg

procesy

efekty

⇒

⇒

⇒

⇐

⇐

⇐

Ilościowe stan określony w postaci liczbowej (wymiernej) np. ilość sprzedaży, długość, stan

Jakościowe czynniki miękkie - nie wyrażone liczbowo np. wygoda użytkowania sprzętu, estetyka

Musimy ustalić granicę tolerancji (czy spełniamy normy czy wyszliśmy poza nie)

Ustalenie norm

Korekta odchyleń

Zmiana norm

Korekta działań

Mierzenie wyników

Utrzymanie status

Ocena wyników ( porównanie z normami)

Sprzężenie

zwrotne

normy

W RYNKU

CZAS

szanse

Zmiany skokowe - kiedyś

Zmiany ciągłe - dziś

I

II

Zmiany adaptacyjne = reaktywne= przystosowaw-cze

Zmiany antycypacyjne = prospektywne

I zmiany adaptacyjne- zmiany przystosowujące organizację do warunków DZISIEJSZYCH (zmieniają się warunki i reagujemy na ich zmianę)

II zmiany adaptacyjne - opierają się na przewidzeniu przyszłych warunków, dostosowują organizację do przyszłych warunków ( duże ryzyko bo jeśli nie przewidzimy dobrze to poniesiemy duże straty)

Zakres czasowy

Zakres zmian

Prospektywne (proaktywne)

reaktywne

cząstkowe

całościowe

Zmiany przez doskonalenie

Zmiany przez dostosowanie

Zmiany przez przeobrażenie

Zmiany przez przeprojektowanie

Makrootoczeniu np. zmiany sojuszy politycznych, układów politycznych , zmiany prawne, zmiany związane z systemem podatkowym, zmiany stóp %, kursu walut, zmiany w technice i technologii, w obszarze społecznym, struktura demograficzna itp.

Rynkowym ( mikrootoczeniu) zmiana w obszarze konkurencji, pojawienie się na rynku substytutów, zmiana odbiorców (gusty), dostawców

- zmiany wynikające ze zmian warunków wewnętrznych organizacji

W

I

E

L

K

O

Ś

Ć

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

J

I

duże

małe

WIELKOŚĆ ORGANIZACJI

„młode”

„dorosłe”

K. przywództwa

Wz.p. kreatywność

K. decentralizacji

Wz.p. delegowanie uprawnień

Wz.p. koordynacje

K. ponownej biurokracji

Wz..p. świadome oddolne współdziałanie

K. autonomii

Wz.p. formalizacje

FAZA 1

FAZA 2

FAZA 3

FAZA 4

FAZA 5

ZAŁOŻENIE: wiek i wielkość są wprost proporcjonalne

SPADEK

ROZRUCH

EKSPLOATACJA

O

A

C

B

CZAS

POZIOM SPRAWNOŚCI INSTYTUCJI

JEST TO OBIEKYWNA PRAWIDŁOWOŚĆ WYSTĘPUJĄCA ZAWSZE (zawsze najpierw musi być gorzej aby było lepiej)

Minimalny, jeszcze akceptowalny poziom sprawności

Maksymalny, jeszcze akceptowalny czas oczekiwań na efekty

Możliwości finansowe firmy

Czynniki metodologiczne

Czynniki kadrowe

Czynniki techniczne

Treść zmiany

Sprawność instytucji w okresie zmian

Doskonalenie stanu obecnego (metoda diagnostyczna)

- zmiany kosmetyczne(dołek mniejszy)

Prognostyczna

- zmiany głębokie dotyczące wszystkich obszarów

czas

sprawność

---