Wyższa Szkoła Zarządzania i Finansów
w Warszawie.

Studia podyplomowe

Master of Business Administration

Edycja XIII

Temat:

ZARZĄDZANIE OPARTE NA WARTOŚCIACH.

Promotor: prof. dr hab. Marek Kosewski

Autor: Dariusz Ciesielski

Wstęp

Firma Megabajt istnieje na rynku od 1991 roku, nie jest więc bynajmniej nowicjuszem ani w znajomości odnajdowania się na rynku, ani w dziedzinie zarządzania. Postępujące jednak zmiany dotyczące zarówno rynku, wymagań klientów i sytuacji konkurencyjnej oraz wynikające z wzrostu firmy zmiany w ilości i strukturze zatrudnienia, spowodowały narastanie problemów, w konsekwencji prowadzące do kryzysu. Objawy tego kryzysu są wyraźnie widoczne: brak wzrostu obrotów, spadek zysków spadek udziałów w rynku, wzrost kosztów, demotywacja pracowników, wzajemne obarczanie się odpowiedzialnością za trudności w realizacji założonych planów, niemoc organizacyjna w kwestii rozwiązania stałych problemów. Pomimo, iż z przeprowadzonych wywiadów wynika, że kierownictwo zdaje sobie sprawę z istnienia problemów i potrafi je precyzyjnie określić, podejmowane działania mają charakter cząstkowy, nie dociekający przyczyn tych problemów, a mające jedynie charakter naprawczy. Zadaniem mojej pracy jest przede wszystkim wyartykułowanie najważniejszych problemów, wskazanie mechanizmów ich powstawania oraz zaproponowanie możliwych metod zaprowadzenia zmian mogących znacząco podnieść efektywność pracy zarówno szeregowych pracowników, jak i kierownictwa Megabajtu. Ukrytym założeniem jest tu przekonanie, że sytuacja, w jakiej znajduje się Megabajt nie jest ewenementem oraz że wypracowane przez z sukcesem działające organizacje metody i zasady funkcjonowania mogą zostać wykorzystane także przez Megabajt.

Pierwszym etapem mojej pracy jest doprowadzenie do uzgodnienia wspólnego języka z osobami, do których jest ona adresowana. W tym celu w skrótowy sposób przedstawiam ewolucję nauki o zarządzaniu, rozwój teorii motywacji, oraz nowoczesne metody zarządzania. W dalszej części omawiam zjawisko anomii, autonomiczne i relacyjne mechanizmy motywacji godnościowej oraz precyzuję problemy Megabajtu i ich przyczyny na tle wcześniejszych rozważań. Końcowym etapem jest sformułowanie zasad rozwiązań mających na celu usunięcie przyczyn powstawania problemów firmy, a w konsekwencji przesunięcie jej na inny jakościowo tor działania.

I. Historia rozwoju teorii zarządzania.

Historia zarządzania jako nauki jest ściśle powiązana z rozwojem cywilizacji przemysłowej. Do połowy XIX stulecia praktycznie nie istniało zarządzanie jako pojecie, zaś organizacje, jako jednostki gospodarcze były małe i zwykle kierowane bezpośrednio przez właściciela. Wraz z rozwojem przemysłu, handlu i usług pojawiło się jednak zrozumienie znaczenia zarządzania dla rozwoju gospodarczego i zapotrzebowanie na opracowanie zasad zapewniających powodzenie tej działalności. W efekcie pod koniec XIX wieku rozwinęła się samodzielna gałąź nauki, która doprowadziła do usystematyzowania ogólnych pojęć związanych z zarządzaniem i ogólnych zasad zapewniających zarządzaniu skuteczność. Postępujący rozwój cywilizacyjny i społeczny, a co za tym idzie zmienność i ewolucja warunków zewnętrznych i wewnętrznych każdej organizacji, powodują jednak, że zakres nauki o zarządzaniu nie jest do dzisiaj jednoznacznie określony, obejmując coraz szersze obszary wiedzy od ekonomii i finansów, aż do psychologii społecznej. Wymusza to na kadrze zarządzającej konieczność ciągłego kształcenia i doskonalenia zawodowego dla zapewnienia przetrwania i sprawnego funkcjonowania organizacji.

Ewolucja teorii zarządzania

Rys. 1 Przegląd głównych teorii zarządzania.

1. Szkoła naukowej organizacji pracy (scientific management).

Szkoła naukowej organizacji pracy wiązana jest głównie z nazwiskiem Fredericka W. Taylora (1856-1915) (tzw. szkoła Taylorowska), twórcy systemu zarządzania opartego na zróżnicowanych stawkach akordowych. Wg Taylora, ścisłe powiązanie wynagrodzeń pracowników z wydajnością ich pracy powoduje, że zwiększanie wydajności staje się wspólnym interesem pracowników i kierownictwa. Przyjmując za podstawę pomiar czasu wykonywania każdej z czynności po rozłożeniu jej na elementy składowe (np. przykręcenie jednej śruby) można opracować najszybszy i najlepszy sposób jej wykonania oraz ustalić, jaką ilość pracownicy powinni wypracować w czasie pracy. Najwydajniejsi pracownicy powinni otrzymywać stawkę wyższą od pozostałych, co ma motywować wszystkich pracowników do przekraczania osiągniętych poprzednio norm. Jeżeli pracownik nie wyrabia określonej normy powinien otrzymać niższą stawkę, (jednak nie niższą, niż w firmach konkurencyjnych). Jeżeli sytuacja taka będzie powtarzała się w ciągu kilku dni, pracownik powinien otrzymać pomoc instruktora, w dalszej kolejności przeniesienie go lżejszej pracy, a jeżeli i tam nie osiągnie pożądanej wydajności, należy go zwolnić.

Podstawowe zasady zarządzania wg Taylora to:

- naukowe opracowanie metody najlepszego wykonania każdego z zadań pracowników,

- naukowy dobór każdego z pracowników pod kątem przydzielenia mu pracy, do której najlepiej się nadaje,

- naukowe szkolenie i doskonalenie zawodowe,

- bezpośrednia, przyjazna współpraca pomiędzy pracownikami, a kierownictwem

Za zwieńczenie systemu Taylora uznaje się do dziś taśmę produkcyjną, która doprowadziła m.in. do powstania imperium przemysłowego Forda. Krytykowano go zaś za dehumanizację oraz wyzyskiwanie i zmuszanie robotników do coraz szybszej pracy, co doprowadziło do strajków i masowego wstępowania robotników do związków zawodowych.

Pewne rozwinięcie systemu Taylora zastosował Henry L. Gantt (1861-1919), tworząc bodźcowy system wynagrodzeń, oferujący premię dla każdego robotnika za przekroczenie normy oraz premię dla brygadzisty za każdego robotnika przekraczającego normę i dodatkową, jeżeli wszyscy pracownicy wykonali normę. Wyniki pracy każdego robotnika prezentowano w postaci wykresów, również program produkcji przedstawiony był graficznie. Wykresy Gantta były stosowane w okresie gwałtownego uprzemysławiania Japonii, ZSRR i Hiszpanii w latach dwudziestych i są nadal w użyciu np. w koncernie metalurgicznym i zbrojeniowym DuPont (m.in. ich elementy są zawarte w arkuszach kalkulacyjnych Lotus 1-2-3).

Dodatkowy wkład w teorię naukowej organizacji pracy włożyli Frank B. i Lilian M. Gilbrethowie, którzy zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracownik wykonuje swoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę.

2. Szkoła klasycznej teorii organizacji.

Szkoła klasycznej teorii organizacji (zwana też kierunkiem administracyjnym) powstała w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami, takimi jak np. fabryki. Za jej założyciela uważa się Henriego Fayola (1841-1925), który w 1916 roku jako pierwszy usystematyzował podstawy praktyki kierowania, zawierając je w postaci czternastu zasad zwanych zasadami Fayolla:

1. Wprowadzenie podziału pracy pod kątem specjalizacji czynności i rozgraniczenia funkcji.

2. Dobór kierownictwa pod kątem autorytetu formalnego i osobistego wynikającego np. z wiedzy, czy osobowości, zapewniającego posłuszeństwo pracowników.

3. Dyscyplinowanie pracowników i kierownictwa systemem nagród za osiągnięcia i kar za naruszenia wewnętrznych przepisów i uzgodnień.

4. Jedność rozkazodawstwa, gdzie każdy pracownik może otrzymywać polecenia tylko od jednej osoby. Brak jedności rozkazodawstwa prowadzi do sprzeczności poleceń i utraty autorytetu kierownictwa.

5. Jedność kierownictwa, polegająca na realizowaniu przez zespół jednego planu, pod jednym kierownictwem.

6. Podporządkowanie interesu osobistego pracownika interesowi organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie godne zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy

8. Centralizacja procesów decyzyjnych w stopniu umożliwiającym kierownictwu właściwe wykonywanie swoich zadań.

9. Hierarchia podporządkowania od najwyższego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

10. Ład w przedsiębiorstwie, czyli przynależność każdej rzeczy i każdego człowieka do właściwego dla nich czasu i miejsca oraz najodpowiedniejszego stanowiska.

11. Życzliwe i sprawiedliwe traktowanie personelu.

12. Stabilność personelu umożliwiającą pracownikom nabranie biegłości w wykonywaniu zadań, doświadczenia pewności siebie.

13. Popieranie inicjatywy personelu, nawet kosztem rezygnacji z części ambicji kierownictwa i tolerancją dla możliwości pewnych błędów.

14. Zgranie personelu poprzez budowanie poczucia przynależności do zespołu.

Uzupełnieniem prac Fayolla jest teoria biurokratycznego zarządzania opracowana przez niemieckiego socjologa Maxa Webera (1864-1920), opierająca się na założeniu, że złożona organizacja wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swojej działalności, z wyraźnie określonymi przepisami i liniami podporządkowania, zaś podstawą oceny pracowników powinna być wyłącznie ich efektywność. Model biurokratycznego zarządzania Webera przyczynił się do kształtowania olbrzymich korporacji. W latach dziewięćdziesiątych organizacje takie jak General Motors i Xerox dostrzegając jego nieskuteczność w warunkach konkurencyjnego rynku ogólnoświatowego odeszły od biurokracji kierując się w stronę zespołów i grup zadaniowych mających na celu wyzwolenie twórczości pracowników.

Dalszy wkład do teorii klasycznej wykorzystany w innych szkołach wniosła Mary Parker Follet (1868-1933) oraz Chester I. Barnard (1886-1961). Mary Follet uwzględniła w organizacji wzajemne zależności wykraczające poza jej granice, polityczne, ekonomiczne i biologiczne oddziaływanie otoczenia organizacji oraz wpływ stosunków międzyludzkich. Według niej sztuczny podział na kierownictwo i podwładnych prowadzi do zatarcia wizerunku wspólnego celu organizacji. Mary Follet twierdziła, że jednostki wchodzące w skład grupy mogą łączyć swoje umiejętności. Chester I. Barnard potraktował organizację jako przedsięwzięcie jednostek współpracujących w grupach. Podstawową tezą Barnarda było stwierdzenie, że przedsiębiorstwo może pracować sprawnie i przetrwać jedynie wtedy, gdy zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących są w stanie równowagi. Tym samym Barnard sformułował zasadę, według której ludzie mogą pracować przez dłuższy czas tylko w warunkach stabilnych i wzajemnie korzystnych i łączą się w organizacje (także nieformalne), aby uzyskać to, czego nie mogą uzyskać w obrębie organizacji w pojedynkę. Aby przetrwać firma musi skutecznie posługiwać się tymi grupami nieformalnymi. Barnard uważał także, że menedżerowie mają obowiązek wpajania swoim pracownikom poczucia celu moralnego i w tym celu muszą się nauczyć wykraczać poza wąsko pojmowany interes własny i podejmować etyczne zobowiązania wobec społeczeństwa. Tezy Bernarda znajdują obecnie zastosowanie w firmach traktujących zespoły jako podstawowe elementy organizacji. Zespoły są samorządne, kierownictwo zaś określa właściwe kierunki działania, wyznacza każdemu zespołowi cel i ocenia poszczególne zespoły na podstawie mierzalnych kryteriów efektywności. W tym kierunku zmierzają np. Motorolla, DuPont, AT&T, General Electric.

3. Szkoła behawioralna (human resources)

Podstawą klasycznych teorii zarządzania było założenie, że ludzie w środowisku pracy postępują racjonalnie, kierując się interesem ekonomicznym. Ponieważ w praktyce założenie to okazało się nie do końca słuszne, postanowiono uzupełnić klasyczną teorie organizacji elementami socjologii i psychologii, uwzględniając skutki stosunków współdziałania pomiędzy kierownictwem i pracownikami.

Za prekursora szkoły behawioralnej uważa się Eltona Mayo (1880-1949), uczestniczącego w znanych eksperymentach w Hawthorne (1924-1933). Eksperymenty te wykazały, że na wydajność pracy wpływa uwaga zadowolenie pracowników z wyróżnień i poświęcanej im uwagi oraz wewnętrzne naciski nieformalnych grup roboczych. Późniejsi badacze wnieśli dodatkowo wiedzę z zakresu antropologii poszerzając nauki o zarządzaniu i organizacji o poglądy dotyczące motywacji i samorealizacji. Szczególnie popularne stały się teorie „piramidy wartości” Abrahama Maslowa oraz modele X i Y podejścia ludzi do pracy opracowane przez Douglasa McGregora. Jako rozwiązanie problemów związanych z wydajnością i niezadowoleniem pracowników, szkoła behawioralna uznawała działania socjotechniczne, rozwój działalności w sferze socjalnej, modyfikowanie postaw kierownictwa, dążenie do akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne oraz wykorzystanie ich wpływu do podniesienia sprawności zarządzania.

Szczyt rozwoju szkoła behawioralna osiągnęła w okresie koniunktury po drugiej wojny światowej. Od początku lat sześćdziesiątych ciężar zainteresowania przesunął się w stronę optymalizacji procesów decyzyjnych, informacji i koordynacji działań w coraz bardziej skomplikowanych systemach organizacyjnych.

4. Szkoła ilościowa.

Szkoła ilościowa powstała po II wojnie światowej w efekcie doświadczeń z zastosowania do rozwiązywania problemów organizacyjnych zespołów badań operacyjnych. Zespoły takie były budowane ze specjalistów z rozmaitych dziedzin, którzy tworzyli matematyczny model symulacyjny przedstawiający wszystkie istotne czynniki wpływające na problem. Poprzez zmianę wartości zmiennych analizy można określić skutki każdej zmiany (planowanie finansowe, programowanie produkcji, opracowanie strategii, wdrażanie nowych wyrobów, planowanie programów doskonalenia siły roboczej, utrzymanie zapasów na optymalnym poziomie). Podejście takie stawało się coraz bardziej popularne w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych wraz z rozwojem informatyki i dostępu do komputerów. Szczególne znaczenie nadał im Robert McNamara wdrażając je w korporacji Ford Motor Co. i resorcie obrony USA. Cechą charakterystyczną szkoły ilościowej, jest nacisk wyłącznie na mierzalne aspekty prowadzenia przedsiębiorstwa, z pominięciem wpływu czynnika ludzkiego

Współczesne kierunki zarządzania

Dalszy rozwój teorii zarządzania pozwala obecnie wyróżnić przynajmniej trzy podejścia do problematyki kierowania.

1. Kierunek systemowy

Kierunek systemowy wykształcił się i osiągną szczyty dominacji w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Kierunek ten wykorzystuje teorię systemów traktując organizację jako całość, stanowiącą część szerszego otoczenia zewnętrznego. W systemie takim działalność każdego segmentu wpływa na działalność pozostałych na zasadzie synergii i sprzężeń zwrotnych. Kierownictwo nie może ograniczać się do sztywnego schematu organizacyjnego, ale uwzględniać znaczenie oddziaływania innych ludzi, komórek i jednostek organizacyjnych. Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny charakter organizacji, tworząc ramy do planowania działań i przewidywania ich skutków oraz ułatwiając utrzymywanie równowag pomiędzy potrzebami poszczególnych części przedsiębiorstwa a potrzebami całej firmy.

Rys. 2. Przepływy i sprzężenia zwrotne w systemie otwartym.

Ten obraz właściwy jest także dla koncepcji organizacji jako systemów gry społeczno-politycznej o podział zasobów rzeczowych, informacji i władzy, rozwijanych na podstawie takich dyscyplin naukowych, jak teoria systemów i cybernetyka, teoria polityki, socjologia, teoria podejmowania decyzji. Z kierunku systemowego wywodzą się koncepcje gry organizacyjnej oraz metoda zarządzania przez cele.

2. Kierunek sytuacyjny - nowa fala w zarządzaniu

Załamanie koniunktury przodujących krajów europejskich i USA oraz pojawienie się nowych potęg gospodarczych w południowo-wschodniej Azji, jak Tajwan, Korea Południowa i Japonia, zapoczątkowały falę krytyki dla „zarządzania akademickiego”, proponując przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce, studiowanie przypadków (case studies) i podejście sytuacyjne. Kierunek sytuacyjny jest wynikiem prac zmierzających do wykorzystania koncepcji głównych szkół teorii zarządzania w warunkach praktycznych szczególną rolę zwraca się tutaj na fakt, iż nie ma uniwersalnych prawd i rozwiązań, nie istnieje jedna najlepsza droga, żadna ze szkół zarządzania nie była jedynie słuszna. Organizacja powinna dostosowywać siebie i swoją strukturę do otoczenia, w zależności od sytuacji, w jakiej się znajduje. W różnych okresach czasu i w różnych sytuacjach różne rozwiązania mogą okazać się najlepsze dla organizacji. Najbardziej popularni przedstawiciele tego kierunku T. Peters i R. Waterman. sformułowali osiem cech najbardziej efektywnych przedsiębiorstw:

1. Obsesja działania.

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem.

3. Autonomia i przedsiębiorczość.

4. Wydajność i efektywność przez ludzi.

5. Koncentracja na wartościach.

6. Działanie wg zasady „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”.

7. Niewielki sztab o prostej strukturze.

8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych.

Z ujęcia sytuacyjnego wywodzi się sformułowana w końcu lat siedemdziesiątych koncepcja zarządzania strategicznego.

3. Dynamiczne zaangażowanie

Dynamiczne zaangażowanie jest stosunkowo nowym pojęciem opisującym metody zarządzania stosowanych w zinformatyzowanych przedsiębiorstwach funkcjonujących w warunkach burzliwych zmian otoczenia. Szybkie dostosowywanie się do zmieniających w czasie warunków oraz skupianie się menedżerów na stosunkach międzyludzkich to cechy charakterystyczne dynamicznego zaangażowania. Jego przejawy są szczególnie widoczne w „przedsiębiorstwach zbudowanych z biznesmenów” i firmach działających w obszarach wielokulturowych. Zagadnieniami, które zaczynają odgrywać znaczenie w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa stają się jego etyka i odpowiedzialność społeczna, funkcjonowanie w warunkach globalizacji, w wielu kulturach jednocześnie, oddziaływanie na środowisko i traktowanie jakości jako ruchomego celu. Hasłem organizacji staje się ciągłe dążenie do doskonałości mającej zapewnić konkurencyjność przy ciągle zmieniającym się rynku.

II. Historia rozwoju teorii motywacji

1. Podejście tradycyjne (Taylorowskie).

Kojarzone jest z wspominanym poprzednio Frederickiem Taylorem (1911). Taylor zakładał, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach i zakładach oraz że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne uznaje również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla wielu pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Według podejścia tradycyjnego większość ludzi jest z natury leniwa i bezmyślna, należy ich pilnować, często karać, rzadko nagradzać i można motywować ich jedynie za pomocą pieniędzy. Typowym przykładem wykorzystania podejścia tradycyjnego motywacji jest prowizyjne wynagradzanie handlowców.

2. Podejście od strony stosunków międzyludzkich (human relations).

Przedstawiciel szkoły behawioralnej Elton Mayo (1933) stworzył teorię, że pracownik odczuwa potrzebę by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Pracownikom należy więc stworzyć warunki, w których będą czuli się ważni i pozwolić im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Według Mayo ludzie chcą być ważni, samodzielni, podziwiani, współdecydujący. Można im to zapewnić, dając ciekawe, różnorodne zadania i pozwalając na kontakty towarzyskie. Mayo uwzględnił demotywujące aspekty nudy i rutyny oraz proponował motywowanie pracowników poprzez uznanie ich potrzeb społecznych i zapewnianie im poczucia własnej przydatności i znaczenia. Imprezy firmowe, służbowe uniformy itp. to przejawy wykorzystywania tego modelu motywacji.

3. Podejście od strony zasobów ludzkich (human resources).

Podejście to, kojarzone z Douglasem McGregorem (1960) zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i dla organizacji. Ludzie mają potrzebę uczestnictwa prawdziwego, a nie tylko pozornego. Według McGreora ludzie dążą do osiągnięcia satysfakcji z pracy, zaś zadaniem kierownictwa mającym ich motywować jest tworzenie warunków umożliwiających pracownikom rozwój i kreatywność. McGregor uzależnił sposób (styl) w jaki kierownicy motywują ludzi do pracy od cech osobowych podwładnych (nazywanych teorią X i Y).

• Teoria X: kierownictwo powinno zmusić ludzi do pracy.

• Teoria Y: kierownictwo powinno wykorzystać jak najlepiej zasoby ludzi, czyli: zdolności, inicjatywę, twórczość, chęć samokontroli i samokierowania.

Jeżeli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategoriach teorii `X', są skłonni do stosowania autokratycznego stylu zarządzania. Jeżeli są zwolennikami teorii `Y' stosują styl demokratyczny. W Japonii wykorzystywana jest teoria `Z' uwzględniające szczególne uwarunkowania kulturowe zawarte w filozofii zwanej Kaizen (szerzej opisanej w dalszej części pracy).

TEORIA X:	TEORIA Y:	TEORIA Z:
1.Przecietny człowiek nie lubi pracy i będzie jej unikał jak tylko to jest możliwe.	1.Zarówno fizyczny, jak i umysłowy wysiłek przy pracy jest taką samą potrzebą naturalną człowieka jak odpoczynek i zabawa.	1.Tworzenie poczucia zaangażowania, bliskiej współpracy i szerokiego współdziałania wielu ludzi(rodzinna atmosfera)w realizacji wspólnych celów.
2.Z powodu niechęci do pracy trzeba go stale do niej zmuszać, kontrolować i grozić karą aby skłonić do wysiłku.	2.Osobiste zaangażowanie w realizację wytyczanych celów wynika nie tylko ze spodziewanych korzyści materialnych, ale przede wszystkim z chęci zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.	2.Położenie nacisku na kolektywne podejmowanie decyzji na bazie wcześniej wypracowanego konsensusu i szerokiego uzgodnienia z wszystkimi uczestnikami procesu decyzyjnego.
3.Przecietny człowiek jest mało ambitny i unika odpowiedzialności, wobec czego woli być kierowany i zmuszany do pracy.	3.Mimo uciążliwości pracy człowiek odczuwa zadowolenie, gdy uda mu się wykonać trudne zadanie, co spełnia rolę pozytywnej motywacji do podejmowania dalszych zadań.	3.Entuzjazm w pracy na wszystkich szczeblach.
	4.Ludzie skłonni do podejmowania się z własnej inicjatywy trudnych zadań i przyjmowania za nie odpowiedzialności.	4.Zaufanie pomiędzy wszystkimi kierownikami i pracownikami.
	5.Większość ludzi posiada wrodzoną wyobraźnię, pomysłowość i chęć do pracy, oczekując od firmy jedynie stworzenia odpowiednich warunków do ich ujawnienia i wykorzystania.	5.Gwarantowane długoterminowe zatrudnienie dla wszystkich pracowników.
		6.Pokora i bezinteresowność w działaniach na rzecz swojej firmy.

4. Podejście psychodynamiczne

Teoria hierarchii potrzeb

Do najbardziej znanych koncepcji psychodynamicznych należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Maslow twierdził, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi, w kolejności zaspokajania:

1. Potrzeby fizjologiczne - głód, pragnienie, seks itd.;

2. Potrzeby bezpieczeństwa - pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.;

3. Potrzeby afiliacji - kontaktów społecznych, miłości, czułości, przynależności;

4. Potrzeby szacunku i uznania - osiągnięć i prestiżu;

5. Potrzeby samorealizacji - pragnienie samourzeczywistnienia, to znaczy zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; potrzeby poznawcze, a więc rozumienia otaczającej nas rzeczywistości, oraz potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna.

Rys. 3. Piramida potrzeb Abrahama Maslowa.

Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.

Teoria ERG

Kolejne ujęcie potrzeb opracowali C.P. Aldeifer (1972) i McClelland (1975). Twierdzą oni, że potrzeby ludzkie ułożone w trzech kategoriach:

1. Egzystencji [E- existence] - odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa z klasyfikacji Masłowa

2. Kontaktów społecznych [R- relatedness] - koncentrują się związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym. Są to więc potrzeby przynależności (afiliacji) i pozyskiwania szacunku innych.

3. Wzrostu, rozwoju [G - growth] - obejmują wysiłki w kierunku samo doskonalenia i poprawy własnego środowiska, a więc potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble:

1. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

2. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym.

3. Potrzeba wzrostu jest najwyższym szczeblem w schemacie Alderfera i obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Teoria ERG sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Na przykład, pracownik motywowany jedynie bodźcami pieniężnymi (potrzeby egzystencji) może otrzymać podwyżkę wystarczającą do zaspokojenia tych potrzeb. Jeżeli zaś próbuje nawiązać więcej związków przyjaźni, by zaspokoić potrzebę kontaktów społecznych i z jakiegoś powodu stwierdzi, że nie uda mu się znaleźć przyjaciół w miejscu pracy, przeżyje rozczarowanie i wróci do pogoni za pieniędzmi,.

Różnice między teorią ERG i hierarchią potrzeb Maslowa są następujące:

1. Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

2. Teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.

3. Maslow twierdził, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii dopóki dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona. Teoria ERG sugeruje z kolei, że jeśli dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona, jednostka zejdzie na niższy poziom i będzie szukać nowych sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

Inne ujęcie teorii potrzeb zostało opracowane przez J. Atkinsona (1983), także D. McClellanda i D. Millera.

Według nich wysoka motywacja do pracy zależy od potrzeby osiągnięć (sukcesu), władzy i afiliacji.

1. Potrzeba osiągnięć - to pragnienie realizacji zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Ludzie, u których cecha ta jest wysoka:

1. Lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów

2. Ustalają sobie umiarkowanie trudne cele i podejmują rozsądne ryzyko dla ich osiągnięcia

3. Przypisują duże znaczenie o uzyskiwanych przez siebie efektach.

2. Potrzeba afiliacji - jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa. Ludzie, u których ta potrzeba jest silnie wykształcona preferują na ogół pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i z możliwością nawiązywania przyjaźni.

3. Potrzeba władzy - jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowanie zachowań innych.

Ludzie z dominującym motywem pragnienia sukcesu wybierają zadania o innym stopniu trudności niż ci, którzy głównie obawiają się porażki.

Zadania o średnim stopniu trudności wybierają ci najbardziej pragnący sukcesu, bo przy zbyt trudnych prawdopodobieństwo porażki jest wysokie i sukces niepewny.

Ludzie przede wszystkim obawiający się porażki - wybierają zadania o małym lub bardzo dużym stopniu trudności (jak się nie uda, to trudno - nikomu by się nie udało).

Warto też zwrócić uwagę, że znaczenie poszczególnych potrzeb może ulegać zmianie wraz z rozwojem człowieka.

Rys. 4. Względne znaczenie potrzeb w różnych fazach rozwoju człowieka

5. Podejście od strony procesu. Teoria oczekiwań.

Podejście to koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów. Na podejściu tym opiera się teoria oczekiwań sformułowana przez Victora. Vrooma (1996). Vroom przyjął, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i w otoczeniu.

Według teorii oczekiwań, ludzie wybierają określone zachowanie spośród możliwych w zależności od oczekiwanych korzyści związanych z każdym z nich. Zgodnie z tą teorią zachowanie jest wyznaczane przez kombinacje czynników występujących u danej osoby i w środowisku, ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji, ludzie maja odmienne potrzeby, pragnienia i cele, ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników:

• Od tego, jak silnie czegoś pragniemy (wartości motywatora)

• Od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia

W najprostszy sposób poziom motywacji (wysiłku, jaki pracownik jest skłonny włożyć w realizację zadania) można określić zależnością:

W = (N x P) - K

gdzie:

W - poziom motywacji

N - subiektywna wartość motywatora (nagrody lub kary)

P - subiektywne prawdopodobieństwo uzyskania motywatora

K - koszt ponoszony przez pracownika

Aby zmotywować człowieka do pracy należy podkreślać i maksymalizować korzyści pracownika:

• Ustalić jakich nagród oczekuje przede wszystkim.

• Wyznaczyć odpowiednią pracę.

• Powiązać nagrodę z wynikami pracy.

• Poziom nagród powinien odpowiadać oczekiwaniom.

• Poniżej oczekiwań - poczucie krzywdy, zniechęcenie, zła praca.

5. Podejście behawioralne. Teoria wzmocnień instrumentalnych.

Podejście to głosi, że zachowanie pociągające za sobą nagrody prawdopodobnie będzie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań, których konsekwencją jest kara jest mniejsze. Na podejściu tym opiera się teoria wzmocnień opracowana przez B. Skinnera (1943). Teoria ta określa następujące rodzaje wzmocnień w organizacjach:

• Wzmocnienie pozytywne - są to nagrody lub pozytywne wyniki następujące na skutek pożądanego zachowania (pochwały, awanse, pieniądze)

• Wzmocnienia negatywne - karanie, to negatywne konsekwencje określonego zachowania (ostra krytyka, potrącenie płac, odebranie przywilejów). Wzmocnienia negatywne prowadzą do unikania - pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego

6. Inne teorie motywacji.

1. Teoria ustalania celów - sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Powinny one wykazywać umiarkowany stopień trudności, być konkretne i takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ta pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść.

2. Podejście japońskie - jego celem jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami.

III. Nowoczesne strategie zarządzania

Wśród obecnie stosowanych metod zarządzania można wyróżnić dwie podstawowe strategie, których stosowanie ma zapewnić przedsiębiorstwom skuteczne przetrwanie i rozwój w warunkach zmieniającego się rynku. Są to:

• Zarządzanie oparte na jakości - TQM,

• Filozofia Kaizen

Zarządzanie oparte na jakości - TQM

Strategia TQM (Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością) powstała na potrzeby przemysłu w USA na bazie krytyki naukowej organizacji pracy. Nie sprzyjała ona produkowaniu dobrych wyrobów, zaangażowaniu pracowników w wykonywaną mechanicznie pracę. Wszelkie decyzje odnośnie sposobu i organizacji produkcji wydawane były centralnie przez zarząd lub kierownictwo przedsiębiorstwa. TQM to współczesna teoria zarządzania, która stara się wprowadzić zmiany w firmie poprzez zmianę jej kultury organizacyjnej. TQM nie jest pojedynczą metodą czy techniką zarządzania, ale kompleksową filozofią, która od ponad trzydziestu lat zdominowała myślenie i działanie menedżerów na całym świecie.

TQM można zdefiniować jako wdrażanie kultury powszechnej jakości, to także proces zarządzania prowadzony przez naczelne kierownictwo firmy przy zaangażowaniu całej załogi i realizowany we wszelkich funkcjach przedsiębiorstwa oraz fazach i procesach tworzenia produktu. Tak pojęte zarządzanie obejmuje nie tylko dostarczanie wyrobów i usług, ale także jakość samej pracy (kwalifikacje ludzi, środków i przedmiotów pracy, technologii procesów, systemów marketingowych, planistycznych, decyzyjnych, itp.), tak by jak najlepiej zaspokoić potrzeby klientów zewnętrznych i pracowników przedsiębiorstwa zwanych klientami wewnętrznymi.

Podstawowe zasady koncepcji TQM to:

1. Pełna koncentracja na kliencie

2. Koncentracja na procesach oraz ich ciągłe usprawnianie

3. Zaangażowanie wszystkich członków organizacji

4. Zintegrowanie z misją przedsiębiorstwa

5. Odpowiedzialność za jakość wszystkich komórek organizacji

6. Koncentracja na filozofii i nowych pomysłach

7. Zarządzanie zapobiegawcze

8. Wykorzystanie różnorodnych technik i narzędzi dla zapewnienia jakości.

Efektem praktycznego wdrażania TQM jest specyficzna kultura totalnej jakości, której podporządkowane zostają wszystkie działania organizacji i poprzez którą następuje ciągła poprawa wydajności pracy, efektywności, elastyczności jej działań, a także konkurencyjności na rynku globalnym. To wszystko jest osiągane poprzez zmianę podejścia do wykonywanych zadań. Jednym z najważniejszych jest tu system wewnętrznego rynku. Zamiast hierarchii i ściśle przypisanych zadań w firmie tworzy się struktura o charakterze łańcucha dostawca-klient. Każdy pracownik stanowi w niej jednocześnie klienta dla poprzedniego jak i dostawcę dla następnego. Tworzenie partnerskich stosunków spowoduje polepszenie przepływu informacji w firmie. Pracownicy działający w łańcuchu klient-dostawca przejmują rolę nadzorców i kontrolerów jakości dla siebie samych.

Założenia te, mimo iż potrzebne w praktyce, są bardzo trudne w realizacji, gdyż wymagają pełnego zaangażowania kierownictwa w długim okresie czasu.

Filozofia „KAIZEN”

Kaizen - dokonywanie wszędzie w przedsiębiorstwie ciągłych, nawet drobnych zmian, usprawnień. W długim okresie czasu tworzy to proces restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Jest to filozofia wielu firm japońskich.

Zależnie od specyfiki usprawnień zasada Kaizen może występować w różnych formach. Zawsze ma jednak na celu: zmniejszenie kosztów wytwarzania, skrócenie czasu poszczególnych działań i procesów, najlepsze wykorzystanie materiałów, urządzeń i personelu przy jednoczesnym podnoszeniu jakości, niezawodniości procesów i wydajności.

Zasady Kaizen:

• żadna propozycja usprawnień nie jest tak błaha, by można ją zignorować,

• filozofia Kaizen to sprawa każdego zatrudnionego w przedsiębiorstwie,

• wprowadzenie usprawnienia jest poprzedzone bardzo dokładną analizą, ale jest realizowane bardzo szybko

Styl kierowania ludźmi wg filozofii Kaizen:

• partycypacyjny styl zarządzania,

• integrowanie pracowników z celami przedsiębiorstwa,

• odpowiednia motywacja ludzi do pracy i podnoszenia kwalifikacji,

• staranny dobór personelu

Różnice pomiędzy filozofią Kaizen, a zarządzaniem „kijem i marchewką”:

Cechy	Kaizen	„Kij i marchewka”
Efekt	Długotrwały w długim okresie czasu i trwały w skutkach	Osiągany w krótkim okresie czasu i krótkotrwały
Ramy czasowe	Ciągłe i wzrastające	Sporadyczne, okresowe
Zmiana	Stopniowa	Nagła
Zaangażowanie ludzi	Wszyscy pracownicy	Wybrane grupy ludzi
Podejście	Kolektywne, wysiłek grupowy, podejście systemowe	Ścisły indywidualizm, wysiłki i pomysły jednostek
Wymogi praktyczne	Wymaga niewielkich inwestycji, ale znacznego wysiłku w celu utrzymania	Wymaga dużych nakładów, ale niewiele wysiłku w celu utrzymania
Ukierunkowanie wysiłków	Zorientowanie na ludzi	Zorientowanie na wyniki
Kryteria oceny	Wysiłki w celu osiągnięcia lepszych rezultatów	Ocenie podlegają zyski

Podsumowanie

Zmieniające się warunki społeczne wymuszały na kierownictwie przedsiębiorstw zmiany w podejściu do pracowników i do klientów. Wzrost świadomości i oczekiwań pracowników, zmieniające się potrzeby klientów, bogacenie się społeczeństw powodowały, że kolejne teorie i metody stawały się coraz mniej efektywne. Śledząc je chronologicznie widać wyraźnie przeniesienie ciężaru z czynników ekonomicznych, poprzez stosunki społeczne aż do dążenia do zaspokajania specyficznych potrzeb klientów i pracowników definiowanych obecnie jako zewnętrzne i wewnętrzne otoczenie przedsiębiorstwa. Dzisiejszy pracownik to nierzadko wysoko kwalifikowany specjalista, dla którego nie będą się sprawdzały założenia teorii klasycznych. Kierunki rozwoju i współcześnie stosowane strategie zmierzają raczej do odwoływania się do zaspokajania wyższych potrzeb, specjalizacji, poczucia dumy z dobrze wykonanej pracy, budowania firmy składającej się z biznesmenów, pracowników świadomie dążących do udoskonalania swojej pracy i czerpania z niej zarówno korzyści materialnych jak i wewnętrznej satysfakcji. Współczesny menedżer jest w coraz mniejszym stopniu inżynierem, czy finansistą, w coraz większym zaś staje się psychologiem, którego zadaniem jest budowanie właściwych relacji pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa oraz jego klientami. Takie podejście wymaga od kierownictwa szczególnego wyczulenia na interakcje przedsiębiorstwa z jego wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniem, w szczególności zaś identyfikacji zjawisk mogących świadczyć o tym, że wewnątrz przedsiębiorstwa coś funkcjonuje w sposób niezgodny z oczekiwaniami. We współczesnym zarządzaniu brak jest jednak wyraźnych tendencji do kierowania się wychwytywaniem zjawisk negatywnych, choć stanowi to istotny element takich strategii jak TQM, czy Kaizen. Współczesne zarządzanie nastawione jest bowiem generalnie na wspieranie tych czynników, które są uznawane za pozytywne. W świetle faktu, iż tylko znikoma część przedsiębiorstw funkcjonuje dłużej niż kilka lat, wydaje się, że takie podejście nie jest kompletne i omija inne czynniki mające zdecydowane znaczenie dla przetrwania i funkcjonowania organizacji. Teoria zarządzania poprzez wartości wypełnia tę lukę ukazując mechanizmy destrukcyjnie wpływające na motywację i efektywność pracowników. Znajomość tych mechanizmów może stanowić istotny czynnik pozwalający na realistyczną ocenę sytuacji przedsiębiorstwa i podjęcie środków zapewniających jego skuteczne funkcjonowanie. Staje się to szczególnie ważne w warunkach liberalnej gospodarki rynkowej, gdzie nawet marginalna przewaga może stanowić kluczowy czynnik sukcesu przedsiębiorstwa.

IV. Zarządzanie oparte na wartościach

Analizując dotychczas przedstawione teorie i koncepcje zarządzania i motywacji łatwo można zauważyć, że opisują one metody i narzędzia służące do zachęcania ludzi do efektywniejszej pracy, trudno natomiast znaleźć informację jak nie zniechęcać pracowników. Tymczasem w rzeczywistości, choć wiedza teoretyczna na temat kierowania jest zwykle dobrze znana i praktycznie wszystkie organizacje próbują zgodnie z nią motywować swój personel, rezultaty zwykle odbiegają od oczekiwań. Próbując dociec, dlaczego pracownicy nie realizują prawidłowo wyznaczonych im zadań i nie osiągają spodziewanych wyników, dochodzimy do pytania: którzy z pracowników to ludzie niekompetentni, nieuczciwi, leniwi, niezdolni, nieodpowiedzialni? Pomijając przypadki patologiczne, efektem jest pozornie paradoksalny wniosek, że przyczyną problemów organizacji są ludzie posiadający wszelkie przymioty predysponujące ich do osiągania samych sukcesów. Rodzi się więc kolejne pytanie: jak to się zatem stało / dzieje, że ci kompetentni, uczciwi, pracowici, odpowiedzialni i uzdolnieni ludzie pozwolili, nie zareagowali, zlekceważyli i doprowadzili do zaistnienia problemów? Jakie działania należy przedsięwziąć, aby pracownicy osiągali wyniki na miarę swoich możliwości? Odpowiedź na tak postawione pytania zawiera w sobie teoria zarządzania opartego na wartościach.

Główne pytania jakie stawia sobie teoria zarządzania opartego na wartościach to:

1. Dlaczego ludzie ceniąc sobie to, co dobre, postępują źle?

2. Dlaczego ludzie ceniąc sobie to, co dobre, postępują dobrze?

3. Co praktycznie można zrobić w konkretnej organizacji, aby ograniczać (1) i promować (2)?

Teoria zarządzania opartego na wartościach należy do motywacyjnych metod zarządzania, różni się jednak od innych tym, że koncentruje się na rozpoznawaniu i usuwaniu czynników demotywujących. Teoria zarządzania opartego na wartościach bazuje na tezie, iż człowiek posiada nadrzędną potrzebę budowania pozytywnego obrazu siebie - zaspokajania potrzeby szacunku dla samego siebie, czyli godności. Taka potrzeba jest zaspokajana, gdy poczynania człowieka są zgodnie z jego przekonaniami i spotykają się z aprobatą jego otoczenia. Mówiąc inaczej, człowiek stara się być „porządny”, czyli stara się postępować zgodnie z wartościami wyznawanymi przez niego i społeczność, w której się znajduje.

Porządny człowiek, to taki, który:

1. Ceni sobie powszechnie uznane wartości.

2. Przypisuje sobie te wartości jako przymioty własne, tworząc z nich obraz własnego JA

3. Jego otoczenie, rodzina, przyjaciele, koledzy z pracy, przełożeni oceniają go pozytywnie w kategoriach tych wartości

Każda organizacja wytwarza swoją wewnętrzną kulturę wynikającą ze stylu kierowania, sposobu komunikowania się członków organizacji oraz własnego systemu wartości, które w istotny sposób wpływają na sposób jej funkcjonowania i kontakty z otoczeniem. Wartości są ogólnymi wzorcami zachowań, na podstawie których człowiek podlega społecznej ocenie, czyli jest wartościowany jako osoba. Teoria zarządzania opartego na wartościach stwierdza, że w ramach danego społeczeństwa, wartości te stanowią pełen stały zbiór. W społeczeństwie polskim są to:

uczciwość, rzetelność, sprawiedliwość, odwagę, lojalność, solidarność, dobroć,

odpowiedzialność, prawdomówność, wielkoduszność patriotyzm, tolerancję, bezstronność, profesjonalizm, itp.

W innych społeczeństwach, jak choćby w krajach muzułmańskich, czy azjatyckich zbiór tych wartości może się nieco różnić, przedkładając np. przedsiębiorczość, religijność itp. nad inne wartości, zajmujące dalsze miejsca w hierarchii znaczenia dla danej kultury.

O tym, czy w swoim postępowaniu człowiek postępuje zgodnie z wartościami, czy nie, decydują uznawane przez społeczeństwo normy wartości. Normy stanowią wzorce, określające, czy dana wartość jest, czy nie jest spełniona. Są to zatem wzorce zachowań o niższym poziomie ogólności, nadające wartościom konkretne znaczenie. Inaczej będą wyglądały np. normy uczciwości w środowisku kieszonkowców („swojego nie okradnę”), czy wśród zakonników, choć w obu środowiskach ich uczestnicy mogą uważać siebie za osoby uczciwe.

Poza osobami o zaburzonej psychice nie znajdzie się takich, którzy szczerze uważają się nieuczciwych i nieodpowiedzialnych leni. Taki sposób myślenia o sobie w kategoriach negatywnych jest charakterystyczny dla osób w stanie depresji, samobójców i psychopatów. Nawet przestępcy, odsiadujący wyroki więzienia uważają siebie za ludzi w gruncie rzeczy porządnych.

Dlaczego zatem ludzie łamią wyznawane przez siebie wartości? Dla łatwiejszego przedstawienia tego zjawiska posłużmy się przykładem człowieka znajdującego na ulicy portfel z dużą sumą pieniędzy. Załóżmy, że w portfelu nie ma żadnych dokumentów wskazujących na właściciela, znalazca jest zaś człowiekiem uczciwym, nie mającym w danej chwili szczególnie pilnych potrzeb finansowych (przyjmijmy, że niedawno sam dostał wypłatę). Rozpatrzmy dwie sytuacje:

Sytuacja pierwsza:

- zabiera portfel i idzie do domu, gdzie opowiada wszystko żonie i bratu. Brat mówi: „Słuchaj, nie chciałem cię martwić, ale jestem w poważnych kłopotach, straciłem pracę, moja żona też nie pracuje, w banku już jestem zadłużony i chciałem od ciebie pożyczyć trochę pieniędzy, żeby móc kupić dzieciom nowe książki do szkoły, bo po prostu nie mam do kogo się zwrócić.” Żona mówi: „Co za szczęście, że znalazłeś te pieniądze, biedny człowiek nie nosi takiej kasy, pewnie jakiś bandzior ją zgubił, albo ktoś bogaty, któremu i tak nie ubędzie. Masz teraz szansę zrewanżować się bratu, który ci zawsze pomagał, a i nam się przydadzą. Weź te pieniądze! To po prostu znak Boży, że je znalazłeś!”

Sytuacja druga:

- zabiera portfel i idzie do domu, gdzie opowiada wszystko żonie i bratu. Brat mówi: „No to teraz ktoś jest w poważnych problemach. Pewnie wziął jakiś kredyt, albo miał zwrócić dług i teraz jest zrozpaczony. Powinieneś szybko wrócić tam gdzie te pieniądze znalazłeś i zobaczyć, czy ktoś ich właśnie nie szuka. Albo przynajmniej powieś tam ogłoszenie, że znalazłeś portfel.” Żona (osoba religijna) mówi: „To byłby grzech przywłaszczyć sobie cudzą własność. Masz teraz szansę postąpić zgodnie z przykazaniami. Nie myślisz chyba wziąć sobie tych pieniędzy. To po prostu znak Boży, że je znalazłeś!”

O obu przypadkach mamy z jednej strony wartość, jaką jest uczciwość, z drugiej zaś korzyść jaką stanowią pieniądze, człowiek zaś znajduje się w sytuacji pokusy. Łatwo sobie wyobrazić, że w pierwszej sytuacji uczciwy człowiek przywłaszczy sobie (ukradnie) znalezione pieniądze, w drugiej zaś uczciwy człowiek postąpi wręcz przeciwnie. Przy czym jest to ten sam człowiek, wyznający te same wartości. W tym momencie dochodzimy do zdefiniowania pojęcia sytuacji pokusy.

Sytuacja pokusy

Sytuacja pokusy powstaje wówczas, gdy:

1. Całość motywacji człowieka daje się z sensem uprościć do dwóch, i tylko dwóch motywów - motywu godności i motywu godnościowego, wywodzących się z odpowiadającym im potrzeb.

2. Struktura sytuacji pokusy, układ elementów sytuacji jest taki, że te dwa motywy wchodzą ze sobą w konflikt, stawiając człowieka przed alternatywą: albo korzyść, albo wartość i trzeciej drogi nie ma. Sięgnięcie po korzyść jest moralnie naganne, zaś zachowanie zgodne z cenionymi wartościami nieuchronnie powoduje utratę korzyści.

Z natury swojej motywy te nie są sprzeczne - nie ma nic złego w sięganiu po korzyści, jeśli nie zabraniają tego wartości.

Rys 5. Sytuacja pokusy.

Z sytuacją pokusy mamy więc do czynienia, gdy musimy dokonać wyboru pomiędzy działaniem spełniającym nasze normy WARTOŚCI, a działaniem dającym nam KORZYŚCI, np. zaspokojenie potrzeb

Sytuację pokusy należy odróżnić od wewnętrznego człowieka przeżywającego wewnętrzny konflikt korzyści i wartości. Nazwiemy go stanem pokusy.

W zależności od podjętej decyzji możemy znaleźć się w stanie konsonansu lub dysonansu godnościowego.

Dysonans godnościowy jest sprzecznością:

• OBRAZU JA - przekonań o tym „Jaki jestem?”, o własnych przymiotach odpowiadającyh ceniony \m osobiście wartościom,

• z przekonaniami o tym „Co robię?”, o swoim uczynku i jego moralnej ocenie w kategoriach tychże wartości.

Konsonans godnościowy to zgodność pomiędzy OBRAZEM JA, „Jaki jestem?”, a ZACHOWANIEM „Co robię?”. Przynosi „satysfakcję wewnętrzną” i emocjonalne przeżycie, które zaspokaja potrzebę własnej godności.

Sytuacja upokorzenia

Rys. 6. Sytuacja upokorzenia.

Sytuacja upokorzenia różni się od sytuacji pokusy tym, że korzyścią jest uniknięcie kary. W takiej sytuacji stawiany jest np. pracownik publicznie krytykowany przez przełożonego, nie mogący w obawie przed utratą pracy zaprotestować. Innym przykładem może być także narzucanie pracownikom nierealnych wymagań, na które pozornie godzą się dobrowolnie, naprawdę jednak pod wpływem strachu.

Dysonans godnościowy stwarza zagrożenie potrzebie godności - jeśli nie zostanie zredukowany, powoduje obniżenie poczucia własnej wartości. Dla zredukowania powstających dysonansów godnościowych człowiek poszukuje zatem społecznie akceptowanego uzasadnienia dla swojego postępowania. Uzasadnienia takie nazywamy racjonalizacjami lub usprawiedliwieniami.

• Racjonalizacje - to samousprawiedliwienia uzgadniane wewnętrznie z samym sobą.

• Usprawiedliwienia - to przekonania, normy, obyczaje, itp., których zdolność do redukcji dysonansu godnościowego bierze się z podtrzymywania ich przez grupę społeczną, np. dział firmy.

Charakterystyczne dla racjonalizacji jest zwykle skomplikowanie uzasadniające konieczność i niezbędność podjęcia decyzji o działaniu niezgodnym z wartościami.

Typowe, społecznie uzgodnione usprawiedliwienia z kilkoma osobami lub grupą można odróżnić od racjonalizacji po mało wyszukanej formie i prymitywnej treści w rodzaju:

• „wszyscy tak robią”

• „takie są realia, nic na to nie można poradzić”

• „to nie moje zadanie”,

• „tego nie ma w zakresie moich obowiązków”,

• „moje zadanie to sprzedaż”,

• „to twój produkt / dostawca”,

• „tym się powinni zająć inni”.

Typowe techniki uzgadniania usprawiedliwień to na przykład:

1. Korzystne porównania: „inni są jeszcze gorsi”, „tamci to dopiero nic nie robią”

2. Kredyt moralny, skarga na los: „należy mi się za te nędzne grosze, jakie mi płacą”

3. Negacja krzywdy: „firma nie zbiednieje”

4. Potępienie ofiary: „dobrze im tak”, „zasłużyli na to”

Rys. 7. Mechanizm powstawania anomii.

Anomia

Anomia - jest to stan społeczności polegający na tym, że wartości istnieją, lecz nie są obecne w postępowaniu człowieka, które pozostaje z nimi w sprzeczności, np. człowiek uczciwy kradnie, człowiek pracowity unika pracy, człowiek kompetentny robi głupstwa, człowiek odpowiedzialny chowa się za innych, itp., itd.

Jako szczególne sytuacje, w których człowiek decyduje się na postępowanie wbrew wartościom można wyróżnić sytuacje pokusy i upokorzenia.

Źródłem anomii są sytuacje, w których człowiek staje przed wyborem pomiędzy wyznawanymi przez siebie wartościami a możliwymi do uzyskania korzyściami. Warto tu wyraźnie zaznaczyć, społeczny charakter zjawiska anomii. Anomia nie dotyka wyłącznie przykładowego uczciwego człowieka, ale jest wynikiem podsunięcia mu przez jego otoczenie usprawiedliwień i ich akceptacji dla przyjęcia korzyści sprzeciwiającej się wartościom.

Przekładając zjawisko anomii na grunt środowiska pracy możemy powiedzieć, że:

Pracownicy nie rozwiązują, ignorują, omijają, tolerują problemy firmy, pomimo iż są kompetentni, uczciwi, pracowici, odpowiedzialni i uzdolnieni, jeżeli działają w stronę swoich korzyści i znajdują dla takiego działania akceptowalne w swoim otoczeniu usprawiedliwienia.

Jako korzyść określa się tu zaspokojenie pewnych potrzeb. Opierając się np. na omawianej wcześniej teorii piramidy potrzeb Maslowa wiadomo, iż potrzeby te można podzielić na podstawowe grupy:

• potrzeby egzystencjalne: fizjologiczne, zapewnienia bytu, np. posiadania, czy utrzymania pracy

• potrzeby emocjonalne i godnościowe: bezpieczeństwa, stabilizacji, kontroli nad własnym życiem, akceptacji, poczucia sprawiedliwości, przynależności do zespołu, samorealizacji, zaspokojenia ambicji.

Sytuacje anomii powstają zatem, gdy zaspokojenie potrzeb egzystencjalnych pozostaje w niezgodzie z potrzebami emocjonalnymi i godnościowymi, czyli gdy z jednej strony mamy korzyść w postaci zaspokojenia potrzeby, z drugiej zaś wartość, a jednocześnie środowisko podsuwa nam wygodne i akceptowalne usprawiedliwienie. Przykłady takich sytuacji można mnożyć, np.:

• uczciwy policjant bierze łapówkę od kierowcy przekraczającego prędkość (potrzeba: egzystencjalna, wartość: uczciwość, usprawiedliwienie: wszyscy biorą, inni to już sobie wille pobudowali, a mnie płacą grosze),

• uczciwy człowiek daje łapówkę policjantowi, który go zatrzymał za przekroczenie prędkości (potrzeba: emocjonalna, wartość: uczciwość, usprawiedliwienie: wszyscy dają, policjant też człowiek, a w ten sposób oszczędziłem sobie kłopotów),

• sprzedawczyni w sklepie jest obciążana kosztami skradzionych towarów, więc nie doważa klientom drobnych ilości towaru (potrzeba: egzystencjalna, wartość: uczciwość, usprawiedliwienie: dlaczego to ja mam płacić za złodziei?),

• uczciwy pracownik godzinami gra w pasjansa na komputerze (potrzeba: godnościowa, wartość: pracowitość, usprawiedliwienie: inni się cały czas obijają, też czasem musze chwilę odpocząć),

• rzetelny pracownik nie informuje przełożonego swoich błędach (potrzeba: godnościowa, wartość: rzetelność, usprawiedliwienie: i tak nikt nie zauważy, inni też tak robią, co się będę nadstawiał).

Poza występowaniem sytuacji pokusy i upokorzenia również stosowane style zarządzania mogą stanowić podstawę do pojawiania się anomii. Zaspokajanie potrzeb godnościowych pracowników w środowisku pracy może być bowiem realizowane jeden z następujących sposobów:

Ekstensywne metody zarządzania - zarządzanie „kijem i marchewką”

Metoda ta oparta jest na założeniu, że pierwszym motyw działania pracowników jest dążenie do korzyści materialnych. Zasady tej metody są następujące

1. Pracownik ma określony praktyką zakres stałych obowiązków.

2. Każda zmiana = dodatkowy wysiłek = dodatkowe korzyści materialne

Efektem stosowania tej metody zarządzania jest normalizacja wysiłku i starań pracowniczych na zasadzie MINI-MAXU, czyli pojawianie się wśród pracowników dążenia do oddalania od siebie zadań niezwiązanych bezpośrednio z celem swojej pracy (lub z tym, co uznają za cel). Co ciekawe, część menadżerów uznaje takie działania za pozytywną koncentrację na wyznaczonych zadaniach. Zasadę MINI-MAXU obrazuje bowiem zależność:

czyli robię tylko to co muszę, nie robię nic, czego nie muszę.

Minimalizacja działań niezwiązanych z bezpośrednio wyznaczonymi celami powoduje brak realizacji wszystkich zadań pobocznych, często jednak niezbędnych. W konsekwencji, na skutek nagromadzenia drobnych spraw, które nie zostają załatwione, może dojść do sytuacji, gdzie następuje znaczący spadek jakości funkcjonowania całej firmy.

Drugim motywem pracowniczym w zarządzaniu „kijem i marchewką” jest lęk przed karą, a w konsekwencji:

• brak inicjatywy,

• uciekanie przed odpowiedzialnością,

• szukanie „podkładek”,

• brak satysfakcji z pracy,

• niska jakość - brak samokontroli,

Rezultatem stosowania takiej metody zarządzania jest łatwe uzgadnianie usprawiedliwień, a w konsekwencji anomia pracownicza.

Sposób 1. Styl „wyścigu szczurów”. Relacyjne zaspokajanie potrzeb godnościowych.

Rys. 8. Zasada relacyjnego zaspokajania potrzeb godnościowych.

Relacyjne zaspokajanie potrzeby godności polega na traktowaniu wartości do porównywania ludzi na zasadzie „lepszy - gorszy”. Wszelkiego rodzaju oceny ludzi oparte na liczbach stanowią przykłady relacyjnego sposobu traktowania wartości, np. ja jestem lepszy (porządniejszy), bo realizuję większą sprzedaż niż ty, ty jesteś gorszy (mniej porządny), bo twoje produkty przynoszą mniejsze zyski niż moje, itd., itp. Przy takim podejściu nie mają zastosowania wartości nie mierzalne, takie jak uczciwość, rzetelność, zaangażowanie, czy odpowiedzialność. Dodatkowo ten styl zarządzania niesie za sobą dodatkowe niebezpieczeństwa dla pracowników i organizacji:

• Zależność poczucia godności od opinii innych, skłonność do konformizmu, lizusostwa itp.

• Szukanie „agresywnego skrótu do godności” - odbieranie innym godności, aby przydać jej sobie, np. skoro sam nie mogę osiągnąć lepszych wyników, to moge utrudnić pracę innym, zby osiągnęli gorsze wyniki ode mnie.

Sposób 2. Styl etosu autonomii godnościowej. Wartościowe zaspokajanie potrzeb godnościowych.

W tym stylu zarządzania wartości osobiście cenione („Jaki jestem?”) służą do porównania z nimi własnego zachowania („Co robię?”) i uzyskiwania konsonansów godnościowych. Ocena „porządności” człowieka polega na stwierdzeniu, czy spełnił on normy wartości: czy był odpowiednio zaangażowany, oddany itp. Również ten styl zarządzania może nieść za sobą niebezpieczeństwa dla pracowników i organizacji, np. możliwość wykształcenia etosu „niskiego lotu” (etos gangsterski) - opartego o normy szczegółowe, rytualne, dalekie od wartości.

Intensywne metody zarządzania. Zarządzanie przez wartości

Intensywne metody zarządzania polegają na stwarzanie warunków sprzyjających powstawaniu konsonansów godnościowych w codziennym wykonywaniu pracy, w relacjach pracownika z kierownictwem i kolegami. Umożliwia to powiązanie procesu pracy z procesem zaspokajania potrzeby własnej godności. To wymaga:

• Dokonania zmian organizacyjno - strukturalnych, które ograniczają eksponowanie pracowników na sytuacje pokusy

• Przeszkolenia kadry kierowniczej w godnościowych technikach kierowania ludźmi

Zasady budowania intensywnych, opartych na wartościach systemów zarządzania są następujące:

1. Wbudowanie wartości w misję firmy (zarząd)

2. Wpojenie pracownikom treści wartości zawartych w misji firmy (dział HR)

3. Wsparcie powstawania norm etosu, bezwyjątkowo przestrzeganych w zespole pracowniczym (kierownictwo).

4. Stymulacja identyfikacji z firmą poprzez stworzenie symboli, znaków i rytuałów organizacji i nadanie im znaczenia symbolicznego (działy PR i HR).

5. Stworzenie spójnego i logicznego systemu symbolicznego nagradzania pracowników (nagłaśnianych przez PR).

6. Połączenie w jedną całość systemów symbolicznego i materialnego nagradzania pracowników (dział HR):

• Czytelne kryteria otrzymywania nagród dla wszystkich pracowników

• Indywidualne plany rozwoju i wymagań wobec każdego pracownika

• Transparentność przyznawania nagród i przywilejów.

Można zatem określić zasady zarządzania opartego na wartościach:

1. Powiązanie procesu pracy z procesem zaspokajania potrzeby własnej godności poprzez przejście od ekstensywnych do intensywnych metod zarządzania motywacją pracowniczą.

2. Podniesienie jakości i wprowadzenie samokontroli wykonywanej pracy poprzez eliminację anomii ze środowiska pracy.

oraz korzyści płynące z zastosowania systemu zarządzania opartego na wartościach:

1. Dla organizacji - umożliwienie konkurencji i przetrwania

2. Dla kierownictwa - umożliwia zastosowanie Technik Zarządzania Jakością (TQM)

3. Dla pracowników - umożliwia zaspokojenie potrzeby godności poprzez uczestnictwo w procesie pracy.

Reasumując można stwierdzić, że:

Przyczyną problemów organizacji jest anomia, obniżająca jakość wykonywanej pracy. Anomia dotyka całej organizacji, a jej źródła to występowanie sytuacji pokus i upokorzeń oraz społecznie uzgodnionych usprawiedliwień. Za czynniki sprzyjające powstawaniu anomii należy traktować:

1. Zarządzanie relacyjne, oparte na porównywaniu ze sobą pracowników i takim uruchamianiu motywacji do pracy..

2. Ekstensywne metody zarządzania stosowanie kontroli, kar i nagród materialnych.

Zjawisko anomii może być z punktu widzenia kierownictwa firmy trudne do identyfikacji. Najwidoczniejszy objaw, jakim są usprawiedliwienia, są bowiem zwykle werbalizowane tylko w zamkniętych środowiskach, w których są akceptowane (w działach, grupach zadaniowych, zespołach) itp. Ogólnie można przyjąć za charakterystyczne występowanie następujących symptomów anomii:

• brak komunikacji, nieporozumienia, konflikty,

• występowanie usprawiedliwień,

• działanie na zasadach MINI-MAXU

• zachowania relacyjne

Jako podstawowe reguły służące ograniczaniu anomii można przyjąć:

• Nie moralizować - usuwać usprawiedliwienia.

• Nie doszukiwać się winnych - doszukiwać się usprawiedliwień.

• Nie grozić karą - zachęcać nagrodą.

• Nie stawiać ludzi w sytuacjach pokusy.

• Nie upokarzać ludzi.

• Zapewnić ludziom możliwość zaspokojenia potrzeby godności w sposób zgodny z celami firmy.

V. Studium przypadku firmy Megabajt

Pierwszym pytaniem, jakie nasuwa się podczas próby oceny sytuacji istniejącej w firmie takiej jak Megabajt, to od czego zacząć? Zewnętrzne objawy wskazujące na występowanie zaburzeń w funkcjonowaniu organizacji są bowiem oczywiste i łatwe do zaobserwowania: pogarszające się wyniki finansowe, brak inwencji, zniechęcenie pracowników. Zestawienie charakterystycznych cech organizacji rozwijających się lub będących w fazie schyłkowej zawarte jest w tabeli poniżej:

Tab. Porównanie organizacji rosnących i starzejących się.

Organizacje rosnące	Organizacje starzejące się
Sukces osobisty wynika z podejmowanego ryzyka	Sukces osobisty wynika z unikania ryzyka
Oczekiwania przerastają rezultaty	Rezultaty przerastają oczekiwania
Małe rezerwy finansowe	Duże rezerwy finansowe
Kierownictwo zadaje sobie pytania: „dlaczego?” i „co?”	Kierownictwo zadaje sobie pytania: „jak?” i „kto?”
Ludzie są zatrudniani z powodu ich wkładu, pomimo ich osobowości	Ludzie są zatrudniani z powodu ich osobowości, pomimo ich wkładu
Dozwolone jest wszystko, co nie jest wyraźnie zabronione	Zabronione jest wszystko, co nie jest wyraźnie dozwolone
Problemy postrzegane są jako szanse	Szanse są postrzegane jako problemy
Najważniejsze są działy marketingu i sprzedaży	Najważniejsze są działy rachunkowości i finansów*
Linia prowadzi grę	Sztab prowadzi grę
Możliwość działania przerasta władzę formalną	Władza formalna przerasta możliwość działania
Kierownictwo rządzi organizacją formalną	Organizacja formalna rządzi kierownictwem
Kierownictwo przejawia inicjatywę	Kierownictwo zachowuje się rutynowo i inercyjnie
Zamiana kierownictwa prowadzi do zmian w funkcjonowaniu organizacji	Jedynie zmiana systemu formalnego może doprowadzić do zmian w funkcjonowaniu organizacji
Potrzebni są konsultanci	Potrzebny jest „wstrząs”
Orientacja na sprzedaż	Orientacja na zysk
Celem jest wartość dodana	Dominują rozgrywki polityczne i walki frakcyjne

* ogólniej ujmując, działy niezwiązane z bezpośrednim generowaniem przychodów dominują nad działami marketingu i sprzedaży

O skali problemów mogą świadczyć następujące fakty:

• W 2005 roku Megabajt zmniejszył udział w rynku - zanotował stały obrót, podczas gdy rynek się rozwinął.

• W 2005 roku Megabajt nie zwiększył liczby swoich klientów - nie rozwinął swojej działalności.

• W 2005 roku, ilość klientów dzięki którym Megabajt zrealizował 80% swojego obrotu zmniejszyła się o ponad 17%.

• W 2005 roku Megabajt zrealizował zysk ze sprzedaży o ponad 3 000 000 PLN mniejszy niż w roku 2004.

3 000 000 PLN zysku z działalności podstawowej - to koszt problemów. Daje to 30 000 PLN na jednego pracownika (ok. 100 osób) firmy rocznie. Łatwo sobie wyobrazić ilość inwestycji, które można za takie środki przeprowadzić, szkoleń, premii, itp. itd. Kwota taka pozwoliłaby na podwojenie ilości personelu (100 dodatkowych pracowników), albo na kupienie każdemu samochodu służbowego! Tyle wyniosły tylko koszty wynikające ze spadku zysku, gdyby do tego dodać możliwy do uzyskania zysk wynikający z tempa rozwoju rynku (ok. 10% rocznie), wartość tę można by podwoić! Ile zatem warto przeznaczyć na naprawę sytuacji? Nawet 1% rocznie to 30 000 PLN zysku! Lub straty, jeżeli działań się nie podejmie.

Problemem jest dojście do przyczyn tej sytuacji, a konsekwencji do podstawowych czynników przyczyny te wywołujących. Założeniem jest oczywiście teza, że eliminacja czynników powodujących występowanie przyczyn negatywnie wpływających na funkcjonowanie firmy, skieruje ją na prawidłowe tory i zapewni rozwój oraz przetrwanie na rynku. Dla uniknięcia subiektywizmu oceny, które działania są właściwe, a które wpływają na istniejącą sytuację ważne jest też jednoznaczne sformułowanie kryterium ich oceny, co zostało przedstawione poniżej:

Kryteria oceny działań i decyzji

Warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa jest rozwój wyprzedzający rozwój rynku, na którym przedsiębiorstwo działa.

• Rozwój przedsiębiorstwa oznacza:

• Zwiększanie wartości sprzedaży

• Zwiększanie wartości zysków

• Zwiększanie udziałów w rynku

Działania i decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie można zatem podzielić na:

• Słuszne, właściwe - trwale sprzyjające rozwojowi

• Niesłuszne, niewłaściwe, błędne - doraźne, ograniczające, lub przeciwdziałające rozwojowi

Kolejne działania zmierzające do oceny sytuacji Megabajtu przedstawiają się następująco:

1. Identyfikacja problemów - wywiad wśród pracowników różnych szczebli.

2. Pogrupowanie problemów pod kątem funkcji zarządzania

3. Identyfikacja sytuacji anomii

4. Identyfikacja usprawiedliwień

Wywiad został przeprowadzony wśród 12 osób reprezentujących wszystkie podstawowe komórki funkcjonalne firmy, uwzględniając kierownictwo, jak i szeregowych pracowników, a mianowicie:

• Zarząd,

• Dział Sprzedaży,

• Dział Marketingu

• Dział Logistyki

• Magazyn

• Dział Finansów i Księgowości

Pytania w trakcie wywiadu miały charakter otwarty i dotyczyły określenia problemów, na które natrafiają pracownicy w trakcie wykonywanych przez siebie zadań. Zestawienie tych problemów, pogrupowane według funkcji zarządzania (rys.) przedstawione jest w tabelach poniżej.

Rys. 9. Schemat funkcji zarządzania.

Tab1. Identyfikacja postrzeganych problemów - obszar komunikacji

Kierownictwo Brak współpracy pomiędzy działami Brak świadomości kompetencji i odpowiedzialności Brak znajomości obowiązków Brak wspólnego celu Brak zrozumienia celu Brak komunikacji Zbyt wysokie ceny Kiepskie produkty Brak nowych pomysłów

Pracownicy Brak znajomości zakresu obowiązków i odpowiedzialności Brak właściwych informacji od kierownictwa

Tab. 2. Identyfikacja postrzeganych problemów - obszar planowania

Kierownictwo

Pracownicy Planowanie działań bez wiarygodnych informacji Nierealne założenia planów Brak weryfikacji planów

Tab. 3. Identyfikacja postrzeganych problemów - obszar organizowania

Kierownictwo Złe zarządzanie Przyrost zatrudnienia (kosztów)

Pracownicy Sprzeczne cele działania poszczególnych działów Brak ciągłości odpowiedzialności i kompetencji Brak pomocy ze strony kierownictwa wobec problemów Zrzucanie problemów na innych Brak współpracy pomiędzy działami

Tab. 4. Identyfikacja postrzeganych problemów - obszar motywowania

Kierownictwo Brak motywacji kierownictwa

Pracownicy Brak rzetelnych informacji o sytuacji firmy Brak jasnych kryteriów oceny działań Wykonywanie działań pozornych Obłożenie zbędnymi zadaniami Narzucanie odpowiedzialności za działania wykonywane przez innych

Tab. 5. Identyfikacja postrzeganych problemów - obszar kontrolowania

Kierownictwo Brak szybkiej reakcji na błędy, czy sukcesy Brak restrykcyjnego rozliczania ludzi z pracy Nadmiar tolerancji

Pracownicy Brak konsekwencji w działaniu Brak zmian na lepsze Brak reakcji na zgłaszane problemy Brak działania wobec powtarzających się problemów

Z powyższego zestawienia widać wyraźnie nastawienie kierownictwa na zarządzanie metodami „kija i marchewki” oraz reakcję pracowników: kierownictwo postrzegane jest jako niekompetentne, obojętne na problemy, lekceważące pracowników i unikające odpowiedzialności, czy wręcz leniwe. Widać też że zarówno ilość, jak i rodzaje dostrzeganych problemów są inne z punktu widzenia pracowników i kierownictwa. Pozwala to jednoznacznie stwierdzić, iż w Megabajcie nie funkcjonuje przepływ informacji os pracowników do kierownictwa. W takiej sytuacji nie może być oczywiście mowy o podejmowaniu przez kierownictwo jakichkolwiek skutecznych działań. Kierownictwo dostrzega bowiem jedynie problemy sporadyczne, stanowiące wierzchołek góry lodowej (patrz rysunek poniżej), cała zaś sfera problemów pracowników pozostaje nierozpoznana. Działania, które są podejmowane nie znajdują zrozumienia wśród pracowników i w konsekwencji nie przynoszą spodziewanych efektów. Obniża to autorytet kierownictwa i pogłębia frustrację pracowników, tworząc podłoże do sytuacji anomii.

Warto tu zauważyć, że w strukturze Megabajtu brak jest komórki, czy osoby dbającej o przekaz informacji wewnątrz firmy. Z pozoru mało istotna dla organizacji funkcja PRu pojawia się tutaj jako czynnik powodujący olbrzymie straty finansowe i zagrażający długofalowemu działaniu organizacji.

Rys. 10. Problemy sporadyczne i systemowe

Symptomy anomii

Jako charakterystyczne dla występowania anomii symptomy wewnątrz organizacji wyróżnić można:

1. Tolerowanie usprawiedliwień

Usprawiedliwienia i racjonalizacje to główne metody redukcji dysonansu godnościowego powstającego w sytuacjach anomii. Fakt ich istnienia stanowi podstawowy sygnał o istnieniu anomii w organizacji.

Przykład 1.

W trakcie zebrania kierowników Działu Handlowego (w zebraniu bierze również udział Dyrektor ds. Handlowych oraz Kierownik Marketingu) odbywa się dyskusja na temat przygotowywania przez Dział Marketingu informacji dla handlowców na temat nowych produktów. W pewnym momencie pada stwierdzenie: „Oczywiście nie możemy informować handlowców o wadach naszych produktów”. Stwierdzenie nie jest komentowane i przy milczącej akceptacji uczestników dyskusja toczy się dalej.

Tego typu stwierdzenie wydaje się być pozornie zgodne z interesem firmy i z tego powodu też jest akceptowane przez uczestników zebrania. Tok myślenia jest tu następujący: jeżeli handlowcy będą wiedzieli, że produkty mają wady, to nie będą ich oferowali klientom, sprzedaż spadnie, a w konsekwencji firma poniesie straty, za co mogą być obarczeni odpowiedzialnością kierownicy. Tak więc lepiej żeby pracownicy nie wiedzieli o tym, co mogłoby im zaszkodzić. Rozumowanie takie w rzeczywistości stanowi przykład niewerbalnego (bo odbywa się przy milczącej aprobacie) uzgadniania usprawiedliwienia kierownictwa Działu Handlowego wobec decyzji o oszukiwaniu pracowników w celu uniknięcia odpowiedzialności za jakość sprzedawanych produktów. Skutki powstającej w wyniku tego usprawiedliwienia anomii są łatwe do przewidzenia. Handlowcy i tak otrzymają bowiem informację o wszelkich wadach produktów, ale nie od osób, które z mienia firmy odpowiadają za tego typu informacje, ale od rozczarowanych klientów, nierzadko czujących się oszukanymi i wyładowujących swoją frustrację. Mamy więc następujące skutki usprawiedliwienia:

- utrata zaufania handlowców do Działu Marketingu,

- rozwój konfliktów pomiędzy Działem Marketingu i Działem Handlowym,

- pojawianie się możliwości uzgadniania nowych usprawiedliwień, czyli rozwój anomii,

- spadek motywacji Działu Handlowego i Działu Marketingu,

- utrata zaufania klientów do handlowców i do firmy Megabajt,

- odchodzenie klientów do konkurencji,

- utrata wartości marki, do której należały wartościowe produkty,

- wzrost ilości, a więc i kosztów reklamacji i serwisu

- spadek sprzedaży, itp.

2. Narażanie pracowników na występowanie sytuacji pokusy.

Stosowanie systemu wynagradzania na zasadzie „kija i marchewki”, np. premii za zrealizowanie zaplanowanej wielkości sprzedaży, czy akceptacja przyjmowania przez handlowców nagród finansowych i rzeczowych od firm, których produkty są dystrybuowane przez Megabajt.

Przykład 2.

System wynagradzania pracowników Działu Handlowego Megabajtu przewiduje premię finansową za zrealizowanie indywidualnie wyznaczonego miesięcznego planu sprzedaży. Do około połowy miesiąca sprzedaż idzie zgodnie z planem, potem słabnie. Pod koniec miesiąca handlowiec stwierdza: „I tak nie dam rady w tym miesiącu zrealizować planu, lepiej więc nie sprzedam towaru teraz, lecz poczekam kilka dni do przyszłego miesiąca. Wtedy sprzedam więcej, bo moi klienci będą bez towaru, i w ten sposób łatwiej mi będzie dostać premię. Gdybym zrobił plan teraz, to później dostałbym do wykonania większy, więc lepiej tego nie zrobię”. W efekcie działanie handlowców nie jest ukierunkowane na maksymalizację sprzedaży, choć pozornie system wynagrodzeń ich do tego skłania, ale do manipulacji uzyskiwanymi wynikami, w celu uzyskania jak największych korzyści finansowych. W rezultacie firma ponosi straty z tytułu:

- ograniczenia rozwoju,

- nie zrealizowanej sprzedaży,

- błędnej oceny zainteresowania klientów,

- nadmiarów magazynowych, itp., itd.

3. Narażanie pracowników na występowanie sytuacji upokorzenia

Obarczanie pracowników odpowiedzialnością za sytuacje, na które nie mają realnego wpływu, np. na opóźnienia produkcyjne u dostawców, działalność konkurencji itp.

Brak wsparcia dla inicjatyw mogących przynieść korzystne zmiany.

Tolerowanie stałych problemów, np. braku współpracy, braku przepływu informacji itp.

4. Tolerowanie mini-maxu.

Akceptowanie przez kierownictwo działań na zasadnie mini-maxu. W szczególności dotyczy to funkcjonowania Działu Handlowego, który jako swoją jedyną funkcję postrzega sprzedaż, Działu Logistyki, ograniczającego swoją odpowiedzialność do mechanicznego składania zamówień i kontaktów z przewoźnikami oraz w mniejszym stopniu Działu Administracji i Działu Finansów i Księgowości oraz Magazynu i Serwisu.

Przykład 3.

Dział Marketingu powinien dysponować pełnią informacji o konkurencji, a szczególnie o jej polityce handlowej: cenach, produktach, akcjach promocyjnych itp. Naturalnym źródłem takich informacji są klienci, do których oferty konkurencji są kierowane. Dział Marketingu jednak nie utrzymuje kontaktów z klientami. Kontakty takie posiadają natomiast handlowcy, którzy telefonicznie oferują produkty i uzgadniają szczegóły zamówień. Na prośbę Działu Marketingu do Kierownika Działu Handlowego o zebranie informacji na temat szczegółów oferty konkurencji, pada odpowiedź: „Naszym zadaniem jest sprzedaż. Od zbierania informacji wy jesteście. Moglibyście się wziąć wreszcie do roboty. Jeżeli będziemy się zajmowali takimi rzeczami to nie będziemy mieli czasu na sprzedaż. Sami musicie sobie poradzić.”

Efekty braku rzetelnej informacji o konkurencji, mogą być dla firmy handlowej tragiczne w skutkach. Sytuacja, w której przedstawiciel kierownictwa ignoruje potrzebę wsparcia działań istotnych dla firmy jest wyraźnym przykładem zasady Mini-Maxu i występowania anomii na szczeblu zarządzającym. Odmowa pomocy stawia jednocześnie pracowników Działu Marketingu w sytuacji upokorzenia, nie są oni bowiem z winy kierownictwa w stanie rzetelnie wykonywać swoich zadań, za które jednak ponoszą przed tym samym kierownictwem odpowiedzialność.

5. Relacyjne traktowanie działów i pracowników.

Stronniczość w ocenach, np. być obarczanie jednego działu odpowiedzialnością za problemy, przy jednoczesnym chwaleniu innego działu za sukcesy.

Przykład

W trakcie cotygodniowego zebrania zarządu omawiane są między innymi aktualne wyniki realizacji planu sprzedaży, poziom zapełnienia magazynu, zrealizowane zyski itp.. W trakcie dyskusji pada stwierdzenie: „Sprzedaż w zeszłym miesiącu wypadła bardzo dobrze, widać że nasz dział sprzedaży się postarał. Za to w tym miesiącu sprzedaż jest kiepska. Może by nasz marketing wziąłby się do roboty?”

W opinii zarządu Dział Handlowy, jako realizujący sprzedaż, jest źródłem zysku dla firmy, pozostałe zaś działy są głównie źródłami kosztów. Rola marketingu w generowaniu zysku, jako niewymierna, jest zupełnie pominięta, a jego działalność jest oceniana jako wręcz szkodliwa. Niesprawiedliwość takiej oceny i dysonans godnościowy wynikający z powstałej z niej sytuacji upokorzenia, powodują w efekcie demotywację pracowników Działu Marketingu i pogorszenie ich pracy. W efekcie na kolejnym zebraniu Dział Marketingu znów jest źle oceniany.

Przykład

Od kilku miesięcy w Dziale Marketingu funkcjonuje nowy pracownik. W kolejnym miesiącu jako jedyny osiąga zaplanowany (indywidualnie) wynik sprzedaży, wszyscy pozostali osiągają rezultat na poziomie 90% planu. Komentarz kierownictwa był następujący: „Wreszcie mamy pracownika, który osiąga zaplanowane rezultaty. Niech wszyscy biorą z niego przykład.”

W sytuacji, kiedy wyniki niewielkiej grupy pracowników znacznie odbiegają od pozostałych, oczywistym wnioskiem jest, że zastosowany do wszystkich mechanizm nie funkcjonuje prawidłowo. Dla kierownictwa nie miało znaczenia, jakie czynniki wpłynęły na sukces jednego pracownika, czy słabsze wyniki pozostałych i czy rzeczywiście uzyskane efekty były uwarunkowane wysiłkiem pracowników, zajmujących się różnymi grupami produktów i działających w różnych warunkach rynkowych, przy różnej dostępności produktów, różnej koniunkturze i różnej intensyfikacji działań konkurencji. W rezultacie tak dokonanej oceny ci pracownicy, który w swojej opinii zostali potraktowani nieuczciwie, znaleźli się w sytuacji upokorzenia, niezależnie bowiem od własnego zaangażowania, wynik ich pracy jest traktowany negatywnie, zaś każda próba jego uzasadnienia jest traktowana jako wymówka.

6. Tolerowanie konfliktu pomiędzy najważniejszymi działami wewnątrz firmy

Główna działalność Megabajtu, czyli proces importu i sprzedaży towarów jest realizowany przez następujące działy:

1. Dział Marketingu, który dokonuje wyboru produktów i dostawców, negocjuje warunki z dostawcami, przygotowuje produkty do sprzedaży na rynku Polskim, wyznacza ceny sprzedaży i prognozuje ilość sprzedaży.

2. Dział Logistyki, który bazując na prognozach Działu Marketingu zamawia towary od dostawców i zapewnia ich transport do Magazynu.

3. Dział Handlowy, który kontaktując się z klientami zapewnia sprzedaż towarów z Magazynu.

4. Magazyn, który przyjmuje dostawy, zapewnia bezpieczne przechowywanie towarów oraz przygotowuje wysyłki do klientów (realizowane następnie przez zewnętrzną firmę kurierską).

Funkcjonowanie każdego z tych działów oceniane jest według odrębnych kryteriów, co w rezultacie prowadzi do efektów przedstawionych poniżej:

Dział	Zadania	Sytuacje korzystne	Przykładowe efekty
Dział Marketingu	Maksymalizacja zysku	Wysokie ceny (marże) Dużo produktów Duży magazyn Dużo klientów	Odejście od produktów trudno sprzedawalnych i niskomarżowych.
Dział Logistyki	Ograniczenie stanu magazynu	Mały magazyn Mało produktów Mało dostawców Mało dostaw	Minimax - ograniczenie działań do obowiązków formalnych
Dział Sprzedaży	Maksymalizacja obrotu	Niskie ceny (marże) Dużo produktów Duży magazyn Dużo klientów	Sprzedaż najbardziej wartościowych (łatwo sprzedawanych) towarów, w jak największych ilościach, do jak małej ilości klientów, po jak najniższych cenach. Minimax - koncentracja wyłącznie na sprzedaży.
Magazyn	Realizacja 98% wysyłek	Mało produktów Mało klientów Mało wysyłek	Priorytetowe traktowanie wysyłek przed przyjmowaniem dostaw. Opóźnianie przyjmowania dostaw

Konsekwencją tej sytuacji jest występowanie stałego konfliktu. Z uwagi jednak na sygnalizowany wcześniej brak świadomości celów firmy i odpowiedzialności poszczególnych jej działów, jako źródło przyczyn problemów firmy przyjmuje się Dział Marketingu.

Dział Marketingu pełni więc w Megabajcie rolę „chłopców do bicia”, którym można w dowolnej chwili przypisać odpowiedzialność za praktycznie dowolny problem firmy, jest on bowiem odpowiedzialny za produkt, co jest pojęciem na tyle szerokim i nieprecyzyjnym, że stanowi doskonale źródło wszelkich usprawiedliwień:

• za mała sprzedaż - zły dobór produktów przez Dział Produktu

• za duża sprzedaż - zły dobór produktów przez Dział Produktu

• nadmiary magazynowe - złe prognozy (za wysokie) wyznaczone przez Dział Produktu

• braki magazynowe - złe prognozy (za niskie) wyznaczone przez Dział Produktu

• za niskie zyski - zły poziom cen zaakceptowany przez Dział Produktu

• za wysoka awaryjność produktów - zły dobór jakości produktów przez Dział Produktu

• itp., itd.

Rys. 11. Teoretyczna struktura obszarów kompetencji i odpowiedzialności w Megabajcie.

Rys. 12. Postrzegana przez pracowników struktura obszarów kompetencji i odpowiedzialności w Megabajcie.

Zła organizacja pracy i zdefiniowanie funkcji poszczególnych działów skutecznie blokują możliwość rozwoju motywacji godnościowej u pracowników Megabajtu. W efekcie jedyną możliwością kierownictwa jest zarządzanie „kijem i marchewką”.

Ostatnim etapem działań zmierzających do oceny sytuacji Megabajtu było zebranie typowych usprawiedliwień. Ich liczba okazała się bardzo ograniczona. Typowe usprawiedliwienia przedstawione są poniżej.

Wykaz typowych usprawiedliwień funkcjonujących w Megabajcie

Zarówno w obrębie poszczególnych działów, jak w ogóle firmy Megabajt można zaobserwować usprawiedliwienia pojawiające się najczęściej. Są to:

• my nie jesteśmy od tego (od tego są inni) - typowe dla Działu Administracji, Magazynu i Serwisu

• my mamy sprzedawać (a nie zajmować się...) - typowe dla Działu Handlowego

• to twój dostawca / produkt (sam się tym zajmij) - typowe dla Działu Logistyki

• sam sobie poradź (poradźcie, my nie jesteśmy od tego) - spotykane w Dziale Handlowym,

• to chyba wy powinniście wiedzieć, - spotykane w Dziale Handlowym,

• to wasze zadanie, nie nasze, - typowe dla Działu Handlowego

• od tego chyba jesteście- typowe dla Działu Administracji, Magazynu i Serwisu

Podsumowanie

Zasadnicze problemy Megabajtu dają się zawrzeć w kilku punktach. Są to:

1. Brak celu działania i wynikający z niego chaos organizacyjny.

2. Brak wewnętrznej komunikacji.

3. Stosowanie zarządzanie na zasadzie „kija i marchewki”.

4. Tolerowanie przez zarząd i kierownictwo sytuacji anomii i zachowań relacyjnych.

5. Tolerowanie i akceptacja usprawiedliwień.

Brak określonego celu działania firmy oraz brak przepływu informacji wewnątrz firmy doprowadził do chaosu organizacyjnego i pojawienia się objawów anomii na szeroką skalę. Rozmiar strat finansowych określa skalę problemów, które mogą wywrzeć decydujący wpływ na dalsze funkcjonowanie firmy. Konieczne jest podjęcie zdecydowanych działań w zakresie PRu wewnętrznego i wprowadzenia w zarządzaniu firmą wartości mogących stanowić wspólny mianownik dla działań wszystkich działów. Eliminacja sytuacji anomii i usprawiedliwień musi być priorytetem dla działań kierownictwa. Alternatywą jest ograniczenie działalności firmy, a w konsekwencji możliwy jej upadek.

Dodatek: Struktura organizacyjna firmy Megabajt

Bibliografia

[1]. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Redakcja naukowa: Andrzej K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski. Wydanie piąte, zmienione. Wydawnictwa Naukowe PWN. Warszawa 2005.

[2]. Kierowanie. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, jr. Wydane II zmienione. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

[3]. Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Horst Steinmann, Georg Schreyögg. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrocław 1998

[4]. Ludzie w sytuacjach pokusy i upokorzenia. Marek Kosewski. Wiedza powszechna. Warszawa 1985

[5]. Człowiek istota społeczna. Elliot Aronson. Wydawnictwa naukowe PWN. Warszawa 2001

[6]. Strategie zarządzania. Strategie dziedzinowe i ich realizacja. Zintegrowane zarządzanie strategiczne. Józef Penc. Agencja Wydawnicza „PLACET”. Warszawa 1999.

[7]. Psychologia perswazji. Strategie i techniki wywierania wpływu na ludzi. Kevin Hogan. Wydawnictwo Jacek Santorski & CO. Warszawa 2001

[8]. Komunikowanie i psychologia zarządzania. Hanna Hamer. Podyplomowe Studia Rachunkowości Gospodarstw Rolniczych SGGW. Materiały wykładowe. 2005.

[9]. Zarządzanie przedsiębiorstwem. Ryszard E. Zach. Materiały wykładowe dla studiów podyplomowych MBA na Wyższej Szkole Zarządzania i Finansów w Warszawie. Warszawa 2005.

[10]. Public Relations. Marek Kosewski. Materiały wykładowe dla studiów podyplomowych MBA na Wyższej Szkole Zarządzania i Finansów w Warszawie. Warszawa 2005.

[11]. Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM. Katarzyna Szczepańska. Wydawnictwa Normalizacyjne Alfa-Wero. Warszawa 1988.

[10]. Zarządzanie strategiczne. Grażyna Gierszeska. Materiały wykładowe dla studiów podyplomowych MBA na Wyższej Szkole Zarządzania i Finansów w Warszawie. Warszawa 2005.

Wg: Kierowanie, s. 46. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, jr. Wydane II zmienione. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Zarządzanie. Teoria i praktyka. s. 627. Redakcja naukowa: Andrzej K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski. Wydanie piąte, zmienione. Wydawnictwa Naukowe PWN. Warszawa 2005.

Wg: Kierowanie. s. 48. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, jr. Wydane II zmienione. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Wg: Kierowanie. s. 50. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, jr. Wydane II zmienione. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Wg Zarządzanie. Teoria i praktyka. s. 645. Redakcja naukowa: Andrzej K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski. Wydanie piąte, zmienione. Wydawnictwa Naukowe PWN. Warszawa 2005.

Kierowanie, s. 53. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, jr. Wydane II zmienione. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Kierowanie, s. 55. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, jr. Wydane II zmienione. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Zarządzanie. Teoria i praktyka. s. 692. Redakcja naukowa: Andrzej K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski. Wydanie piąte, zmienione. Wydawnictwa Naukowe PWN. Warszawa 2005.

Kierowanie. s. 65. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, jr. Wydane II zmienione. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Zarządzanie. Teoria i praktyka. s. 745. Redakcja naukowa: Andrzej K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski. Wydanie piąte, zmienione. Wydawnictwa Naukowe PWN. Warszawa 2005.

Zarządzanie. Teoria i praktyka. s. 748. Redakcja naukowa: Andrzej K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski. Wydanie piąte, zmienione. Wydawnictwa Naukowe PWN. Warszawa 2005.

Wg Komunikowanie i psychologia zarządzania. S. 32. Hanna Hamer. Podyplomowe Studia Rachunkowości Gospodarstw Rolniczych SGGW. Materiały wykładowe. 2005.

Wg Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. S. 342. Horst Steinmann, Georg Schreyögg. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrocław 1998

Zarządzanie przedsiębiorstwem. Ryszard E. Zach. Materiały wykładowe dla studiów podyplomowych MBA na Wyższej Szkole Zarządzania i Finansów w Warszawie. Warszawa 2005.

Zarządzanie strategiczne. Grażyna Gierszeska. Materiały wykładowe dla studiów podyplomowych MBA na Wyższej Szkole Zarządzania i Finansów w Warszawie. Warszawa 2005.

Na podstawie: Marek Kosewski. Public Relations. Materiały wykładowe dla studiów podyplomowych MBA na Wyższej Szkole Zarządzania i Finansów w Warszawie. Warszawa 2005.

Ludzie w sytuacjach pokusy i upokorzenia. Marek Kosewski. Wiedza powszechna. Warszawa 1985

Public Relations. Marek Kosewski. Materiały wykładowe dla studiów podyplomowych MBA na Wyższej Szkole Zarządzania i Finansów w Warszawie. Warszawa 2005.

Zarządzanie. Teoria i praktyka. S. 40. Redakcja naukowa: Andrzej K. Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski. Wydanie piąte, zmienione. Wydawnictwa Naukowe PWN. Warszawa 2005.

Kompleksowe Zarządzanie Jakością TQM. S. 37. Katarzyna Szczepańska. Wydawnictwa Normalizacyjne Alfa-Wero. Warszawa 1988

2

1910

1900

1890

1940

1930

1920

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Deficyt siły roboczej

I wojna światowa

II wojna światowa

Ruchy protestu

Rozwój informatyzacji

Dziennikarze zaczynają ujawniać praktyki biznesu

Wielki Kryzys

Pojawia się IBM PC

SZKOŁA NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY

SZKOŁA KLASYCZNEJ TEORII ORGANIZACJI

SZKOŁA BEHAWIORALNA

SZKOŁA ILOŚCIOWA

KIERUNEK SYSTEMOWY

DYNAMICZNE ZAANGAŻOWANIE

KIERUNEK SYTUACYJNY

NAKŁADY:

Ludzkie

Kapitałowe

Technologie

Innowacje

PRZEKSZTAŁCENIA

WYNIKI:

Towary

Usługi

Inne

OTOCZENIE

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

ZASPOKOJENIE POTRZEB PODSTAWOWYCH

ZASPOKOJENIE POTRZEBY GODNOŚCI

MOTYW WARTOŚCI

MOTYW KORZYŚCI

JA

KONSONAS GODNOŚCIOWY

DYSONAS GODNOŚCIOWY

DYSONAS GODNOŚCIOWY

KONSONAS GODNOŚCIOWY

JA

MOTYW KORZYŚCI

MOTYW WARTOŚCI

ZASPOKOJENIE POTRZEBY GODNOŚCI

ZASPOKOJENIE POTRZEB PODSTAWOWYCH

KARA

STRACH PRZED KARĄ

UPOKORZENIE

`JA' jestem:

• rzetelny

• uczciwy

• bezstronny

• kompetentny

UCZYNEK WBREW WARTOŚCIOM

„KORZYSTANIE

Z OKAZJI”

USPRAWIEDLIWIENIA

ONI

JA

UCZCIWOŚC

ONI

JA

PRACOWITOŚĆ

MAXIMUM KORZYŚCI

MINIMUM WYSIŁKU

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

MOTYWOWANIE

KONTROLOWANIE

KOMUNIKACJA

OCZEKIWANIA

EFEKTY

KOMUNIKACJA

Wierzchołek góry lodowej

czas

liczba problemów

problemy sporadyczne

poziom historyczny

poziom optymalny

problemy systemowe

Dział Handlowy

Magazyn

Logistyka

DOSTAWCY

KLIENCI

DZIAŁ MARKETINGU

FINANSE I KSIĘGOWOŚĆ

Dział Produktu

Dział Handlowy

Magazyn

Logistyka

DOSTAWCY

KLIENCI

DZIAŁ MARKETINGU

FINANSE I KSIĘGOWOŚĆ

Dział Produktu

Dział IT

Specjaliści ds. Finansowych

Specjaliści ds. Księgowości

Oddziały handlowe

Dział Logistyki

Serwis

Dział Handlowy-Supermarkety

Kierownicy oddziałów

Dział Handlowy Centrala

Dział Personalny

Administracja

Magazyn

Asystentka dz. Marketingu

Specjaliści ds. Marketingu

Produkt Menadżerzy

Kierownik Zespołu PM

Kierownik Dz. Marketingu

Dyr. ds. Zarządzania Strategicznego

Dyr. Działu Handlowego

Dyr. Działu Finansowo-Księgowego

Dyr. Działu Marketingu

Prezes

---