Zastosowanie systemów informatycznych

w procesach restrukturyzacji przedsiębiorstwa

Wstęp

Rozdział I

Systemy informatyczne w przedsiębiorstwie a restrukturyzacja.

1. Możliwości i obszary zastosowań technologii informatycznych.

2. Zakres zastosowania technologii informatycznych w projektach radykalnej restrukturyzacji.

3. Podstawowe reguły stosowania technologii informatycznych.

4. Niektóre aspekty zarządzania informatyzacją w restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Rozdział II

Charakterystyka przebiegu procesów restrukturyzacji w oparciu o systemy informatyczne.

1. Identyfikacja procesów do innowacji.

2. Identyfikacja stymulatorów zmian.

3. Tworzenie wizji procesów.

4. Charakterystyka i rozumienie istniejących procesów.

5. Projektowanie i prototypowanie nowych procesów.

Rozdział III

Efekty wprowadzenia systemów informatycznych w procesy restrukturyzacji.

Uwagi końcowe

Wstęp

Informacja jest poważnym czynnikiem wpływającym na zgodność strategii ze strukturą systemu, rozumianą szeroko.

Zaznaczyć należy, że w systemach informacji naukowo - technicznej, organizacyjnej i ekonomicznej zachodzą obecnie głębokie zmiany jakościowe i ilościowe.

Informacja w tej chwili staje się najdroższym towarem. Musimy stąd wyciągnąć odpowiednie wnioski również dla działań systemów produkcyjnych. Podsystem informatyczny stanowi bardzo ważną część systemu zarządzania w przedsiębiorstwie. W nim skupiają się wszystkie funkcje informacyjnego kontaktu z otoczeniem, jak też pomiędzy poszczególnymi podsystemami. Prawo informatyki mówi, że postęp techniczno - organizacyjny jest wprost proporcjonalny do sprawności informatycznej tego systemu.

Rozwój, wzrost znaczenia i użyteczności informacji w naszej dobie odbywa się równolegle, a raczej w sposób sprzężony, z rozwojem komputeryzacji we wszelkich dziedzinach życia gospodarczego, naukowego, kulturalnego. W przypadku przedsiębiorstw przemysłowych kompleksowe zastosowanie komputerów, począwszy od obliczeń konstrukcyjnych, sterowania procesami technologicznymi, planowaniem produkcji aż do rozliczeń, pomocy w ewolucji, w rezultacie prowadzi do lepszego wykorzystania zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Największe korzyści zostaną osiągnięte z komputeryzacji, kiedy kadra kierownicza nauczy się stosować komputery do lepszego, bardziej dokładnego i „na czas” informowania jej o stanie operacji i możliwych trendach dalszego postępowania.

Zakres informacji, treść informacji i kierunki jej przepływów są powiązane i dostosowane do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wyższemu poziomowi zarządzania dostarczane są informacje syntetyczne o szerokim zakresie tematycznym, zaś niższe szczeble zarządzania otrzymują szczegółowe, często powiązane ze sobą tematycznie.

Rozdział I

Systemy informatyczne w przedsiębiorstwie a restrukturyzacja.

1. Możliwości i obszary zastosowań technologii informatycznych.

Wspomaganie procesu biznesowego przez technologie informatyczną występuje w następujących obszarach: zwiększenie szybkości procesów, gromadzenie informacji i tworzenie tzw. baz danych, komunikacja informacyjna, sterowanie funkcjonowaniem procesu i poprawę jakości, monitorowanie, wspomaganie podejmowania decyzji, wytwarzanie przemysłowe i dostarczanie usług, wspomaganie procesów pracy, wspieranie działalności biznesowej, przesyłanie informacji na odległość przez zintegrowane systemy telekomunikacyjne.

Chodzi tu głównie o wykorzystaniu technologii informatycznej do zwiększenia szybkości wykonania lub do zmniejszenia strat czasu na drodze krytycznej. Technologia ta pozwala przekazywać dane i informacje między punktami procesu w sposób wirtualnie stały i w różnorodnych formach. Dobrze jest już znane w przemyśle sterowanie procesami przy użyciu technologii informatycznej, np. sterowanie jakością CAQM, a także wspomaganie zarządzania CAM. Za pomocą monitorowania można porównać to, co zostało zrobione ze zbiorem standardów w trakcie realizacji procesów i po jego zakończeniu. Dane potrzebne do podejmowania decyzji mogą być zbierane i wykorzystywane w punktach decyzyjnych procesu. W pewnych przypadkach można też podejmować decyzje automatyczne. Dane mogą być prezentowane w wygodnych formach np. rozmaite wykresy, tabele, zestawienia porównawcze.

Dzisiaj można już stwierdzić, że działalność biznesowa nie może istnieć bez technologii informatycznej. Twierdzi się, że biznes rozwija się tylko wtedy, kiedy pozwalają na to przemiany technologiczne.

1.2. Zakres zastosowania technologii informatycznych w projektach radykalnej restrukturyzacji.

Projektant i użytkownik - menedżer projektu restrukturyzacji muszą posiadać pewną wiedzę i umiejętności w zakresie zarządzania w dobie komputeryzacji.

Na wiedzę tę składają się cztery główne dziedziny:

1. możliwości określonych systemów informatycznych,

2. ograniczenia technologii i dostępności sprzętu na rynku,

3. koszty, a w szczególności koszty zakupu, zainstalowania, szkolenia, użytkowania i utrzymania,

4. metody, np. budowy i zarządzania bazą danych, rachunkowości wspomaganej komputerowo, administrowania lokalną siecią itp.

Trzeba tu jednak dodać, że zarówno menedżer projektu jak i wspomagający członek naczelnego kierownictwa nie musi znać szczegółów metod związanych z technologiami, które mają być stosowane. Szczegóły muszą znać eksperci będący członkami każdego zespołu opracowującego projekt określonego procesu lub zespołu procesów zmierzający do ich integracji organizacyjnej, od dostawy surowców począwszy, a na serwisie użytkownika wyrobu skończywszy. Taki zespół procesów nazywany jest megaprocesem.

Podstawy wiedzy o zarządzaniu wspomaganym komputerem oraz o radykalnej restrukturyzacji procesów biznesowych metodą reengineeringu współistnieje za sobą - stanowią punkt wyjścia do efektywnego zastosowania technologii informatycznej. Oczywiście efektywne funkcjonowanie łączy się nierozerwalnie z poprawnością techniczną, zastosowania określonego sprzętu.

Działania ustalające stan wyjściowy nazywane pozycjonowaniem pozwalają obok innych spraw również na określenie obszaru i zakresu informatyzacji. W literaturze przedmiotu zaleca się, aby już na wstępnym etapie zatrudnić eksperta przy projektowaniu każdego procesu, a także przy tworzeniu generalnej koncepcji radykalnej restrukturyzacji. Zwraca się przy tym uwagę, aby posiadał on nie tylko wiedzę, ale i doświadczenie w realizacji podobnych projektów, oraz aby był obiektywny, to znaczy nie był związany z żadną firmą dostarczająca sprzęt komputerowy i oprogramowanie.

1.3. Podstawowe reguły stosowania technologii informatycznych.

Zagadnieniem najważniejszym jest uświadomienie sobie siły i możliwości współczesnej technologii informatycznej. Przy tej okazji konieczna jest zmiana sposobu myślenia i rozwiązywania problemów. Większość członków gremiów zarządzających i menedżerów rozmaitych szczebli stosuje myślenie dedukcyjne polegające na definiowaniu problemu, poszukiwaniu rozwiązań warsztatowych, ocenie wariantów i podejmowaniu decyzji realizacyjnych. Restrukturyzacja wymaga myślenia indukcyjnego i rozwiązywania problemów zgodnie ze strategią prognostyczną. Myślenie indukcyjne polega na zdolności znajdowania najlepszych niemalże idealnych rozwiązań, a potem dopiero poszukiwaniu problemów i uwarunkowań wdrożenia tego rozwiązania.

Oczywiście stosuje się jeszcze niekiedy podejście funkcjonalne wynikające z charakteru problemu i zakresu rozwiązywania funkcji.

M. Hammer i J. Champy sformułowali osiem przykładowych zasad zmiany dotychczasowych reguł organizacji pracy dzięki nowym możliwościom systemów informatycznych. Zasad tych może być znacznie więcej. Przystępując do radykalnej restrukturyzacji procesów, należy opracować na wstępie teki właśnie zestaw reguł, właściwy dla specyfiki przedsiębiorstwa ( firmy, instytucji ).

1. Niektóre aspekty zarządzania informatyzacją w restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Naszą uwagę na wstępie kierujemy na potrzebę zrozumienia informacji jako istotnego czynnika procesów biznesu w ogólności, a w węższym ujęciu procesów produkcyjnych. Zrozumienie roli informacji ma bowiem istotny wpływ na decyzje związane z komputeryzacją, a szczególnie na określenie obszarów i zakresów zastosowań technologii informatycznych. Przemiany restrukturyzacyjne procesów w działalności biznesowej w celu uzyskania możliwości efektywnego wprowadzania systemów informatycznych są prawdopodobnie jednymi z najtrudniejszych i najbardziej złożonych przedsięwzięć, z jakimi spotyka się menedżer.

Dla wielu ludzi ze ścisłego kierownictwa, a także dla pracowników wykonawczych przemiany te pozostają enigmatycznym obszarem tak długo, dopóki nie nastąpi wdrożenie i nowy proces nie zacznie funkcjonować. Dlatego też zazwyczaj całej tej działalności towarzyszy brak wyraźnego zainteresowania, a nawet lekki opór. Odnosi się bowiem wrażenie, że komputeryzacja jest niejako narzucona biznesowi przez rozwój technologii i wymagania otoczenia. Te nowe technologie wymagają, aby zarówno i świat biznesu jak i świat techników oraz informatyków dokonały zjednoczenia w jeden sprawnie działający organizm.

W informatyzacji procesów podstawowych, pomocniczych i zarządzania aktywny udział muszą wziąć profesjonalni biznesmeni. Jest to bowiem zagadnienie zbyt trudne i odpowiedzialne, aby można było powierzyć je wyłącznie specjalistom od informatyki. Jest kilka kluczowych obszarów, które w procesie informatyzacji powinny być kierowane głównie przez biznesmenów niż technologów informatyków. Należą do nich: współpraca z otoczeniem restrukturyzowanego systemu, pracownicy sfery biznesu, organizacje wewnętrzna i komunikacja informacyjna, życzliwe nastawienie do braku pełnych umiejętności personelu, struktura przetwarzania informacji, środowisko pracy, rekrutacja personelu, formułowanie zadań i współpraca ze specjalistami informatykami oraz praktyka zarządzania.

Rozdział II

Charakterystyka przebiegu procesów restrukturyzacji w oparciu o systemy informatyczne.

2.1. Identyfikacja procesów do innowacji.

Pierwsza faza restrukturyzacji procesów gospodarczych polega na wyodrębnieniu w organizacji gospodarczej tych procesów, w których należy dokonać radykalnego przeprojektowania, stosownie do szans stwarzanych przez innowacje. W zarysie owa identyfikacja procesów przebiega następująco:

• specyfikacja głównych procesów firmy,

• określenie granic procesów,

• ocena strategicznego znaczenia każdego procesu,

• określenie zasad i sekwencji przebiegu każdego procesu.

W firmie średniej wielkości liczba procesów waha się od 10 do 20. Trudność dekompozycji procesów wynika z faktu, że są one praktycznie nieskończenie podzielne. Na przykład, procesy związane z zamawianiem mogą być traktowane jako jeden proces lub jako wiele procesów.

Hammer i Champy wyróżniają 3 główne procesy w przedsiębiorstwie przemysłowym:

• tworzenie nowych produktów,

• dostarczanie nowych produktów do klientów,

• zarządzanie współpracą z klientem.

Istnieje tendencja do zmniejszania liczby procesów. W przypadku stopniowego udoskonalania bardziej korzystne jest definiowanie hierarchii wielu procesów. Jednakże jeśli celem jest radykalna zmiana, proces powinien być zdefiniowany tak szeroko, jak to możliwe. Im mniej jest procesów, im szerszy jest ich kontekst, tym większa jest możliwość dokonania radykalnych innowacji dzięki integracji procesów, ale zarazem większe są problemy rozumienia, pomiaru i zmian procesów. Przydatnymi praktycznymi technikami dekompozycji procesów na składniki (podprocesy), działania i zadania są metody diagramów przepływów danych oraz diagramów struktur.

2.2. Identyfikacja stymulatorów zmian.

Wyróżnia się trzy podstawowe stymulatory zmian:

• organizacyjno - kadrowy,

• informacyjny,

• informatyczny.

Wykorzystanie pierwszego stymulatorów ma miejsce w pracy zespołowej w trakcie różnorodnych warsztatów. Stymulator informacyjny dotyczy zaś tego zakresu informacji użytkowanej przez menedżerów, która nie jest generowana automatycznie z systemów informatycznych. Według dostępnych szacunków 85% informacji związanej z realizacją procesów w organizacjach nie jest przetwarzane przez technologię informatyczną. Jest to tzw. wiedza nieustrukturyzowana. Wydaje się, że odsetek ten będzie malał w związku z dużym znaczeniem zasobów i Internetu. Wciąż ma miejsce taka sytuacja, iż wiele informacji wynikowych generowanych przez systemy informatyczne nie jest użytkowanych przez menedżerów, bowiem są one dostarczane zbyt późno. Bardziej użyteczne jest bezpośrednie sprzężenie zwrotne (systemy interaktywne), nawet jeśli informacje wejściowe są tylko oszacowane.

Z punktu widzenia wpływu informatyki na restrukturyzację procesów gospodarczych, głównymi stymulatorami są: nowoczesna technologia i systemy informatyczne. Pozwalają one organizacjom gospodarczym i administracyjnym na funkcjonowanie w radykalnie nowych warunkach. Restrukturyzacja procesów gospodarczych nie oznacza automatyzacji istniejących procesów, ale poszukiwanie i opracowywanie nowych procesów i modeli.

Przykładami innowacji - stymulatorów są m.in. rozproszone bazy danych, systemy ekspertowe, sieci telekomunikacyjne, komputery przenośne, interaktywne wideo.

2.3. Tworzenie wizji procesów.

Innowacyjne możliwości technologii informatycznej należy rozpatrywać w kategoriach uogólnionych technologicznych i systemowych zastosowań, adekwatnych do pewnych procesów i problemów występujących w organizacjach gospodarczych. Zadaniem projektanta lub zespołu projektującego nowy proces jest uwzględnienie wszystkich innowacji technologicznych i systemowych, sprzyjających jego przekonstruowaniu, a następnie ocena i dobór optymalnych rozwiązań. Składnikami wizji zmienionego procesu są jego cele i atrybuty. Cele te muszą być określone jako zadania służące dokonaniu zmian. Pełne ich sformułowanie obejmuje również wskazanie typu zmiany lub udoskonalenia oraz wyznaczenie zakresu i harmonogramu zmian. Cele procesu należy określić ilościowo - zgodnie ze strategią rozwoju firmy. Natomiast atrybuty procesu są zwykle opisowymi nieliczbowymi cechami pomocniczymi w stosunku do celów procesu. Tworzą wizję funkcjonowania procesu w przyszłości. Na przykład, do procesu zarządzania zamówieniami można wprowadzić żądanie płatności kartami kredytowymi. Atrybuty procesu mogą być uważane za reguły funkcjonowania procesu.

1. Charakterystyka i rozumienie istniejących procesów.

Po opracowaniu wizji procesów należy je szczegółowo scharakteryzować, czyli dokonać opisu zachodzących w nich przepływów albo przystąpić bezpośrednio do projektowania nowych procesów. Istnieje rozbieżność zdań, co do konieczności opisu istniejących procesów. Przyjmuje się jednak, że warto podjąć ten wysiłek w związku z tym, iż zrozumienie istniejących procesów ułatwia komunikację między członkami zespołu, szczególnie wtedy, gdy procesy są względnie nieustrukturyzowane. Ponadto, w bardzo złożonych organizacjach nie ma możliwości przejścia do nowego procesu bez zrozumienia istniejącego. Wykonać należy zatem następujące czynności:

• opis bieżących przepływów w procesie,

• ocenę procesu w warunkach nowych celów i atrybutów,

• identyfikację problemów i wad procesu,

• ocenę aktualnej technologii informatycznej i organizacji procesu.

Na tym etapie przydatne są różnorodne metody opisu przebiegu pracy i przepływu dokumentów. Czynność ta w coraz większym stopniu wspomagana jest komputerowo za pomocą odpowiednich pakietów. Rozwój technologii elektronicznej wymiany danych (EDI) oraz Intranetu umożliwiają elektroniczny przepływ dokumentów.

4. Projektowanie i prototypowanie nowych procesów.

Również w przypadku ostatniej z faz, tj. projektowania i prototypowania nowych procesów, można wykorzystać przedstawione wyżej metody pracy i przepływu dokumentów. Jest to proces iteracyjny, w którym ustala się dopasowanie pomiędzy nową strukturą procesu, technologią informatyczną i organizacją. Zadaniem ostatniej fazy jest wdrożenie radykalnie przeprojektowanego procesu.

Rozdział III

Efekty wprowadzenia systemów informatycznych w procesy restrukturyzacji.

Komputery wspomagają działanie prawie w każdym miejscu pracy. Często nie zdajemy sobie sprawy, jak wielki jest ich wpływ. Trudno już dziś znaleźć jakiś fragment życia codziennego nie pozostający pod wpływem komputera.

Badania przeprowadzone nad istotą komputeryzacji wykazały, że powodują one efekty globalne, jak: zwiększenie szybkości obiegu informacji, podejmowanie decyzji w warunkach posiadania pełniejszej informacji, analiza problemu o większej złożoności, obiektywizacja decyzji, szybkie wyszukiwanie informacji w różnych przekrojach. W konsekwencji komputeryzacja spowodowała między innymi powstanie społeczeństwa poinformowanego.

Efekty globalne możemy rozpatrywać uwzględniając rozmaite kryteria. Jeżeli za podstawę przyjmiemy rodzaje efektów, to możemy je podzielić na: techniczne, ekonomiczne, organizacyjne, socjo - psychologiczne.

Efekty techniczne to w zasadzie zwiększenie szybkości przetwarzania różnych informacji, jak też zwiększenie ich dokładności, szczegółowości oraz poufności. Do tych efektów możemy również zaliczyć dostosowanie formy wydruków do indywidualnych wymagań użytkowników.

Efekty ekonomiczne to wspomaganie działań pozwalających na poprawę wyników działalności ekonomicznej, miedzy innymi przez umożliwienie bieżącego nadzoru nad działalnością organizacji, jak też wszechstronnej analizy rynku, w tym analizy konkurencji. Systemy komputerowe pozwalają tez na stosowanie monitoringu, dla podejmowania decyzji optymalizujących i symulacyjnych, a także posługiwanie się w tym celu systemami ekspertowymi.

Efekty organizacyjne to usprawnienie struktury organizacyjnej, ułatwienie decentralizacji organizacji lub usprawnienie systemu scentralizowanego. Do tej grupy efektów można zaliczyć też usprawnienie obiegu dokumentacji oraz eliminację niepotrzebnych operacji organizacyjnych.

Efekty socjo - psychologiczne to lepsze poznanie potrzeb społecznych pracowników, poznanie ich odczuć. W konsekwencji prowadzi to do integracji pracowników organizacji. Również ocena pracy pracowników może być obiektywna dzięki eliminacji subiektywnych ocen kierownictwa. Nikt nie jest bezstronnym, ale i bezwzględnym oceniającym, jak komputer.

Uwagi końcowe

Podsumowując można stwierdzić, że w każdym projekcie zastosowania systemów informatycznych w restrukturyzacji trzeba gruntownie przemyśleć i zaproponować nowe rozwiązania również takich zagadnień jak:

• zmiana kultury wewnątrzorganizacyjnej,

• zmiana metod zarządzania, kierowania ludźmi i podejmowania decyzji na wszystkich poziomach zarządzania,

• zmiana sposobów rekrutacji personelu i wstępnego szkolenia do nowych zadań wraz z modernizacją systemów modernizacyjnych.

Wprowadzając systemy informatyczne do procesów restrukturyzacji przedsiębiorstwa trzeba pamiętać o tym, że w naturze ludzkiej leży obawa przed zmianami i wprowadzenia techniki informatycznej spotyka się z oporem, natomiast menedżerowie począwszy od najwyższych stanowisk nie mogą zapominać o radykalnej zmianie własnych metod pracy i technik zarządzania, bez tego wprowadzenie informatyzacji w restrukturyzacje będzie skazany na niepowodzenie.

I aby osiągnąć sukces w informatyzacji procesów restrukturyzacji konieczne jest również przeprojektowanie procesów zarządzania.

Współczesna informatyka oferuje bardzo wiele rozwiązań, które mogą posłużyć do wykorzystania systemów informatycznych w procesach restrukturyzacji przedsiębiorstw. Do najbardziej przyszłościowych należy zaliczyć: zarządzanie przebiegiem i przepływem dokumentów, komputerowo wspomagana praca zespołowa, gospodarcze zastosowania Internetu i Intranetu, hurtownie danych, systemy pozyskiwania danych, graficzne systemy wspomagania decyzji, systemy ekspertowe, grafika komputerowa, języki czwartej generacji, technologie rozpoznawania mowy, systemy satelitarne, multimedia, uniwersalne systemy baz danych oraz systemy obiektowe.

Bibliografia

1. Zdzisław Cygan, Metody doskonalenia działalności organizacyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, wyd. Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Informatyczna, Warszawa 1999

2. Józef Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie. Teoria i praktyka zarządzania. Drogi do sukcesu firmy, wyd. Placet, Warszawa 1996

3. Stanisław Wrycza, Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarządzania, wyd. PWN, Warszawa 1999

4. Ryszard Budziński, Informatyka i zarządzanie strategiczne, Szczecin 1999

5. Jerzy Kisielnicki, Henryk Sroka, Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania, wyd. Placet, Warszawa 1999

6. Ireneusz Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering, teoria i praktyka, wyd. Placet, Warszawa 1998

Zdzisław Cygan, Metody doskonalenia działalności organizacyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, wyd. Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Informatyczna, Warszawa 1999, s. 265

Ireneusz Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering, teoria i praktyka, wyd. Placet, Warszawa 1998, s. 92

Ryszard Budziński, Informatyka i zarządzanie strategiczne, Szczecin 1999, s.250

Ireneusz Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering, teoria i praktyka, wyd. Placet, Warszawa 1998, s. 93

Ryszard Budziński, Informatyka i zarządzanie strategiczne, Szczecin 1999, s.250

Stanisław Wrycza, Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarządzania, wyd. PWN, Warszawa 1999, s. 56

Józef Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie. Teoria i praktyka zarządzania. Drogi do sukcesu firmy, wyd. Placet, Warszawa 1996, s. 134

Jerzy Kisielnicki, Henryk Sroka, Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania, wyd. Placet, Warszawa 1999, s. 289

Ireneusz Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering, teoria i praktyka, wyd. Placet, Warszawa 1998, s. 100

Stanisław Wrycza, Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarządzania, wyd. PWN, Warszawa 1999, s. 61

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

---