System oceny pracowników

WSTĘP

Tematem poniższego opracowania będzie system oceny pracowników.

System oceniania jest to sposób zbierania informacji o pracownikach, umożliwiający zidentyfikowanie ich zachowań warunkujących efektywność pracy oraz wykorzystywania owych informacji do motywowania, szerzej do skutecznego zarządzania.

Ocenianie pracowników powinno być systemowe i zorientowane na:

• wizję pożądanych wzorców zachowań członków organizacji,

• sformułowanie celów odsłaniających korzyści dla klientów i pracowników,

• wizję zmian, które zamierza realizować przedsiębiorstwo.

Ocena pracowników pełni trzy bardzo ważne funkcje w zarządzaniu personelem. Do funkcji tych zaliczamy funkcję psychologiczną, ekonomiczną i organizacyjną.

Przedmiotem oceny pracowników są cechy, zachowania jak i osiągnięcia pracowników.

Systematycznie przeprowadzany system oceny pracowników sprzyja rozwojowi pracowników jak i całego przedsiębiorstwa, pozwala wykryć i skorygować powstałe nieprawidłowości a także motywuje pracownika do doskonalenia posiadanych umiejętności.

ROZDZIAŁ 1

OCENA PRACOWNIKÓW

1.1. Cele oceny pracowników.

System oceniania powinien spełniać następujące cele:

• korekcyjny- powinien służyć poprawianiu tego, co jest niewłaściwe, zwiększaniu wydajności pracy, ulepszaniu jakości pracy, polepszaniu stosunków w zespole, poprawianiu komunikowania się między kierownikiem a pracownikiem,

• stabilizujący- zachęcający ocenianego pracownika do utrzymania tego, co robi dobrze oraz zaspokojenia jego potrzeby awansu poziomego czy pionowego,

• rozwojowy- ukazujący, do czego winien dążyć pracownik w przyszłości,

• usprawniający funkcjonowanie organizacji poprzez dokonanie planowania, zatrudniania, rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej, polityki awansów, procedur doboru i selekcji.

1.2. Funkcje systemu oceny pracowników.

Ocena pracowników spełnia dwie funkcje:

• ewaluacyjną- ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku,

• rozwojową- ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy.

Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystywane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzania zmian w strukturze zatrudnienia (np. przesunięcia pracowników, degradacje, zwolnienia) lub do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji ( pomagają odpowiedzieć na pytania: czy testy selekcyjne rzeczywiście pozwalają wychwycić istotne cechy pracowników z punktu widzenia efektywnej realizacji zadań na poszczególnych stanowiskach pracy?, Czy odsiewają słabszych na wejściu i umożliwiają zatrudnienie najlepszych?).

Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić funkcję motywującą (oferując informacją zwrotną dla pracownika), ukierunkować przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji, może też zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.

1.3. Etapy oceny pracowników.

Proces oceny realizowany jest w następujących etapach:

1. ustalenie standardów wyników; określenie, jakie efekty są uznawane za

istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe,

2. wybór metody oceny; wybór takiej metody , która najbardziej odpowiada ze

względu na możliwość pomiaru interesujących nas wyników, dokładności,

istotności, rzetelności pomiarów, a także kosztów jej przygotowania i

stosowania,

3. szkolenie oceniających; wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie

oceny i wyposażenie ich w odpowiednie kwalifikacje,

4. przeprowadzenie oceny,

5. omówienie wyników oceny z oceniającymi pracownikami,

6. wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników, zgodnie z

wcześniej przyjętymi ustaleniami,

7. wyciągnięcie wniosków na przyszłość; krytyczna ocena obecnego systemu

ocen ma na celu wyeliminowanie jego słabych stron, udoskonalenie metod

oceny i dostosowanie systemu do wymagań, jakie stawia przed nim realizacja

strategii organizacji.

1.4. Metody oceny pracowników.

Istnieje wiele metod oceny, różniących się pod względem oferowanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i, oczywiście kosztów. Warto przestudiować najczęściej wykorzystywane w praktyce metody, by wybrać tę, która najlepiej nam odpowiada, lub by skonstruować własną.

1.4.1.Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny należą:

• Ilościowe standardy pracy- metoda ta polega na porównywaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami, które ustala się na podstawie pomiarów. Największym mankamentem tej metody jest jej jednostronność. Pod uwagę bierze się wyłącznie ilość produkcji, całkowicie pomijając jakość. Ocena ta sprzyja niedbalstwu i pracy byle jakiej- byle jak, byle dużo i szybko. Poza tym wyniki tej oceny nic nie mówią o pracowniku: jakie są jego zdolności, możliwości, zainteresowania.

• Punktowe skale ocen- w metodzie tej wymienione są kolejno różne kryteria oceny np. dokładność, kreatywność, obowiązkowość, jakość pracy, odporność na stres. Przy każdym kryterium oceniający dokonuje oceny punktowej. Najczęściej przyjmuje się skalę o parzystej liczbie stopni, np. od 1 do 6. Skala punktowa krytykowana jest za zbytnią dowolność i uznaniowość. Często przez subiektywizm oceniającego dochodzi do zniekształceń obrazu pracownika. Pewnym udoskonaleniem tej metody może być wprowadzenie przy skali punktowej opisu zachowań niedostatecznych, słabych, przeciętnych.

• Ocena opisowa przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Mogą to być pytania typu: Jakie są powody niezadowalających wyników pracownika? Podać okres wystąpienia pogorszenia wyników. Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie oceniającego do refleksji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny. Wadą jest czaso- i pracochłonność, jakiej wymaga, a także epicka, nieprecyzyjna i trudna do porównania forma wyników oceny.

• Test składa się z kilku-kilkunastu pytań, a pod każdym z nich podanych jest kilka odpowiedzi do wyboru. Kwestionariusz może wyglądać następująco:

1. Czy pracownik jest punktualny?

1. Tak, pracownik nigdy nie spóźnia się do pracy, pracę wykonuje w terminie.

2. W zasadzie tak, pracownik bardzo rzadko się spóźnia i ma wtedy istotny powód.

3. Pracownik rzadko się spóźnia, lecz trudno mu dotrzymać terminów.

4. Nie, pracownik stale się spóźnia i nie wykonuje pracy w terminie.

2. Jak pracownik zachowuje się w stosunku do klientów?

1. Jest uprzejmy, serdeczny, zawsze uśmiechnięty, klienci go chwalą.

2. Jest uprzejmy i kulturalny, cechują go takt i dobre maniery.

3. Zachowuje się poprawnie, jest obowiązkowy i nie zaniedbuje klientów, choć pracę swoją wykonuje raczej mechanicznie.

4. Zachowuje się niewłaściwie, zdradza się z negatywnymi emocjami wobec trudnych klientów, niecierpliwi się, spieszy, ponagla klientów oglądających towar.

5. Zachowuje się skandalicznie, miały miejsca liczne skargi klientów, jest nieuprzejmy, mówi podniesionym głosem do klientów.

Test jest łatwo wypełnić, jego konstrukcja pomaga w dokonaniu wyboru. Jego wadą jest to, że zmusza do uśrednień lub wyborów negatywnych. Odpowiedzi zamknięte pozbawione są niuansów, wymuszają na oceniającym dokonanie wyboru nawet wtedy, kiedy rzeczywista sytuacja istotnie się różni od opisanej w teście.

• Metoda wydarzeń krytycznych jest dość pracochłonna i wymaga poświęcenia sporej ilości czasu. Przełożony musie stale obserwować ocenianego pracownika. Metoda ta wymusza takie zachowanie przełożonych, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie podwładnych. Przełożony systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później „podsumowywane” są w ramach okresowej oceny. Metoda ta pozwala uniknąć wielu błędów, np. tendencji do zbytniej surowości czy łagodności. Ocena odbywa się później i dotyczy nie tyle osoby ocenianego, co konkretnych wydarzeń, których był bohaterem. Wyniki oceny mogą być dobrą bazą danych do planowania kształcenia i rozwoju pracowników.

• Skale behawioralne, których przygotowanie jest wprawdzie pracochłonne i wymaga specjalistycznej wiedzy, ale uznawane są za bardzo obiektywną metodę. Specjaliści przygotowują dokładny opis pracy w kategoriach behawioralnych. Pierwszym etapem jest szczegółowa analiza zadań na danym stanowisku pracy. Następnie wybiera się zadania szczególnie istotne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Analizuje się też związek między wywiązywaniem się pracownika z tych zadań a jego płacą.

• Zarządzanie przez cele oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane. Metoda ma wiele zalet, takich jak aktywizowanie uczestników, włączanie ich do współdecydowania. Wadą metody jest czasochłonność i pracochłonność. Wymaga ona odpowiedzialności i kompetencji zarówno od pracowników, jak i przełożonych, co w praktyce nieczęsto jest spotykane.

1.4.2. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównania pracowników. Do jej najbardziej popularnych metod należą:

• Ranking polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Kierownicy działów sporządzają lisy rankingowe swoich podwładnych. Jest to proste zadanie, mało pracochłonne i nie wymaga pomocy specjalisty. Metoda ta ma jednak poważne ograniczenia, m.in. nie daje możliwości porównania między działami, może być niesprawiedliwa. Nie spełnia ona także funkcji oceny rozwojowej, ponieważ na podstawie listy rankingowej pracownik nie może wyciągnąć konstruktywnych wniosków, co do swojego zachowania.

• Metoda rozkładu normalnego oparta jest na założeniu, że wszyscy pracownicy organizacji, dywizji, pionu czy działu, stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich, zatem uszeregować przyjmując jako kryterium, np. efektywność. Oceny tą metodą dokonuje się w ten sposób, że oceniający określa, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany pracownik ze względu na dane kryterium. Otrzymywana jest w efekcie klasyfikacja pracowników. Metoda ta jest przydatna by stworzyć klimat konkurencyjności. Ma jednak tę wadę, że nadaje się jedynie jako narzędzie oceny pracowników. Nie można za jej pomocą ocenić systemu selekcji i rekrutacji w organizacji, a więc jest nierozwojowa.

• Porównanie parami uznawane jest za najbardziej sprawiedliwą spośród metod relatywnych. Ocenę przeprowadza się, porównując ze sobą pracowników w parach- wszystkich ze wszystkimi. Następnie oblicza się „wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego pracownika. Na podstawie wskaźników dokonuje się ostatecznego rankingu. Metoda jest stosunkowo prosta pod warunkiem, że porównujemy ze sobą niewielką liczbę pracowników. Jednak jest mało rozwojowa i może służyć tylko do oceny ogólnej.

1.5. Osoby dokonujące oceny pracowników.

Oprócz ustalenia metod oceny- czyli jak ocena ma być przeprowadzana- należy podjąć decyzję, kto ma być odpowiedzialny za jej realizację. Oceniającymi mogą być: przełożony, specjalista, grupa, sam oceniany (samoocena).

1.5.1. Przełożony.

Do przeprowadzenia oceny może zostać upoważniony przełożony pracownika. Z jednej strony takie rozwiązanie jest wygodne, ponieważ przełożony ma na ogół bliski kontakt z pracownikiem, obserwuje go na bieżąco i wie, jak sobie radzi w pracy. Z drugiej strony jednak może on czuć się niezręcznie w roli oceniającego. Szefowie obawiają się konfliktów, pogorszenia kontaktów z pracownikami.

1.5.2. Specjalista.

Czasami lepiej jest przekazać odpowiedzialność za oceną specjaliście, pracownikowi działu personalnego odpowiedniego szczebla. Specjalista może też oceniać pracownika bardziej wszechstronnie niż np. mistrz czy brygadzista. Oczywiście często nie zna pracownika tak dobrze, jak jego bezpośredni przełożony. Dlatego na ogół odpowiedzialni za oceną są zarówno przełożony jak i specjalista.

1.5.3. Grupa pracowników.

Grupa pracowników także może dokonywać oceny kolegi lub przełożonego. Grupa zna ocenianego najlepiej, najbliżej i wie o nim najwięcej. Istnieje jednak ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich, spowodowanych koniecznością wzajemnego oceniania. Grupa bywa niesprawiedliwa i stronnicza. Może też wystąpić zjawisko konformizmu grupowego, dlatego rzadko korzysta się z oceny pracownika przez jego kolegów.

1.5.4. Pracownik oceniany (Samoocena).

Pracownik może oceniać się sam. Oczywiście trudno wówczas liczyć na obiektywizm. Samoocena uczy jednak odpowiedzialności, a poza tym zwiększa akceptację wyników oceny. Dzięki samoocenie rozwija się myślenie konstruktywne, krytyczne (i samokrytyczne). Na ogół samoocena jest traktowana jako cenne uzupełnienie ocen dokonywanych przez przełożonych.

1.6. Kryteria oceny pracownika.

Niezależnie od tego, kto będzie dokonywał oceny, trzeba wcześniej opracować kryteria ocen. Wymaga to:

• uwzględniania zróżnicowania w zależności od szczebla organizacyjnego, a zatem czy to ma dotyczyć dyrektorów, kierowników, itp. w zależności od jednostki organizacyjnej, do wymagań stawianych na stanowiskach, na których są zatrudnieni oceniani pracownicy.

• ustalenie tego, czego dotyczy ocenianie (czy ma dotyczyć awansowania, wynagradzania, rozwoju),

• uświadamiane psychicznych czynników warunkujących wpływ oceny na zachowania i działania pracowników.

Stosowane kryteria:

1. jakość pracy- znajomość pracy, jakie ma kompetencje techniczne do jej wykonania, dokładność, rzetelność, sposób telefonicznego kontaktowania się,

2. ilość pracy - terminowe wykonywanie obowiązków, szybszy niż terminowe, dodatkowe prace, szybkość pracy, dokładność,

3. zachowanie się w pracy - punktualność, frekwencja, troska o sprzęt, znajomość BHP,

4. zainteresowanie pracą - postawa wobec pracy, zdolności dodatkowe, przejawianie energii,

5. stosunki wobec innych - kolegów, klientów, współpracowników, reakcja na polecenia, instrukcje, cierpliwość,

6. znajomość pracy - techniczna wiedza,

7. umiejętność - praca pod presją, organizowanie, wytyczanie priorytetów, praca samodzielna,

8. przymioty osobiste - chęć do pracy, zaangażowanie, innowacyjność, zdolność przystosowywania się, umiejętność podejmowania decyzji.

Każde kryterium powinno posiadać swą skalę, np. skala dla kryteriów:

4 3 2 1:

4 - bardzo dobra - stabilne, wysokie wyniki, znaczenie powyżej normy,

3 - dobra - wysokie wyniki,

2 - dostateczna - wyniki wyższe od wymaganych poziomów,

1 - niedostateczna - wyniki poniżej wymaganego poziomu.

Ważne jest też ustalenie odpowiedniego okresu oceny. Częstotliwość powinna być możliwie duża, tak by pracownik szybko otrzymywał informację zwrotną dotyczącą swego zachowania w pracy. Oczywiście ograniczeniem częstotliwości są wysokie koszty oceny. Wiele firm przeprowadza, zatem ocenę raz na rok, co jest okresem zbyt długim. Ocena, co pół roku jest uznawana za częstotliwość optymalną.

Przy ocenie pracownika należy pamiętać o tym, że oceniani często nie akceptują wyników oceny, dlatego należy dbać o to, aby akceptacja była możliwie duża. Dobrze mieć na uwadze następujące reguły oceny, zwiększające akceptację jej wyników:

• Jeśli krytykujesz- krytykuj wyniki i zachowania, nie atakuj nigdy pracownika jako osoby,

• Wytłumacz, dlaczego negatywnie oceniasz zachowanie pracownika, wyjaśnij, co powinien robić, aby je poprawić,

• Niezależnie od tego czy chwalisz czy krytykujesz- bądź konkretny, mów o faktycznych wydarzeniach, nie o swoich uczuciach ani o pracowniku „w ogóle”,

• Dyskutuj z pracownikiem o przyczynach dobrych i złych wyników,

• Unikaj sytuacji, w której zdanie tylko jednej osoby decydować będzie o ważnych dla pracownika skutkach oceny, np. o płacy

• Skoncentruj się na możliwościach rozwoju pracownika.

ROZDZIAŁ 2.

SYSTEM OCENY W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM „ALFA”.

2.1. Przebieg oceny pracowników w przedsiębiorstwie „Alfa”.

Biorąc pod uwagę, że przedsiębiorstwo produkcyjne „Alfa” powstało stosunkowo niedawno, bo w marcu 2003r. nie można jeszcze dokładnie określić dokładności i trafności systemu oceny pracowników stosowanego w tym przedsiębiorstwie.

Najważniejszą przeszkodą w systematycznym ocenianiu pracowników przedsiębiorstwa „Alfa” są negatywne postawy pracowników, ich uprzedzenie i niechęć do oceny ich pracy a także lęk przed nowościami i zmianami, jak również to, że nie wszyscy pracownicy podlegają ocenie ( w Przedsiębiorstwie „Alfa” ocena nie dotyczy kierownictwa).

Niechęć do oceny ze strony pracowników wynika stąd, że nie wyjaśnia im się celu oceny.

Ze strony przełożonych przeszkodą jest natomiast brak umiejętności dokonania oceny a także nieumiejętność wykorzystania informacji płynących z oceny.

W przedsiębiorstwie „Alfa” ocena pracownika była oparta na zasadzie rozmowy przełożonego z pracownikiem poddanym ocenie, nie było właściwie utworzonego formularza, co budziło nieufność i lęk pracowników do oceny.

Ocena taka jest w przedsiębiorstwie dokonywana co 3 miesiące, jest to zbyt krótki odstęp między przeprowadzonymi ocenami. Okres taki nie pozwala pracownikowi na podjęcie dodatkowych szkoleń czy kształcenia się. Tak częsta ocena jest powodem dużego stresu dla pracowników.

ROZDZIAŁ 3

PROPOZYCJA SYTEMU OCENIANIA DLA PRZEDSIĘBIORSTWA „Alfa”.

3.1. Jak być powinno.

Prawidłowo dobrany system oceny pracowników powinien służyć zwiększeniu racjonalności decyzji o awansie, degradacji lub przesunięciu na inne stanowisko.

System ten powinien określić potrzeby szkolenia oraz indywidualne programy doskonalenia pracowników a także dostarczyć pracownikowi i przełożonym informacji na temat efektywności i wydajności pracy danego pracownika. Przeprowadzana ocena powinna stanowić dla pracownika wskazówkę do doskonalenia wiedzy i umiejętności.

Aby ocena ta była wiarygodna musi być udokumentowana na odpowiednio stworzonym do tego celu formularzu. Ocena ta musi być również przeprowadzana w odpowiednich odstępach czasu. Najlepszym rozwiązaniem będzie tu półroczny odstęp między kolejnymi ocenami.

3.2. Regulamin oceny pracowników w przedsiębiorstwie „Alfa”

Propozycja regulaminu.

§ 1

1. Zgodnie z art. 94 pkt 9 KP w przedsiębiorstwie „Alfa” stosuje się okresową ocenę pracowników.

2. Ocena pracowników przeprowadzana jest w sposób nie naruszający podstawowych praw pracy określonych w art. 11 KP.

§ 2

Cel oceny pracownika.

Celem oceny pracownika jest umożliwienie optymalnego zagospodarowania potencjału pracowniczego poprzez :

• określenie przydatności pracownika na zajmowanym stanowisku

• planowanie rozwoju zawodowego pracownika

• planowanie indywidualnej ścieżki kariery zawodowej pracowników

• tworzenie rezerwy kadrowej.

§ 3

Termin dokonania oceny pracownika.

1. Ocena pracownika przeprowadzana jest w półrocznych odstępach czasu

( co 6 miesięcy).

2. Pracownik poddany ocenie informowany jest o terminie przeprowadzenia oceny z 7 dniowym wyprzedzeniem.

3. W przypadku niepoinformowania pracownika o przeprowadzeniu oceny może on odmówić poddania się ocenie.

4. W razie negatywnej oceny ponowne ocenianie pracownika może nastąpić po upływie 3 miesięcy, nie później jednak niż 5 miesięcy. W takiej sytuacji o ponownej ocenie pracodawca nie ma obowiązku powiadamiać pracownika

5. Nowo zatrudnieni pracownicy podlegają ocenie po okresie 3 miesięcy od momentu rozpoczęcia pracy.

§ 4

Tryb oceniania

1. Okresowej ocenie podlegają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa zatrudnieni na stanowiskach kierowniczych i niekierowniczych.

2. Dokonującym oceny pracowników jest przełożony.

3. Ocena przeprowadzana jest w oparciu o formularz oceny.

4. Istnieją 2 rodzaje formularza oceny. W zależności od uznania i potrzeb przełożonych wszyscy pracownicy podlegają ocenie według tego samego formularza.

5. Obowiązkiem oceniającego jest kompleksowe wypełnienie formularza oceny.

6. Po dokonaniu oceny pracownik jest zapoznawany z jej treścią, co potwierdzone zostaje jego podpisem na formularzu oceny.

3.3. Propozycja formularzy ocen dla przedsiębiorstwa „Alfa”

Tworzenie formularza ocen.

Formularz ocen składa się z następujących części:

CZĘŚĆ I - Dane osobowe pracownika poddanego ocenie

CZĘŚĆ II - Kryteria oceny

CZĘŚĆ III - Zalecenia i wnioski przełożonego

CZĘŚĆ IV - Podpisy przełożonego i ocenianego.

ZAKOŃCZENIE

Dokonywanie oceny pracowników pełni bardzo ważną rolę w zarządzaniu personelem ze względu na korzyści, jakie niesie ze sobą:

• zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem,

• ocena dotychczasowego i obecnego poziomu wydajności pracy,

• określenie mocnych i słabych stron pracowników,

• poprawa jakości pracy,

• określenie potrzeb szkoleniowo- rozwojowych,

• pomoc w planowaniu zawodowych karier pracowników,

• określenie potencjalnych możliwości wzrostu wydajności pracy,

• ocena i selekcja osób przewidzianych do awansu,

• umożliwienie przeglądu wysokości wynagrodzeń,

• motywowanie pracowników,

• dostarczenie informacji niezbędnych do planowania zasobów pracy i prowadzenia prawidłowej polityki kadrowej,

• przygotowanie pracowników do samooceny,

• zastąpienie subiektywnych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy.

W każdej ocenie czy systemie ocen mogą się zdarzyć błędy lub tendencyjność. Jednym z powszechnych problemów jest błąd: „świeżości”, tj. tendencja do opierania ocen na ostatnich wynikach w pracy podwładnego- dlatego, że najlepiej się je pamięta. Inny błąd polega na nadmiernym akcentowaniu jednej części skali- ocenie zbyt liberalnej lub zbyt surowej czy przyznawaniu wszystkim oceny „przeciętnej”. Błąd polega na dopuszczaniu do „przenoszenia się ” oceny pracownika ze względu na jeden wymiar (cechę) na oceny według innych wymiarów. Na przykład, jeżeli pracownik wyróżnia się jakością pracy, oceniający może wykazywać skłonność do przyznawania mu niezasłużenie wysokich ocen również według innych wymiarów. Błędy, zamierzone lub niezamierzone, mogą również wynikać z uprzedzeń oceniającego w kwestii rasy, płci czy wieku. Najlepszym sposobem uniknięcia takich błędów jest dopilnowanie by od początku opracowano porządny system ocen, i szkolenie menedżerów w jego stosowaniu.

System oceny pracowników powinien być, co jakiś czas oceniany, aktualizowany i doskonalony. Nie można stale korzystać z tych samych metod, gdyż ocena ma służyć realizacji konkretnych celów organizacji i ukierunkowywać wysiłek pracowników na konkretną strategię. System ocen powinien się zmieniać wraz ze strategią organizacji.

Analizując przydatność aktualnie posiadanego systemu ocen możemy skorzystać z następujących metod oceny systemu ocen:

• wywiadów z przełożonymi ocenianych pracowników; zbieranie opinii o systemie ocen,

• analiz wyników oceny; np. można wybrać próbkę wyników i badać ją pod kątem często występujących słabości systemów ocen, jak uśrednianie, zbytnia łagodność, zbytnia surowość,

• opinii pracowników; przeprowadzenie wywiadów z pracownikami czy zgadzają się z wynikami oceny, jak oceniają system ocen,

• porównania badań przeprowadzonych za pomocą kilku metod (porównanie własnego systemu ocen z systemem ocen konkurentów, powtórzenie badań inną metodą).

Nie można też skopiować cudzego systemu ocen. Trzeba opracować własny tak, aby kryteria były dostosowane do: celów organizacji, pracy na danym stanowisku, potrzeb pracownika, (aby system ocen spełnił swoją funkcję rozwojową i motywacyjną).

5

---