Motywowanie pracownika do pracy1


Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może:

Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie ograniczeń wysiłku do minimum.

2. Wcześniejsze podejścia do motywowania.

Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego przez podejścia od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich.

  1. Podejście tradycyjne:

Najlepszym przykładem tego podejścia jest praca Fredericka W. Taylora. Sugerował on używanie bodźcowego systemu plac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach i zakładach, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla wielu pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy.

  1. Podejście od strony stosunków międzyludzkich.

Elton Mayo stworzył teorię, że pracownik odczuwa potrzebę by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Pracownikom należy, więc stworzyć warunki, w których będą czuli się ważni i pozwolić im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków.

  1. Podejście od strony zasobów ludzkich

Podejście to zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i dla

organizacji. Ludzie mają, więc potrzebę uczestnictwa prawdziwego, a nie tylko pozornego.

3. Podejście do motywowania od strony treści.

Podejście to próbuje odpowiedzieć na pytanie, „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.

  1. Podejście od strony hierarchii potrzeb - zakłada, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według ważności:

Abraham Maslow twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb: fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji. Znajdujące się u podstaw hierarchii potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności) muszą być zaspokojone w pierwszej kolejności, nim weźnie się pod uwagę inne potrzeby. Kolejną jest potrzeba bezpieczeństwa (dachu nad głową i odzienia oraz życia wolnego od trosk materialnych).

Następne to potrzeby przynależności, odnoszące się do procesów społecznych i obejmujące potrzebę miłości, przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Potrzeby te zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Jeszcze wyżej znajdują się potrzeby szacunku, obejmujące potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Znajdujące się na szczycie potrzeby samorealizacji obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i rozwoju.

Maslow sugerował, że jednostka motywowana jest w pierwszej kolejności do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i dopóki nie zostaną zaspokojone są główną troską pracownika. Po ich zaspokojeniu dana osoba zaczyna wspinać się po kolejnych szczeblach w hierarchii aż do osiągnięcia zaspokojenia potrzeby samorealizacji. Badania ujawniły jednak znaczne braki i słabość hierarchii potrzeb Maslowa.

Jest ona teorią Claytona Alderfera. Litery ERG oznaczają egzystencję, związek tj. kontakty społeczne i wzrost albo rozwój. Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble:

  1. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa

  2. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym

  3. Potrzeba wzrostu jest najwyższym szczeblem w schemacie Alderfera i obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Różnice między teorią ERG i hierarchią potrzeb Maslowa są następujące:

b. Teoria dwuczynnikowa.

Jest to teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji (czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia - związane z treścią pracy) i czynników higieny psychicznej (czynniki uważane za źródło niezadowolenia - związane są ze środowiskiem pracy).

Menedżerowie powinni, więc zapewnić pracownikom zachowanie właściwych czynników higieny psychicznej oraz dać mu okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych jak wola osiągnięć i uznanie.

4. Jednostkowe potrzeby ludzkie.

5. Podejście do motywowania od strony procesu.

Podejście to koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

a) Teoria oczekiwań.

Sugeruje ona, że motywacja zależy od dwóch czynników:

Victor Vroom, który opracował formalne ramy teorii oczekiwań przyjął, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i w otoczeniu. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów oraz dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Oczekiwania jednostkowe.

Najważniejsze elementy modelu oczekiwań, to indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz, że każdy wynik będzie miał, jakąś przypisaną wartość. Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku, to indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami. Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć pracy to indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadza do konkretnego wyniku. Wynik zaś to skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody.

Z każdym z wyników wiąże się określona wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający na ile dana osoba ceni sobie określony wynik.

Ludzie mają różne potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który wykazuje silną potrzebę osiągnięć i niewielką potrzebę afiliacji to:

Warunki motywowanego zachowania:

Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Rozwinięcie Postera - Lawlera:

Jest to rozwinięcie teorii oczekiwań. Jego autorzy sugerują, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane w przypadku, gdy osiągnięcia pociągają za sobą

sprawiedliwe nagrody. Autorzy stwierdzili, że osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrznych (szacunek do samego siebie i świadomość dokonań).

Implikacje dla menedżerów wynikające z modelu oczekiwań: Według Nadlera i Rawlera należy:

    1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych

    2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności

    3. Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności

    4. Wiązać nagrody z efektywnością

    5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody

    6. Zapewnić odpowiedniość nagrody

Wnioski dla organizacji wg Nadlera i Lawlera:

a) Teoria sprawiedliwości.

Teoria ta opracowana przez J. Stacy Adams'a opiera się na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród w porównaniu do nagród przyznawanych innym za podobne nakłady

Proces porównania wygląda następująco:

0x01 graphic

Pracownik może, więc mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Poczucie sprawiedliwości jest, więc rezultatem równości obu stosunków.

Wnioski:

  1. Jeżeli nagrody mają motywować pracowników muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

  2. Trzeba brać pod uwagę również innych, z którymi pracownik się porównuje.

      1. Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.

Inny nie mniej istotny problem dotyczy trwałości niektórych zachowań w czasie

i zmienności innych. Konkretnie teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające

za sobą nagrody prawdopodobnie będzie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań, których konsekwencją jest kara jest mniejsze.

Rodzaje wzmocnień w organizacjach:

Wzmocnienie pozytywne - jest to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania (pochwały, awanse, pieniądze)

Unikanie - pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego

Karanie -to negatywne konsekwencje określonego zachowania (ostra krytyka, potrącenie płac, odebranie przywilejów)

Eliminacja (wygaszanie) - może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza niegdyś nagradzanego.

W. Clay Hammer określił 6 reguł stosowania techniki modyfikowania zachowań:

Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

Reguła 2:Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowanie.

Reguła 3: Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać

wzmocnienie.

Reguła 4: Powiedz podwładnym, co robią źle.

Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych.

Reguła 6: Bądź sprawiedliwy.

      1. Tworzenie wzmocnień w organizacjach.

Jeśli chodzi o tworzenie wzmocnień w organizacjach to ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.

Rozróżniamy następujące strategie wzmacniania:

  1. Schemat oparty na stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu niezależnie od rodzaju zachowania. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę będą opłacani.

  2. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania - przewiduje rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Pracownicy, bowiem, gdy nie wiedzą, kiedy mogą spodziewać się wizyty szefa starają się przez cały czas utrzymać wysoki poziom wysiłku.

  3. Schemat o stałym stosunku - zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku.

  4. Schemat o zmiennym stosunku - to najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych. Przełożony, który chwali pracownika za każde jego osiągnięcie stosuje właśnie schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silnie bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody.

      1. Nowe podejścia do motywowania.

Są to:

  1. Teoria ustalania celów - sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Powinny one wykazywać umiarkowany stopień trudności, być konkretne i takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ta pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść.

  2. Podejście japońskie - jego celem jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami

9. Popularne strategie motywacji: