System doboru pracowników

Wiele firm (co czwarty przedsiębiorca) napotyka trudności w pozyskaniu pracowników mających właściwy, z punktu widzenia przedsiębiorstwa, zestaw cech - umiejętności, predyspozycji i kwalifikacji - decydujących, zarówno o zadowoleniu klienta ze świadczonych usług, jak i możliwości pozyskiwania nowych nabywców, a w efekcie o sukcesie firmy na rynku. Jest to problem tym bardziej istotny, że współczesny klient staje się coraz bardziej wymagający, wyedukowany, suwerenny w swoich decyzjach i żądający wysokiej jakości. W takiej sytuacji szczególnego znaczenia nabiera dobór pracowników, którzy zapewnią realizację celów firmy.

Dobór pracowników

• zespół działań mających na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stano-wisk pracy,

• musi on sprzyjać celom firmy i wynikać z jej strategii, kultury organizacyjnej, ustalonych wzorców zachowań,

• powinien zapewnić odpowiednią liczbę pracowników (aspekt ilościowy) z odpowiednimi kwalifikacjami (aspekt jakościowy) oraz w określonym wymiarze czasu na właściwych stanowiskach (aspekt strategiczny).

Trafny dobór kadr ułatwia bowiem:

• pełne wykorzystanie kapitału ludzkiego firmy

• tworzenie zintegrowanych zespołów pracowniczych

• dostosowanie pracowników do pracy

• zadowolenie z pracy dobrze dobranych członków personelu

• stabilizację na stanowiskach

• dostosowanie zasobów ludzkich do potrzeb realizacji celów strategicznych firmy.

Procedura doboru musi być:

• zespołem zharmonizowanych działań tworzących jedną całość,

• ze względu na to do podstawowych etapów doboru należą:

• rekrutacja

• selekcja

• wprowadzenie do pracy (adaptacja)

• które muszą być poprzedzone planowaniem potrzeb kadrowych (Rys. 1)

• przeprowadzenie doboru wiąże się także z wyborem określonych metod doboru, uzależnionych od potrzeb przedsiębiorstwa i stosowanych kryteriów.

Planowanie potrzeb kadrowych

• stanowi integralną część systemu planistycznego firmy i musi być skorelowane ze wszystkimi innymi planami,

• ogólnym jego celem jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych z punktu widzenia celów strategicznych przedsiębiorstwa i przygotowanie programów, których wdrażanie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym w zakresie personelu,

• jako faza preparacyjna (przygotowawcza) zarządzania zasobami ludzkimi odnosi się ono do wszystkich elementów składowych funkcji personalnej, tzn. rekrutacji, selekcji, rozwoju (szkolenia i awansowania), wynagradzania, oceniania i zwalniania pracowników,

• musi uwzględniać zarówno czynniki wewnętrzne (związane z istniejącymi i przewi-dywanymi a potrzebnymi umiejętnościami pracowników, np. w zakresie obsługi klientów, planowanej rozbudowy lub zmniejszania organizacji), jak i

Rys.1. Procedura doboru kadr do organizacji

Źródło: Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia. op. cit., s. 83.

• czynniki zewnętrzne (dotyczące rynku pracy, rozwoju szkolnictwa, oświaty i wynikających z nich przewidywań co do jakości potencjalnych kandydatów, rozwoju konkurentów, związków zawodowych, itp.)

• jakość rynku pracy wyznaczają: struktura kwalifikacji ludzi ubiegających się o zatrudnienie oraz wymagania oferowanych miejsc pracy. Analiza tych czynników pozwala stwierdzić, że:

• jawi się wyraźny trend do osiągania nieco wyższego poziomu wykształcenia, co prowadzi do większej przepaści między niewykwalifikowanymi i wysoko wykwalifikowanymi kandydatami do pracy,

• liczba spodziewanych bezrobotnych będzie kształtować się mniej więcej na tym samym poziomie, lub, w zależności od wzrostu koniunktury, będzie maleć, lub rosnąć

• będą się zmieniać miejsca pracy i związane z nimi wymagania.

Ogólnie zatem przewiduje się wzrost zapotrzebowania na pracę wysoko wykwalifikowaną.

Planowanie kadr w przedsiębiorstwie sprowadza się zatem do:

• identyfikacji i analizy posiadanego potencjału kadrowego - jakich pracowników firma zatrudnia oraz w jakim stopniu ich liczba, umiejętności, kwalifikacje, doświadczenie odpowiadają jej potrzebom i czy posiadany potencjał kadrowy sprosta wymaganiom zarówno w bliższej, jak i dalszej przyszłości,

• określenia stanu pożądanego - niezbędnego do realizacji zamierzeń strategicznych firmy w określonym horyzoncie czasu,

• ustalenia aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych - jakich ludzi potrzeba do tego, aby z sukcesem podążać w wytyczonym kierunku - realizować założenia strategiczne.

Rys.2. Model planowania kadr w przedsiębiorstwie

Źródło: L. Zbiegień-Maciąg: Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie. Business Press, Warszawa 1996, s. 17.

Efektem finalnym planowania potrzeb kadrowych

jest przygotowanie planu kadrowego, będącego zbiorem działań nakierowanych na wypełnianie luki między przyszłymi potrzebami a stanem istniejącym kadry (podażą i popytem),

w celu:

• zapewnienia odpowiedniego personelu dla zabezpieczenia określonego poziomu wydajności oraz spełnienia celów strategicznych firmy - czyli „właściwy personel we właściwym miejscu i czasie”

• możliwie najlepszego dostosowania kadrowego pomiędzy przedsiębiorstwem i jego otoczeniem

• pozyskania i stabilizacji wykwalifikowanych pracowników

• zaniechania krótkookresowych dostosowań stanu kadrowego przedsiębiorstwa za pomocą zwolnień, co przynosić może liczne straty

• optymalizowania poziomu współpracy wewnątrz przedsiębiorstwa

• zmiany wymagań stawianych w pracy przez zaplanowanie przedsięwzięć doskonalących.

Procedura planowania potrzeb kadrowych obejmuje:

• zbieranie i analizowanie danych w celu opracowania: podaży i popytu na personel

• formułowanie celów zarządzania personelem w konkretnym planie organizacyjnym, związanym ściśle z celami strategicznymi organizacji,

• tworzenie i wdrażanie planów oraz programów działania w zakresie obsady, planu szkolenia, oceny, wynagradzania, rozwoju pracowników,

• kontrole i ocenę planów.

Rys. 3. Etapy planowania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: T. Listwan: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy. MIMEX, s. 43.

Do podstawowych funkcji planowania potrzeb kadrowych należą:

• redukcja kosztów personalnych i społecznych poprzez dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb firmy,

• optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji,

• określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi, niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości,

• ciągłość uczestnictwa,

• opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru.

Ustalenie potrzeb kadrowych w przedsiębiorstwie odbywać się powinno na bazie analizy:

• strategii firmy i wynikających z niej celów i zadań,

• kultury organizacyjnej,

• stylu zarządzania,

• ale także zarysowujących się trendów w otoczeniu rynkowym.

Uwarunkowania te stanowią bowiem wytyczne do przygotowania opisów stanowisk pracy i określenia profilu kwalifikacyjnego wymagań pracowników.

Przykład

W bankowości niemieckiej największe zmiany dotyczą sektora detalicznego. „Przewiduje się, że w przyszłości 30% aktualnie zatrudnionych znajdzie pracę na stanowiskach wysoko wykwalifikowanych opiekunów klientów. Pozostałe czynności bankowe zostaną zautomatyzowane lub scentralizowane w back office (na zapleczu, np. w dziale rachunkowości, analiz płynności itp.). W wyniku standaryzacji usług zlikwidowane zostanie co piąte miejsce pracy, a we-dług prognozy prof. Thome z Wurzburga w najbliższych 5-7 latach zatrudnienie w bankowości obniży się nawet o 65%. Jest oczywiste, że minęły bezpowrotnie czasy stałego wzrostu zatrudnienia w bankowości” (...) Za 10 lat operacje bankowe będą zdominowane przez technikę i będą wymagały zaangażowania niewielu pracowników, ale bardzo dobrze wykształconych, o wysokich kwalifikacjach, umiejętnościach, orientacji na klienta i predyspozycjach do pracy z nimi.

Rekrutacja

jest procesem przyciągania do organizacji osób o odpowiednich kwalifikacjach, do ubiegania się o wolne stanowisko pracy, których liczba umożliwia ich racjonalną selekcję.

Rekrutacja może mieć formę rekrutacji:

• ogólnej (szerokiej) - gdy obejmuje poszukiwanie kandydatów na szeregowe stanowiska pracy i polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy;

• segmentowej - służącej przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy (specjalistów) i w związku z tym kierowana jest do pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje;

• wewnętrznej - gdy źródłem kandydatów na wakujące stanowiska są pracownicy zatrudnieni już w firmie, a pragnący zmienić stanowisko, przekwalifikować się lub awansować; może mieć ona charakter:

• otwarty - gdy wiadomości o wolnych stanowiskach pracy udostępniane są szerokim rzeszom pracowników (np. na tablicach ogłoszeń, pocztą elektroniczną),

• zamknięty - gdy informacje o wakatach nie są podawane do publicznej wiadomości, lecz przebiegają kanałami nieformalnymi i są bezpośrednio kierowane do potencjalnie odpowiednich kandydatów,

• zewnętrznej - kierowanej do kandydatów na zewnętrznym rynku pracy - w otoczeniu organizacji, może ona dotyczyć nie tylko poszukiwania specjalistów o określonych kwalifikacjach, ale również szeregowych pracowników.

Alternatywnymi źródłami pozyskiwania pracowników (zamiast rekrutacji) są:

• praca w nadgodzinach

• umowa zlecenia

• personel dodatkowy (uruchamiany tylko gdy zajdzie potrzeba)

• leasing pracowniczy

Tab. 1. Wady i zalety stosowania rekrutacji wewnętrznej

REKRUTACJA WEWNETRZNA
Zalety:	Wady:
obustronna znajomość I przedsiębiorstwo, i kandydat dysponują rzeczywistą wiedzą o sobie: ocena efektów pracy, sposobu pracy, opinie współpracowników etc. pozwalają trafnie ocenić mocne i słabe strony kandydata - jego rzeczy-wisty potencjał zawodowy, stopień spełnienia przez niego kryteriów rekrutacji (np. projakościowych: łatwość nawiązywania kontaktów, komunikatywność, znajomość psychologii klientów); sam kandydat natomiast ma czas i możliwości przyjrzeć się zasadom funkcjonowania przedsiębiorstwa i stwierdzić, czy pozwalają mu one realizować zarówno cele firmy, jak i własne (np. samorealizacja) aspekt motywacyjny rekrutacja wewnętrzna ma znaczący, pozytywny wpływ na motywację i morale pracowników, stwarzając im realne szanse awansu, pobudzając do lepszej pracy promuje własnych pracowników umożliwia planowanie ścieżek kariery promuje idee awansów poziomych wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego pełniejsze wykorzystanie kwalifikacji pracownika poprzez przeniesienie go na inne stanowisko zwię-ksza efektywność gospodarowania potencjałem kwalifikacji w firmie; szczególnie gdy inwestuje ona w podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników (strategia kapitału ludzkiego) przenoszenie ich na bardziej wymagające stanowiska, zwiększa efektywność tej inwestycji i przyśpiesza zwrot poniesionych nakładów stwarza niepowtarzalną okazję doboru pracowników szczególnie predysponowanych do realizacji ściśle określonych zadań wywołuje przywiązanie, lojalność wobec pracodawcy zapewnia przejrzysta politykę personalną wpływa na poprawę atmosfery w pracy kształtuje kulturę organizacji aspekt ekonomiczny zmniejsza płynność kadr niskie koszty przeprowadzenia krótki czas podjęcia pracy na stanowisku	konflikty personalne „realne możliwości awansu” mogą z pozytywnej rywalizacji między kandydatami przekształcić się w ostre „rozgrywki personalne”, a złamanie zwyczajowej zasady starszeństwa może skutecznie rozbić zespół pracowniczy i znacząco obniżyć motywację do pracy zaszufladkowanie w obowiązujący system wyna-grodzeń także może działać demotywująco powodować może powstawanie klik (gdy zbyt silne więzi koleżeńskie), brak rozwoju, brak autorytetu formalnego np. dla nowego szefa, zawiść, rywalizację, napięcie mały prestiż po awansowaniu na stanowisko przełożonego ewentualne błędy w ocenie przydatności pracownika zasada Petera wakat często obsadza się pracownikiem, który miał bardzo dobre efekty na poprzednim stanowisku, jed-nakże osiągnął już pułap swoich możliwości. W rezultacie, po przeniesieniu spada wydajność pracy, wiara w siebie, pomysłowość, przebojowość, satysfakcja i motywacja do pracy niefortunnie awansowanego, natomiast wzrasta niebezpieczeństwo utraty tego - skądinąd dobrego - pracownika inercja zachowań dobór wewnętrzny stwarza też niebezpieczeństwo inercji zachowań pracowników; stwierdzenia typu „zawsze tak robiliśmy i było dobrze” lub „dotąd dawaliśmy sobie bez tego radę” łatwo stają się nieformalnym credo organizacji obsadzającej stanowiska pracy własnymi ludźmi następstwa dla przedsiębiorstwa zawężenie wyboru do obecnego potencjału kadrowego i niemożność wprowadzenia na szerszą skale zmian, innowacji, „świeżej krwi” - możliwość „zaślepienia” organizacją trudności w realizacji nowych idei z racji panujących nawyków i powiązań personalnych - mogą stanowić także zagrożenie przy wdrażaniu celów firmy wzrastają potrzeby szkoleniowe stosunkowo wysokie koszty doszkalania

Tab.2. Wady i zalety stosowania rekrutacji zewnętrznej

REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA
Zalety:	Wady:
większy wybór przedsiębiorstwo ma dostęp do większej puli talentów, co prowadzi do maksymalizacji doboru kadr - wzrostu prawdopodobieństwa znalezienia pożądanego prac-wnika, zwłaszcza wykwalifikowanego specjalisty zatrudnienie odbywa się według bezpośrednich potrzeb mniejsze problemy związane z autorytetem (niż w przypadku rekrutacji wewnętrznej) brak uwikłania w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu brak zawiści, konfliktów nowa jakość pracownicy spoza firmy stanowią zazwyczaj bogate źródło nowych wizji, sił innowacyjnych, twórczych i zapału do pracy - „świeżą krew”, mają świeże spojrzenie; mogą być źródłem inspiracji i nowych rozwiązań w zakresie doskonalenia organizacji i realizacji jej celów szansa zmiany charakteru firmy - kultury organizacyjnej, postaw personelu wygoda w przypadku kadr wyspecjalizowa-nych, o ściśle sprecyzowanych kwalifikacjach specjalistycznych czy menedżerskich, zatrudnienie pracownika z zewnątrz bywa łatwiejsze, a nawet tańsze	wyższe koszty doboru rekrutacja zewnętrzna zazwyczaj wymaga bardziej rozbudowanej procedury (wybór segmentu rynku pracy, dobór adekwatnych form rekrutacji, selekcja dokumentów pod względem spełnienia wymogów formalnych itp.) a niejednokrotnie też - skorzystania z usług agencji doradztwa personalnego (przynajmniej do sformułowania profesjonalnego ogłoszenia i preselekcji kandydatów), stąd wyższe koszty jej stosowania jest bardziej czasochłonna powoduje większą stratę czasu na adaptację nowego pracownika powoduje dodatkowe obciążenie firmy w związku z koniecznością wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko i wdrożenia go do zmian większe znaczenie poziomu wynagrodzeń niż przy rekrutacji wewnętrznej - stąd wyższe koszty płac wyższe ryzyko w związku z zatrudnianiem na czas próbny większa ilość przyjętych podnosi poziom fluktuacji kadr duże ryzyko błędu (wyboru niewłaściwej osoby) - trudno rozpoznać rzeczywisty potencjał kandydata, dlatego wymaga stosowania większej ilości instrumentów selekcji (zwłaszcza na stanowiska specjalistyczne i kierownicze) trudniejsza adaptacja społeczno - zawodowa nowi pracownicy nie znają firmy, współpracowników, ani rzeczywistych wymagań im stawianych, dlatego dłuższy jest okres ich adaptacji społeczno-zawodowej i niższej efektywności pracy. Zwiększa to zarazem ryzyko podjęcia nietrafionej decyzji i odejścia nowo zatrudnionego pracownika, jeśli rozziew między jego wyobrażeniami o nowej pracy a rzeczywistością okaże się zbyt duży może wystąpić brak współpracy z pracownikami wewnętrznymi aspekt motywacyjny poza stanowiskami usytuowanymi niżej w hierarchii zawodowej przyjęcie pracownika z zewnątrz oznacza pominięcie własnych pracowników. Grozi to osłabieniem więzi pracowników z firmą, problemami z motywacją i morale (a nawet utratą) „starych” pracowników, szczególnie, gdy uważają się oni za dobrze przygotowanych do objęcia danego stanowiska wiąże się z blokowaniem możliwości awansu.

Źródło: opracowanie na podstawie: Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika... op. cit. ,s.150-151; T. Listwan: „Zarządzanie kadrami a aktualne wyzwania praktyki... op. cit.., s. 49; Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia...op. cit. s. 86; K. Schwan, K. G. Seipel: Marketing kadrowy... op.. cit., s. 98; L. Zbiegień-Maciąg: Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie... op. cit. s. 42,43; J. Zasadzka: Zarządzanie kadrami... op. cit., s. 24.

Tab. 3. Zalety otwartej i zamkniętej rekrutacji wewnętrznej

Zalety rekrutacji otwartej

Zalety rekrutacji zamkniętej

procedura jest sformalizowana: zasady i kryteria są ogólnie znane, a to sprzyja ich akceptacji przez personel pracownicy mają poczucie realnego wpływu na kształtowanie ścieżki swojej kariery w firmie: zachęca ich to do podnoszenia kwalifikacji i dbałości o należyty poziom efektów pracy otwarte kanały komunikacji sprzyjają kształ-towaniu atmosfery zaufania w firmie i wspierają morale

metoda szybsza: ogranicza liczbę kandydatów oraz czas i koszty ich selekcji zapobiega nieuniknionym konfliktom personalnym powstającym w sytuacji, gdy, np. w wyniku rekrutacji otwartej stanowisko kierownika miałby objąć nie jego zastępca, ale ktoś „mniej uprawniony”, bo z innego działu oszczędza przełożonemu stresu związanego z wyborem jednego z kilku kandydatów i odrzuceniem pozostałych (również wartościowych pracowników, których w dodatku codziennie spotyka się na korytarzu)

Źródło: Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika. Op. cit., s.156.

Po przeprowadzeniu procedury rekrutacji następuje

Selekcja

• zespół działań mających na celu wybranie - według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy - odpowiedniego kandydata spośród osób, które zgłosiły się w wyniku przeprowadzonej rekrutacji.

• Istota selekcji polega na ocenie - porównaniu rzeczywistego potencjału kandydata z profilem wymagań dotyczących stanowiska.

• Ma na celu określenie na ile kandydat dostosowany jest do wymagań tego stanowiska i pożądanego wzorca, poprzez ocenę jego kwalifikacji, predyspozycji, dotychczasowego przebiegu kariery, uzdolnień, cech osobowych i poziomu aspiracji oraz motywacji do realizacji celów indywidualnych i celów firmy.

• Procedura selekcji może się różnić w zależności od rodzaju, charakteru i rangi wakującego stanowiska, celów doboru, a także charakteru przedsiębiorstwa. Niemniej można wyróżnić podstawowe elementy, których stosowanie zapewnia potencjalną skuteczność tej procedury. (Rys.4)

• Możliwe narzędzia i techniki selekcji:

• wywiady (wstępne i pogłębione)

• testy psychologiczne (osobowości, predyspozycji, inteligencji)

• obserwacja dynamiki grupy

• metoda Assessment Center (grupującej kilka technik selekcji - testy, ćwiczenia symulacyjne, gry dotyczące umiejętności współpracy, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych, podejmowanie decyzji na podstawie opisu sytuacji - w celu lepszego zbadania możliwości kandydata na stanowisko kierownicze)

• konkurs na stanowisko kierownicze

• referencje

Rys.4 . Procedura selekcji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie...op. cit., s. 83; T. Listwan: Kształcenie kadry menedżerskiej firmy... op. cit., s. 53.

Tabela 2.1. Analiza wybranych technik selekcji

Technika	Częstotliwość stosowania	Wartość predykcyjna (skuteczność) ^a	Koszt zastosowania
wywiad	prawie zawsze	średnia	niski
podanie	często	słaba	niski
referencje	połowa przypadków	słaba	niski
świadectwa, dyplomy	¼ przypadków	słaba	niski
test psychologiczny: inteligencji, osobowości	¼ przypadków ¼ przypadków ¼ przypadków	dobra dobra średnia	wysoki wysoki wysoki
centrum oceny (AC)	rzadko	bardzo dobra	ekstremalnie wysoki
ankieta personalna	rzadko	dobra	niski
lista osiągnięć	rzadko	dobra	niski
grafologia	bardzo rzadko	żadna	niski
astrologia	bardzo rzadko	żadna	niski

Źródło: Recruitment and Selection. Outplacement. Seminar Human Resources Management, March 23, 1990, p. 13-15.

^{a -} Wartość predykcyjna odnosi się do stopnia, w jakim wnioski wyciągnięte z danej procedury selekcyjnej są prawdziwe/ poprawne/
dokładne. Wskazuje na stopień trafności (dokładności, skuteczności) wniosków wyciągniętych z danej procedury selekcyjnej

Wiarygodność zaś oznacza, że dana metoda nie powinna podlegać wpływom zbyt dużej ilości czynników losowych, a rezultaty jej
wielokrotnego zastosowania do oceny tej samej osoby powinny być zbliżone.

Zwieńczeniem procedury selekcji jest przyjęcie nowego pracownika, efektywne, bezkonfliktowe wdrożenie go do pracy, a zatem do wykonywania powierzonych nowozatrudnionemu obowiązków i funkcjonowania w określonej społeczności pracowniczej.

Aby proces wdrażania przebiegał prawidłowo i doprowadził do pełnej i szybkiej adaptacji pracownika na nowym stanowisku, niezbędne jest, aby obejmował on dwa podstawowe obszary:

• wymiar organizacyjny - przystosowanie się do treści i warunków pracy, poznanie pod-stawowych procedur, zadań, obowiązków, zależności służbowych i zasad współpracy z innymi, wyposażenie w niezbędne środki i narzędzia pracy, w odpowiednie informacje,

• wymiar społeczny - poznanie środowiska pracy, współpracowników, norm, zwyczajów, kultury, panujących zasad współżycia, wprowadzenie nieformalne do zespołu. Wymiar ten jest niezwykle istotny, trwa zwykle dłużej od poprzedniego a ma decydujące znaczenie dla tworzenia atmosfery pracy, kultury organizacyjnej, integrowania pracowników wokół ich wspólnych celów, m. in. celów projakościowych.

H. Sydow: Przemiany w bankowości i wyzwania dla zasobów ludzkich [w:] Trendy rozwoju bankowości i ich wpływ na zmiany w zatrudnieniu. Praca zbiorowa pod red. M. Czerwińskiej. Gdańska Akademia Bankowa. Materiały studialne nr 14. Gdańsk 1999, s. 20-21; np. nowocześne, bardzo małe, z nieliczną kadrą punkty bankowe np. Handlobanku lub Millenium Big Banku Gdańskiego.

K. Lanz: Zatrudnienie i zarządzanie personelem. Op. cit., s. 40-44.

Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia. Op. cit., s. 91.

Ustalenie obecnych i przyszłych potrzeb kadrowych

Profil kwalifikacyjny wymagań

Analiza stanowiska pracy.

Opis stanowiska

Rozpoznanie potrzeb zatrudnienia pracowników na dane stanowisko(a) pracy (popyt)

Ocena podaży na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy

Określenie form i źródeł rekrutacji niezbędnych do zastosowania

Proces rekrutacji

Wybór wstępnej grupy kandydatów (wstępna analiza złożonych aplikacji)

Etap selekcji, stosowanie odpowiednich metod i technik selekcji

Decyzja zatrudnienia/ określenie warunków umowy

Wprowadzenie do pracy

Procedury szkoleniowe

Ocena po okresie próbnym

Pełnoprawny uczestnik organizacji

Analiza celów firmy:

• strategiczna - długookresowa

• bieżąca - krótkookresowa

Analiza wewnętrzna potencjału kadrowego:

• poziom kwalifikacji

• wydajność

• kompetencje

• struktura zadaniowa

Charakterystyka firmy:

• działalność usługowa

• zyski

• efektywność programów
  w dziedzinie potencjału ludzkiego

Prognoza zapotrzebowania na przyszłość

Mocne i słabe strony
potencjału kadrowego

ZAPOTRZEBOWANIE NA PRACOWNIKÓW

Cele
i strategia firmy

Cele
i strategia personalna

Prognoza
popytu
i podaży
kadry

Plan zatrudnienia (dobór)

5. Weryfikacja
informacji podanych przez kandydata

6. Testy psychologiczne

4. Wywiad wstępny

7. Wywiad pogłębiony

3. Selekcja wstępna (na podstawie
dokumentów)

8. Sprawdzenie
referencji

Odrzucenie przez którąkolwiek ze stron

2. Złożenie wymaganych dokumentów (podanie, CV, list motywacyjny, kwestionariusz osobowy itp.)

9. Badania lekarskie

10. Decyzja
o zatrudnieniu

1. Określenie
wymagań - opis stanowiska pracy
i profilu kandydata

11. Oferta pracy

Zapotrzebo-wanie
kadrowe

Plan
szkolenia

Analiza
zasobów kadrowych firmy (inwentarz)

Plan
następstw

---